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CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN SISTEMA SIX SIGMA DE CALIDAD, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS MEDIANOS EMPRESARIOS DEL SECTOR MAQUILA(TEXTIL) DEL AREA
METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
1. GENERALIDADES El presente capitulo comprende la propuesta de un Sistema de calidad Six
Sigma para las Medianos Empresarios del Sector maquila( textil) del área
Metropolitana de san Salvador.
El Objetivo primordial de este sistema es proporcionar a la maquila una
herramienta administrativa que contenga estrategias, tácticas y procedimientos
que les permitan brindar productos de calidad y un servicio a sus clientes.
La adopción de este sistema permitirá a las maquilas operar de una forma
competitiva ante las nuevas exigencias de un mercado global.
Nada perdura sino el cambio esta cita conserva plena vigencia en él entorno
empresarial actual, en el que un cúmulo de factores como la variabilidad de las
necesidades de los clientes, el avance de las nuevas tecnologías y la
globalización de las comunicaciones entre otras exigen una gran flexibilidad,
rapidez y adaptación a las empresas.
2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA a) OBJETIVO GENERAL:
Proporcionar a la Mediana Empresa del sector maquila (textil) del área
metropolitana de San Salvador, un Sistema de calidad Six Sigma para mejorar la
productividad y competitividad de las mismas.
b) OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Brindar una herramienta administrativa que les permita lograr nuevos
niveles de calidad, rendimiento, servicio y alcanzar la excelencia en la atención
del cliente.
Facilitar al Sector textil un nuevo sistema que le cree un entorno y una
estructura de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.
Proponer una nueva filosofía de negocio que permita satisfacer las
expectativas en la reducción de costos y aumento de la rentabilidad.
3. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación de campo sobre las
Medianas Empresas del sector maquila (textil) se pudo constatar que el 84% de
estas no conocen ni aplican el Sistema de calidad Six Sigma.
Por otro lado se pudo observar que las empresas de maquila si aplican sistemas
de calidad los cuales no llenan al 100% las expectativas de esta.
Esto indica que están interesados en fortalecer su productividad y
competitividad, ya que este sistema les permitirá obtener mayores resultados
que a largo plazo se traducirán en benéficos rentables.
Esto da la pauta para concluir que el sistema de calidad Six Sigma es clave para
el mejoramiento y desarrollo de la Mediana Empresa del sector textil.
Por tal razón, ha sido necesario diseñar el presente Sistema de calidad Six
Sigma para los Medianos Empresarios del sector maquila (textil) que puedan
adoptarlo, y de esa manera brindar un servicio excelente que satisfaga
plenamente las necesidades y expectativas de los clientes.
Finalmente podemos decir que la implementación de un Sistema de calidad Six
Sigma, indica el hecho de que su objetivo primordial es de mejorar los procesos
de negocio para alcanzar, y maximizar el éxito de una organización. 4. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
La Mediana Empresa del sector maquila (textil) tiene gran importancia para la
economía del país, ya que es uno de los sectores que contribuye al crecimiento
del Producto Interno Bruto y a la generación de divisas, además es fuente
generadora de empleo tanto directa como indirectamente.
Por lo tanto se debe tomar en cuenta que necesita de cambios tecnológicos y
comerciales que hoy en día son necesarios como consecuencia de la
globalización.
Es por ello que la Mediana empresa de maquila ( textil) se debe incorporar a
nuevos procesos de producción que satisfagan las necesidades que exigen las
sociedades actuales.
De igual manera es necesario que la mediana empresa posea como visión
principal la apertura de nuevos mercados, y para poder incursionar a estos es
necesario que los empresarios tomen conciencia del rol que poseen como
dirigentes de los medios de producción, siendo de primordial importancia que se
invierta en la capacitación del personal, estar a la vanguardia de la tecnología,
por lo que es necesario invertir en sistemas de calidad que armonicen con los
requisitos internacionales.
Hay que considerar que este sistema es un instrumento, un medio o herramienta
para mejorar los resultados del proceso de producción, eliminando todo
desperdicio desde las compras hasta la distribución del producto.
Por todo lo anterior expuesto se puede decir que el Sistema de Calidad Six
Sigma contribuirá al progreso de la empresa obteniendo abundantes beneficios y
desarrollo para estar preparados a enfrentar los nuevos retos del siglo XXI.
5. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA a) Para la Economía: actualmente el sector industrial de la confección por ser
el de más rápido crecimiento, impulsado principalmente por la gran cantidad de
empresas extranjeras que esta invirtiendo en nuestro país. Este sé a convertido
en un sector que juega un papel muy importante en el desarrollo de El Salvador.
En lo económico puede aprovecharse las ventajas del sistema de calidad Six
Sigma para mejorar los productos y aumentar los niveles de producción logrando
así un aumento en el producto Interno bruto.
b) En lo Social: Según el estudio elaborado, tiene relevancia social ya que en
la medida que las empresas sean más eficientes y entreguen un mejor producto
a los clientes, se mantendrán los empleos existentes y continuaran la tendencia
creciente actual.
c) Para la empresa: Para la Mediana empresa maquilera textil el sistema de
calidad Six Sigma tiene gran importancia ya que al aplicarlo le permitirá tomar
en cuenta nuevas estrategias de negocios que a largo plazo le generarán mayor
rentabilidad
6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE LA PROPUESTA
SISTEMA SIX SIGMA
IMPLEMENTACION
ETAPA IV DISEÑO DE LA
OPERACIONALIDAD DEL SISTEMA SIX SIGMA
ETAPA I DIAGNOSTICO
ETAPA II DISEÑO DE RAMPAS DE
LANZAMIENTO
ETAPA III ROLES Y
RESPONSABILIDADES
DESCONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
FODA
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
IDENTIFICACION DE AREAS CON NECESIDAD DE CAMBIO
LIDERES EJECUTIVOS CHAMPIONS, MASTER BLACK BELT, BLACK BELT, GREEN BELT
INSTRUMENTOS DE MEDICION
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD CALIDAD REDUCCION DE TIEMPOS Y COSTOS
RESULTADOS
OBJETIVOS PRESENTACION APROBACION
PROCESOS INADECUADOS
FALTA DE CONTROLES DE CALIDAD. PUNTOS CRITICOS
RE ALI MENTACION
Fuente: Equipo de Trabajo 119
DESARROLLO DEL ESQUEMA DE LA PROPUESTA ETAPA I 6. DISEÑO DEL DIAGRAMA DE LA SITUACIÓN ACTUAL 6.1 DIAGNOSTICO Es aquella etapa en la cual se detecta el estado de salud por el que pasa la
organización. En la elaboración del diagnostico se identifican los factores tanto
internos como externos que inciden directamente en el normal desarrollo de las
actividades de la empresa, tanto en forma particular como en general.
a) Fortalezas: Es un aspecto interno y positivo de la organización, que ofrece la
posibilidad de funcionar con mayor efectividad y seguridad. Esta puede estar
constituida por los recursos o por la forma como la organización los utilice.
b) Debilidades: Es un aspecto interno que limita o perjudica la efectividad y
seguridad de la organización. Una debilidad puede tener su origen en un recurso
inadecuado o en su utilización inadecuada, al identificarse las debilidades nos da
un panorama de los problemas para los cuales se deben de diseñar programas o
estrategias de mejoramiento para el logro de los objetivos.
En el análisis del ambiente externo se contemplan las oportunidades y las
amenazas.
c) Oportunidades: Es cualquier elemento externo a la organización, que nos
ofrece una posibilidad de actuar y funcionar con mayor efectividad y seguridad.
Además sirve para que las medianas empresas puedan desarrollarse; así como
también satisfacer a los usuarios de nuestros productos y disminuir el riesgo y
mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo.
d) Amenazas: Una amenaza constituye un riesgo, un factor negativo que puede
incidir y perjudicar la efectividad y seguridad de nuestra organización. Es un
elemento del ambiente que rodea a la organización, cuyo efecto potencial tiende
a limitar severamente su crecimiento lo cual hace que nuestros productos y
servicios pierdan valor y por lo tanto disminuyen las posibilidades de
sobrevivencía a mediano y largo plazo.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO FORTALEZAS
*Dinamismo de los empresarios por invertir. *Voluntad de impulsar la economía del país. *Facilidad de compra de insumos. *Mano de obra laboriosa. *nfraestructura apropiada.
OPORTUNIDADES *Instituciones de apoyo. *Expansión a nuevos mercados. *Producción de productos con calidad. *Planes de financiamiento favorables al sector. *Disminución del desempleo.
DEBILIDADES *Sistemas de producción inadecuados. *Procesos deficientes. *Excesos de desperdicios en la producción. *Falta de tecnología moderna. *Falta de inspecciones de calidad.
AMENAZAS *Dificultad de acceso a nuevas tecnologías y capacitaciones. *Competencia excesiva de empresas grandes. *Competencia desleal.
ETAPA II 6.2 DISEÑO DE RAMPAS DE LANZAMIENTO Esta comprende una amplia gama de las mejoras practicas y habilidades
empresariales que son ingredientes esenciales para el éxito y crecimiento de las
Medianas Empresas de maquila textil.
En esta etapa es necesario que se apliquen las dos fases siguientes que se
describen a continuación:
FASE No. 1 6.2.1 INDENTIFICACION DE AREAS CON NECESIDAD DE CAMBIO Para esta fase es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos
de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio y a la vez hacer un
análisis real de la situación de la empresa, hacer una lista de los problemas que
a esta le generan la perdida del mercado y por consiguiente dinero.
Dentro de esta fase son importantes las opiniones de los empleados y de los
directivos para que la empresa rompa con paradigmas y viejos hábitos y sé de
solución a los problemas.
Para llevar cabo la identificación de las áreas con necesidad de cambio es
necesario tomar en cuenta los cinco aspectos siguientes:
Evaluar los resultados del sistema de calidad que actualmente utilizan en la empresa. Verificar si el sistema usado llena las expectativas de calidad dentro del proceso
productivo y general de la empresa.
Verificar la causa raíz de los problemas. Analizar la razón fundamental de los problemas.
Romper con los malos hábitos, un cambio de verdad requiere de soluciones creativas. Lo que significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de
problemas y cuestionarse porque se hacen las cosas de la manera que se
hacen.
Cambio de paradigmas de los directivos y el personal de la empresa. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo
en equipo entre los miembros de la organización, logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.
Enfocarse en el cliente. Las necesidades del cliente son fundamentales lo cual debe de tenerse siempre
una debida consideración. Las mejoras de la empresa se evalúan por el
crecimiento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
FASE No. 2 6.2.2 DISEÑO DE MEJORAS ESTRATEGICAS Un esfuerzo de mejora estratégica puede limitarse a uno o dos proyectos piloto
de mejora, o puede comprometer a toda una oleada de equipos y formación
encaminados a solucionar los puntos débiles de la empresa.
La mejora estratégica tiende a crear uno de los elementos clave de la
infraestructura o competencias centrales del sistema Six Sigma.
A continuación de describen dos estrategias para ponerlas en práctica en la
implementación del Sistema Six Sigma:
1- Definición de las necesidades del cliente Es una descripción clara y completa de los factores que determinan la
satisfacción del cliente para cada resultado y proceso.
Averiguar lo que los clientes realmente quieren precisa de algunos aspectos
como:
a) Reunir los datos del cliente ( voz del cliente. Desarrollar o mejorar sistemas y estrategias dedicadas a la recopilación continua
de datos de la voz del cliente, la cual puede hacerse a través de lo siguiente:
Entrevistas
Fichas de sondeo
Auditorias a los clientes
Estudio de mercado
b) Aplicar un desarrollo de estándares de rendimiento. Obtener un conocimiento de las necesidades y comportamiento de los clientes
ya sea a partir de datos existentes o de sistemas mejorados de voz del cliente es
el punto de partida desde el que podrá establecer líneas maestras claras para
poder medir el rendimiento.
Para definir las necesidades es comprender y diferenciar entre dos categorías:
Requisitos de resultados: Son las funciones y/o características del
producto final o servicio entregado al cliente al final del proceso, los requisitos de
resultados pueden definirse especifica y objetivamente siempre que el cliente
sepa lo que quiere estos están vinculados con la utilidad o efectividad del
producto final.
Requisitos de servicios: Son las líneas maestras para tratar o servir al
cliente durante la ejecución del proceso en si, estos tienden a ser mucho más
objetivos y dependientes de las situaciones que los requisitos de resultados.
2- Medir el rendimiento actual de los procesos. Evaluar con precisión el rendimiento de cada proceso frente a las necesidades
definibles del cliente y establecer un sistema para medir los resultados y las
características del proceso.
El reto esta en identificar un número realista de oportunidades de defecto para
cada servicio o producto pero podemos identificar tres etapas principales en la
definición de ese numero de oportunidades:
a) Desarrollar una lista preliminar de tipos de defectos.
b) Determinar cuales son los defectos específicos reales, críticos para el
cliente.
c) Comprobar el número de oportunidades propuesto frente a otros
estándares.
Para calcular y expresar medidas basadas en oportunidades de defecto se debe
utilizar la siguiente formula:
Defectos por oportunidad o DPO: expresa la proporción de defectos
sobre él numero total de oportunidades de un grupo.
FORMULA: Número de defectos
Número de unidades X Número de oportunidades
Defectos por millón de oportunidades o DPMO: Indica él numero de
defectos que podrían producirse si hubiera un millón de oportunidades.
FORMULA: DPO X 1.000.000
ETAPA III 6.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES El éxito de Six Sigma se sustenta en las personas que son responsables de
implementarla, proporciona algunas técnicas y herramientas.
Deberá elegir correctamente quien dirigirá sus proyectos, participara en los
equipos y perseguirá los objetivos mediante el uso de las varias herramientas,
poderosas, pero el éxito depende de las personas que desempeñan roles
primarios y que asumen la responsabilidad central de poner en funcionamiento
estas técnicas dentro de su organización.
Básicamente los jugadores claves con sus roles son cinco:
La estructura es una poderosa llave en todos los niveles de la organización
debido a que se pueden obtener logros en el aumento de la calidad y la
productividad en las plantas de proceso responsabilizando a los equipos de
trabajo.
Es importante comprender y definir los roles operacionales claves desde el inicio
todas las personas deberán de conocer lo que se espera de ellos y como todos
los roles trabajan entre sí en Six Sigma. Cada uno de los roles tendrá una serie
de responsabilidad claramente definidas.
Dependiendo del papel designado que cada participante desempeñe en el
sistema, todos deberán tener completa responsabilidad en sus áreas
individuales, dicho de una manera simple significa que cada uno debe rendir
cuentas ser digno de confianza y fiable, es importante que todos los
participantes reconozcan este punto como obligación desde los más bajos hasta
los ejecutivos debe ser responsable en todas sus actividades para poder obtener
los óptimos resultados.
A continuación se definen los roles que cada uno tiene y su responsabilidad para
con la empresa:
Lideres Ejecutivos: El papel fundamental de los lideres ejecutivos es
decidir implantar Six Sigma, deberán lanzar y reforzar la visión global de Six
Sigma para conseguir el apoyo y la participación de todos.
Champions (campeones): Los champions son esenciales están más
próximos a los procesos, son los encargados de seleccionar a los candidatos a
Black belt, identificar las áreas de proyectos y de establecer metas claras y
medibles para los proyectos.
Master Black Belt ( Master Cinturón negro): El Master Black Belt sirve
como su entrenador, mentor y guía, ayuda a seleccionar personal adecuado y le
asiste en la revisión y selección de proyectos que le permitirán obtener
rentabilidad.
Black Belt (Cinturones negros): Estos trabajan a tiempo completo en
los proyectos seleccionados, como lideres del equipo y jefes del proyecto. Los
Black belt ordenan datos separan la opinión de los hechos y presentan en
términos cuantificables los pocos factores vitales que causan problemas de
productividad y rentabilidad.
Green Belts ( Cinturones verdes): Ayudan a los Black Belt en su área
funcional trabajan en proyectos a tiempo parcial normalmente en áreas
especificas y delimitadas. Son miembros de un equipo con suficiente
comprensión de Six Sigma como para compartir las herramientas y transformar
la cultura de la compañía desde sus cimientos.
Organización para dar soporte al programa
Figura 1: Pirámide organizativa de los implicados en el programa Six Sigma
MASTER BLACK BELT
BLACK BELT
GREEN BELT
ETAPA IV 6.4 DISEÑO DE LA OPERACIONALIDAD DEL SISTEMA SIX SIGMA La estructura Six Sigma esta basada en el método DMAMC, es el acrónico en
ingles formado por las iniciales de las cinco fases siguientes: Definir, medir,
analizar, mejorar y controlar que se concentran en la definición del problema y la
búsqueda de soluciones mediante el uso de herramientas de la calidad. El
alcance de los proyectos Six Sigma se selecciona dé tal modo que el proyecto
de mejora puede cerrarse con éxito.
Pasos necesarios en una secuencia, cada uno de los cuales es clave para
alcanzar los resultados deseados.
DMAMC es la clave para el método de solución de problemas de Six Sigma; de
hecho es justo decir que es el método de solución de problemas.
El DMAMC se basa en hechos mensurables para erradicar el despilfarro y la
ineficiencia, es el conjunto de herramientas definitivas para la mejora de la
calidad duradera, validada por los resultados económicos.
LAS CINCO FASES DEL DMAMC
Fuente: Grupo de trabajo 6.4.1 DEFINIR ( Define)
Es importante que empiece Six Sigma definiendo de forma clara el problema,
este es el propósito de la fase de Definir.
Se definen los objetivos del proyecto y el problema y se determinan los aspectos
más importantes. Se nombra un equipo de trabajo y se facilitan los recursos
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROL
necesarios, así mismo se determinan los clientes y sus requisitos respecto al
proceso y se describe el proceso objeto de mejora.
Es fundamental que defina los parámetros de su proyecto. Necesita analizar el
alcance del proyecto y comprender desde el principio lo que quiere conseguir
con él, comprendiendo su alcance y su secuencia de forma exacta definirá las
reglas de su proyecto, su duración, lo que examinara, sus metas, las
herramientas y el personal necesarios para alcanzarlas.
Para la fase de definir, los elementos básicos incluyen los siguientes:
a) Informe del estado del proyecto
b) Las graficas de las métricas
c) El mapa del proceso con anotaciones
d) Diagrama de Pareto
e) Los planes de mejora / próximos pasos
f) Revisión local
6SIGMA
LISTADO DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA DEFINIR Instrucciones: Si puede responder “sí” a las afirmaciones siguientes. Usted ha logrado algo mas que un buen inicio para su proyecto y esta listo para pasar a la fase «Medir» de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Confirmado que se trae una prioridad de mejora para nuestra organización y cuenta con el apoyo de los líderes de la compañía. 2. Recibido (o redactado) una breve nota con la misión del proyecto, explicando el impacto potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y su relación con las estrategias de la compañía. 3. Redactado y acordado una descripción del problema en dos o tres frases según lo vemos, es decir, la definición del problema, centrado solamente en los síntomas (no en la causas o soluciones). 4. Preparado una declaración de objetivos que defina los resultados que buscamos para nuestro proyecto, con una meta medible (o un lugar para añadirla). No se deben proponer soluciones en esta declaración. 5. Preparado otros elementos clave del Cuadro de Proyecto DMAMC, que incluyen una lista de restricciones y supuestos, una revisión de los actores y los roles, un plan y una programación preliminares y el alcance dentro del proceso. 6. Revisado nuestro Cuadro de Proyecto con el patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo. 7. Identificado el cliente principal y las necesidades fundamentales del proceso a mejorar y hemos creado un diagrama SIPOC de las áreas de interés. 8. Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
6.4.2 MEDIR ( Measure) Cuando empiece con la fase de medir, primero deberá identificar los proceso
internos cruciales que influyen en las medidas CTQ, que son los resultados del
proceso. Una vez que sepa cuales son, entonces podrá medir los defectos
generados en el proceso y que tan profundamente afectan a su estándar de
CTQ.
Se recogen datos objetivos de la capacidad del proceso y las expectativas de los
clientes de este modo se determina en que medida los requisitos de los clientes
se están cumpliendo con el proceso actual.
La fase de medir consiste en: hacer un mapa del proceso, evaluar el sistema de
medida, utilizar las métricas y estimar la línea de referencia de la capacidad del
proceso.
Esta realmente completa cuando sus Black Belts pueden identificar los pocos
factores vitales, demostrar la capacidad del proceso y establecer un sistema de
medida valido.
Para la fase de Medir, los elementos básicos incluyen los siguientes:
a) El informe del estado del proyecto
b) Las graficas de las métricas
c) El mapa del proceso con anotaciones
d) Los diagramas de Pareto
e) Las herramientas de medida, incluyendo los estudios de R&R
f) Los planes de mejora / próximos pasos
g) Revisión local
6SIGMA
LISTADO DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA MEDIR Si puede responder «si» las afirmaciones siguientes, usted ha completado adecuadamente la fase Medir y está listo para pasar a la fase «Analizar de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Determinado lo que queremos aprender sobre nuestros problemas y procesos y en qué punto del proceso podemos conseguir la respuesta. 2. Identificado los tipos de medidas que queremos obtener para conseguir un equilibrio entre la eficacia / eficiencia y las entradas / procesos / resultados. 3. Desarrollado definiciones operativas claras y precisas de lo que queremos medir. 4. Comprobado nuestras definiciones operativas con otras personas, para garantizar su claridad y la coherencia de su interpretación. 5. Hecho una elección razonable y clara entre recopilar nuevos datos o aprovechar los datos ya recopilados por la organización. 6. Esclarecido los factores de estratificación que necesitamos identificar para facilitar el análisis de los datos. 7. Desarrollado y comprobado los formularios de toma de datos o las listas de comprobación para que sean fáciles de utilizar y proporcionen datos completos y coherentes. 8. Identificado un tamaño adecuado de la muestra, una cantidad de subgrupos y una frecuencia de muestreo para garantizar la representación valida del proceso que vamos a medir. 9. Preparado y verificado nuestro sistema de medidas incluyendo la formación de las personas que han de reunir los datos y la estabilidad de la captura de datos. 10. Utilizado datos para preparar las medidas iniciales del proyecto, incluyendo la proporción de defectos y el rendimiento.
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
6.4.3 ANALIZAR( Analize) Llegados a este punto, tratara de comprender por que se producen los defectos
y plantear que razones múltiples son identificadas como causantes, dicho de
otro modo, tanto su equipo Black Belt como usted preguntaran que entradas
afectan a las salidas.
Los datos registrados se analizan con el fin de establecer la mejora exigida por
el cliente y las alternativas de que se dispone. Se determinan y se evacuan las
causas del problema y la tasa de errores existentes.
Cuando usted y su equipo de proyectos están en la fase de analizar
continuamente están haciendo un brainstorming en un sentido estadístico, están
desafiando el status quo e investigando realmente que pocos factores vitales
están influenciando el resultado de un determinado proceso, eliminando los
muchos triviales para revelar los pocos significativos.
Para la fase de analizar, los elementos básicos incluyen los siguientes:
a) El informe del estado del proyecto
b) Las graficas de las métricas
b) Las herramientas necesarias, para demostrar competencia, estudios de
R&R, diagramas de Pareto.
c) Solución (causa principal)
d) Los planes de mejora / próximos pasos
e) Cuantificación de los planes de mejora
f) Revisión local
g) Listado de los factores causales más significativos.
6SIGMA
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA ANALIZAR
Si puede responder •sí» a las afirmaciones 5 ó 7, y ya ha realizado muchas de las tareas descritas en los otros puntos, hay muchas posibilidades de que esté listo para comenzar a desarrollar soluciones en la fase «Mejorar» de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Examinado los procesos e identificado los potenciales cuellos de botella, así como las desconexiones y redundancias que pueden contribuir al problema en el que nos centramos. 2. Realizado un análisis de tiempo de ciclo y de valor, localizando áreas en las que se dedica tiempo y recursos a tareas no criticas para el cliente. 3. Analizado los datos del proceso y su rendimiento para ayudar a estratificar el problema, a comprender las razones de la variación del proceso y a identificar las causas potenciales. 4. Valorado si nuestro proyecto debe centrarse en el diseño o rediseño del proceso y no en la mejora, y hemos confirmado nuestra decisión con el patrocinador del proyecto. Para el diseño / rediseño del proceso: 5. Asegurado que comprendemos los trabajos principales del proceso, de forma que podamos crear uno nuevo que satisfaga las necesidades del cliente de forma eficiente y efectiva. Para la mejora del proceso: 6. Desarrollado hipótesis de causa raíz para explicar el problema que estamos solucionando, 7. Investigado y verificado nuestras hipótesis de causa raíz, de forma que podamos confiar en haber descubierto una o más de las «pocas vitales» que generan el problema.
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
6.4.4 MEJORAR( Improve) Se buscan soluciones con el objeto de eliminar las causas del problema,
optimizar el proceso y, con ello dar un mejor cumplimiento a los requisitos del
cliente.
Adicionalmente, se elabora una propuesta detallada del coste y de la utilidad, así
como un plan de implantación. Las soluciones halladas se prueban respecto a su
idoneidad por medio de un primer ensayo practico (piloto).
Tras medir cuidadosamente ( a veces concienzudamente) y analizar la situación,
ha llegado al excitante punto de probar de verdad su teoría para encontrar la
ecuación que solucione el problema.
En la fase de mejorar, confirma las variables clave y cuantifica los efectos de
esas variables en los resultados críticos para la calidad.
Como resultado podrá identificar el máximo margen aceptable para cada
variable a fin de asegurar que su sistema de medida pueda de hecho medir esa
variación.
Al llegar a la fase de mejorar, puede modificar cada variable para que
permanezca dentro del margen aceptable.
Para la fase de Mejorar, los elementos básicos incluyen los siguientes:
a) El informe del estado del proyecto
b) Las graficas de las métricas
c) Las herramientas necesarias, para demostrar competencia, Tes. de
d) Hipótesis, estudios R&R, diagramas de Pareto.
e) Listado de los factores causales más significativos
f) Soluciones (acciones de contención)
g) Los planes de mejora / próximos pasos
h) Cuantificación de los planes de mejora
i) Revisión local del proyecto
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA MEJORAR
Si puede responder «sí» a las afirmaciones siguientes, usted ha logrado el éxito con su mejora y está listo para pasar a la fase «Controlar- de DMAMC. Para nuestro proyecto hemos... 1. Creado una lista de ideas innovadoras como posibles soluciones. 2. Utilizado técnicas de enfoque y aproximación para desarrollar y valorar las posibles soluciones. 3. Creado una «definición de la solución» al menos para dos de las posibles mejoras propuestas. 4. Hecho la elección final de una solución basada en criterios de éxito. 5. Verificado la solución con el patrocinador y recibido su aprobación para seguir adelante. 6. Desarrollado un plan para probar la solución, incluyendo prueba piloto, plan de acción, evaluación de resultados, programación, etc. 7. Evaluado los resultados de la prueba piloto y confirmado que podemos lograr los resultados definidos en nuestra declaración de objetivos, 8. Identificado y realizado los últimos retoques en la solución, basados en lo aprendido en la prueba piloto. 9. Creado y puesto en funcionamiento un plan para extender la solución, ya perfeccionada, hasta implantarla totalmente. 10. Considerado los problemas potenciales y las consecuencias inesperadas derivados la implantación de la solución, y desarrollado acciones preventivas y un plan de contingencias para hacerles frente.
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
6SIGMA
6.4.5 CONTROLAR ( Control) Siguiendo la secuencia lógica del DMAMC la fase de Controlar le permite
mantener un nivel alto de calidad y productividad. Al hacer un mapa de sus
procesos, al medir y analizar cada factor, sabe como mejorar y controlarlos,
estos mecanismos de control pueden ser tanto macros como micros en su
extensión.
Se hace un seguimiento del nuevo proceso para controlar su efectividad en el
cumplimiento de las exigencias del cliente.
Con este objetivo se entrega el proceso al responsable del mismo, que se
encarga de integrarlo a la rutina laboral diaria, y medir sistemáticamente la
mejora y el beneficio esperado.
La medición se lleva a cabo tanto en términos estadísticos como financieros de
modo que se asegura que la mejora del proceso tenga una permanencia a largo
plazo.
Para la fase de controlar, los elementos básicos incluyen los siguientes:
a) El informe del estado del proyecto
b) Las graficas de las métricas
c) Los planes específicos de control / validación
d) La verificación de las mejoras / resultados en las métricas y en el ahorro
De dinero
e) Las lecciones más significativas que se han aprendido
f) El informe final
g) Revisión local del proyecto
6SIGMA LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA ETAPA CONTROLAR Si puede responder «sí» a las afirmaciones siguientes, usted ha completado todos los pasos clave de su proyecto DMAMC y está listo para celebrar y mantener sus mejoras. Para nuestro proyecto hemos... 1. Compilado los resultados que confirman que la mejora ha conseguido el objetivo definido en el Cuadro de Proyecto DMAMC. 2. Seleccionado e implantado medidas para supervisar el rendimiento del proceso y la efectividad continuada de la solución, 3. Determinado los gráficos clave para el «cuadro de mando» de este proceso. 4. Preparado toda la documentación esencial del proceso revisado, incluyendo los procedimientos clave y los mapas del proceso. 5. Identificado un «propietario» del proceso que asuma la responsabilidad de la solución de gestionar las operaciones de forma continua. 6. Desarrollado (con el propietario del proceso) gráficos de gestión por procesos que detallen los requisitos, las medidas y las respuestas a los problemas del proceso. 7. Preparado un documento que refleje el trabajo y los datos recopilados por el equipo durante el proyecto. 8. Dirigido otras cuestiones / oportunidades que no se han podido solucionar a la alta dirección. 9. Celebrado el duro trabajo y el éxito de los esfuerzos de nuestro equipo.
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
METODOLOGÍA SIX SIGMA
FASE ETAPA DE MEJORA OBJETIVO
IDENTIFICACION RECONOCER / DEFINIR IDENTIFICAR ASPECTOS
CLAVES PARA LA
ORGANIZACION
CARACTERIZACION MEDIR / DEFINIR ENTENDER LOS NIVELES
ACTUALES DE
FUNCIONAMIENTO
OPTIMIZACION MEJORAR / CONTROLAR CONSEGUIR MEJORAS
CUANTIFICABLES
INSTITUCIONALIZACION ESTANDARIZAR /INTEGRAR TRANSFORMAR LA
MANERA HABITUAL DE
TRABAJAR
6.5 INSTRUMENTOS DE MEDICION ( LAS MÉTRICAS) Las métricas son técnicas que le ayudan a comprender, gestionar y mejorar los
procesos del negocio. Estas técnicas son las llaves que abren la puerta a la
información que proporcionarán las respuestas que se necesitan para mejorar el
rendimiento de la empresa.
A la vez son especificas y secuenciales las cuales direccionan y cuantifican el
margen mas estrecho de error y él más amplio plan de acción.
Se detallan a continuación seis técnicas de calidad para un mejor control de los
datos que se obtienen de reportes de calidad.
Estas son:
DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
GRAFICOS DE CONTROL
DAGRAMA DE FLUJO
HISTOGRAMAS
DIAGRAMAS DE PARETO
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
a) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO El valor de una característica de calidad depende de una combinación de
variables y factores que condicionan el proceso productivo.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto conservado que
tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del
producto, se debe investigar para identificar las causas del mismo. Para ello
sirven los Diagramas de causa-Efecto, conocidos también como Diagramas de
Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas de causa-efecto
fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
El Diagrama de causa –efecto proporciona los siguientes beneficios:
Es una excelente herramienta para que el grupo reúna ideas y datos
(Tormenta de ideas)
Al establecer categorías de causas potenciales, garantiza que el grupo
piense en numerosas posibilidades.
Ayuda a iniciar la etapa de Analizar.
Para hacer un Diagrama de Causa – Efecto se debe seguir los siguientes
pasos:
1- Decidir cual va a ser la característica de calidad que se va analizar.
2- Indicar los factores causales más importantes y generales que puedan
generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal.
3- Incorporar en cada rama factores mas detallados que se puedan
considerar causas de fluctuación.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama terminado.
b) GRAFICOS DE CONTROL
Un grafico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde
se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que sé
esta controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso
de fabricación y a medida que se obtiene.
Los limites de grafico de control están marcados por los límites de control
superiores e inferiores, él limite de control inferior (LCI) y él limite de control
superior( LCS) marcan los limites inherentes mínimo y máximo de un proceso.
Los puntos de datos que caigan fuera de estos limiten representa variaciones
debidas a causas especiales; estas causas pueden normalmente identificarse y
eliminarse, por el contrario la mejora es la variación de las causas comunes
exige cambios fundamentales en los procesos.
Se considera que un proceso esta bajo control si toda la variación es aleatoria y
si se ajusta a las tres reglas básicas siguientes:
RECHAZO DEPRODUCTOS
MATERIALES MANO DE OBRA MAQUINARIA
MEDICION METODOS MEDIO AMBIENTE
SUCIEDAD
AGUJEROS
TELA MALA
TONO
APARIENCIA
EXCESIVO TRABAJO
MALA ILUMINACION
RELACIONES LABORALES
MALA CAPACITACION
MOTIVACION
MALAS INDICACIONES
DISTRIB.. DE TRABAJO
ALTA TEMPERATURA PROVEER EL TRABAJO
MAL CONTROL DE TIEMPOS
FALTA DE ACCESORIOS
MAL AJUSTADO
EQUIPO OBSOLETO FALTA DE HERRAMIENTAS
FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1- No hay ningún punto de dato fuera de los limites de control
2- No hay ninguna secuencia de 7 puntos de datos ascendiendo ni
descendiendo (evidencia de que sé esta produciendo un movimiento en el
proceso)
3- No hay tendencias de 7 puntos de datos por encima o por debajo de la media
(evidencia de que el proceso se ha desplazado.)
c) DIAGRAMA DE FLUJO El diagrama de flujo es una representación grafica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.
Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista.
Algunas recomendaciones para construir diagramas de flujo:
1- Convine realizar un Diagrama de flujo que describa el proceso real y no lo que
esta escrito sobre el mismo.
2- Si hay operaciones que no siempre se realizan como esta en el diagrama
anotar las excepciones en este.
Limite de Control Inferior
Limite de Control Superior
Media
FIGURA 3: Grafico de Control
3- Probar el diagrama de flujo tratando de realizar el proceso como esta descrito
en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual
figuran en el diagrama.
4- Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
NO
INICIO
CORTE
COSTURA
PLANCHA
LIMPIA
INSPECCION
INSPECCION OK.
EMPAQUE
FIGURA 4: DIAGRAMA DE FLUJO
SI
d) HISTOGRAMAS
Un histograma es un grupo de gráficos de barras verticales que muestran la
distribución de una variable en un grupo de datos. Los Histogramas revelan
patrones en el rendimiento, llegando mas allá de media, la moda y la mediana,
que miden lo que se conoce como tendencia central de un grupo de datos,
puesto que el histograma es una buena herramienta para un análisis inicial tan
bien puede utilizarse en la fase de definir del DMAMC.
El histograma representa de forma visual todo el conjunto de puntos de datos en
un grafico de dos ejes, para mostrar la distribución de todos esos puntos de
datos y revelar patrones, también se conoce como grafico de barras de
distribución de la frecuencia.
Una importante consideración en la representación de los datos en un
histograma es la amplitud del intervalo.
Los Histogramas le añaden un nuevo aspecto a su investigación, la distribución
de los elementos en su proceso.
INTERVALOS
FRECUEN C I A
FIGURA 5: HISTOGRAMA
e) DIAGRAMAS DE PARETO
Esta herramienta sirve para entender cuales causas de un problema parecen
estar ocasionando mas impacto en el problema. La grafica de Pareto es una
grafica de barras en columnas, donde cada barra representa una categoría
diferente o parte del problema. Para entenderla hay que empezar por fraccionar
el asunto o problema en partes o componentes y luego arreglarlas y exhibirlas
alineadas según su orden de importancia.
Esta herramienta debe ser utilizada con el propósito de enfocar actividades
relacionadas con la solución de problemas, tratando primero los factores que
más estén causando problemas.
El grafico representa una aplicación del Principio de Pareto, en axioma
introducido por Wilfredo Pareto el economista Italiano que dio lugar al principio
80/20, mantiene que el 20% de un grupo de agentes o factores ocasionan el
80% de los resultados. En termino de Six Sigma esta regla del pulgar
normalmente implica que el 80% de los problemas resultan de un 20% de las
causas.
Es decir que si nos enfocan en las barras mas altas, es probable que
consigamos mejores resultados con recursos limitados y aumentar así las
ganancias. Una manera de representar gráficamente la importancia relativa de
las causas, defectos u otros aspectos de un proceso es a través de un diagrama
de Pareto.
Puede utilizar los diagramas de Pareto para identificar los factores en un proceso
que tienen mayor efecto acumulativo, para que pueda centrarse en los pocos
factores importantes. , El diagrama es de gran valor al analizar un proceso.
1 2 3 4 5 6 f) DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN El Diagrama de dispersión es un grafico que los puntos de los datos individuales
se representan en dos dimensiones.
Se utiliza para cuantificar la relación si es que existe, entre dos series de puntos
de datos. . Un grafico de dispersión de puntos proporciona una buena
disposición visual de la relación entre dos series de puntos de datos.
Para crear un diagrama de dispersión los valores de una serie de datos se
representan a lo largo de un eje y los valores de la otra serie de datos se
representan en el otro eje. Si los puntos representados en el diagrama se
agrupan formando una línea diagonal ascendente de izquierda a derecha, los
datos mostrarían un coeficiente de correlación positivo. En dicho caso siempre
que una variable tenga un valor elevado o un valor bajo también lo tendrá la otra,
el coeficiente de correlación es 1, en el otro extremo, si los puntos no muestran
correlación alguna el coeficiente seria 0.
Tipo de problema
100%
75%
50%
25%
FIGURA 6: DIAGRAMA DE PARETO
PORCENTAJE DE LOS
PROBLEMAS DE CADA
TIPO
7. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDAD SIX SIGMA a) Objetivo General Lograr la operacionalizacion de la propuesta a través de la implementación del
sistema de calidad Six Sigma; con el cual los beneficiarios serán los propietarios
de la Mediana Empresa del sector maquila (textil) para obtener mayores niveles
de calidad, logrando consigo la productividad y competitividad.
b) Objetivos específicos: Aumentar la producción a través de la aplicación de estrategias.
Reducir todo lo que implique desperdicio en el proceso productivo
Mejorar la calidad de los productos, mediante la utilización de materiales
que cumplan con los requisitos que se exigen para la calidad.
7.1 PRESENTACIÓN DEL DISEÑO El diseño del Sistema de calidad Six Sigma será presentado a los propietarios de
la Mediana Empresa del sector maquila (textil), en el cual mostraran los
beneficios que obtendrían al implementar dicho sistema de igual manera se
darán a conocer los lineamientos para su aplicación, que permitirá su fácil
comprensión para su respectiva ejecución.
7.2 APROBACIÓN DE LA PROPUESTA En estas etapas los propietarios de la mediana empresa del sector maquila
(textil) realizaran un análisis cuidadoso, lo que contribuirá a la aprobación de la
propuesta.
7.3 RESPONSABLES DEL SISTEMA Para la implementación del Sistema de Calidad Six Sigma, los responsables
serán los propietarios en coordinación directa con los gerentes; siendo estos
quienes le darán seguimiento continuo para lograr los objetivos planificados y
obtener una mejora continua en los procesos, manteniendo así la calidad,
competitividad y rentabilidad dentro del mercado.
7.4 PUESTA EN MARCHA Luego de haberse aprobado y establecido los responsables para la
implementación del diseño del sistema de calidad Six Sigma se llevara a cabo la
puesta en marcha de la propuesta, con la aplicación de las herramientas
orientadas a mejorar el desarrollo de los procesos, en la cual se establecen
lineamientos a través de políticas y acciones a desarrollarse para obtener los
resultados esperados.
Para lograr la ejecución del sistema es necesario de auxiliarnos de herramientas
que nos lleven a minimizar tiempo y costos tanto en su operacionalizacion como
en su implementación, por lo que es indispensable la aplicación de los siguientes
recursos:
Recurso Humano Es uno de los elementos más importantes que tiene una organización ya que a
través de este logra los objetivos planificados, teniendo en cuenta que el
personal seleccionado será idóneo.
El objetivo de una selección eficaz es vincular las características individuales
(habilidad, experiencia entre otras.) con los requisitos del puesto. Cuando la
administración no los vincula correctamente sufren tanto en el desempeño como
la satisfacción del empleado.
Recurso Financiero La función de finanzas se encuentra por lo general al nivel mas alto de la
estructura organizacional de la empresa, ya que las decisiones optimas son
absolutamente indispensables para su sobrevivencía y éxito.
A través de una planeación financiera se logra la adquisición de fondos de
manera que se maximice el valor de la empresa, ya que sobre la base de los
planes se obtiene el capital necesario para apoyar el crecimiento.
Recursos materiales
Los recursos materiales deben de ser cuidadosamente seleccionados ya que
hoy en día existe una gama de materia prima dentro del mercado lo que influye
en la calidad de los productos. De acuerdo a la competitividad de estos
materiales debe seleccionarse los insumos de manera que la elaboración del
producto sea optima.
Este es uno de los factores que necesita un mayor control para evitar un alto
stock en los inventarios y minimizar los desperdicios de los mismos.
Recursos Tecnológicos El recurso tecnológico ha revolucionado los procesos siendo este un conjunto de
instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto,
por lo que las técnicas tradicionales han sufrido cambios considerables
mejorando así los resultados obtenidos en el desempeño operativo de los
usuarios de dichas herramientas.
7.5 ACCIONES A SEGUIR 7.5.1 COMPROMISO DE LA EMPRESA Este es un compromiso necesario de recursos corporativos incluyendo incluso el
propio tiempo de los ejecutivos para el proceso del sistema de calidad Six
Sigma, particularmente una buena cantidad de tiempo del gerente se necesita
para implantar exitosamente el sistema. Comprometer el tiempo de los
subordinados y fondos de la empresa, no es suficiente, ambos administración y
fuerza de trabajo deben trabajar en conjunto para la implantación del sistema.
Una importante consideración en la implementación del sistema de calidad Six
Sigma es el planteamiento de políticas y objetivos idealmente esto debe darse
en una sesión de tormentas de ideas, donde por consenso los ejecutivos claves
lo definen.
a) Políticas Conciencientizar a los empleados de la misión y objetivos básicos que
persigue la organización.
Tomar en cuenta los aportes de los empleados para la ejecución de los
planes establecidos.
Sostener un entorno de trabajo que atraiga, retenga y desarrolle
empleados comprometidos con la empresa.
Mejoras de procesos continuos en los productos ofrecidos.
Controlar de forma sistemática y periódica las estrategias de la
organización.
Asignación de tareas de acuerdo a las capacidades de los integrantes de
los equipos de trabajo.
b) Estrategias Identificar las necesidades y preocupaciones del cliente
Hacer un proceso más eficiente
Hacer un proceso a prueba de errores
Llevar un proceso a un estado de control estadístico
Planificar y ejecutar cambios
Planificar el mejoramiento continuo
8. RESULTADOS a) FORMACIÓN DE COMPAÑÍAS SIX SIGMA Six Sigma requiere un compromiso sólido y activo, los altos directivos de su
compañía deben estar comprometidos con el proceso Six Sigma. Esto implica
que deben aceptar lo que sé esta haciendo, deben darse cuenta de que el
enfoque de gestión de Six Sigma y el proceso de mejora no es una solución
rápida y que implementarlo exige varios cambios en la manera convencional de
operar.
Existen dos niveles de compromiso por parte de los directivos de la compañía:
1- Deben asignar los recursos de la compañía para ayudar a que la iniciativa
de Six Sigma tenga éxito.
2- Deben comprometer su tiempo y energías a promover activamente la
iniciativa.
“ Compromiso” es un termino simple, a menudo demasiado utilizado, que ha
perdido parte de su empuje en los últimos años.
La alta dirección de la empresa y otros directivos en la compañía necesitan dar
lo máximo de sí mismos deben estar comprometidos deben actuar como
Champions y proporcionar el soporte financiero y de otro tipo para conseguir que
el esfuerzo tenga éxito.
8.1 MEJORA LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Six Sigma le permite ser más competitivo, en un ámbito local, nacional o global
8.2 ALTOS NIVELES DE CALIDAD Otra razón para utilizar Six Sigma es el valor y el impacto resultante del
compromiso con la calidad como un objetivo de una manera muy practica.
La gente que pueda no entender y apreciar otras iniciativas de calidad,
probablemente reconocerá el valor de Six Sigma, ya que su enfoque es
realmente simple: reducir o eliminar los errores.
La calidad es un ideal de un poder extremo, considere las ventajas de
enfocarse en la calidad.
Inspira a los empleados
Forja una cultura y una actitud
Crea una imagen en el mercado y en la comunidad
Atrae a los inversionistas
8.3 FIDELIDAD DE LOS CLIENTES La satisfacción del cliente es una frase muy utilizada, pero cuando la aplicamos
a la mentalidad Six Sigma nos damos cuenta de su vital importancia.
Primero un cliente es una persona, no una organización que le compra algo y
con el que comparte una relación. Segundo “ satisfacción” es estar libre de
dudas, suspicacias o incertidumbres acerca de un servicio o producto.
La palabra asume que el producto o servicio satisfará las necesidades de los
clientes y cumplirá con ciertos estándares.
9. PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
No. DETALLE DE ACTIVIDADES COSTO $ 1 Recurso Humano (Instituciones
de asesoria y Capacitación)
$ 684.90
2 Seminario a todo el personal por parte del equipo de trabajo
$ 700.00
3 Papelería y útiles
$ 228.00
4 Mobiliario y Equipo
$ 300.00
5 Seguimiento de la implementación de la propuesta
$ 800.00
Sub. total
$2,712.90
Imprevistos
$ 271.29
TOTAL
$3,084.19
* Estos elementos pueden variar de acuerdo a las necesidades y capacidades con las que cuenta la empresa.
10. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
TIEMPO RESPONSABLE
ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
X X X X
X X X
X X X X
X X X X
X X X
X X
PROPIETARIOS
X X X XSEGUIMIENTO
INSTITUCIONES DE ASESORIA Y
CAPACITACION
PROPIETARIO
INSTITUCIONES DE ASESORIA Y
CAPACITACION
INSTITUCIONES DE ASESORIA Y
CAPACITACION
PROPIETARIO Y EMPLEADOS
PROPIETARIO Y EMPLEADOS
EVALUACION
PUESTA EN MARCHA
AUTORIZACION DE LA IMPLEMENTACION
DIVULGACION DEL DOCUMENTO Y CAPACITACION DE PERSONAL
MES 5
PRESENTACION DEL DOCUMENTO
OBJETIVOS
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
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