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La investigación estableció como objetivo aplicar un diagnostico que sirva de base para establecer los lineamientos para implementar un Sistema de Gestión de Calidad en el Centro Universitario de la Ciénega, bajo los criterios de la Norma ISO 9000. El procedimiento de diagnóstico se aplico a 30 áreas diferentes con un total de 56 funcionarios y administrativos responsables de proceso. Para la aplicación del diagnóstico se desarrolló una guía de verificación sobre la base de la Norma ISO y fue validada previamente. La guía fue desarrollada dependiendo del área a verificar y las preguntas dependieron de los criterios que la Norma solicita para establecer si una organización es candidata o no a certificar.
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COMITÉ EDITORIAL
COMITÉ DE EDITORIAL Raúl Sánchez Padilla Dr. Ingeniería Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniería Aplicada Presidente Comité Editorial Judith Ceja Hernández Ing. Industrial. Gerente de Gestión 3R's de México Vicepresidenta Comité Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br. Francisco J. Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniería Industrial Universitat Politécnica de Catalunya – FUNIBER Director Sede México Fundación Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía Antonio Olguín Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Oscar Alberto Galindo Ríos Mtro. en Ingeniería Mecánica Eléctrica Secretario de la Asociación Mexicana de Energía Eólica Amalia Vahí Serrano Dra. en Geografía e Historia Universidad Internacional de Andalucía Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Bérriz Valle Dr. en Sociología Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadanía Ambiental Global
Manuel Arellano Castañeda Lic. en Informática Gerente Tecnologías de Información y Comunicación 3r's de México Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicóloga en Constelaciones Familiares Dirección de Orientación Educativa Manuel Herrerías Rul Dr. en Derecho Herrerías y Asociados Raúl Vargas Ph.D. Mechanical Engineering College Of Engineering And Computer Science Florida Atlantic University Mtra. Lorena Casanova Pérez Manejo Sustentable de Recursos Naturales Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Hidalgo, México Mtro. Sérvulo Anzola Rojas Director de Liderazgo Emprendedor División de Administración y Finanzas Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Monterrey, México María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla‐La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE
Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE
COMITÉ DE ARBITRAJE INTERNACIONAL David Vivas Agrafojo Mtro. en Educación Ambiental Universitat de Valencia ‐ Responsable IMEDES Andalucía Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofía Universidad de Freiburg i Br., Alemania Delia Martínez Vázquez Maestra Psicologa en Desarrollo Humano y Acompañamiento de Grupos. Universidad de Valencia Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educación Coordinadora de Gestión Ambiental. Centro Universitario Hispano Mexicano Bill Hanson Dr. Ingeniería en Ciencias National Center for Enviromental Innovation. US Enviromental Protection Agency Ph.D. María M. Larrondo‐Petrie Directora Ejecutiva del Latin American And Caribbean Consortium Of Engineering Institutions "Laccei" María Leticia Meseguer Santamaría Doctora Europea en Gestión Socio‐Sanitaria Especialista en Análisis socio‐económico de la situación de las personas con discapacidad. Universidad de Castilla‐La Mancha, España. Red RIDES Red INERTE Manuel Vargas Vargas Doctor en Economía Especialista en Economía Cuantitativa. Universidad de Castilla‐La Mancha, España Red RIDES Red INERTE
Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria ISSN: 1870-8773 Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012
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“IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL SECTOR EDUCATIVO NIVEL SUPERIOR: CASO CENTRO UNIVERSITARIO DE LA CIENEGA, UNIVERSIDAD DE GUADLAJARA”
Mtra. Buenrostro Arceo Rosalía2 rosbuen@hotmail.com, Mtro. Andrés Avalos Hernández3 avaloshernandes1@hotmail.com Mtro. Ángel Javier Herrera Montaño3 angelherrera45@hotmail.com, Mtra. Maria del Socorro Castro López1
cococastro@terra.com.mx
1Departamento de Ingeniería Industrial 2Departamento de Matemáticas
3Departamento de Ingeniería Civil y Topografía Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías
Universidad de Guadalajara, México
RESUMEN
La investigación estableció como objetivo aplicar un diagnostico que sirva de base para establecer los lineamientos para implementar un Sistema de Gestión de Calidad en el Centro Universitario de la Ciénega, bajo los criterios de la Norma ISO 9000. El procedimiento de diagnóstico se aplico a 30 áreas diferentes con un total de 56 funcionarios y administrativos responsables de proceso.
Para la aplicación del diagnóstico se desarrolló una guía de verificación sobre la base de la Norma ISO y fue validada previamente. La guía fue desarrollada dependiendo del área a verificar y las preguntas dependieron de los criterios que la Norma solicita para establecer si una organización es candidata o no a certificar.
El análisis de los datos obtenidos del diagnóstico llevó a la conclusión de que no se cumplía con los requisitos que determina la Norma ISO 9000 para poder certificar los procesos educativos.
Este diagnóstico permitió formular los lineamientos y plan de trabajo a seguir para poder cumplir los requisitos exigidos por la Norma, pero además diseñar un Modelo de Gestión de Calidad propio del Centro Universitario de la Ciénega.
El Modelo de Gestión de Calidad resultante de lo anterior fue validado por la agencia certificadora, otorgando el certificado de calidad ISO 9000, por lo que se puede concluir que es un Modelo que se puede replicar en el Sector Educativo Nivel Superior, además de replicarlo en los Centro de la Red Universitaria de la Universidad de Guadalajara.
Palabras clave: Gestión, Certificación, Diagnostico
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Introducción
A Nivel internacional se ha visto que las instituciones educativas poseen estándares
de calidad internacionales a partir que desarrollan modelos de calidad, con los cuales
logran demostrar la calidad en su procesos de enseñanza aprendizaje y poseen
indicadores que demuestran su eficacia y eficiencia y con esto pueden compararse
con instituciones a nivel internacional. Así mismo pueden verificar el nivel de madurez
de sus modelos a lo largo del tiempo.
Ante la tendencia que se observa en nuestro país relacionada con los esfuerzos por
establecer una nueva cultura fundada en la calidad, la cual consiste en hacer las cosas
bien desde que un producto o servicio inicia su proceso de elaboración hasta que éste
es entregado al cliente, el sector educativo no puede marginarse.
En la educación, la calidad es un elemento fundamental que necesitan los estudiantes
para formarse como profesionales, que deben tener las instituciones educativas para
cumplir plenamente con su misión social, que exige el mercado laboral para ser más
eficaz y que requiere el país para ser más competitivo, libre y democrático.
En nuestra sociedad actual, se considera que una educación es de calidad si reúne las
características y requisitos que permitan registrar y verificar esa calidad de acuerdo
con sistemas, normas y parámetros con reconocimiento nacional e incluso
internacional, como es el caso de la certificación de los procesos de gestión, que se
obtienen mediante el cumplimiento de las Normas ISO 9000; ante esta situación el
Gobierno de México a través de la Secretaria de Educación Publica a solicitado a las
distintas instituciones de educación atiendan a la línea de acción “Fomentar que las
instituciones logren la certificación de sus procesos de gestión” establecida en el
Programa Nacional de Educación 2001-2006, por otro lado la Universidad de
Guadalajara implementa acciones que responden a las nuevas políticas de la revisión
del Plan de Desarrollo Institucional 2010 (PDI). En esta materia de gestión destacan
los procesos y procedimientos que sustenten los criterios de calidad y certificación
internacional. Asi se garantiza un administración General eficiente y de carácter
estratégico, con operaciones desconcentradas y en línea, según el Sistema de
Planeación, Programación, Presupuestación y Evaluación. Atendiendo esta línea de
acción desarrolla dentro de su Plan de Desarrollo Institucional en el eje estratégico:
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GESTION, y documenta dentro de sus políticas generales: Asegurar una
administración acorde al modelo académico, bajo un principio de subsidiaridad en
todos los niveles de la Red, cuyos procesos y procedimientos se sustenten en
criterios de calidad y certificación internacional. Al mismo uno de los principales retos
que el Centro Universitario de la Ciénega ha enfrentado es el establecimiento de
sistemas que le permitan alcanzar la calidad y la transparencia en los procesos
administrativos que soportan las actividades académicas. El centro ha aceptado el
desafío al favorecer una cultura de mejora continua de la institución, para el logro de
este reto y alineándose al eje estratégico del PDI de la UdeG, el CUCI desarrolla
dentro de su PDI en su eje estratégico GESTIÓN, en su objetivo 5.1 determina:
Alcanzar una administración de calidad eficaz y eficiente en el Centro Universitario de
la Ciénega y en su meta 5.1.4.1 Mantener el sistema de gestión de calidad y ambiente
ISO 9000-2000 e ISO 14001-2004, decide implementar un sistema de gestión de
calidad ISO 9000 con la finalidad de contar con estándares de calidad internacionales,
y al final de dicho proceso obtener la certificación de su proceso enseñanza
aprendizaje por organismos acreditados.
Marco Conceptual Cada organización da un tratamiento diferente a la calidad, lo que obedece a
momentos, contextos socio-económicos o bases conceptuales distintas. Con base en
ello, hay organizaciones que aplican modelos orientados al control de la calidad, al
aseguramiento de la calidad o a la gestión de la calidad.
El control de la calidad parte del principio de que la supervisión y fiscalización de un
producto se realiza de manera centralizada, es decir, desde un área creada ex profeso
para tal efecto, la cual debe aplicar un plan de inspección diseñado por la propia
organización. Este método, todavía vigente en muchas organizaciones, se basa en la
idea de que la calidad únicamente se controla.
El aseguramiento de la calidad se fundamenta en el hecho de que la calidad de un
producto o servicio está en función del desarrollo adecuado de procesos operativos.
Es decir, si todos los procesos que intervienen en el ciclo de elaboración son
realizados eficazmente, y si además se cuenta con mecanismos que permitan verificar
que estos procesos se cumplan adecuadamente, entonces no es necesario efectuar el
control de la calidad descrito anteriormente.
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Como puede observarse, este método se aplica a los procesos operativos, y la
definición y descripción escrita de los mismos sirve de guía para su cumplimiento. Aquí
ya no se busca detectar o corregir errores, sino que el propósito es hacer las cosas
bien al primer intento cumpliendo con lo que está escrito.
Con este método se infiere que si se normalizan los procesos (documentación) y se
verifica su cumplimiento (auditorias), la calidad del producto o servicio está asegurada.
Este enfoque es el que emplean los sistemas de aseguramiento de la calidad de la
serie ISO 9000.
La gestión de la calidad se refiere al cumplimiento de objetivos relacionados con la
calidad. En este método, las acciones de mejora, preventivas o correctivas, se llevan a
cabo no sólo ante la detección de errores sino también debido al incumplimiento de los
objetivos de la calidad que se hayan propuesto. Ello implica que la idea de gestión
tiene una dimensión mayor que la de aseguramiento, pues incluye dos nuevos
conceptos: objetivos de la calidad y mejora continua.
Por otro lado, en este método se entiende por producto al resultado del trabajo de
cualquier persona, sea cual sea su lugar en relación con la cadena de producción, por
lo que existen productos finales y productos intermedios. Asimismo, este método está
orientado a la satisfacción del cliente, y por cliente se entiende cualquier destinatario
de un producto o servicio, sea éste intermedio o final.
Cabe señalar que el objetivo de la gestión es el mismo que el del aseguramiento: Se
busca asegurar la calidad del producto o servicio a través de asegurar la calidad de los
procesos. En todo caso la diferencia radica en que en el método de la gestión, este
objetivo tiene una mayor extensión: en la medida que el producto es el resultado de
cualquier actividad de la organización, la calidad afecta a todos los procesos sin
distinción (sean estos operativos o no), y se orienta a las necesidades de los clientes.
En este contexto, cabe señalar que la serie ISO 9000 es un sistema de aseguramiento
pero basado en el logro de objetivos de la calidad, por lo que se sustenta en el método
de la gestión de la calidad.
Siguiendo los antecedentes del marco teórico podemos concluir que los sistemas de
gestión de calidad están sustentados en las teorías y aportaciones de los precursores
la calidad, como ejemplo de esto Deming desarrolla el ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verifica, Actuar) y el premio Deming a la calidad.
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El modelo de Gestión de la Calidad ISO 9000 se basa en el ciclo Deming (PHVA) o de
mejora continua, en el cual los elementos de la norma se distribuyen dependiendo del
proceso que desarrollen, además el fundamento de la Norma ISO 9000 se estructura
bajo los lineamientos de la administración de la calidad, los cuales están alineados a
los elementos del Premio Deming, en la tabla 1 se presenta esta correlación entre el
modelo de gestión de calidad ISO 9000 y algunos modelos de calidad (Deming,
Malcom Baldridge, Nacional, Estatal), los cuales siguen el mismo esquema de calidad
por citar algunos.
MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
CRITERIOS ISO 9000
(INTERNACIONAL)
DEMING
(JAPON)
BALDRIDGE
(E.U)
NACIONAL
(PAIS QUE LO APLICA)
ESTATAL
(PAIS QUE LO APLICA)
Valor superior al cliente X X X X X Liderazgo X X X X X Desarrollo del personal X X X X X Conocimiento de la organización
X X X X X
Planeación X X X X Cadenas de valor X X X X X Impacto en la sociedad X X Valor creado X X X X Gestión de calidad X X Mejora continua X X Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor
X
Tabla 1 comparativo de implementación de modelos de Gestión de Calidad. Fuente (Elaborada por los
Autores durante la investigación)
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Todos los modelos plasmados en la tabla anterior son de reconocimiento únicamente
en el país donde se aplica, mientras que las normas ISO 9000 tienen reconocimiento a
nivel internacional.
Que es ISO?
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación
de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de
130 países, uno por cada país.
La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. la misión
de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con
ella relacionada en el mundo con la mira de facilita el intercambio de servicios y
bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico,
tecnológico y económico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales
los cuales son publicados como Estándares Internacionales.
¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus
estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:
o Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vista de todos los
interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de
consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y
organizaciones de investigación.
o Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las
industrias y a los clientes mundiales.
o Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el
mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de
todos los interesados del mercado. (ISO, 2007)
La última versión del 2008
En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus
estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administración de la
calidad, de alto nivel, definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores
prácticas de administración.
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Estos ocho principios son:
1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
3. Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la
organización en el se encuentre, es la esencia de una organización y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan
como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la
eficacia y eficiencia de una organización.
6. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la
organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las
decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente
beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, lo
cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la
calidad, la consideración de los requisitos reglamentarios, legales y del cliente y el
establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la
organización.
La familia de normas ISO 9000:2008 promueven la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la
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calidad (SGC). El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la
Norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos, y también en la
Norma ISO 9004:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora
del desempeño.
Definición de las variables de estudio
1. Proceso de enseñanza aprendizaje
Un plan de estudios puede especificar lo que se espera que sea aprendido por
los educandos y cómo su aprendizaje será evaluado.
Sin embargo, el plan de estudios por sí mismo no asegura que las necesidades
y expectativas serán cubiertas si existen procesos deficientes en las
organizaciones educativas.
Proceso educativo
Proceso que da por resultado un producto educativo
Los procesos educativos cubren diferentes tipos de actividades de aprendizaje
tales como capacitación, educación universitaria, primaria, etc.
Enseñanza:
Conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer
educación.
En conjunto podemos definir el proceso de enseñanza aprendizaje como: El
conjunto de procesos que una organización administra mediante actividades
que permiten proveer educación
2. Proceso de gestión de recursos
Es el aprovisionamiento de los recursos necesarios para implementar, verificar
y mantener los procesos que comprenden el proceso de enseñanza -
aprendizaje
3. Proceso de revisión por la dirección
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La alta dirección (superintendentes, rectores, directores, cuerpo docente,
decanos, vicepresidentes y presidentes) deben asegurar el cumplimiento de
requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o acreditación;
identificar: los temas globales y temas de las materias a enseñar, los métodos
de enseñanza; y establecer medidas para lograr el cumplimiento de objetivos
del proceso enseñanza/aprendizaje.
4. Proceso de mejora continua
Las organizaciones educativas deberían establecer un proceso para reunir la
información apropiada, incluyendo la identificación de las fuentes de
información. La información debe ser usada para asegurar la eficacia del
proceso de enseñanza-aprendizaje y proponer acciones correctivas,
preventivas y de mejora para dar cumplimiento a dicho proceso.
5. Proceso documental
Cuando se planifica un sistema de gestión de la calidad, se debe considerar
aspectos tales como:
La terminología y las definiciones requeridas por la organización; Las políticas
gubernamentales y reglamentarias; las leyes y las reglamentaciones aplicables;
las competencias del personal docente/educador; los programas de
acreditación y certificación; Planes y programas de estudio; los programas de
competencias, conocimientos, educación, capacitación y actualización; los
servicios de apoyo para educación, todo lo anterior documentado y controlado
para asegurar que la información que esta siendo usada por la organización es
la vigente.
6. Proceso de apoyo
Son todos aquellos procesos que intervienen el proceso de
enseñanza/aprendizaje, y que por su naturaleza no intervienen de manera
directa para que este se de, como ejemplo de esto seria: compras, selección de
proveedores, etc.
Diagnóstico
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Es un instrumento que permite a una Institución, detectar su situación
organizacional interna y externa ante la posibilidad de planificar
estratégicamente su accionar a corto, mediano o largo plazo.
Para qué realizar un diagnóstico? Resolver, previamente esta pregunta puede ayudar a definir la utilidad de los
resultados. Tener claridad si corresponde a un proyecto específico, una
planificación anual, cuatrimestral, mensual o, a mejorar las relaciones o
funcionamiento de la organización o del equipo de trabajo.
¿Qué deseamos diagnosticar? Responder a esta pregunta ayudará al equipo de trabajo a definir
específicamente que es lo que se desea diagnosticar. La utilidad de esta
pregunta es delimitar lo diagnosticado, considerando que muchas veces los
equipos caen en discusiones eternas sin llegar a conclusiones o acuerdos.
Ante estos cuestionamientos debemos tener en cuenta lo siguiente: Conocer la
situación de la documentación en la organización comparando lo que existe
con las necesidades determinadas en las Norma ISO.
Para poder conocer estas necesidades se requiere realizar las siguientes tareas:
a) Elaborar la guía para el diagnóstico
Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de
documentación determinadas en Norma ISO 9000 así como los requisitos que
debe cumplir la documentación.
En este caso se elaboró una guía de verificación organizada por requisito de la
norma ISO 9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la
documentación de calidad. En el apéndice A se muestra un ejemplo de guía
de verificación.
b) Ejecutar el diagnóstico.
Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas
como la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe
determinar la existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con
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los requisitos establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente y hacer la selección de la muestra para aplicar la guía.
DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA.
Definición de los participantes sobre los cuales se habrán de recolectar los
datos.
Se necesita formalizar la estructura organizacional para la implementación del
Sistema en toda la institución. Dentro de los aspectos que se deben tener en
cuenta se mencionan los siguientes:
• Definición del líder del proyecto: debe ser un miembro de la Alta Dirección
(Rector), quien es el encargado de impulsar el Plan general y disponer de los
recursos necesarios para llevar adelante las actividades.
• Designación del Coordinador de Calidad (C.C.) de la institución: dicha
coordinación puede materializarse por una oficina de calidad, un departamento de
calidad, un comité asesor, o directamente por un gerente de calidad, dependiendo
del tamaño de la empresa y el grado de preparación que ésta posea. Lo
importante, más allá del nombre o del tamaño de dicha entidad, es que se
preocupe por el diseño, seguimiento, control y evaluación de los planes que se
fijen, y de administrar los recursos asignados a la implementación del programa.
Las personas de esta oficina deberán transformarse en líderes del proceso de
transformación, por lo tanto deberán ser seleccionados basándose en su
flexibilidad, amplitud de criterio, capacidad de liderazgo y experiencia laboral.
• Definición del Comité de Calidad Central: la idea es que a este Comité, además
de la Alta Dirección (Rector, Secretario Administrativo, Secretario Académico y
Directores de División), se integren algunos profesionales que ocupen puestos
claves en el área de proyectos o planeación, servicios generales, control escolar,
servicios académicos, tecnologías para el aprendizaje, representante de jefes de
departamento y coordinadores, de modo que estén representados todos los
involucrados en el proceso de implementación. También puede haber
representantes de alguna consultoría externa, si es que se hubiese decidido contar
con ese tipo de asesoramiento.
Definición del esquema para manejar el sistema de calidad en otros niveles,
incluyendo posiblemente un representante de procesos comunes dependiendo
de la importancia y requerimientos de ellas, Comités de Calidad de procesos.
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Además, se deben analizar los recursos que se dedicarán a esta labor y la
forma en que se manejará la documentación del sistema, tanto a nivel central
como en los procesos.
Los participantes a integrar el grupo que apoyara en el desarrollo de la implementación
del modelo de calidad queda definido en la tabla 2
PUESTO PROCESO A RESPONSABILIZARSE
1 RECTOR PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 SECRETARIO ACADEMICO PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 SECRETARIO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN Y REVISIÓN
3 DIRECTORES DE DIVISIÓN PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 COORDINADOR DE CALIDAD PLANEACIÓN Y REVISIÓN
1 CONTROLADOR DE DOCUMENTOS SISTEMA DOCUMENTAL
9 JEFES DE DEPARTAMENTO ENSEÑANZA PARENDIZAJE
9 COORDINADORES DE CARRERA ENSEÑANZA PARENDIZAJE
1 COORDINADOR DE SERVICIOS
GENERALES
INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE
TRABAJO
3 AUXILIARES DE SERVICIOS GENERALES
Y COMPRAS ADQUISICIONES
1 COORDINADOR DE CONTROL ESCOLAR ENSEÑANZA APRENDIZAJE
3 AUXILIARES DE CONTROL ESCOLAR ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 COORINADOR DE PLANEACIÓN PLANEACIÓN Y REVISIÓN
PUESTO PROCESO A RESPONSABILIZARSE
1 COORDINADOR DE PERSONAL INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE
TRABAJO
3 AUXILIARES DE PERSONAL INTEGRACIÓN DEL AMBIENTE DE
TRABAJO
1 JEFE DE UNIDAD SERVICIO SOCIAL ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 JEFE UNIDAD DE BECAS ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 COORDINACIÓN DE TECNOLOGIAS
PARA EL APRENDIZAJE ENSEÑANZA APRENDIZAJE
1 AUXILIAR DE TECNOLOGIAS PARA EL
APRENDIZAJE ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Total de participantes: 43
Tabla 2 Tabla de integración de participantes en el Sistema de Gestión de Calidad, Fuente: (Elaborada por los autores durante la investigación).
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Cada integrante de la tabla anterior tendrá una función específica en la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad, la figura 1 presenta la estructura
del Sistema de Gestión de Calidad en base a la Norma ISO 9000-2008 a aplicar en el
Centro Universitario de la Ciénega, y servirá de base para la implementación de SGC.
c) Elaborar y presentar el informe de diagnóstico.
El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su
adecuación o no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con
los resultados del diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección. Apéndice B resultados de aplicación de auditoría. A partir de los resultados de la
auditoría se desarrolla la propuesta del modelo de gestión de calidad acorde a
las necesidades del CUCI.
Modelo de Gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001-2000
Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían
definir sus procesos.
Estos procesos, son generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios
administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la
evaluación, tales como:
a. Los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en
el entorno socio-económico;
b. La provisión de la capacidad pedagógica de los educadores;
c. El mantenimiento del ambiente de trabajo;
d. El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio;
e. La admisión y selección de candidatos;
f. El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando;
g. La evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un
grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de licenciatura
o un certificado de competencias;
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h. Los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados para el
cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando hasta
que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico;
i. La comunicación interna y externa;
j. La medición de los procesos educativos.
k. Responsabilidad de la dirección.
Aplicando el modelo de mejora continua del sistema de gestión de calidad y diseñando
el propio para el Centro Universitario de la Ciénega, se puede cubrir las expectativas
de una institución educativa que esté dispuesta a otorgar un proceso de enseñanza
aprendizaje de calidad.
El diseño del MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD del Centro universitario partirá del
Modelo conceptual del SGC ISO 9000, el cual está estructurado de la siguiente
manera (figura 1):
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
responsabilidade la dirección
Gestión delos recursos
Figura 1 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: (Normas Mexicanas IMNC, 2006)
Actividades que aportan valor
Leyenda:
ISO 9001:2000
Medición, analisis y mejora
Cliente
Cliente
Satisfacción
Realización
del
Entrada Salida Producto Requisitos
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Directrices para desarrollo del Modelo de Gestión de la Calidad propuesto para el Centro Universitario de la Ciénega.
Desmembrando el modelo de la Norma Mexicana para desarrollar el modelo del CUCI,
siguiendo los elementos de la Norma ISO 9001:2000 se plantea en la tabla 7.2 el
desarrollo de los elementos de la Norma baso el Ciclo Deming, esto con la finalidad de
ir construyendo el Modelo final de Gestión de Calidad aplicable al CUCI.
El modelo propuesto para la aplicación de un sistema de gestión de Calidad en el
Centro Universitario de la Ciénega, se sustentará en partes.
La Primera: siguiendo el esquema del Ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), presentada en la figura 2, sirve para una mejor interpretación y ubicación en la
documentación del Sistema de Gestión del Centro,
Figura 2 Ciclo Deming (PHVA) Fuente: (Elaborada por los Autores durante la Investigación)
Una vez ubicados los requisitos de Norma que aplican a cada ciclo, esto nos sirve de
referencia para poder definir cuales procesos o procedimientos se tendrán que
desarrollar para dar cumplimiento a los elementos de la norma para poder aplicar a
una certificación, cabe mencionar que existen 6 procedimientos mandatarios en la
4.1 Planificación De procesos
8.2.2 Auditorí
a
5.6.3 Salida
Revisión Gerencial
PLANIFICACIÓN
O P E R A C I Ó N
VERIFICACIÓN
MEJORA
5.1 Compromiso
de
5.2 Enfoque al
cliente
7.1 Planificación De procesos
5.3 y 5.4.1 Política y
Objetivos de Calidad
8.1 Planificación de procesos
de medición
6.1 Planificación De Recursos
7.2 Procesos
Con clientes
7.3 Proceso Diseño y
desarrollo
7.6 Gestión de
dispositivos de medición
7.4 Proceso Compras
7.5 Procesos
Operativos
8.2.1 Satisfacción del cliente
8.2.3 Medición y
Análisis Procesos
8.3 Control de
PNC
5.6.2 Entrada Revisión Gerencial
6.2.2 Competencias
Personal
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de Trabajo
6.1 Necesidades de Recursos
8.5 Mejora
Continua
8.5.2 y 8.5.3 Acciones
Correctivas y Preventivas
8.2.4 Medición y
Análisis Producto
5.6.2 Oportunidades
De Mejora
8.4 Análisis de Datos
5.5.1 Responsabilidad
Autoridad (Líder del Proyecto)
5.5.3 Comunicación
Interna
Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria ISSN: 1870-8773 Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012
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Norma ISO 9001:2000 y que la falta de desarrollo, aplicación y evidencia de su
eficacia y eficiencia de alguno de ellos, no se podrá obtener la certificación ISO 9000.
La segunda: una vez ubicados estos procesos y procedimientos que darán
cumplimiento a los elementos de la Norma ISO 9000 y a las variables en estudio, se
propone el Modelo de Gestión de la Calidad basado en el enfoque de procesos al cual
se le denominara “MAPEO DE INTERRELACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SGC” y
será el modelo final a desarrollar en CUCI. Anexo 1.
CONCLUSIONES:
El Sistema de Gestión de Calidad propuesto para implementar en el Centro
Universitario de la Ciénega tendrá como objetivo contribuir a la acreditación de las
carreras y posgrados acorde a la Política Nacional de Educación Superior, y con ello
elevar la calidad de la Institución.
Por otro lado el Sistema de Gestión de Calidad permitirá contar con un Modelo de
Calidad único en toda la red universitaria y esto se puede desarrollar a través de un
Plan de Trabajo estructurado y contar con procesos y procedimientos estandarizados,
sistematizados y con indicadores que le permitirán medir su eficacia y eficiencia y en el
momento en que se tienen que hacer adecuaciones para mantener su madurez.
Bibliografía:
NORMAS MEXICANAS IMNC (2006), ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gest8ión de la calidad y/o ambiental. México. INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN A.C
NORMAS MEXICANAS IMNC (2006), ISO 9001:2000 Sistema de la Calidad. Requisitos México. INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN A.C
ISO (2007). Organización Internacional de Estandarización. Sitio: (www.iso.ch)
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APENDICE A
GUIA DE VERIFICACION PARA DIAGNISTICO
AREA Coordinación de Administración y Recursos Humanos.
Evaluación No. 1
FECHA Mayo del 2008
AUDITORES Rosalía Buenrostro Arceo, Mtro. Andrés Avalos Hernández, Mtra. María del Socorro Castro LÓPEZ , Ángel Herrera Montaño
Página 1 de 1
REQ. ISO
DOCTOS. PREGUNTA C/NC /O
OBSERVACIONES
7.1 ¿En la planificación de sus procedimientos contempla objetivos, requisitos, recursos, así como actividades de verificación y seguimiento?
7.2.3. ¿En la comunicación con los alumnos contemplada en el procedimiento de tutorías tendiente a coadyuvar en la formación de los estudiantes, considera la retroalimentación de los mismos, así como sus necesidades?
7.5.1 ¿Informa Usted a los alumnos acerca de los requisitos y modalidades para la titulación?
7.5.1 ¿Utiliza algún mecanismo para informar a los alumnos el si procede o no la modalidad para titularse?
7.5.1 ¿Cuáles son las actividades relacionadas con la liberación de la titulación?
7.5.1 ¿Existe algún órgano o comité de la titulación? 7.5.1 6.1
¿Cuenta con el equipo apropiado para la solicitud de demanda de cursos, así como con los espacios físicos para atender las clases?
5.5.2 ¿Qué mecanismo utiliza para dar a conocer a los estudiantes, quiénes son los profesores tutores?
7.5.4 ¿Contempla el procedimiento de titulación algún documento propiedad del cliente que deba proteger o salvaguardar previo a su titulación?
7.5.1 ¿Cómo demuestra la planificación necesaria para la eficaz oferta de cursos y espacios?
Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria ISSN: 1870-8773 Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012
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APÉNDICE B
REPORTE DE RESULTADOS DE GUIA DE VERIFICACIÓN.
Evaluación Número: 01 (UNO) FECHA: MAYO 2008
REQ. ISO DOCTOS NO CONFORMIDADES RESPONSABLE/O
BSERVACIONES
4.1 No existe No existen CONFORMIDADES Áreas Involucradas
4.2 No existe No existen CONFORMIDADES Comité de Calidad
4.2.3 No existe No hay evidencia de Proceso de Control de Documentos
Controlador de Documentos
4.2.4 No existe No hay evidencia de Proceso de Control de Registros
Controlador de Documentos
5.1 No existe No hay evidencia documental del Compromiso de la Dirección Comité de Calidad
5.2 No existe No hay registros de cumplimiento de este elemento Comité de Calidad
5.3 No existe No existe documentada una política de calidad Comité de Calidad
5.4 No existe No existe objetivos de calidad documentados y los requisitos Comité de Calidad
5.4.1 No existe No hay evidencia documentada de la planificación del sistema de gestión de calidad
Comité de Calidad
5.5.1 No existe No hay evidencia documental de la responsabilidad y autoridad para el Sistema de Gestión
Comité de Calidad
5.5.2 No existe No hay representante de la dirección documentado Comité de Calidad
5.5.3 No existe Falta de difusión de las funciones de la organización para facilitar el SGC. Comité de Calidad
5.6.1 No existe No hay evidencia de revisiones de la dirección al SGC. Comité de Calidad
5.6.2 y 5.6.3 No existe
No mostró evidencia de la retroalimentación de los resultados de las entradas que influyen en el SGC.
Comité de Calidad
6.1 No existe
Existe un P3E estructurado y documentado para el desarrollo de las funciones de la institución, pero no forman parte del SGC
Coordinación de planeación
6.2 No existe No se mostró evidencia documental que de cumplimiento a este elemento.
Coord. De Personal
6.3 En el P3E se contempla este proyecto pero no pertenece al SGC.
Coord. De Servicios Generales
6.4 No existe No existe evidencia de proceso de evaluación de ambiente de trabajo
Coordinación de Personal
7.1 No existe No se encontró evidencia de la planificación de los procesos
Jefes de
Auge21: Revista Científica Multidisciplinaria ISSN: 1870-8773 Año 7 / No. I / Enero - Junio / 2012
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necesarios para la realización del producto
Departamento
7.2.1 No existe No existe evidencia documental de los requisitos del cliente Control Escolar
7.2.2 No existe
No se mostró documento en el cual se revisen los requisitos relacionados con el producto
Control Escolar
7.2.3 No existe
No mostró evidencia de retroalimentación con el cliente sobre información, consultas incluyendo buzón de quejas.
Control Escolar
7.3.1 No existe No hay evidencia de la planificación y desarrollo del producto
Jefes de Departamento.
7.3.2 No existe
Mostró confusión en los elementos de entrada de los requisitos de producto y mantenimiento de registros
Áreas Involucradas
7.3.3 No existe
No hay evidencia documental del diseño y desarrollo para verificar los elementos de entrada
Áreas Involucradas
7.3.4 No existe
No hay revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
Áreas Involucradas
7.3.5 No existe
No se realiza verificación de acuerdo a lo planificado para asegurar los resultados del diseño y desarrollo
Áreas Involucradas
7.3.6 No existe NO hay realización de validación de diseño y desarrollo
Áreas Involucradas
7.3.7 No existe No existe evidencia del control de cambios en diseño y desarrollo
Áreas Involucradas
7.4 No existe No mostró evidencia de evaluación de profesores.
Unidad de Adquisiciones.
7.4.1 No existe
No hay registros que aseguren que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados
Unidad de Adquisiciones.
7.4.2 No existe Es escasa, casi nula la evidencia de evaluación de la calidad de los
Unidad de Adquisiciones.
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productos adquiridos.
7.4.3 No existe
No mostró evidencia de la inspección de los materiales adquiridos.
Unidad de Adquisiciones.
7.5.1 No existe
No hay registros que evidencien la planificación de la producción y prestación del servicio
Áreas Involucradas
7.5.2 No existe
No existe validación de la producción y prestación del servicio Áreas Involucradas
7.5.3 No existe
No existe evidencia documental de la identificación y trazabilidad de la producción y prestación del servicio
Áreas Involucradas
7.5.4 No existe
Existe evidencia documental del cuidado de los bienes del cliente, pero no es parte del SGC
Control Escolar
7.5.5 No existe
No hay evidencia de la preservación de la conformidad del producto durante el proceso interno
Control Escolar
7.6 No existe
No hay evidencia del control de los dispositivos de seguimiento y medición para evaluar la conformidad del producto con respecto a los requisitos determinados
Áreas Involucradas
8.1 No existe
No existen procesos para planificar, implementar el seguimiento, medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad del producto
Áreas Involucradas
8.2.1 No existe
No hay seguimiento de información relacionada con la satisfacción del cliente
Coordinación de Calidad.
8.2.2 No existe
No hay un proceso para realización de auditorias internas, para determinar si el SGC es conforme a lo planificado
Grupo Auditor
8.2.3 No existe
No hay aplicación de métodos para el seguimiento y medición de los procesos
Áreas Involucradas
8.3 No existe
No existe control de producto no conforme Áreas Involucradas
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8.4 No existe
No hay evidencia de un proceso en el cual se realice análisis de datos para la toma de decisiones
Áreas Involucradas
8.5.1 No existe
No hay evidencia documental de las mejoras realizadas al SGC, porque no lo hay
Áreas Involucradas
8.5.2 No existe
NO hay evidencia de acciones correctivas realizadas a partir de las entradas para la revisión por la dirección
Áreas Involucradas
8.5.3 No existe
NO hay evidencia de acciones correctivas realizadas a partir de las entradas para la revisión por la dirección
Áreas Involucradas
8.5 No existe
Se encuentra en fase la implementación el proceso referido debido a que se acaba de realizar la auditoria interna.
Jefe de Servicio Social.
Apéndice B. Reporte de Resultados de Diagnostico, Fuente: (Elaborado por los autores durante la investigación)
Sistema Documental
Planeación y revisión
Polít
icas
y
linea
mie
ntos
de
ope
raci
ón
Planeación estratégica
y operativa P3E
Revisión dela dirección
Control de registros
Administración del personal
Reclutamiento, selección y contratación
del personal
Elaboración y Controlde documentos
Asignación de
recursos para operar
Políticas y lineamientos de control
de documentos y registros
Polít
icas
y
linea
mie
ntos
de
cont
rol d
e
docu
men
tos
y
regi
stro
s
Mejora Continua
Auditorias de servicio
Buzón de quejas y sugerencias
Auditorias Internas y externas
AccionesCorrectivas, Preventivas y
de Mejora
Recursos disponibles
Des
empe
ño
del p
roce
so y
se
rvic
io
Políticas y lineamientos de
operación
Datos e información para
la revisión de la dirección
Proceso Enseñanza-Aprendizaje
Req
uerim
ient
os y
nec
esid
ades
del
C
LIE
NTE
Desarrollo de cursos
Evaluación
Servicio de Biblioteca y becas
Actualización de programas
Titulación
Nivel de satisfacción del C
LIENT
E
Servicio Social
Mapeo de Interrelación de los Procesos del SGCR
etroalimentación del cliente
Acu
erdo
s y
acci
ones
Reporte de No Conformidades y Observaciones
Fecha de efectividad: Febrero del 2006
Proyectos, Presupuestos, Dictám enes,
Objetivos
Inform ación de Unidades
Administrativas
Necesidades de documentación
para la operación de procesos
Docum entos controlados y necesidades de
registros de operación
Capacitación y formación del personal
Evaluación del desempeño
Convocatorias, Vacantes,
Detección de falta de personal
Contrataciones , Detección de
necesidades de com petencia
Personal capacitado y en
operación
Integración del Ambiente de Trabajo
Clima Organizacional
Mantenimiento de espacios físicos
y equipos
Necesidad de administrar el am biente de
trabajo
Necesidades de ergonomía,
herram ientas y mejoras de
instalaciones
Promoción y Difusión
Control deexpedientes
Docum entación de aspirantes
Alum nos inscritos,
Documentación
Servicios Escolares
Actualización de Base de datos
Calendario de ingreso
Expedición de documentos,
trámites
Programación Académica
Asignación maestro-m ateria
Cursos, horarios y espacios
Tutorías
Seguimiento de programa académico
Necesidades de asesoría y
fortalecimiento
Liberación de SS
Selección y evaluaciónde proveedores ComprasNecesidades de
productos y servicios Listado de
proveedores –Asignación de
recursos
Productos y servicios
adquiridos
Adquisiciones
Resultados de la percepción del cliente
Estadístico de quejas y sugerencias
Programa de auditorias
Admisiones e Inscripciones
Enseñanza tem as vistos
Monitoreo del servicio educativo
Trabajo Colegiado
Monitoreo, ajustes a Programas, atención de
requerimientos
Resultados de evaluaciones
Solicitud
D-CC-06
Sistema Documental
Planeación y revisión
Polít
icas
y
linea
mie
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de
ope
raci
ón
Planeación estratégica
y operativa P3E
Revisión dela dirección
Control de registros
Administración del personal
Reclutamiento, selección y contratación
del personal
Elaboración y Controlde documentos
Asignación de
recursos para operar
Políticas y lineamientos de control
de documentos y registros
Polít
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Mejora Continua
Auditorias de servicio
Buzón de quejas y sugerencias
Auditorias Internas y externas
AccionesCorrectivas, Preventivas y
de Mejora
Recursos disponibles
Des
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Políticas y lineamientos de
operación
Datos e información para
la revisión de la dirección
Proceso Enseñanza-Aprendizaje
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C
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NTE
Desarrollo de cursos
Evaluación
Servicio de Biblioteca y becas
Actualización de programas
Titulación
Nivel de satisfacción del C
LIENT
E
Servicio Social
Mapeo de Interrelación de los Procesos del SGCR
etroalimentación del cliente
Acu
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ones
Reporte de No Conformidades y Observaciones
Fecha de efectividad: Febrero del 2006
Proyectos, Presupuestos, Dictám enes,
Objetivos
Inform ación de Unidades
Administrativas
Necesidades de documentación
para la operación de procesos
Docum entos controlados y necesidades de
registros de operación
Capacitación y formación del personal
Evaluación del desempeño
Convocatorias, Vacantes,
Detección de falta de personal
Contrataciones , Detección de
necesidades de com petencia
Personal capacitado y en
operación
Integración del Ambiente de Trabajo
Clima Organizacional
Mantenimiento de espacios físicos
y equipos
Necesidad de administrar el am biente de
trabajo
Necesidades de ergonomía,
herram ientas y mejoras de
instalaciones
Promoción y Difusión
Control deexpedientes
Docum entación de aspirantes
Alum nos inscritos,
Documentación
Servicios Escolares
Actualización de Base de datos
Calendario de ingreso
Expedición de documentos,
trámites
Programación Académica
Asignación maestro-m ateria
Cursos, horarios y espacios
Tutorías
Seguimiento de programa académico
Necesidades de asesoría y
fortalecimiento
Liberación de SS
Selección y evaluaciónde proveedores ComprasNecesidades de
productos y servicios Listado de
proveedores –Asignación de
recursos
Productos y servicios
adquiridos
Adquisiciones
Resultados de la percepción del cliente
Estadístico de quejas y sugerencias
Programa de auditorias
Admisiones e Inscripciones
Enseñanza tem as vistos
Monitoreo del servicio educativo
Trabajo Colegiado
Monitoreo, ajustes a Programas, atención de
requerimientos
Resultados de evaluaciones
Solicitud
D-CC-06Anexo 1 Modelo de Gestión de Calidad para Centro Universitario de la Ciénega, basado en el enfoque de
procesos. Fuente: (Fuente: Elaborada por los Autores durante la Investigación
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