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ANEXO IIIUna discusión sobre la
Transferencia de Tecnología
– en doce pasos – y la Estructura Necesaria
para Realizarla
El Problema que enfrenta al Centro: Una “Cultura de Jerarquía” Inhibe la Creatividad.
La Solución: una Organización Horizontal para Movilizar Capital Intelectual Latente.
El Dilema: la Integración de Disciplinas Diferentes y Antagónicas.
La Propuesta de Valor: Equilibrar las Reglas Duras con una Orientación al Logro de Metas.
Una Solución Propuesta• Una organización horizontal –
en verdad, esférica – fomenta innovación abierta al permitir que las ideas de cualquier fuente o nivel.
• Innovación abierta recompensa invenciones comercializables más de investigaciones incrementales
Innovación Abierta
aliado corporativo
otra dirección del Centro
científico del Centro posgrado
¿Dónde Está el Núcleo Enfocado?
El Dilema frente aI Centro• Una falta de controles,
normas para elegir las mejoras inversiones y seguimiento sin algunas autoridades degenera la creatividad en el caos.
• Ese caos va a destruir la rentabilidad del Centro con costos imprevistos y proyectos fallidos
Jackson Pollock (1912-1956)
Un exceso de creatividad puede destruir a los Creadores
Vincent van Gogh (1853-1890)
Una propuesta para el Centro• Las decisiones descentralizadas
entre direcciones científicas y científicos individuales generan muchos conceptos e ideas posiblemente valiosos.
• Un núcleo de administración proporciona una disciplina para discernir esa tecnología que se pueda transferir al mercado.
• Este núcleo contiene los sistemas de finanzas, riesgos y seguimientos – o, la rendición centralizada de cuentas.
Innovación Abierta con un Núcleo de Administración
La Transferencia de Tecnología…• es compleja como un concepto total pero se
construye de la integración de ideas sencillas.• depende principalmente de las disciplinas de la
ingeniería, la colaboración y el márketing.• requiere la movilización de capital intelectual
todavía dentro de los laboratorios del Centro por colaboración entre disciplinas científicas.
• no debe exigir la eliminación de puestos.• Tengo que inspirar un cambio de cultura.• puede hacer de todos un ganador.• se basa en el avance intrínseco de carrera.
La Transferencia de Tecnología Exige Doce Pasos:1. identificar el capital intelectual del Centro;2. cambiar la cultura interna por medio de incentivos
para la colaboración entre científicos y ingenieros;3. establecer la presencia de un mercado explotable;4. prepararse para inversiones hasta el medio plazo;5. crear una red para la infraestructura de vinculación;6. realizar la debida diligencia de una idea propuesta;7. investigar el mercado y las necesidades asociadas;8. realizar la inteligencia competitiva;9. identificar los riesgos dinámicos;10. administrar esos y nuevos riesgos;11. gestionar y vigilar los proyectos; y,12. transferir la tecnología (idealmente) disruptiva.
Los Doce Pasos de la Transferencia de Tecnología
5. Vinculación
Capital Intelectual del Centro:
1. Identificación2. Preparación (P.I.)
y Movilización
3. Demanda para Innovación
Disruptiva
Mercadeo e Inteligencia7,8
11. Gestión de Proyectos
9. Administración 10. Riesgos
6. Control Interno
4. Puente sobre el Valle de la Muerte Tecnológica
12. Llevar al Mercado
La construcción del Puente de Transferencia de Tecnología (“Puente-T.T.”) Primer Paso: Capital Intelectual del Centro
• ¡El Centro ha tenido éxito! • Desde hace varias décadas, el Centro
ha desarrollado capital intelectual con su investigación básica.
• El Centro tiene un nombre de mercado gracias a sus servicios.
• Es el tiempo para convertir este capital a los productos útiles por medio de la innovación abierta y colaboración entre las direcciones operativas.
La construcción del Puente-T.T.Segundo Paso: Movilización de Capital Intelectual por un Cambio de Cultura del Centro
• ¡Todo el mundo puede ganar! • El avance extrínseco es limitado
en una jerarquía y el miedo al fracaso frustra la innovación.
• La innovación abierta con regalos impulsa avances intrínsecos limitados sólo por la creatividad.
• Este avance es infinito con los incentivos de la Ley de Ciencia y Tecnología (2009).
Protección
Inversión
Invención
Prueba de Concepto
$$
La construcción del Puente-T.T.Tercer Paso: la Innovación Disruptiva
• ¡Puede existir latentemente en el inventario de propiedad industrial del Centro!
• Hasta siete años de inversiones y el trabajo duro se requieren.
• Alianzas corporativas y el apoyo de los interesados debe durar a través del largo plazo.
• Las recompensas del avance intrínseco beneficiarán a todos por la colaboración abierta.
$el mercado dejado atrás:“¡Espérame!”
la nueva invención
La Construcción del Puente-T.T.Cuarto Paso:Valle de la Muerte Tecnológica• Se requiere una fe duradera con
financiamiento sostenido.• Debe ser capaz de soportar las
pérdidas de explotación y de muchos rechazos.
• Menos del 2% de las ideas son perseguidas y patentadas.
• Menos del 1% de las invenciones sobreviven por tres años.
• ¡PERO, el Centro tiene subsidios de CONACYT!
$
La noche oscura del alma
La construcción del Puente-T.T.Quinto Paso: Vinculación
• ¡El Centro tiene los actores más importantes con los científicos e ingenieros!
• Debe identificar otros actores importantes fuera del Centro – padrinos, socios privados, abogados de patentes, etc.
• Se requiere una razón-de-ser convincente para atraer apoyo.
• Las relaciones pueden indicar si hay un mercado para el Centro.
$
La construcción del Puente-T.T.Sexto Paso: Control Interno y Financiero
• ¡Los controles están establecidos!• La rendición financiera puede
ayudar para discernir qué idea de cada 14 debe ser desarrollada.
• El sistema de control puede preveer, pronosticar y prevenir gastos excesivos.
• ¡Ten cuidado! Los controles son disciplinas y no dictadores.
• Pueden ayudar a tomar las decisiones pero no a hacerlas.
$
La construcción del Puente-T.T.Séptimo Paso: Márketing
• ¡Los servicios proveen un buen comienzo para pronosticar el mercado posible para alguna idea!
• Debe discutir la idea con el creador y expertos recomendados por él, así como con las otras direcciones.
• Se requieren entrevistas con los miembros de D+I+i, así como con aquellas personas en el Departamento de Marketing.
• Es necesario hacer una encuesta en el país para los licenciatarios.
$
La construcción del Puente-T.T.Octavo Paso: Inteligencia Competitiva
• ¡Los negocios aliados crean una base de inteligencia!
• Primero es necesario averiguar la inteligencia, la propiedad industrial y la capacidad actual.
• Se requiere identificar las necesidades de clientes posibles y futura competencia.
• El Centro confirma y asegura la nueva propiedad intelectual.
$
La construcción del Puente-T.T.Noveno Paso: Identificación de Riesgos
• ¡El Centro tiene un sistema para evaluar la probabilidad y gravedad de varios riesgos!
• Debe ampliar riesgos posibles para incluir responsabilidad por los productos defectuosos, etc.
• Sólo el 1% de las nuevas empresas obtienen beneficios a través del tiempo.
• El Centro decide aceptar, mitigar o transferir el riesgo.
$
La construcción del Puente-T.T.Decimo Paso: Administración de Riesgos
• La actual gestión de riesgos del Centro no es capaz de detectar riesgos latentes y sus apariciones en el tiempo.
• Un sistema dinámico y robusto capta datos que prueben un crecimiento de riesgos identifi-cados y la emergencia de otros.
• Las normas deben permitir los cambios decisivos para proteger al Centro de las pérdidas inesperadas.
$
La construcción del Puente-T.T.Undécimo Paso: Gestión de Proyectos
• ¡Varios profesionales del Centro tienen certificación del PMP!
• Una ‘Declaración de Objetivos’ dentro de licitaciones muchas fomentar la innovación abierta.
• Técnicas de evaluación (“Gestión del Valor Ganado”) pueden determinar cuándo se debería cancelar un proyecto.
• La tecnología informática sigue siendo importante para generar datos rápido.
$
La construcción del Puente-T.T.Duodécimo Paso: Transferencia de Tecnología
• ¡El Centro tiene profesionales para la transferencia de conocimientos y vinculación (mediante la U.V.T.C.)!
• La U.V.T.C. maneja el coche, o el capital intelectual del Centro movilizado, a través del puente sobre el Valle de la Muerte.
• Aliados corporativos y otros actores importantes dentro del Centro construyen el coche.
• Las funciones de marketing y proyectos proveen la gasolina.
$
Diapositivas de Apoyo y de
Referencia
VALIOSO y ÚNICO ¡Prepararse para
dinero, más dinero y aún más dinero!
ÚNICO o ESCASO
VALOR para el cliente
VALIOSO pero NO ÚNICO
Preprararse para competir sobre los
precios
POCO VALIOSO yÚNICO
¡Wuppps! Buen idea sin clientes…Vamos al
siguiente….
POCO VALIOSONO ÚNICO
¡Oy! ¿Qué pasa?
BÁSICOS - ¿Cuál será su mercado principal?
Prepared by Salvador Viñals Uyà, based on Guy Kawasaki
Valor al cliente = más Ingresos, menos Egresos o los dos
Prepared by Salvador Viñals Uyà, based on Guy Kawasaki
De Aquí hasta Allí:Una transformación tranquila del Centro
De hasta sin
“La estrategia no se involucra con un presupuesto, la planificación anual o la resolución de un problema especifico. Es una historia convincente de descubrir las posibilidades no realizadas de la entidad…”Tony Golsby-Smith, Jefe Ejecutivo del 2nd Road
Un esquema alternativo del cuadro de riesgos entre aquellos operativos frente a estratégicos así como aquellos conocidos frente a desconocidos
Es Necesario Filtrar la Información para los Responsables que Toman las
Ultimas Decisiones de Si o No Llevar a cabo una Nueva Tecnología o
Inversión.
baja frecuencia alta frecuencia
cuentas incobrablesen sus sueños, sería aburrido
altaseveridad
bajaseveridad
alta frecuenciabaja frecuencia
Adiós, amigoevento cisne negro Cuadro
tradicional de la relación entre la probabilidad y la severidad de riesgos
ANEXO I:MODO DE GESTIÓN
DE FLUJO DE INFORMACIÓN
Grupo de Trabajo
Dirección General
Comité de Inversión
Innovación Abierta
Ideas Iniciales
30-50% de las ideas remitido a Dirección General en informes de cinco paginas
25-50% de propuestos
iniciales
Preparación de propuestos formales en la manera acostumbrada
1
2
3
4
LA PRIMERA ETAPA: Someter Ideas Nuevas al Grupo de Trabajo• Una reunión informal para discutir la idea con los
responsables de Vinculación y Márketing• Un resumen de una pagina para presentar el
concepto sin análisis técnico • 50-70% de las ideas rechazadas por los responsables
o sus subalternos reconocidos• Las ideas apoyadas sometidas más formalmente en
la segunda etapa
Rendimiento: Recomendación de Cinco Paginas
Vinculación
Finanzas Control de Riesgos
Mercadeo
Ingeniería o
CienciaGestión de Proyectos
Equipo de Propuesta:Ingeniero y
Dos Posgrados
Estructura de Grupo de Trabajo
LA SEGUNDA ETAPA: Selección y Preparación de las Propuestas Iniciales a la Dirección GeneralEl Grupo de Trabajo estará integrado por todos disciplinas pero en una estructura mezclada.
La propuesta, escrita por un posgrado como secretario de actas, tendrá 2-3 paginas sobre los conceptos.
Las opiniones de Finanzas, Control Interno, Proyectos, así como Ciencia o Ingeniería será 2-4 paginas en total.
Las últimas dos paginas serán una opinión opuesta de la propuesta escrita por otro posgrado y la conclusión.
LA TERCERA ETAPA: la Propuesta Inicial Presentada a la Dirección GeneralLa Dirección General consistirá en el Director del Centro, el Director de Ciencia, así como los otros invitados por el Director y, al menos, la Directora de Recursos Humanos.
Los responsables de Mercadotecnia y Vinculación – así como, el creador de la idea, dos posgrados, y (si es oportuno) un aliado corporativo – van a presentar el informe.
En el largo plazo, la Dirección General seleccionará menos del 50% de las propuestas para un examen completo bajo el método actual del Centro .
LA CUARTA ETAPA: la Propuesta Exhaustiva al Comité de Inversiones.
La propuesta seguirá el método corriente del Centro con cualquier cambio proscrito por la reestructura, la implementación de la armonización de contabilidad o las decisiones de la institución.
El Departamento de Recursos Humanos se involucraría en esta etapa para que asegurar cumplir con las reglas aplicables y para supervisar las contrataciones, las papeles formales, etc. como sea necesario.
ANEXO II:GUÍA PARA FORMULAR
LA PROPUESTA INICIAL PARA LA
DIRECCIÓN GENERAL
Esquema para elaborar la propuesta inicial:Parte Principal (dos o tres páginas)• Introducción o Resumen de la Idea• Mención de la Colaboración Abierta (si oportuna)• Descripción de la Ciencia o Tecnología• Necesidad de Abordar• Grado de la Perturbación• Sostenibilidad y Protecciones• Estructura de los Costos• El Ciclo de la Vida Proyectada
Compartir la Visión
Esquema del informe de propuesta inicial:Opiniones Técnicas (hasta una página de cada uno)
Del Departamento de Científicos o de Ingeniería:• concepto• factibilidad• originalidad• riesgos • pruebas• vida científica
Del Departamento de Control Interno:• perfil de riesgo• capacidad para
mitigar o controlar los riesgos• tendencia de los
riesgos para aumentar
Esquema del informe de propuesta inicial:Opiniones Auxiliares (hasta una página)Del Departamento Finanzas:• compromiso proyecto• pensamientos en:
1. periodo de recuperación
2. punto de equilibrio3. financiación4. coste de gestión de
riesgos
Del Departamento de Gestión de Proyectos:• Factibilidad para
medir resultados• capacidad para seguir
el progreso• presencia de
indicadores • previsión del costo
Esquema del informe de propuesta inicial:Opinión Contraria; o, el Caso Contra la Aprobación (hasta una página)• el peor escenario de los casos de riesgo• situación más probable de
perder la inversión• escepticismo del concepto de
producto y su durabilidad en el mercado• posibilidad de la demanda de ser eliminada por
productos sustitutos • cuestionamiento fuerte y abierto de los supuestos• impacto ambiental
Esquema del informe de propuesta inicial:Conclusión (hasta una página)
• Resumen• Recomendación• Razón de Ser a Pesar de las Negativas
NOTA: Entre Cinco y Ocho Páginas en total
ANEXO III:EJEMPLO DE UN
MÉTODO DE COMPENSACIÓN DE
IDEAS EXITOSAS
CENTRO
CONACYTGOBIERNO
NUEVA Empresa
Inversión de Capital Intelectual
Inversión Financiera
Aportaciones
97% de Fondos Públicos
2-4%
NUEVA Empresa:
CENTRO sólo
Dirección: Presidente = InventorConsejo de Vigilancia:
profesionales del Centro (equipo de
propuesta)
Uso de los Fondos de Inversión:
Sueldo del Inventor y Gastos de Desarrollo
Misión: Prueba de Concepto
CENTRO
NUEVA Empresa:
Con Socio Corporativo
Dirección: Presidente = InventorConsejo de Vigilancia:
profesionales del Centro adecuado al socio corporativo
Uso de los Fondos de Inversión:
Gastos compartidos con el socio corporativo
Misión: Desarrollo
de Producto
CENTRO
Incubadora / ‘spin-out’ MERCAD
O
CENTROsólo Licenciatario
Productos
Ventas
Regalías
60% de Regalías
Contrato para
aprovechar la P.I.
Contrato para
licenciar la P.I.
Empresa Establecida y
Exitosa
Licenciatario
MERCADO
CENTRO
Socio Corporativo
Productos
Ventas Netas
Regalías
Ingresos para Socios
Contrato de Licencia
La Ley de Ciencia y Tecnología Permite la Recompensa al Científico de las Regalías (5-10% de las Ventas por el Licenciatario):• Hasta 40% de las regalías al Inventor como
Presidente• Hasta 30% al gobierno (como los impuestos federales
y posibles reembolsos a CONACYT por los subsidios)• Hasta 20% a los actores importantes (es decir,
miembros del Centro elegido para el Consejo de Vigilancia) y otra compensación deferida
• Hasta 15% a U.V.T.C. reservado para establecer y defender derechos de la propiedad intelectuales
• Hasta 20% al Centro para sostener las operaciones.
La Ley de Ciencia y Tecnología Permite la Recompensas de las Regalías (5-10% de la Ventas por el Licenciatario) Científico:• Hasta 40% de las regalías al investigador o científico
de la invención con deducciones para reembolsar al Centro por los sueldos acumulados
• Hasta 50% al Centro para acumular recursos para la protección de la propiedad intelectual y para las operaciones
• Hasta 20% a los actores importantes (por ejemplo, miembros del Centro sobre el Consejo de Vigilancia) con otra compensación deferida
• Hasta 15% para fomentar innovación abierta (es decir, la U.V.T.C.)
ANEXO IV:IDEA DE UNA
ESTRATEGIA PARA CAMBIAR LA CULTURA DEL
CENTRO
Los elementos de una estrategia:El Estado Final: aprovechar una cultura que equilibre las mejoras practicas de innovación y prudencia
Estrategia para lograrlo: establecer políticas institucionales para unir los actores importantes
Tácticas para enfocar el Centro hacia la rentabilidad: aplicar los incentivos juiciosamente
Actividades dentro del organismo: Una intersección de redes enfocadas en, y alianzas “ad hoc” para, la comercialización de ideas y tecnologías específicas.
El Estado Final: aprovechar una cultura que se equilibre entre las mejores prácticas respectivas de innovación y prudencia
Actividades:equipos desde redes fluídos
Tácticos:incentivos para
perseguir oportunidades
Estrategia:políticas; alianzas; inventores e inversion- istas
Tácticas:
Estrategia para centrar el Centro en una Misión de Rentabilidad:
La nueva empresa va a operar bajo de una constitución de vidas limitadas.El Inventor como Presidente de la empresa será un contratista de seis meses y extensibles.El inventor debe invertir su sueldo en la nueva empresa.
NUEVA EMPRESA
Centrola inversión en dinero y en especie
préstamos por cobrar del Inventor
sueldo prestado
Inversión por esfuerzo
Estrategia para centrar el Centro en una Misión de Rentabilidad:El Inventor debe pagar sus sueldos acumulados al Centro de su 40% de las regalías como estén realizadas; es decir, su inversión fue los sueldosSi el Inventor, como Presidente, decide que el proyecto no puede tener éxito, el Director General del Centro puede renunciar a la devolución del sueldo.
Nueva Empresa
CENTRO
Regalías
60% de las Regalías
menos los costos
Sueldos Acumulados
40% de Regalías menos sueldos
Tácticas para impulsar al Centro como una incubadora para emprendedores e innovación:
Los Inventores así como los Presidentes serán también asesores de los dos posgrados elegidos por el Centro
Los dos posgrados funcionarán como asistentes técnicos para el Presidente de la nueva empresa así como los investigadores asignados por Centro.
CENTRO
NUEVA EMPRESA:• Presidente como asesor de
disertaciones para un doctorado
Consejo de Vigilancia
Dos Posgrados como investigadores:• candidato para Ph.D.
sobre la ciencia• candidato sobre la
comercialización
Tácticas para impulsar al Centro como una incubadora para emprendedores e innovación:Un posgrado compilará las notas del laboratorio mientras que el otro escribirá la solicitud de patente:• Las notas del laboratorio, escritas
como una tesis, pueden ser sometidas como una disertación sobre la ciencia básica. • La solicitación puede ser escrita
como una disertación durante servicio en I.M.P.I. (como un “Ph.D.-Calificado”) por dos años después de la aplicación de la ciencia.
CENTRO
NUEVA EMPRESA:• Presidente como
asesor de Ph.D. tesis
Dos Posgrados como investigadores:• candidato para Ph.D.
sobre la ciencia• candidato sobre la
comercialización
Tácticas para establecer el Centro como un centro enfocado sobre la innovación con la disciplina:
El equipo interno del Centro asignado para servir sobre el Consejo de Vigilancia consistirá de profesionales de algunos departamentos:• Financiero y Contabilidad;• Gestión de Proyectos;• Mercadeo y Inteligencia; y,• Recursos Humanos.
CENTRO
NUEVA EMPRESA:Presidente con su equipo también
Consejo de Vigilancia:para avisar; puede recomendar
que se cancele el proyecto
Tácticas para establecer el Centro como un centro enfocado sobre la innovación con la disciplina:Los empleados del Centro sobre el Consejo de Vigilancia en la nueva empresa recibirán colectivamente: • sueldos anuales tan altos como
aquello del Presidente;• 10% de las regalías netas; y, por
la decisión detallada de la Dirección General del Centro,
• hasta 20% de los ingresos de una oferta publica inicial.
$
Actividades dentro del Centro para fomentar la innovación abierta típica de una organización horizontal:Los profesionistas y posgrados del Centro que están involucrados en la nueva empresa se permitirán formar redes con científicos e ingenieras de varios laboratorios dentro del Centro como sean necesarias.
Actividades dentro del Centro para fomentar la innovación típica de una organización horizontal:Los profesionales reclutados por el Consejo de Vigilancia o por el Presidente de la nueva empresa serán elegibles por compensaciones del porcentaje ganado de las regalías asignado a la promoción de la innovación abierta.
$
$$
$
Actividades dentro del Centro para fomentar una organización horizontal:Durante dos semanas cada año, uno o dos gerentes del departamento administrativo trabajarán en una dirección de ingeniería o en un laboratorio científico como internos.
Los gerentes asignados se esperan que aprender las preocupaciones de los funcionarios operativos y las habilidades necesarias para que el Centro tenga éxito.
Actividades dentro del Centro para fomentar una organización horizontal:
Durante las ausencias de un gerente por un otra parte deI Centro, un subalterno sobresaliente servirá como el jefe para ganar experiencia en administración y liderazgo para la sucesión en el largo plazo.
Por dos semanas por año, un alto científico o ingeniero de cada dirección trabajará en el Departamento Administrativo y en la Dirección General como interno.
Resumen de la Cultura Transformada
Tácticas:
Actividades
Estrategia