Negociación avanzada y técnicas de negociación Ramiro Zapata

Negociación avanzada y técnicas de negociación

Ramiro Zapata

Ideas• "Las ideas son capitales que sólo ganan intereses entre las manos del talento".

Antoine Rivarol (1753-1810); Literato y político francés.

Prologo

• El conflicto es motor de cambio social y sus efectos son positivos siempre que sepamos gestionarlo adecuadamente para establecer relaciones cada vez mas cooperativas.

• De ahí que la negociación resulte imprescindible. Tanto el conflicto como la negociación constituyen un modo de relación rica y permanente de la vida cotidiana: personal, grupal y organizacional. Aprender a gestionarlos ha de formar parte de nuestra competencia para articular las tensiones y las relaciones de poder entre las partes.

Introducción• El conflicto de intereses entre las partes que

constituyen la organización es un aspecto inherente a la propia vida y dinámica organizacional, dándose en todos los niveles de la organización: en las relaciones interpersonales, en las relaciones entre grupos, en las discusiones presupuestarias, y en las luchas por la autonomía y el control.

• El absentismo, la insatisfacción, y la escasa calidad del producto o servicio prestado, responden en ocasiones a estas situaciones en las que se supedita la consecución de los objetivos organizacionales a las pugnas internas entre sus miembros. No se trata por tanto de oponerse al conflicto en si, sino de gestionarlo del mejor modo posible para todas las partes implicadas.

1. Contextualización de la gestión del conflicto y la negociación

• 1.1 El enfoque psicosocial

• 1.2 La contingencia de la funcionalidad del conflicto

• 1.3 La concepción proactiva de las personas implicadas en los conflictos y negociaciones

Estructura para el estudio de la gestión del conflicto y la negociación

1.1 El enfoque psicosocial

• Se ha limitado con frecuencia al análisis de los aspectos estrictamente legales o judiciales de las relaciones entre los trabajadores y la dirección.

• No pueden abstraerse a los motivos, las percepciones, los estereotipos, la presión del propio grupo, y otra serie de procesos que subyacen a la conducta de los negociadores

1.2 La contingencia de la funcionalidad del conflicto

• Desde el punto de vista conocido como perspectiva política.

• Considera a las personas y los grupos dentro de las organizaciones con sus propias estrategias para defender sus metas e intereses de grupo.

• Supone aceptar las diferencias en las preferencias y los intereses de las diversas unidades que constituyen la organización, y considerar el conflicto como algo natural con resultados tanto positivos como negativos para las partes implicadas.

1.3 La concepción proactiva de las personas implicadas en los conflictos y negociaciones

• La concepción de las personas que se hallan implicadas en estos conflictos intraorganizacionales.

• Se considera aquí a las personas como seres activos y orientados a la consecución de determinadas metas, y capaces de tomar decisiones conscientemente, de pensar sobre lo que están haciendo y de actuar de acuerdo a sus percepciones y su habilidad en el empleo de tácticas de negociación. Se han convertido en individuos y grupos con diferentes intereses y capaces de pensar, planificar, pactar, establecer objetivos estratégicos y, en definitiva, de negociar.

2. El campo de tensiones• 2.1 Análisis de las tensiones• 2..1.1 Las tensiones• 2.1.2 Los poderes• 2.1.3 La concertación• 2.1.4 El conflicto• 2.2 Análisis de poderes• 2.2.1 Características• 2.2.2 El poder es relacional• 2.2.3 El poder surge de la dependencia de los recursos, la libertad, potencial• 2.2.4 El empleo del poder, su correlación• 2.3 Fuentes del conflicto• 2.3.1 Conceptualización del conflicto • 2.3.2 La gestión del conflicto. Taller. Elaboración de Formularios• 2.3.3 Orígenes de las quejas• 2.3.4 El desencadenamiento del conflicto. Fases A, B, C.• 2.3.5 Empleo de las medidas de presión

2.1 Análisis de las tensiones

• La gestión del conflicto y la negociación requiere el conocimiento de los procesos sociales básicos que intervienen para fijar las actitudes de las partes hacia la cooperación o enfrentamiento.

Mecanismos sociales: Tensiones Relaciones de Poder

Las Tensiones, los poderes, la concertación y el conflicto (Fauvet, 1975)

- el desarrollo de tensiones positivas o negativas – va a depender del Tipo de Dependencia entre las partes de la relación social (Deutsch, 1973

Clima Tenso• Dos opciones:• 1.- Es probable emplear los medios de presión para doblegar la actitud de la otra

parte, abriendo de este modo el antagonismo entre ellos y suscitando consecuentemente el conflicto.

• 2,- Ante un clima social distendido, es probable que las partes opten por resolver conjunta y cooperativamente la situación estableciendo un puente hacia la sinergia y por tanto hacia la concertación. Por ello Fauvet propone que la concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas.

La Tensión Intima

• Análisis de tensión o distensión del clima

social: Tensión intima

La Tensión Intima • Parte del IMPULSO DE SUPERACION, o la inclinación que tienen las

personas de tender a un OBJETIVO FINAL.• Puede ser: Dinero, inmuebles, etc.• Conflictos de rol: Decida lo que decida, esta persona se encontrara

“tensa íntimamente”, dirigiéndose al objetivo final. (Rizzo, House y Lirtzman 1970)

• Estrés de rol (Kahn y Quinn, 1970), que se hallan en la base del conflicto intrapersonal.

• La tensión intima resulta de la distancia entre el impulso de superación personal que nos orienta a todos a la consecución de un objetivo final, y los impulsos derivados que surgen cuando al tratar de conseguir ese objetivo o esa meta nos encontramos en el camino con otros objetivos mas próximos, algunos articulados entre si y encaminados a la consecución del objetivo final, pero otros contrapuestos, mal ajustados entre si y que nos alejan del objetivo final, o al menos nos hacen ese camino mas tortuoso.

La Tensión Intima • El desajuste entre esos impulsos derivados nos obliga a enfrentarnos en

primer lugar con nosotros mismos para superar las contradicciones de nuestras actuaciones y animarnos hacia el objetivo final.

• De este modo, la tensión intima resultante “constituye el elemento primordial de la vida social, en el cual están el origen de los conflictos y el de la concertación”

• La tensión intima es una de las causas del CONFLICTO INTRAPERSONAL E INTRAGRUPAL, si bien estos autores consideran que los determinantes extra y supraindividuales del conflicto, son mas relevantes que los aspectos intrapersonales del mismo.

• Ejemplo: Los indignados, M15, limites territoriales, etc. Fancesa?

Motivación

• Teorías de motivación:• Douglas McGregor Teoría X, Teoría Y Human Side of the

Enterprise• Abraham Maslow, • Frederick Herzberg, • McClelland, • Teoría de Lawler y Porter, • Teoría de la Equidad, • Antecedentes y consecuencias de la iniciativa personal Frese,

Fray (2001) • Propuesta de Morelos

Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

Frederick Herzberg

Factores que afectan las actitudes en el trabajo, de acuerdo a 12 investigaciones

Motivación por McClelland

Lawler y Porter

Teoría de la Equidad

Propuesta de Morelos

La interdependencia

• Positiva entre las metas Cooperación

• Negativa Origen del Ganar – Perder (Vaan de Vliert, 1993)

Coexiste un campo de tensiones Importante el poder de las partes

• Tensiones antagónicas = clima social tenso=Fase conflictiva=Competencia

• Tensiones sinérgicas = Climas social distendido= Concertación= Cooperación

2.2 Análisis de poderes

• Caracterización del poder:• “Capacidad que tiene A para influir en la conducta

de B, de modo que B haga algo o de hacer algo que no lo haría de otro modo” (Dahl, 1957).

• El poder es la capacidad de influir sobre la otra parte. (Pruitt, 1981)

• El poder es RELACIONAL, surge de la dependencia de recursos, implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones y es considerado como un potencial.

Conceptualización del poder

El poder es RELACIONAL• Relación entre partes.• Las partes de una negociación puedan ir cambiando el equilibrio de

poder a lo largo del proceso, siendo precisamente el objetivo de toda estrategia negociadora.

• Que es lo determina quien es el ganador?, • el traspaso de poder de un jugador a otro!!!

El poder surge de la Dependencia de los recursos

Si el poder es relacional y surge de la relación entre las

partes, esta relación a su vez, se establece por una Dependencia mutua A = f(B) ; B = f(A)

• La dependencia de los recursos, es la base de la relación social.

• En la que se basa toda relación social, implica un intercambio.

• Donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles de la relación (Thibaut, Kelly; 1959)

Bases de la relación social

La negociación se origina a partir de dos circunstancias: 1.- Escasez de recursos2.- Una asignación desigual de los mismos.Por lo tanto, se crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada uno. (Otorgar o negar, facilitar o impedir los beneficios del otro.

Determinación del poder de una de las partes

Teoría de la dependencia del poder (Emerson, 1962; Blau, 1964)

A = f(B) ; B = f(A)

La cantidad de poder de cada una de las partes esta en función del grado de dependencia. (Munduate, 1992; Barón y Munduate, 1993)

El grado de dependenciaRelación entre cantidad de poder y características de los recursos

controlados

Se incrementa cuando mas importante, escaso e insustituible es el recurso controlado en la relación social (Mintzberg, 1983)

De hecho, alguien puede tener poder sobre nosotros, solo si controla algo que nosotros queremos – algo que es importante, escaso para nosotros – y cuanto mas importante, escaso sea, mayor será nuestra dependencia.

El poder implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones

• Para que A logre que B haga algo que de lo contrario no haría, es preciso que B tenga: Libertad de tomar decisiones. (Robbins, 1987)

El poder es un potencial• Es la referencia a una capacidad o un potencial (Weber, 1946; Wrong,

1968)• Es la capacidad de tener influencia.• Se distingue entre tener poder y ejercerlo.•

• El policía influye y ejerce poder. Social y legalmente aceptado.• El policía ejerce autoridad, el delincuente ejerce poder.

El empleo del poder• En la negociación se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad. • El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce poder, ya que la

concertación es difícil sin autoridad, es decir, con un principiante sin poder legal y socialmente reconocido por todos.

• Weber, 1947: sugiere, 3 vías para legitimar el poder.

• - La tradición

• - El Carisma

• - La legitimidad o autoridad legal

Distinción entre influencia, poder y autoridad

• El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado.

La conjunción del poder personal y el poder delegado como base de la concertación

• El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado.

La conjunción del poder personal y el poder delegado como base de la concertación

• Un negociador con autoridad legal puede ampliar su margen de influencia y lograr la concertación, si ejerce un fuerte poder personal derivado de sus características personales, tanto sobre sus representados- si actúa como representante de un grupo- como sobre sus contendientes, en el proceso de negociación.

• Si por el contrario la autoridad carismática es ejercida por alguien ajeno al sistema de autoridad formal de la organización, puede dar lugar a fuertes disfunciones y distorsiones en el proceso de negociación.

La correlación de poder en la negociación

• Las parte implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. (Kennedy, Benson, McMillan 1982), negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás.

• Cuando una persona, grupo o institución tiene un dominio total sobre la otra parte, puede prescindir de la negociación.

Determinación de riesgos por ambas partes

• Es este cociente, el que va a determinar la consecución o no de un acuerdo.

El poder de negociación es un poder subjetivo• Conciben el poder como las posesiones cuantitativamente cuantificables

de mercancías de intercambio objetivo como el trabajo, el horario, los salarios, etc. Bacharach y Lawler (1981)

• “En el contexto de la negociación …el termino poder parece ser relativamente inútil como concepto científico, pero la percepción del poder puede ser un concepto útil” (Pruitt, 1981).

• Así, cuando un negociador habla de la acumulación de poder, esta tratando de convencer a la otra parte de que el controla la mayor parte de las mercancías de intercambio. Se puede argumentar que un negociador realiza concesiones a la otra parte, si se percibe como menos poderoso que su adversario (Pruitt, 1981)

• El negociador trata de transformar los recursos materiales e inmateriales del contexto de la negociación en una representación cognitiva del poder de negociación. La tarea de un negociador consiste en convencer al oponente de que el controla los recursos, de que el oponente necesita esos recursos y de que esta dispuesto a utilizar el poder. Esta acción manipulativa es la que determina en ultima instancia, el poder de negociación de cada parte (Bacharach y Lawler, 1981; Barón y Munduate, 1993)

2.3 Fuentes del conflicto• Conceptualización del conflicto:• Dos personas o una persona y un grupo esta en conflicto o irritación

causada por la otra parte (Van de Vliert, 1984, 1993)• Esta definición implica que el conflicto es una experiencia subjetiva y no

tiene porque tener necesariamente una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos (Van de Vliert, 1984, 1993)

Percepción • Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad

incompatible” (Deutsch, 1980)• Ver Cultura • Ver la Percepción• Ver Condicionamiento• Ver la interdependencia

La interdependencia positiva

• Cooperación entre partes

La interdependencia negativa

• Objetivos que llevan a la incompatibilidad.

Stephen R. Covey

De: “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

Meta supraordinal• Es una meta común de nivel superior que los miembros de una

organización solo pueden lograr si coordinan sus esfuerzos para su consecución (Sherif, 1958)

El conflicto• Es un medio que posibilita el cambio organizacional, al

modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacción y las actitudes arraigadas entre sus miembros.

• Favorece la cohesión del grupo ante un conflicto con otro y otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externas resultan de esta situación tienden a incrementar la identificación y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensión intragrupo.

• Produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensión sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocritica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.

Relación entre cantidad de conflicto y resultados de la organización Brown, 1983

.Autocritico, activador y creativo (Robbins, 1987)

La gestión del conflicto• 1. Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar.• 2. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo.• 3. El entorno físico y el espacio del que dispone en su lugar de trabajo.• 4. La temperatura de su lugar de trabajo.• 5. Las relaciones personales con sus superiores.• 6. La supervisión que ejercen sobre usted.• 7. La proximidad y frecuencia con que es supervisado.• 8. La forma en que sus superiores juzgan su tarea.• 9. La igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa. • 10. El apoyo que recibe de sus superiores.• 11. El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y

leyes laborales.• 12. La forma en que se da la negociación en su empresa sobre aspectos

laborales.

Orígenes de las quejas• Preconflictiva• Análisis • Síntomas, expresiones individualizadas de

malestar e insatisfacción como el absentismo, la petición de cambios, los retrasos o la disminución del rendimiento.

• META: Lograr la eficacia de la organización• “Crear fortalezas, lograr resultados”

• Como?

• “Tomando las oportunidades”

3. La negociación • 3.1 Los protagonistas, La interdependencia, La relación de poder,

Las voluntades, El acuerdo y la reducción de diferencias, Lograr soluciones aceptables en función de los objetivos.

• 3.2 El deseo de llegar a un acuerdo• 3.2.1 Precisión del objetivo y margen de actuación• 3.2.2 Tipos de negociación• 3.3 Características de las partes enfrentadas• 3.3.1 La conducta de los negociadores. Características.• 3.2.2 Conflicto de rol de los negociadores• 3.3.3 Necesidades personales• 3.3.4 Estilos de gestión del conflicto• 3.3.4.1 Integrativo, servilista, dominante, de evitación, tendencia al

compromiso

La negociación.

Figura 11

3.2 El deseo de llegar a un acuerdo

• El deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación. Tal y como hemos venido analizando en el desencadenamiento del conflicto, este se manifiesta porque el antagonismo entre las partes a desear un cambio en las condiciones del intercambio, a pesar de la resistencia y las gestiones realizadas por la otra parte para evitarlas.

• Si realmente hay deseo de lograr un acuerdo, las partes deben estar dispuestas a moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo (Pruitt, 1981:1)

• “Dinamica de regateo”• “Toma y daca” (Bacharach y Lawler 1981)

3.2.1 Precisión del objetivo y margen de actuación

• Es por ello que las partes precisan tener un margen de maniobra. Es decir, para reducir las divergencias se hace preciso tener recursos para las concesiones.

• Tácticamente preparado: previsto de argumentos para defenderse en el aspecto competitivo y previsto de concesiones para el aspecto cooperativo (Bellanger, 1984)

3.2.2 Tipos de negociación.

Distributiva - Integrativa

a) Cantidad de recurso disponibles

b) El grado de presión externa

c) La dependencia de las partes e la organización

• Negociación explicita o formal• Negociación tacita

3.3 Características de las partes enfrentadas 3.3.1 La conducta de los negociadores.

Características.

Incidencia de las características de las partes enfrentadas

Actitudes y percepción intergrupal

• No vemos a las persona tal como son sino por lo que significan para nosotros

• “Imagen espejo”

• Tendencia del grupo hacia las actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, y que tienden a incrementar la escalacion del conflicto. (Pruitt y Robin, 1986)1, 2,3,4,5,6,7.

3.2.2 Conflicto de rol de los negociadores

• Se produce en este sentido, un: • DOBLE NIVEL DE INTERCAMBIO, EL INTERPERSONAL

Y EL INTERGRUPAL• Doble compromiso de fidelidad• Conflicto de rol (Druckman, 1977)

3.3.3 Necesidades personales

Motivos sociales primarios

3.3.4 Estilos de gestión del conflicto

.

Falla en el libro, análisis.

.

.

Los niveles de la cultura y su integración

.

El grid la malla gerencial (Blake, Mouton)

.

3.3.4.1 Integrativo, servilista, dominante, de evitación, tendencia al compromiso

Modelo Thomas Kilmann

.

Thomas Kilmann

.

.

.

Cuestionario 2: CALIDAD DE VIDA PROFESIONAL CVP - 35

.

4. Plan estratégico

• 4.1 Planificación estratégica y gestión táctica• 4.2 Preparación de la negociación• 4.3 Técnicas estratégicas• 4.3.1 Establecimiento de objetivos• 4.2 La comunicación entre los negociadores• 4.2.1 El proceso de transmisión de información• 4.2.2 Fuentes de distorsión de la información• 4.2.3 Medios de eliminar la distorsión de la

información

4.1 Planificación estratégica y gestión táctica

• La negociación surge como un medio se superación de conflictos “CUANDO LAS PARTES DESEAN MANTENER O CONTINUAR LA RELACION DE INTERCAMBIO.”

• El objetivo de este proceso es establecer las nuevas bases del intercambio y el medio que se emplea para establecer estas nuevas condiciones es el dialogo entre las partes (Fig. 11)

• Este dialogo libre no se refiere a un simple debate o a una discusión sin orden, sino que sigue las reglas y requerimientos del plan estratégico previamente diseñado por las partes y articulado mediante una serie de tácticas precisas y concretas.

Plan estratégico gestión táctica• El plan estratégico de cada una de las partes esta constituido

por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución del conflicto

Las tácticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr este objetivo estratégico: resolver el conflicto del modo mas

ventajoso posible para los propios intereses

Una estrategia esta constituida por un conjunto de (macroscópicos) objetivos o metas y las tácticas se refieren a los (relativamente

(microscópicos) medios para lograr dichas metas…Para lograr un objetivo estratégico se requiere una serie de maniobras tácticas individuales” (Pruitt

y Rubin, 1986)

La táctica consiste en transforma una línea estratégica probable en un itinerario real (Fauvet, 1975)

4.2 Preparación de la negociación

El conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratégico, se orienta a la programación y diseño de todo proceso de negociación.

La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados.

1.- No desaprovechar aspectos relevantes como: los intereses, intenciones, puntos fuertes, débiles, y contradicciones.

2.- Peligro de no calcular ventajas y desventajas de las propuestas y contrapropuestas, PUDIENDO QUEDAR ATRAPADOS EN NUESTRAS PROPIAS REDES

ASISTIR A UNA NEGOCIACION SIN HABERLA PREPARADO PREVIAMENTE, “PARA VER LO QUE NOS DICEN LOS DEMAS”, indica UN DESCONOCIMIENTO ABSOLUTO DE LA PRACTICA DE NEGOCIACION

4.3 Técnicas estratégicas.

4.3 Técnicas estratégicas

Debatir, discutir, parlamentar, regatear, comerciar y criticarLas tres tareas básicas en el desarrollo de la negociación:

Dirigir, sintetizar y observar

“La función del dirigente es llevar buena parte de las conversaciones y por lo general, dirigir la negociación hacia una

conclusión” (Kennedy, Benson y McMillan)

El sintetizador se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo por diversa razones: porque ha perdido el hilo de su discurso, porque le han hecho una propuesta inesperada o

porque en un momento de ofuscación se esta equivocando en su argumentación

Observar• Debe observar y captar todo lo que sucede entre los

negociadores de la otra parte.• Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas

ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su desazón con otros puntos, sus miradas o su inquietud cuando se ha tratado otro punto, etc.

• Gran información sobre: expectativas, intenciones y los puntos fuertes y débiles de la otra parte.

Zona de negociación 1. 1ª situación: Solapamiento entre los puntos de resistencia (PR) de

ambas partes. Por lo que la negociación se presenta relativamente fácil y conciliadora y el acuerdo se lograra en alguno de los puntos de la zona común. Las partes comenzaran la negociación reivindicando su posición mas favorable (PMF).

2. 2ª situación: No hay un solapamiento de los puntos de resistencia(PR), la negociación se presenta dura e intransigente. Sugerencias: Realizar concesiones NEGOciar (Negar el yo) NO EGO Ceder entre ambos lograr el acuerdo.

4.3.1 Establecimiento de objetivos• De este modo la negociación comienza a avanzar, y lo que es mas

importante, se comienza a dar la sensación de que se va avanzando, si bien no sea totalmente cierto en ocasiones, ya que puede que no se hayan tocado todavía los puntos mas conflictivos de la agenda, por lo que el avance es mas bien una simulación. La ventaja de esta situación estriba en que se elimina la tensión y la tendencia a adoptar una postura de enfrentamiento desde el comienzo de la negociación. La táctica de comenzar por los puntos comunes en lugar de hacerlo por los mas enfrentados, se basa en esta consideración (Bazerman y Neale, 1983)

• Los objetivos que se plantean al inicio de la negociación = G• Concesiones reciprocas = P• Objetivos limite = T, para continuar con la relación de intercambio.

• De cualquier modo, si los negociadores se han visto obligados a llegar a este nivel de objetivos y no hay incluso en ese punto posibilidad de acuerdo, es el momento en que les interesa romper la negociación porque los costos calculados de seguir cediendo en alguno de los puntos, son superiores a las ventajas derivadas de continuar las relaciones.

Previsión del desarrollo• Se trata de evitar la improvisación y controlar la gestión del proceso. No

obstante, un estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasión a la inflexibilidad y la rigidez en los planteamientos y los movimientos de las partes, suscitando situaciones de impasse difíciles de superar. Esta previsión de todas las alternativas posibles en el desarrollo del proceso, es la fase de análisis.

• La técnica del grafo (Fauvet, 1975)• a) determinación por hipótesis de una acción de A;• b) inventario de todas las reacciones posibles de B;• c) búsqueda de las reacciones mas posibles;• d) inventario de las reacciones posibles de A, frente a las de B; y • e) cierre.

La comunicación

Tres conceptos

Dato

Información

Conocimiento

4.2 La comunicación entre los negociadoresEl proceso de transmisión de información

• Dificultades semánticas o el estado de animo del receptor dificultan el flujo de información entre los negociadores (Burton, 1969; Andes, 1992)

• Definimos la comunicación como el proceso por el que se envían y reciben mensajes.

PRESIDENTE

ADMINISTRADORGERENTE DEPRODUCCIÓN

GERENTE DEVENTAS

CONTADORJEFE DE OFICINA

QUIMICOMEZCLADOR

DE MAT.VENDEDOR

JEFFE DEOPERACIONESDE EMPAQUE

DACTILO-GRAFA

OPERADOREMPAQUE YDESPACHO

DACTILO-GRAFA

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL

Flujos de Comunicación Interna en una Organización

En

torn

oEn

torn

o

HORIZONTALHORIZONTAL

CRUZADA

INTERNAHACIA

ARRIBA

HACIA ABAJO EXTERNA

El estrés

1.- Muerte de un familiar cercano2.- Divorcio3.- Perdida del empleo4.- etc.Ver a las personas como:

BIO – PSICO - SOCIALES

4.2.1 El proceso de transmisión de informaciónentre los negociadores

Desarrollo del SER

.

Desarrollo de capacidades

Inteligencia Emocional

4.2.2 Fuentes de distorsión de la información

La selección perceptiva: El estado de animo del receptorLa selección de informaciónLa credibilidad de la fuenteProblemas semánticos

• Redding, 1972• Indican que los significados no se transfieren de una persona a otra, sino

que los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las señales sensoriales de entrada.

• Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones: cada palabra, acción, silencio u omisión, transmite un significado. Sin importar la intención, tendemos a atribuir significado a la conducta ajena (Robbins, 1987)

La selección perceptiva

El estado de animo del receptor• Un mismo mensaje enviado al negociador cuando este se encuentre enojado o perturbado será interpretado de muy distinta forma que cuando su estado de animo sea neutral.• Las emociones extremas, como el gozo o la depresión, tienden a obstaculizar una fluida transmisión de información.

La selección perceptiva• La selección perceptiva: indican que los significados no se transfieren de

una persona a otra, sino que los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las señales sensoriales de entrada.

• Es una deducción:………: cada palabra, acción, silencio, u omisión, transmite un significado. Sin importar la intención, tendemos a atribuir significado a la conducta ajena (Robbins, 1987)

La selección de información• Es una forma de selección perceptiva, por la que tendemos a bloquear la

nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos.

• Así cuando nos llega nueva información, percibimos solo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que confirmen estas preconcepciones.

• Ver: La realidad de los receptores . Ejemplo incremento salarial• Proceso de cambio, etc.

La credibilidad de la fuente• Esta directamente relacionado con las opiniones y actitudes del recepto

ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor.• Ej: Opiniones acerca del gerente como manipulador y mentiroso, no

aceptara como valida la información que provenga del mismo.

Problemas semánticos• La potencial distorsión del mensaje deriva de que las mismas palabras

pueden tener distintos significados para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella, sino en nosotros, no es transmitido por el emisor, sino creado por el receptor.

• Nuestra formación, edad y sistema cultural inciden en el lenguaje que utilizamos y en las definiciones que damos a las palabras.

4.2.3 Medios de eliminar la distorsión de la información

• Obtener y dar {{feedback}}: Preguntar• Me has comprendido?• Hablar menos y escuchar mas• Objetivos precisión? : velocidad?• Comunicación – Persuasión = COMUNISUACION • Lenguaje corporal

Si de acuerdo!COMO NEGOCIAR SIN CEDER

Fisher, Ury y Patton

5. Gestión táctica y cierre

• 5.1 Articulación estratégica – táctica• 5.2 Tácticas conciliadores vs. tácticas

coercitivas• 5.3 El cierre

5.1 Articulación estratégica – táctica

.

5.2 Tácticas conciliadores vs. tácticas coercitivas

.

5.3 El cierre

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Gracias por su participación

ramirozapata@yahoo.com