Gestión del capital de trabajo

Programa Herramientas Financieras para PYMES

Unión Industrial de Córdoba - 2015

Reconocer el impacto de la gestión del ciclo operativo en el valor de laempresa. Aplicar herramientas de optimización del efectivo mantenido, de las

cuentas por cobrar y de los niveles de stock. Determinar los requerimientos mínimos de capital de trabajo. Vincular las políticas de gestión de inventarios con la segmentación de los

clientes. Reformar el alcance del concepto de cadena de abastecimiento (supply

chain) y el enfoque actual de “flujo de valor”. Tomar decisiones orientadas a fortalecer la eficiencia de los activos

operativos

2

BLOQUE 1

3

4

Activos circulantes

Activos fijos

Deuda corto plazo

Deuda largo plazo

Capital propio

VALO

R TO

TAL

DE

LOS

ACT

IVO

S

VALOR DELA EMPRESAPARA LOSDUEÑOS

CAPITALDE

TRABAJO

5

P

6

Las decisiones de inversión se dirigen hacia los activos circulantes o los activos fijos, dependiendo fundamentalmente de la actividad de la empresa

COMPOSICIÓNDE DISTINTASESTRUCTURAS

DEINVERSIÓN

201448%

33% 45%19%

52%67% 55%

81%

ALUAR SIDERAR TENARIS EDENOR

AC AF

7

Las fuentes de financiamiento externo son dos: aportes de los inversionistas (accionistas o socios) y de acreedores (proveedores, bancos, otros acreedores)

COMPOSICIÓNDE DISTINTASESTRUCTURAS

DEFINANCIAMIENTO

2012/1338% 27% 23%

96%

62% 73% 77%

4%

ALUAR SIDERAR TENARIS EDENOR

Deuda Capital

Crece 2 veces el crecimiento del PBI de EEUU

Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company

8

9Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company

10

Días de capital de

trabajo

Días Cuentas por

CobrarDSO

Días de Inventario

DIO

Días Cuentas por Pagar

DPO

Indicador Días

Días de capital de trabajo 36,1

Días de inventarios 32,1

Días de cuentas por cobrar 36,3

Días de cuentas por pagar 32,3

11

DIODIO

DSODSO

DPODPO

$ Inventario $$ Inventario $

$ Cuentas porCobrar $

$ Cuentas porCobrar $

$ Cuentas porpagar $

$ Cuentas porpagar $

CCCCCC$ Capital de

Trabajo$ Capital de

TrabajoObjetivo: Reducir Capital de trabajo Liberar

CashObjetivo: Reducir Capital de trabajo Liberar

Cash

ReducirReducir

ReducirReducir

AumentarAumentar

ReducirReducir

Objetivo: Maximizar Retorno del CashObjetivo: Maximizar Retorno del Cash

BLOQUE 2

12

13

14

Gestionando de manera integrada elementos del Balance y del Estado de Resultados para lograr convertir en cash las

operaciones del capital de trabajo

Logrando ventajas de la gestión del Block 1 junto con la gestión de otras actividades generadoras de cash

Logrando ventajas del Block 2, junto con las

estrategias de inversión y

financiamiento para optimizar el retorno del cash generado

Optimización del capital de

trabajo

Proyección del Cash Flow

Gestión de la Liquidez

Optimización del Cash Flow

Block 1

Block 2

Block 3

Block 2

Block 3

15

BIENES DE CAMBIO X 365

COSTO DE VENTAS

CUENTAS POR COBRAR X 365

VENTAS

CUENTAS POR PAGAR X 365

COMPRAS

PERIODO MEDIOCANCELACION DE

PAGOS: DIAS

INDICADORES PREVISTOS PARA EVALUAR LA EFICIENCIA EMPRESARIAL EN LA MOVILIZACION DE LOS RECURSOS

INVERTIDOS

INDICADORES PREVISTOS PARA EVALUAR LA EFICIENCIA EMPRESARIAL EN LA MOVILIZACION DE LOS RECURSOS

INVERTIDOS

SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE CON EL PERIODO ESTABLECIDO POR

LAS COMPAÑÍAS PROVEEDORAS

PERIODO MEDIOROTACIÓN DESTOCK: DIAS

SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE CON EL PERIODO ESTABLECIDO

PARA ATENDER EL REAPROVISIONAMIENTO

PERIODO MEDIO DE

RECUPERACIONDE CARTERA : DIAS

SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE CON EL PERIODO ESTABLECIDO POR

LA EMPRESA AL FORMULAR LA POLITICA CREDITICIA

¿Cuánto más Activo mejor?

16

Bs de cambio

Cuentas x Cobrar

Efectivo mínimo

Bancos

Sueldos, impuestos

Proveedores

$

$

Generación automática

Pasivos de explotación

Activos de explotación

39 42

44 45 46

4 4 5 5 5

38 39 43 44

42

5 8 6 6

9

2010 2011 2012 2013 2014

DIO DSO DPO DWC

17

47 53 50 53

27 22 22

30

75

94 92 104

-1

-20 -19 -21 2010 2011 2012 2013

DIO DSO DPO DWC

18

2010 2011 2012 2013 2014

2.210 2.396 2.061 2.183 2.389

14.635 14.880 16.658

17.774 17.910

Capital de Trabajo Ventas

13%

15%

19

19%13%

2010 2011 2012 2013 2014

253 306 276 218 258

1.319

1.649 1.724 1.775 1.882

Capital de Trabajo Ventas

20

21

22

23

Costo de Mantenimiento

Costo de Faltante o Ruptura

Costo Total de Mantener Capital de Trabajo

Costo Mínimo

Cantidad óptima de Capital de Trabajo

WC

$

24

25

Financiamiento corto plazo

Financiamiento largo plazo

26

27

28Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company

Volatilidad de la demandaPa

rtic

ipac

ión

del p

rodu

cto

en la

s ve

ntas

Ciclo de vida del producto

Seis cuestiones a debatir

¿Contamos con un plan de crecimiento del inventario que incluya objetivo e impacto en el indicador DIO?¿Contamos con un plan de eliminación gradual de aquellos productos que pueden ser reemplazados por nuevos productos?¿Consideramos el impacto de nuestra estrategia general en nuestra estrategia de términos de pago, costos de captura del capital de trabajo e impacto en DSO?

29

Seis cuestiones a debatir

¿Conocemos cuánto inventario necesitamos según el target de clientes y el costo asociado a su mantenimiento?¿Contamos con un plan de operaciones con múltiples escenarios que nos permitan ajustar la producción si la demanda aumenta o cae de manera abrupta?¿Pueden nuestros proveedores ajustarse a nuestros requerimientos en función a la variación de nuestra demanda?

30

31

32

33

Optimización del capital de trabajo empleado en el mantenimiento de inventarios

Reducción de costos de seguros y depósito Reducción de costos de fletes y entrega Se liberan recursos para negociaciones efectivas

Optimización del capital de trabajo empleado en el mantenimiento de inventarios

Reducción de costos de seguros y depósito Reducción de costos de fletes y entrega Se liberan recursos para negociaciones efectivas

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35

Segmento 1 2 3 4

A

B

C

D

Parti

cipa

ción

en la

s ve

ntas

Rentabilidad del cliente

Part

icip

ació

n en

las

vent

as

Contribución Operativa por cliente36Fuente:http://www.relconsultancy.com/

37

¿Necesitamos stock deseguridad? (no core items)

Es suficiente el stock de seguridad? (core items)

• Reposición automática• Lotes mayores• Monitoreo de demanda

Valo

r de

Ven

tas

A

B

C

Baja Media Alta

Variabilidad de la demanda

Los clientes pueden esperar?(volatilidd de items)

• Make to order• Ensamblado a pedido• Centralización• Posponer• Precios más altos

• Rentabilidad productos• Racionalización• Substitución • Make to order

Necesitamos estos productos/clientes?(tems obsoletos y lentos)

• Make to stock• Producción específica• Procesos que buscan

lograr mayor eficiencia• Foco en el margen

Herramienta de segmentación: Los 9 cuadrantes

Fuente:http://www.relconsultancy.com/

38

Valor de ventas

Valor del inventario

Días promedio de inventario

BLOQUE 3

39

40

Enfoque implícito: velocidad, desechos

Objetivo: Reducción de desechos y mejora de la velocidad de procesosFoco: Inclinación a la acción. Utilización de herramientas de apoyo nuevas y existentesMétodo: Kaizen, stream mapping

Enfoque explícito: costos, calidadObjetivo: Mejorar performance en los requerimientos críticos de los clientesFoco- Procesos para lograr resultados sustentablesMétodo: Intensidad en el foco, en el proyecto, mejora de la performance, acciones de liderazgo claves

Lean Speed

Six Sigma

Lean Speed facilita Six Sigma Quality

(Ciclos más rápidos de experimentación y

aprendizaje)

Six Sigma Qualityfacilita

Lean Speed(Menos defectos,

menos ciclos)

Modelo Lean Six Sigma – Owens Illinois

41

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --SOPORTE

Foco en las operaciones

Foco en la estrategia

KPI’s

Perfomance del Capital de Trabajo

Cuentas x CobrarManagement

KPI’s

Cuentas x CobrarManagement

Reporte Operativo

Cuentas x CobrarManagement

Reporte Operativo

Cuentas x pagarManagement

KPI’s

Cuentas x PagarManagement

Reporte Operativo

Cuentas x PagarManagement

Reporte Operativo

InventarioManagement

Reporte Operativo

InventarioManagement

KPI’s

ESTRUCTURADE INDICADORESDE PERFORMANCE

Buscas eliminar: Sobreproducción Inventario elevado Superficie en planta no

aprovechada u optimizada Movimientos de piezas o materiales Tiempos perdidos por esperas,

consultas, averías Reprocesos y rechazos de piezas Movimientos de personas

improductivas

42

43Fuente:http://secure.cfo.com/research (275 Senior Finance Excecutive, Empresas con facturación entre US$ 4 millones y 2 mil millones

44

45

46

47Fuente: A.T. Kearney

48Fuente: David Bovet, August Joas

49Fuente: David Bovet, August Joas

50Fuente: David Bovet, August Joas

51

Gestión de la gama de

productos

Gestión de la gama de

productosPrevisión de la demandaPrevisión de la demanda

Gestión de pedidos y

atención a C

Gestión de pedidos y

atención a CPlanificación de ComprasPlanificación de Compras

Recepción de materiales

Recepción de materiales

Ejecución y planificación de

materiales

Ejecución y planificación de

materiales

Gestión de inventariosGestión de inventarios

Almacenamiento y Logística

Almacenamiento y Logística

Optimización de Inventario

• Reducción de niveles de inventario • Asegurar la capacidad de suministro de la

empresa• Reducción del nivel de obsolencia (SLOBs)

Reduccióndel DIO

52

Ventas y gestión del presupuesto

Ventas y gestión del presupuesto

Gestión de Crédito y

riesgo

Gestión de Crédito y

riesgoProceso de

pedidosProceso de

pedidos FacturaciónFacturación

Términos y condicionesTérminos y condiciones

Gestión de Crédito y

riesgo

Gestión de Crédito y

riesgoProceso de

pedidosProceso de

pedidos FacturaciónFacturación

Cuentas por cobrar

• Reducción y estandarización de los términos y condiciones pago de los clientes

• Reducción de la deuda vencida y del DSO • Reducción del riesgo de crédito y la deuda incobrable • Implantación de procesos adecuados (reducción de

incidencias) y generación de eficiencia

Reduccióndel DSO

53

Solicitud de compras

Solicitud de compras

Búsqueda, selección y

contratación

Búsqueda, selección y

contratación

Requerim. de los pedidos

Requerim. de los pedidos

Recepción y control

Recepción y control

Términos y condicionesTérminos y condiciones

Órdenes de Pago

Órdenes de Pago PagoPago

Cuentas por pagar

• Aumento y estandarización de los términos de pago a proveedores

• Asegurar el cumplimiento de los servicios acordados con el proveedor

• Implantación de procesos adecuados y generación de eficiencia

Aumento del DPO

54

DEMANDA

Procesos de planificación vinculados y coordinados

Funciones alineadas con los objetivos

Capacidad de operación eficientemente utilizada

Área de Operaciones flexible para minimizar costos de productos vendidos (o costos directos de producción) y de inventarios

55Fuente: A.T. Kearney

Cuentas

por

Pagar

Proceso y frecuencia de pagos

Pronto pago

Incidencia en el proceso de pago

Términos y métodos de pago

Revisión y control de contratos

Cálculo de los plazos y términos de pago

Actualización de sistemas

56

Optimización

de

inventarios

Mayor precisión en la revisión de ventas

Monitoreo y control de los SLOB’s

Flexibilidad en los acuerdos con proveedores

Procesamiento de pedidos

Reorganización y análisis de supuestos de stock de seguridad

Gestión y análisis de la estacionalidad

Revisión de aprovisionamiento de materias primas, productos terminados, envoltorios y packaging

57

Cuentas

por

Cobrar

Segmentación por clientes

Gestión de la deuda vencida y políticas de resolución de incidencia

Gestión de límites de créditos

Optimización en el procesamiento de pedidos

Revisión de los procesos de facturación

Definición de acuerdos y descuentos por pronto pago

Limpieza y depuración de la base de datos

Gestión de documentación relativa a pedidos, contratos, etc. 58

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@DanielScandizzo

www.axiabiz.com

dscandizzo@axiabiz.com59

Daniel Scandizzo

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