CREACIÓN DE EMPRESAS : FACTORES DE ÉXITO

CREACIÓN DE EMPRESAS: FACTORES DE ÉXITO

Núria Bosch

LA DECISIÓN DE INVERSIÓN OBEDECE A CRITERIOS ECONÓMICOS (RENDIMIENTO DEL ACTIVO)

FACTOR 1

La dimensión de la empresa

INDUSTRIAL AGRÍCOLA

SERVICIOS

AGRÍCOLAINDUSTRIAL

CRECIMIENTO

SERVICIOS

Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (1/3)

1.- Intuición de mercado:Se adivina una posibilidad de satisfacer a un segmento o nicho insatisfecho

2.- Ideación:Se trata de traducir la intuición de mercado percibida para transformarla en una idea de negocio

(Evaluación Preliminar - LAMBIN) – Homogeneidad respecto a los productos actuales de la empresa y en cuanto a sus

características de marqueting-mix– Perfil de mercado que se pretende satisfacer: potencial de ventas, grado de penetración con

relación a competencia (fortalezas/debilidades)– Primeras cifras: inversión necesaria, riesgo, beneficio– Características empresariales para llevarla a acabo: personas, técnicas de gestión,

tecnologías, capital...

3.- Confirmación de la idea de negocio:Comprobación de que la idea es realizable a través de un análisis estratégico del mercado

objetivo: CAPACIDAD DE COMPRA, SATISFACCION RECLAMADA, PRECIO QUE ESTAN DISPUESTOS A PAGAR LOS CONSUMIDORES (para deducir aceptación futura + capacidad de convertir el producto/servicio en realidad)

Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (2/3)

(3. Confirmación…)– Requisitos:

• trabajo de campo (encuestas)• confrontación con competidores (productos sustitutivos)• estudio de viabilidad técnica

4.- Arranque:– Decisiones jurídicas: sede social, socios....– Organización empresarial.– Emplazamiento óptimo.– Tipo de financiación

5.- Organización:– Estructura de recursos Humanos – Espacio físico y de gestión– Requisitos para producir satisfacción– Criterios de calidad– Plan de marketing– Análisis económico-financiero (Plan de tresoseria previsional.+Balance previsional. +Plan

de inversiones)– Decisión de las fuentes de financiación

Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (3/3)

6.- Test del producto / servicio:– Prueba (si posible) en un grupo reducido de consumidores– Establecer comparaciones con competencia

7.- Puesta en marcha:En esta fase se abre la empresa, se empieza a satisfacer a consumidores, se controlan

todos los parámetros del punto 5.- Organización, se modifican/rectifican los aspectos con disfunciones

– Innovaciones (incorporación de la cultura de innovación)– Incorporación escalada de nuevos productos/servicios

8.- Control de la implantación: Mejoras y adaptaciones en función de los cambios en el entorno

EL EQUIPO TIENE EL PLENO CONVENCIMIENTO DE LA INCORPORACIÓN DE UN SOCIO (NO TIENEN UN PREJUICIO DE CAPITALISTA-

USURERO)

FACTOR 2

El equilibrio de Balance (1/3)

ACTIVO 100

FONDOS AJENOS

50

FONS PROPIS

50

50%

Fondos Propios FONDOS PROPIOS 50

50%

Fondos Ajenos

D

E

C

I

S

I

Ó

N

E

S

T

R

A

T

É

G

I

C

A

El equilibrio de Balance (2/3)

FONS PROPIS

50

50 - 50 = 0

Si los Fondos Propios no crecen

125 - 50 = 75

Posibilidades de incremento del pasivo de terceros:•Financiación Bancaria •Incremento crédito proveedores •Hacienda Pública / s.s.

ACTIVO 175

FONDOS PROPIOS 50

FONDOS AJENOS

125

El equilibrio de Balance (3/3)

FONS PROPIS

50

ACTIVO 175

FONDOS PROPIOS 87,5

FONDOS AJENOS

87,5

87.5 - 50 =37.5

Incremento de los Fondos Propios:

. Capital Riesgo

. Socio (financiero / industrial)

87.5 - 50 = 37.5

Incremento del pasivo de terceros; análisis de las NCT, buscar instrumentos “automáticos”• Crédito de proveedores• HP, SSRecurso bancario si necesario

• La decisión de crecimiento / nacimiento lleva implícita un riesgo económico, la prudencia desaconseja añadirle el financiero, lo ideal: incorporar un capitalista, que admite un binomio riesgo-rentabilidad superior

• La solvencia a Largo plazo se consigue con la equivalencia de maduración Activos - Pasivos (FM>1)

• La capacidad de endeudamiento se reduce más que proporcionalmente al aumentar el riesgo

• El apalancamiento no siempre consigue el efecto de reducción del coste de capital ponderado (los accionistas también exigen mayor remuneración de la inversión)

• El instrumento financiero debe adecuarse a la estructura “objetivo” de pasivo y utilizar instrumentos singulares si es necesario (créditos sindicados, project finance...)

Conclusión: la sostenibilidad

EL BUSINESS PLAN: COMPLETO EN CONTENI-DO Y CORRECTO COMO “CONTINENTE”

FACTOR 3

Esquema estándar del Plan de Empresa• 1.- Definición del negocio:

– Clientes objetivo– Necesidad a satisfacer– Producto o servicio a comercializar.– Factores fundamentales de diferenciación

• 2.- Anáisis de mercado:– Clientes.– Canales de distribución.– Competencia.

• 3.- Plan de marqueting:– Objectivos comerciales y previsión de ventas.– Marqueting mix.

• Producto• Precio• Comunicación• Distribución

• 4.- Plan de operaciones:– Localización de la actividad.– Plan tecnológico.– Plan de operaciones.

– Gestión de las existencias– Gestión de aprovisionamiento.

• 5.- Plan de organización:– Estructura organizativa.– Captación de personal.– Asesores externos.

• 6.- Plan económico-financiero (*):– Cuenta de explotación previsional.– Plan de tresoseria previsional.– Balance previsional.– Plan de inversiones.– Fuentes de financiación

• 7.- Forma jurídica.• 8.- Contingencias.• 9.- Conclusiones.• 10.- Currículum del emprendedor/promotor

Esquema estándar del Plan de Empresa

• 6.- Plan económico-financiero (*) análisis de sensibilidad:– Cuenta de explotación previsional.– Plan de tresoseria previsional.– Balance previsional.– Plan de inversiones.– Fuentes de financiación

HIPOTESIS “NEUTRA”

tiempo

Cash flow acumulado

0NF

El Plan de Empresa HERRAMIENTA ESTRATÉGICA (1/2)

• El contenido : el fondo– PENSAR - PENSAR - PENSAR - ...coherencia– Primer diseño: el resumen ejecutivo

• El continente : la forma – presentación correcta, facilidad de lectura– ordenada, sistemática, ...

El PLAN DE EMPRESA es una herramienta viva de planificación, puede alterarse (aportaciones de nuevos contactos que se van realizando, codiseño con inversor) y es el frontón en los inicios de actividad: para el control de gestión y para los hitos reflejados en los pactos de recompra (negociación)

• Diseño FORMAL:– Efectivo (contiene la información para la toma de decisiones del

inversor, ni más ni menos)– Estructurado (capítulos)– Comprensible (“hablar” con propiedad)– Breve + “user-friendly”– Atractivo

• Un “BUSINESS PLAN” que promete, debe:– Plantear la solución a la cobertura de una necesidad detectada– Ser innovador, único– Tener un “focus” claro - ingresos– Beneficio a largo plazo

El Plan de Empresa HERRAMIENTA ESTRATÉGICA (2/2)

LA SEGMENTACIÓN DEL SOCIO: EDAD DE VIDA DEL PROYECTO Y SECTOR DE ACTIVIDAD

FACTOR 4

Necesidades de

Capital

Desarrollo de la idea Creación de la empresa

Desarrollo de la empresa

Producción Industrial

Producción aGran Escala

Tiempo

Family & Friends

Business Angels

PIME GRAN EMPRESA

Capital Riesgo (Growth)

Capital Riesgo (Development)

Salida a Bolsa

CRECIMIENTOLa recta de financiación

• Concepto de RIESGO (inversor industrial vs. financiero)• La Creación de Valor (el retorno)• Las barreras posibles (base tecnológica?)• Los fondos sectoriales: el conocimiento de la cadena de valor

Tipología de socio... según:

MERCADO

AGENTES TRADICIONALES

NUEVOS PROYECTOS

NUEVOS NINCHOS

Los Business Angels– Perfil (conocimiento + dinero)

– Tipología (empresario, capitalista, asesor, trabajador)

– Sus objetivos (locales, incremento valor, anonimato, tutoría)

Las “Business Angels Networks” : situación en España

(NVST.com, eban.org, businessangels.com)

La figura del Foro de Empresarios

Instrumentos (1/4)

• Las Entidades de Capital Riesgo: Sociedades de Capital Riesgo -SCR- (*) y Sociedades Gestoras de Entidades de Capital Riesgo -SGECR-, Fondos de Capital Riesgo -FCR- (*)

• Diferencias: Los fondos son patrimonios administrados por SGECR,duración definida y mayores requisitos de información a la CNMV, superiores exigencias en el capital de constitución.

• Posicionamiento: Sector y etapa de vida del proyecto: segmentados vs. generalistas, exigencias de condiciones de “entrada” y “salida”

(*) exención sobre plusvalías: 99%cf. EL CAPITAL INVERSIÓN EN ESPAÑA - José Martí Pellón

Instrumentos (2/4)

• El Préstamo Participativo– Otorgado por ERCs (+ ENISA)– Son Patrimonio Contable (fondos apalancables)– En orden de prelación de créditos: después de los creditores

comunes– Interés: variable s/evolución de la empresa (INDICADORES)– Carencia: posible, entre 3 y 8 años– Ventaja: NO DILUCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD

Instrumentos (3/4)

• La salida a Bolsa– Requisitos formales– Exigencias de mercado ( factores de éxito )

• Precio de emisión• Volumen de emisión• Distribución de los títulos de la compañía emisora• Elección del “colocador” de la emisión (momentus)

Instrumentos (4/4)

Fuente de capital

Instrumentos - RESUMEN

Seed Start-up RealizaciónExpansión

Préstamos personales

Préstamos familiares

Soporte estatal

Leasing

Préstamos bancarios

Capital Riesgo

Bolsa

LOS “VALUE DRIVERS”

FACTOR 5

El equipo* FACTORES DE ÉXITO:

* Sus miembros, han trabajado juntos antes?* Tienen una experiencia relevante?* Conocen sus debilidades y están dispuestos a cubrirlas?* Tienen claros sus roles futuros? (CEO)* Hay diferencias de opinión subyacentes?

* CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ:* Perfiles y fortalezas complementarios* Visión compartida: todos van “a una “* Tres personas.. mejor que seis* Flexibilidad en la forma de afrontar problemas * No se “deshace” ante adversidades

• CONDICIÓN NECESARIA, NO SUFICIENTE

El Modelo de Negocio

•Orientado al “revenue”•La intención de compra de los estudios de mercado NO implica compra efectiva•La justificación de las ventas arranca de la parte de cadena de valor que el negocio acomete (sustitución de procesos)•Madurez de mercado

El posicionamiento

•La medición del nicho de mercado y la penetración prevista deben ser correctas (premisas para conseguir posicionamiento objetivo)•Análisis de los “actores” actuales de mercado, vencer las incertidumbres de sus estrategias futuras•Evaluar la diferenciación… y la reacción de “los grandes”

El Potencial de Crecimiento•El proyecto no será interesante para un VC si no puede crecer a ritmos sostenidos (dicho crecimiento es base de consecución de los ROIs esperados y del atractivo para el futuro socio)•Alianzas estratégicas (integraciones verticales / horizontales) - distintas propuestas de valor•Globalización : Fusiones & Adquisiciones•Mercado - Sector: más demanda que oferta?•NO improvisación de la actividad a los bioritmos del promotor (huídas hacia delante…)

La negociación

•Identificar win-win•Posiciones cercanas •Búsqueda de “contrapesos”: una toma mayoritaria puede aceptarse si después se pactan recompras a cumplimiento de los objetivos del BP•Externalizar si es necesario

LA VALORACIÓN... MÉTODOS?

FACTOR 6

• Factores clave a considerar: Generación de recursos (Bcio, neto anual), Calidad del crecimiento (Po), Riesgo (k), capacidad de crecimiento (g).

Bcio x Po E =

k - g

E = Valor de mercado de los fondos propios

La valoración de la empresa (1/2)

E= PER =

Po

Bcio K - g

• Valoración por descuento de flujos– Necesidad de realizar una proyección financiera en detalle:

Ingresos - Gastos - Inversiones• Periodo coyuntural y Valor terminal • Dificultad de prever el futuro

– Ritmo de crecimiento– Cambios en el modelo de negocio– Competencia

• Dificultad al establecer las hipótesis de la valoración– Tasa de descuento (riesgo) - WACC– Valor terminal

La valoración de la empresa (2/2)

LA NEGOCIACIÓN

FACTOR 7

• El proceso de capitalización:– Carta de confidencialidad– Due Dilligence– Carta de intenciones

• Señala la aportación (importe)• El % de participación que supone• El valor de las acciones s/ valor que se da a la empresa• Otros indicadores (salidas y recompras pre-pactadas)

• El valor objetivo vs. el precio subjetivo– Dificultad de medición de la aportación de sinergias– Las posiciones deben estar “cercanas”

La NEGOCIACIÓN

– Elabora la primera documentación para “seducir” (venta interna -jerarquía, otros miembros equipo- / externa -inversores, alinazas estratégicas…- del proyecto)

– Contactos iniciales imprescindibles: abogados, ag. publicidad, proveedores, consumidores potenciales...

– Búsqueda de “capital inteligente” – Valora las sinergias del “socio industrial” – Teme la pérdida de la mayoría ( ¡LA IDEA ES

SUYA !)

El punto de vista del emprendedor

– El equipo: multidisciplinar y coherente– No satisfecho únicamente con presentación idea (detalles

exactos de partidas de destino de los fondos y de con quién está invirtiendo)

– El RETORNO (tir) y la “SALIDA”– Valora sostenibilidad y apalancamiento– La participación en el capital (fase de vida / valoración

empresa) que posibilita la toma de decisiones.– CONTROL - CONTROL - CONTROL

El punto de vista del inversor

DESINVERSIÓN : LA PLUSVALÍA

FACTOR 8

Necesidades de

Capital

Desarrollo de la idea Creación de la empresa

Desarrollo de la empresa

Producción Industrial

Producción aGran Escala

Tiempo

Family & Friends

Business Angels

PIME GRAN EMPRESA

Capital Riesgo (Growth)

Capital Riesgo (Development)

Salida a Bolsa

CRECIMIENTOLa recta de financiación

La plusvalía... de quién es?

… de quien crea Valor!• La profesionalización que introduce la entrada de un VC, da rigor a la gestión (a través de soporte, apoyo estratégico y asesoramiento)• El nuevo socio favorece la imagen exterior (credibilidad ante terceros) • Además del capital es habitual que se aporten conocimientos, contactos (networking) y pautas de comportamiento • El VC ofrece opinión independiente en el CA, colabora en la búsqueda de nuevas líneas financieras y forma de afrontar su propia desinversión

Muchas gracias

nbosch@cidem.gencat.net