View
221
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
Y CONTADURÍA PÚBLICA
Diseño de un sistema de costos para empresas de servicios que permita la
planificación, registro y control de los costos, con la finalidad de mejorar la gestión,
los procesos y la rentabilidad de la empresa.caso: empresa de servicio de almacenaje
“c.a. Alma”, ubicada en la zona industrial norte valencia edo. Carabobo
AAUUTTOORREESS
Ovalle R. Adriana C.I. 11.349.885
Rojas L. Yesenia C.I. 13.755.518
TTUUTTOORR::
LLiicc.. FFrrooyy BBeellaannddrriiaa MM.. CC..II..::1100..771199..119944
Valencia, noviembre 2002
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad cada vez son más grandes y más exitosas las empresas que se dirigen hacia
el área de servicios. Según Jorge Galcerán (2001), se puede inferir que obtener rentabilidad,
desarrollarse, mantenerse en el tiempo, alcanzar nuevos mercados, lograr la fidelidad de los
clientes y prestar un servicio de alta calidad son objetivos que implican un gran reto para
las empresas dedicadas hacia el área de servicios. Lograr rentabilidad es sin duda uno de los
objetivos empresariales más importantes de estas empresas, sin dejar de asignarle valor a
los otros objetivos mencionados. Pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la
entidad en el mediano y largo plazo, por esto las empresas de servicios al igual que las
empresas de manufactura deben tener un sistema de costos que brinde información a la
gerencia para que esta pueda planificar, evaluar y controlar los recursos de la organización;
pues aunque las empresas de servicios no manejen los tres elementos de costos como son:
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos, generan costos operativos los
cuales le van a permitir la prestación del servicio.
Según John J. W. Neuner (1982), la contabilidad financiera o general suministra datos
suficientes para la preparación periódica de estados resumidos que indiquen los resultados
de las transacciones realizadas por cualquier entidad. Esta contabilidad proporciona el costo
total de fabricar un producto o prestar un servicio, pero esta información es conocida al
final de cada periodo. Si son muchos los productos o servicios prestados, esta información
no ayuda a tener el control durante la producción o la prestación del servicio. Por lo que es
necesario generar esta información no al final de cada periodo, sino al mismo tiempo que se
lleva a cabo la fabricación del producto o se presta el servicio. La Gerencia solo podrá
ejercer el control efectivo teniendo a su disposición las cifras suministradas por la
contabilidad de costos.
Asimismo, Robert S. Kaplan (1999, p 13), plantea que “los cambios en el mundo
empresarial desde mediados de los años 70, disparados por la competencia global y las
innovaciones tecnológicas, han conducido a la innovación de la utilización de información
financiera y no financiera en las organizaciones”. El nuevo entorno exige información más
precisa de los costos de las actividades, los procesos, productos, servicios y clientes de la
organización. Las empresas líderes están utilizando sus sistemas de costos para:
Diseñar productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, puedan ser
producidos y entregados con beneficio.
Detectar donde se deben realizar procesos de mejora o reingeniería con calidad, eficiencia o
rapidez;
Guiar las actividades de inversión y oferta de productos o servicios;
Elegir proveedores alternativos;
Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad del servicio y
las condiciones de entrega;
Estructurar procesos eficientes y eficaces, de distribución de los productos o prestación de
los servicios.
Muchas empresas no están obteniendo estas ventajas de sus sistemas contables, por la falta
de un sistema de costos que satisfaga sus necesidades. Sus directivos dependen de
información procedente de un sistema inadecuado que se caracteriza por:
Necesitan gran cantidad de tiempo y recursos para unificar la información dentro de la
empresa y para cerrar los libros en cada periodo contable.
Al final de cada periodo contable, cuando las existencias físicas se contrastan con los
valores contables, se producen desviaciones inesperadas.
Muchos ajustes después del cierre de la contabilidad financiera, y
Una falta generalizada de integración y auditabilidad del sistema.
Estos sistemas estaban diseñados para una era tecnológica más sencilla, cuando la
competencia era local y no global y se presentaban productos y servicios estándares y no
personalizados; cuando la rapidez, calidad y toma de decisiones eran menos críticas para el
éxito. Estos directivos no reciben información relevante y oportuna que contribuya a la
mejora de sus operaciones y a la toma de decisiones estratégicas.
Aunque la contabilidad de costos se ha desarrollado principalmente en las empresas
manufactureras, ella y el control de costos se han expandido hacia el área de servicios. Se
podría observar a las empresas de servicios y pensar que todos sus costos son fijos,
independientemente de las actividades y ofertas del servicio. Una visión tan ingenua
impediría la motivación para el desarrollo de los sistemas de costos en esta clase de
ambientes. Pero una vez que los directivos se dan cuenta, que se puede utilizar un sistema
de costos para determinar la dotación de recursos comprometidos con anticipación a las
demandas de servicios realizadas por los productos y clientes, la lógica de vincular la
utilización de los recursos a estas demandas se hace mucho más evidente. Los directivos
necesitan la información de un sistema de costos para tomar decisiones respecto a los
productos y servicios que desean ofrecer, a los segmentos de clientes que desean servir y al
suministro de recursos necesarios para sus productos, servicios y clientes.
Al estudiar varios autores se puede evidenciar la coincidencia que estos presentan, en
cuanto a la necesidad que tienen las empresas de implementar un sistema de costos, que les
permita obtener costos más exactos y oportunos, las empresas de servicios al igual que las
empresas manufactureras, deben adoptar un sistema de contabilidad de costos adecuado a
las características de la entidad, para satisfacer mejor las necesidades de la administración y
ayudar a la supervivencia de la organización dentro de los mercados globales.
Actualmente son muchas las empresas orientadas hacia el sector terciario de la economía
ubicadas en la Zona Industrial Municipal de la ciudad de Valencia- Estado Carabobo, sin
embargo, será la empresa de servicio de almacenaje general “C.A. ALMA” objeto de
estudio de esta investigación.
La empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”, nace en función de complementar y
solidificar aun más los servicios ofrecidos por su Grupo Empresarial, el cual es de carácter
transnacional. Entre sus objetivos se encuentra el llegar a ser la empresa líder en el mercado
nacional de almacenaje, utilizando servicios integrados con tecnología de vanguardia, con
un personal bien capacitado e instalaciones bien dotadas. (Manual “C.A. ALMA” 1999).
De acuerdo a la entrevista realizada al Gerente de Administración de la empresa “C.A.
ALMA”, esta es una empresa caracterizada por tener objetivos bien definidos, por
establecer metas a corto, mediano y largo plazo, y tratar de alcanzarlas.
La empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”, en pro de mejorar la calidad del
servicio y aumentar su competitividad en el mercado, instaló un nuevo sistema contable, al
mismo tiempo se organizaron inducciones para explicar el manejo del sistema a todo el
personal.
Durante la implementación del sistema contable, la Gerencia de Administración y Finanzas
de la empresa detectó algunas debilidades en el área de manejo, control y contabilización
de los costos; estas debilidades presentadas en el área operativa eran previas a la
implementación del nuevo sistema contable, lo que dificulta la obtención de información
confiable y oportuna, la cual es fundamental para determinar los costos reales de los
servicios prestados, generando como consecuencia un retraso en la facturación de la
empresa.
De continuar con esta situación la empresa pudiese perder competitividad en el ramo e ir
disminuyendo su rentabilidad, porque al no conocer los costos de los servicios que presta,
la gerencia no podría entrar a controlarlos ni hacer proyecciones para futuras cotizaciones
con base a costos actuales.
Para la obtención de costos en la empresa C.A. “ALMA”, es indispensable un sistema de
costos que permita la planificación, registro y control de los mismos, para satisfacer
necesidades especificas de una empresa de servicios de almacenaje, por lo tanto, se hace
necesario el diseño de un sistema de costos. Este sistema debe brindar la información
necesaria para uso interno de los gerentes en la mejora de su gestión, procesos y
rentabilidad de la empresa, garantizando el buen desenvolvimiento de la misma.
Por esto se presenta la siguiente interrogante: ¿ Cómo debe ser el diseño de un sistema de
costos para la empresa de servicio de almacenaje C.A. “ALMA” que permita la
planificación, registro y control de los costos, con la finalidad de mejorar la gestión, los
procesos y la rentabilidad de la empresa?.
Objetivos de la investigación
OObbjjeettiivvoo GGeenneerraall
Diseñar un sistema de costos para la empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”
que permita la planificación, registro y control de los costos, con la finalidad de mejorar la
gestión, los procesos y la rentabilidad de la empresa.
OObbjjeettiivvooss eessppeeccííffiiccooss
Describir la estructura organizativa de la empresa, logrando identificar la responsabilidad
de cada gerencia en cuanto a la prestación del servicio.
Describir el proceso operativo de las actividades que deben ejecutarse para la prestación del
servicio de almacenaje.
Describir el proceso actual de registro, planificación y control de los costos.
Establecer un procedimiento para el análisis y control de los costos basado en la cadena de
valor de la empresa.
Establecer un procedimiento que permita verificar la estructura de los precios del servicio
basado en la cadena de valor.
Justificación de la investigación
La investigación propuesta busca ampliar los conocimientos adquiridos por el investigador,
a lo largo de los estudios realizados previamente.
Además se quiere profundizar en el área de costos, específicamente en la estructura de
costos de una empresa de servicios. El área de costos es una de las ramas más relevantes
dentro de la contabilidad, mediante la contabilidad de costos cualquier entidad podrá
determinar el método más adecuado, cuanto le cuesta producir un bien o prestar un servicio,
determinando la rentabilidad de la entidad o en el caso contrario la magnitud de la perdida.
La investigación permitirá al investigador contrastar la teoría de la contabilidad de costos
con la realidad de una empresa de servicios, a pesar que en la actualidad se han generados
muchas empresas de servicios, son muy pocos los estudios y análisis realizados sobre su
planificación, registro y control de los costos con una metodología no tradicional como lo
es el control a través de la cadena de valor.
De acuerdo con los objetivos de la investigación, sus resultados permitirán encontrar
soluciones concretas al problema de manejo, control y contabilización de costos;
presentado por la empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”.
El presente estudio ayudará a reafirmar lo expuesto por varios autores, como por ejemplo lo
afirmado por L. Gayle Rayburn (1999), conocer los costos de la empresa es un elemento
clave para una correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte
en la empresa de los frutos esperados, el cálculo de los costos es una herramienta
importante para la toma de decisiones y la evaluación del desempeño de los empleados, los
administradores deben basarse en la información de costos para decidir qué acciones
proporcionarán rendimientos óptimos para la compañía.
CAPITULO II
Marco teórico
ANTECEDENTES
Dentro de las investigaciones consultadas en materia de costos, no se encontró alguna
enfocada hacia el área de servicios de almacenaje, la mayoría están dirigidas hacia el área
de producción y otros tipos de servicios, sin embargo se seleccionaron aquellos trabajos que
incluían las variables que se estudian en la presente investigación.
“La Gerencia Estratégica de Costos y su influencia en la Calidad y Competitividad de la
Industria Cervecera del Estado Carabobo”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría
Pública. BARRAS, Y. (2000) FACES. UC.
Explica cuales han sido las estrategias en materia de contabilidad moderna de costos que ha
tomado en cuenta la industria cervecera del Estado Carabobo y cómo han influido estas en
el logro de su competitividad. La investigación es de tipo descriptiva, debido a que trató de
describir de forma detallada la información, procesos e implicaciones acerca del problema,
el objetivo que se buscó fue medir una serie de características que integran las variables del
caso de estudio como las técnicas, estrategias y sistema de costos utilizados actualmente
por la industria cervecera del Estado Carabobo, y la incidencia de estas en la toma de
decisiones gerenciales, que representa un factor clave para el logro de la calidad y
competitividad en los mercados globales, las cuales se han visto afectadas por una serie de
cambios ocurridos en la economía mundial.
Esta investigación permitió concluir que la empresa en los actuales momentos no ha
implementado técnicas modernas de costos, al contrario continúa aplicando un sistema de
costeo estándar con una integración al costeo directo, sistema de costos que atendiendo a
las nuevas realidades no se considera idóneo para obtener un costo más exacto del
producto, este sistema se basa en que los productos son los causantes de todos los costos y
no toman en cuenta los costos indirectos relacionados con la producción. La aplicación del
costeo tradicional no ha afectado a la empresa para que se mantenga a la vanguardia en el
mercado nacional e internacional ocupando el séptimo lugar en este último, para ello han
desarrollado diversos productos e implementado estrategias de mercado, que han logrado
que tenga esa preferencia en los consumidores que se deriva de la excelente calidad de los
productos ofrecidos, fruto de la excelente planificación de la producción y del
mejoramiento continuo de todas las actividades y procesos.
Este antecedente explica una serie de características como son las técnicas, estrategias y
sistema de costos utilizados actualmente por la industria cervecera, la cual a pesar de no
estar clasificada precisamente como empresa de servicios, representa un gran aporte para
esta investigación, debido a que coincide en parte con lo pautado en la meta final, el logro
de la calidad y competitividad en el mercado a través de una información de costos
oportuna y confiable.
“Contabilización de Costos y Gastos de Empresas en Períodos de Desarrollo y su
Incidencia en la Información Financiera”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría
Pública. ABELLO, M. (2000). FACES. UC.
Hace referencia a los efectos que produce sobre los Estados Financieros la contabilización
de los costos y gastos de empresas en periodo de desarrollo, en el primer ejercicio
económico y subsecuentes durante la etapa preoperativa. Tiene carácter descriptivo, porque
se ocupó de delimitar y establecer las características del problema de investigación. Esta
investigación concluyó, que en el caso de las empresas en periodos de desarrollo, la
información financiera requiere de atención, pues aparte de normarla, los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados, también existe un pronunciamiento específico, la
DPC No.2 (Declaración de Principios de Contabilidad No.2). Dicho pronunciamiento
establece, que las empresas en periodo de desarrollo por tener muchas erogaciones (costos
y gastos) de montos significativos durante esta etapa, pueden capitalizar parte de estos,
siempre y cuando exista seguridad razonable que dichos desembolsos serán recuperados a
futuro a través de los ingresos. Este trabajo investigativo dejo algunas recomendaciones,
como las siguientes: “antes de tomar las decisiones de cargar a las operaciones corrientes
los costos y los gastos normales y necesarios en que se incurre durante la etapa de
desarrollo o preoperacional o bien la de capitalizar tales erogaciones, es ineludible el
establecimiento de sólidos principios contables y sobre todo que exista una aceptación
general de ellos.
Este trabajo de grado toca un elemento clave dentro de esta investigación, como es la
contabilización de costos. Un aspecto relevante dentro de cualquier entidad es el adecuado
análisis y registro de los costos y gastos, y esta diferenciación debe estar regida por
principios contables de aceptación general.
“Ensayo sobre el tema de Gastos y Costos”. MANFREDO, S. (1993). Publicación de
Asesoramiento de empresas de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora.
La publicación tiene como objetivo asesorar a las empresas en cuanto a como establecer las
diferencias entre lo que se considera un gasto y lo que es un costo; tomando en cuanta la
contabilidad financiera de costos, para ello se establece la necesidad de hacer un corte en
una fecha determinada con el objeto de conocer cuanto se tiene (activo), cuanto se debe
(pasivo) y cuanto es propio (patrimonio).
Este estudio se relaciona con el anterior, ya que busca explicar como establecer las
diferencias entre lo que se considera un gasto y lo que es un costo, para que de esta manera
la empresa pueda mostrar a través de la información contable la verdadera situación
financiera.
“Reducción de Costos – Calidad Total y Atención al Cliente. Caso Banco Unión Región
Carabobo”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría Pública. BULE, G. (2001).
FACES. UC.
El presente trabajo de grado permitió obtener una visión más clara sobre la incidencia que
tiene la Reducción de Costos en un Proceso de Calidad Total en el Banco Unión Región
Carabobo y su impacto en la Atención al Cliente; conlleva al convencimiento de la
importancia del estudio de estos factores en las áreas laborales como herramientas para ser
aplicadas en una determinada institución. Para alcanzar éste objetivo general, se hizo
necesario destacar los hechos históricos que marcaron pautas en la implementación de
nuevas estructuras funcionales, operativas y de servicios en el Banco estudiado, así como
también señalar la importancia de un adecuado control de costos con respecto al
funcionamiento administrativo y consecuentemente sobre el nivel de utilidades que se
esperan lograr y la evaluación de la Calidad Total en cuanto a la Atención al Cliente.
Como conclusión se pudo comprobar que una adecuada reducción de costos es beneficiosa
porque le permite a la institución obtener una mayor utilidad, lo que se traduce en una
mayor rentabilidad de capital para sus accionistas y empleados, y le permite ser más
competitivos ante la llegada de la Banca Extranjera al mercado Nacional, pero esta
reducción de costos no puede ser aplicada sin un estudio previo de los procesos internos y
externos que inciden dentro de la organización.
La reducción de los costos se considera como una variable dependiente del control de
costos, a pesar de que esta institución no es una empresa manufacturera genera costos, la
gerencia tiene la inquietud de que si estos costos no se controlan no se obtendrá la utilidad
estimada, por esto que se considera éste trabajo de grado como un aporte para el desarrollo
de la investigación.
“Tratamiento de los Costos Indirectos de Fabricación bajo el Sistema de Costos Basados en
Actividades y su incidencia en el Costo del Producto Terminado”. Trabajo de Grado de
Licenciatura en Contaduría Pública. SILVA, J. (2000). FACES. UC.
Al describir la importancia que tiene el Tratamiento de los Costos Indirectos de Fabricación
bajo el Sistema de Costos Basados en Actividades (ABC), y su incidencia en el costo del
Producto Terminado, se identificó una de las ventajas que ofrece ABC, mediante la cual se
puede conocer qué centro de cotos es el causante de cualquier diferencia encontrada con
respecto al presupuesto asignado a dicho centro, ya que los recursos son asignados a la
actividad que demanda el producto. Asimismo permite medir la eficiencia y la eficacia de
las tareas realizadas en cada actividad. El análisis de estas actividades dependerá de la
gestión que realice la Administración Basada en Actividades, la cual a través del análisis de
las actividades (Cadena de Valor) se puede determinar que actividades añaden valor y que
actividades no añaden valor al producto, de esta manera la Gerencia dirige sus acciones a
disminuir o eliminar aquellas actividades que no añaden valor.
Este trabajo fue tomado en cuenta para complementar la presente investigación por utilizar
el mismo sistema de costos, el sistema ABC, este sistema es considerado como el ideal para
efectuar el costeo de las empresas de servicios.
“Propuesta de un sistema de Costos por Ordenes Específicas en la Empresa Mercantil
Eléctrica, C.A. y su incidencia en la relación Costo – Beneficio y el Nivel de
Competitividad”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría Pública. ESCOBAR, N.
(2001). FACES. UC.
El desarrollo de ésta propuesta permitió concluir lo siguiente: la determinación adecuada de
los costos de los productos de las pequeñas y medianas industrias es de suma importancia,
para establecer el precio de venta, ya que de ello dependerá la utilidad de estas empresas.
Igualmente éste trabajo de grado indicó que la empresa en estudio es capaz de implantar y
poner en uso un sistema de costos por órdenes específicas sin que afecte significativamente
su utilidad y a través de éste sistema podrá obtener información certera y pertinente para
poder planificar, controlar y evaluar de manera eficaz sus operaciones y tomar decisiones
adecuadas que permitirán elevar el nivel de competitividad de la empresa.
Este trabajo de grado representa un aporte significativo para la presente investigación, ya
que a pesar de que trata sobre una propuesta de un Sistema de Costos por órdenes
específicas, busca la planificación, control y evaluación eficaz de las operaciones y así
poder tomar las decisiones más convenientes.
BASES TEORICAS
Naturaleza y amplitud del campo de la contabilidad de costos según NEUNER, John (1982)
La contabilidad financiera o general se ocupa de la clasificación, anotación e interpretación
de las transacciones económicas de manera que puedan prepararse periódicamente estados
resumidos que indiquen bien los resultados históricos de esas transacciones, o la situación
financiera de la empresa al cierre del ejercicio económico. Esta contabilidad proporciona a
la dirección de la empresa, los costos totales de fabricar un producto o prestar un servicio.
Ha sido necesario expandir los procedimientos de la contabilidad general de manera que
sea posible, determinar el costo de producir y vender un artículo o de prestar un servicio, al
mismo tiempo que se lleva a cabo la fabricación del producto o la prestación del servicio.
La contabilidad de costos es, por consiguiente, una fase ampliada de la contabilidad general
o financiera de una entidad industrial o mercantil, que proporciona rápidamente a la
gerencia los datos relativos a los costos de producir o vender cada artículo o de prestar un
servicio en particular. Aunque la contabilidad de costos se ha desarrollado principalmente
en las empresas manufactureras, ella y el control moderno se han expandido hacia el área
del sector servicios. El trabajo de la contabilidad de costos en una empresa en particular
debe estar influenciado por algunas variables, como por ejemplo:
El tamaño de la empresa.
El número de productos que fabrica o la cantidad de servicios que presta.
La complejidad de las operaciones de fabricación.
La actitud de la gerencia hacia el control de los costos.
Los costos en que se incurrirá para recoger la información detallada de los mismos.
La adopción de metas que consisten en un mejoramiento continuo obliga a la eliminación
sistemática y continua de los desperdicios ya sea que se trate del tiempo del personal, del
consumo de materiales o capital utilizados en actividades que no añaden valor a los
productos o servicios requeridos por los clientes; esta eliminación se logra mediante la
adaptación de sistemas de contabilidad de costos, que satisfagan las necesidades de
información de la entidad de manera rápida y eficiente, para que la gerencia pueda tomar
decisiones oportunas y lograr competir en los mercados globales.
Dado a lo anterior es importante definir la estructura organizacional mediante un
organigrama, de esta manera la información de costos puede ser suministrada a la gerencia
de manera rápida, oportuna y eficiente.
Definiciones básicas sobre estructura organizacional según ROBBINS, Stephen P. (1994)
Estos elementos representan factores claves dentro de toda organización, porque van a
establecer y a indicar cada rango de responsabilidad que compete a cada área y bajo que
autoridad se encuentra, por lo que es importante definir estos términos.
Estructura organizacional
Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para
controlar los actos de sus miembros. La estructura misma esta compuesta de tres elementos.
El primer elemento se refiere al grado en que las actividades de la organización se
descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. El segundo elemento es el grado en
que se usan reglas y procedimientos, este componente se llama formalismo. El tercer
elemento de la estructura es la centralización, que se refiere al punto donde radica la
autoridad para tomar decisiones.
Para Ralph S Polimeni (1994), una gerencia efectiva requiere una estructura organizacional
cuidadosamente definida. Esta es la estructura dentro de la cual se realizarán las actividades
de la compañía que exige una definición de las obligaciones de cada ejecutivo. A través de
la creación de una organización sólida, la compañía es capaz de coordinar las actividades
de muchos departamentos y subdivisiones, dirigidos por individuos a quienes se les
asignan grados variables de autoridad y responsabilidad.
Un factor importante en el desarrollo de una organización eficiente es la clasificación de
actividades en áreas claramente definidas que puedan administrarse sin complicaciones,
como departamentos, divisiones, sucursales o secciones.
Organigrama
Un organigrama se obtiene de identificar las responsabilidades de los principales cargos
gerenciales dentro de la organización. Al mismo tiempo, éste es un diagrama de jerarquía
de la compañía, que representan claramente el flujo de autoridad, esta herramienta es de
gran utilidad, ya que permite que la entidad sea manejada con mayor organización.
Para los propósitos de la contabilidad de costos, los organigramas de la compañía
suministran datos suficientes que permiten al contralor y a los contadores gerenciales
satisfacer las necesidades de información de los gerentes de los niveles alto, medio y bajo,
y lo más importante, es que se definen las áreas de responsabilidad para el control de los
costos, además de servir de base para identificar el nivel de responsabilidad de cada
departamento.
Flujogramas
Un flujograma, es la representación gráfica de información y acontecimientos, referentes a
un procedimiento de una o varias operaciones realizadas en forma secuencial y sistemática
con un fin determinado.
De acuerdo al concepto de flujograma antes mencionado, este representa un valioso
elemento para el desarrollo de los objetivos planteados en esta investigación, debido a que a
través de él se podrá esquematizar el diseño del sistema de costos, puntualizando cada paso
del proceso por orden de transacciones, pudiéndose determinar el adecuado manejo, control
y análisis de los costos operativos.
Dentro de las razones por las cuales se utiliza un flujograma se puede puntualizar las
siguientes:
Confeccionar el recorrido de rutinas.
Preparar las normas de los procesos que se grafican.
Analizar los procedimientos en curso.
Reemplazar procesos por otros que agreguen valor.
Cotejar los distintos procesos en vigencia dentro de la empresa para estudiar su interacción.
Sistemas y Procedimientos Contables según CATACORA, F. (1999)
Un sistema contable es el eje alrededor del cual se toman la mayoría de las decisiones
financieras. Un sistema de costos debe enfocarse como un sistema de información que
reúna y presente datos resumidos o detallados acerca de la actividad económica de una
empresa a una fecha o en un período determinado. Dependiendo del sistema y cómo
funcione éste, la información contable será más fácil de obtener y procesar.
En los últimos años, muchas empresas han crecido en tamaño y complejidad debido a las
operaciones por ellas realizadas, por lo cual los sistemas necesarios para manejar esa gran
cantidad de información han evolucionado en términos de especialización y en aumento de
la capacidad de cómputo. Actualmente no se puede concebir una empresa que no tenga
sistemas de procesamiento de datos.
Sistemas de Información Gerencial, MCLEOD (1997).
Un sistema de información contable (AIS, Accounting Information System) ejecuta las
aplicaciones de contabilidad de la compañía. Estas aplicaciones se caracterizan por un
elevado volumen de procesamiento de datos.
El procesamiento de datos es la manipulación o la transformación de símbolos, como
números y letras, a fin de aumentar su utilidad. El término procesamiento de transacciones,
describe el procesamiento de datos aplicados a los datos de negocios.
Tareas Principales para el procesamiento de Datos
Recolección de Datos: Cuando la compañía proporciona productos y servicios a su entorno,
cada acción se describe con un registro de datos.
Manipulación de Datos: Es necesario la manipulación de los datos para convertirlos en
información. Estas operaciones incluyen las siguientes etapas:
Clasificación.
Ordenamiento.
Transcripción.
Reporte.
Almacenamiento de Datos: Cada transacción se describe con varios elementos de datos.
Preparación de Documentos: El AIS produce salidas para individuos y organizaciones tanto
dentro como fuera de la compañía.
Costos de Comercialización: clasificación, control y análisis, según NEUNER, John (1982)
Los costos de distribución han sido definidos de dos formas. La interpretación más general
incluye todos los costos erogados desde el momento en que el producto es fabricado y
situado en el almacén hasta que ha sido convertido en dinero, la segunda definición, utiliza
el término costos de distribución o gastos de ventas y de comercialización.
Al principio el análisis de los costo de distribución fue motivado por la curiosidad de
explorar este campo, pero en los últimos tiempos los rápidos avances hechos en la
investigación de mercados relacionada con los crecientes costos de distribución, han
añadido nuevos estímulos al estudio y aplicación del análisis de los costos de distribución
como otra herramienta valiosa de control administrativo.
El desarrollo de los procedimientos de la contabilidad en cuanto a los costos de distribución
se ha demorado, si se le compara con el progreso alcanzado en la contabilidad del costo de
producción industrial. Una de las razones es la dificultad en el establecimiento de reglas
uniformes de contabilidad para las posibles variaciones de su aplicación. El costo de
distribuir un producto, por ejemplo, variará por factores tales como: el producto, el
territorio, los clientes, los métodos de ventas y la forma de entrega.
Clasificación de los costos de comercialización
Para el más efectivo control administrativo, los costos de distribución tienen que ser
clasificados como directos o indirectos, estableciendo una distinción entre aquellos que
pueden ser asignados directamente a un producto, a una venta, a un territorio o a un método
de comercialización determinado. Debe hacerse un análisis posterior de los costos de
distribución entre aquellos que son fijos y los que son variables. Algunos, como las
comisiones a los vendedores varían con las ventas; otros como el alquiler de las
instalaciones relacionadas con las ventas, son costos fijos o periódicos. Como en el caso de
los costos de carga fabril, los costos de distribución tienen que ser agrupados
cuidadosamente, y se convierten en parte de los cálculos de la utilidad marginal y del punto
crítico. En concordancia con el concepto de los costos fijos y variables, los costos de
comercialización son algunas veces clasificados en controlables y no controlables.
Debido a la ausencia de una adecuada clasificación de los costos; en fijos y variables, se
desperdicia mucho del estudio de la función de comercialización, lo que da lugar a que
estos costos se conviertan en no controlables y que la gerencia recurra al sencillo pero frágil
método de obtener un porcentaje fijo de las ventas como límite del cual no pueden exceder
los costos de comercialización. Si los gastos de distribución no son clasificados
adecuadamente, la gerencia no sabrá qué costos podrían ser reducidos y qué partidas
permanecerían constantes.
Análisis y control de los costos de distribución
El Análisis y control de los costos utilizan distintos enfoques que implican el uso de
técnicas diferentes. El control de los costos de distribución efectivo exige que
periódicamente se comparen los costos reales con los costos predeterminados. Un
presupuesto flexible con escenarios de costos de distribución fijos y variables para
diferentes volúmenes de ventas permite una rápida comparación con los costos reales para
determinar las causas de las variaciones con relación a los costos predeterminados de
comercialización.
El propósito del análisis de costos de comercialización es permitir a la administración
determinar las respuestas a todas o algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué clientes
producen utilidades?, ¿Qué servicios producen mayores utilidades?, ¿Cuáles son los
métodos de comercialización que producen mayores utilidades?, ¿Qué mix de servicio
podría ofertarse?. Estas preguntas indican hasta cierto punto la naturaleza del análisis
necesario.
El análisis de costos o de actividad busca una mejor asignación de las tareas para optimizar
el desempeño de la organización.
La gerencia tiene que decidir sobre qué bases desea tener analizados estos costos y el
análisis ha de ser el resultado de un estudio estadístico realizado periódicamente o si ha de
ser parte de una función de contabilidad continua y rutinaria. Aunque un estudio estadístico
tenga un menor costo, también suministra poca información, por lo que lo ideal es un
sistema de costos bien estructurado.
Costos de Comercialización según RAYBURN, Gayle (1999).
La competencia global ha aumentado la importancia de la eficiencia en las actividades de
comercialización. Debido a que las operaciones de comercialización son tan medibles como
las actividades de manufactura, los contadores pueden adaptar las técnicas que se usan en la
fijación de los estándares de producción. El Sistema de Costos ABC es un sistema de
planeación de costos basado en las actividades (también conocido como Costeo Basado en
las Transacciones) para medirlas y controlarlas. Este sistema toma como generadores de
costos las actividades y las transacciones, esto permite examinar las actividades de
comercialización de una manera más profunda de lo que sería posible al comparar el costo
real con los costos históricos.
Sistema ABC para costos de comercialización
Los componentes del costo basado en actividades (ABC) pueden mejorar la utilización de
los recursos destinados a la comercialización. El ABC costea de una manera más apropiada
las actividades de comercialización necesarias para atender a cada cliente o a cada tamaño
de orden. La amplia variabilidad de los costos de comercialización que se observa por tipo
de cliente y de los canales de distribución merece una atención especial del sistema de
costeo.
Sistemas de Costos basados en las Actividades según KAPLAN, Robert (1999).
Principios fundamentales de los Sistemas ABC
Los Sistemas ABC amplían los sistemas de costos tradicionales, vinculando los costos de
recursos a la variedad y complejidad de los productos fabricados y no sólo a los volúmenes
físicos producidos. La estructura de un Sistema de Costos Basado en las Actividades
(ABC) para operaciones de fábrica, a primera vista parece similar a un sistema tradicional
de costos, pero si se analiza la estructura de ambos se identifica que son bastante diferentes.
Los sistemas ABC se desarrollan a través de cuatro pasos secuenciales, los cuales se
desarrollan a continuación:
Paso 1. Desarrollar el diccionario de actividades
Las organizaciones gastan dinero en recursos indirectos a fin de que se realicen actividades
importantes (por ejemplo, programación compras, administración de clientes y mejora de
los productos) o para obtener los beneficios que proporcionan estos recursos (como la
tecnología de la información y un espacio adecuado para la producción y para el apoyo al
cliente). Antes de ABC, el sistema de costos se preocupaba de cómo asignar los costos a los
objetos de costos. El Sistema de Costos ABC asigna los costos a las actividades. Al
desarrollar un sistema ABC, la organización primero identifica las actividades que realizan
sus factores productivos indirectos y de apoyo. Las actividades se describen por medio de
verbos y objetos asociados: comprar materiales, inspeccionar artículos, trasladar materiales,
programar la producción, producir, responder a los clientes, mejorar los productos e
introducir nuevos productos. La identificación de las actividades culmina con la
construcción de un diccionario de actividades que nombre y defina cada actividad realizada
en las instalaciones de producción.
Paso 2. Determinar cuánto le cuesta a la organización cada una de sus actividades
El sistema ABC hace un mapa que va desde el costo de los recursos a las actividades,
utilizando inductores de costos de los recursos. Los inductores de costos de los recursos
vinculan los costos con las actividades realizadas. Como el manual de instrucciones de una
organización establece: Los recursos representan el costo básico del modelo. Un recurso
comprende una agrupación homogénea y diferenciada de costos existentes que realizan una
función similar o, en el caso del personal, que tienen un perfil similar de trabajo. La suma
de todos los recursos de un modelo es igual al costo total de una organización, en un marco
temporal establecido.
La clasificación de los costos de los recursos por actividades realizadas provoca un giro en
la forma de pensar sobre los costos.
No se necesita amplios estudios de tiempos y movimientos para vincular el gasto de
recursos con las actividades realizadas. El objetivo es que sean correctos en lugar de poco
confiables, como los sistemas tradicionales de cálculo de los costos de producción.
Identificación por jerarquía de las actividades
Una vez que se han seguido los costos de los recursos hasta las actividades, los directivos
obtienen evidencias poderosas de la identificación de los atributos críticos de las
actividades. En este sentido se pueden clasificar las actividades de fabricación a través de
una jerarquía de costos por unidad, por lote y por producto, por clientes e instalaciones que
han necesitado un producto.
Las actividades a nivel de unidad: Son las actividades que han de ser realizadas para cada
unidad de producto o servicio prestado. La cantidad de actividades realizadas a nivel de
unidad, es proporcional a los volúmenes de producción y de ventas. Como por ejemplo se
podrían citar la realización de agujeros en piezas de metal, pulir metales y realizar una
inspección total.
Las actividades a nivel de lote: Son las actividades que han de realizarse para cada lote. Las
actividades de lote incluyen ajustar una máquina para un nuevo lote de producción, la
compra de materiales y el procesado del pedido de un cliente.
Las actividades de apoyo al producto: se llevan a cabo para permitir que se realice la
producción de productos o servicios individuales. La extinción de esta noción fuera de la
fábrica conduce a actividades de apoyo a clientes que permiten a la empresa vender a un
cliente individual pero que son independientes del volumen de productos y servicios
entregados al cliente.
Al final de la segunda fase de construcción de un modelo ABC, la organización ya conoce
los costos provocados por las actividades realizadas. Por medio de un conjunto de atributos
adecuadamente seleccionados, puede contemplar los costos desde varias perspectivas,
incluyendo la jerarquía de costos, los procesos empresariales, el grado de variabilidad y el
grado de eficiencia: En esta fase, las organizaciones ya disponen de una nueva información
que puede ser utilizada para toda una gama de acciones de mejora de actividades.
Paso 3. Identificar los productos, servicios y clientes
Los pasos 1 y 2 de la construcción de un modelo ABC identifican las actividades y los
costos de realizar dichas actividades. Sin embargo, ¿por qué está generando actividades la
organización?. La respuesta, por supuesto, es que la organización necesita actividades para
diseñar, fabricar y entregar productos y servicios a sus clientes. Por lo tanto el equipo de
proyecto ABC identifica todos los productos, servicios y clientes de la organización.
El paso 3 es sencillo pero importante y sólo se centra en la forma de hacer que las
actividades y los procesos sean más eficientes. No se han preguntado si estas actividades o
procesos agregan valor. ¿Recibe la organización una contraprestación adecuada por la
realización de estas actividades?. Responder a esta pregunta exige que los costos de las
actividades estén vinculados a los productos, servicios y clientes que son los beneficiarios
finales de las actividades de la organización. La necesidad de dar respuesta a la pregunta
anterior conduce de forma natural al cuarto y último paso en la construcción del modelo
ABC.
Paso 4. Seleccionar los inductores de costos de las actividades que vinculan los costos de
las actividades con los productos, servicios y clientes
La vinculación entre actividades y objetos de costos, como los productos, servicios y
clientes, se consigue utilizando inductores de costos de las actividades. Un indicador de
costos de una actividad es una medida cuantitativa del resultado de una actividad. Por
ejemplo:
ACTIVIDAD
INDICADORES DE COSTOS
DDEE LLAA AACCTTIIVVIIDDAADD
Hacer funcionar las máquinas Horas – Máquinas
Ajustar las Máquinas Ajustes u horas de ajuste
Programar la producción Series de Producción
Recibir materiales Materiales recibidos
Proporcionar apoyo a los productos
existentes
Número de Productos
Introducir nuevos productos Número de productos nuevos
introducidos
Hacer el mantenimiento de las
máquinas
Horas de mantenimiento
Modificar las características del
producto
Avisos de cambio de ingeniería
La selección de un inductor de costos de una actividad refleja un conflicto subjetivo entre la
exactitud y los costos de la medición. A causa del gran número de vínculos potenciales
entre actividades y outputs, los diseñadores intentan economizar en el número de inductores
de costos de la actividad.
El inductor de costos de una actividad debería equipararse al nivel de la jerarquía de costos
de su actividad asociada. Por ejemplo, el costo de las actividades a nivel de una unidad
(como las máquinas de acabado) debería ser asignado hasta los productos y los clientes,
utilizando inductores de las actividades a nivel de unidad (como las horas máquina), y el
costo de las actividades a nivel de lotes (ajustes de las máquinas) debería ser asignado a los
productos y a los clientes utilizando inductores de actividad a nivel de lote (número de
ajuste, horas de ajuste). Ser negligente en esta clase de imputaciones garantiza que los
costos del producto y del cliente estarán distorsionados. Asignar los costos de apoyo a los
productos utilizando inductores a nivel de lote hará que los productos que utilizan más del
nivel medio de actividades de lote tengan unos costos excesivos y que los que utilicen
menos del promedio de actividades de lote tengan unos costos excesivamente bajos.
Control de Costos según CASTILLO, Edgar (2001).
Control total de costos
Para poder prestar un servicio es necesario tener supervisadas las diferentes actividades y
los diversos departamentos involucrados en la prestación del servicio final que le va a
proporcionar satisfacción al consumidor y bienestar a la compañía.
El control total de costos guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e
información para lograr este objetivo. El impacto a través de la organización de este control
implica la implantación administrativa y técnica de las actividades del proceso orientadas
hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia del costeo.
La gerencia de los costos
Los costos son una responsabilidad gerencial. Este concepto se ha quedado a nivel
intelectual en muchas empresas y es decisión de la alta gerencia incluirlo dentro del proceso
de planificación y control.
Es conveniente analizar la interrogante sobre qué sucedería en una compañía si la alta
gerencia no diera importancia a la función financiera, o cuál sería el resultado si la gerencia
no atendiera la función de producción o comercialización, no se requiere de mucho
esfuerzo para concluir que una gestión de tal naturaleza llevaría a una situación caótica a la
organización. De igual manera sin el apoyo total de la gerencia es imposible lograr una
eficiente gestión de costeo.
Objetivos del control de costos
Conocer la incidencia de los costos en la producción y los niveles estándar.
Apuntar el papel clave del costo de los servicios en que incurren los diversos
departamentos.
Existencia de actividades de control total de costos en todas las operaciones.
Llevar a cabo una supervisión total de costos para cumplir el panorama completo del ciclo
de vida del servicio desde la concepción, la prestación del mismo al cliente y la cobranza.
Etapas generales fundamentales para la introducción del control total de costos.
La exposición del plan al personal clave correspondiente por parte del gerente de costos y
los pasos iniciales para ponerlo en operación, se inicia al seleccionar a la persona que
encabece el grupo de control de costos.
Iniciación sistemática en la compañía del plan de control de costos, con apoyo total del
gerente. Resulta efectivo para lograr el apoyo al programa por parte de los altos Ejecutivos,
el análisis y presentación de costos de calidad en la compañía y la presentación de las
oportunidades de mejoras.
Valuación regular de los resultados del proyecto.
Información acerca de las metas de costos y de las actividades del control de costos a todo
el personal, motivar al personal para que participe en el programa.
Toda función relevante para el control total de costos debe contar con políticas claramente
definidas, emanadas por la alta dirección de la compañía.
Cadena de Valor según ROMERO, Alfredo (1998).
La Cadena de Valor, es una herramienta básica para diagnosticar ventajas competitivas y
encontrar maneras de crearlas y sostenerlas para que la empresa pueda obtener un
rendimiento superior a otras empresas que se dedican a la prestación del mismo tipo de
servicio. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.
Según Porter, las ventajas competitivas surgen fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando ese valor sea superior a los
costos en que incurrió esta empresa para crearlo. Es el “valor” de los bienes o servicios que
ofrezca la empresa lo que los consumidores están dispuestos a pagar al adquirirlos. En
consecuencia, adquirirá una ventaja competitiva, porque entonces los consumidores estarán
más dispuestos a pagar por ese valor superior.
El valor superior de los productos o servicios de una empresa surge de “... ofrecer menores
precios que los competidores por brindar beneficios equivalentes o de proveer beneficios
únicos que más que compensan un precio superior...”. Es decir, hay dos tipos de ventajas
competitivas que puede tener una empresa en su industria:
Ventaja en los costos.
Ventajas en la diferenciación de sus productos.
Ambos tipos de ventajas son mutuamente excluyentes porque la diferenciación
generalmente es costosa.
Para producir un producto o prestar un servicio con características especiales y que sean
apreciadas como únicas por los clientes y por ende, para poder cargar un precio superior, la
empresa aumenta deliberadamente sus costos (por ejemplo, utilizando materiales más
caros); e igualmente una empresa que busca ser líder en costos sacrifica algo de
diferenciación de sus productos estandarizándolos, reduciendo sus gastos indirectos de
mercado, disminuyendo la calidad de la materia prima, invirtiendo en mano de obra menos
especializada, entre otros. Sin embargo, es importante hacer notar que el reducir costos no
implica necesariamente un sacrificio de la diferenciación de los productos o servicios. De
hecho “... muchas empresas han descubierto formas para reducir costos que no sólo no
perjudican la diferenciación sino que la aumentan, utilizando prácticas que son tanto más
eficientes como efectivas o empleando una tecnología distinta...”. Lo que se debe entender
es que reducir costos no es lo mismo que adquirir una ventaja de costo. Si la empresa se
enfrenta a competidores que tratan de ser líderes en costos, entonces llegará un punto en el
cual sus reducciones de costos sí sacrificarán la diferenciación de sus productos o servicios.
Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia competitiva que
le permita adquirir ventajas en costos o seguir la otra estrategia, que es la diferenciación de
sus productos.
Para adquirir ventajas competitivas la empresa necesita analizar las fuentes potenciales de
estas ventajas. La ventaja competitiva de una empresa surge del análisis de las numerosas
actividades discretas que lleva a cabo al diseñar, producir, vender, entregar y apoyar sus
productos.
Para llevar a cabo este análisis, Michael S. Porter ideo uno de los métodos de análisis
estratégicos empresariales más innovadores que han aparecido en los últimos años es el
método de la CADENA DE VALOR. Según Porter, una empresa se puede visualizar como
una colección de actividades que son ejecutadas para diseñar, producir, vender, entregar y
apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas utilizando una
CADENA DE VALOR. Una empresa adquiere ventajas competitivas si lleva a cabo estas
actividades estratégicas más económicas o mejor que sus competidores.
Los nueve tipos de actividades genéricas se dividen en dos clasificaciones:
Las actividades Primarias
Estas actividades son las que están involucradas en la creación física del producto, en su
venta y transferencia al cliente y en el servicio post-venta que se le ofrece. Existen cinco
categorías de actividades primarias, cada una de las cuales se puede dividir en un número
dado de actividades distintas, dependiendo de la industria particular en que compita la
empresa y de su planeación estratégica. Las cinco actividades primarias son:
Logística de Entrada: Son las actividades asociadas con la recepción, almacenamientos y
difusión de insumos al producto, tales como el manejo de materiales, almacenaje control de
inventarios y devoluciones a los proveedores.
Operaciones: Son las actividades asociadas con la transformación de los insumos al
producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar mantenimiento al equipo,
probar, imprimir y otras operaciones de servicio.
Logística de Salida: Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y distribuir
físicamente los productos a los clientes.
Mercadotecnia y Ventas: Son las actividades asociadas con el proveer de medios a los
compradores
Servicio: Son las actividades relacionadas con el proveer servicio para incrementar o
mantener al valor del producto, como serían por ejemplo, la instalación, reparación,
mantenimiento, aprovisionamiento de partes y ajustes al producto.
Las actividades de Soporte
Son aquellas que apoyan el funcionamiento de las actividades primarias y a proveer los
insumos necesarios, como: tecnología, recursos humanos y varias funciones globales para
toda la organización. Las actividades de soporte se dividen en cuatro categorías genéricas.
Adquisiciones: Se refiere a la función de compras de los diferentes insumos utilizados en la
cadena de valor.
Desarrollo de tecnología: Toda actividad de valor utiliza tecnología sea esta,
procedimientos o equipos. La tecnología es muy amplia, esta abarca desde la tecnología
empleada en la preparación de documentos y transporte de materiales, hasta la tecnología
empleada en el mismo producto.
Administración de Recursos Humanos: Se refiere a las actividades involucradas en reclutar,
entrenar, desarrollar y compensar al personal. Esta actividad de soporte apoya tanto a las
actividades primarias como de soporte de ingenieros, contadores, abogados, operarios
necesarios, etc.
Infraestructura de la empresa: Esta integrada por una serie de actividades que apoyan el
funcionamiento de la cadena de valor tales como la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, departamento legal, asuntos gubernamentales, desarrollo y
aseguramiento de la calidad.
Porter adicionalmente reconoce 3 tipos de actividades dentro de cada categoría de
actividades primarias y de soporte, que juegan un rol diferente en las ventajas competitivas
que son:
Actividades Directas: Son las actividades directamente relacionadas con la creación del
valor para el cliente, como por ejemplo, diseño del producto, ensamble de partes, la
operación de la fuerza de ventas, publicidad, entre otras.
Actividades Indirectas: Engloba todas aquellas actividades que hacen posible que se
ejecuten las actividades directas sobre una base continua. Ejemplos de actividades
indirectas: mantenimiento, operación de instalaciones, administración de la fuerza de venta,
administración de investigación y desarrollo.
Actividades aseguradoras de calidad: Son las actividades referentes a probar, chequear y
asegurar la calidad de otras actividades tales como monitorear, inspeccionar, probar, ajustar
y reprocesar.
SISTEMA DE VALOR
Es importante entender, que la cadena de valor de la firma forma parte de un conjunto de
actividades aún mayor, que Porter llama “El Sistema de Valor”, y que incluye todas las
actividades llevadas a cabo por los proveedores que son los que producen y entregan los
insumos comprados y usados en la empresa para su operación, y todas a las actividades
ejecutadas por los canales de distribución por medio de los cuales se pone el producto a
disposición del cliente.
El “Sistema de Valor” se encuentra integrado por las cadenas de valor de los proveedores,
empresas y canales de distribución, cuyos costos de producción y márgenes respectivos
repercuten en el precio de venta final del producto o servicio. Los márgenes de utilidad de
los proveedores y los canales de distribución, deben ser aislados y analizados para poder
entender la posición de costos de la compañía, puesto que los mismos son parte del costo
total que debe pagar el cliente.
En suma, la cadena de valor es la herramienta básica para diagnosticar ventajas
competitivas y encontrar maneras de crearlas y sostenerlas, pero además puede jugar un
papel fundamental en el diseño de la estructura organizacional de la empresa, porque
provee un sistema para dividir a una empresa en sus actividades discretas y por tanto puede
utilizarse para examinar cómo las actividades de una empresa son y pueden ser agrupadas.
Porque ese es uno de los problemas de los sistemas contables tradicionales, pues las
clasificaciones contables tales como mano de obra directa, gastos indirectos de fabricación,
entre otros casi nunca coinciden con las actividades de valor de la empresa.
Una estructura organizacional que corresponda a la cadena de valor mejorará la habilidad
de una empresa para crear y sostener una ventaja competitiva. Del mismo modo las
clasificaciones contables también se deben establecer con base en las distintas actividades
de la empresa.
Para analizar estratégicamente los costos de una empresa, cada actividad de valor debe
tener su propia estructura de costos. Dicha estructura y comportamiento se explica por lo
que Porter llama “cost drivers” que son los determinantes estructurales del costo de una
actividad. Los “cost drivers” determinan el comportamiento de los costos dentro de una
actividad reflejando además, los eslabones e interrelación que la actividad puede tener con
otras actividades dentro y fuera de la empresa y que pueden afectar el comportamiento de
sus costos.
Para realizar un análisis de costos estratégico según Porter, lo primero que se debe hacer es
definir la cadena de valor de la empresa y asignar costos operativos y activos a sus
actividades de valor. Los activos se asignan debido a que el monto de los mismos en una
actividad y la eficiencia de su utilización son frecuentemente importantes para determinar
el costo de la actividad.
Para efectos de análisis de costos, Porter recomienda desagregar la cadena de valor genérica
en sus actividades de valor individuales siguiendo tres principios básicos que no son
mutuamente excluyentes:
Separar aquellas actividades que representan un porcentaje del costo operativo o de activos
significativos o que esté creciendo rápidamente. Las actividades que por el contrario
representen una proporción pequeña y estancada pueden agruparse juntas en actividades
genéricas más amplias.
Separar las actividades que tienen “cost drivers” diferentes, es decir, aquellas actividades
cuyo comportamiento de costos se explica por “cost drivers” distintos, mientras que las
actividades con “cost drivers” similares pueden agruparse sin problemas.
Tratar por separados aquellas actividades de valor que sean ejecutadas por los competidores
de un modo diferente, pues son estas diferencias las que pueden ser fuente de ventaja o
desventaja de costos relativas (ya sea que los competidores ejecuten dicha actividad de
valor, de una forma más o menos eficiente).
Cadena de Valor Empresa – Proveedor – Canales de Distribución
Para analizar este punto se debe conocer que existe un factor determinante el cual permitirá
un mejor entendimiento del proceso, este es los eslabones, los cuales crean la oportunidad
de disminuir el costo total de las actividades que forman parte de los eslabones y proveen
una fuente poderosa de ventajas competitivas, generalmente no son evidentes y requieren
de una optimización y coordinación conjunta de actividades a través de líneas organizadas,
causando que los competidores sean incapaces de reconocerlas o de explotarlas.
Existen dos tipos de eslabones: los eslabones que existen entre las actividades de la cadena
de valor de la empresa, y los eslabones que existen entre la cadena de valor de la empresa y
las cadenas de valor de los proveedores y de los canales de distribución.
Los eslabones con los proveedores tienden a centrarse en las características de diseño del
producto, servicio, procedimientos de aseguramiento de la calidad, empaque,
procedimiento de entrega y procesamiento de órdenes y otros puntos de contacto entre
ambas cadenas de valor.
La empresa tiene eslabones verticales con los proveedores, cuando estos realizan
actividades que la empresa puede realizar, pero por conveniencia las delega a un tercero. El
que exista eslabones verticales con los proveedores, implica que la manera en que los
mismos ejecutan sus actividades dentro de sus propias cadenas de valor puede aumentar o
disminuir los costos a la empresa.
Explotar correctamente los eslabones con los proveedores, reduce el costo total mediante la
optimización o coordinación de actividades. Porter reconoce tres tipos diferentes de
eslabones con los proveedores:
Aquellos en que tanto el costo de la empresa como el del departamento disminuyen.
Aquellos en que el costo del proveedor necesita incrementarse para obtener una reducción
en los costos totales de la empresa que compense el costo más alto de los insumos
comprados al proveedor. Por ejemplo, La empresa puede tomar la decisión de comprar
insumos más caros y de mejor calidad a los proveedores con la finalidad de reducir los
costos de desperdicios, de inspección y de reproceso.
Aquellos en que la empresa eleva sus costos internos si el proveedor ofrece una reducción
de costos de sus insumos que compense dicho aumento.
Los eslabones en los canales de distribución, son similares a los eslabones con los
proveedores. Los canales de distribución tienen cadenas de valor a través de las cuales el
producto llega al consumidor final. Existen múltiples puntos de contacto entre las cadenas
de valor de la firma y sus canales de distribución en actividades tales como las ventas y
logística de salidas.
Métodos de Formación de Precios en Empresas de Servicios según GALCERAN, Jorge
(2001).
Problemas específicos
Las características de las empresas de servicios difieren de todas aquellas empresas que
producen algún bien o artículo tangible. Los servicios exigen un tratamiento especial para
fijar sus precios según su propia naturaleza.
No es buena política fijar los precios en función exclusiva de la competencia o de lo que los
clientes estén dispuestos a pagar.
Aunque no son datos desdeñables, la empresa a de conocer sus propios costos como
premisa fundamental para fijar el importe que establecerá como contraprestación de sus
servicios.
Política de Precios.
Es precisa la señalización de una política de precios realista, que fije lo que se cobraría al
cliente por la prestación de los servicios. En tal sentido, la confección de una programación
con criterios lógicos permitirá llegar a unos precios normalizados.
Un cliente habitual de una empresa de servicios estará en contacto con otras personas que
reciban un servicio similar. Inevitablemente, surgirá la comparación entre el precio pagado
y el servicio recibido.
Toda empresa reconoce la importancia de establecer una adecuada política comercial,
administrativa, de personal, entre otras, paro algunas carecen de una política seria de
fijación de precios.
Elaboración de Presupuestos
En la elaboración de presupuestos, la empresa de servicios ha de ofrecer la mayor calidad
con el menor costo posible, a fin de lograr que el trabajo le sea adjudicado frente a la
competencia de la empresa.
La mayoría de los costos directos se ven afectados por la variable inflacionaria, al igual que
la mayoría de loa costos indirectos, ambas variables hacen que los costos de adquisición se
encarezcan progresivamente, si la fijación de los precios no considera estas variables con la
misma frecuencia en que estas aumentan, la utilidad de la empresa disminuirá de forma
considerable, situación que si no es tratada a tiempo lo antes posible puede llegar a afectar
la situación financiera de la empresa.
marco conceptual
Actividad: Es un proceso o un procedimiento determinado que da lugar a la realización de
un trabajo.
Acumulación de costos: Redacción organizada y clasificada de los datos de costo.
Centralismo: El grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización.
Clasificación de los costos: Agrupación de todos los costos en diversas categorías con el fin
de satisfacer las necesidades de la gerencia.
Complejidad: El grado de diferencias verticales, horizontales y espaciales de una
organización.
Contabilidad: Medición, registro y presentación de la información financiera.
Contabilidad de costos: Se relaciona principalmente con la acumulación y el análisis de la
información de costos para uso interno, con el fin de ayudar a la gerencia en la planeación,
el control y la toma de decisiones.
Contabilidad financiera: Contabilidad que se relaciona principalmente con los informes
financieros para uso externo.
Contabilidad gerencial: Proceso de identificación, medición, acumulación, análisis,
preparación, interpretación y comunicación de la información financiera utilizada por la
gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilización de los recursos de
una organización. La contabilidad gerencial también comprende la preparación de informes
financieros para grupos no administrativos, como accionistas, acreedores, entidades
reguladoras y autoridades tributarias.
Control: Pasos específicos emprendidos por la gerencia de la organización para garantizar
el logro de los objetivos de ésta y el uso eficiente y efectivo de sus recursos.
Control de costos de comercialización: Emplea instrumentos tales como presupuestos,
estándares y técnicas de la investigación de operaciones como por ejemplo los modelos de
transporte y de asignación.
Costeo basado en actividades o costeo basado en transacciones: Trata de mejorar la
exactitud de los costos de productos y servicios reconociendo que algunos costos quedan
mejor asignados usando bases no relacionadas con el volumen.
Costeo estándar: Costeo que se relaciona con el costo que debe incurrirse por unidad; el
costeo estándar cumple básicamente el mismo propósito de un presupuesto.
Costo: Valor del sacrificio realizado para adquirir bienes o servicios.
Costos de comercialización: Surgen a partir de los intercambios que se llevan a cabo entre
las empresas y los consumidores.
Costos directos: Costos que la gerencia es capaz de asociar con artículos o áreas
específicas.
Costos estándares: Costos que esperan lograrse en determinado proceso de producción en
condiciones normales.
Costos fijos: Aquellos costos que en total permanecen constantes a lo largo de un rango
relevante de producción en tanto que el costo por unidad varía en forma inversa con la
producción.
Costos indirectos: Costos que son comunes a muchos artículos a áreas y que, por tanto, no
pueden asociarse directamente a un artículo o área.
Costos presupuestados: Costos totales que se espera incurra durante determinado periodo.
Costos semivariables: Aquellos que poseen características fijas y variables, son los que
varían con la actividad pero no en proporción directa con los cambios en el nivel de
actividad.
Costos variables: Aquellos costos que varían en su totalidad, en proporción directa a los
cambios en el volumen y cuyo costo unitario permanece constante dentro del rango
relevante.
Cost Drivers o generadores de costos: son los factores que originan las actividades de
producción; son los que capturan la demanda ejercida sobre una actividad en virtud de un
producto o servicio.
Formalismo: Observancia de formas o normas.
Gasto: Costo que da un beneficio y expira en determinado momento.
Gasto de operación: Costos que se registran inicialmente como gastos.
Generadores de costos: Son los factores que originan las actividades de producción,
capturan la demanda ejercida sobre una actividad en virtud de un producto o servicio.
Pérdida: Costo de los bienes o servicios comprados, que además pierden su valor sin haber
suministrado ningún beneficio.
Planeación: Formulación de objetivos por parte de la gerencia de la organización, así como
de los programas de operación para lograr las metas de la gerencia.
Rango relevante: Aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los
costos variables por unidad permanecen constantes.
Variación: Diferencia que surge cuando los resultados reales no son iguales a los estándares
debido a factores internos y externos.
CAPITULO III
Marco metodológico
Tipo de diseño
Esta investigación se clasificó como descriptiva, debido a que buscó identificar todos los
factores que interviene en la estructura organizativa de la empresa C.A. “ALMA”, en el
proceso operativo que maneja y en el proceso de registro, planificación y control de los
costos, para determinar la necesidad de un sistema de costos, que le permita mejorar la
gestión, los procesos y la rentabilidad de la misma.
La investigación en ciencias sociales se ocupa de la descripción de las características que
identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación. En el caso de la
economía, la administración y las ciencias contables, es posible llevar a cabo un
conocimiento de mayor profundidad que el exploratorio. Éste lo define el estudio
descriptivo, cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de
investigación. MENDEZ A. (1995, Pág.125).
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se clasifica de campo por la estrategia utilizada, ya que se realizó directamente en el medio
donde se presenta el fenómeno de estudio, y en cuanto a la información pertinente y los
datos de interés para su desarrollo, fueron recogidos en forma directa de la empresa
estudiada.
UNIDAD DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de la investigación, se conformó una “Unidad de Investigación”, la cual
estuvo integrada por una profesora de la Cátedra de Contabilidad de Costos de la Facultad
de Ciencia Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, la Gerente de
Operaciones y la Gerente de Administración y Finanzas de la empresa estudiada y los
autores de éste trabajo de investigación.
En cuanto a la profesora de la Cátedra de Contabilidad de Costos, fue la persona más
idónea como guía para la investigación, ya que en todas las asesorías impartidas daba a
conocer una amplia gama de conocimientos y experiencias en el área de costos.
Con respecto a la Gerente de Operaciones y a la Gerente de Administración y Finanzas,
mostraron gran colaboración y receptividad al momento que les solicitó algún tipo de
información concerniente a la investigación realizada.
La “Unidad de Investigación”, dio respuestas a los objetivos planteados, representó un eje
fundamental que proporcionó las herramientas necesarias para el desarrollo de la
investigación, en fin la “Unidad de Investigación” seleccionada fue la clave para el éxito.
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Como técnica de recolección de datos se utilizó la entrevista, ya que a través de ésta técnica
se logró indagar, conocer, identificar y determinar todos los datos necesarios y la
información concerniente al problema planteado en la empresa estudiada, lo que permitió
documentar el desarrollo de la investigación. Según Salkind (1998, p 213), “Las entrevistas
(o cuestionarios orales) pueden adoptar varias formas, desde una sección de preguntas y
repuestas totalmente informal realizada en la calle hasta una interacción altamente
estructurada y detallada”.
Según, Mendez (1995, p146) “La entrevista supone en su aplicación una población no
homogénea en sus características y una posibilidad de acceso diferente”.
La observación, ayudó a conocer la realidad y permitió definir los datos más importantes
que debían recogerse por tener relación directa con el problema planteado.
La observación, la emplean con mucha frecuencia las ciencias sociales. Es una técnica
antiquísima, cuyos primeros aportes sería imposible rastrear. A través de sus sentidos el
hombre capta la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente. La observación
puede definirse como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos
que necesitamos para resolver un problema de investigación. MENDEZ A. (1995, Pág.
144).
instrumento de recoleccion de datos
Se desarrollaron formatos para las entrevistas dirigidas a los Gerentes de la empresa C.A.
“ALMA”, los cuales contenían preguntas abiertas y cerradas.
Las preguntas abiertas, la entrevista tiene múltiples opciones de repuestas, no existiendo
ninguna limitación para la expresión de las ideas y opiniones. La ventaja de aplicar éste tipo
de preguntas es que permiten obtener más información de la esperada, también deja abierta
la posibilidad de profundizar sobre tópicos no contemplados inicialmente. MUÑOZ R.
(1998, Pág. 207).
Las preguntas cerradas, son interrogantes donde el encuestado tiene la oportunidad de
elegir, de entre algunas alternativas, aquella respuesta que esté de acuerdo con su opinión.
MUIÑOZ R. (1998, Pág.208).
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
La técnica de procesamiento de datos utilizada en la investigación, fue el “Análisis de
Contenido”.
Una vez obtenida toda la información necesaria de la empresa estudiada, para desarrollar
los objetivos de la investigación se procedió a mostrar dicha información a través del
“Análisis de Contenido”, conjuntamente a ésta presentación escrita se le incorporó
representaciones semitabulares, representación tabular (cuadros o tablas), representaciones
gráficas (flujogramas y gráficos).
CAPITULO IV
Diagnostico
Describir la estructura organizativa de la empresa, logrando identificar la responsabilidad
de cada gerencia en cuanto a la prestación del servicio.
A través del desarrollo de este primer objetivo, se pudo obtener información detallada sobre
la ubicación y función de cada departamento dentro del organigrama de la empresa en
estudio.
A continuación se detalla la información que incluye este objetivo, esta información se
obtuvo a través de entrevistas y mediante el método de observación.
La empresa C.A. “ALMA”, tiene como objetivo principal prestar un servicio de almacenaje
de mercancía importada, abarcando un proceso que comienza en el momento en que la
mercancía llega a puertos venezolanos, bien sea por vía marítima o aérea, cubriendo todas
las erogaciones necesarias para su descarga, carga y traslado desde el puerto de destino a
los almacenes de la empresa.
A continuación se mencionan y se explican las funciones de los diferentes departamentos
que se encuentran identificados dentro de la estructura organizativa de la empresa, los
cuales hacen posible la prestación del servicio; estos departamentos son los siguientes:
Presidencia
Gerencia de Operaciones
Gerencia de Administración y Finanzas
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Calidad y Sistemas
PRESIDENCIA
Este departamento está compuesto por el dueño de la organización, quien es el
representante jurídico de la misma, es quien autoriza cualquier cambio, avance o proyecto
significativo propuesto por los diversos departamentos que involucre a la entidad, así como
también realiza la fijación de los precios del servicio. Igualmente este departamento cuenta
con una Asistente Administrativa, quien es la encargada de canalizar toda la documentación
dirigida al Presidente, clasificándola previamente de acuerdo a su importancia, así como
también es el puente de comunicación entre los diversos clientes y proveedores tanto
internos como externos.
GERENCIA DE OPERACIONES
En esta gerencia se tramita todo lo concerniente a la prestación del servicio de almacenaje
como tal, en este departamento se hacen los trámites necesarios para la prestación del
servicio desde la solicitud del mismo hasta su ejecución. Es el departamento que tiene
contacto directo con los clientes, debido a que a través de este se hace efectivo sus
requerimientos y se cubren las necesidades de transporte y almacenaje de la mercancía
solicitada por un cliente determinado.
Esta área trabaja con el servicio de transporte facilitado por un tercero (debido a que la
empresa no posee una flota de transportes de carga pesada), para cubrir el proceso de
traslado desde el momento en que la mercancía llega al puerto de destino, que puede ser
Puerto Cabello, Estado Carabobo, o el Aeropuerto Arturo Michelena de la ciudad de
Valencia, perteneciente al mismo Estado.
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Esta es la gerencia que traduce en resultados financieros los datos suministrados por el
departamento de operaciones, es quien analiza y determina la utilidad o pérdida que C.A.
ALMA pudo haber obtenido en un periodo determinado. Es la responsable de mostrar esta
información a través de los Estados Financieros a la Gerencia General, los cuales van a
influir en el proceso de toma decisiones.
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Se encarga de la selección, admisión y preparación de todo el personal de la organización,
así como también es responsable de la emisión del pago correspondiente a estos
trabajadores y de evaluar su satisfacción en el desarrollo de sus actividades, tratando de
buscar las medidas correctivas para solventar futuros inconvenientes.
GERENCIA DE CALIDAD Y SISTEMAS
Este departamento se encarga de prestar un servicio que abarca la atención y resolución de
todos aquellos problemas relacionados con los equipos de computación, los inconvenientes
que se presenten en el sistema contable y los problemas de conexión con la red telefónica
en el área de comunicaciones, entre otros. Así como también desarrolla un papel importante
en cuanto a la implementación de modelos, normas y principios que permitan a la
organización desempañarse con calidad en el mercado.
En la actualidad este departamento está trabajando sobre la obtención de la certificación
ISO-9000. Después evaluar el mercado, la gerencia de calidad y sistemas detecto la
necesidad de garantizar la calidad en la prestación del servicio de almacenaje, ya que los
clientes son cada vez más exigentes al evaluar el mercado, y se decidirán por aquellas
empresas que les garanticen un servicio de calidad.
Describir el proceso operativo que abarca las actividades que deben ejecutarse para la
prestación del servicio de almacenaje.
A través de este objetivo se logró conocer todas las fases que abarca el proceso operativo de
la empresa C.A. “ALMA”, así como también la identificación detallada de las actividades
relacionadas con el proceso.
Es conveniente indicar que esta empresa desarrolla su proceso operativo para tres servicios
básicos de almacenaje, en los cuales almacena diversos productos como por ejemplo:
botellas de vidrio, materia prima para botellas de vidrio, cauchos y su materia prima,
electrodomésticos y vehículos entre otros.
Los servicios básicos son:
Depósito Aduaneros (IN – BOND)
Depósitos Temporales
Almacén General de Depósito
Los Depósitos Aduaneros IN –BOND, tiene la finalidad de prestar el servicio al público, de
recibir, en un área destinada a ese efecto, mercancías extranjeras, nacionales o
nacionalizadas, exentas del pago de impuesto de importación y tasa por servicios de
aduana. El lapso máximo de permanencia de las mercancías en un depósito de este tipo, es
de (1) año contado a partir de la fecha de ingreso al mismo; pudiendo ser dentro de este
lapso, total o parcialmente exportadas, importadas, reexportadas, reimportadas,
reexpedidas, reintroducidas o reembarcadas hacia otros territorios aduaneros, puertos libres,
zonas francas, depósitos temporales, almacenes libres de impuestos, almacenes generales
de depósito o trasladadas a otros depósitos aduaneros IN – BOND, sin restricción o
limitación alguna, salvo las establecidas en la legislación sanitaria. Los depósitos aduaneros
IN – BOND, están regulados por los artículos 85 de la Ley Orgánica de Aduana y 89 al 97
de su Reglamento sobre los Regímenes de Liberación, Suspensión, y otros Regímenes
Aduanaros Especiales.
Estos depósitos pueden establecerse en cualquier zona del país integrada a parques o
conglomerados industriales, próxima y de fácil acceso a puertos y aeropuertos, y estarán
sometidos a la potestad aduanera de la aduana principal con jurisdicción en la
circunscripción dentro de la cual estén ubicados.
Según la información obtenida en las entrevistas aplicadas al departamento de operaciones,
se pudo determinar que el ingreso principal de la empresa lo representa la prestación del
servicio de almacenaje IN-BOND, este servicio le permite al cliente nacionalizar la
mercancía por partes, de esta manera el cliente realiza desembolsos parciales al
nacionalizar la mercancía a medida que la necesite, con este tipo de servicio el cliente
puede diferir el desembolso necesario para nacionalizar la totalidad de la mercancía hasta
por un año.
Los Depósitos Temporales, tiene por finalidad el depósito provisional de la mercancía
objeto de operaciones aduaneras, mientras se cumplen los trámites respectivos para la
nacionalización de las mismas, en áreas distintas a ese efecto, ubicados dentro de las zonas
primarias o espacios geográficos próximos a las oficinas aduaneras. Podrán acogerse a este
régimen aquellas empresas que deseen almacenar o depositar para su uso exclusivo,
mercancías extranjeras consignadas a su nombre y para ser utilizadas únicamente en sus
procesos industriales.
El lapso máximo de permanencia de las mercancías bajo este régimen, es de treinta (30)
días continuos, contados a partir del vencimiento del plazo previsto en el artículo 30 de la
Ley Orgánica de Aduanas. Este régimen está regulado en los artículos 86 al 88 del
Reglamento de la Ley Orgánica de Aduanas sobre los Regímenes de Liberación,
Suspensión y otros Regímenes Aduaneros Especiales.
Los almacenes Generales de Depósito, tienen por objeto la conservación y guarda de bienes
muebles por los que no se hayan satisfecho los derechos de importación; así como la
expedición de certificados de depósitos y de bonos de prenda, de acuerdo con lo establecido
en el artículo 2 numeral 3 de la Ley de Almacenes Generales de Depósitos. De acuerdo a lo
previsto en el artículo 84 del Reglamento de la Ley Orgánica de Aduanas sobre los
regímenes de liberación, suspensión y otros Regímenes Aduaneros Especiales, los
operadores de almacenes generales de depósito, no requerirán de la autorización prevista
para operar como depósitos aduaneros (IN BOND) y/o temporales, dentro de sus locales
autorizados. Los interesados sólo deberán notificarlo a la Intendencia Nacional de Aduanas,
indicando el área que se destinará a esos fines, con por lo menos (30) días continuos de
anticipación a la fecha en que estiman iniciar sus operaciones.
Los diferentes bienes almacenados por la empresa C.A. ALMA pueden llegar al país por
dos vías, una es la vía marítima que representa el 70% de los traslados, y la otra, es la vía
aérea que representa el 30% restante; para describir el proceso operativo que abarca las
actividades que deben ejecutarse para la prestación del servicio de almacenaje dentro de la
empresa, se tomó como base los traslados por vía marítima, ya que son los que abarcan el
mayor porcentaje del servicio.
EL PROCESO OPERATIVO DE LA EMPRESA
El proceso operativo que abarca C.A.”ALMA”, queda resumido en los siguientes puntos,
los cuales serán ampliados en el desarrollo de un flujograma operativo:
Se emite una cotización, para atender solicitud de un cliente específico.
El cliente acepta la cotización, y envía un documento denominado PREALERTA, en
donde notifica las condiciones bajo las cuales viene la mercancía, la fecha de llegada, el
medio de transporte por el cual llegará (aéreo o marítima), así como también en que
almacenadora provisional estará temporalmente en Puerto Cabello, así como también
realiza la solicitud formal del servicio del trasporte, en caso de ser necesario. El cliente
selecciona los días de almacenaje al momento de ver las cotizaciones, y especifica si desea
ciertas condiciones especiales de almacenaje (los cuales tendrán un costo adicional).
Posteriormente antes de llegar la carga a Venezuela, el cliente pone a disposición de C.A.
“ALMA” los siguientes documentos:
Factura original de la mercancía.
B/L ( BILL OF LANDIG)
Carta de autorización de traslado.
Código arancelario.
Certificados de Origen.
Con esta documentación C.A. “ALMA”, podrá tramitar ante la Aduana Principal de Puerto
Cabello, la solicitud del permiso para trasladar la carga, desde los almacenes provisionales
hasta los almacenes de la zona de Valencia pertenecientes a la empresa.
Se procede a cancelar los gastos generados por el acopio y almacenamiento provisional de
la carga durante la llegada al Puerto.
Se elabora la solicitud del transporte y se emite conjuntamente con una Carta de
Notificación, ésta carta autoriza el retiro de la mercancía, indica en qué almacenadora
provisional se encuentra, y las especificaciones de la misma.
Cuando la mercancía llega a los almacenes de la empresa, se verifica tanto la mercancía
como la documentación y se procede a almacenarla; cuando se debe recibir la mercancía
fuera de las horas establecidas como laborales por solicitud del cliente, es necesario hacer
las habilitaciones correspondientes para la recepción de la mercancía, estas habilitaciones
serán facturadas al cliente de acuerdo a la cotización.
En este momento se procede a emitir un documento denominado Acta de Recepción, a
través del cual se hace formal la llegada de la mercancía a los almacenes de la empresa, en
esta acta se especifica si existe alguna observación, como por ejemplo, si una parte de la
mercancía llegó dañada.
Cuando la mercancía ya está en los almacenes de C.A. “ALMA” se procede a abrir el
expediente de dicho cliente, el cual estará abierto hasta que llegué la última factura de
gastos en que se haya incurrido para prestar el servicio, éstos gastos toman la figura de
gastos reembolsables, que se facturan al cliente con cierto margen de ganancia.
DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE DEBEN EJECUTARSE PARA LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO.
Actividades del Área Operativa
En caso de que el puerto de destino sea Puerto Cabello, C.A. “ALMA”, tiene como
actividades operativas primarias, las que lleva a cabo en las almacenadoras provisionales
ubicadas en dicho puerto, ya que estas van a permitir resguardar la mercancía desde el
momento en que la misma se descarga del barco, hasta el momento en que el transporte
(solicitado por C.A. ALMA) llega al puerto para trasladarla a las instalaciones de la
empresa y proceder a prestar el servicio de almacenaje.
Cuando C.A. ALMA pide la liquidación a las almacenadoras provisionales para emitir el
cheque con el monto correspondiente a la cancelación de sus servicios, estas emiten un
documento denominado preliquidación. Las almacenadoras provisionales facturan con
precios expresados en dólares americanos, que serán convertidos en bolívares a la tasa
cambiaria del momento en que se recibe el monto de la cancelación de la factura; en el
momento que el Coordinador de Operaciones de C.A. ALMA encargado de realizar los
tramites en Puerto Cabello recibe la preliquidación, la debe enviar vía fax en atención a la
Asistente de Operaciones de C.A.”ALMA”, quien debe encargarse de solicitar la emisión
de un anticipo con el soporte recibido debidamente autorizado por la Gerencia de
Operaciones o por la Gerencia General.
Posteriormente la Asistente de Operaciones envía el cheque al Coordinador de Operaciones
de Puerto Cabello, para que se encargue de entregar personalmente el cheque a la
almacenadora provisional. Si la cotización del dólar ha cambiado desde que se emitió la
preliquidación hasta el momento de cancelar el servicio de la almacenadora provisional,
surgirá una diferencia que debe ser cancelada en efectivo por la caja chica manejada por el
Coordinador de Operaciones de Puerto Cabello, de manera que la factura que se devolverá
a Valencia con el comprobante de pago, en la mayoría de las veces no coincide con el
monto del anticipo, por lo general el monto de la factura es mayor que el monto del cheque
emitido, y el soporte de la diferencia es archivado como soporte del desembolso realizado
por caja chica en la oficina del Coordinador, de manera que la Analista Contable no podrá
compensar el anticipo hasta que se registre la caja chica la cual tiene un periodo de
reposición de 15 días.
Es importante señalar que la factura de acopio (servicio de almacenadoras provisionales)
debe ser registrada por la Analista de Operaciones para que se pueda incluir en el
expediente correspondiente e incluir el monto en la factura del cliente. Así que se debe
buscar la forma de que el soporte de la diferencia de acopio llegue lo antes posible para que
el Área de Administración pueda compensar la factura con el anticipo y la diferencia
cancelada en efectivo a través de la caja chica.
Actividades del área administrativa
Desde la incorporación en la empresa de una nueva gerencia, se han incorporado cambios
positivos que han dado lugar a resultados satisfactorios, los cuales se observan al comparar
los estados financieros actuales con los de periodos anteriores. Dentro de estos cambios se
puede mencionar la programación de pagos o proyección de flujo de caja mensual, la
Gerencia se basa en la información de las cuentas por cobrar vencidas que arroja el sistema
y la información obtenida de la gestión de cobranza, estima cuanto percibirá de ingresos y
cuanto serán los egresos y elaboran una programación de pagos y demás gastos operativos
y administrativos.
Este departamento, es quien emite todos los anticipos solicitados por las almacenadoras
provisionales y lleva un control de los mismos para verificar el posterior registro de las
facturas y su compensación, la reposición de las cajas chicas, las habilitaciones para los
empleados, y cualquier otro gasto necesario para el área operativa y administrativa, los
cuales deben estar debidamente verificados y autorizados. Así como también es responsable
del área de crédito y de las cuentas por cobrar que maneja la organización.
El proceso de análisis de la facturación de los gastos reembolsables, se ejecutando a fin de
mes, y el mismo se basa específicamente en lo siguiente: el Supervisor del área de
Contabilidad mensualmente debe informar a la Gerencia de Administración y Finanzas,
sobre el estatus en que se encuentran las cuentas de gastos reembolsables con respecto a los
ingresos, es decir, se imputan los costos y gastos de un periodo determinado a los ingresos
del mismo periodo, por lo tanto debe analizar todas y cada una de las cuentas de gastos
reembolsables, este rubro de cuentas se ubican en el plan de cuentas de la empresa como
activos.
C.A. “ALMA”, realiza desembolsos en nombre del cliente para la efectiva prestación del
servicio, los cuales serán reintegrados posteriormente por éste último cuando la empresa le
emita la factura correspondiente del servicio prestado. En el momento de facturar se
incluirán todos los desembolsos más un porcentaje de utilidad, el cliente conoce el precio
de los diferentes gastos reembolsables mediante la cotización recibida al inicio del proceso.
Las cuentas de gastos reembolsables forman parte del activo circulante, por lo tanto un
cargo a estas cuentas representa contablemente una cuenta por cobrar. De manera, que el
Departamento de Operaciones debe registrar todos los costos o gastos que van a cuenta del
cliente; al recibir las facturas el Departamento de Operaciones determina a que expediente
pertenece el desembolso y deberá registrarlo (ver funciones de la Gerencia de
Operaciones). Una vez incluidas todas la facturas de los gastos reembolsables dentro de los
expedientes respectivos y que han sido registradas en las facturas de los clientes
correspondientes, estas deben ser trasladadas a Contabilidad, donde el Supervisor Contable
verificará los montos de las facturas, el cálculo del I.V.A. y el correcto registro contable,
también debe verificar la retención del I.S.L.R., si todo esta correcto se procede a tramitar
el pago de la factura.
DEBILIDADES OBSERVADAS EN EL DESARROLLO DEL PROCESO OPERATIVO
DE LA EMPRESA C.A. “ALMA”
C.A. “ALMA”, en la actualidad presenta algunas debilidades en el área Operativa en los
renglones de Fijación de Precios y Facturación.
En cuanto al proceso de fijación de precios, la debilidad se presenta por la ausencia de
políticas de precios y la falta de un procedimiento para establecerlos. Debido al efecto de
las variables macroeconómicas, los precios de los servicios pierdan vigencia rápidamente,
causando la disminución del margen de utilidad esperado por la empresa, e incluso hace
que el precio de los servicios no cubran los costos operativos incurridos para la prestación
de estos, es decir, con la ausencia del monitoreo constante de los precios, éstos pueden ser
poco competitivos o llegar a no ser rentables.
A continuación se presenta una lista de los items que incluye una cotización, en la que el
cliente recibe información amplia sobre los servicios que presta C.A. “ALMA”:
ALMACENAJE: El servicio de almacenaje abarca los siguientes puntos:
Indica las características del almacén; cantidad en metros cuadrados del espacio físico
(42000 Mts2 de Almacén y 20000 Mts2 de Patio), rampa de carga y descarga y equipos de
montacargas de 2, 3 y 5 toneladas.
Habilitación de Almacén.
Almacenes bajo Régimen In–Bond o como Almacenadora General de Depósito.
ACOPIO: El servicio de acopio abarca los siguientes puntos:
Documentación, incluye la elaboración de actas de recepción, pases de salidas, orden de
traslados y elaboración de inventarios de los clientes.
Gastos Operativos, incluye la recepción de la mercancía, vaciado del contenedor, servicio
de montacargas y manejo de almacén.
FLETES: El servicio de fletes abarca: Gastos por traslados Puerto Cabello – Valencia,
incluye afianzamiento de la mercancía, trámites en la Aduana para efectuar el traslado,
despacho desde el Puerto, fletes, peajes y elevadora en muelle, así como también incluye el
servicio de traslado de C.A. “ALMA” – Planta del Cliente, el cual es opcional.
MANEJO: El servicio de manejo abarca los siguientes puntos:
Trámites para ingresar la mercancía bajo el Régimen In–Bond.
Custodia de la Guardia Nacional, según soporte.
SEGURO: Seguro adicional de la mercancía (opcional).
Con respecto al proceso de facturación, la debilidad se presenta en el momento de emitir la
factura al cliente, en la revisión efectuada se detecto que algunas no incluían todos los
gastos reembolsables incurridos por C.A. “ALMA” para efectuar la prestación del servicio,
gastos reembolsables que el cliente acepto al momento de firmar la cotización. Por ejemplo
el cliente “X”, BL No. 305, firmó una cotización donde se le incluía 12 contenedores
(contenedores son las cajas metálicas de gran proporción donde se transporta la mercancía),
y debido a que el proveedor del transporte emitió a C.A. “ALMA”, una factura el día Lunes
05-06-2001 por 6 contenedores del BL No. 305, y el día 12-06-2001, el mismo proveedor
emite otra factura a C.A. “ALMA”, por los 6 contenedores restantes del BL No. 305, se
comprueba que se le facturó al cliente el día 06-06-2001 sólo 6 contenedores, quedando sin
facturar el resto.
Al detectarse ésta situación se procedió a emitir las facturas por los montos pendientes, y a
pesar de que los clientes en la mayoría de los casos cancelaron estas facturas, C.A.
“ALMA” incurría en un costo de oportunidad por no cobrar el dinero dentro del tiempo
estipulado en el contrato.
La nueva Gerencia de Administración y Finanzas, consideró que para solventar éste
inconveniente era necesario cambiar el proceso, por lo que propuso que se emitiera la
factura al cliente una vez que se hayan recibido todos los soportes de los gastos
reembolsables incurridos para la prestación del servicio, de lo contrario no se podrá
facturar, es decir, no se estimarán los gastos reembolsables. Este departamento esta
tomando las medidas necesarias para que tanto el registro del gasto como el registro del
ingreso, se efectúe dentro del mismo periodo, y de esta forma cumplir con los PCGA
(Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, registro de Ingresos y Gastos).
A pesar de que las medidas tomadas para solventar estos inconvenientes, solucionaron el
problema en cuanto a la facturación, ya que ahora si se incluyen todos los gastos
reembolsables dentro de las facturas correspondientes, han generado otros inconvenientes
tanto para el área de facturación como para el área de Administración, los cuales se pueden
resumir en los siguientes:
Pérdida de tiempo para facturar y acumulación del trabajo.
Retraso en el proceso de cobranza, perjudicando el Flujo de Caja o disponibilidad de
efectivo de la empresa.
Generación de Costos de Oportunidad, relacionado con el ingreso dejado de percibir en el
tiempo estipulado en el contrato con el cliente.
SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO DDEE LLOOSS EEJJEEMMPPLLAARREESS DDEE LLOOSS FFOORRMMUULLAARRIIOOSS UUTTIILLIIZZAADDOOSS
Referencias:
SIMBOLO DOCUMENTO SIMBOLO DOCUMENTO
S.C. Solicitud de Cotización C.Ch. Comprobante de Cheque
C. Cotización P.L. Preliquidación
Pre Prealerta FA Factura de Almacen
J.D. Juego de Documentos FT Factura de Transporte
C.N.T. Carta de Notificación al
Transporte
P.S.A. Permiso de Salida de
Almacén
P.T Permiso del Traslado A.R. Acta de Recepción
Ch. Cheque P. Permiso
EJEMPLAR EMITE RECIBE
S.C. Cliente Gerente de Operaciones
C. Gerente de Operaciones Cliente
Pre Cliente Asistente de Operaciones
JD Asistente de Operaciones Coordinador de Operaciones
CNT Asistente de Operaciones Transporte
PT Aduana Coordinador de Operaciones
Ch. Analista II Asistente de Operaciones
C.Ch. Coordinador de Operaciones Asistente de Operaciones
P.L. Almacén Coordinador de Operaciones
FA Almacén Coordinador de Operaciones
FT Transporte Analista de Operaciones
PSA Almacén externo Almacén de C.A “ALMA”
AR Asistente de Operaciones Aduana
P Aduana Coordinador de Operaciones
DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN DDEELL FFLLUUJJOOGGRRAAMMAA DDEELL PPRROOCCEESSOO OOPPEERRAATTIIVVOO DDEE CC..AA.. ““AALLMMAA””
El Cliente solicita cotización del servicio, la Empresa procede a mandar por e–mail la
cotización predefinida según los posibles servicios solicitados por el cliente, cuando el
cliente recibe la cotización procede a tomar una decisión, si decide solicitarle el servicio a
C.A. “ALMA”, el cliente envía un documento denominado Prealerta a la Asistente de
Operaciones, donde especifica por donde y como viene la mercancía. El cliente también
envía Factura Original de mercancía, B/L, Carta de Autorización, Código Arancelario y
Certificado de la mercancía, con los cuales se prepara el juego de Documentos, éste juego
de documentos se envía al Coordinador de Puerto Cabello, quien se dirige a la Aduana para
solicitarle el Permiso de traslado, con éste permiso y la documentación necesaria se dirige a
la Almacenadora, donde solicita la preliquidación de los gastos generados por el acopio y el
almacenamiento provisional.
Al mismo tiempo que el Coordinador pide el Permiso de Traslado, la Asistente de
Operaciones procede a solicitar el transporte, mediante un documento denominado Carta de
Notificación al Transporte, ésta carta autoriza el retiro de la mercancía, indica en que
almacenadora provisional se encuentra y las especificaciones de la misma.
El Coordinador procede a enviar la Preliquidación a la Asistente de Operaciones, quien se
la envía al Gerente de Operaciones para que autorice la emisión del pago, luego de
autorizado la Analista II procede a elaborar el cheque y se lo envía a la Gerente de
Administración y Finanzas para su firma. Posterior a la firma del cheque, la Asistente de
Operaciones lo envía al Coordinador de Puerto Cabello. El Coordinador de Puerto Cabello
pide la liquidación definitiva de la Almacenadora Provisional; ésta liquidación definitiva
puede ser diferente de la Preliquidación debido a la fluctuación en el cambio del dólar, la
Almacenadora Provisional emite la factura con el monto definitivo, el Coordinador procede
a cancelar el servicio a la Almacenadora Provisional, si el monto es diferente procede a
compensar la diferencia con dinero de la Caja Chica y cancela el servicio.
Una vez cancelado el servicio de la Almacenadora Provisional, ésta emite un Pase de
salida, el cual entrega al Transporte cuando éste procede a trasladar la carga desde la
Almacenadora Provisional hasta los almacenes de C.A. “ALMA”, donde descarga la
mercancía, el jefe de Almacén recepciona la documentación y la carga, verifica el número
de contenedores, número de precintos, número de bultos, peso y medidas; y devuelve
firmada la Carta de Notificación del Transporte al transportista. Dentro del pase de salida
de la Almacenadora Provisional el Jefe del Almacén hace algunas observaciones en caso de
desperfectos o fallas en la mercancía; el Jefe de Almacén procede a enviar éstos
documentos a la Asistente de Operaciones, quien apertura el expediente del cliente, en el
cual se registrarán todos los cargos que se relacionen con el cliente. La Asistente de
Operaciones después de aperturar el expediente, elabora el Acta de Recepción dentro de la
que se incluyen las observaciones hechas por el Jefe de Almacén, si las hubiere; también
emite la carta de traslado e In-Bond; éstos documentos se los envía al Coordinador de
Puerto Cabello para que solicite a la Aduana el permiso de In-Bond, la Aduana procede a
emitir y a enviar el permiso al Coordinador; el Coordinador recibe el Permiso y lo anexa
con el resto de los documentos del cliente, y procede a enviarlos a la Asistente de
Operaciones quien los incluye dentro del expediente y los archiva temporalmente.
Una vez aperturado el expediente la Analista de Operaciones registra la Factura de la
Almacenadora, la cual había sido enviada por el Coordinador de Puerto Cabello después de
cancelarla, una vez registrada le saca dos copias, una se la envía al Analista de facturación,
quien incluye el monto dentro de la factura del Cliente; la original se la envía a la Analista
II para que compense el anticipo, y la otra copia procede a archivarla.
Después que el proveedor del transporte prestó el servicio, procede a facturarlo, éste envía
la factura original a C.A. “ALMA”, donde la recibe la Analista de Operaciones quien la
registra dentro del expediente del cliente, después le saca dos copias, una copia la archiva,
la original y la otra copia la envía al Analista de Facturación; quien registra el monto por
concepto del servicio de transporte dentro de la factura al Cliente, una vez efectuado éste
paso procede a emitir el Reporte de Ingresos y Gastos por expedientes, el cual es anexado a
la factura original de transporte y la envía al Analista I quien tramita su pago.
El Analista de Facturación procede a emitir la factura cuan han llegado todos los soportes,
archiva una copia y envía la original y una copia al Departamento de Cobranza, Cobranza
envía la factura original y la copia al cliente, quien devuelve la copia firmada y se queda
con la original. Una vez transcurrido el plazo estipulado en la factura para su cancelación,
el departamento de Cobranza procede a solicitar el pago correspondiente.
Describir el proceso actual de registro, planificación y control de los costos.
Aunque C.A. ALMA no tiene identificados formalmente los costos directos e indirectos
relacionados con el servicio que presta, para desarrollar este objetivo fue necesario
clasificarlos de esta manera para verificar el registro contable y conocer la estructura de
costos de la compañía.
A continuación se muestra una relación de los costos directos según el objeto de costeo, que
en este caso es el servicio prestado (estos costos para la empresa en estudio son clasificados
como gastos reembolsables y se facturan al cliente con un porcentaje de utilidad):
Elementos de Costos Directos del Servicio IN – BOND
Fletes
Acopio
Demora
Almacenaje
Habilitación
Manejo
Presentación en datos estadísticos sobre la distribución de los costos directos para el
Servicio IN – BOND
C.A. "ALMA"
COSTOS DIRECTOS Servicio IN – BOND
Porcentaje de distribución de los Costos Directos
COSTOS DIRECTOS %
FLETES 35
ACOPIO (Almacenadotas Prov.) 15
DEMORA 5
HABILITACIONES 10
MANEJO 10
ALMACENAJE 25
TOTAL COSTOS DIRECTOS 100
Tabla 4.1
Representación gráfica de los costos directos por Servicio IN – BOND
FLETES
ACOPIO(AlmacenadorasProv.)DEMORA
HABILITACIONES
MANEJO
ALMACENAJE
Gráfico No.
4.1
Elementos del Costo Directo del Servicio de Depósito Temporal
Tasa aeroportuaria
Montacargas y Elevadora
Habilitación
Presentación de datos estadísticos sobre la distribución de los costos directos de
Operaciones Vía Marítima.
C.A. "ALMA"
COSTOS DIRECTOS DEL SERVICIO TEMPORAL
Porcentaje de distribución de los Costos Directos
COSTOS DIRECTOS %
TASA AEROPORTUARIA 50
MONTACARGAS Y ELEVADORA 35
HABILITACIONES 15
TOTAL COSTOS DIRECTOS 100
Tabla 4.2
Representación gráfica de los costos directos del servicio temporal.
TASAAEROPORTUARIA
MONTACARGAS YELEVADORA
HABILITACIONES
Gráfico No. 4.2
Elementos del Costo Directo del Servicio de Almacenes Generales de Depósitos
Almacenaje de Vehículos Nacionalizados (Alquiler de Patios).
Manejo de Inventarios de Clientes
Es importante señalar que la empresa lleva un control sobre los inventarios de sus clientes,
esto le permite a la organización mantener información detallada sobre toda la mercancía
que se encuentra almacenada en sus patios, es decir, a través de la toma física de
inventarios, la entidad podrá dar información precisa y exacta sobre la disponibilidad de los
mismos para un periodo determinado, de acuerdo a lo solicitado por la Gerencia, así como
también la conciliación del material almacenado de un cliente específico con los listados
presentados por él.
Presentación en datos estadísticos de la distribución de los costos directos de Operaciones
Vía Marítima.
C.A. "ALMA"
COSTOS DIRECTOS DEL SERVICIO DE
ALMACENAJE GENERAL DE DEPOSITO
Porcentaje de distribución de los Costos Directos
COSTOS DIRECTOS %
ALMACENAJE DE VEHÍCULOS 75
HABILITACIONES 25
TOTAL COSTOS DIRECTOS 100
Tabla 4.3
Representación gráfica de los costos directos del servicio de almacenaje general de
depósito.
ALMACENAJE DEVEHÍCULOS
HABILITACIONES
Gráfico No.
4.3
Costos Indirectos del Proceso Operativo
Según información recibida en las entrevistas realizadas al Departamento de
Administración y Finanzas, los costos indirectos para C.A. ALMA, los cuales son
indispensables para la prestación del servicio, son los siguientes:
Vigilancia y Protección, es el gasto en que se incurre para resguardar todos los bienes
almacenados en las instalaciones de la empresa.
Fianzas, Documento de orden legal que resguarda la mercancía trasladada, hay una fianza
por concepto de almacenaje.
Primas de Seguro, son los gastos en que se incurre para custodiar los activos fijos que se
emplean para efectuar la prestación del servicio, como por ejemplo, las instalaciones y los
montacargas entre otros.
Sueldos, Salarios y Beneficios, representan los desembolsos por concepto de cancelación de
sueldos y salarios a los empleados.
Almacenaje, en ésta cuenta de gastos se registran los desembolsos por concepto de gastos
de habilitaciones.
Alquileres de Bienes Inmuebles, desembolsos por cancelación de los alquileres de los
galpones.
Electricidad y Aseo Urbano, gastos en que se incurre por concepto de servicios básicos de
electricidad y aseo.
Una vez identificados los costos directos representados por los Gastos Reembolsables y los
costos indirectos del proceso operativo, los cuales son necesarios para la prestación del
servicio, se procederá a describir el proceso de registro actual de los costos identificados
como directos.
PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO CONTABLE SEGÚN MANUAL DE LA
EMPRESA C.A. “ALMA”.
Este procedimiento involucra términos básicos a través de los cuales se explica el proceso,
para comprender de forma correcta este procedimiento se procederá a definir y explicar
estos términos.
Expediente: Es lo que se le asigna a cada cliente desde el momento en que éste solicita un
servicio a C.A. “ALMA”. Así que el expediente será un resumen en donde se cargarán los
CCA que representan todos los desembolsos efectuados para llevar acabo la prestación del
servicio, así como también los números de las facturas que se emiten al cliente por los
gastos reembolsables más el margen de utilidad. Sólo la evaluación constante de éste
elemento permitirá determinar si algún gasto reembolsable originado por el servicio
prestado al cliente no se facturó.
CCA: (Cargo y Abono): Creación de cargos y abonos con el objeto de registrar la factura
correctamente del proveedor con todos los costos incurridos en el expediente. Para toda
factura tanto de proveedor como de clientes, debe registrarse un CCA. Ejemplo: Flete,
Manejo a la línea, entre otras. El CCA lo realiza la Analista de Operaciones al momento de
registrar una factura de un proveedor por concepto de gastos reembolsables, a través de éste
procedimiento, un gasto se puede asignar a un expediente determinado para su posterior
facturación, en conclusión el CCA es quien le asigna el gasto reembolsable al cliente que le
corresponda y sin su registro este gastos no podrá ser facturado.
Gasto: Cualquier partida o clase de costo de una actividad, erogación presente o pasada que
sufraga el costo de una operación presente o que represente un costo irrecuperable o una
pérdida. Esta definición se refiere a gastos generales necesarios para el funcionamiento de
la empresa los cuales no forman parte del costo directo en el proceso de la prestación del
servicio.
Impuesto: (según Decreto No. 126): Artículo 1º.- Se crea un impuesto al valor agregado,
que grava la enajenación de bienes muebles, la prestación de servicios y la importación de
bienes, según se especifica en esta Ley, aplicable en todo el territorio nacional, que deberán
pagar las personas naturales o jurídicas, las comunidades, las sociedades irregulares o de
hecho, los consorcios y demás entes jurídicos o económicos, públicos o privados, que en su
condición de importadores de bienes, habituales o no, de fabricantes, productores,
ensambladores, comerciantes y prestadores de servicios independientes, realicen las
actividades definidas como hechos imponibles en esta Ley. Esta definición nos indica que
el sistema efectúa un cálculo automático del IVA, ya que por lo general la mayoría de los
proveedores lo reflejan en su factura.
Ingresos: Recursos económicos o dinero proveniente de las ventas de productos,
mercancías y servicios, así como ganancias por concepto de intereses dividendos y rentas.
En este caso los ingresos de la empresa están representados básicamente por la prestación
del servicio de almacenaje.
Provisión: Apartado para un gasto de un expediente cuyo proveedor no ha entregado
factura y es necesario provisionar para facturar al cliente. Este elemento se aplica cuando se
necesita facturar al cliente y no se tiene la factura del gasto real, de manera que la empresa
partiendo de la experiencia que tenga sobre estos gastos realiza un estimado de los
desembolsos y factura sobre éstos.
Retención de Impuestos: (según la Ley de Impuesto sobre la Renta): Artículo 78º.- Están
obligados a hacer la retención del Impuesto Sobre la Renta en el momento del pago o del
abono en cuenta y así como de enterar estas cantidades en una oficina receptora de fondos
nacionales, dentro de los plazos y formas que establezcan las disposiciones de esta Ley y su
Reglamento. Igual obligación de retener y enterar el impuesto en la forma señalada, tendrán
los deudores de los enriquecimientos netos, ingresos brutos o renta bruta a que se refiere el
parágrafo cuarto de este artículo. Con tales propósitos el Reglamento fijará normas que
regulen lo relativo a esa materia. Esta definición es referida a la elaboración de las
retenciones a los pagos que lo ameriten según lo estipulado en la Ley de I.S.L.R.
Cotización: Contienen los precios de forma estandarizada de los servicios que presta la
empresa, son elaboradas en forma individual para cada cliente, a través de éste formulario
la empresa puede identificar todos los items que debe facturar al cliente.
Una vez definidos los términos básicos, se procederá a identificar los diversos casos que se
pueden presentar al momento de registrar las transacciones que se derivan de las
operaciones de la empresa.
CASO No.1 Se realiza únicamente factura al cliente sin incurrir en costos de proveedores.
Este primer caso es para aquellos conceptos que no generan costos directos y que por lo
tanto la facturación se registrará como un ingreso. Este registro va ha ocurrir sólo cuando se
trata de almacenaje como tal, ya que los patios son de propiedad de la empresa. Este caso
no es muy usual ya que aunque no haya gastos de terceros existen evidentemente costos
directos que se generan de forma interna.
- Ejemplo de registro contable:
Cuentas por Cobrar “V” 5.000.000,00
Ingreso por Documentación y Manejo 4.275.000,00
IVA por pagar 725.000,00
CASO No.2 Se realiza únicamente pago a proveedores por concepto de gastos
administrativos.
Este caso aplica para el pago de proveedores que se registran como gastos debido a que no
serán facturados al cliente de forma directa. Esto se evidencia cuando se incurre en un gasto
necesario para el funcionamiento de la entidad pero que no forma parte del costo directo de
la prestación de servicios y por tanto no entra dentro de los gastos reembolsables, estos
gastos pueden ser compra de artículos de oficina, mantenimiento de las diversas áreas de la
empresa y los gastos de depreciación entre otros.
Se debe revisar que el monto e indicador de retención ISLR e IVA sea el correcto.
- Ejemplo de registro contable:
Gastos Artículos de Escritorio 2.992.500,00
IVA por pagar 507.500,00
Cuentas por pagar “R” 3.500.000,00
CASO No.3 Se realiza únicamente pago a proveedores registrándose como un gasto
específico, sin registro de IVA con un monto de retención.
Este caso aplica para el registro del pago a proveedores como gastos (aplica al caso anterior
pero sin registro de IVA), debido a que no serán facturados al cliente en el que se retiene
sobre el monto completo y el material a registrar en el pago es exento de IVA. Estos casos
aplican según el proveedor.
- Ejemplo de registro contable:
Gastos de Mantenimiento 500.000,00
Cuentas por pagar “R” 500.000,00
Nota: Existen casos similares al anterior con la diferencia que se le indicará la base sobre la
cual le aplicaremos el IVA y el monto que posee retención. Aplica para facturas de
proveedores dentro de la cual hay montos gravables y exentos, por lo que el cálculo de IVA
no se realiza sobre el monto total de la factura sino sobre el subtotal.
CASO No.4 Se realiza pago a los proveedores y facturas a los clientes.
Este caso aplica para aquellos conceptos en que se conoce el monto total a cobrar al cliente
en el momento de la facturación y que además se tiene físicamente la factura con los
servicios del proveedor. En este caso el sistema genera un asiento a ingresos por la
diferencia entre lo pagado y lo cobrado, además de crear las respectivas cuentas por pagar y
cobrar. Este caso representa el ideal para cruzar los gastos por cuenta del cliente, es decir,
en el registro de la factura al proveedor se carga a la cuenta de gastos reembolsable el
desembolso incurrido por C.A. “ALMA” por efectuar la prestación del servicio, y al
momento de registrar la factura al cliente se procede a acreditar a la cuenta de gastos
reembolsables (de forma automática) por el mismo monto que se le cargó anteriormente,
acreditando la diferencia a ingresos.
Pago a Proveedores: Se prepara el pago al proveedor. Se afecta la cuenta de activo (gastos
reembolsables) y se crea el pasivo.
- Ejemplo de registro contable:
Cta. Activo Gasto Reembolsable Fletes 742.882,10
IBA por pagar 107.717,90
Cuenta por Pagar “U” 850.600,00
Se prepara la factura a cliente, se le acredita a la cuenta de activo y se acredita a ingresos.
- Ejemplo de registro contable:
Cuentas por Cobrar “W” 973.937,00
Ingresos por Transporte Nacional 107.717,90
Cta. Activo Gastos. Reemb. Fletes 742.882,10
IBA por pagar 123.337,00
CASO No.5 Se realiza factura al cliente
Este caso aplica cuando al momento de facturar al cliente se desconoce el monto a cancelar
por un servicio de un proveedor (o sea que no se tiene ningún documento o copia de este
que indique el monto a cancelar al proveedor), pero se necesita facturar. En este caso se
creará la Factura al Cliente, acreditando a la cuenta de gastos reembolsables
correspondientes por el monto que la empresa ha estimado conveniente y cuando se reciba
la factura del proveedor se debe crear el CCA de Pago a Proveedor por el desembolso real.
Posteriormente el área administrativa determinará la diferencia entre el gasto estimado y el
real y registrar la pérdida o ganancia resultante.
- Ejemplo de registro contable:
Cuentas por Cobrar “T” 4.000.000,00
Cta. Activo Gsto. Reemb. Pagos por cuenta del Cliente 3.420.000,00
IVA por pagar 580.000,00
CASO No.6 Se realiza pago a proveedor indicándole al sistema el monto a aplicar IVA y
retención.
En este caso se presenta la situación en que la factura tiene montos distintos para aplicar
IVA y Retención. Aquí se procederá a cargar dos veces a la cuenta de gastos reembolsable,
una con indicador de IVA por la base indicada para que el sistema lo calcule automático, y
la otra sin indicador ya que será por la parte exenta, es decir, que no lleva IVA. Este caso
solo se aplica a las facturas del transporte, ya que en ellas se incluyen los gastos de peajes,
los cuales por ser tasa tributaria están exentos de IVA.
- Ejemplo de registro contable:
Cta. G. R. Almacenaje 250.000,00
Cta. G. R. Almacenaje 213.750,00
IVA por pagar 36.250,00
Cuenta por Pagar Gallegos 500.000,00
CASO No.7 Se realiza factura al cliente estimando el crédito a la cuenta de gasto
reembolsable resultando esta estimación menor a la factura del proveedor
En este caso como se estimó que el gasto sería de 65.582,18 (crédito a la cuenta de gastos
reembolsables en la factura al cliente emitida), pero al momento en que llega la factura del
proveedor se verifica que el gasto real fue de Bs. 85.000,00, por lo que se facturó un monto
menor, de manera que la diferencia entre lo que se debe cargar a la cuenta de gastos
reembolsables y la factura debe rebajar el ingreso que se registro en la factura al cliente, ya
que el mismo no era real.
CASO No.8 Se realiza factura al cliente estimando el crédito a la cuenta de gastos
reembolsables resultando esta estimación mayor a la factura del proveedor.
En este caso sucede todo lo contrario del caso anterior, es decir, se sobreestima el gastos
reembolsable en la emisión de la factura al cliente, de manera que cuando se procede a
registrar la factura del proveedor asignándole el cargo respectivo en la cuenta de gastos
reembolsables, queda una diferencia a favor de la empresa la cual debe ser llevada a
ingresos.
Puntos importantes que se deben recordar a lo largo de éste proceso:
No se podrán realizar agrupaciones, ni facturaciones colectivas, dado que se requieren los
valores aislados de estos renglones para la construcción del asiento al autorizar el pago a
proveedores. Esto quiere decir que en la factura aparecerán tanto renglones de un mismo
concepto como se deseen facturar.
Se debe vigilar los expedientes reabiertos ya que se encuentran susceptibles a quedarse con
pagos a proveedores pendientes por generar y autorizar.
NORMAS ESPECÍFICAS DEL PROCESO CONTABLE
PAGOS SIN FACTURA
Si en el momento de solicitar un pago de algún servicio (Ej. Almacenajes, demoras
contenedores, acopios, transportes, entre otros) no se tiene la factura del proveedor por lo
que se debe emitir una solicitud de anticipo de cheques por finanzas, debe registrarse como
anticipo, afectando la cuenta contable de bancos, en el caso de ser un cheque y de caja
chica en caso de ser efectivo. Además se debe indicar en el campo de asignación el número
de expediente creado en Operaciones.
Los anticipos indicados en el No. 1 deben ser compensados al contabilizar la factura, por
ello es importante indicar en asignación el número de expediente para facilitar la
compensación.
PAGOS CON FACTURA
Si en el momento de solicitar el pago de algún servicio (Ej. Almacenajes, demoras
contenedores, acopios, transportes, entre otros) TENEMOS LA FACTURA DEL
PROVEEDOR, se debe crear el CCA al lado de “Pago a proveedores” registrando todos los
datos, en especial el número de la factura, y la fecha de prestación del servicio.
Si el servicio va a ser facturado al cliente, se debe llenar la contrapartida en el lado de
“Facturar al Cliente”, indicando el monto a cobrar al cliente.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL ACTUAL DE LOS COSTOS OPERATIVOS
Como resultado de las entrevistas realizadas en el área operativa de la empresa, se pudo
evidenciar la ausencia de la planificación y control de los costos operativos, ya que no
existe un procedimiento especifico que permita la estimación de los costos, es decir, no
existe la elaboración de presupuestos, la cual es indispensable para la planificación y
control de los costos.
Los administradores deben preparar planes estratégicos que establezcan los objetivos de la
organización a corto, mediano y largo plazo.
Para poder realizar la planificación estratégica de la empresa, se debe conocer su entorno
general, es decir, los factores externos a la organización e identificar cuales representan
amenazas y cuales representan oportunidades; después de analizar el entorno externo se
debe realizar un análisis interno e identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
C.A. “ALMA”, debe considerar que para obtener beneficios óptimos de cualquier sistema
de costos, la planificación de costos (presupuesto de costos), deberá estar directamente
relacionada con la planificación estratégica de la compañía y con su situación en el entorno
donde se desenvuelve.
Para implementar un sistema de control presupuestario se requiere de varios puntos básicos:
Planificación General Previa: Comprende la definición de políticas y objetivos futuros por
parte de la dirección.
La elaboración de Programas: Éstos traducen los objetivos generales en programas
operativos de un modo detallado y analítico.
La cuantificación en términos monetarios de dichos planes operativos.
El control: Verificación de que los planes establecidos en el presupuesto se cumplan,
analizar las variaciones, sus causas y posibles ajustes y correcciones.
En cuanto a la incidencia del ambiente económico y político de Venezuela en los actuales
momentos, la compañía debe identificar cuales costos están sujetos a inflación y
devaluación monetaria.
Partiendo de ésta premisa se realizó, un análisis sobre la influencia de las variables
macroeconómicas sobre los costos de la compañía (ver Tabla 4.4).
Como se puede notar en ésta clasificación, la mayoría de los costos directos se ven
afectados por la variable inflacionaria, al igual que la mayoría de los costos indirectos,
aunque la devaluación monetaria afecta directamente a pocos costos, de forma indirecta los
afecta a todos a través de la inflación; ambas variables hacen que los costos de adquisición
se incrementen progresivamente, si no existe un control adecuado de los costos y la fijación
de precios no considera estas variables con la misma frecuencia en que estas aumentan, la
utilidad de la empresa disminuirá de forma considerable, situación que si no es tratada lo
antes posible puede llegar a afectar la situación financiera de la empresa.
C.A. "ALMA"
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DEL
SERVICIO DE ALMACENAJE
Clasificación de los costos con respecto a la inflación y la devaluación monetaria.
TIPO DE PARTIDAS
FACTORES SOCIO-
ECONOMICOS
COSTOS
% INFLACIO
N
DEVALUACI
ÓN
FLETES 35 X
ACOPIO 15 X
DEMORA 5 X
COSTOS ALMACENAJE 20 X
DIRECTOS HABILITACION 5 X
MANEJO 10 X
TASA AEROPORTUARIA 5 X
MONTACARGAS Y
ELEVADORAS
5
X
VIGILANCIA Y PROTECCIÓN 30 X
SUELDOS, SALARIOS Y
BENEFICIOS
25
X
PRIMAS DE SEGUROS 15 X
INDIRECT
OS ALMACENAJE
10
X
FIANZAS 10 X
ALQUILERS DE INMUEBLES 5 X
ELECTRICIDAD 5 X
Tabla 4.4
Por todos los puntos planteados previamente y por todas las consecuencias negativas que
éstos puedan generar, C.A. “ALMA” debe encontrar la forma más adecuada de trabajar con
la valiosa herramienta que representa la Planeación Estratégica.
Para que C.A. ALMA controle y analice sus costos puede emplear diferentes técnicas. El
control del costo efectivo exige se comparen periódicamente los costos reales con los
presupuestados, debido a la falta de presupuestos dentro de la empresa es imposible el
control y posterior análisis efectivo de los costos, lo que dificultad a los administradores la
toma de decisiones y por ende la optimización del desempeño de la organización.
La única medida de control sobre el margen bruto de utilidad, actualmente lo realiza el
Departamento de Administración y Finanzas, y se efectúa a través del empleo de un
mecanismo de control de los desembolsos que realiza la empresa y las entradas que obtiene
mediante un reporte de “Ingresos y Gastos” (denominado así por el Departamento de
Administración), este reporte es arrojado por el sistema de forma individual según cada
expediente, por solicitud del Analista de Facturación, y en el se reflejan todos los
desembolsos que hayan sido necesarios para la prestación de un servicio, estos desembolsos
son respaldados por las facturas recibidas de los proveedores, y se comparan con la factura
emitida al cliente, de esta manera se determina la utilidad o perdida que haya generado ese
servicio en particular.
Es importante destacar que uno de los requisitos indispensables para que el Supervisor de
Contabilidad de curso al pago de las facturas a crédito, estas deben tener anexo el reporte
de Ingresos y Gastos.
A continuación se presentará un ejemplo del reporte de Ingresos y Gastos:
Expediente 4000011065
Cliente: “XXX”, C.A.
Fecha: 25-06-2002
Factura a Proveedor Factura al Cliente Porcentaje
de Utilidad
Acarreo Doc. 25 Bs. 50.000,00 Doc. 1426 Bs. 80.000,00 22%
Fletes Dco.26 Bs.150.000,00 Doc. 1426 Bs.190.000,00 28%
Acopio Doc.27 Bs. 100.000,00 Doc. 1426 Bs. 170.000,00 50%
TOTAL GASTOS Bs. 300.000,00 -TOTAL INGRESOS Bs.440.000,00 100%
La primera revisión de este reporte la realiza el Analista de Facturación, él debe verificar
que todos los gastos reembolsables estén incluidos en la factura del cliente. Posteriormente,
el Supervisor de Contabilidad procede a efectuar la revisión y análisis de dicho reporte,
para determinar el monto exacto de la utilidad o la pérdida que genere cada expediente, una
vez cumplido este requisito, se procede a incluir las facturas pendientes dentro de la
programación de pago.
Es importante resaltar que aunque la empresa facture los gastos reembolsables al cliente, no
significa que no tiene que controlar sus costos por el hecho que estos sean reintegrados por
el cliente, la administración debe controlar los costos de la empresa, dado que en el sector
dedicado al servicios de almacenaje existe mucha competencia, la empresa debe obtener de
sus proveedores el mejor precio con la mejor calidad.
CAPITULO V
Herramientas que permitan la planificación, registro y control de los costos
Establecer un procedimiento para el análisis y control de los costos basado en la cadena de
valor de la empresa.
La determinación, control y análisis de los costos le permitirá a toda empresa alcanzar la
capacidad de efectuar una mejor asignación de las tareas para optimizar el desempeño de
las mismas. Con una competencia creciente a nivel nacional, la optimización de los
recursos puede ser la diferencia entre estar o no en el mercado. Además, los constantes
cambios que experimenta la sociedad han incrementado la necesidad de contar con
información de costos más exacta. Al disponer de costos más exactos los administradores
pueden evaluar continuamente la rentabilidad de cada servicio y ayudar al mejoramiento
de estos.
Según kaplan, las empresas necesitan sistemas de costos para realizar tres funciones
primarias:
Valoración de inventarios y cuantificación del costo de las mercancías vendidas para la
elaboración de las cuentas anuales;
Cálculo de los costos de las actividades, productos y clientes; y
Proporcionar retroalimentación a los directivos y empleados respecto a la eficiencia de los
servicios.
Después de evaluar el sistema contable de la empresa, se pudo constatar que éste cumple
con los requerimientos de la primera función, ya que suministra información a los:
acreedores, trabajadores, posibles inversionistas y autoridades fiscales. Pero en cuanto a la
segunda y tercera función surge la necesidad de un sistema que ayude a los administradores
de la empresa a planificar, analizar y controlar los costos. Dada ésta necesidad, se propone
el análisis de los costos basados en la Cadena de Valor planteada por M. Porter, que
requiere el desarrollo de un Sistema de Costos Basado en las Actividades de la empresa.
Para poder establecer un procedimiento que permita analizar y controlar los costos basado
en la cadena de valor de C.A. “ALMA”, se procedió a identificar cada actividad de valor,
clasificarlas y a describirlas. Después de elaborar lo que se puede definir como el
diccionario de las actividades, se debe proceder a determinar cuánto le está costando a la
organización en cada una de éstas, luego se procede a identificar los servicios y los clientes,
y por último se deben seleccionar los inductores de costos de las actividades que vinculan
los costos de las actividades con los servicios y los clientes.
A continuación se presenta el diccionario de actividades:
Actividades Primarias
Actividad de operaciones
Descripción de la actividad
Inductor de costo
Logística de entrada
Logística del Transporte Solicitud del servicio de Número de
Transporte
Solicitudes.
Operaciones
Recepción y notificación
del Prealerta emitido por
el Cliente.
Se recibe el documento y se
notifica al encargado del puerto de
destino.
Número de
Prealertas.
Solicitud del permiso de
traslado.
El Coordinador del puerto de
destino, solicita el permiso ante la
Aduana para el traslado de la
mercancía.
Número de
Permisos.
Solicitud de
preliquidación y trámite
de liberación.
Se solicita a la Almacenadota
Provisional la emisión de la
preliquidación del servicio.
Número de
Preliquidaciones.
Solicitud de anticipo para
la cancelación a la
Almacenadora
Provisional.
Se solicita al Departamento de
Administración la emisión de un
anticipo para la cancelación del
servicio de la Almecenadora
Provisional.
Número de
Anticipos.
Solicitud del Transporte
de Carga Pesada.
Partiendo del volumen de la carga,
se procede a solicitar la cantidad
de transportes necesarios, para el
traslado de la carga desde el puerto
de destino hasta los almacenes de
C.A. “ALMA”.
Número de
Contenedores.
Actividad de operaciones
Descripción de la actividad
Inductor de costo
Operaciones
Recepción y distribución
de la carga en los
El Jefe de Almacén decepciona y
verifica la documentación y la
Número de
Contenedores.
almacenes de C.A.
“ALMA”.
carga, y procede a ubicarla dentro
de los almacenes.
Apertura del Expediente
en el sistema y
elaboración del Acta de
Recepción.
La Asistente de Operaciones
apertura el expediente del cliente y
deja asentado en el Acta de
Recepción toda las
especificaciones de la mercancía.
Número de
expedientes.
Recepción y registro de
las facturas de Gastos
Reembolsables.
Se procede a cargar en el
expediente todos los gastos a
cuenta del cliente, incurridos para
la prestación del servicio.
Número de
facturas recibidas
por concepto de
Gastos
Reembolsables.
Emisión de Facturas a los
Clientes.
Elaboración de las Facturas a los
Clientes, incluyendo todos los
gastos reembolsables en que se
incurrió para efectuar la prestación
del servicio, más el margen de
utilidad estipulado por la Gerencia
General.
Número de
facturas emitidas.
Envió de las facturas
pendientes por pagar al
Departamento de
Administración.
Envió de las facturas pendientes
por concepto de gastos
reembolsables, al Departamento de
Administración y Finanzas para la
tramitación de su pago, después de
inclusión en la factura del cliente.
Número de
facturas enviadas.
Mercadotecnia y ventas
Fijación de precios Fijación de precios sobre la base
del estudio del mercado y en base
Número de veces
en que se realizan
a la información suministrada por
los Estados Financieros
las cotizaciones.
Actividad de operaciones
Descripción de la actividad
Inductor de costo
Mercadotecnia y ventas
Emisión de Cotizaciones Se emite al cliente la cotización
solicitada.
Número de
Cotizaciones
emitidas.
Servicio
Reparación y
mantenimiento de las
instalaciones.
Trabajo de reparación y
mantenimiento de los almacenes
de la empresa.
Metros cuadrados
de las
instalaciones
Actividades Secundarias o de Soporte
Actividad de operaciones
Descripción de la actividad
Inductor de
costo
Adquisiciones
Compra de Insumos. Compra de artículos de escritorios,
papelería en general, y todos los
insumos necesarios para la
prestación del servicio.
Número de
Ordenes de
Compra.
Desarrollo de tecnología
Amortización del Sistema
Contable
Amortización mensual del Cargo
Diferido por concepto de la
adquisición del sistema.
Número de
Licencias del
Sistema.
Administración del recurso humano
Reclutamiento de
personal.
Reclutar y seleccionar el personal
para los cargos vacantes.
Rotación del
personal.
Capacitación del personal. Capacitar a todo el personal que Número de
labora dentro de la organización cursos dictados.
Elaboración de nomina. Elaborar la nomina de pago de los
empleados.
Número de
empleados.
Infraestructura de la firma
Emisión de Cheques para
cubrir gastos de
operaciones.
Se procede a elaborar los cheques
para cancelar los anticipos de los
gastos operativos que se generan
con cargo a la cuenta del cliente.
Número de
Cheques
emitidos.
Actividad de operaciones
Descripción de la actividad
Inductor de
costo
Infraestructura de la firma
Revisión del registro
contable de los gastos
reembolsables.
Se procede a revisar y analizar
todos los registros contables de los
gastos reembolsables relacionados
a un determinado expediente.
Número de
Revisiones
Analizar y determinar la
utilidad de cada periodo.
Revisión y análisis de todos los
gastos incurridos para la prestación
del servicio a los clientes.
Número de
Análisis
Una vez que la empresa costee las actividades deberá identificar en términos monetarios el
beneficio que obtiene por cada actividad, y una vez identificadas procederá a comparar el
beneficio Vs. el costo, para determinar si una actividad genera, o no, valor añadido. Las
actividades sin valor añadido para los clientes, son susceptibles de ser eliminadas o
modificadas.
Además de realizar un análisis de la cadena de valor, la empresa debe desarrollar un reporte
donde se acumulen los gastos reembolsables, al que denominaremos Reporte de Gastos
Reembolsables (ver Tabla 5.1), de tal forma que al finalizar el ejercicio económico la
gerencia pueda conocer el costo generado por cada cuenta de gastos reembolsables, ésta
información le servirá de herramienta para la elaboración de presupuestos, y de soporte en
las negociaciones con sus proveedores.
Para la elaboración del Reporte de Gastos Reembolsables, se consideraron los factores más
comunes o estándares que forman parte de los gastos reembolsables, esté reporte consta de
los servicios prestados por terceros, que serán reintegrados por el cliente, para éste reporte
se tomó como base el Servicio de Almacenaje In–Bond, como se explicó en el desarrollo de
los objetivos éste es el que genera mayor utilidad a la empresa.
El costo unitario por contenedor le permitirá a la empresa, determinar de forma más exacta
los costos totales de los gastos reembolsables de cada servicio.
C.A. ALMA Página: 0001
REPORTE: GR001 Fecha: 16-11-02
Sistema de Costos Hora: 12:56
REPORTE DE GASTOS REEMBOLSABLES
COSTO DEL SERVICIO POR CONTENEDOR
Servicio: 3 SERVICIO DE ALMACENAJE IN BON
Código Descripción Tipo Cantidad Costo Costo
Unitario Estandar
SERVICIOS
30001 FLETE Transporte 1/3 35.253,00 11.751,00
30002 ACOPIO Almacenaje en Puerto 1/30 151.080,00 5.036,00
30003 DEMORA Retraso en Puerto 1/30 50.361,00 1.678,70
30004 HABILITACION
Tramitación de
Documentos 1/5 16.787,00 3.357,40
30005 MANEJO
Operación-Ubicación de
Carga 1 3.357,40 3.357,40
30006 ALMACENAJE Espacio Físico/mtrs2 1 8.393,50 8.393,50
TOTAL COSTO DE LOS SERVICIOS 33.574,00
Tabla 5.1
En cuanto a la los costos de Mano de Obra y Costos Indirectos, se plantea una Hoja de
Costos del Servicio Diario (Ver Tabla 5.2), que complementara la información
suministrada por el Reporte de Gastos Reembolsables planteado anteriormente, esta hoja de
costos considera todas las erogaciones que son necesarias para efectuar la prestación del
servicio. Para el cálculo de Mano de obra, se tomó como base el número de contenedores
diarios por el costo de cada descarga, y para el cálculo de los Costos Indirectos se tomó el
costo mensual y se dividió entre los treinta días del mes.
C.A. ALMA Página: 0002
REPORTE: GR002 Fecha:
16-11-
02
Sistema de Costos Hora: 12:56
HOJA DE COSTOS DEL SERVICIO DIARIO
Servicio: 3 SERVICIO DE ALMACENAJE IN BON (DIARIO)
Código Descripción Tipo Cantidad Costo Costo
Unidad Estandar
MANO DE
OBRA DIRECTA
30010 HORAS HOMBRE
Carga-Descarga
Contenedor 30 300 9.000
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA 9.000
COSTOS INDIRECTOS
30020
ENERGIA
ELECTRICA
Iluminación de
Almacenes 2.833 40 113.333
30021
VIGILANCIA-
SEGURIDAD
Vigilancia de
Almacenes 13.889 6 83.333
30022
PRIMAS DE
SEGURO Resguardo - Dentro 457 1 457
30023 FIANZA Resguardo - Puerto 190 1 190
30024
SUELDOS Y
SALARIOS
Personal
Administrativo 6.393 51 326.027
TOTAL COSTOS
INDIRECTOS 523.341
TOTAL COSTO ESTANDAR DIARIO 532.341
Tabla 5.2
Partiendo de la premisa de que el sistema contable con que cuenta la empresa es flexible,
(la empresa cuenta con el sistema contable más versátil del mercado, SAP) el Departamento
de Sistemas procederá a incluir dentro del sistema, el Reporte de Gastos Reembolsables y
la Hoja de Costos del Servicio Diario con la finalidad de suministrar información a la
Gerencia.
Para la buena gestión de la administración de C.A.”ALMA” son imprescindibles los
presupuestos, sin éstos es imposible el correcto análisis y control de los costos. Los
presupuestos son una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para
lograr el progreso hacia tales objetivos, también se puede decir que es un instrumento que
permite la coordinación de las actividades de una organización para el desarrollo de un plan
de acción. Este plan se basa en la información histórica y se guía por juicios racionales
acerca de los factores que influyen en el curso de los negocios en el futuro. Sin la
coordinación de los presupuestos, los jefes de los departamentos pueden tomar decisiones
sobre acciones a seguir que beneficien a su departamento, pero no a la empresa en general.
Dada la inexistencia de presupuestos en la empresa, se propone la elaboración de un
presupuesto flexible, el cual permita la comparación de los costos reales con los costos
presupuestados ajustados al nivel real de actividad de la empresa, realizando los siguientes
cuatro pasos:
La gerencia debe realizar una planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo.
Identificar todos los planes alternativos para lograr las metas propuestas.
Pronosticar los costos y los beneficios de los planes alternativos.
Elaborar un presupuesto donde se traduzcan en cifras los objetivos y metas propuestas en el
plan estratégico.
La planeación estratégica proporciona una brújula para identificar las actividades de la
empresa en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de sus clientes. Para lo
que se propone, que la empresa realice una evaluación de sus fortalezas y debilidades, para
afrontar las amenazas externas y poder sacar el mayor provecho de las oportunidades.
Después de realizar esta evaluación se podrán identificar las metas y los objetivos que
desea alcanzar la empresa, y las mismas deben estar reflejadas en el presupuesto.
La lista que se presenta a continuación resume algunas de las ventajas que ofrece un
sistema formal de presupuestos o de planeación estratégica.
Obliga a la Administración a especificar objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Obliga a la Administración a analizar problemas futuros a fin de que se reconozcan planes
alternativos.
Dirige los esfuerzos y los fondos hacia las alternativas posibles más rentables.
Obliga a la organización a trabajar en equipo.
Sirve como instrumento de comunicación.
Proporciona estándares de desempeño que sirven como incentivos para el logro de una
actuación más efectiva.
Indica aquellas áreas que carecen de control, proporcionando datos que se usan para
analizar las variaciones entre las operaciones reales y las operaciones presupuestadas. Estas
variaciones deberían proporcionar la base para el estudio del origen del problema.
Una vez realizados los planes estratégicos, y después de elaborar los presupuestos
necesarios para conseguir las metas y objetivos propuestos por la empresa, se puede
establecer un procedimiento para el control y análisis de los costos.
Mediante la comparación de los costos reales con los costos presupuestados se puede
analizar la gestión y diagnosticar que esta sucediendo en un periodo determinado, y sobre la
base de esta información tomar las medidas necesarias. Para analizar las variaciones se
debe realizar los siguientes pasos:
Se beben comparar los costos reales con los presupuestados de forma mensual.
Se procede a calcular las variaciones.
Se analizan las variaciones mayores al cinco por ciento y se identifican las posibles causas
de las variaciones.
Se procede a tomar las medidas necesarias para cumplir con los objetivos propuestos por la
empresa.
Los pasos propuestos y la revisión del Reporte de Gastos Reembolsables cumplen los
requisitos de un análisis y control de costos tradicional. Se debe tomar en cuanta la
información suministrada por el método de la Cadena de Valor, a través de esta
información la empresa podrá conocer su posición en el mercado, y tendrá las herramientas
necesarias para desarrollar una estrategia que le permita adquirir una posición competitiva
favorable, y encontrar la forma de sostenerla.
El análisis de la cadena de valor de la empresa es solo una parte de la cadena general de
las actividades que crean valor, por lo que la empresa debe realizar un análisis sobre la
estructura de costos de sus proveedores a través de la cadena de valor, obteniendo así una
herramienta que permita mejorar las condiciones de negociación, y poder controlar los
costos de los servicios, beneficiando a sus clientes a la hora de establecer los precios.
Establecer un procedimiento que permita verificar la estructura de los precios de los
servicios basado en la Cadena de Valor.
Aunque el precio de los servicios es sólo uno de muchos elementos que determinan el éxito
o el fracaso de una organización, su determinación justifica la inversión de una gran parte
del tiempo y de las reflexiones del administrador.
El conocimiento de los costos de cada servicio es una parte importante para la fijación del
precio, pero hay que estudiar otras variables, como por ejemplo: el mercado, el entorno y
los clientes.
En cuanto a los Costos, después de realizar todos los procedimientos propuestos en el
objetivo anterior, se puede costear con precisión cada servicio, y con esta información se
podrá evitar la fijación de precios que se encuentren por debajo de sus costos, ya que esta
práctica puede llegar a significar una pérdida cuantiosa de los recursos de una empresa.
Mercado, las relaciones con los competidores influyen en las decisiones sobre precios. Por
lo que además de conocer el costo de los servicios también se debe conocer el precio de los
servicios en el mercado. Una empresa con conocimientos de alta tecnología, capacidad de
planta, y políticas de operación de sus rivales, puede calcular los costos de sus rivales, que
es una información valiosa para fijar precios competitivos.
Entorno, ésta variable debe ser estudiada con detenimiento, ya que abarca las condiciones
sociales, económicas y políticas que rodean a la empresa, e influyen de forma negativa o
positiva en el desarrollo de sus actividades.
Clientes, los administradores deben examinar los problemas de los precios a través de los
ojos de sus clientes. Un aumento en el precio puede hacer que un cliente rechace el servicio
de la compañía y escoja a un competidor.
Es preciso el desarrollo de una política de precios realista, que fije lo que se cobraría al
cliente por la prestación del servicio. En tal sentido, la confección de una programación con
criterios lógicos permitirá llegar a establecer precios competitivos.
Es importante destacar la necesidad de desarrollar políticas de precios acordes con la
planificación estratégica de la empresa, por lo que se propone, que la empresa establezca
una política de precios basándose en las siguientes pautas:
Establecer el margen de ganancias por cada uno de los servicios.
Establecer la vigencia de los precios.
Establecer los criterios para el cálculo de los precios, su análisis financiero y autorización
de los mismos. Cabe destacar, que como medida de control interno es conveniente que las
funciones mencionadas sean ejecutadas por diferentes personas.
Evaluar el impacto que causa en el cliente el aumento de los precios.
Antes de efectuar una cotización sobre un servicio específico, se debe monitorear el
mercado, y de ésta manera evaluar los precios de la competencia.
Determinar si el beneficio que generan los precios de cada uno de los servicios que presta la
empresa van acorde con los objetivos de la empresa.
Después de establecer la política de precios es necesario desarrollar un procedimiento que
permita verificar la estructura de los precios basado en la cadena de valor. A continuación
se propone el siguiente procedimiento:
Determinación del costo de los diferentes servicios.
Evaluación y análisis del mercado, del entorno y de los clientes.
Establecer los precios de los servicios orientados a promocionar la demanda de servicios
paralelos.
Fijar un precio con vistas a la supervivencia de la empresa y a la consecución de un
beneficio previamente estimado.
Como complemento del procedimiento propuesto anteriormente se deben tener en cuenta
los siguientes puntos:
Un precio excepcionalmente bajo sólo tendrá sentido si promueve un aumento de las ventas
y la obtención de una utilidad interesante.
El sistema de fijación de precios permitirá contrastar fácilmente las variaciones de sus
componentes.
Se hace imprescindible la revisión periódica de los precios según el sector y las
oscilaciones del mercado, o siempre qua varíe algún factor de importancia. Esta revisión se
hará con mayor frecuencia en los periodos de inflación elevada.
Se considerarán los precios de la competencia como un aspecto que se debe tener en cuenta.
Pero una empresa nunca debe fijar sus precios basándose únicamente en los precios de sus
competidores.
CONCLUSIONES
A lo largo de la investigación se ha demostrado la necesidad que tienen las empresas de
contar con un sistema de costos, que les permita la planificación, registro y control de los
mismos, para la prestación de un servicio, con la finalidad de mejorar la gestión, los
procesos y la rentabilidad de la empresa. Es evidente que las organizaciones que no cuentan
con un sistema adecuado de costos que satisfaga las necesidades de su ramo, no podrán ser
eficientes en mercados cada vez más competitivos.
Cabe destacar que durante el desarrollo de la investigación, se pudo comprobar la falta de
material bibliográfico que sirva de base a los Gerentes y Directivos de las empresas de
servicios, para el diseño de sistemas de costos que cubran sus necesidades.
Para poder establecer un sistema de costos dentro de la empresa de servicio C.A. “ALMA”,
fue necesario conocer la estructura organizativa de la misma, logrando identificar la
responsabilidad de cada gerencia en cuanto a la prestación del servicio, describir el proceso
operativo que abarca las actividades que deben ejecutarse para la prestación del servicio, y
por ultimo describir el proceso actual de registro, planificación y control de los costos.
Al describir el proceso operativo, se identificaron algunas debilidades en el área de fijación
de precios y facturación, con respecto a la fijación de precios se evidenció la falta de
políticas y procedimientos, que establezcan las pautas y los pasos mediante los que se
verifique la estructura de los precios basados en la Cadena de Valor. Es importante destacar
que el margen costo-beneficio ha disminuido, debido al aumento progresivo de los costos
como consecuencia del efecto de las variables macroeconómicas.
En cuanto al área de facturación se observaron retrasos en la emisión de facturas al cliente,
lo que genera pérdida de tiempo y acumulación de trabajo, retraso en el proceso de
cobranza, perjudicando el Flujo de Caja o disponibilidad de efectivo de la empresa, así
como la generación de Costos de Oportunidad, relacionados con el ingreso dejado de
percibir, en el tiempo estipulado en el contrato del servicio.
Durante la descripción del proceso actual de registro, se verificó que se realiza de forma
correcta, así mismo se pudo evidenciar la ausencia de la planificación y el control de los
costos operativos, es decir, actualmente no existe la elaboración de presupuestos, lo que
impide a la empresa la comparación de los costos reales con los costos presupuestados y de
ésta manera poder controlarlos.
Después de realizar el procedimiento expuesto anteriormente, se pudo verificar que el
sistema contable de la empresa cumple con los aspectos de interés externos de los
acreedores, posibles inversionistas y autoridades fiscales, pero no cumple con las funciones
de cálculo de los costos de las actividades, servicios y clientes; ni proporciona
retroalimentación a los directivos y empleados respecto a la eficiencia de los servicios.
También se pudo conocer que los costos relacionados directamente con el servicio,
llamados gastos reembolsables son registrados como activos, lo que impide a la Gerencia
obtener el costo generado por cada una de estas cuentas de forma rápida y oportuna. Debido
a la falta de ésta información la Gerencia no cuenta con una herramienta fundamental para
la elaboración de presupuestos, negociar con sus proveedores y tomar de decisiones.
De la misma forma se identificó la falta de un procedimiento que permita el análisis y
control de los costos de forma periódica, lo que trae como consecuencia que la Gerencia no
pueda detectar las desviaciones en cuanto a las metas y objetivos planteados.
Cabe destacar la ausencia de un mecanismo de comunicación con el cliente, que
proporcione retroalimentación acerca de la calidad del servicio, impidiendo conocer la
opinión del cliente y de ésta manera poder mejorar el servicio.
RECOMENDACIONES
Una vez concluido el proceso de investigación, se procede a emitir las recomendaciones
que se consideran importantes para que C.A. “ALMA” logre implementar un sistema de
costos que le permita mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad de la empresa. A
continuación se presentan las siguientes recomendaciones:
Implementar el análisis de la Cadena de Valor, que requiere el desarrollo de un Sistema de
Costos Basado en las Actividades de la empresa, él cual le servirá de herramienta para
calcular y controlar los costos, negociar con sus proveedores y fijar los precios.
Determinar cuanto gasta la empresa por la ejecución de cada una de sus actividades. Con el
apoyo del diccionario de actividades se debe calcular el tiempo real que invierte cada
trabajador en cada una de ellas, y de esta manera podrá comparar el beneficio Vs. el costo,
para determinar si una actividad genera, o no, valor añadido. Las actividades sin valor
añadido para el cliente, serán susceptibles de modificaciones o de ser eliminadas.
Tomar en cuenta el Reporte de Gastos Reembolsables, de tal forma que al finalizar el
ejercicio económico, la Gerencia pueda conocer el costo generado por cada cuenta de
gastos reembolsables. Este reporte servirá de herramienta para la elaboración de
presupuestos y para negociar con sus proveedores, para complementar la información
suministrada por éste reporte se deberá analizar la Hoja de Costos del Servicio Diario, esta
hoja de costos considera todas las erogaciones que son necesarias para efectuar la
prestación del servicio.
Elaborar presupuestos flexibles, tomando en consideración que para poder implementarlos
se requiere identificar las metas y objetivos que desea alcanzar la empresa, procedimiento
que es factible a través de la planificación estratégica.
Analizar y controlar los costos de forma periódica mediante el procedimiento propuesto, y
de ésta manera detectar cualquier desviación de las metas y objetivos establecidos por la
empresa, para así poder corregirlas.
Establecer políticas de fijación de precios tomando en cuenta las variables de costos,
mercado, entorno y clientes, además de las pautas acordes con la planificación estratégica
de la empresa. De la misma manera se recomienda seguir el proceso establecido para la
fijación de precios.
Revisar el proceso de facturación actual, con la finalidad de incorporar un procedimiento
que permita facturar al cliente en el menor tiempo posible, se recomienda solicitar a los
proveedores las facturas de los gastos reembolsables, si las mismas no pueden llegar en
original lo antes posible se podrán obtener vía fax o internet.
Desarrollar un mecanismo de retroalimentación para obtener información acerca de la
calidad del servicio y de ésta manera poder mejorarlo, se recomienda tener una
comunicación constante con el cliente en donde se evalúe la satisfacción con el servicio
recibido y a la vez pueda exponer cualquier inconformidad con el mismo. También se
puede enviar vía confidencial, encuestas de calidad de servicio; revisar en el lapso de tres a
cinco años cuántos clientes se han perdido y determinar las causas.
BIBLIOGRAFÍA
BRAVO, Sierra (1984). Ciencias Sociales, Epistemología, Lógica y Metodología.
Ediciones Rialp S.A., Madrid.
CASTILLO M., Edgar I. (2001). Hacia una Nueva Cultura en la Gerencia Estratégica de
Costos y su Auditoria. Editorial G & D Impresos, Colombia.
CATACORA, Fernando (1999). Sistemas y Procedimientos Contables. Editorial McGraw-
Hill, Venezuela.
ENCICLOPEDIA Práctica de Pequeñas y Medianas Empresas, PYME (2001). Mini
Océano Grupo Editorial, S.A., España.
HORNGREN, Charles (1996). Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial. Editorial
Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A. México.
KAPLAN, Robert S. (1999). Coste y Efecto. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.
MCLOD, Raymond (1997). Sistemas de Información Gerencial. Editorial Pearson
Educación. Séptima edición.
MENDEZ A. Carlos E. (1998). Metodología, Guía para elaborar diseños de investigación
en ciencias Económicas, Contables Administrativas. Editorial McGraw-Hill Interamericana
S.A., Colombia.
MENDEZ A. Carlos E. (1995). Metodología. Editorial McGraw-Hill. 2da. Edición.
Colombia.
MUÑOZ R. Carlos (1998). Técnicas de Investigación. Editorial Prentice – Hall
Hispanoamericana, S.A., México.
NEUNER, John J. W. (1982). Contabilidad de Costos, Editorial Uthea, S.A. de C. V. Unión
Tipográfica, Sexta Edición, México.
POLIMENI, Ralph S, Frank J. FABOZZI y Arthur H. ADELBERRG: (2000). Contabilidad
de Costos. Editorial McGraw-Hill, Tercera Edición, Colombia.
RAYBURN, L. Gayle (1999). Contabilidad y Administración de Costos. Editorial
McGraw-Hill Sexta Edición, México.
ROBBINS, Stephen P. (1993). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice - Hall
Hispanoamericana S.A., Sexta Edición, México.
ROMERO C., Alfredo (1998). La Contabilidad Gerencial y los Nuevos Métodos de Costeo.
Instituto Mexicanos de Contadores Públicos, A. C., México.
SALKIND, Neil J. (1998). Método de Investigación. Editorial Prentice – Hall
Hispanoamericana, S.A. 3era. Edición, México.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES (2000). Contabilización de los costos y gastos de empresas en períodos de
desarrollo y su incidencia en la información financiera. Trabajo de grado de Licenciatura en
Contaduría Pública. Arbello, M. Valencia – Estado Carabobo.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES (2000). La gerencia estratégica de costos y su influencia en la calidad y
competitividad de la industria cervecera del Edo. Carabobo. Trabajo de grado de
Licenciatura en Contaduría Pública. Barras, Y. Valencia – Estado Carabobo.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES (1988). Normas para la elaboración y presentación de los trabajos científicos.
González de G. M, y Ruiz de Guerra, A. Bárbula – Estado Carabobo.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES (2001). Propuesta de un sistema de Costos por Ordenes Específicas en la
Empresa Mercantil Eléctrica, C.A. y su incidencia en la relación Costo – Beneficio y el
Nivel de Competitividad. Escobar Neyla. Bárbula – Estado Carabobo.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES (2001). Reducción de Costos – Calidad Total y Atención al Cliente. Caso:
Banco Unión Región Carabobo. Bule Gina. Bárbula – Estado Carabobo.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES (2000). Tratamiento de los Costos Indirectos de Fabricación bajo el Sistema de
Costos Basados en Actividades y su incidencia en el Costo del Producto Terminado”. Silva
Jenny. Bárbula – Estado Carabobo.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA (1993). Ensayo sobre el tema
de gastos y costos, Publicaciones de asesoramiento de empresas. Manfredo S.
ANEXOS
ENTREVISTA A LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA
EMPRESA “C.A. ALMA”
¿Realizan presupuestos de utilidades?
SI________ continuar con las siguientes preguntas.
NO_______ ¿Por qué?
¿Cada cuanto tiempo se realizan?
Con que frecuencia se revisan
El presupuesto se construye de acuerdo al plan estratégico de la empresa
¿Se compara el presupuesto con los resultados reales?
SI_________ cada cuanto se comparan_____________
NO________ ¿Por qué?
Se analizan estas comparaciones
SI_________ en que partida se han observado variaciones por encima del 5%.
NO________
¿Considera que el actual sistema de costos tiene debilidades?
SI__________Cuáles?
NO_________
¿Se están aplicando actualmente algunas medidas para corregir las mismas?
¿El sistema arroja un reporte donde se detallan los costos operativos de la empresa?
SI__________
NO_________ ¿Por qué?
¿El sistema registra los costos y los ingresos en el mismo periodo en que se originaron?
SI__________
NO_________ ¿Por qué?
¿Qué partidas de costos y gastos del servicio son más vulnerables al efecto de la inflación?
¿Qué partidas de costos y gastos del servicio son más vulnerables al efecto de la
devaluación del Bolívar frente al Dólar?
¿Qué partidas de costos y gastos se toman en cuenta para la fijación de los precios?
ENTREVISTA A LA GERENCIA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA “C.A.
ALMA”
¿Cuáles son las funciones que realiza la Gerencia de Operaciones?
¿Qué tipo de servicio presta la C.A. ALMA?
Describir brevemente cada uno de los servicios que presta.
¿Cuáles de estos servicios son los que se prestan permanentemente?
¿Cuáles de estos servicios son los que generan el ingreso principal para la empresa?
¿Una vez que el cliente acepta la cotización emite algún otro documento donde solicita las
especificaciones del servicio requerido?
¿Bajo que formato el cliente especifica los días en que su mercancía será almacenada por
C.A. ALMA?
¿Por lo general el cliente emite un documento donde se especifican las condiciones bajo las
cuales desea que sea almacenada su carga?
SI__________ NO__________
¿Las habilitaciones que son realizadas por un Guardia Nacional y por un funcionario del
Seniat representan un costo para la empresa, es decir, C.A. ALMA realiza un desembolso
para que se lleven a cabo estas habilitaciones?
¿Qué base se utiliza para calcular el monto de las habilitaciones?
¿Son reembolsados los gastos causados por estas habilitaciones en Puerto Cabello o forman
parte de la facturación del servicio?
¿Cuáles son las actividades que involucra cada tipo de servicio prestado por la C.A.
ALMA?
¿Cuál es el tiempo promedio que se emplea desde que se abre un expediente hasta que se
emite la factura del servicio?
¿Una vez que la mercancía esta en Puerto Cabello, quien emite el manifiesto de traslado
desde dicho Puerto hasta los patios de C.A. ALMA?
¿Con qué documentación debe salir la mercancía de Puerto Cabello?
¿Quién está a carga de recibir la mercancía para proceder a su verificación, en el momento
que llega a los patios de C.A. ALMA?
¿Una vez que la mercancía ya esta en los patios se emite algún documento para confirmar
el almacenaje?
¿Cuando la mercancía está almacenada, que documentos se deben esperar para respaldar el
expediente y proceder a emitir la facturar?
¿El servicio de transporte que se presta es únicamente para trasladar la mercancía desde
Puerto Cabello hasta C.A.ALMA o incluye el servicio de traslado posterior desde
C.A.ALMA hasta las oficinas del cliente?
¿Dentro del proceso que abarca este departamento cuáles son los costos operativos?
¿Todos los gastos reembolsables se facturan al cliente con un margen de ganancias, (en
caso de que sólo sean algunos, mencionarlos)?
¿Cómo se calcula el precio de las cotizaciones?
¿Cuáles costos se incluyen en estas cotizaciones?
¿Quién suministra la Información Financiera para determinar los precios de los servicio?
¿Las cotizaciones incluyen variables macroeconómicas de inflación y devaluación?
¿Cada cuento tiempo se evalúan estas cotizaciones?
Recommended