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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:
Repensando las Organizaciones” Universidad Autónoma de San Luis Potosí; S.L.P., 16 al 18 de Noviembre de 2011
Título de la ponencia . Cambio en las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa a partir de la gestión estratégica y su relación con los programas públicos gubernamentales. Nombre completo del autor María Estela Torres Jaquez* Marcela Rebeca Contreras Loera** Grado académico del autor (es). Maestría en Gestión y Política Pública* Doctora en Estudios Organizacionales** Nombre del organismo o institución en que labora o estudia. Universidad Autónoma de Sinaloa* Universidad de Occidente** Dirección *Prolongación Josefa Ortiz de Domínguez s/n. Polígono Sur, Ciudad Universitaria. CP. 80040 Culiacán, Sinaloa. México. Tel. / Fax.- 01 (667) 712.79.37 y 752.14.20 **Carretera a culiacancito Km 1.5, Culiacán, Sinaloa. Tel. 01 (667) 759.13.00 Correo electrónico. *torresjacques@yahoo.com.mx **marcelac25@hotmail.com Mesa de trabajo. Intervención y Cambio Organizacional. Modalidad de la ponencia. Protocolos de proyectos de investigación aprobados.
Resumen. Este documento presenta el protocolo de investigación autorizado en el marco de los estudios de Doctorado en Ciencias Administrativas del PNPC, cuyo objetivo central de investigación es identificar y explicar el proceso de cambio en las organizaciones cooperativas del estado de Sinaloa, producto de la aplicación de estrategias de gestión y su relación con el aprovechamiento de programas gubernamentales que les permitan crecer e incidir en el desarrollo local. Una parte de la literatura nos lleva a desarrollar un análisis de cuáles son las estrategias de gestión que implementan las organizaciones cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa para lograr cambios internos y adaptarse a los externos. Sin embargo, otras teorías argumentan que las políticas públicas en México son centralistas, es decir, su diseño está construido por unos cuantos, sin tomar en cuenta al sector que presenta la problemática, es por ello que, con el trabajo de campo que llevaremos a cabo, nos proponemos construir un modelo de estrategias de gestión y de programas públicos que impulse el desarrollo del sector cooperativo pesquero. Para la realización de este trabajo recopilaremos información de la literatura disponible acerca de los temas de sociedades cooperativas, la Ley General de Sociedades Cooperativas, de las cooperativas pesqueras y de la política pública pesquera. Asimismo, entrevistaremos a actores involucrados de las cooperativas pesqueras en Sinaloa.
Palabras clave: sociedad cooperativa, cambio organizacional, estrategias de gestión y programas públicos.
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�Introducción: El tema que investigamos en el presente trabajo es el proceso de cambio en las
organizaciones cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa, producto de la
aplicación de estrategias de gestión y su relación con el aprovechamiento de
programas gubernamentales que les permitan crecer e incidir en el desarrollo local.
El cambio en las organizaciones es una exigencia del mundo globalizado, ya que es lo
que la organización tiene que hacer para alinearse con su entorno; acciones como
planificar y redistribuir sus recursos internos, de acuerdo con el nuevo orden y, a la par,
realizar las gestiones estratégicas necesarias para adaptarse a los cambios que el
entorno le mandata ; en este caso, identificar los problemas sociales que afectan a las
comunidades -que forman parte de las organizaciones cooperativas pesqueras- ya que
influyen al momento de la toma de decisiones, debido a que los miembros de las
cooperativas son trabajadores y socios a la vez. ¿Cómo se da el cambio y cómo se
enfocan los recursos para la gestión estratégica en esas condiciones? ¿Cómo puede
darse el aprovechamiento de programas públicos continuos que identifiquen
problemáticas sociales que mejoren el actuar de los miembros como trabajadores y
socios y que incidan en un mejor rumbo de la organización, para el logro de sus
objetivos?
En la revisión del Plan Estatal de Desarrollo (PED) del actual gobernador, Mario López
Valdez, nos encontramos con varias líneas estratégicas y acciones a desarrollar para
impulsar la pesca. Entre las metas de gestión identificamos la de promover la
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aprobación de una Ley Estatal para la Pesca y la Acuacultura; establecer un programa
de empleo temporal para pescadores, durante la época de veda del camarón y
gestionar un programa de apoyo del diesel marino y acuícola y gasolina ribereña, en
beneficio de los productores pesqueros. Sin embargo, no se evidencia la necesidad de
un diagnóstico que plasme las problemáticas y necesidades de las organizaciones
cooperativas pesqueras del estado. Si relacionamos lo anterior con los teóricos de las
políticas públicas encontramos que la propuesta del PED obedece al enfoque top-
down, mismo que señala que la toma de decisiones para los problemas públicos viene
de arriba hacia abajo, es decir, parte del que tiene el poder para diseñar políticas
públicas hacia la sociedad y/o los sectores donde se manifiestan, sin tomarlos en
cuenta o hacerlos partícipes a través del modelo incluyente de gobernanza, sugerido
por Luis Aguilar Villanueva.
La presente ponencia aborda la propuesta de proyecto de investigación autorizado en
el Programa Educativo de Doctorado Ciencias Administrativas (adscrito al Programa
Nacional de Posgrados del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), convocado por
la Universidad de Occidente, Unidad Culiacán, Sinaloa.
La estructura de la presente ponencia consiste en una revisión literaria plasmando
algunas citas relacionadas con el propósito de sustentar la investigación, seguido de
los objetivos, mismos que plantean las aspiraciones de la presente investigación.
Posteriormente proponemos el Método, donde indicamos el paradigma que vamos a
emplear, determinando el tipo de diseño, cómo se llevará a cabo la investigación de
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campo, de tal manera que concluimos con los resultados esperados, que plasma las
limitaciones del estudio y el alcance del mismo.
Planteamiento del problema de investigación
Al plantear el problema bajo el enfoque cuantitativo te exige revisar el estado del arte e
incluir elementos como objetivos, interrogantes, justificación, hipótesis, entre otros. A
continuación exponemos el contenido de este apartado.
Entre las principales problemáticas identificadas, consideramos que hay aspectos en
los que las empresas no pueden resolver de manera individual, ni en grupo; por
ejemplo en la generación del cambio, en las políticas gubernamentales, en la
generación de nueva infraestructura urbana, oferta de mano de obra calificada, el
contar con instituciones que promuevan la investigación e innovación, entre otros. Pero,
sí pueden influir en la generación de cambios al interior de su empresa, por ello
creemos que el cambio organizacional, que eleve la competitividad puede y debe nacer
de las empresas, implementando mecanismos, estrategias de gestión y acciones
encaminadas a su crecimiento y complementarse con la disposición de programas
públicos operados desde las diferentes agencias de los tres niveles de gobierno
(federal, estatal y municipal) que existen en nuestro país.
El Estado es cuestionado por lo menos en cuatro de sus funciones clásicas. En sus
funciones de defender a la población de las amenazas externas, en sus tareas de
legislación y de imposición fiscal, en la represión del crimen y otros conflictos sociales
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potencialmente violentos y en la promoción del bienestar social mediante políticas
redistributivas. En ese sentido, destacamos que se cuestiona el diseño e
implementación de los programas públicos, por parte de las diferentes instituciones
gubernamentales, entre otras razones, porque para el diseño de los mismos no se
toma en cuenta a la población que cuenta con la problemática; por el lado de la
implementación, encontramos una situación similar, el diseñador del programa parece
desconocer los recursos económicos, políticos y sociales con que cuenta la agencia
implementadora, razón por la cual, al momento de realizar evaluaciones académicas de
las políticas públicas que enarbolan a dichos programas, los resultados son de
ineficacia e ineficiencia.
Así mismo, en los diferentes trabajos de investigación que hemos explorado, los
autores coinciden en señalar que las autoridades deben implementar fondos de apoyos
especiales como parte de una política nacional de fomento a las empresas, y, aunque
reconocen que se han hecho esfuerzos por parte de los diferentes niveles de gobierno,
los resultados no han sido muy alentadores. Dichos resultados nos invitan a que se
revise el rol que desempeñan los actores involucrados en las organizaciones
cooperativas en Sinaloa.
Para recoger los datos que exige la presente investigación utilizaremos el método
cuantitativo combinado con herramientas del cualitativo, por lo tanto, después del
planteamiento del problema identificamos las variables relacionadas con nuestra
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investigación, a partir del punto de vista conceptual, mismas que a continuación
describimos.
Nuestra variable dependiente es el cambio en las organizaciones cooperativas
pesqueras en Sinaloa, es decir, éstas serán nuestro objeto de estudio, identificando las
problemáticas que le aquejan, así como sus posibles causas, las variables
independientes que, de acuerdo a nuestra hipótesis serán la gestión estratégica de las
organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa y su relación con los programas
públicos gubernamentales.
Las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa.
Las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa, se adscriben al marco general
de estudio de las organizaciones sociales. Una organización social es una forma
constitutiva que pretende la promoción del desarrollo, generando a su vez, valor
económico y social que se traduce en progreso social, repercutiendo en una mejor
calidad de vida de los habitantes de las comunidades que la constituyen.
Las organizaciones cooperativas se identifican porque en la toma de decisiones
participan los miembros, que tienen una doble función: de trabajadores y socios. Éstas
no buscan, de manera principal, la maximización de ganancias, más bien, conseguir
objetivos económicos y sociales en beneficio de su comunidad.
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Las organizaciones sociales surgen en el siglo XIX, bajo el modelo de la economía
social, producto a su vez, de movimientos sociales, con el objetivo de resarcir a la
economía de mercado, que ha cimentado su historia apoyándose en la práctica y
filosofía del cooperativismo y son, precisamente, las cooperativas el prototipo clásico
de la empresa social. Por lo tanto, las organizaciones sociales son un elemento
fundamental en el conocimiento y comprensión de una sociedad, y responden a una
necesidad social.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y
organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que logran sus objetivos
y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las
organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. En ese
sentido, una organización no es nunca una unidad completa y terminada, sino un
organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.
Siendo las cooperativas el prototipo clásico de la empresa social, y nuestra variable
dependiente, trataremos de explicarla de manera más específica. El concepto de
organizaciones cooperativas lo retomamos de la Ley General de Sociedades
Cooperativas, donde se identifica que ésta es una forma de organización social,
integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de
solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades
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individuales y colectivas, a través de la realización de actividades económicas de
producción, distribución y consumo de bienes y servicios.
Encontramos distintas clases y categorías de sociedades cooperativas. Las que forman
parte del Sistema Cooperativo pueden ser las siguientes: de consumidores de bienes o
servicios; de productores de bienes o servicios y de ahorro y préstamo.
Para el caso de la presente investigación, trabajaremos con las organizaciones
cooperativas pesqueras en Sinaloa, que son productoras de bienes o servicios y
específicamente aquellas cuyos miembros se asocian para trabajar en común en la
producción de bienes o servicios, aportando su trabajo personal, físico o intelectual.
Independientemente del tipo de producción a la que estén dedicadas, estas sociedades
podrán almacenar, conservar, transportar y comercializar sus productos en términos de
la Ley General de Organizaciones cooperativas y pertenecen a la categoría de
organizaciones cooperativas ordinarias, es decir, las que para funcionar solo requieren
de su constitución legal, ya que no reciben participación estatal.
Cambio organizacional
El concepto cambio para una organización significa la acción y efecto de cambiar, es
decir, dejar una cosa o situación para tomar otra. El cambio organizacional se define
como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo de la alineación de
la organización con su entorno, entendido como el patrón fundamental de reparto de
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recursos presentes y planificados y las interacciones con el entorno que indican cómo
la organización conseguirá sus objetivos.
Asimismo, la idea del cambio es comprendida como un mecanismo que utilizan las
organizaciones para sobrevivir, para mejorar la competitividad y el desempeño, y para
alcanzar la legitimidad social, entre otras significaciones. El qué se cambia también es
importante, ya que atañe al objeto del cambio, mismo que puede ser en las estructuras
organizacionales, en la cultura de los miembros de la organización, en los espacios
psíquicos de los individuos, en los mecanismos de interacción social formales y/o
informales, en los conocimientos y en los fines mismos de la organización, por
mencionar algunos. Estos diversos significados y connotaciones que se le dan tienen
en común el supuesto de que gestionar el cambio es posible. He ahí la importancia de
gestionarlo para orientarlo a los fines deseados por las organizaciones.
Algunas de las modificaciones que tendrían que revisar las organizaciones, podrían
estar centradas en los individuos y su interacción, en las que los factores culturales,
cognitivos, éticos y de poder describen el conjunto de conductas y procesos de
interacción social que no pueden ser afectados por la estructura o el sistema
organizacional, y sugieren la incapacidad de provocar un cambio dirigido en la
organización o que estos puedan ser más lentos.
El concepto de cambio en las organizaciones está directamente relacionado con el de
gestión estratégica, ya que éste puede considerarse como el arte y/o ciencia de
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anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio, involucra
un conjunto de variables, ya que es un proceso más amplio, humano, la gestión incluye
la gerencia, pero la gestión estratégica es un problema de liderazgo.
Gestión estratégica
El concepto de gestión estratégica permite la realización de proyectos estratégicos. La
gestión de proyectos estratégicos, inserta los conceptos de gestión estratégica en la
organización, pero, rompiendo la estructura tradicional de ésta. En la gestión
estratégica se toma en cuenta a todos los miembros de la organización, a fin de
conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos
específicos de cada departamento con el propósito de lograr, a través del poder que se
le concede a la gente, la consecución de los objetivos organizacionales.
Por lo tanto, la base de la gestión estratégica está en las habilidades, talentos y
aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más
que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Es
a través de la gestión estratégica que las organizaciones logran posicionarse en los
mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivación y
educación del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y
reduciendo sus costos.
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Políticas públicas
Como mencionamos anteriormente, la gestión estratégica en las organizaciones
permite la realización de proyectos estratégicos, y estos son conjunto de actividades
que tienen como propósito fundamental ampliar la capacidad productiva de un sector
económico y social determinado, y que, en el contexto de las prioridades nacionales
definidas en la planeación, se diseñan políticas públicas y programas que contribuyan
de manera significativa para el logro de los objetivos y metas tanto de las agencias
gubernamentales que los diseñan, como de los sectores productivos que los requieren.
Thoenig (1992) señala que debemos entender una política pública como la
construcción y calificación de los problemas colectivos por una sociedad, problemas
que ella puede delegar o no delegar a una o varias agencias gubernamentales, en su
totalidad o en parte, así como la elaboración de respuestas, contenidos, instrumentos y
procesos para su tratamiento. Esta definición está centrada en problemas públicos y en
ese sentido, la acción pública consiste en la respuesta que el gobierno y sociedad dan
a dichos problemas.
Definiciones del concepto de política pública existen muchos, sin embargo, quisimos
citar el anterior para polemizar en lo siguiente: el concepto definido líneas atrás supone
que los gobiernos no trabajan de manera aislada, sino que toman en cuenta a la
sociedad, a las empresas, o al sector que tiene problemas de su competencia, pero
diversos autores coinciden en señalar que en la práctica se diseñan políticas al margen
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de los grupos involucrados o de una activa o directa participación ciudadana y éstas
son llamadas desviaciones o involuciones autoritarias de los gobiernos.
Revisión literaria o enfoque teórico
En el presente apartado se sustenta el problema, en él se analiza el estado del arte, se
plasman teorías, revisando a autores internacionales, nacionales, regionales y locales
que hayan desarrollado temas sobre el mismo objeto de estudio, ya que se tienen que
seleccionar los hechos que tengan relación entre sí. Además, revisaremos enfoques,
conceptos y categorías.
El tema de estudio, cambio en las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa a
partir de la gestión estratégica y su relación con los programas públicos
gubernamentales, se circunscribe al concepto macro de Empresa Social ya que éstas,
a través de las organizaciones cooperativas pesqueras “favorece la inclusión e
inserción laboral entre los sectores más desprotegidos, atenuando la exclusión y el
desempleo por medio de la producción de bienes o servicios; sin embargo, debe
reconocerse que la gestión de empresas sociales es mucho más compleja y diferente a
la de las empresas tradicionales, pues en ellas se revalora el derecho de voz y voto
que tiene el socio para gobernar la empresa” Lara (2011).
Las organizaciones cooperativas son una forma de organización social, integrada por
personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad,
esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales
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y colectivas y a diferencia de una empresa privada o de una asociación social que
tienen una sola forma de estructura organizacional, es una combinación de dos
estructuras: una estructura asociativa que funciona según reglas democráticas, y una
estructura empresarial que funciona según reglas fijadas por la asociación de
miembros.
Las agrupaciones en las sociedades cooperativas pesqueras se da, entre otros fines,
para ser lo suficientemente fuertes como para enfrentarse a las diferentes
problemáticas de las organizaciones, entre ellas la competitividad. La competitividad de
las empresas se concibe como la capacidad de adaptación a los cambios, como
capacidad de respuesta, y como la capacidad para percibir con suficiente tiempo los
cambios que se avizoran; es decir, de disposición al cambio.
A la par, consideramos que las sociedades cooperativas, al contar con una estructura
asociativa que funciona según reglas democráticas, y una estructura empresarial que
funciona según reglas fijadas por la asociación de miembros, presenta debilidades en
su gestión estratégica, que hace que los cambios al interior de la misma sean lentos,
tan lentos que no acceden a los programas públicos que existen ad hoc para ellos,
amén de manifestar interés por otros programas que puedan aprovechar, para la
consecución de sus objetivos.
En consecuencia, coincidimos con lo que establece Aréchaga:
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“El competir es cosa de las empresas y de los gobiernos, por un lado las empresas
deberán transformar sus ventajas competitivas, y por el otro los gobiernos adecuar y
mejorar el entorno empresarial, el cual también deberá ser competitivo en la era de la
globalización” (Aréchaga, 2004)
Del conjunto de planteamientos teóricos que podemos incorporar en esta ponencia,
rescatamos aquel que se identifica con el paradigma del cambio organizacional
inducido, mismo que, por una parte destaca que las organizaciones interactúan con
numerosos actores, como proveedores, clientes o competidores, por ejemplo; y, por
otra, con cambios en el marco institucional, producto de las innovaciones, nuevos
conocimientos, desarrollo tecnológico, regulaciones, políticas públicas, en general. El
enfoque presupone que estos cambios, surgidos desde un ámbito externo a la
organización, impulsan las modificaciones internas.
Para el desarrollo de la investigación se contemplan las propuestas de diversos autores
como Aréchaga, C. Eduardo (2004), Richer, Madeleine (1999), Barba, Álvarez Antonio
(2001), Basave, Kunhardt Jorge (2001), Borboa, Quintero María del Socorro (2004),
Porter, Michael E. (1996), Lara, DiMaggio, Paul J. y Walter W. Powell (1999),Gómez
Graciela (2011), Rodríguez, Peñuelas Marco Antonio (2006), Orizaba, Monroy,
Salvador, Montaño Hirose, Lorsch, J.W. (1986), Ley General de Cooperativas (2010),
Rojas, Herrera, Juan José (2003), Hernández y Cortes, (2009), Luis (1993), Aguilar,
Villanueva, Luis (2003), entre otros, quienes abordan elementos como calidad y cambio
organizacional; empresas mexicanas ante la globalización; prácticas y estrategias de la
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gestión organizacional; la Modernidad Organizacional en Estrategias Organizacionales;
investigación longitudinal de campo sobre el cambio, estrategia competitiva; estrategias
de desarrollo de la empresa sinaloense; el sistema cooperativo como institución
económica y social en el desarrollo de la pesca en México; análisis crítico del problema
pesquero por entidades federativas; problemas públicos y agenda de gobierno; la
hechura de las Políticas y la implementación de las Políticas, entre otros y que serán de
apoyo para la explicación del fenómeno que se pretende abordar en el estudio del
cambio en las organizaciones cooperativas pesqueras en Sinaloa a partir de la gestión
estratégica y su relación con los programas públicos gubernamentales.
Objetivos Generales:
o Identificar y explicar el proceso de cambio en las organizaciones cooperativas
del estado de Sinaloa, producto de la aplicación de estrategias de gestión y su
relación con el aprovechamiento de programas gubernamentales que les
permitan crecer e incidir en el desarrollo local.
o Analizar y explicar cómo se relacionan los factores internos y externos que
permitan el éxito o fracaso de las gestiones realizadas en las organizaciones
cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa.
o Formular un modelo de estrategias de gestión y de programas públicos que
impulse el desarrollo del sector cooperativo pesquero.
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Objetivos Específicos:
o Identificar la gestión estratégica utilizada en las organizaciones cooperativas
pesqueras del estado de Sinaloa, para acceder a programas públicos ofertados
por las diferentes agencias gubernamentales.
o Caracterizar a las organizaciones cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa.
o Identificar las dificultades y retos presentados en las organizaciones
cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa para acceder a los apoyos de los
programas públicos de los diferentes niveles de gobierno.
Método
Para recoger los datos que exige la presente investigación utilizaremos el método
cuantitativo combinado con herramientas del cualitativo. En primer lugar se realizará la
revisión exhaustiva de los referentes teóricos existentes, con el fin de contar con los
elementos que permitan explicar el fenómeno. Posteriormente se llevará a cabo el
trabajo de campo, para ello se procederá a desarrollar, en un primer momento, como
instrumento para el levantamiento de datos, un cuestionario que se aplicará a los
socios y directivos de las organizaciones sociales en Sinaloa, de manera más
específica esta investigación abordará el caso de las organizaciones cooperativas en el
estado de Sinaloa; enseguida se diseñará una guía de preguntas con el propósito de
aplicar entrevistas de tipo semiestructuradas a directivos de cooperativas, uniones,
federaciones y confederaciones relacionadas con las cooperativas en Sinaloa, con el
fin de conocer desde la perspectiva del principal actor en este tipo de organización, lo
que ellos señalan respecto al fenómeno de la transformación en estas organizaciones y
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los retos que enfrentan bajo este tipo de organización. Finalmente se procederá a
realizar la sistematización y análisis de los datos recolectados, con el fin elaborar el
capítulo de resultados de la presente investigación.
Resultados esperados:
En este trabajo de investigación buscamos identificar las variables contextuales
relevantes para la organización y llegar a conclusiones de que las organizaciones
pertenecientes a campos diferenciados, como son las organizaciones cooperativas
pesqueras, se vinculan de forma diferenciada también con el exterior. La propuesta del
mimetismo organizacional (DiMaggio y Powell, 1999)
En ese sentido, pretendemos mostrar los efectos del cambio de las organizaciones
sociales identificando cómo se ha dado éste en las organizaciones cooperativas
pesqueras del estado de Sinaloa, producto de la aplicación de estrategias de gestión,
implementadas con el fin de beneficiarse de las políticas gubernamentales que les
permitan crecer e incidir en el desarrollo local. Además de la formulación de un modelo
de estrategias de gestión y de políticas que atiendan las necesidades del sector
cooperativo.
Consideramos que las limitaciones para desarrollar el presente trabajo tienen que ver
con que la empresa cooperativa en México no ha sido objeto de discusión, ha contado
con muy poca o casi nula atención en el ámbito político y académico, quizá parte de la
explicación para tal desaire se encuentre tanto en su trayectoria histórica como en la
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ambigüedad que la caracteriza. Aunque el grueso de las cooperativas en México se
formaron por iniciativa gubernamental en las actividades agrícola y pesquera durante
las primeras décadas del periodo posrevolucionario, no han recibido atención de
ninguno de los dos actores mencionados que esté a la altura de sus necesidades. Ello
hará que nuestro trabajo tenga limitaciones, pero que a su vez las cooperativas de
pescadores, se vean beneficiadas con los resultados, conclusiones y recomendaciones
de nuestro trabajo.
Bibliografía
o Aguilar Villanueva, Luis Fernando; “El Estudio de las Políticas Públicas”, Miguel
Ángel Porrúa, Grupo Editorial, México, primera edición, 1993.
o Aguilar Villanueva, Luis Fernando; “Gobernanza y Gestión Pública”, Fondo de
Cultura Económica, México, tercera reimpresión 2009.
o Aréchaga, C. Eduardo. Frente a la globalización: política industrial y
competitividad. 2004 Nº 3 Año XXI. COFEBASK Línea. Director del
departamento Económico de Confebask.
o DiMaggio, Paul J. y Walter W. Powell. “Retorno a la jaula de hierro: el
isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los campos
organizacionales”, en W. W. Powell y P. J. 1999.
o Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar;
“Metodología de la Investigación”, Cuarta edición, McGraw-Hill Interamericana,
2007.
o Lara, Gómez Graciela; Gestión de Empresas Sociales, Primera edición, Miguel
Ángel Porrúa, 2011
o Plan Estatal de Desarrollo de Sinaloa. 2011-2016
18
o Yves, Meny –Jean Claude- Thoenig, Las políticas públicas, Ciencia Política,
Ariel, México, 1992
Propuesta de investigación: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DERIVADOS DE LOS PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Tatiana Giraldo Pardo
Coordinadora de Investigación
Facultad de Administración de Empresas
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA-Bogotá
Estudiante de Doctorado
UNIVERSIDAD PABLO DE OLAVIDE-Sevilla
Mesa de trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad: Proyecto de Investigación en Proceso
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones son sistemas que están en permanente interacción con el medio
ambiente que las rodea, el cual es cambiante. Mientas esto sucede, el ambiente ejerce
presión sobre las organizaciones inmersas en él y si éstas no se ajustan a las exigencias
de ese entorno, corren el riesgo de deteriorarse hasta finalmente desaparecer con el
tiempo. En este contexto, para que las organizaciones no entren en un estado de
declinación, deben generar y/o desarrollar procesos para aprender a enfrentar los cambios
del ambiente, es decir, requieren de una alta capacidad de aprendizaje (Bedeian, 1999). Estos procesos de aprendizaje organizacional, constituyen procesos de mejoramiento
continuo (procesos de aseguramiento de la calidad) y en su nivel más complejo, procesos
de mejoramiento discontinuo (procesos de innovación).
No obstante, como lo señala Kim (1993) existen una serie de obstáculos que inhiben la
acción individual u organizacional impidiendo el aprendizaje en estos ámbitos. Por tal
motivo, es necesario superar dichos obstáculos al aprendizaje de manera que esto permita
a las organizaciones sobrevivir y crecer en el entorno. Cabe anotar que este crecimiento
sólo es posible gracias a la innovación teniendo en cuenta las características actuales del
medio que circunda a las Instituciones de Educación Superior, así como el mercado mismo
de la Educación Superior.
Hipótesis y justificación Siguiendo a Chanal (2001), se espera que las universidades como organizaciones contribuyan a la emergencia y desarrollo de las iniciativas de innovación, para proveer reglas y recursos, los cuales deben traducirse en cambios y reformas de los textos institucionales, al igual que de los procesos administrativos. Si se tiene en cuenta las estructuras generadas por las relaciones entre los agentes involucrados, se puede hacer que los procesos administrativos inmersos generen “más valor” para los usuarios finales de esta innovación, a través de la transformación de las comunicaciones, las reglas y los procedimientos. Las Instituciones de Educación Superior (universidades) como organizaciones, generan procesos de aprendizaje alrededor de las prácticas de aseguramiento de la calidad. El conocimiento que se produce a través de estos procesos puede ser capitalizado de manera más efectiva (eficiente y eficaz), si se impide el surgimiento de obstáculos al aprendizaje. Esa capitalización redunda en el hecho de que los procesos administrativos y tecnológicos de las universidades, se pueden mejorar de una manera sustancial creando innovaciones alrededor de ellos.
Objetivo General El objetivo de este trabajo consiste en demostrar que los procesos de aseguramiento de la
calidad fomentan el surgimiento de procesos de innovación al interior de las
organizaciones, tratándose ambos de procesos de aprendizaje organizacional con diferente
orden de complejidad.
Esto se llevará a cabo observando la manera en que son afectadas y se transforman las
conversaciones de los agentes relevantes, conforme va transcurriendo el proceso. Para
esto se plantea la interacción de tres conceptos: Actor Network Theory (ANT), Dinámica
de Sistemas y Redes de valor, mediante los cuales, se intentará dar respuesta a los
siguientes interrogantes:
1) ¿Cómo las aplicaciones de la ANT (Actor Network Theory) en Gestión del Conocimiento pueden complementarse con otras teorías y herramientas como Dinámica de Sistemas y Redes de valor, para formular diagnósticos y cursos de acción de las organizaciones más efectivos entorno a proyectos de innovación específicos?.
2) ¿De qué manera la introducción de mejoras en los procesos de las universidades (innovación administrativa) incide en las comunicaciones formales y no formales de las organizaciones (universidades), transformando su estructura organizacional y sus procesos administrativos?. ¿Cómo son los procesos de aprendizaje que de ello se derivan (simples, complejos)?.
3) ¿Cómo las comunicaciones actúan como agentes (artefactos) dentro de las redes socio-técnicas, afectando a otras comunicaciones (en sus contenidos) y agentes (en sus comportamientos y prácticas)?.
Objetivos Específicos 1) Identificar procesos de aprendizaje organizacional en cada IES como unidad de
estudio.
2) Identificar los obstáculos al aprendizaje organizacional que hacen que los procesos de
aseguramiento de la calidad no se traduzcan en procesos de innovación.
3) Determinar las variables clave que permiten la superación de estos obstáculos y que
por lo tanto inciden en la aparición de procesos de aprendizaje asociables a procesos
de innovación.
4) Formular soluciones generalizadas.
Pregunta de investigación La pregunta central es la siguiente: ¿Cómo las prácticas de aseguramiento de la calidad dentro de las IES inciden en los procesos de innovación? Para ello, se harán las siguientes preguntas auxiliares: 1) ¿Se puede de alguna forma “optimizar” los procesos de innovación dentro de las
Instituciones de Educación Superior a través de las prácticas de aseguramiento de la calidad?.
2) ¿Qué impacto tiene la búsqueda de una acreditación de alta calidad dentro de la configuración de los procesos cambio organizacional de las IES?.
De acuerdo con esto último, se puede verificar cómo cada iniciativa de innovación o
proyecto -siguiendo el trabajo de Chanal (2001)- utiliza (demanda) reglas y recursos de
la organización, creando también nuevas reglas y recursos al interior de ésta.
Así, a través de la teoría de la estructuración de Giddens (1984) y de la ANT, se puede indagar acerca de la interacción entre la innovación y las estructuras sociales. Por ejemplo, cómo la estructura de la organización puede constituir una restricción a las prácticas de innovación y viceversa, así como en qué forma la actividad de innovación, contribuye al aprendizaje organizacional transformando la estructura física y mental (los modelos mentales) de la organización. También se puede averiguar qué reglas y recursos son dispuestos y movilizados por la institución para cada uno de los proyectos, y también cómo éstos son modificados a través del tiempo. Por último, a través de la teoría de Redes de valor, se podrían analizar los ciclos de aprendizaje de cada uno de los eslabones de la misma, de tal manera, que los procesos de aprendizaje que surjan a partir de la experiencia innovadora, sean óptimos en cada eslabón y de manera sinérgica, en las estructuras (sistemas, redes y procesos). En este caso sería interesante estudiar, por ejemplo, cómo los agentes implicados en las mejoras en los procesos, desarrollan nuevas habilidades, abandonan comportamientos, etc.
MARCO TEÓRICO
1. El carácter organizacional de la universidad
1.1 La Universidad como organización. De acuerdo con la real academia de la lengua, una organización es “una estructura formada por personas cuya conjunción forma un ente propio”. También puede decirse que es un organismo o institución creada para el logro de un fin determinado (cultural, económico, social, religioso, militar, etc.).
En este sentido, Verón (1998) afirma que las instituciones científicas, tales como la universidad, “son entramados organizativos complejos con su eje en el proceso de producción de un producto: el conocimiento y los objetos de la ciencia se construyen a través de entramados extremadamente complejos de conceptos, de teorías, de dispositivos técnicos de observación y de medida”.
Una institución es un grupo de personas que trabaja alrededor de metas comunes, de una cultura que le da entidad y pertenencia común. En todas las instituciones están presentes las dos dimensiones. El concepto de institución posee dos dimensiones: la instituidad y el instituyente. La instituidad define el deber ser, su faz dinámica y por instituyente se alude a los grupos sociales de la institución (cuerpo social), que se reconocen para sí con capacidad para cambiar el orden. La institucionalidad está conformada por sus estatutos (el deber ser), la cultura formal y los instituyentes que es el cuerpo social que integra una cultura alternativa o subculturas con potencialidad para alterar el orden (Quiroga et al, 2003).
La reflexión e investigación sobre la universidad puede formularse desde un marco multidisciplinario ya que la misma integra a los enfoques históricos, culturales, políticos, económicos, sociológicos, etc (Quiroga et al., 2003). Las tres misiones tradicionales de la universidad han sido definidas como la docencia, la investigación y la extensión1, aunque la función principal de la universidad pueda caracterizarse como el descubrimiento del conocimiento a través de la investigación, de su comunicación, su enseñanza y todas las actividades de discusión y promoción del mismo a través de seminarios, congresos, jornadas, etc. y de su resguardo, a través de los medios de comunicación, los medios alternativos y las publicaciones reunidas en la biblioteca y de su uso en el desarrollo tecnológico y las redes.
La Universidad es entonces una organización con “relaciones complejas y caóticas, que produce sinergias sociales y cognitivas, que enseña, produce conocimientos, forma ciudadanos, etc. (García Gutiérrez, 2002). Algunas de las características principales de estas organizaciones (basadas en conocimiento) son las siguientes:
• Los conocimientos son el activo productivo y estratégico central de la compañía.
1 Estas actividades han sido examinadas profusamente por José Ortega y Gasset (1930) y otros intelectuales como José María Álvarez Manrique (1997) y por O´Donnel Horacio, (1998).
• Los conocimientos son un atributo tanto de los individuos como de las organizaciones, estas pueden apropiarse de los conocimientos personales y codificarlos en forma de manuales, software y procedimientos operativos.
• Los conocimientos pueden ser explícitos o tácitos. Los explícitos se codifican en libros, manuales, imágenes, videos, etc. Los tácitos se han creado a lo largo de años de experiencia, incluyen destreza, valores, culturas, etc. Y están incorporados en los individuos y las organizaciones.
• Las organizaciones y las personas pueden aprender ya que pueden modificar su conducta en base en información y conocimientos nuevos.
• Los conocimientos pueden estar incorporados en maquinas, todo capital físico es un ejemplo de conocimientos.
• La función de la compañía es crear valor, sobrevivir y ser eficiente mediante la integración de conocimientos especializados.
• La estrategia de la compañía es desarrollar aptitudes centrales que otras compañías no puedan copiar fácilmente ni puedan ser objeto de marketing.
Dado que las actividades intelectuales y basadas en conocimientos son el corazón de la organización, los administradores deben concentrarse más en la forma de dirigir a los trabajadores de conocimientos (reunir, adquirir, almacenar y diseminar información y conocimientos) y cómo incorporar conocimientos nuevos en la organización.
Las aplicaciones de la tecnología de información se deberán concentrar en los trabajadores de conocimientos y en el manejo de dichos conocimientos. Los equipos y grupos se vuelven más importantes en esta perspectiva porque la resolución de problemas a menudo requiere la contribución de muchas personas que trabajan en el área problema.
1.2 La Universidad desde la perspectiva social y tecnológica. “En particular, a las instituciones de educación superior les corresponde desarrollar una nueva perspectiva epistemológica, que supere la simplificación de la realidad característica de la ciencia clásica y comience a aceptar la realidad como sistema complejo, evitando enajenar la ciencia y la tecnología de su contexto cultural, social y natural.” (Tristá, 1998).
De acuerdo con Quiroga et al. (2005), la universidad ha transitado desde el paradigma del ser, pasando, por el del saber hasta llegar al paradigma societal. El paradigma del ser era típico del saber elitista con perspectivas epistemológicas escolásticas estrechamente vinculadas a la autoridad y al aprendizaje reproductivo asociado a conocimientos generales divorciado de aplicaciones profesionales. El paradigma del saber con una perspectiva epistemológica se opone a la concepción autoritaria y el razonamiento escolástico distintivo del paradigma del ser. El paradigma del saber se orienta hacia la profundización del conocimiento, marca límites entre religión y ciencia, fomenta la creación de disciplinas y la dedicación a la investigación, pero sigue como “torre de marfil” desvinculado de su entorno y dependiente del estado y los gobiernos. Por último, la universidad entra en el paradigma societal que promueve el modelo departamental como unidad administrativa académica en un campo de conocimiento. Este paradigma está estrechamente vinculado con la tendencia utilitaria del conocimiento vinculado a las necesidades impuestas por la vida, y enfoca el conocimiento como verdadero capital de la economía.
El paradigma societal se racionaliza en la idea de encargo social de la universidad, que si bien representa la necesidad de un compromiso entre actividad académica y necesidades
sociales. Clark refiere como la tesis del desbalance para expresar la idea del desbalance en la relación universidad-sociedad (Clark, 1997), debido a que las demandas que se presentan al sistema de educación superior sobrepasan su capacidad de respuesta y, lo que es más importante, son demandas de una alta velocidad de cambio” (Tristá, 1998).
Siguiendo a García de Berrios (2004), todo ello coloca a la academia como un ente multifasético que debe volcar fuerzas hacia un nuevo rol, hacia nuevas estructuras y nuevas estrategias, que van desde crear como fortaleza la participación y fomento de una función de apoyo y construcción de la economía del país, estimulando la acumulación y distribución de riqueza, hasta promover la ejecución de servicios universitarios en organismos no universitarios como forma de extender a la sociedad competencias que antes no se contemplaban, pero que el contexto en el que deben moverse las universidades las hace recurrir al traspaso de sus fronteras (internas y externas). Estas actividades se corresponden con lo que se denomina “paradigma tecnológico”, según el cual la universidad adopta un papel preponderante en el desarrollo económico regional y nacional, mediante la propuesta de soluciones a problemas de infraestructura, educación y tecnología; formulando y ejecutando además, una política que provea condiciones de producción y prestación de servicios, para atraer a empresas, asociaciones y cooperativas, generar empleo y retener inversiones, entre otras acciones. De alguna forma se puede señalar que la política universitaria de relación con su entorno, está subordinada a estos nuevos esquemas económicos, referidos al modelo de economía capitalista de orden global y al modelo de economía social que conjuntamente con el nuevo paradigma tecnológico, reclaman desde la universidad una nueva fuerza que mueva los procesos y servicios universitarios2. No obstante, autores como Ibarra (2004), se oponen a la vinculación de la universidad con el sector productivo. Según él “esta posición opera desdibujando la universidad como institución social compleja, en la que la producción y socialización del conocimiento se fundamenta en muy altos niveles de calificación, y en una organización colegiada que encuentra su razón de ser en la producción de resultados conjuntos que de otra manera no se generarían”. Además, sus resultados son difíciles de valorar en el corto plazo y a través de indicadores cuantitativos que den cuenta de sus costos y beneficios, pues ellos representan intangibles cuyo valor se puede apreciar sólo en plazos largos y al margen de una causalidad directa o evidente. De acuerdo con esta visión, al aplicar la gestión de los negocios al manejo de la universidad se la equipara con la empresa, con lo que sus funciones sustantivas comienzan a ser tratadas como tareas estandarizadas y el conocimiento como un recurso valioso sólo en la medida en la que demuestra su utilidad práctica en el menor plazo posible; los funcionarios y rectores que así piensan, desdibujan la complejidad de la universidad hasta reducirla a simple fábrica de conocimientos, operada mediante tecnologías administrativas que subordinan sus funciones a las exigencias del mercado y la ganancia.
1.3 La Universidad como organización comunicativa. Domique Wolton sostiene la hipótesis, de que la comunicación es el desafío científico y político mayor del siglo XXI. (Wolton, 2000). A partir de fenómenos como la
2 García de Berrios (2004). Relación de la Universidad con su Entorno Productivo: La “global-socialización”. Fundamentación.
informacionalización de la sociedad y la nueva economía global, en el nuevo paradigma de la universidad en red se institucionaliza la informacionalización de las nuevas formas de organización social, que se expresan en los procesos de enseñanza y aprendizaje mediados por las tecnologías de información y comunicación, y la economía global como modelo de expansión o internacionalización de la información y el conocimiento, que implica la comercialización. Verón (1998) ha caracterizado cuatro situaciones de comunicación en la universidad (comunicación endógena intradisciplinar, comunicación endógena interdisciplinar, comunicación endógena transcientífica y comunicación exógena sobre la ciencia), en las que el discurso que circula trata de los conocimientos científicos. La naturaleza de éstas vendría determinada por el estatuto de los enunciadores y sus destinatarios. La comunicación endógena intradisciplinar es aquella en la que el enunciador y el destinatario se autodefinen como productores de conocimientos en un mismo dominio científico, la comunicación endógena interdisciplinar que caracteriza a las investigaciones que ponen en contacto a diferentes campos disciplinares en el interior de las instituciones científicas, la comunicación endógena transcientífica: (la divulgación científica). El enunciador es autodefinido como científico, como productor de conocimientos y la comunicación exógena sobre la ciencia que es aquella en donde ni el enunciador ni el destinatario vienen definidos como productores de conocimientos.
En una organización comunicativa los sujetos y grupos constituyentes de las partes emisoras y receptoras se confunden hasta desaparecer (Camorera y Fernández Guerrero, 1998). Son participantes en la comunicación y ésta es un proceso continuo en la organización. Pero, las organizaciones que se oponen a entornos turbulentos en donde las culturas flexibles (las culturas de la diversidad) resultan ser más ventajosas que las culturas denominadas fuertes. En toda organización existe un patrón de comportamiento, formas tradicionales en la que sus integrantes piensa, actúan y aprenden, una óptica determinada desde la cual es interpretada la realidad y se vive y desarrolla la cotidianeidad (Scheinsohn, 1993) y todo acto de comunicación, realizado de manera personal o a través de medios de masa, produce necesariamente un vínculo. La ciencia es una construcción social, a pesar de que la filosofía de la ciencia ha resistido fuertemente esta posición. La universidad como entramado organizativo complejo y comunicacional produce un producto: el conocimiento, con metodologías y dinámicas interdisciplinarias y transdisciplinarias resultando los primeros destinatarios de esos conocimientos científicos los propios científicos. No pueden producirse nuevos conocimientos si no es a partir de los conocimientos producidos inmediatamente antes. (Verón, 1998).
En este sentido se toma la definición de perceptor que introduce Prieto cuando propone su esquema de comunicación y se refiere a la persona que recibe interactivamente el mensaje y que “trata de percibir, de recoger la información necesaria para responder eficazmente al propio entorno; es una extracción de información de la realidad para orientar la propia conducta. Esa extracción está condicionada por el lugar social que se ocupa.”(Ojalvo, 1999).
Dadas las diferencias posibles en la profundidad de la percepción de la realidad, resulta imperativo en el logro del vínculo universidad-institución-organización-comunicación-efecto en el perceptor, lograr superar la percepción dada por la insuficiente legibilidad del entorno y por la debilidad reflexiva o carencia de conciencia analítica en la identificación
de condiciones necesarias y suficientes para la determinación factual y conductual en el contexto social latinoamericano.
Esto hace imprescindible la reconceptualización de las tareas de la universidad: docencia, investigación y extensión en su vínculo con la comunicación e impone abordarla como medio formativo contribuyente al desarrollo social y vía de actuación que trasciende la interacción intra-inter disciplinaria para proyectarse en la interacción transcientífica y en la construcción e información de la ciencia desde el prisma comunicativo perceptual. Para esto debe profundizarse en el análisis crítico de la realidad, en el descubrimiento de las intenciones reales del discurso que posibiliten comportamientos perceptuales correspondientes al contexto sociohistórico en que se inserta la universidad.
La comunicación en la educación
Reconocer el papel de la comunicación en la educación, más allá de los medios, es útil para evaluar la potencialidad de ésta.
Centros de información y comunicación
Textos y documentos. Red de personas que permite aprendizajes comunes e intercambio de experiencias. Elementos a los que se le agrega valor comunicacional
Comunicación y medios
La organización universidad se relaciona e interactúa con sus contextos en donde los medios son subsistemas.
Comunicación y gestión
La gestión comunica a través de la información, las redes, los medios, los momentos comunicacionales, las conversaciones, la imagen de lo interno a lo externo, la relación con otras instituciones, relación con los interlocutores, la relación con la sociedad, (Prieto, 2000)
Tecnologías de la información y la comunicación
Con los cambios producidos en los ámbitos científicos y de investigación, en la transmisión de los conocimientos en la sociedad de la información, la naturaleza del saber ha sido transformada. La abundancia de la información ha generado nuevo conocimiento y herramientas de gran potencialidad para expandirlo.
Comunicación y matriz disciplinaria
Tradicionalmente han sido reconocidas por la universidad las tareas de: docencia, la investigación y la extensión universitaria. Cuáles son las fortalezas y debilidades de semejante estructura y cuál su valor comunicacional.
Comunicación y proyección social
El área de servicios y educación permanente se reconocen como estratégicas. Conocer las fuentes de producción de conocimientos y su potencialidad comunicativa
Tabla 1: Perspectivas sobre las relaciones comunicativas en la Universidad (Prieto, 2000) Fuente: Quiroga Macleimont et al (2003).
La comunicación aflora como elemento vital para la efectividad del vínculo Educación-Conocimiento-Desarrollo que mediante discursos con alta referencialidad propicien el fomento de una cultura integradora que potencie el crecimiento económico y social y patentice el protagonismo de la universidad como institución social defensora de nuestra identidad cultural y portadora de espíritu crítico-constructivo, que comunique el conocimiento científico y sea accesible y asequible. En suma, para analizar la universidad desde la perspectiva comunicativa, es necesario conocer el desarrollo paradigmático en que se ha enmarcado esta institución.
1.4 La universidad como organización en red. Una organización singular como la Universidad, que produce conocimiento y pretende comunicarlo, necesita vincularse con públicos diversos, a través de los medios de comunicación tradicionales y alternativos para comunicar e interactuar con ellos. La comunicación como fenómeno cultural y social que permita todos estos procesos, se ha convertido en un instrumento vital y desarrolla una aproximación a un modelo de sinergias y flujos cognitivos, desde una exomemoria, de las redes sociales y el desarrollo planteado, desde una idea alternativa y subversiva (más allá de los planteamientos tradicionales), y desde una visión utopística en una sociedad de públicos diversos y heterogéneos, el caos, la complejidad y desde el reconocimiento de la actuación y las agencias sociales. La conceptualización de red está siendo objeto de significaciones diversas, y sobre redes en ciencias sociales adherimos a la descripción efectuada por Marteleto y Guimarães, (2001), que caracterizan los diversos significados que la denominación o palabra “red” (network) recibe: "sistema de nudos y eslabones; una estructura sin fronteras; una comunidad no geográfica; un sistema de apoyo o un sistema físico que se parezca a un árbol o una red. La red social, derivada de este concepto, pasa a representar a un conjunto de participantes autónomos, uniendo ideas y recursos alrededor de valores e intereses compartidos" Marteleto y Guimarães (2001). Delgado (2001) en “Las redes: una actitud de diálogo y compromiso” caracteriza la elasticidad de la red y afirma que: "El modelo en red se concibe como una forma de comunicación horizontal, que habitualmente es fruto de la libre asociatividad de los implicados. Suele generarse para una tarea u objetivo específico, y su permanencia más allá de ellos depende de que la red encuentre nuevos propósitos a los que aplicarse. Las formas de trabajo y las normas de funcionamiento suelen ser modificadas por los miembros en el curso de las acciones". La universidad en red, se plantea como un espacio de institucionalización y legitimación de la organización social y económica de las comunidades, que interactúa a través de internet. Las dimensiones físicas, espaciales y sociales de la red permiten construir el nuevo espacio de interacciones humanas denominado ciberespacio, donde se reconocen diferentes realidades representadas y simbólicas. En el campo de la educación superior, la universidad en red se funda en los principios de enseñar y aprender sin límites de tiempo, espacio, circunstancia, frecuencia, ritmo y duración. Los procesos de enseñanza y aprendizaje transcienden las fronteras geográficas de la institución educativa y el aula, y el acto educativo se produce en cualquier lugar. Los tutores, los alumnos, el grupo o la comunidad no están ubicados en el mismo espacio –ni necesariamente al mismo tiempo– para establecer una comunicación dialógica simultánea o diferida. Esto significa que el estudiante establece o administra su propio proceso de aprendizaje, autónomo independiente o cooperativo, con base en criterios flexibles para el ingreso, permanencia y egreso de los programas educativos (García Aretio, 2001). Las ventajas de la educación a distancia a través de internet parecen infinitas desde el punto de vista de sus promotores; sin embargo, desde la óptica de de sus críticos, se tornan en nuevas problemáticas para la educación superior.
Las universidades en red se crean como una alternativa para atender los problemas de cobertura geográfica y crecimiento poblacional mediante la aplicación de métodos flexibles de formación permanente y continua, presenciales y a distancia, individuales y de autoformación. Estas universidades se crean a partir del desarrollo de las redes telemáticas que son la infraestructura tecnológica de las interinstitucionales. Tales redes permiten establecer la comunicación interactiva entre investigadores, docentes, estudiantes y profesionales ubicados en casi cualquier lugar del mundo; organizar conferencias interactivas, foros de discusión, consulta de acervos bibliográficos y hemerográficos, y acceso a bancos de datos e imágenes. Desde la óptica de las teorías críticas del aprendizaje, los aspectos pedagógicos y las prácticas didácticas de los programas virtuales han sido cuestionados por la falta de una evaluación sistemática de los métodos, las estrategias y los resultados obtenidos. Las críticas se han orientado, principalmente, a cuestionar el modelo tecnopedagógico del aprendizaje instrumental y la mediación tecnológica en el acto pedagógico; las relaciones educativas diferidas o ausentes entre profesor y estudiante; el proceso de construcción del conocimiento individual por encima de la construcción social; los materiales educativos programados; la propiedad intelectual de los contenidos; y las evaluaciones de los procesos y las prácticas de los docentes y alumnos.
2. La gestión de la calidad y aprendizaje organizacional en las IES.
Los componentes básicos de un Sistema de Gestión de la Calidad son la estructura
organizacional, los procesos, los procedimientos y recursos. Teniendo en cuenta nuestro
enfoque en el aprendizaje organizacional, dentro recursos se hará énfasis en cuatro tipos
de capital: social, organizacional, de información y humano. Cabe anotar que los últimos
tres hacen parte de la base del mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral y en
general, representan el acervo de activos intangibles de una organización. Estos recursos
constan de las siguientes definiciones:
Capital social: Putnan (1993) lo define como “el conjunto de aspectos de la organización social tales como confianza, normas y redes, que pueden mejorar la eficiencia de una sociedad al facilitar la acción coordinada”. Capital organizacional: Está compuesto por la cultura que representa el grado de aceptación y entendimiento de la misión, visión, y valores; por el liderazgo que ejercen algunos miembros claves dentro de la organización; por la alineación de los objetivos y los incentivos; y por el trabajo de equipo que se practique en los diferentes niveles de la organización. Capital de información: Es la disponibilidad de los sistemas de información, las
aplicaciones y la infraestructura tecnológica requeridas para soportar la estrategia. Consta
de dos componentes, infraestructura tecnológica y los programas de aplicación. Consiste
en sistemas, bases de datos, y redes que hacen que la información y el conocimiento
estén disponibles para toda la organización y únicamente tendrá valor en la medida en
que ayude a la consecución de la estrategia, es decir, debe estar alineado
estratégicamente3. Un sistema de Gestión de Calidad puede ser considerado un Sistema
de Información en tanto
1. Consiste en un conjunto de componentes interrelacionados que
recopilan, procesan, almacena y distribuye información (Laudon
y Laudon, 2004).
2. Está basado en TI que cambiarán conforme cambie el ambiente
(Laudon y Laudon, 2004). Dentro de este ambiente, está
incluida obviamente la organización (institución educativa).
3. Está compuesto por los mismos bloques elementales de un
Sistema de Información: personas, actividades (verificación,
control), datos, redes y tecnología.
3 Enríquez de Rivera, S et al. La información: un activo intangible que puede generar valor en las organizaciones: La información: un
activo intangible que puede generar valor en las organizaciones. Instituto Tecnológico Autónomo de México.
Capital humano: Es el conjunto de capacidades, habilidades y conocimientos de los
actores humanos involucrados dentro de un sistema, en este caso, un sistema de gestión
de la calidad. En ese orden de ideas, estas capacidades, habilidades y conocimientos
previos, jugarán un papel crítico a la hora de determinar el surgimiento y evolución de los
procesos de aprendizaje implícitos en las prácticas de innovación.
2.1 El concepto de calidad
De acuerdo con la disciplina del Kaizen, calidad se refiere a a calidad del proceso del
trabajo de gerentes y empleados. El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el
desarrollo, fabricación y venta de productos y servicios. El término se refiere
específicamente a la manera como se producen y entregan los productos o servicios de
acuerdo con cinco variables: la administración del personal, la tecnología, los insumos, el
método y la medición.
Sin embargo, el Consejo Nacional de Acreditación acuñó una definición de calidad en lo que respecta al sector educativo. De acuerdo con el CNA, “el concepto de calidad aplicado al servicio público de la educación superior hace referencia a la síntesis de características que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza”4
2.1.1 Mejoramiento continuo.
Llamada también teoría Kaizen, fue desarrollada con el ánimo de corregir un viejo sistema
de calidad, el cual sólo consistía en hacer control de calidad al final del proceso. Esta
técnica permite aplicar el control desde el proveedor hasta el potencial consumidor,
revisando continuamente el mismo, detectando las fallas y aplicando los correctivos
necesarios que permitan su elaboración a través de las mejoras del proceso. En ese
sentido, el uso permanente del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) permite
alcanzar el control del proceso de acuerdo con unos estándares previamente establecidos.
El Kaizen debe soportarse en el siguiente sistema:
Administración racional:
Sistema de mantenimiento
Sistema de aseguramiento de la calidad
Concepto de grupo:
Metas
Cooperación
Participación
4 CNA. Lineamientos para la acreditación. Tercera Edición. Santafé de Bogotá: Febrero de 1998.
Creatividad
Independencia
Administración abierta:
Información transparente
Canales de comunicación
Planeación de actividades
Toma de decisiones
2.2 Calidad y aprendizaje organizacional
Para hablar de aprendizaje organizacional, debemos remitirnos al concepto de modelos
mentales. Es así como según Kim (1993), hablamos de aprendizaje organizacional de ciclo
doble, cuando se llevan a cabo cambios en los modelos mentales compartidos de una
organización. Por otro lado, hablamos de aprendizaje organizacional de circuito simple
cuando solamente se efectúan en las rutinas y procedimientos de una organización.
De acuerdo con Moreira (1996), los modelos mentales son construcciones mentales que
hacen los individuos en forma de representaciones de la realidad. Según Johnson-Llaird,
los modelos mentales constituyen a su vez modalidades explicativas compuestas de
significados que estructuran la realidad en distintos niveles del conocimiento.
Figura 1: Ciclos de aprendizaje individual y organizacional
Fuente: Kim (1993)
El ciclo individual o colectivo de creación de significados constituye un proceso de
aprendizaje.
2.2.1 Ciclo de aprendizaje individual
El modelo OADI (Observar, Evaluar, Diseñar e Implementar) presentado por Koffman
(Espejo y otros) nos indica que el aprendizaje individual es un proceso cíclico que lleva a
cabo una persona bajo un rol organizacional, siempre y cuando no se presenten
obstáculos. El modelo se describe en dos etapas:
Aprendizaje conceptual (AC): Es el que permite a un individuo u organización evaluar y
diseñar.
Aprendizaje operacional (AO): Es el que permite a un individuo u organización
implementar y observar
Este ciclo corresponde con el ciclo de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar, Actuar), que describe un proceso de mejoramiento continuo en lo que respecta
a gestión de la calidad.
2.2.2 Ciclo de aprendizaje organizacional
March y Olsen (1975) conceptualizaron un ciclo de aprendizaje organizacional, el cual
estaba conformado por cuatro estados a saber:
1. Acción Individual
2. Acción Organizacional
3. Respuesta Ambiental
4. Modelo Mental
La organización aprende cuando sus miembros coordinan sus acciones de una manera
más efectiva por medio del uso de mapas y modelos compartidos implícitos o explícitos.
El aprendizaje organizacional requiere que el conocimiento pueda ser utilizando dentro de
las prácticas organizacionales. El conocimiento, por lo tanto, solo se convierte en
innovación, cuando las nuevas prácticas se pueden aplicar para auto-organizar la
empresa, aumentar la eficiencia de la gestión o para producir nuevos productos o
servicios. Esto último implica un proceso de mejoramiento discontinuo o innovación.
Por este motivo, podemos ver los ciclos de aprendizaje organizacional e individual como
procesos de aseguramiento de la calidad en el primer caso, y como procesos de
innovación en el segundo caso. En síntesis, podemos inferir que un proceso de innovación
trasciende los procesos de aseguramiento de la calidad, si bien los primeros son una
condición necesaria aunque no suficiente de los segundos.
Es decir, los procesos de aseguramiento de la calidad son una condición que fomenta los
procesos de innovación, tratándose estos últimos de procesos de aprendizaje de mayor
complejidad que los primeros.
3. La innovación como fenómeno organizacional
3.1 Definición de innovación
El término "innovación" ha sido analizado desde múltiples perspectivas y diferentes disciplinas, alcanzando una amplitud conceptual que merece ser tenida en cuenta, y que ha sido reconocida por autores como Nieto (2002). Incluso organismos como la OCDE, conscientes de esta confusión y de los problemas que ello implica, publicaron el Manual de Oslo (OCDE, 1997), en el que se aclaran algunos aspectos conceptuales sobre los tipos de innovación.
El término innovar etimológicamente proviene del latín innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades (Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994). A su vez, en el lenguaje común innovar significa introducir un cambio. El diccionario de la Real Academia Española (1992) lo define como “mudar o alterar las cosas introduciendo novedades” (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). A continuación, algunas definiciones más o menos recientes: Lundvall (1992): ”innovation is an interactive process among a wide variety of actors. Firms do not innovate in isolation, so that innovation has to be seen as a collective process. In the innovative process firms interact with other firms as well as with non-firms organizations such as universities, research centers, government agencies, financial institutions and so on. Their action is shaped by institutions”
Cooke y Morgan (1994): “Innovation is first and foremost a collective social endeavor, a collaborative process in which the firms, especially the small firm, depends on the expertise of a wider social constituency than is often imagined (workforce, suppliers, customers, technical institutes, training bodies, etc.”
Comisión Europea (1995): De acuerdo con la Comisión Europea, la innovación se refiere a aquellas actividades relacionadas con “producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad”5. Por tal motivo, se le considera como el antónimo de arcaico y rutinario, encontrando obstáculos en la medida que implica cambio organizacional6.
Callon (1999): La innovación es un conjunto de actividades que “atraviesa las instituciones tejiendo relaciones complicadas e inesperadas entre esferas de actividad diferentes, involucrando relaciones personales de mercado, de derechos, de ciencia y tecnología”. Tremblay et al (2004): innovation is a process which transmits and receives impulses, connects new technical ideas to the markets (translation), a process of problem solving, a learning process which brings into play knowledge, skills, competencies, know-how, capacities and abilities.
5 Unión Europea. Libro verde de innovación. 6 Unión Europea. Libro verde de innovación.
3.2 Clasificaciones y taxonomía de la innovación
Las clasificaciones más reiteradas en la literatura distinguen entre innovación técnica frente a innovación administrativa, innovación en producto frente a innovación proceso, e innovación radical frente a innovación gradual7.
La primera distinción se apoya en la idea de que el proceso de adopción en cada uno de los casos se inicia en distintos puntos de la organización y sigue caminos también diferentes (Damanpour, 1996; Kimberly y Evanisko, 1981; Daft, 1978). Una de las teorías que nos ayuda a diferenciar los dos tipos de innovación es el modelo "dual-core" (Daft, 1982, 1978), en el que se propone la existencia dentro de la organización de dos áreas diferenciadas, la técnica y la administrativa, aunque cada una se caracteriza por tener objetivos, actividades y participantes bien diferenciados. No obstante, el buen funcionamiento de la organización requiere que los dos sistemas se encuentren en equilibrio, según la perspectiva del sistema sociotécnico. Una empresa no debe introducir innovaciones de un tipo, si no adopta también cambios en el otro sistema, ya que este desequilibrio redundaría en un menor desempeño. Así, esta primera clasificación atiende tanto a los distintos procesos de generación y adopción de la innovación, como a la propia naturaleza de la innovación y de la organización, en la que se puede encontrar dos áreas diferenciadas. De aquí puede deducirse que existirán variables que estén más directamente relacionadas con un tipo de innovación u otro, o por lo menos, que faciliten o dificulten un determinado proceso de adopción de la innovación.
Se hace, por tanto, necesario diferenciar los dos tipos de innovación: la innovación técnica y la innovación administrativa. La innovación de tipo técnico estaría relacionada tanto con productos y servicios, como con el proceso productivo tecnológico y las operaciones de servicios. Por ello se encuentra estrechamente vinculada a la actividad principal de la empresa (Damanpour, 1992; Damanpour y Evan, 1984; Kimberly y Evanisko, 1981; Daft, 1978; Knight, 1967). Siguiendo a los citados autores, en la innovación administrativa la idea está relacionada con la estructura y dirección de la organización, con los procesos administrativos y con los recursos humanos. Se incluyen aquí tareas, reglas, procedimientos y estructuras, y pueden afectar a las relaciones entre el personal y la dirección, y entre éstos y el entorno. Otras clasificaciones de innovación, son las siguientes:
3.2.1 Albernathy y Clark (1985) Albernathy y Clark en 1985 presentan una clasificación que caracteriza las consecuencias de la innovación sobre la competitividad de la empresa y sus relaciones con el mercado. Se basan principalmente en que algunas innovaciones dejan fuera de competencia, obsoletas a las empresas competidoras, mientras que otras más bien refuerzan el status existente. Así distinguen cuatro grupos fundamentales de innovación: arquitectónicas, creadoras de nichos, revolucionarias y rutinarias. Las innovaciones arquitectónicas representan un salto tecnológico importante y dan lugar a sectores o subsectores totalmente nuevos y modifican las relaciones con el mercado, pero necesitan de la adquisición de nuevos conocimientos. Las innovaciones creadoras de nichos a partir de las tecnologías existentes abren nuevas oportunidades de mercado e intensifican la competencia. 7 http://www.madrimasd.org/revista/revista19/tribuna/tribuna1.asp#nota2#nota2.
Las innovaciones revolucionarias, conservan los mercados existentes intensificando las relaciones con los clientes, haciendo a su vez anticuadas la tecnología y procesos de producción actuales. Las innovaciones rutinarias, son las más frecuentes implican cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de producción existentes y se dirigen a los mismos clientes, busca reforzar y proteger su situación actual.
3.2.2 Damampour (1987) De acuerdo con Damampour (1987), se puede hacer una clasificación estableciendo tres tipos de innovación: Las innovaciones tecnológicas, son aquéllas que ocurren en los sistemas técnicos de una organización y que están directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha organización. Una innovación técnica puede ser la implementación de una idea para un nuevo producto o un nuevo servicio, o la introducción de elementos nuevos en las operaciones de producción o servicios de una organización. Las innovaciones administrativas, Son las que producen cambios en la estructura de la organización o en sus procesos administrativos y ocurren en el sistema social de una organización. Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la dirección de las personas. Están más relacionadas con la dirección. Ejemplos de innovación administrativa lo son "la implementación de una idea para una nueva política de reclutamiento de personal, la distribución de recursos, la estructuración de tareas, de autoridad o de recompensas" (Evans y Chaeles, 1998). Las innovaciones ambientales, ligan a la organización con el ambiente y van más allá de las funciones primarias de la organización. Por ejemplo los programas de educación suplementaria, o cualquier programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc. Aunque la innovación organizacional es, sin dudas, mucho más que las partes individuales, ella -la innovación- tiene lugar con las aportaciones individuales. Términos como intrapreneurs, generadores de ideas, campeones de ideas creativas, y otros, testimonian el reconocimiento de que es el individuo o grupo de ellos, quiénes ocasionalmente traen a la arena nuevos enfoques para las organizaciones.
3.2.3 Manual de Oslo. OECD (2005) Una empresa puede realizar múltiples innovaciones en sus métodos de trabajo, en el uso de los factores y de los procedimientos de producción para mejorar su productividad y/o funcionamiento comercial. El nuevo Manual de Oslo define cuatro tipos de innovación, que abarcan una amplia gama de cambios en las actividades de las empresas: La innovación de producto, que implica cambios significativos en las características de las mercancías o de los servicios. Se incluyen tanto las mercancías totalmente nuevas como los servicios y las mejoras significativas de los productos existentes. La innovación de proceso, que representa cambios significativos en los métodos de producción y de distribución. La innovación de organización, referida a la puesta en práctica de nuevos métodos de trabajo, tanto de la organización como del lugar de trabajo y/o de las relaciones exteriores de la empresa. La innovación de comercialización, que refleja la puesta en práctica de nuevos métodos de comercialización; desde cambios en el diseño y el empaquetado hasta la promoción del producto mediante nuevas políticas de precios y de servicios.
3.3 Modelos de innovación Inicialmente, se pueden identificar dos vertientes referentes a la innovación organizativa: la adopción de innovaciones como respuesta a los cambios del entorno, enfoque en el cual se encuadran los autores para quienes los cambios externos son incontrolables, sosteniéndose que para que la organización tenga éxito en la adopción de innovaciones deberá adaptarse a esos cambios, alterando características organizativas tales como su estructura o procesos (Lawrence y Lorsch, 1967); y, por otra parte, la adopción de innovaciones como estrategia de cambio del entorno, postura secundada por quienes estiman que las organizaciones no reaccionan ante los cambios externos, sino que son ellas las que desarrollan cambios internos inductores de alteraciones de su medio ambiente. En segundo lugar, se puede decir que hay enfoques de acuerdo con el surgimiento de la inovación: intempestivo (disruptive approah) o gradual (evolutionary approach). De acuerdo con el primer enfoque (tradicional), la innovación se analiza como un proceso dividido en dos etapas: la primera consistiría en el desarrollo y primera comercialización de un nuevo producto o proceso; mientras que la segunda estaría dada por la aplicación generalizada, es decir por la difusión de esa innovación. Bajo este análisis los problemas sólo pueden resolverse en la etapa uno, y la difusión es simplemente una etapa de asimilación de la información técnica desarrollada en la etapa de la innovación. Los procesos, productos o servicios generados son radicalmente diferentes de aquellos que existían previamente en el mercado o sector. En el segundo enfoque, se considera que la tecnología se desarrolla y a la vez se difunde, y lo hace en un contexto determinado, con ciertas características políticas, económicas, históricas e institucionales, con el cual se va dando un proceso de retroalimentación continua. Por ello, no toda innovación generada por una empresa tendrá el mismo impacto, dependerá de la recepción de la misma en el entorno. La idea básica es que los procesos, productos o servicios se van mejorando paulatinamente, haciendo innovaciones graduales.
Por otra parte, la complejidad de los flujos del conocimiento científico y tecnológico se han definido a través de dos grandes modelos de explicación: el modelo lineal y el modelo no lineal. En el modelo lineal (technology-push), el flujo de conocimiento que conduce a una innovación nace en un descubrimiento científico de las ciencias básicas y luego, a través de las ciencias aplicadas, se convierte en innovación, bajo un esfuerzo de ingeniería y desarrollo hasta llegar a ser un producto comercial. A este modelo responden en gran parte los esfuerzos de investigación que realiza la Universidad (Jiménez, 2002). Este enfoque considera que el origen de toda innovación esta en las actividades de I y D, siguiendo luego un orden lógico (por eso también se denomina secuencial) y que desde el descubrimiento científico se llega necesariamente a la incorporación al mercado de nuevos productos o procesos. Smith (1995) enuncia que el enfoque lineal se caracteriza por: a) la idea de que las capacidades tecnológicas de una determinada sociedad están en función de las fronteras de sus conocimientos, b) que los conocimientos útiles para la producción industrial son principios fundamentalmente científicos, c) El proceso de “traducción” de postprincipios científicos a conocimientos tecnológicos es secuencial, y d) es un enfoque
tecnocrático porque considera a la evolución tecnológica en términos de organización de los procesos de desarrollo técnico y de invenciones materiales. Si este modelo representará totalmente la realidad, bastaría con que el Estado dedicase fondos a las actividades de I y D, para que exista un número óptimo de innovaciones en la sociedad (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). Podría analizarse una secuencia que parta de la invención, que una vez aplicada al proceso de producción se convierta en una innovación, continuando con la difusión como transferencia de la innovación a un nuevo contexto, lo que induce, por último, a la sustitución de la antigua tecnología por la nueva (Verduzco Ríos y Rojo Asenjo, 1994). El modelo no lineal (market pull), tiene en cuenta que el punto de partida para el desarrollo tecnológico está dado por las condiciones del mercado, así que independientemente de si la respuesta proviene de un esfuerzo científico o tecnológico, las empresas utilizan los conocimientos que estén a su alcance para responder de manera rápida y oportuna a un mercado cambiante. El proceso de innovación en este enfoque, parte de la detección de una necesidad, y se integra a la investigación y desarrollo, para la posterior transferencia de tecnología. Las ideas y los conceptos se generan en cada una de estas etapas. El proceso de innovación termina cuando éstas culminan en la utilización y comercialización de un nuevo producto o en el mejoramiento de un producto, proceso o sistema (Jain y Triandis, 1990, citado por Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994). No obstante la existencia de estos dos enfoques, de acuerdo con Freeman (1974), la innovación es una actividad bilateral, siendo estos enfoques complementarios y no excluyentes. Por un lado parte del reconocimiento de una necesidad y por el otro requiere conocimiento técnico que puede ser resultado de una actividad investigadora original (Schmookler, 1966, citado por Freeman, 1974). Finalmente, se encuentran los modelos interactivos de los procesos de innovación. Estos modelos que comienzan a tener cada vez más fuerza a partir de los años ’70, parten de la base de que no toda innovación tiene su origen en las actividades de I y D. Destacan el rol de la empresa en la concepción de los procesos de innovación, dan importancia a las retroalimentaciones entre las diferentes fases del esquema de innovación y a las diferentes interacciones que relacionan las diversas fuentes de conocimiento a lo largo de las etapas del proceso innovativo. De acuerdo a este modelo las empresas recurrirían a las actividades de I y D cuando ya no les fuera suficiente el conocimiento que tuvieran disponible. Por lo tanto, las actividades de I y D ya no serían el origen indiscutible de toda innovación (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). De esta forma, ponen el acento en el rol central de la concepción, esto tiene que ver con los efectos de ida y vuelta entre las fases hacia delante y hacia atrás del modelo lineal y sobre las numerosas interacciones que ligan a la ciencia, la tecnología y la innovación en cada etapa del proceso (OCDE, 1996). Ejemplos dentro de esta familia de modelos es el Modelo del ciclo de vida de la tecnología y opciones estratégicas de Abernathy y Utterback (1978), el Modelo de análisis de portafolio tecnológico de Abernathy y Clark (1985), el Modelo de innovación tecnológica e impacto sobre la competencia de Tushman
y Anderson (1986) y el Modelo de innovación tecnológica y organizativa de Henderson y Clarke (1990).
3.4 Sistemas de innovación y sistemas nacionales de innovación
Dentro de la línea de ideas de los modelos interactivos surge la idea de sistema de innovación (SI) (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). La noción de SI empieza a desarrollarse a fines de los años 70 y se termina de estructurar a principios de los ’90 (Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001). Sin embargo ya había antecedentes de esta idea en el siglo pasado en los escritos de Marshall (Jasso, 2004). La idea de Sistema Nacional de Innovación (SNI) fue propuesta por el economista sueco B. Lundvall, quién se baso en el concepto de sistema nacional de producción que se centra en las relaciones entre usuarios y productores dentro de la economía de una nación (Ryszard, 1999). Un Sistema de Innovación “es una red de instituciones en los sectores públicos y privados cuyas actividades e interacciones inician, importan, modifican y difunden nuevas tecnologías (Freeman, 1987). Por ello es un sistema, es decir un complejo de elementos interactuando. Por otro lado, Nelson define Sistema de Innovación, como un grupo de instituciones que interactúan y determinan el comportamiento innovativo de las organizaciones nacionales. Es un grupo de actores institucionales que, en forma conjunta, tienen el rol más importante en el desempeño de la innovación. Es mucho más que la simple consideración de actores haciendo tareas de investigación y desarrollo. Considera como importantes actores a las empresas, las universidades (y otras estructuras de educación técnica y científica, más generales) y el Estado junto con sus políticas. El supuesto principal del concepto de SNI implica que la complejidad, costo y riesgo incremental implícitas en la innovación, aumenta el valor de la asociatividad y la colaboración para reducir el riesgo moral y los costos de transacción (OECD, 1999). Esto provee un incentivo para generar formas de cooperación tecnológica, así como relaciones recíprocas que permitan compartir conocimiento tecnológico. Esos vínculos de conocimiento dan acceso a la firma a otras organizaciones, destrezas y capacidades. La creciente necesidad para esas redes, ha llevado a un enfoque sistémico para el análisis estratégico en innovación. Así, un Sistema Nacional de Innovación (SNI) es definido como el “conjunto de distintas instituciones las cuales conjunta e individualmente contribuyen al desarrollo y difusión de nuevas tecnologías, el cual provee el marco dentro del cual el gobierno forma e implementa políticas para influir el proceso de innovación. Es un sistema de instituciones interconectadas para crear, almacenar y transferir el conocimiento, habilidades y artefactos que definen nuevas tecnologías” (Metcalfe, 1995). Este conjunto de instituciones y empresas, al interactuar, comparten conocimiento y habilidades que contribuyen al desarrollo y a la difusión de nuevas tecnologías creando un ambiente de innovación. La interdependencia entre empresas e instituciones facilita que se formen redes de cooperación y competencia y que por medio de ellas se generen procesos de transferencia tecnológica que hagan posibles que se produzcan cambios o mejoras
técnicas organizacionales y/o institucionales (Jasso, 2004). Por otro lado, los gobiernos deberán facilitar el funcionamiento de los sistemas de innovación y asumir el rol de intermediarios, en consonancia con sus funciones tradicionales de soporte a la educación, el comercio y la I+D. De aquí surge que las capacidades de aprendizaje e innovación dependen de la estructura social, institucional, productiva y política, y qué estas determinarán las condiciones de crecimiento (Dosi, 1994). Dentro del sistema de innovación estarían incluidos el entorno productivo, el entorno científico, el entorno tecnológico y de equipos avanzados, y el entorno educacional. Pero para que puedan ser considerados un sistema, deben relacionarse entre sí. Esta interacción genera un proceso de aprendizaje y difusión tecnológica que permite la circulación de conocimientos, creando condiciones para la generación continua de efectos positivos de retroalimentación que colaboran en la aparición de nuevas innovaciones en un determinado territorio, el cual constituye un marco para crear una red de relaciones de cooperación entre entidades y supone conocimiento y confianza entre los agentes. Con respecto al concepto de sistema local-regional de innovación, cabe destacar la importancia del entorno, el cual incluye las interrelaciones de las instituciones y las empresas, los marcos regulatorios y los sistemas de incentivos e instrumentos de apoyo, entre otros. Es importante subrayar que la noción de territorio se puede referir a una localidad, a una región o una sub -región, ya que los límites varían en función de la percepción de los actores sociales.
3.5 El modelo de innovación sistémico. La competitividad sistémica analiza las relaciones sociales desde cuatro niveles socioeconómicos: micro, macro, meso y meta. Estos niveles permiten visualizar cómo está organizada la sociedad, describen las organizaciones sociales cruciales para la competitividad (Esser, 1996) y las demandas o requisitos que debe cumplir cada nivel (Messner, 1994).
Los aspectos de estructura relativos a la competitividad y a la organización de la producción han sido desarrollados por algunos autores sobre la base de tres y cuatro niveles (Katz, 1998) y (Esser, 1999), respectivamente. Además de los niveles microeconómico y macroeconómico usualmente considerados para el estudio de la economía, ambos autores consideran un nivel intermedio entre ambos, el mesonivel, que incluye las estructuras de articulación de sectores específicos de actividad, actores sociales y Estado. Esser agrega un cuarto nivel: el metanivel, que se refiere a factores como capacidad para la integración y estrategia social. Estos aspectos están de alguna manera considerados por Katz en el macronivel, al incluir en éste las normas y hábitos de conducta de la sociedad.
Se propone una generalización de dichos niveles (Láscaris, 2000), de modo que el análisis de tipo sistémico y relacional de la innovación se efectúe en el marco de cuatro niveles estructurales de la economía social (Láscaris, 2002, pp3):
Nivel micro: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigación (Láscaris, 2002, pp3).
Nivel meso: referido a la dimensión que integra: Tanto de la estructura de articulación entre estos tres sectores, actores sociales y gobierno,como del soporte al desempeño de los agentes del nivel micro de cada uno de los sectores (Láscaris, 2002, pp3).
Nivel macro: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la plataforma de gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar su función en la construcción de la competitividad (Láscaris, 2002, pp3).
Nivel meta: nivel que incorpora, fundamentalmente, al capital social del país, incluyendo factores como capacidad de integración y estrategia social (Láscaris, 2002, pp3).
Hay interconexión al interior de, y entre, los cuatro niveles. Todos inciden mutuamente entre sí, y en muchos casos de manera determinante. En particular, el comportamiento e interrelaciones que se dan tanto al interior de cada uno de ellos, así como entre niveles, inciden fuertemente en el comportamiento tecnológico e innovativo.
El documento clásico de Esser (1996) describe a profundidad el modelo de la competitividad sistémica. Es importante tener en cuenta que el surgimiento del concepto se debe a la relación encontrada entre las teorías de la economía industrial (microeconomía), la teoría de la innovación, la sociología industrial y las redes políticas. Cada nivel social que impulsa la competitividad tiene unos agentes o actores principales, así como una serie de actividades que tiene que cumplir para generar relaciones y sinergias de actuación.
3.6 La innovación y la teoría de redes sociotécnicas El desarrollo de bienes y servicios innovadores ha tomado una gran dinámica en los últimos años, que va mucho más allá de la diversificación de fuentes de innovación (Drucker, 1985, Rothwell, 1991) y la no linealidad del proceso (Kline, 1985). En ese sentido, algunos enfoques han resaltado la importancia de las distintas modalidades de asociatividad y colaboración interempresarial (Hagedoorn y Duysters, 2002) para promover la innovación. Esto proporciona un acercamiento a la innovación desde una mirada de interrelaciones sociales, pero centrada en las organizaciones. Existen en la innovación procesos sociales en los cuales participan actores heterogéneos (empresas, instituciones científicas y tecnológicas, usuarios, entre otros) y las relaciones generadas en dichos procesos pueden hacer la diferencia entre dos soluciones equivalentes a nivel técnico. Bajo este panorama, la teoría de redes sociotécnicas ofrece enfoques como el del Actor- Red, el de Agente Tecnológico (Technology Broker) y Capital Social, que contienen elementos que permiten comprender diferentes aspectos de la innovación tecnológica más allá del alcance de los enfoques clásicos que se centran en el fenómeno del empresariado.
El enfoque del Actor-Red8 (Callon, 1986, 1991, 1995, 1998; Latour, 1992; Vinck, 2003), permite estudiar las redes que surgen al articular actores humanos y no humanos en el proceso de construcción de artefactos tecnológicos. Estudios empíricos desde esta perspectiva (Sousa, 2003) han mostrado cómo el desarrollo y difusión de las innovaciones no se explican suficientemente con indicadores simples de éxito o fracaso. La comprensión integral del proceso innovador requiere tener en cuenta el carácter situado de la tecnología, esto es, ubicada en entornos y regímenes sociotécnicos9 (Cordovez, 1991; Rip, 1995; Bovy y Vinck, 2003) en los cuales la técnica interactúa con sistemas sociales que incluyen prácticas y valores culturales del usuario (Rohracher, 2003) que influyen en su difusión (Rogers, 1995). La perspectiva del Agente Tecnológico o technology broker (Hargadon, 2003) explica la innovación como la estructuración de redes sociotécnicas, en cuya construcción existe un rol fundamental, un agente (broker) que se encarga de conectar actores que de otra manera estarían aislados. Así, además de los expertos en el área tecnológica específica de la innovación, se requiere de aquellos agentes que combinan capacidades técnicas con habilidades sociales para articular las redes que harán que un producto o servicio con potencial innovador se desarrolle y redefina a través de una difusión interactiva con el usuario y su entorno. El enfoque de capital social (Burt 2000, 2001) observa en las redes sociales la cantidad y tipo de conexiones de los actores que la conforman. Así, los actores mejor conectados obtendrán mejores resultados. Bajo este enfoque existen dos formas de generar capital social. Una de ellas es construir puentes para llenar agujeros estructurales (structural holes), los cuales son regiones en las que no se han generado todas las relaciones que potencialmente se pueden crear. La otra es mediante la estructuración de redes cerradas, con una gran cantidad de relaciones redundantes. La creación de capital social se ha reconocido como uno de los mecanismos más importantes para la innovación y las alianzas estratégicas tecnológicas (Verspagen y Duysters, 2004), porque permite transferir conocimiento a través de redes que aumentan la capacidad de acción de los actores (Chaminade y Roberts, 2003). Por otra parte, la generación de capital social asociada al fortalecimiento de redes al interior de la organización, ha sido definido como uno de los factores claves de éxito para la implantación efectiva de iniciativas de innovación (García y Olarte, 2005).
8 Un actor red es un conjunto de actores o entidades heterogéneas (humanos y no humanos) que se enrolan mutuamente. Una vez integrada la red puede comportarse como un nuevo actor. La estructura conformada es simultáneamente un actor y una red. 9 Un régimen sociotécnico es una situación en la cual los actores sociales y aspectos técnicos, organizacionales y políticos se encuentran
alineados en una dirección determinada (Rip, 1995).
METODOLOGÍA
Se trata de una investigación de tipo causal, puesto que se está tratando de dilucidar una
relación de este tipo entre procesos de aseguramiento de la calidad y procesos de
innovación, como dos tipologías de aprendizaje organizacional que varían de acuerdo con
su nivel o grado de complejidad.
Como marco analítico, se hará uso del modelo de aprendizaje organizacional formulado
por Kim (1993). A través de éste se podrá establecer una matriz de obstáculos al
aprendizaje organizacional y una serie de variables que motivaron su aparición para cada
una de las IES de la muestra de estudio. Estas variables estarán relacionadas con los
activos intangibles de la organización, a saber, capital social, capital organizacional, capital
de información y capital humano, de manera que los distintos obstáculos que se den al
aprendizaje organizacional conducente a la innovación se puedan atribuir a carencias en
alguno de estos tipos de capitales.
De acuerdo con Chanal, “desde la perspectiva de organizaciones, muchas interacciones dentro de un proyecto están basadas en conversaciones formales o informales”. En este sentido, dicha perspectiva proporciona un punto de vista interesante para el estudio de los procesos de aprendizaje y gestión del conocimiento. Por tal motivo, se debe determinar cómo los discursos, las conversaciones y los textos institucionales se transforman a través de los procesos de aprendizaje que surgen a partir de la adopción de mejoras en los procesos y cómo esto se refleja en las reglas y los recursos (como el lenguaje organizacional) de las universidades. Para efectuar la pesquisa, se llevarán a cabo análisis de léxico y de contenido de las comunicaciones (correos, cartas, manuales, entrevistas estructuradas, reglamentos, estatutos) entre los diversos roles determinantes en los procesos de acoplamiento alrededor de las nuevas mejoras. A los resultados de estos análisis, se les aplicará análisis estadístico (posiblemente multivariado). También, se identificarán redes socio-técnicas, sistemas dinámicos, redes de valor, así como procesos. A través de las teorías y técnicas relativas a la Actor Network Theory (ANT), Redes de valor y Dinámica de Sistemas, se identificarán estructuras que sirvan para dilucidar y explicar las interacciones entre roles (agentes) y objetos (artefactos), así como la dinámica de dichas interacciones y los procesos de producción, difusión y administración del conocimiento que surjan de la innovación. Por ejemplo, mientras que mediante la ANT se intentará estudiar empíricamente como los
patrones del orden social y material emergen como una consecuencia de esfuerzos de
ordenamiento de los diferentes elementos en la red, por medio del concepto de Redes de
Valor -que en una fase posterior evoluciona y se convierte en organización-red- se
puede hacer que las estructuras emergentes del cambio que produce la innovación sean lo
más eficientes posibles. De acuerdo con North (1993) “existen muchos casos en que no
es posible beneficiarse del progreso técnico debido a la falta de instituciones adecuadas”.
Por otro lado, a través de los modelos de Dinámica de Sistemas, se puede llegar a
comprender cómo la estructura del sistema es responsable de su comportamiento, lo que
permitirá a su vez generar un marco favorable para la determinación de las acciones que
puedan mejorar el funcionamiento del sistema o resolver los problemas observados.
En suma, mediante estos enfoques, se estructurará la investigación identificando agentes, redes y sistemas interactuantes, los cuales (agentes, redes y sistemas) presentarán procesos de aprendizaje, que a través del concepto de Red de valor, podrán mejorarse, haciendo que las recomendaciones que se formulen dentro del marco analítico que ofrecen esas redes y sistemas, coadyuven al aprovechamiento efectivo de las mejoras implementadas a través de un aprendizaje organizacional.
Referentes teórico–conceptuales Se utilizarán algunas herramientas conceptuales y de análisis
Herramientas conceptuales: Análisis de cadena valor, Teoría del Actor-Red, Teoría de Sistemas, Cibernética Organizacional, Teoría del Aprendizaje Organizacional y Gestión del conocimiento, Metodología de sistemas suaves. Herramientas de análisis: Análisis estadístico, Análisis de redes sociales y dinámica de istemas.
Referentes documentales: Los temas relacionados con aprendizaje organizacional y sistemas suaves Identificación del Objeto de su estudio en si mismo: Aprendizaje organizacional en el contexto de la innovación. Terreno de estudio: La innovación vista como la implementación de un Sistema de Información Académica en instituciones de Educación Superior. Tratamiento del objeto de estudio: De acuerdo con Chanal, “desde la perspectiva de organizaciones, muchas interacciones dentro de un proyecto están basadas en conversaciones formales o informales”. En este sentido, dicha perspectiva proporciona un punto de vista interesante para el estudio de los procesos de aprendizaje y gestión del conocimiento en torno a los proyectos, en este caso, de innovación. Por tal motivo, se debe determinar cómo los discursos, las conversaciones y los textos institucionales se transforman a través de los procesos de aprendizaje que surgen a partir de la mejora en los procesos de una IES (como una práctica de innovación) y cómo esto se refleja en las reglas y los recursos (como el lenguaje organizacional) de las universidades. Para efectuar la pesquisa, se llevarán a cabo análisis de léxico y de contenido de las comunicaciones (correos, cartas, manuales, entrevistas estructuradas, reglamentos, estatutos) entre los diversos roles determinantes en los procesos de acoplamiento alrededor de las mejoras en los procesos. A los resultados de estos análisis, se les aplicará análisis estadístico (posiblemente multivariado). También, se identificarán redes socio-técnicas, sistemas dinámicos, redes de valor, así como procesos. A través de las teorías y técnicas relativas a la Actor Network Theory (ANT), Redes de valor y Dinámica de Sistemas, se identificarán estructuras que sirvan para dilucidar y explicar las interacciones entre roles (agentes) y objetos (artefactos), así como la dinámica de dichas interacciones y los procesos de producción, difusión y administración del conocimiento que surjan de la innovación.
Por ejemplo, mientras que mediante la ANT se intentará estudiar empíricamente como los
patrones del orden social y material emergen como una consecuencia de esfuerzos de
ordenamiento de los diferentes elementos en la red, por medio del concepto de Redes de
valor -que en una fase posterior evoluciona y se convierte en organización-red- se
puede hacer que las estructuras emergentes del cambio que produce la innovación sean lo
más eficientes posibles. De acuerdo con North (1993) “existen muchos casos en que no
es posible beneficiarse del progreso técnico debido a la falta de instituciones adecuadas”.
Por otro lado, a través de los modelos de Dinámica de Sistemas, se puede llegar a
comprender cómo la estructura del sistema es responsable de su comportamiento, lo que
permitirá a su vez generar un marco favorable para la determinación de las acciones que
puedan mejorar el funcionamiento del sistema o resolver los problemas observados.
Terreno de observación Una muestra de las IES de Bogotá, dentro de las cuales se tendrá como punto de partida
los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad como comunidades de práctica en lo
referente al Aseguramiento de la Calidad. Vgr:
• Universidad Militar Nueva Granada
• http://www.umng.edu.co/www/section-3286.jsp
• Universidad de la Salle
• http://unisalle.lasalle.edu.co/index.php/content/view/227/448/
• Universidad La Gran Colombia
• http://www.ulagrancolombia.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=
282&Itemid=189
• Universidad EAN
• http://www.ean.edu.co/index.php?option=com_content&task=view&id=1927&Itemid=
247
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Tatiana Giraldo Pardo Ph.D (c), Docente Investigador de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Gustavo Yepes López Ph.D (c), Docente Investigador de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia.
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE TRES PERFILES DE EMPRESARIOS DE ACUERDO CON SU PERCEPCIÓN SOBRE LAS PRÁCTICAS DE SOBORNO EN COLOMBIA
El objetivo de la Primera encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, llevada a cabo en el año 2008 por la Corporación Transparencia por Colombia y la Universidad del Externado, fue principalmente el de inducir a los empresarios a reflexionar sobre las prácticas de soborno en el país, al igual que identificar su percepción sobre estas prácticas. En un primer análisis del instrumento, se hizo un diagnóstico de tipo descriptivo sobre la ocurrencia del soborno en Colombia y la posible utilización de prácticas para prevenir el soborno.
Con base en esta encuesta, se llevó a cabo un reescalamiento de las variables de la misma que permitiera encontrar correlaciones entre dichas variables, las cuales eran en un comienzo de tipo nominal y luego pasaron a ser numéricas a través de un proceso de agregación, con el fin de encontrar relaciones o asociaciones entre dichas variables objeto de estudio. Luego de encontrar dichas correlaciones, se implementó el método estadístico de componentes principales, lo que nos permitió detectar tres perfiles de empresarios a partir de su percepción y actitud sobre las prácticas de soborno en Colombia.
Palabras clave: Corrupción, Soborno, Trasparencia, Prácticas de prevención del soborno.
Key Words: Corruption, Bribe, Transparency, Practices of the bribe prevention.
Que es la corrupción y el soborno ?
Para Transparencia por Colombia la corrupción se define como el “abuso de posiciones de poder o de confianza, para beneficio particular en detrimento del interés colectivo, realizado a través de ofrecer o solicitar, entregar o recibir, bienes en dinero o en especie, en servicios o beneficios, a cambio de acciones, decisiones u omisiones” (Trasparencia por Colombia, 2003).
Esta definición no se refiere exclusivamente a posiciones de poder basadas en el ejercicio de un cargo público, sino que permite considerar otras fuentes de poder que dan lugar a diferentes situaciones de corrupción, como aquellas que se presentan en la relación entre los actores del sector empresarial y en la gestión interna de las organizaciones del mismo sector.
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El soborno, la extorsión y el tráfico de influencias, es uno de los problemas sociales y culturales que más aqueja a Colombia, si bien, a nivel mundial se reconoce a Colombia como uno de los más corruptos del mundo de acuerdo con organismos internacionales como IRIS y Transparencia Internacional. Esta corrupción se cree que está asociada con varios factores tales como la ineficiencia, la discrecionalidad de los funcionarios, el monopolio de los servicios que se prestan, los ingresos que se pueden obtener de las actividades corruptas, la baja probabilidad de ser descubiertos o lo que es lo mismo, una mala calidad del control, los bajos castigos para las actividades corruptas y la baja sanción social para los individuos corruptos (Badel, M.E., 1999). Dichos factores se describen brevemente a continuación:
1. La ineficiencia. Reduce la calidad de bienes y servicios prestados por las entidades públicas, creando estímulos para que el cliente ofrezca dinero a cambio de esos bienes o servicios y que el funcionario se involucre en este tipo de transacciones.
2. La discrecionalidad de los funcionarios. Como los funcionarios públicos sólo pueden hacer lo que la ley y las normas les ordenan, no toman decisiones que respondan a la solución de los problemas, asumiendo una falta de compromiso que propicia la corrupción.
3. El monopolio de los servicios que se prestan. Las instituciones del Estado al carecer de competidores en el mercado, no se actualizan ni son eficientes, lo cual fomenta la corrupción.
4. Los ingresos que se pueden obtener de las actividades corruptas. Los funcionarios públicos intentan aumentar sus ingresos llevando a cabo actividades corruptas.
5. Una mala calidad del control. En Colombia, hay una baja calidad de los mecanismos de control interno y administrativo de las instituciones, lo que incentiva a los individuos a ser corruptos, dadas la baja probabilidad de ser atrapado y la falta de sanciones adecuadas.
6. Los bajos castigos para las actividades corruptas. 7. La baja sanción social para los individuos corruptos. La sociedad muchas veces
no rechaza la manera como los individuos obtienen riquezas y emergen hacia clases más altas.
De acuerdo con Badel (1999), la corrupción se favorece con ciertas condiciones sociales, tales como el rápido de crecimiento y modernización, debido a los cambios de valores, las nuevas fuentes de riqueza y poder y la ampliación del gobierno e influyen en ella, la relación entre oportunidades políticas y económicas de un país. Si las primeras superan a las segundas, entonces la gente se dedicará a la política para ganar dinero, y esto provoca una mayor difusión de la corrupción, que será más frecuente, cuanto menos desarrollados sean los partidos políticos (Badel, M.E., 1999).
Por otra parte, entendiendo la corrupción como el pago de sobornos para influenciar las decisiones de Estado, sólo las firmas más eficientes podrían ofrecer los mayores sobornos y de esa forma serían las escogidas para contratar. De esa forma, la economía se
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beneficiaba porque aseguraba la permanencia de las firmas más eficientes y las empresas se favorecían porque podrían superar impedimentos propios de aparatos estatales obsoletos (Gamarra-Vergara, 2006). Adicionalmente, factores institucionales como la mala conformación de las diferentes instituciones, así como una serie de procedimientos que contribuyen a dificultar la transparencia, la economía y la acción objetiva de los servidores públicos y factores jurídicos, es decir, la forma como los ordenamientos jurídicos abordan en la actualidad el tema de la corrupción tienden más aumentarla que a reducirla. Todas estas repercusiones de la corrupción tienen un costo político, en la medida en la que se generan vacíos de poder e inestabilidad política y un costo económico que desacelera el crecimiento (Badel, M. E., 1999). En su forma más simple, un soborno es una transacción ilegal en la que alguien abusa de su posición para obtener un beneficio personal. Generalmente consiste en una suma de dinero, pero también puede ser un beneficio entregado o recibido con el objeto de obtener una ventaja. Estos beneficios pueden consistir en hospitalidad, regalos o un favor. Pero los incentivos pueden también no tomar la forma de un soborno directo, sino tratarse de una estratagema indirecta. Pueden influenciar el criterio y poner a los empleados en una posición comprometida (Transparency International, 2008). Se considera soborno el ofrecimiento de regalos, prestamos, honorarios o cualquier otro tipo de beneficio, a cualquier persona, a modo de incentivo para realizar un acto deshonesto e ilegal que implica el quebrantamiento de la confianza durante la conducción de los negocios en la empresa. En el Código Penal colombiano dichas Conductas se asimilan a entre otras a cohecho o concusión (Transparency International, 2008). El soborno junto con la extorsión, la defraudación y el llamado “tráfico de influencias”, es una modalidad de aquello que generalmente se conoce como corrupción (Badel, M. E., 1999). Un soborno puede presentarse de diversas formas, y no sólo como dinero. Se puede pagar directamente o como parte de una ‘comisión’ en un contrato, pero también puede ocultarse en forma de un regalo, beneficio, favor o donación (Badel, M. E., 1999). El soborno tiene un efecto perverso sobre los negocios: aumenta los costos de las transacciones, genera competencia desleal, desconfianza en las relaciones de negocios, y distorsiona el mercado, por tal motivo es una realidad que es necesario enfrentar y combatir (Transparency International, 2008). Dentro del debate sobre las causas y las medidas para combatir la corrupción, muchas veces se hace referencia a la participación y estabilidad política (Gamarra, J.R., 2006). Así como Svensson (2005) señala los menores ingresos como factor común de países con mayores niveles de corrupción, otros autores señalan las mayores libertades políticas y la fortaleza de las instituciones democráticas como los principales elementos comunes de países con menor corrupción. Según Svensson (2005), la característica común más importante de los países con altos niveles de corrupción son sus bajos ingresos per cápita. Esta relación es preocupante en la medida en que las regiones con mayor necesidad de gobiernos eficaces son, precisamente, las mismas con los mayores problemas en su gestión.
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Por su parte, la organización Transparencia Internacional ha formulado una lista de nueve principios empresariales para contrarrestar el soborno, que se enumeran a continuación1:
1. Llevar a cabo su actividad comercial de manera justa, honesta y abierta. (Ejemplo: términos de pago transparentes, registros claros)
2. No pagar sobornos, ni aceptar que se ofrezcan sobornos en nombre de la empresa para obtener una ventaja comercial. (Ejemplo: los agentes no pagarán sobornos)
3. No aceptar sobornos, ni permitir que estos sean aceptados con el fin de influenciar a la empresa. (Ejemplo: gestión cuidadosa de los pagos de comisiones)
4. Evitar hacer negocios con quienes no acepten los valores de la empresa o puedan perjudicar su reputación. (Ejemplo: selección cuidadosa de los socios comerciales)
5. Establecer nuestros propios procesos para evitar el soborno, ya sea directo o indirecto, respetando y respaldando nuestros valores. (Ejemplo: un proceso para hacer frente a los regalos y atenciones)
6. Llevar registros claros y los mantendremos actualizados. (Ejemplo: registros de las decisiones sobre la entrega de donaciones o cómo manejar una demanda por soborno o un conflicto de intereses)
7. Asegurarse de que todos en la empresa, al igual que nuestros socios comerciales, conozcan sus principios. (Ejemplo: buena comunicación y capacitación; que no haya excusas para el desconocimiento)
8. Revisar y actualizar regularmente su Programa y sus procesos, según las necesidades. (Ejemplo: aprender de la experiencia y trabajar en red con otros)
9. Respetar estos principios aún en las situaciones y etapas difíciles. (Ejemplo: no realizar pagos de facilitación)
A partir de estos principios, la corporación trasparencia por Colombia llevó a cabo la Primera y Segunda encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, cuyos resultados más importantes se relacionarán en el siguiente apartado. Corrupción y Soborno en Colombia
Colombia, desafortunadamente no sólo es reconocido en el ámbito internacional como uno de los países más violentos – guerrilla, delincuencia y narcotráfico-, sino también uno de los más corruptos según informes de organismos internacionales como IRIS y Transparencia Internacional, sin embargo, son pocos los estudios e investigaciones que se conocen en el plano local; contrario a lo que ocurre en el ámbito internacional, donde la bibliografía es abundante tanto en la línea económica como jurídica y social. Históricamente Colombia ha mantenido una de las democracias más estables en América Latina, pero esto no quiere decir que los mecanismos de participación política en sus regiones sean iguales, como tampoco que las variables relacionadas con corrupción tengan un comportamiento similar.
1 Tomado de Principios empresariales para contrarrestar el soborno, una iniciativa de Transparency
Internacional y Social Accountability Internacional. Colección Cuadernos de Transparencia. N 5 - p 12.
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Según las encuestas del Centro Nacional de Consultoría sobre la percepción de corrupción administrativa en las entidades públicas, la opinión de los colombianos sobre la presencia de corrupción es muy generalizada en respuestas dadas por cerca del 60% de las personas encuestadas (Cepeda, F.,2000). En la Primera encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, llevada a cabo en el año 2008 por la Corporación Transparencia por Colombia y la Universidad del Externado uno de los principales hallazgos, fue que los encuestados que consideran que en Colombia hay empresarios que ofrecen sobornos dentro del giro de sus negocios (91% del total de los encuestados) Así mismo, según estos empresarios, en las relaciones de las empresas con el sector público, consideran que el principal motivo de los sobornos es evitar trámites y procedimientos engorrosos. Así mismo, con respecto a las entidades públicas se presenta una dualidad dado que por un lado, las empresas conocen el conducto regular para llevar a cabo los trámites, y por otro lado, tiene una posición de rechazo frente al pago de comisiones indebidas para agilizar los trámites.
Estas personas, también reconocen que su empresa no realiza donaciones. No obstante, en caso de hacer patrocinios, se hace seguimiento al uso correcto de los mismos. También indica que la empresa cuenta con controles internos que comprueben que los pagos y recibos han sido autorizados debidamente.
Con respecto a los canales de comunicación para denunciar las prácticas de soborno, generalmente hay ausencia de ellos. El 47% de las empresas encuestadas no cuentan con canales confidenciales para que empleados o terceros puedan denunciar hechos de soborno. En cuanto a las sanciones, la mayoría de empresas no establecen sanciones para aplicar a un empleado en el momento en que incurra en un intento o en un acto de soborno. Solo 39% de las empresas encuestadas establece sanciones para aplicar a un empleado en el momento en que incurra en un acto de soborno. En relación con las empresas asociadas y las alianzas estratégicas, la empresa considera que involucrarse en un acto de soborno no hace parte de las causales de terminación de la asociación.
En relación con los contratistas y proveedores, la mayor parte de las empresas no realizan una verificación previa de datos de los contratistas y proveedores para conocer su idoneidad. Únicamente el 34% de las empresas encuestadas cuenta con un mecanismo que asegure un proceso de adquisiciones y compras justo, transparente y que evada la corrupción. En lo que respecta a los representantes de ventas, apenas 32% de las empresas encuestadas realiza una verificación previa de datos para corroborar la idoneidad y reputación de los representantes.
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El principal motivo de las empresas para implementar prácticas de prevención del soborno, reside en el sentido ético de los negocios y contribuir en la lucha contra la corrupción. De la misma forma, lo que más desalienta a los empresarios a implementar prácticas de prevención del soborno, es por un lado, la corrupción en el sector público y las acciones deshonestas de la competencia.
Finalmente, estas empresas no cuentan con un programa integral y sistemático que integre las prácticas de prevención del soborno. No obstante, al desagregar los resultados, es mayor el número de grandes empresas que ponen en marcha algunas de las prácticas mencionadas que el de las pequeñas. En cuanto a la Segunda versión de esta encuesta, llevada a cabo en el año 2010, los resultados tienden a ser muy similares, lo que demuestra la robustez de los mismos. No obstante, aumenta la percepción sobre la ocurrencia de sobornos ya que en esta ocasión de los empresarios encuestados en 2010, el 93% percibe que en su entorno de negocios se ofrecen sobornos (Trasparencia por Colombia, 2011).
La principal motivación para ofrecer un soborno a funcionarios del sector público es la percepción de que los trámites y procedimientos son engorrosos y complejos, según 55% de los empresarios encuestados. El 61% de los encuestados percibe que si no se acude al pago de sobornos se pierden negocios en el sector privado.
Por otra parte, entre la primera y la segunda encuesta ha disminuido el porcentaje de empresarios que tienen como regla nunca hacer contribuciones políticas (65% y 46% respectivamente). Hay una mayor aplicabilidad entre las empresas de las prácticas relacionadas con el fortalecimiento de los controles internos y la realización de auditorías: 44% de las empresas cuentan con un sistema para asegurar que los registros contables se lleven con exactitud y veracidad.
Sin embargo, el 59% de las empresas encuestadas no cuentan con canales confidenciales para que empleados o terceros puedan denunciar hechos de soborno. Además, entre la primera y la segunda encuesta, ha aumentado en seis puntos el porcentaje de empresas que no implementa ninguna de las prácticas mencionadas en la encuesta sobre manejo del recurso humano para prevenir el soborno.
Apenas 36% de las empresas encuestadas establece sanciones para aplicar a un empleado en el momento en que incurra en un intento o en un acto de soborno. Apenas 19% de las empresas encuestadas hace explícito en el contrato de vinculación con el representante de ventas, la terminación del mismo ante un pago u ofrecimiento de soborno.
Por último, la corrupción en el sector público y las acciones deshonestas de la competencia son los motivos que más desalientan a los empresarios para implementar las prácticas contra el soborno mencionadas en la encuesta.
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Metodología
El objetivo de la Primera encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, llevada a cabo en el año 2008 por la Corporación Transparencia por Colombia y la Universidad del Externado, fue principalmente el de inducir a los empresarios a reflexionar sobre las prácticas de soborno en el país, al igual que identificar su percepción sobre estas prácticas. En un primer análisis del instrumento, se hizo un diagnóstico de tipo descriptivo sobre la ocurrencia del soborno en Colombia y la posible utilización de prácticas para prevenir el soborno.
Con base en dicha encuesta, se llevó a cabo un reescalamiento de las variables de la misma que permitiera encontrar correlaciones entre dichas variables, las cuales eran en un comienzo de tipo nominal y luego pasaron a ser numéricas a través de un proceso de agregación, con el fin de encontrar relaciones o asociaciones entre dichas variables objeto de estudio. Esto también nos permitió detectar un perfil de empresarios a partir del reconocimiento de la existencia de prácticas de soborno en Colombia por parte de los encuestados.
Posteriormente se aplicó un análisis de componentes principales haciendo uso del paquete estadístico SPSS, a los cuales se le hicieron distintas rotaciones entre ellas varimax y quartimax, lo que permitió identificar tres componentes principales de los cuales se extrajeron las variables (preguntas) con los puntajes más significativos dentro de cada uno de los componentes encontrados, dándole una connotación a cada componente de “perfil”, ya que por medio de dichas variables se podían vislumbrar patrones de comportamiento definidos por las mismas. Finalmente se seleccionaron los puntajes de la matriz de componentes de la rotación quartimax y como método de extracción se utilizó el de la matriz de correlaciones.
Resultados
Con base en la matriz de datos agregada por sectores, se aplicó en método de componentes principales a partir del cual se pudieron extraer tres componentes que asociamos con tres perfiles de empresarios. Un primer componente o perfil de empresarios que tiene una posición radical contra el soborno, considerando dentro de éste prácticas como el soborno común y el pago de contribuciones políticas. En ese sentido, sus acciones para evitar el soborno se orientan a abstenerse de llevar a cabo pagos indebidos al igual que contribuciones políticas.
El segundo componente (perfil), da cuenta de aquellos empresarios que no llevan a cabo ningún tipo de control sobre las prácticas de soborno debido a que por ello no reciben ningún estímulo económico.
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El tercer y último componente, muestra a un grupo de empresarios que extiende su definición de soborno hacia prácticas como las donaciones, los patrocinios y los regalos, llevando a cabo controles sobre el monto de las donaciones, por ejemplo, así como también explicitando su política en contra del soborno en sus relaciones contractuales con los empleados. Su principal motivación es la sostenibilidad de las relaciones con los demás actores del entorno a largo plazo.
Primer componente: Estos encuestados consideran que las opciones más utilizadas para sobornar son el soborno común, las contribuciones políticas y los pagos para agilizar o facilitar trámites.
Como prácticas de soborno usadas en Colombia identifican el soborno común y las contribuciones políticas.
En cuanto a los trámites con entidades públicas, conocen el conducto regular para llevarlos a cabo y tienen una posición de rechazo frente al pago de comisiones indebidas para agilizar los trámites frente a entidades públicas. Igualmente, la empresa se abstiene de otorgar patrocinios y contribuciones políticas.
Fuente: Elaboración propia
Pregunta Score Significado de la pregunta
T=m 0,997 Tamaño de empresa mediano
1a 0,999
Considera que en Colombia hay empresarios que ofrecen sobornos dentro
del giro de sus negocios
2a 0,987 Soborno común: usado por los empresarios para sobornar
2b 0,999 Contribuciones políticas: usado por los empresarios para sobornar
5a 0,924
La empresa conoce el conducto regular para llevar a cabo cualquier tipo de
trámite requerido frente a entidades públicas
5c 0,974
La empresa tiene una posición de rechazo frente al pago de comisiones
indebidas para agilizar los trámites frente a entidades públicas
6a 0,994 La empresa tiene como regla nunca hacer contribuciones políticas
8e 0,985
Se abstiene de otorgar un patrocinio en circunstancias en las que pudiera
influenciar un proceso licitatorio
10c 0,995
La empresa cuenta con controles internos que comprueben que los pagos y
recibos han sido autorizados debidamente
11c 0,967
La empresa no cuenta con canales de comunicación confidenciales ni para
empleados ni para terceros que soliciten orientación o quieren denunciar
hechos de soborno, sin riesgos de represalias.
15a 0,988 La empresa no tiene sucursales ni subsidiarias
16a 0,982
La empresa realiza una verificación previa de datos de los contratistas y
proveedores para conocer su idoneidad.
16b 0,913
La empresa asegura que los contratistas y proveedores conozcan su posición
de rechazo al soborno y prácticas indebidas.
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Por otra parte, la empresa realiza verificaciones previas sobre los contratistas y proveedores para conocer su idoneidad y así mismo, se asegura de que ellos conozcan su posición de rechazo al soborno y prácticas indebidas
Segundo componente: Estos empresarios no tienen un control sobre las prácticas de soborno hacia dentro de la organización y tampoco hacia afuera. Esto se debe principalmente a que según ellos “el mercado no reconoce sus esfuerzos”.
Fuente: Elaboración propia
Las empresas que siguen este comportamiento tienden a ser pequeñas.
Tercer componente: Este perfil de empresarios califica las donaciones los patrocinios y los regalos como prácticas de soborno. En este sentido, utiliza varias prácticas para prevenir el soborno como dar a conocer a sus empleados y a terceros su posición en contra del soborno frente a los trámites con entidades públicas, así como también definir topes sobre las donaciones y suministrar información sobre las mismas a quien lo solicite.
Pregunta Score Significado de la pregunta
T=p 0,878 Tamaño de empresa pequeño
6d 0,859
La empresa rinde información a quien lo solicite sobre las contribuciones
políticas realizadas
6e 0,854
La empresa se cuida de no obtener ventajas sobre sus competidores a través
de las contribuciones políticas.
10f 0,776
La empresa no cuenta con controles internos ni hace auditorias periodicas
para prevenir riesgos en el proceso de pago y recibos de terceros.
14e 0,884
La empresa no se asegura que sus empresas asociadas estén alineadas en
relación con su posición de rechazo al soborno y prácticas indebidas.
15f 0,843
La empresa no hace extensiva su posición de rechazo al soborno a sus
sucursales y subsidiarias
20c 0,746
Lo que desalienta a la empresa a llevar a cabo prácticas antisoborno es que
el mercado no reconoce estos esfuerzos.
21e 0,682 La empresa no lleva a cabo prácticas que contribuyan a prevenir el soborno.
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Fuente: Elaboración propia
La relación con los empleados y representantes de ventas está orientada completamente contra el soborno, tanto al momento de prohibirles dichas prácticas como al momento de no penalizarlos por negarse a pagar sobornos. Esto se hace explícito en el contrato.
Lo que motiva a la empresa a implementar prácticas para prevenir el soborno son en este caso las sostenibilidad de las relaciones a largo plazo.
Conclusiones
La corrupción, como cualquier problema social, tiene dos vías interpretativas: una denotativa y una connotativa. En la primera, los problemas son independientes de quien los formula mientras que en la segunda no ocurre lo mismo.
En esta etapa de la investigación sobre las prácticas para evitar el soborno en Colombia, quisimos acercarnos más a la primera, apartándonos la influencia de los investigadores que hubo al momento de formular la encuesta de base para el análisis, para lo cual se intentaron establecer correlaciones entre algunas de las preguntas que conformaban dicho instrumento, lo que nos permitió identificar patrones de respuesta entre los encuestados.
Por medio de la metodología de componentes principales, se llevó a cabo un análisis que permitió identificar dentro de la Primera Encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en las empresas colombianas, tres perfiles de empresarios de acuerdo a su actitud hacia el tema del soborno en Colombia.
Pregunta Score Significado de la pregunta
2d 0,848Las donaciones son una opción usada por los empresarios para ejercer
soborno.
2e 0,951 Los patrocinios son una opción usada por los empresarios para sobornar.
2f 0,848 Los regalos son una opción usada por los empresarios para sobornar.
5d 0,851La empresa da a conocer a sus empleados y terceros su posición frente a los
trámites con entidades públicas.
7a 0,755La empresa define topes máximos de donaciones en dinero o su
equivalente en especie.
7b 0,712La empresa brinda información a quien lo solicite sobre las donaciones
realizadas.
12b 0,917
En relación con los recursos humanos, la empresa asegura que ningún
empleado será trasladado a un cargo menor, penalizado o sujeto de
consecuencias negativas si se rehúsa a pagar sobornos
17c 0,744
La empresa hace explícito en el contrato de vinculación con los
representantes de ventas, la terminación del mismo ante un pago u
ofrecimiento de soborno
19d 0,884Lo que motiva a la empresa a implementar prácticas para prevenir el
soborno son las relaciones a largo plazo
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Esto contribuyó a diferenciar dentro toda la muestra, su percepción con respecto al tema mencionado y las acciones que lleva a cabo para prevenir el soborno dentro de sus respectivas empresas. El primer perfil, por ejemplo, muestra a un tipo de empresario que reconoce el soborno común y las contribuciones políticas como las prácticas de soborno más frecuentemente utilizadas en nuestro país, y las rechaza llevando a cabo controles internos principalmente.
Un segundo tipo de empresarios, no se esfuerza por llevar a cabo controles (ni internos ni externos), debido a que según su percepción el mercado no reconoce sus esfuerzos, o en otras palabras, no reciben ninguna retribución económica por llevar a cabo dichos controles.
En un tercer lugar, aparece un tipo de empresario que ejerce un control externo para prevenir las prácticas de soborno, sobre todo en lo relacionado a la contratación de recursos humanos, dando a conocer su posición en contra del soborno así como definiendo los topes máximos de las donaciones que pretende otorgar. Todo esto motivados por la perdurabilidad de las relaciones de la empresa con otros miembros de su entorno.
En ese sentido, se puede inferir que no es fácil generalizar en el momento de describir la percepción y la actitud de los empresarios frente a las prácticas de soborno en Colombia, si bien como hemos visto es posible identificar comportamientos diferenciados en lo que a este tema se refiere.
BIBLIOGRAFIA
Aldana, E. V. y Reyes, A. (2004). Disolver Problemas: Criterio para formular proyectos. Bogotá: Uniandes.
Badel, M. E. (1999). Costos de la corrupción en Colombia. En: Archivos de Macroeconomía, Mayo de 1999. Bogotá: Departamento Nacional de Planeación. Pp2. Cepeda, F. (2000). Corrupción y Gobernabilidad, Bogotá: 3R Editores. Cap. 7. Gamarra, J. R. (2006). Pobreza, corrupción y participación política: una revisión para el caso colombiano, Documentos de trabajo de economía regional, 70, Banco de la República, Cartagena: Centro de Estudios Económicos Regionales. Svensson, J. (2005). Eight Questions about Corruption, Journal of Economic Perspectives, Vol. 19, No. 3, p. 19-42. Trasparencia por Colombia (2003). Corresponsabilidad del sector empresarial y de la sociedad civil en la lucha contra la corrupción. Versión en discusión, Octubre de 2003. Bogotá: Corporación Trasparencia por Colombia.
12
Trasparencia por Colombia (2008a). Principios empresariales para contrarrestar el soborno, una iniciativa de Transparency Internacional y Social Accountability Internacional. Colección Cuadernos de Transparencia. N 5, Bogotá, Corporación Trasparencia por Colombia, p. 12. Trasparencia por Colombia (2008b). Primera Encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en empresas colombianas. Colección Cuadernos de Trasparencia. N 15, Bogotá: Corporación Trasparencia por Colombia.
Trasparencia por Colombia (2011). Segunda Encuesta nacional sobre prácticas contra el soborno en empresas colombianas. Colección Cuadernos de Trasparencia. N 17, Bogotá: Corporación Trasparencia por Colombia.
Transparency International (2008). Principios empresariales para contrarrestar el soborno: edición para pequeñas y medianas empresas. Berlín: Transparency International, p. 8, 20.
Titulo de la Ponencia:
MODERNIZACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Consecuencias y desafíos en las
prácticas cotidianas en una corporación policial
Presenta:
Luis Enrique Manzano Peña
Maestro en Estudio Organizacionales y actualmente estudiante del Doctorado en el mismo campo disciplinar en la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa
Dirección:
Rumanía # 40, edifico C, depto. 401, Col. Portales, Del. Benito Juárez.
México, D.F.
Correo electrónico:
lmanzano73@yahoo.com.mx.
Mesa de trabajo:
Intervención y cambio organizacional
Modalidad de la ponencia:
Protocolo de proyecto de investigación aprobado
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MODERNIZACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Consecuencias y desafíos en las
prácticas cotidianas en una corporación policial
Resumen
Una de las organizaciones que expresamente fueron creadas y representan un pilar en la estrategia del combate a la delincuencia en la Administración Federal en turno, es la Policía Federal, misma que se ha visto sujeta a una serie de transformaciones y cambios con miras a mejorar su eficacia y eficiencia en su accionar cotidiano. Pero el proceso de cambio no ha transitado por estadios regulados y ajenos a perturbaciones al interior de la corporación, originando situaciones de incertidumbre y ambigüedad entre sus integrantes quienes establecen distintitos mecanismos y estrategias de sobrevivencia laboral en función de las condiciones imperantes. Esta situación representa una oportunidad para estudiar desde la perspectiva organizacional, el fenómeno del cambio al interior de la organización a la luz de la visión de algunos autores y en donde se pueden ver reflejadas diversas condiciones de funcionamiento y actuación en una corporación clave para el bienestar y la seguridad pública.
Palabras claves: modernización, transformación, cambio organizacional, prácticas cotidianas-laborales,
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Introducción
En todas las sociedades organizadas, la figura emblemática del gobierno cumple con
tareas que le son encomendadas por los ciudadanos, de manera enunciativa se
señalan: las relaciones con otras sociedades; la soberanía; la infraestructura en
comunicaciones, servicios, asistencia; la educación; la seguridad; el bienestar; el orden
y la paz públicos (González et al, 1994; Martínez, 2005).
Para México y en la situación actual, dos temas son fundamentales y de
primordial relevancia en el imaginario colectivo: la economía y la seguridad pública, el
primero relacionado con las condiciones necesarias para la subsistencia de los
individuos que conlleva al establecimiento de espacios de interacción favorables para
los participantes en el intercambio de bienes y servicios; el empleo y la relaciones
laborales; la satisfacción de las necesidades básicas (vivienda, alimentos, vestimenta)
y de aquellas de carácter mercantil.
Por otra parte, seguridad pública y las condiciones necesarias para garantizarla,
reviste primordial interés porque afecta el funcionamiento de la sociedad en su
conjunto, una tarea que se ha visto recientemente impactada por un lado, por la
creciente ola de violencia y desafió del crimen organizado hacia la autoridad y por el
otro, por los aparentes desatinos en la actividad gubernamental en este ramo. Nadie es
ajeno a las situaciones de ingobernabilidad que en este aspecto han sido señaladas
por distintos miembros o grupos de la sociedad civil, y como las organizaciones
delictivas no sólo han retado al aparato estatal, sino que también lo han infiltrado y
degradado en su estructura y en su organización.
3
Dentro del esquema del combate a la delincuencia y el aseguramiento del orden
y la paz pública en el último decenio, el gobierno federal apostó a la creación de dos
instituciones policiales dedicadas a la atención del fenómeno delictivo en el ámbito
federal, en orden cronológico aparecen en la escena pública primeramente la
conformación de un nuevo aparato policiaco denominado POLICÍA FEDERAL
PREVENTIVA (PFP) en 1999 y en el año 2001, la AGENCIA FEDERAL DE
INVESTIGACIÓN (AFI). Fue durante el 2006 y con la llegada del actual mandatario
presidencial que se comenzó a utilizar un alocución política al interior de las
organizaciones policiales de una fusión entre ambas corporaciones con el objetivo de
sentar las bases para la creación de un cuerpo policiaco de competencia nacional y con
injerencia en los tres ámbitos de gobierno existentes en el país: el nivel federal, el
estatal y el municipal.1
El discurso Estatal en materia de seguridad pública, se ha volcado en la
implementación de un modelo de organización unificado (cuando menos el ámbito
federal) que aglutine los esfuerzos a nivel nacional para el combate a la delincuencia y
el crimen organizado. Así aparece la Policía Federal como un cuerpo policial en donde
recaen las esperanzas gubernativas para la atención del fenómeno delictivo (PND
2007-2012).
El proceso se ha iniciado con el cambio discursivo y la reconfiguración de la
Policía Federal Preventiva misma que ha sido adicionada con personal operativo y
gerencial de la Agencia Federal de Investigación para conformar este nuevo organismo
de seguridad encaminado hacia la creación de un Cuerpo Nacional de Policía como ha
1 Información proporcionada por un miembro activo de la organización objeto de estudio.
4
ocurrido en diversos países del orbe (Francia, España, Alemania, Colombia, Chile,
entre otros). Pero cambiar las formas organizacionales no sólo implica la reforma
legislativa, el cambio de nombre y facultades, la misión, la visión, logotipos y
emblemas; se impone la necesidad de revisar y analizar aquello que ha tenido y
mantiene una lógica en el desempeño de los actores sociales que le dan sentido y
fuerza a las organizaciones.
Recientemente, el discurso del primer mandatario del país ha estado vinculado
con la modernización de los cuerpos policiacos del país a nivel nacional que permita
una mejor atención al alto índice de delincuencia, los argumentos han sido sustentados
en que las actuales organizaciones públicas están altamente trastocadas por el crimen
organizado y además, presentan fuertes de cargas de corrupción, negligencia y malos
manejos de los recursos públicos. La propuesta de cambio y modernización del aparato
policial implica la creación de un nuevo cuerpo policial único en toda la nación
(Presidencia de la República. www.gobiernofederal.org.mx).
Dentro de la indagatoria y con base en escrutinios previos desarrollados en la
Maestría en Estudios Organizacionales, resalta el hecho de que algunos de los
miembros de la corporación manifiestan la existencia de distintos espacios y prácticas
al interior de la organización; estos procedimientos de incorporación y reconfiguración
organizativa vislumbran la existencia de coaliciones, alianzas y espacios de resistencia
y confabulación en las prácticas y la dinámica organizacional. Comprender los
entramados existentes en las prácticas laborales que representan y dan sentido a la
dinámica organizacional, es un factor obligado para la adopción de nuevas formas y
minimizar con ello los infortunios en la implantación y desarrollo. En este sentido y con
5
el objeto de indagar en las repercusiones del cambio organizacional en la corporación
(Policía Federal), la intención radica en analizar el impacto del cambio en las prácticas
cotidianas de una corporación trascendental para el desarrollo del país.
Revisión literaria o enfoque teórico
La modernidad en las organizaciones sentó sus bases en el principio del orden y la
racionalidad como condiciones esenciales para todo tipo de arreglos estructurales que
buscasen la eficiencia en el logro de los objetivos colectivos. Estos postulados teórico-
metodológicos asumían que todas organización (principalmente las empresas) debía
eslabonar mecanismos que le permitieran por una parte, controlar los procesos al
interior de la organización para garantizar los resultados esperados y, por la otra, que
establecer una mejor forma de hacer las cosas contribuía a la consecución de los fines
con sustento en la eficiencia de los recursos –siempre escasos- evitando cualquier
irregularidad que llevara al desperdicio u subutilización de los insumos tan preciados.
La concepción de la organización como la forma más “moderna” de dominación
(organización) legal-racional (Weber, 1992) repercutió ampliamente en el diseño de las
estructuras organizacionales durante gran parte del siglo XX al distinguir una serie de
elementos que deberían prevalecer a fin de garantizar la consecución de los fines
teleológicos de toda entidad productiva. La certidumbre en el comportamiento y
desempeño de los participantes, era condición esencial para mantener funcionando
cualquier proceso productivo, así toda organización que se preciara de recibir el
calificativo de moderna debía incorporar en su dinámica cotidiana procesos
6
perfectamente medibles, controlables y con un alto grado de predictibilidad y
certidumbre ajenos a las condiciones del entorno.
El largo acuño de esta visión positivista de la organización al considerarla
metafóricamente como una “maquina” tendrá su punto de inflexión en el reconocimiento
de los efectos que tiene el ambiente en el comportamiento y desempeño
organizacional. Las organizaciones han pasado de ser espacios aislados de interacción
social a escenarios interdependientes donde confluyen aspectos intra e
interorganizacionales. Ante esto, las organizaciones están en constante cambio y
transformación, ya no sólo por aspectos estratégicos de mayor participación en
espacios de dominio e influencia, sino ahora como mecanismo de sobrevivencia y
adaptación frente a ambientes cada vez más turbulentos y complejos. Estas
circunstancias han obligado a las organizaciones a poner mayor atención al entorno.
Concebir a las organizaciones bajo la metáfora de sistemas abiertos, implica el
reconocimiento en primera instancia del entorno como el escenario donde interactúan
las entidades y, en un segundo momento, que dicho escenario permea continuamente
hacia el interior de los arreglos organizativos mediante diversos mecanismos de
compartimentación que influyen en el comportamiento, desempeño y evolución de las
organizaciones. La atención a este espacio anteriormente subvaluado para el
funcionamiento organizacional, es pieza fundamental de los vigentes entramados
organizacionales. Por ello, cada vez más organizaciones están siendo diversificadas en
estructuras contingentes, pero también en mecanismos de coordinación diferenciados
en aras de mantener la participación productiva en distintos espacios multiformes de
inserción.
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El concepto de cambio ha estado continuamente sujeto a las distintas
concepciones que del término han realizado diversos autores que esbozan consensos
y disensos en la apreciación del fenómeno, el siguiente cuadro bosqueja algunas de las
aproximaciones relevantes en función del fenómeno observado (Cuadro 1). El
fenómeno del cambio y la evolución organizacional están hoy más que nunca presente
en la actividad organizativa, el viejo adagio de que todo cambia y nada es estático toma
forma y sustento en las condiciones actuales de funcionamiento. Aquellas
organizaciones que mas rápido adopten ideologías de volverse unidades en constante
movimiento, serán quienes cuenten con mayores condiciones de sobrevivencia y
desarrollo en entornos cada vez más competitivos, variables y difusos.
Cuadro 1. Algunos referentes teóricos del concepto de cambio organizacional
El cambio es visto como… Conceptos clave Autores representativos
La capacidad de los individuos para redefinir o comportarse en forma diferente.
Desarrollo organizacional Beckhard (1969); Burke (1983)
Actividad que transforma procesos y estructuras para adaptarse al entorno.
Ecología poblacional Aldrich (1979); Freeman y Hanan (1989).
El cambio como un proceso inconexo entre causas y efectos. Ambigüedad organizativa
Cohen et al. (1972); March y Olsen (1976).
Como distingo central de la planeación estratégica.
Gestión e innovación. Brocka (1992); Champi y Hammer (1994); Gilbreath (1989).
Una transformación radical de las organizaciones.
Modificación radical de estructuras y relaciones.
Gaebler y Osborne (1994)
FUENTE: Elaboración propia con base en Coronilla y del Castillo (2007).
El cambio como variable de estudio
El reconocimiento del fenómeno del cambio como elemento sustancial para
comprender y explicar la naturaleza pero también la evolución de las organizaciones,
se ha convertido en una constante en el análisis organizacional, en donde los
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derroteros investigativos han propuestos ciertas categorías o niveles de análisis que
permitan aproximaciones teórico-metodológicas en el estudio de este factor cada vez
más presente en la dinámica organizacional.
Dos propuestas son recuperadas por ser ejemplificativas y concomitantes
respecto de las particularidades del objeto de estudio: un primer acercamiento es
considerar al “cambio organizacional como un proceso planeado (racional), como un
proceso adaptativo (intencional o emergente) o como un proceso accidental (cesto de
basura)” (Coronilla y del Castillo, 2007). Una segunda aproximación radica en concebir
al cambio como un proceso isomórfico en donde las organizaciones responden a las
condiciones externas a través de mecanismos de adaptación y sobrevivencia
(DiMaggio y Powell, 2001).
Siguiendo a Coronilla y del Castillo (2007:79), el cambio organizacional puede
ser observado desde tres grandes aproximaciones “…como un proceso planeado
(racional), como un proceso adaptativo (intencional o emergente) o como un proceso
accidental (cesto de basura)”. Esta visualización conlleva a sendos modelos
interpretativos del proceso de cambio como vinculados a sistemas racionales; sistemas
naturales y abiertos y sistemas flojamente acoplados (Figura 1).
El cambio planeado implica la consideración del proceso en forma finita y cuyo
objetivo particular es hacer más eficiente a la organización mediante la resolución de
problemas y la búsqueda de soluciones que minimicen las disfunciones presentes en la
organización. La perspectiva del cambio como un proceso adaptativo hace referencia a
la instrumentación de medidas anticipadas o emergentes que permitan a la
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organización responder en forma inmediata a las modificaciones de ambiente. Las
respuestas a las alteraciones del entorno se convierten en procesos de aprendizaje y
simulación de condiciones futuras para en cierta medida adelantarse mediante la
adecuación de los entramados organizativos. El tercer enfoque sustenta el cambio
como un proceso accidental, mismo que ocurre sin la intervención consciente (racional)
o adaptativa de las organizaciones siendo entendido como un proceso caótico y
confuso en donde la ausencia de claridad en la cadena medios-fines es permanente y
el rumbo de la organización en su conjunto no está definido. Esta consideración
argumenta que la existencia de múltiples factores imposibilita el empleo de estrategias
de largo espectro, se establece un mecanismo de reacción indeterminada tanto para
los actores como para las estructuras organizacionales.
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El análisis organizacional desde la perspectiva del Nuevo Institucionalismo hace
referencia al proceso del cambio organizacional bajo la perspectiva del isomorfismo2.
Para DiMaggio y Powell el cambio organizacional puede ser entendido como el “cambio
en la estructura formal, la cultura organizacional y las metas, programas o misión”
(2001:107). Siguiendo a los autores el proceso de cambio puede tomar tres variantes
definidas: 1) isomorfismo coercitivo, 2) isomorfismo mimético y, 3) isomorfismo
normativo (Figura 2).
El primer mecanismo (coercitivo) hace alusión a condiciones externas de presión
que son manifestadas en forma explícita o implícita en relación con el desempeño de la
organización, derivándose en una serie de manifestaciones de descredito y falta de
legitimidad en relación con las funciones y objetivos organizacionales. El Isomorfismo
mimético responde a condiciones de incertidumbre (ambiental) y ambigüedad (fines)
2 El isomorfismo es un proceso imitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales (Hawley en DiMaggio y Powell, 2001:108).
11
donde las organizaciones encausan sus esfuerzos en imitación de modelos que han
sido reconocidos como eficaces en otras esferas de participación social. La tercera
vertiente (presiones normativas), impulsa la profesionalización como proceso
legitimador y en donde la universalidad de los requerimientos de acreditación, procesos
y programas es condiciones prevalecientes para garantizar condiciones de legitimidad y
certidumbre.
Las dos visiones del cambio, una propuesta por Coronilla y del Castillo (2007) y
la otra por DiMaggio y Powell (2001), hacen referencia a un mismo fenómeno de
interés desde sendas aproximaciones. Sin embargo, siguiendo la idea de que el
proceso de cambio no representa un proceso unívoco y lineal sino que transcurre en
forma intermitente entre los enfoques señalados por lo autores, el argumento del
presente trabajo estriba en generar nuevas aproximaciones teórico-metodológicas para
entender el cambio a nivel organizacional para enfatizar que todo proceso de cambio
transita bajo matices multiformes y multivariados, en donde una aproximación integral
del fenómeno aporta nuevos elementos para comprender las diferentes instancias y
procesos que son desencadenados su desarrollo.
Objetivo de investigación
El proceso de cambio organizacional no representa un mecanismo univoco y lineal de
transformación de organizaciones que buscan responder en mejor medida a las
condiciones ambientales; por el contrario, puede estar configurado por una variedad de
condiciones que influyen, impactan y limitan la realización exitosa de la actividad
12
emprendida. La percepción del cambio como una acción racional (medible,
programable y predecible) cede su posición preponderante a nuevos enfoques que
acentúan la necesidad de estudiar y reflexionar acerca del cambio como un proceso
holístico que no obedece necesariamente a determinaciones elaboradas sin tomar en
consideración la realidad presente.
Todas las organizaciones tienen fines o metas a alcanzar, las cuales en la
mayoría de las ocasiones definen tanto la estructura como los procesos que se llevan a
cabo en el interior. Sin embargo, algunos de estos arreglos organizativos cobran una
mayor importancia en función del impacto hacia el exterior derivado de la eficacia en el
logro de los objetivos planteados, los cuales tienen un resultado que afecta a grupos
relativamente amplios del estrato social en el que se encuentran. En este rango se
encuentran los organismos gubernamentales que prioritariamente son creados para
satisfacer necesidades de interés general y al mismo tiempo y por propia naturaleza,
son sujetos del escrutinio público en su funcionamiento y desempeño.
Por otra parte, estos arreglos organizados no están exentos de verse
sumergidos en distintas problemáticas debido a la lógica burocrática que permea a las
organizaciones de carácter público y en donde el modelo predominante hace referencia
a la permanencia de estructuras altamente jerarquizadas, basadas en la
impersonalidad de las relaciones y la prominencia del sistema legal de normas y
reglamentos; estricta división del trabajo y competencias claramente delimitadas bajo la
óptica de una correspondencia lineal constreñida entre medios y fines que presentan
dificultades para responder a factores de variabilidad e incertidumbre.
13
En la dinámica del cambio, la debida observancia de sus efectos a nivel
organizacional es condición esencial para garantizar un proceso de adecuación a las
nuevas condiciones de funcionamiento y desarrollo. Implica no sólo la puesta en
marcha de la actividad transformativa sino también considerar aquellas condiciones
que se verán afectadas por la instauración de nuevos mecanismos y procesos de
actuación y desempeño.
Cuando una organización se enfrenta al fenómeno del cambio, con
independencia del origen del mismo, implementa una serie de estrategias y
mecanismos encaminados a la transformación de la entidad para adecuar sus
andamiajes organizativos que le permitan responder en forma adecuada a aquellas
circunstancias que limitan su actuación y desempeño. Sin embargo, los procesos de
cambio no ocurren por la simple disposición de los promotores del mismo, conllevan
una serie efectos a distintos niveles y espacios de actuación de sus integrantes en
donde estos últimos responden en multi-variadas formas a efecto de garantizar su
sobrevivencia en la organización tomando como referente los dispositivos de actuación
hasta ese momento imperantes. En concreto el objetivo central de la investigación
pretende:
Analizar los efectos en las prácticas cotidianas (laborales) de una organización que se
enfrenta al fenómeno del cambio, considerando los mecanismos implementados por los
actores para garantizar su sobrevivencia ante la variabilidad de las condiciones de
permanencia y desarrollo. El caso de la Policía Federal.
14
Lo metodológico en el análisis organizacional
En el estudio de las organizaciones la utilización de un instrumental metodológico
particular esta definido por la perspectiva del investigador pero tambien por la
naturaleza y el comportamiento del objeto de estudio (Montaño, 2007). En este sentido,
la utilización de distintas opticas de aproximación al fenómeno de interés representan
una posibilidad de hacer factible el proceso de investigación. Una selección o
combinación adecuada de los instrumentos de recolección de información contribuye al
alcance de los objetivos planteados al inicio de la actividad indagatoria tomando en
consideración que si bien existe una variedad considerable de herramientas a
disposición del investigador, no todas ellas le permiten capturar los datos sustanciales
en función de las características particulares del objeto de estudio (organización) así
como las condiciones de acceso al espacio de interés (Lazarsfeld, 1974).
El objetivo del estudio de caso como estrategia metodológica (Yin 1994), está
fundamentado en la visión de contribuir a la generación de conocimiento por medio del
análisis e interpretación de realidades concretas, en la medida en que sean
representativas de la forma en que se constituye y funciona el contexto, las formas y
los fondos en que se concibe, percibe y se reacciona al mundo circundante. La suma
de conocimientos particulares contribuye a generar una visión completa e incluyente de
los espacios sociales de interacción y organización (De Gaulejac, 2005).
Con base en los referentes anteriores y las particularidades del objeto de
estudio, el trabajo de investigación será sustentando en las siguientes directrices
metodológicas, tomando en consideración que el abordaje indagatorio estará
15
sustentado en un enfoque cualitativo con énfasis en el estudio de caso que permita
adentrarse en los efectos del cambio en las prácticas laborales cotidianas de los
integrantes de la organización. Particularmente el acento será puesto la visión de los
integrantes de la organización y sus repercusiones en el accionar cotidiano (Montaño,
2010).
1. Análisis de contenido . Este instrumento será utilizado para determinar la posición oficial
en relación con el proceso de cambio, mediante la revisión sistemática de los documentos
oficial que hagan alusión a los antecedentes, proyectos y procesos implementados para
transformar la organización, así como a las condiciones y necesidades que originaron la
actividad transformacional.
2. Entrevistas no estructurada . La pretensión estriba en develar aquellos mecanismos
estratégicos implementados por los participantes para mantener su estadía en la
organización bajo las nuevas disposiciones y políticas implementadas derivadas del
proceso modernizador. La finalidad es focalizarse en los mandos medios quienes
representan y en ocasiones experimentan en primera mano, las complicaciones y efectos
de los procesos de transformación organizacional al ubicarse en un espacio organizacional
encargado de transformar las directrices emitidas por el ápice estratégico en acciones a
desarrollar por quienes realizan las actividades operativas. La participación de informantes
claves será condición esencial para el alcance de los objetivos de la investigación
(Bourdieu, 1990).
3. Las historias de vida como una estrategia metodológica representan una oportunidad de
incursionar en los entramados organizacionales de entidades que, sustentadas en un
recelo a ser estudiadas, permiten dar cuenta en forma metafórica del sentido atribuido por
los integrantes de una organización a los diferentes estadios y/o proceso en la cual esta
última se encuentra inmersa (De Gaulejac, 2005; Montaño, 2010).
Un tópico que reviste importancia es el relacionado con el tamaño de la muestra,
en este sentido y dado las condiciones particulares del objeto de estudio en relación
con la dificultad para incursionar en sus entramados, la orientación del estudio esta
16
focalizada hacia algunos actores claves con nivel jerárquico de mandos medios3, en un
universo aproximado de treinta participantes.4 Aunado a lo anterior, se plantea realizar
el ejercicio metodológico de “historia de vida” con cinco miembros activos de la
corporación.
Resultados esperados
Es importante reconocer que una de las limitaciones más importantes en el proceso de
investigación está relacionada con el acceso a la organización motivo de estudio. Al ser
esta última una organización de tipo “para-militar” presenta serias restrictivas para ser
estudiada y observada en su accionar y desempeño; manejando con excesiva
recurrencia la necesidad de mantener altos niveles de secrecía y confidencialidad. Esta
condición se pretende salvar aprovechando el contacto con algunos miembros que
pertenecieron a la corporación y otros más que se encuentran activos para el desarrollo
del trabajo indagatorio.
Con el proceso investigativo se pretende generar conocimientos en relación con
el fenómeno del cambio organizacional que permita su redimensionamiento en el
estudio de las organizaciones, reconociendo que el fenómeno del cambio conlleva una
variedad de condiciones y factores inmersos en todo proceso implementado. En
particular, el acento está ubicado en aquellas organizaciones de gran impacto social en
3 Para el caso en particular, los mandos medios estarán definidos por personal que ocupe cargos de Jefe de Departamento, Subdirector y Director de Área. 4 Es importante hacer notar que la cantidad de participantes puede ser incrementada con base en la disponibilidad de nuevos actores que puedan integrarse conforme el desarrollo de la investigación.
17
función de su naturaleza y las necesidades que sustentan su accionar como es el caso
de las organizaciones del sector público.
En consonancia con lo anterior, el estudio está encaminado a develar la relación
inherente entre el fenómeno del cambio y sus efectos en las prácticas cotidianas
(laborales) que son características de los organismos gubernamentales. En este
sentido, el estudio de caso intenta develar conocimiento propio y particular de
organizaciones que cumplen con tareas primordiales para el desarrollo societal, pero
que al mismo tiempo, requieren establecer proceso de adecuación en función de la
realidad en la cual se encuentran inmersos. En el caso de la Policía Federal, al ser un
organismo de gran relevancia para la seguridad en el país, conocer la realidad que
presenta derivada de un proceso “modernizador” implica la gestación de saberes
particulares en torno a la visión de sus integrantes y como estos últimos emplean
estrategias y mecanismos para lograr su permanencia en la corporación.
En particular la investigación procura generar conocimiento que permita: en el
nivel teórico, hacer aportaciones epistemológicas en relación con la visión del cambio
como un factor que no sólo afecta a todas las organizaciones sino que está compuesto
por una variedad de factores de difícil apreciación y en donde la incorporación de
nuevos elementos de análisis contribuye a una visión holística del fenómeno. En el
plano metodológico, la pretensión en proporcionar un modelo que represente una
mayor consideración de categorías para explicar el proceso de cambio a nivel
organizacional. En el terreno práctico la intención radica en presentar elementos de
análisis a considerar para aquellas organizaciones que estén por iniciar procesos
transformacionales a nivel colectivo, manteniendo la importancia de valorar aspectos
18
de carácter relativos al desempeño, comportamiento y reacciones a nivel de los
actores.
Bibliografía
Bourdieu , Pierre (1990) “Comprender”, La miseria del mundo, FCE, Buenos Aires, pp. 527-543.
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0
IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Título del trabajo:
AUTO-ORGANIZACIÓN, UNA ADAPTACIÓN ESTRUCTURAL
Mesa de trabajo
Intervención y cambio organizacional
Modalidad de la ponencia
Ponencia temática
Autores:
Dr. Guillermo Torres Sanabria M. en A. Noé Chávez Hernández
TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COACALCO
Av. 16 de septiembre # 54, C.P. 55700, Col. Cabecera municipal, Coacalco de Berriozábal, Estado de México, México
1
AUTO-ORGANIZACIÓN, UNA ADAPTACIÓN ESTRUCTURAL
Por: Dr. Guillermo Torres Sanabria* M. en A. Noé Chávez Hernández**
Abstract
The article presents an overview of self-organization, referring to the process where the internal organization of a system acquires its structure without specific interference of an agent, in order to meet the constantly changing competitive environment. Self-organization is represented by working together and coherence among the subsystems that constitute it. A company which adopts the self-organization process, its efforts must involve the management staff to adapt the working relationship to structural changes, and to achieve each individual's contribution to the complex and dynamic system of the organization. Keywords: self-organization, systems, change.
Resumen
El artículo presenta un panorama general sobre la auto-organización, haciendo referencia al proceso donde la organización interna de un sistema, adquiere su estructura sin interferencia específica de un agente, con la finalidad de enfrentar los cambios constantes del entorno altamente competitivo. La auto-organización se representa con el trabajo conjunto y coherente, entre los subsistemas que lo constituyen. Una empresa que adopte el proceso de auto-organización, debe involucrar sus esfuerzos a la gestión del personal, para adaptar las relaciones de trabajo a los cambios estructurales, además de lograr la aportación de cada individuo al sistema complejo y dinámico de la organización. Palabras clave: auto-organización, sistemas, cambio.
* Ingeniero Industrial, Universidad Autónoma Metropolitana, México, 1991. Maestro en Mercadotecnia, Universidad Anáhuac, México, 1999. Doctor en Administración, Universidad La Salle, México, 2009. Profesor investigador de tiempo completo en la División de Estudios de Posgrado e Investigación del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco, correo electrónico: chapultepec19@hotmail.com ** Licenciado en Administración de Empresas, Universidad Autónoma del Estado de México, 1996. Maestro en Administración, Universidad Etac, México, 2008. Profesor de tiempo completo en la División de la Licenciatura en Administración del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco, México. Contacto: noahchh@hotmail.com
1
Introducción.
Buscar la autonomía dentro de una organización agiliza los procesos de
decisión, definir un rol específico a cada elemento que la constituye, propicia un
incremento en el nivel de participación, fortalece la interrelación de servicio entre cada
unidad de trabajo y crea herramientas para poder enfrentar un entorno cambiante.
La capacidad de autonomía se centra en un modelo de negocio que debe aprovechar
la innovación, optimización y habilidades de gestión que respondan dinámicamente a
cambios en el mercado, además de ayudar a la empresa a anticipar y aprovechar las
oportunidades más rápido que sus competidores, en otras palabras, a tener una auto-
defensa organizacional (Cocchiara, 2010).
De esta manera, se abre la necesidad de orientar las estructuras administrativas a una
autonomía relativa1, una autorregulación2 y autocontrol3, para que se conviertan en
eficientes instrumentos en el desarrollo y crecimiento de la empresa como un sistema
dinámico y abierto.
En este artículo se pretende dar un panorama general sobre la auto-organización,
como una herramienta necesaria para enfrentar los cambios constantes que la
empresa enfrenta en un entorno altamente competitivo.
1La autonomía relativa hace referencia a la capacidad que tienen los subsistemas para tomar sus propias decisiones independientemente de otros subsistemas. (Johansen, 2004)
2 La autorregulación consiste en la capacidad que posee un sistema para regularse interiormente y en forma relativamente independiente a los mecanismos generales de dirección, según sea la conducta desarrollada. (Johansen, 2004)
3 El autocontrol es la capacidad de mantener el ordenamiento entre las partes y reordenarlas cuando sufren alteraciones provocadas en su entorno. (Johansen, 2004)
2
1. La auto-organización, un origen biológico.
Desde una investigación realizada por Ashby en 19474, abordó el término de auto–
organización, como un sistema complejo que reacciona de manera particular con cada
uno de los elementos de su entorno, desde estas aportaciones se fue adentrando a lo
que dio origen de la teoría de los sistemas.
Al hablar de auto-organización, se hace referencia al proceso en el cual la organización
interna de un sistema, normalmente sistema abierto, espontáneamente adquiere su
estructura o función sin una interferencia específica de un agente que no es parte del
sistema.
La interacción de los ecosistemas, organismos y máquinas a través de la investigación
del término auto-organización es un buen lugar para empezar a preguntarse lo que
significa, pero la respuesta no parece ser simple, quizá el término esté asociado más a
la biología, en lo que a la historia de la ciencia le concierne, el cual ha sido demarcado
de las otras ciencias desde 1790, año en el que Immanuel Kant caracteriza las
propiedades de los seres vivos en un esfuerzo por direccionar la pregunta fundamental
de las ciencias de la vida ¿Qué es un organismo?, o puesto de otra forma, ¿Cuál es la
propiedad o característica que distingue a un sistema viviente de una colección de
materia inanimada? (Keller y Evelyn, 2005).
François Jacob biólogo francés nacido en 1920 y Premio Nobel de Medicina en 1965
distinguió que el sistema viviente puede distinguirse del no viviente por su organización,
4Principles of the self-organizing dynamic system
3
comportándose como si el organismo (conjunto de órganos) en sí, tuviera mente
propia, con un gobierno de sí mismo (Alcántara, 2008).
Desde la perspectiva del “physicalism”5 la mente es una cosa física en todos los
sentidos. Es decir todo que se ha atribuido a la “mente” se atribuye más correctamente
al “cerebro” (Stoljar, 2001), y esto ofrece una promesa de entendimiento a la divergente
transformación del término: primero, con el advenimiento de lo cibernético y la
disolución de la frontera entre los organismos y las máquinas, y en segundo lugar, con
el triunfo matemático de la teoría de sistemas dinámicos no lineales y la alternativa de
haber disuelto la frontera entre tales organismos y los fenómenos físicos como lo es
una tormenta.
William Ross Ashby (1903-1072) pionero en cibernética y en el estudio de sistemas
complejos se cuestionó acerca de cómo esa transformación de dos vías afecta la
aplicabilidad de la auto-organización hacia el ecosistema, entidad híbrida, que es parte
del organismo, parte de la máquina, y tal vez aún parte del fenómeno físico (la
tormenta).
2. La auto-organización de una empresa.
Se han desarrollado cambios en la esencia de la prestación de trabajo. Se ha
transformado la manera en que los empleados de una organización prestan sus
conocimientos al logro de objetivos.
Arboines (2007) comenta que las empresas del conocimiento hacen que los
colaboradores formen parte de sus proyectos de desarrollo, pasando del cumplimiento
5Teoría filosófica que parte de la posición que todolo que existe es más extensoa sus características físicas.
4
de órdenes a la decisión de contribuir con los objetivos de la empresa, provocando con
ello un aumento en la productividad y calidad de servicio; de esta manera, las
empresas aprenden y se auto organizan.
Vázquez y Ayerbe (2000) explican que las organizaciones del futuro son las empresas
que se auto organizan, es decir, aquéllas que se preocupan por mantener estabilidad
en sus actividades, conservando la constante comunicación e innovación entre todos
los miembros que la integran.
La auto-organización se representa con el trabajo conjunto y coherente realizado por
un sistema6, sin tener influencia de un agente externo, como resultado del
entendimiento mutuo entre las partes que lo constituye (Solé y Manrubia, 2001).
De esta manera, para ver una empresa auto organizada, los colaboradores de un
departamento o área crean sistemas, o bien, coaliciones con otros sistemas dentro o
fuera de la empresa, con la finalidad de enfrentar un problema, idea o propósito en
común. Estos sistemas se sostienen gracias a que mantienen un flujo de información,
interpretando y dando significados a las necesidades y cambios requeridos para su
sostenimiento y perseverancia en su entorno.
Para que una organización logre lo anterior, debe gestionar estrategias que faciliten la
adaptación a los cambios estructurales y sistemas de trabajo; una de las orientaciones
a considerar está en el intercambio de información y creación de significados que
faciliten el flujo de conocimientos e interrelación con los miembros de la empresa.
Arboines (2007) explica que la auto-organización debe seguir un esquema de acción –
reflexión – implantación que cumpla con los siguientes requisitos: 6Un sistema es un conjunto de partes coordinadas para lograr ciertos objetivos. (Johansen, 2004)
5
a) Trabajar sobre la práctica y sobre la inclinación natural de las personas a fin de
mejorar gradualmente conforme se van desarrollando los trabajadores.
b) Los empleados deben compartir su contexto sociocultural y sus ideas que
permitan intercambiar rápido y a bajo costo, los conocimientos y experiencias
frente a los problemas u oportunidades de la empresa.
c) Facilitar la exploración a la innovación y permitir la generación de valor conforme
se desarrollen las prácticas de actividades.
d) Impulsar el sentido de identidad a los miembros de la empresa.
e) Permitir que los empleados desarrollen sus competencias gracias al aprendizaje
continuo en sus actividades y el intercambio de conocimientos a nivel
organizacional.
3. Considerando los sistemas dinámicos abiertos en la auto-organización
empresarial.
Como se ha visto, la auto-organización refiere al trabajo independiente de un sistema y
los elementos que constituyen sus procesos y funcionamiento interno, para
intercambiar con las fronteras de su entorno.
Un sistema se considera abierto, porque interactúa con su medio ambiente
intercambiando insumos para ser transformados, traduciéndose en la generación de
valor de los bienes o servicios para otro sistema. Dentro de cada sistema, existen
subsistemas con funciones especializadas que favorecen los procesos de interrelación.
6
Los pioneros del enfoque de la Teoría General de Sistemas7, en una investigación
realizada8, determinaron que una empresa, como sistema, cuenta con cinco misiones
importantes:
a) Producción, es decir la conversión de la energía en un bien y/o servicio
característico del sistema.
b) Apoyo, refiriéndose a las funciones que se suministra para poder hacer su
producción y que sus transacciones de entradas y salidas sean facilitadas.
c) Mantenimiento, haciendo alusión a las actividades que un sistema destina para
que sus componentes se mantengan física y psicológicamente.
d) Adaptación, destinando funciones a observar los cambios que acontecen en su
medio ambiente, para predecir sus consecuencias proponiendo medidas de
ajuste a las nuevas condiciones del entorno.
e) Dirección, describiendo la coordinación de los elementos que componen el
sistema y los recursos necesarios para que cumplan con su papel dentro del
mismo.
Mediante el enfoque sistémico, los sistemas, son entidades dinámicas dentro de un
entorno de cambio, es por eso que se busca un equilibrio dinámico con el ambiente
7La Teoría General de Sistemas inició gracias al biólogo Bertalanffy, en donde con sus estudios trató de hacer una comparación
con el reino natural, explicaba que nuestro mundo actual está compuesto por organizaciones constituidas por seres humanos que constan de varios órganos y miembros que funcionan de manera coordinada llamándole sistema. Sus estudios y aportaciones trascendieron hasta que en nuestros días se han adoptado al mundo empresarial.Los supuestos de esta teoría explican la unión de lo natural y social: integrando las ciencias naturales y sociales, con las cuales surge la Teoría de Sistemas, estudiando los campos de las ciencias sociales.Su teoría, afirmaba que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. Para comprender un sistema se debe estudiar globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes (Chiavenato, 2006). 8 Kantz y Kahn como pioneros de la teoría de sistemas, desarrollaron una investigación sobre la conducta de las organizaciones denominada “Social Psychology of Organization” en 1966
7
externo a través de sus procesos internos, con lo cual el sistema siempre cambia y
nunca permanece estático.
Los sistemas dinámicos favorecen a la diferenciación, Johansen (2004) explica que hay
diferencias entre sistemas cuando existe un desarrollo que provoca transformación de
una condición general y homogénea a una condición especial y heterogénea.
Las organizaciones son consideradas como sistemas dinámicos abiertos que se
encuentran en una creciente diferenciación, debido a que tienden a crear subsistemas
que están destinados a realizar funciones específicas para beneficiar a la supervivencia
de todo el sistema.
Johansen (2004) justifica que la auto-organización es una característica sistémica
consecuente de la naturaleza de un sistema abierto y cada vez más complejo que
tiende a desarrollarse en procesos independientes y autónomos, que provoca el medio
ambiente.
Es el caso de Buckey que propuso dos términos para explicar el desarrollo y
diferenciación de los sistemas dinámicos abiertos:
a) Morfostasis9, refiriéndose a los procesos de intercambio que el sistema
desarrolla con su medio, pero manteniendo la estructura organizacional o estado
del sistema, así como sus funciones.
b) Morfogénesis10, haciendo alusión a la adaptación de los procesos de acuerdo a
las fuerzas del medio ambiente; las transacciones son realizadas continuamente
9La morfostasis es la capacidad de un sistema de mantener su condición a pesar de un contexto cambiante, introduce el aspecto
del orden frente al desorden. (Garciandía, 2005)
10La morfogénesis origina una transformación de las partes de un sistema, produciendo interacción entre todos los elementos que
la componen. (Garciadíaz, 2005)
8
con el exterior pero, cada elemento del sistema interactúa con un rol específico
en cada subsistema, definiendo de esta manera sus fronteras de participación.
Es precisamente la diferenciación de roles los que ayudan a fortalecer los elementos
que componen cada subsistema y con ello, tener el propósito de supervivencia de toda
la organización.
El hecho de diferenciar cada subsistema de un sistema, hace necesario el
establecimiento de un dirigente que coordine el esfuerzo cooperativo, como decían
Katz y Kahn en su investigación, se definen dos roles importantes: los que dirigen y los
que obedecen. Dentro de las empresas que se auto-organizan, la capacidad de
autoridad y toma de decisiones, es dada a cierto tipo de roles particulares y es la base
de una estructura administrativa; además que, los miembros de cada subsistema
dinámico, no solamente hacen las tareas sino también siguen reglas que son
observadas de manera impersonal.
Un sistema organizacional siempre está tendiente al desorden interno y por ello se
debe hacer uso adecuado de la energía y los recursos con los que cuenta.
Al crecer la entropía11 de la organización; recursos en exceso y mal utilizados se
origina un efecto adverso en el desarrollo de la organización. Por otro lado, siempre
habrá alguna organización que con menos recursos pueda auto sustentarse.
11
La entropía desde el punto de vista científico, es una medida de la cantidad de energía que ya no es posible convertir en trabajo. (García, 1990) El término proviene de la termodinámica y hace referencia a la tendencia de todas las formas de organización hacia su desorganización y muerte.
9
4. La estructura auto-organizada.
Una estructura auto-organizada cuando madura y se estabiliza, llega a ser más
eficiente en el uso de sus recursos y se encuentra mejor capacitada para existir dentro
de su medio ambiente. Establece entonces una estructura básica que da soporte al
desarrollo del sistema. Esta estructura entonces facilita la formación de un aislamiento
del medio ambiente que protege al sistema de cambios constantes y reactivos
(Wheatley, 1994).
Alfonso Cornejo (2004) menciona que en el mundo de la auto-organización todo está
abierto y es susceptible al cambio, siendo éste no probabilístico o incoherente. Sino
que los sistemas que evolucionan hacia independencia y elasticidad ya que son libres
para adaptarse. Entonces lo estático, el balance y el equilibrio son estados temporales.
Perdurando siempre los procesos dinámicos, adaptativos y creativos. Entonces se
concibe el cambio, como un proceso normal en donde juegan las entidades y su medio
ambiente. La organización debe desarrollar los mecanismos adecuados para captar,
interpretar, e instalar señales de cambio que surgen en el medio ambiente para
mantenerse vigente y funcional ante su entorno.
Cualquier cambio que se da en variables ambientales afecta a las organizaciones por
más insignificante que parezca, lo importante es interpretarlo adecuadamente y no
pasarlo por alto por falta de atención. Así también cualquier innovación desarrollada en
las organizaciones afectará al resto de ellas, porque aquella organización que se
adelanta y crea el cambio tiene una influencia predominante en la modificación del
medio ambiente.
10
De esta forma es evidente que la empresa aislada de su medio ambiente pierde la
capacidad de adaptarse y de modificarse, porque se vuelca internamente a fortalecer
sus estructuras, y cada vez que se resiste a cambiar por mensajes externos refuerza
sus estructuras más y más. Cambiar no significa borrar todo lo que ya existe, eso no es
posible. Tendría que volverse a construir el sistema desde el principio y esa no es la
forma en que cambian los sistemas; más bien, el sistema busca mantener su estructura
fundamental y en su proceso de cambio, solamente adecuarse en las variables
requeridas. A esto es lo que se conoce como autopoiesis12 (Cornejo, 2004). Éste
concepto ha sido introducido en la discusión teórica por los biólogos chilenos Maturana
y Varela (1980). En su definición afirman que los sistemas auto-producidos (una célula,
un organismo, la conciencia o psique o una corporación) constan de una red de
procesos u operaciones, que pueden transformar o destruir componentes pero en los
que el mismo sistema opera su identidad distinta al entorno y la mantiene a través de
esa retícula de procesos de interacción entre sus elementos.
Para Maturana y Varela, una célula, por ejemplo, es una fábrica bioquímica que trabaja
con reglas y pautas internas (los programas biogenéticos) para reproducir
duraderamente su propia configuración. En general, la autopoiesis designa pues la
forma en que los sistemas conservan su identidad gracias a operaciones internas en
que auto-reproducen sus propios componentes. El sistema autopoiético tiene como
condición esencial para su existencia su adaptación al entorno.
12
El término derivado del griego (autos- poiein: auto-producir) designa el proceso por el que un sistema con organización se auto-
produce y auto-reproduce. La autopoiesis adquiere importancia en el campo de la inteligencia artificial permitiendo avances en los esquemas que se direccionan a la resolución de problemas mediante el uso de medios computacionales que exploran la naturaleza abstracta de los sistemas vivos (McMullin, 2004), posibilitando operacionalizar la definición de vida mediante criterios de acuerdo a los cuales se distingue lo viviente de lo no viviente.
11
Estos sistemas están abiertos al entorno en lo que se refiere al intercambio material (el
metabolismo) y energético, pero al mismo tiempo están cerrados o clausurados
operacionalmente, pues sus operaciones propias son precisamente lo que les distingue
del entorno. Esta clausura se debe a su autonomía operacional debida al programa
interno que determina el modo en que el sistema reacciona a los estímulos del entorno,
donde esos estímulos actúan sobre el sistema a través de ciertos receptores internos
acoplados estructuralmente al entorno. Los cambios producidos por el entorno en
dichos receptores son percibidos por el sistema como irritaciones a los que el sistema
responde según instrucciones de su programa interno. Por tanto, la modificación en el
comportamiento de una célula producida por estímulos externos no surge como efecto
directo del impulso causal exterior, sino mediante la percepción interna de los cambios
en los propios receptores. El entorno es pues percibido por el sistema biológico sólo a
través de parámetros del programa propio.
Un sistema autopoiético no puede operar si sus elementos fluctuaran caóticamente;
debe asegurar una relativa permanencia de determinadas cadenas de eventos. Para
ello tiene que relacionar sus elementos y crear estructuras relativamente estables que
se auto-organicen y auto-regeneren.
De esta forma la estructura de un sistema no debe pues concebirse como si se tratara
de la arquitectura o del ordenamiento de elementos estáticos, no consta de
substancias, sino designa una propiedad de permanencia (relativa) de cadenas de los
eventos (los de las operaciones internas del sistema). Y esa durabilidad es la que
posibilita establecer nuevas conexiones a esas operaciones. Esto es lo que sucede en
12
el proceso de auto-organización que, a su vez, crea valores propios en forma de
memoria del sistema, de redundancia o de auto-referencia.
5. El personal dentro de la auto-organización.
El ambiente del cambio dentro de un sistema que está en continuo movimiento con su
entorno, influye en los diferentes miembros de la empresa que conforman cada
subsistema de la misma.
La auto-organización, es un proceso que ayuda a un sistema (empresa) a enfrentar los
cambios de su entorno, fijando objetivos y planteamientos estructurales, se establecen
mejores opciones hacia dónde enfocar las acciones de desarrollo; pero también ayuda
a que el personal se involucre y se sienta parte de los planes de la organización.
Los enfoques actuales de la administración, orientan al personal a ser más
independientes, auto-organizados, competitivos a fin de que la organización en
conjunto logre las metas predeterminadas.
Por estas circunstancias, el personal debe responder a todos los cambios y situaciones
que en su trabajo se ven involucrados a fin de no caer en crisis (Bolio, 2009).
Para no caer en la crisis y resistencia a los cambios de una empresa, Schein (2004)
establece tres elementos importantes a considerar dentro de una auto-organización,
estos son:
a) El aprendizaje, haciendo referencia a la habilidad de ganar conocimientos a
partir de experiencias; este aprendizaje es dado como resultado de cada acción
que se ejecutó.
13
b) La administración del tiempo, cuyo propósito es el obtener un mayor rendimiento
en las tareas, fijando prioridades en su realización.
c) Los atributos personales, formados por las características personales que hacen
posible hacer frente a las situaciones de trabajo.
Una empresa que adapte el proceso de la auto-organización, debe enfocar sus
esfuerzos a involucrar primeramente al Departamento de Personal, a fin de adaptar las
relaciones de trabajo a los cambios estructurales y procesos de gestión laboral. Blanch
y Gala (2003) narran que el cambio de este tipo de gestión, se apoya de la teoría de
sistemas, del concepto de autopoiesis y motivación, con los cuales se puede responder
a los cambios y complejidad del entorno generando estrategias de adaptación y
diferenciación, que inspiren la gestión del personal13 a ser dinámica, competitiva y en
cambio constante.
Cornejo (2004) explica que una auto-organización podrá obtener resultados favorables
con el personal que participa en los procesos estructurales de la empresa, siempre y
cuando consideren características tales como:
a) Tener confianza en la iniciativa del personal, para que cada uno de sus
miembros desarrolle su capacidad de pensar, su nivel de participación y su
aportación libre y creativa.
13La gestión del personal se encarga de la coordinación estratégica de las actividades de: reclutamiento, formación y desarrollo de carrera, evaluación de rendimiento, retribución y comparación de la gestión laboral realizada en otros sistemas, a fin de atraer, retener y motivar a sus empleados, además de lograr los objetivos y beneficios de la empresa y la mejora de la competitividad y adaptabilidad (Blanch y Gala 2003).
14
b) Fijar un propósito claro para conducir los esfuerzos de la gente, teniendo una
visión que los motive a alcanzar resultados favorables.
c) Contar con una estructura que defina claramente sus fronteras (límites entre las
personas), para que puedan ejecutar su trabajo y tomar decisiones de manera
libre y creativa, permitiendo así, el desarrollo de sus competencias14 y talentos15.
d) Concientizar al personal de estar abiertos a los procesos flexibles, eficientes y
constructivos, que permitan interactuar con sus compañeros para lograr un
mejor trabajo en conjunto.
e) Facilitar la adaptación al trabajo autónomo, reorientando al personal a puestos o
actividades en las que pueda aprovecharse su talento y desarrollar sus
competencias productivamente, pero además, tenga la capacidad de transferir
sus experiencias y conocimientos.
Para gestionar al personal dentro del proceso de auto-organización, se consideran
otros elementos que faciliten la adaptación del entorno y diferenciación entre las
actividades aportadas por cada elemento del sistema, Blanch y Gala (2003) señalan los
siguientes:
14 Conjunto de elementos que hacen que una persona pueda realizar mejor su desempeño, el poseer un conjunto de conocimientos y cualidades que son requisito fundamental para saber hacer y mostrar determinadas actitudes o predisposiciones de querer hacer (Jiménez y Arce, 2005).
15 Talento humano hace referencia al conjunto de dotes intelectuales de una persona conformados por conocimientos y competencias, los cuales provocan un desempeño superior” (Alles 2006, p. 29).
15
a) Concebir que la organización empresarial requiere cambios constantes.
b) Los cambios inducen a modificar la manera de gestionar al personal.
c) Los empleados deben contribuir al sistema un mayor esfuerzo mental.
d) Dominar la inteligencia emocional16.
e) Integrar y cohesionar los intereses compartidos.
De esta manera, la aportación de cada individuo al sistema complejo y dinámico de la
organización, se volverá competitiva y en conjunto, logrará una sinergia de grupo.
Cornejo (2004) explica que la sinergia puede contrarrestar la entropía organizacional y
pérdida de control de todo el sistema, además de tener la capacidad de enfrentar los
cambios y complejidades del medio ambiente, puesto que se tienen procesos de
trabajo que son flexibles porque se adecúan a las necesidades del entorno.
El punto básico de una auto-organización es permitir al personal desarrollar libremente
sus capacidades y talento en un ambiente de confianza, a fin de obtener un resultado
mayor en sus aportaciones a la empresa en conjunto.
16Inteligencia emocional, es la capacidad de una persona para ejecutar y depurar habilidades como: observar, evaluar y regular sus emociones, así como expresar y compartirlas oportunamente, controlar impulsos, tener un sentido de adaptación, mantener elevada la motivación y perseverante en el logro de metas. (Olvera et al. ,2002)
16
6. Conclusiones.
La auto-organización es una visión empresarial que se ha apoyado de los estudios
biológicos e inspirado de la teoría de sistemas; aunque las aportaciones de este
enfoque administrativo son del siglo pasado, aún mantiene una importante vigencia
para ser considerado en las organizaciones actuales.
Debido a la gran dependencia globalizada de las organizaciones y procesos, es
necesario conocer cómo las empresas se enfrentan a los cambios del entorno; además
de identificar las estrategias que ejecutan para su adaptación y contribución al
desarrollo de actividades y logro de objetivos competitivamente.
La opción de formar estructuras organizacionales más independientes y autónomas,
favorece a la flexibilidad y adaptación del entorno.
De esta manera, ver a cada unidad de trabajo como un subsistema con funciones
diferenciales las cuales tienen un papel definido para participar en la sinergia
organizacional, obliga a la empresa a darle la facultad a cada colaborador para que
cumpla con sus funciones de manera autónoma y tener la capacidad de enfocar sus
compromisos a la contribución del sistema.
Diseñar a la organización de esta manera, propicia al cambio del enfoque de gestión
del personal orientándolo a un trato más personalizado y comprometido en un ambiente
que predomine la confianza.
La auto-organización es un parte aguas en las estrategias empresariales actuales, que
sin lugar a dudas necesita complementarse con otras acciones administrativas que
permitan el desarrollo de actividades competitivamente y logre enfrentar su medio
ambiente.
17
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Título : Cambio y supervivencia en las organizaciones: Un estudio histórico de una
cooperativa pesquera
Rosiluz Ceballos Povedano
Maestra en Economía con especialidad en organización industrial
Universidad del Caribe (Profesora de tiempo completo) y estudiante del Doctorado en
Estudios Organizacionales de la UAM-I.
SM 78 Mza. 1, Lote-1, esq. Fracc. Tabachines, C.P. 77528,
México, Quintana Roo, Cancún
rosiluzc@gmail.com
Mesa de trabajo 7: Intervención y cambio organizacional
Modalidad de la Ponencia: Proyectos de investigación en proceso
Resumen: El propósito del documento es estudiar el cooperativismo como forma de organización tomando como caso de estudios una cooperativa de producción pesquera dedicada a la extracción de langosta. El alcance es señalar los diferentes argumentos del porqué un enfoque histórico en la explicación del cambio y supervivencia de las organizaciones. En la primera parte del documento se presentan antecedentes, el objetivo central, las preguntas de investigación y la hipótesis, en la segunda parte se analizan algunos aspectos de la perspectiva teórica de la investigación a partir de artículos que tratan la historia en los estudios de la organización y los enfoques que se han utilizado. Concluyo con una tabla que sintetiza los documentos revisados y establece aspectos que permiten analizar los cambios en la organización a través del enfoque histórico.
Palabras clave: enfoque histórico, cambio organizacional
2
Introducción
Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación más amplio que tiene como
objetivo estudiar el cooperativismo como forma de organización. Tomo como caso de
estudio una sociedad cooperativa de producción pesquera que se dedica a la
extracción de langosta y que propongo estudiarla a través del enfoque histórico.
La orientación de este primer documento de investigación es señalar los diferentes
argumentos y justificaciones del porqué un enfoque histórico en la explicación del
cambio y supervivencia de las organizaciones. Se utiliza esta perspectiva para
explicar el cambio organizacional a partir de la articulación de hechos reales y en
diferentes corrientes de pensamiento. Así, tendremos diferentes referentes teóricos y
autores que serán abordados a partir del estudio de los hechos históricos en la vida
organizacional.
En la primera parte de este documento presento algunos antecedentes, el objetivo
central del trabajo, las preguntas de investigación y la hipótesis. En la segunda parte
se analizan algunos aspectos de la perspectiva teórica de la investigación, a partir de
una revisión de artículos que tratan la historia en los estudios sobre la organización, así
como los diferentes enfoques que se han utilizado. Se abordan de igual manera
algunos aspectos positivos sobre el enfoque histórico, los cuales son una perspectiva
alternativa muy importante para acercarnos al conocimiento de la organización.
Concluyo con una tabla tratando de dar una síntesis de los documentos revisados que
den respuesta a las preguntas de investigación planteadas para este propósito.
3
Primera parte
Antecedentes
El interés de revisar el estudio de las organizaciones en una tesis doctoral a través del
enfoque histórico surge porque el estudio del cambio en las organizaciones requiere el
análisis de la realidad y su entorno a partir de una visión de la evolución organizacional
a través del tiempo.
El objeto de estudio es una cooperativa pesquera,” Por la Justicia Social” que posee la
concesión para la extracción de langosta y extiende el permiso a las demás
cooperativas de su localidad. Desde su fundación en 1981 la cooperativa “Por la
Justicia social” se ha caracterizado por un comportamiento atípico en la población.
Surge de un movimiento social al interior de su localidad cuando la principal actividad
económica era la pesca y sólo había una cooperativa que contrataba a los pescadores
para la extracción de langosta, la langosta era comprada por una empacadora local
que la exportaba.
Organizados los pescadores crean la cooperativa “Por la Justicia Social” y desde su
fundación cuentan con la concesión de extracción de langosta. Toman decisiones
conjuntas, han ampliado sus instalaciones y mejorado la vida de sus integrantes, son
tomados en cuenta en las decisiones de su localidad y han sido invitados varios de sus
integrantes a integrar cargos públicos.
La dinámica de la pesca, como por ejemplo la toma de decisiones y el trabajo conjunto,
trasciende al comportamiento en sociedad sobre todo si es la actividad económica más
4
importante, al alternar o disminuir su dinamismo por otras actividades también genera
cambios en las formas de organizarse de la población. Entonces puede observase una
relación entre actividad pesquera, grupos de trabajo e identificación en sociedad.
La actividad económica ha cambiado al desarrollarse cerca del municipio de Isla
Mujeres en el estado de Quintana Roo, la zona de estudio, un polo de desarrollo
turístico, la ciudad de Cancún, que brinda a la población otras oportunidades de trabajo
y por lo tanto otra dinámica en sociedad. Estas son las razones por las que se ha
elegido tanto a la cooperativa pesquera como al enfoque histórico para explicar las
relaciones descritas. A continuación se presentan algunos documentos que hacen una
revisión del uso de la historia en los estudios organizacionales, después de esta breve
revisión trataré de discutir lo encontrado estableciendo aciertos y limitaciones sobre la
hipótesis de este documento.
Objetivo.
Las formas de organización pueden tener un impacto importante en el desempeño
económico y social. Así, en este proyecto de investigación pretendo analizar como una
cooperativa pesquera ha podido sortear todos los embates de la competencia y los
cambios del entorno.
Preguntas de investigación
¿En su retrospectiva histórica, cuáles son los principales cambios organizacionales de
la cooperativa pesquera?
5
¿Cómo han intervenido los diferentes actores internos y externos en el desarrollo,
adaptación y sobrevivencia la empresa?
¿Cuál es la interacción entre sus actores y los externos?
¿Cómo se ha dado la unión e identidad entre los miembros de la organización en las
etapas de cambio?
¿La forma de organización cooperativa ha permitido esta unión e identidad?
Objetivos:
• Describir el enfoque histórico que se ha usado para el análisis de las
organizaciones
• Distinguir y describir los aspectos de las organizaciones que conviene estudiar
de manera histórica
Hipótesis
El enfoque histórico aporta al estudio de las organizaciones más que solo un método
de búsqueda de información y de descripción temporal de su evolución, permite ver al
interior aspectos que explican los cambios organizacionales, las cualidades de
funcionalidad y el impacto que tiene en las sociedades en las que surgen. Así, el
estudio de una organización cooperativa bajo esta perspectiva permitirá observar que
esta forma particular de organización ha permitido una mayor unión, identidad y
6
comunicación entre sus miembros, lo que le ha concedido desarrollarse, superando las
dificultades y amenazas del entorno.
La historia y la relación con los estudios de las organizaciones, revisión documental
A continuación se describen lecturas que han sido seleccionadas por su relevancia en
el tema de la historia en las organizaciones y el cambio en sus formas de organización,
se eligieron por contener revisiones más amplias acerca del enfoque histórico o por
ubicarse en algún momento trascendental de los estudios organizacionales y porque
resaltan aspectos de estudio en las organizaciones, que permita observar las
organizaciones desde un punto de vista más objetivo, reflexivo y profundo.
El primer documento que se describe relata que el inicio del estudio de las
organizaciones en México utiliza el enfoque histórico como refiere Montaño (2004), sus
objetos de estudio fueron las grandes empresas y los movimientos obreros, los
aspectos de estudio fueron el entorno social y la organización desde su nacimiento,
configuración y desarrollo su información la obtuvieron de fuentes primarias
documentales. Estos estudios permitieron la reconstrucción de hechos pasados que
rehacen el presente, interpretación de los procesos del pasado en períodos largos de
tiempo con esto se obtiene la reconstrucción del pasado y la óptica de largo plazo.
El siguiente documento no centra el enfoque histórico como objetivo, utiliza a la historia
en el análisis organizacional, es el de las nuevas formas organizacionales de
Heydebrand, en él se estudia las estructuras específicas de control históricas como el
patrimonialismo y el neo patrimonialismo; la propiedad y el control son analizados con
el interés puesto en las estructuras organizacionales a través de redes de relaciones
7
en organizaciones neo post modernas, el estudio a final de cuentas hace una revisión
histórica y logra plantear las formas de organización que se tienen o que el autor puede
observar, (Heydebrand, 1989)1. Este documento se incluye por las aportaciones hacia
el cambio en las organizaciones.
Enriquez, (2007), en su artículo la crítica del poder retoma la importancia que le da a
la sociedad histórica para combatir el totalitarismo afirmación que expone al hablar de
la exclusión de la muerte y el desempeño del paranoico que no cree en la historia sino
que él la hace.
En el documento la historia en los estudios organizacionales se explica el interés por la
historia como una reacción a su carácter a histórico, este cambio se da desde los años
sesentas. Los estudios organizacionales han participado en el debate entre la conexión
de historia y ciencias sociales. Este ensayo crítico establece que a pesar de la
estructura disciplinar de la historia hay una creciente literatura de la investigación
histórica y de la perspectiva histórica, en parte por los programas de investigación
dentro de la teoría de la organización como el neo-institucionalismo, la ecología de la
población así como algunos estudios de cultura de organización que han sido
históricos.
El autor rescata tres posiciones como argumentos para incluir a la historia en los
estudios organizacionales: la suplementaria, como aproximación evolutiva; la
integracionista, porque enriquece los estudios organizacionales en su conexión con las
1 Esta lectura no se incluye en la tabla de síntesis ya que las características de análisis que contiene son diferentes,
sin embargo presenta una buena síntesis de cómo son utilizados los estudios históricos para explicar el cambio en
las organizaciones.
8
humanidades y la re-orientadora, basada en el cambio de la historia y confronta esta
orientación y metodología, prioriza la aproximación narrativa de Foucault. Cada una de
estas tres posiciones puede ser tomada por la historia cuando se estudia a las
organizaciones.
Por otro lado El tratamiento de la historia en los estudios de la organización: ¿hacia un
giro histórico? propone precisar la mayoría de los programas de investigación en
estudios organizacionales que involucran la perspectiva histórica a la que se alude
como “cambio discursivo, deconstrucción y post-modernismo”. Representa una
transformación de los estudios organizacionales en tres sentidos: 1. como la cuestión
rectora de reflexión meta-histórica. El giro lingüístico de la historia es una instancia del
desplazamiento general de ciencia por la actitud retórica. 2. Implica un giro hacia la
historia, como pasado, proceso, contexto etc., que en el caso de estudios de la
organización sería historia empresarial. 3. Involucra debates historiográficos y teorías
históricas de interpretación.
Discute la historia empresarial dentro de la teoría de la organización a través del
discurso simbólico y de la cultura organizativa. La nueva economía institucional del
patrimonio Coasiano, de Ronald Coase a diferencia del viejo institucionalismo de
Veblen y los comunes, ha tenido una influencia considerable sobre el auge de la
economía organizacional, que es sin duda lo más histórico de la economía neoclásica
ortodoxa.
Los resultados que presenta este artículo resaltan problemas particulares en los
enfoques predominantes de historia en estudios de la organización que establece el
9
escenario para esta revisión. Análisis más interpretativos e inductivos en el estilo de
tipos ideales de Weber, Goldman sostiene que la historia se convierte en datos, no la
explicación. Kieser argumenta que la historia en estudios de la organización puede
interpretar las estructuras organizativas existentes no como determinados por las leyes,
sino como el resultado de las decisiones en anteriores oportunidades de elección.
La conclusión resalta la importancia del enfoque histórico en los estudios de la
organización al sugerir que un giro histórico entrañará un alojamiento más reflexivo de
narrativa y contingencia. Discute el uso de la economía en los estudios
organizacionales y plantea el involucramiento del factor humano.
Economía evolutiva permanece como la principal alternativa a la economía de costos
de transacción derivados del teorema de Coase. En los costos de transacción se usa
evidencia histórica. Describe claramente las propuestas teóricas hacia el giro histórico:
“El Nuevo Institucionalismo y la ecología organizativa son más históricas que el
discurso de contingencia estructural y opción estratégica, pero ambos son
problemáticas en relación con un giro histórico”, (Clark et al, 2004).
Esta conclusión es la aportación más significativa del documento: la competencia de
meta-relatos del capitalismo estadounidense de Chandler, Fligstein, Roy y Prechel
proporciona una excelente oportunidad para mayor reflexión meta-histórica y el debate
historiográfico. Propone centrar nuestra atención en el tratamiento de la historia en
cambios económicos del discurso organizativo en lugar de la interpretación restrictiva
10
de los costos de transacción. Sostiene que a la cuestión de si la historia es
simplemente una forma literaria o narrativa, diseñada para edificación política y moral,
o una ciencia, diseñada para la explicación del pasado y la predicción del futuro, se
puede explicar satisfactoriamente desde la lógica de la historia en términos teóricos.
De la historia empresarial a la historia organizacional, está basado en los antecedentes
de la historia empresarial y la relación con la administración y la historia. Hace una
relación entre el objeto de estudio de la administración, su correspondencia con otras
disciplinas y la complejidad del objeto de estudio: las organizaciones. Sobre estas
configuraciones propone un análisis para determinar el avance teórico y metodológico
de la relación interdisciplinar, (Betancourt, 2003).
Demuestra cómo lo que se conoce como historia empresarial no conduce al
conocimiento de esencias organizacionales sino que cae en falacias caracterizadas por
un alejamiento de la realidad, la verdad y de la misma historia. Señala una
configuración disciplinar: La historia organizacional.
Plantea dos tipos de configuración interdisciplinar, el primero utilitarista, cuando se
relaciona con las finanzas, la mercadotecnia, etc., y el segundo que ayuda a la
aprehensión de la realidad socio-organizacional y generan conocimiento, aquí es donde
aparece su relación con la historia, en específico con la historia empresarial.
11
Considera la historia empresarial como la disciplina que explora el pasado del actuar
empresarial: evolución de empresas y empresarios, se enfoca en temas como el poder,
las relaciones de élite empresarial, en general el papel del empresario. En la revisión
de empresario y empresarial, establece que se refiere a la construcción, mantenimiento
y expansión de una empresa para materializar fines económicos.
Carece de rigurosidad científica, de estructura teórica y metodología consolidada. Otro
problema es sobre la formación de los que hacen historia, no se reflexiona sobre la
metodología de la historia. Los errores metodológicos mantienen el orden establecido,
exitoso y figurativo.
Hasta aquí la historia está supeditada a la historia de los directivos ¿cómo la
convertimos en historia organizacional? Involucrando a todos los conformantes de la
organización. Esta realidad histórica y organizacional está basada en el hombre y en su
naturaleza social por eso debe de estudiarse en sus relaciones. La organización, posee
estructura y tiene un sistema de relaciones configuradas por la esencia administrativa.
La administración promueve el cambio de estados socio-organizacionales y regula sus
movimientos hacia el futuro. Sigue siendo utilitario en esta sentido.
Establece críticas importantes como que hay fallas en el proceso metodológico de
investigación teórica, se hacen estudios poco exhaustivos de fuentes secundarias,
poco cuidadosos de archivo, interpretaciones provinciales y superfluas y discursos
sobre intereses de grupo. Sus referencias no son empíricas sino teóricas. Lo
conceptualiza como un dominio exhaustivo de la historiografía del tema por investigar,
12
utilización y evaluación crítica de fuentes primarias, así como de la interpretación de
aspectos de cambio social.
Discute los problemas encontrados en los estudios históricos hechos desde la
administración y es una fuente referencial para todas las ciencias de esta rama,
ejemplo el problema que está en la utilidad de enfocar temas críticos en el estudio de
políticas empresariales, a través de la perspectiva histórica, “hay que reconstruir e
interpretar el pasado a partir del trabajo exhaustivo de archivos y del estudio de la
literatura secundaria existente” (Betancourt, 2003).
Propone la historia comparativa de la empresa, relacionadas con procesos de gestión
productiva, parte de estudios individuales para sacar puntos comunes y establecer
generalizaciones. Supera a la historia empresarial que es individualizada y particular,
”el enfoque comparado es el adecuado para un estudio continuado sobre la historia de
la empresa comercial moderna”, en este sentido plantea revisar a Chandler. La
historicidad radica en los individuos, los grupos y la organización. Deben utilizarse las
tres dimensiones de la historia organizacional: tiempo, espacio y sociedad, (Betancourt,
2003).
Mediante la historia se deben aprehender las dinámicas recurrentes y las dinámicas
transformadoras. ¿Cómo? mediante un cuerpo metódico propio de la historia que se
puede revisar en Betancourt., 2003. Hace crítica de los malos trabajos de historia
empresarial que sirve como guía metodológica de la realización de trabajos históricos.
Destaca, el enfoque comparativo de Chandler, basado en la empresa para profundizar
13
y que puede usarse en una forma de organización cooperativa desde el enfoque de la
tercera economía en lugar de lo administrativo. El resultado deber ser un discurso
integral.
Resalta el estudio inter-organizacional como punto de partida comparativo para dar
más validez al estudio o más rigor científico. El artículo conecta muy bien las ideas y
orienta sobre cómo seguir adaptando información a un estudio, con enfoque histórico.
Firms as Connected, Temporary Coalitions: Organisational Forms and the Exploitation
of Intellectual Capital, analiza implicaciones sobre la construcción del capital intelectual
desde la perspectiva de la forma organizacional y de las coaliciones y estudia el cambio
en las formas organizacionales. Tiene como objetivo presentar argumentos de
formación de coaliciones, que estimulan activos de conocimiento. Se sustenta bajo el
supuesto de que si las actividades de negocios y de relaciones son fluidas en tiempo y
espacio generan desarrollo. Asume que las economías regionales son entidades
espacialmente limitadas y plantea que las coaliciones temporales las conectan.
Revisa la teoría de la firma como una coalición temporal de conexión desde una
aproximación multidisciplinaria. Cuatro campos centrales se revisan: economía
geográfica e industrial, Teoría de la Organización y dos campos emergentes Economía
Evolucionista y capital intelectual. Se desarrollaron los conceptos de Teoría de
Coalición y de la Organización, Coalición y Clusters. Construye y explora el concepto
de capital intelectual a partir de las revisiones teóricas y desde la perspectiva de la
forma organizacional.
14
Hay un vacío de evidencia empírica especialmente que vincule factores históricos con
contemporáneos. Hay poca certeza empírica del cambio de la forma organizacional en
la secuencia histórica que construya activos de conocimiento. El trabajo es relevante
porque pocos autores vinculan la relación entre la formación de capital intelectual y las
formas que toman las organizaciones y cómo incrementa su capital total a partir de las
personas, no solo al interior de una sino cuando se unen a otras aunque sea por tiempo
limitado. El resultado: que la firma puede desempeñarse mejor cuando su estructura se
relaciona con un número de variables externas, como el entorno dela industria de la
organización que incluye la formación de coaliciones y la cooptación de elementos
externos.
El estudio está basado en un enfoque de la teoría de la organización, convergen
diferentes corrientes teóricas desde económicas hasta organizativas, las ideas del
institucionalismo, el modelo de la contingencia de la Teoría de la Organización,
economía evolutiva y la participación del pensamiento administrativo en el capital
intelectual. Permite ver la organización con aspectos a ser analizados desde
perspectivas diferentes que agrupan áreas de interés particular, los estudios
organizacionales y el aspecto metodológico, presenta una perspectiva evolutiva, desde
donde se puede trabajar el método histórico adaptándose a patrones en el tiempo.
Discusión,
A manera de análisis se elabora la siguiente tabla para comparar y resumir aspectos de
estudio que enfoquen el cambio en las organizaciones y en las conclusiones se
relatarán las formas en que pueden ser estudiados sus principales aspectos.
15
Tabla 1. Estudios sobre organización con enfoque histórico Texto Objetos de
estudios Metodología
utilizada
Corriente de estudios
Aspectos de estudio
resultados
El estudio de las organizaciones en México, una perspectiva social
grandes empresas y los movimientos obreros
fuentes primarias documentales
nacimiento, configuración y su desarrollo. Evolutiva
entorno social, la organización
la reconstrucción del pasado y la óptica de largo plazo
Introduction: History in Organisation Studies
Organizaciones de diferente forma burocracias públicas y privadas
histórica Relaciones sociales de producción a niveles institucional y social.
Localización de estructuras específicas de control
Clinique du pouvoir. Les figures du maître
Sociedad histórica
psicoanálisis Exclusión dela muerte,
poder La sociedad histórica para combatir el totalitarismo
The Treatment of History in Organisation Studies: Towards an ‘Historic Turn’? :
Empresa, discurso, meta-relatos
Historiografía, debate historiográfico, Economía evolutiva, enfoque de tiempo, competencia de meta-relatos
Nueva economía institucional (COASE), viejo institucionalismo (Veblen), economía neoclásica ortodoxa, ecología organizativa Economía Nuevo Institucionalismo y la ecología organizativa
discurso simbólico, cultura organizativa, costos de transacción,
Describe propuestas teóricas hacia el giro histórico.
De la historia empresarial a la historia organizacional
Empresa, organizaciones. Relación empresario-empresa. Individuos-grupos y organización.
Análisis interdisciplinar. Aprehensión de la realidad socio-organizacional. Fuentes secundarias. Método
Administración, historia empresarial, historia comparativa de la empresa
historia de los directivos, relacionada con todos los aspectos de la organización. Tiempo, espacio y sociedad, dimensiones de
Demuestra cómo lo que se conoce como historia empresarial no conduce al conocimiento de esencias organizacionales, se aleja de la
16
histórico: dominio exhaustivo de la historiografía, evaluación crítica de fuentes primarias e interpretación de aspectos de cambio social. Enfoque comparado
la historia organizacional. Poder, relaciones de élite. Cambio social, Reconstrucción del pasado.
realidad. Propone una configuración disciplinar: La historia organizacional. Dinámica recurrente y transformadora
Firms as Connected, Temporary Coalitions: Organisational Forms and the Exploitation of Intellectual Capital
Formas organizacionales, coaliciones
Secuencia histórica, perspectiva evolutiva
Teoría de la firma, economía geográfica e industrial, teoría de la organización economía, evolucionista y capital intelectual, el institucionalismo, el modelo de la contingencia economía evolutiva y pensamiento administrativo
Capital intelectual, formas organizacionales, coaliciones, cambio organizacional
Desarrolla los conceptos de Teoría de Coalición y de la Organización, Coalición y clusters.
Resultados esperados
Como conclusión presentaré las principales manifestaciones que permiten analizar los
cambios en la organización a través del enfoque histórico y plantearé los alcances de
la investigación, así como sus limitaciones.
- La historia empresarial no es historia organizacional, si se decide estudiar al
empresario debe hacerse de una manera integral, en su relación con todas las
17
partes de la organización. En la interacción del empresario con todos los actores
de la organización, los internos y del ambiente.
- La historiografía, al usarse en el estudio de la empresa debe incluir la revisión
exhaustiva de fuentes primarias y secundarias.
- La reconstrucción del pasado observa puntos de inflexión y tendencias de
cambio en las organizaciones, para usarlas como factores futuros o inerciales se
debe elaborar un estudio profundo de archivo y se debe estudiar la literatura
secundaria existente.
- Las recomendaciones para profundizar en estudios históricos empresariales son
los estudios inter-organizacionales, como estudios comparativos.
- Historia organizacional es la inclusión de todas las partes en un estudio
interdisciplinar: la gestión, las finanzas, las políticas,…, con los actores.
- La historia para aprehender las dinámicas recurrentes y las trasformadoras,
(Betancourt, 2003)
Con estas sentencias se puede elaborar una selección de aspectos a estudiar en
diferentes momentos de la cooperativa que plantee cambios en la organización, como
sugieren los textos revisados estos cambios pueden ser observados a través del
estudio del entorno social, las relaciones sociales de producción a nivel institucional y
social, a través del discurso simbólico, la cultura de la organización.
18
También pueden estudiarse los cambios a través de los costos de transacción o bien a
través del poder y las relaciones de élite que marquen el cambio social.
La unión e identidad entre los miembros pueden ser estudiados a través de la revisión
integral de la organización involucrando no una historia empresarial sino la
organizacional, las diferentes corrientes que dirigen este tipo de estudios son la nueva
economía institucional donde se desarrolla la teoría de Ronald Coase, el viejo
institucionalismo de Veblen, la ecología organizativa la historia comparativa, la
economía evolucionista.
Referencias
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Coalitions: Organisational Forms and the Exploitation of Intellectual Capital. The
Electronic Journal of Knowledge Management, 7(1), 11-20.
Behlu¨l u¨ sdi˙ken alfred k. (2004). Introduction: History in Organisation Studies.
Business History, 46(3), 321 – 330.
Betancourt, G. (2003). De la historia empresarial a la historia organizacional. Innovar
Revista de Ciencias Administrativas y Sociales , 22(0),199 – 210.
Clark, P., Rowlinson, M. (2004). The Treatment of History in Organisation Studies:
Towards an ‘Historic Turn’? Business History, 46(3), 331 – 352.
Montaño H. (2004). El estudio de las organizaciones en México, Una perspectiva
social”, en Luis Montaño Hirose (coord. gral.), Los estudios organizacionales en
México. Cambio, poder, conocimiento e identidad , Universidad Autónoma
19
Metrolpolitana-Iztapalapa, Miguel Angel Porrúa, Universidad de Occidente y Cámara de
Diputados, pp. 9-39.
Heydebrand, W. (1989), New Organizational Forms. Work and Occupations, 16(3), 323-
357.
Enriquez, E. (2007). Clinique du pouvoir. Les figures du maître, París, érès, pp. 105-
122.
IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las
Organizaciones”
16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.
Título de la ponencia:
“Los factores intrínsecos de la satisfacción laboral en la administración pública municipal de Durango”
Autores: María Guadalupe Luna Leyva, M. A. P. Delia Arrieta Díaz, M. A. P. José Enrique Torres Cabral Ph. D. Institución: Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de Economía Contaduría y Administración Domicilio: Av. Fanny Anitúa y Priva. De Loza s/n. Colonia Los Ángeles. Durango, Dgo., México, Correo electrónico: lupeluna59@hotmail.com Mesa de trabajo: Intervención y cambio Organizacional Modalidad de la ponencia: Resultados de investigaciones terminadas.
2
Resumen. El análisis de la satisfacción laboral, basado en la Teoría motivación–higiene de Herzberg y la Teoría de las características de la tarea de Hackman y Oldham, respecto de los factores intrínsecos del puesto. El objetivo es determinar el grado de satisfacción con la variedad de habilidades, la integridad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía, la retroinformación del propio trabajo y las relaciones con otros. El estudio descriptivo se llevó a cabo en la administración pública municipal de Durango, por medio de un censo. Para la recolección de datos, se aplicó la encuesta (EDPT) a una población de 100 trabajadores con actividades administrativas, se clasificaron para su análisis en tres estratos. Los análisis demostraron que los trabajadores le dan suma importancia a la variedad de habilidades, por el grado de satisfacción con las múltiples actividades que tienen que desplegar en su puesto; se encontró un nivel alto de significación de la variable relaciones con otros, por lo que se concluye que los trabajadores le asignan un alto nivel de importancia en el desempeño de su puesto y que la interrelación personal con compañeros, superiores y subalternos, complementa su buen desempeño laboral. Palabras clave: Satisfacción laboral, factores intrínsecos, características de la tarea, administración pública.
3
Introducción
En el campo de la administración, bastante se ha investigado acerca de las
variables asociadas a la satisfacción laboral que pueden afectar no solo a ésta, sino
al bienestar psicológico de los trabajadores. Una de las teorías que analiza la
satisfacción laboral es la Teoría de las Características del Puesto o de la Tarea,
propuesta por Hackman y Oldham en 1980, la cual trata las condiciones intrínsecas
de la tarea a través del estudio de las dimensiones centrales del puesto, lo que
conlleva a conocer el grado de presencia de los estados psicológicos críticos que
arrojan resultados personales y del trabajo de los individuos en función del grado de
satisfacción con cada aspecto del trabajo.
Los estudios acerca de qué es lo que satisface a las personas en el desempeño de
su trabajo se han enfocado, tanto a nivel de investigación, como de aplicación
práctica para el diagnóstico y diseño de puestos de trabajo y aportar elementos
necesarios para hacer más satisfactorio el desarrollo del trabajo de los individuos.
Según Robbins (1996), en Estados Unidos entre el setenta y el ochenta por ciento
de los trabajadores afirman estar satisfechos (sobre una evaluación general).
Las investigaciones que, aunque con otros métodos han buscado conocer la
satisfacción laboral de los trabajadores en relación con los mismos factores, además
de otros diferentes, y que forman partes de los antecedentes en el presente trabajo
son las siguientes:
Álvarez (2006), Cantera (2006), Pozo, Velázquez (2005), Castro (2008), Alonso,
Hernández y Martos (2008). Cabe destacar que los dos últimos son estudios realizados en
el contexto de la administración pública.
Planteamiento del problema
¿Qué nivel de satisfacción laboral con los factores extrínsecos presentan los
empleados municipales?
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Objetivo: evaluar el grado de satisfacción laboral a través de las dimensiones
intrínsecas y centrales del puesto de trabajo de empleados de la administración
pública municipal de Durango.
Para responder la anterior interrogante, se desarrolló el estudio en el contexto de los
recursos humanos de la administración pública municipal de Durango, gestión 2007-
2010. Las dependencias incluidas en el estudio fueron Dirección Municipal de
Desarrollo Rural Sustentable, Dirección Municipal de Desarrollo Económico,
Dirección Municipal de Promoción Turística, Instituto Municipal del Arte y la Cultura
(IMAC), Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) e Instituto Municipal del la
Juventud.
El modelo de las Características de la Tarea de Hackman y Oldham contempla,
entre otros, los factores intrínsecos, que en el presente estudio son variables
independientes y la satisfacción laboral, dependiente.
Se realizó una investigación no experimental, transversal, descriptiva. Se contó con
una población de 100 trabajadores, a quienes se les aplicó la encuesta EDPT para
la recolección de datos, a través de la cual se evaluó con una escala de Likert: de 1
(baja satisfacción) a 7 (alta satisfacción).
Para la realización de éste estudio, se requirió salvar algunas limitaciones como:
conseguir las facilidades prestadas, de parte de los directivos municipales; la
disposición de los trabajadores para la resolución de las encuestas; acceso libre a
las áreas laborales situadas en diferentes direcciones.
Los resultados de las variables se presentaron de manera particular para cada una
de las dependencias estudiadas y para cada estrato. Se puede destacar que fueron
significativos, de moderados a moderados altos en la generalidad de la población,
las variables variedad de habilidades, integridad de la tarea, significado de la tarea,
5
autonomía y la retroinformación del propio puesto. Situación especial presenta la
variable retroinformación a partir de agentes, en la que se tuvo una condición
desfavorable en el desempeño de las actividades de los trabajadores, ya que
presentó valores de bajos a moderados; por el contrario de manera generalizada, en
las dependencias, las relaciones con otros presentaron valores moderadamente
altos, por lo que se puede concluir que éste aspecto del trabajo es
considerablemente importante en el ánimo de los trabajadores.
Enfoque teórico
El término laboral se utiliza hoy ampliamente para describir trabajo. Según el Diccionario
Enciclopédico Larousse (2003), trabajar significa: “aplicarse uno con desvelo física o
mentalmente en la ejecución de alguna cosa”, o como ésta: “el trabajo es la satisfacción
inmediata de las necesidades relegadas, mediante un rendimiento que se sirve de medios
preparados y de técnicas, para obtener así productos y conseguir bienes” (Rüsell y
Álvarez, 1992, p. 366). En general siempre supone un esfuerzo más o menos molesto.
Estas acepciones hacen suponer porqué los humanos relacionistas se interesaron en
estudiar al hombre y sus actitudes en el ámbito laboral. Por lo que la escuela de las
relaciones humanas “descubrió” que la organización no es solamente un aparato
económico y técnico sino un organismo social. Que en vez del “hombre económico”
racional es un “ser social”, afectado por los conflictos entre los individuos y entre
éste y los supervisores, que desde el punto de vista de las relaciones humanas, son
superables a través de la adecuada supervisión, motivación y del reconocimiento de
los grupos informales y encauzarlos de una manera funcional, según Dávila (2001).
Estas premisas motivaron la realización de estudios del comportamiento humano en
las grandes corporaciones industriales, y a lo largo de 70 años a través de
diferentes corrientes han tratado de encontrar la llave que demuestre cuáles son las
motivaciones de las personas que maximicen su productividad, como meta principal
6
de las organizaciones. Siegel y Lane (1984) aseguran que entre las décadas de los
años cincuenta y ochenta se han realizado más de 4,000 estudios relacionados con
la condición y efecto de la satisfacción en el trabajo, utilizando diferentes modelos
motivacionales.
Dichos estudios del comportamiento humano en las organizaciones se han
enfocado a las hipótesis de que el “hombre económico” racional es un “ser social”,
tomando en cuenta los supuestos sociales, que estudiaron las motivaciones humana
en el trabajo y su satisfacción con el mismo; los supuestos racionales-económicos,
enfocados a demostrar el supuesto de que el dinero es el principal motivador de la
productividad; y los supuestos de auto-actualización, que hace énfasis en las
necesidades de más alto nivel jerárquico como la necesidad de las personas de
enfrentarse a desafíos, de autonomía, de desarrollarse y utilizar todo su talento y
capacidad en el trabajo. Según Robbins (1996), es a través del campo del
comportamiento organizacional, que se estudia el comportamiento de las personas y
de cómo éste comportamiento afecta al desempeño de las organizaciones; aunque
se considera que la satisfacción en el trabajo representa una actitud y no un
comportamiento, por lo que hablar de la actitud en el trabajo es hablar de
satisfacción o insatisfacción, ya que los términos se usan de manera indistinta,
Davis y Newstrom (2003). Así, las actitudes consisten en sentimientos,
pensamientos e intenciones de actuar, en consecuencia con esto, Robbins (2003)
afirma que un trabajador que tiene un alto nivel de satisfacción con su trabajo, tiene
actitudes positivas hacia el mismo; y viceversa de manera negativa.
La satisfacción laboral se ha asociado a diferentes variables, así como el grado de
incidencia en ella. Autores, como Davis y Newstrom (2003), Robbins (1996), Paquin
(1993), Siegel y Lane (1984), Dessler (1979) y Dessler (1979), tratan dichos
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factores, entre los que se encuentran: productividad, ausentismo, rotación,
impuntualidad, nivel organizacional, seguridad en el empleo, horas y condiciones de
trabajo, supervisión, sexo y estado civil, edad, antigüedad laboral, experiencia y
sindicalización.
La Teoría motivación – higiene de Herzberg, es una de las teorías que sustenta los
estudios en la búsqueda del grado de satisfacción laboral, al considerar los factores
intrínsecos o factores satisfactores o motivadores y los extrínsecos o factores
reductores de la insatisfacción o de higiene. Otra, es la Teoría de las
Características de la Tarea de Hackman y Oldham, que identifica las dimensiones
centrales del puesto, tales como: variedad de las habilidades, integridad de la tarea,
significado de la tarea, autonomía, retroalimentación del trabajo. Mismas que su
presencia provoca los estados psicológicos críticos: el significado experimentado del
trabajo, la responsabilidad experimentada en los resultados del trabajo y el
conocimiento de los resultados efectivos del trabajo. Esta teoría contempla además,
como factores moderadores de la satisfacción laboral a: los conocimientos y
habilidades, la fuerza de la necesidad de crecimiento, satisfacción con el contexto
(factores de higiene). Dichos factores moderadores representan las características
personales o diferencias personales, cuya influencia pueda explicar que la
percepción que tienen los empleados de su trabajo y la satisfacción con el mismo,
los haga actuar de manera diferente. Lo anterior constituye la principal contribución
de la Teoría de las Características de la Tarea con relación a la Teoría Motivación–
Higiene, según Paquin (1993). Los valores de cada una de las características o
dimensiones se pueden combinar para calcular el índice de potencial de motivación
(IPM), que representa el grado de satisfacción laboral de una persona.
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Definiciones conceptuales:
Satisfacción laboral. Es un conjunto de sentimientos con que los empleados ven su
trabajo.
Motivación. Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.
Motivación interna en el trabajo. Es la medida de cada uno de los tres estados
psicológicos críticos: significación experimentada del trabajo, responsabilidad por los
resultados experimentados y conocimiento de los resultados del trabajo.
Variedad de habilidades. Grado en el que un empleo requiere, en el cumplimiento
del trabajo, de un número de habilidades y de talentos diferentes.
Integridad de la tarea. Grado en el que un trabajo requiere de la realización de una
pieza completa e identificable, es decir, el hecho de llevar a cabo un trabajo desde
el principio hasta el fin con un resultado tangible.
Significado de la tarea. Grado en el que un trabajo tiene un impacto sustancial sobre
la vida de otras personas, pertenezcan estas o no a la organización.
Autonomía. Grado en el que un trabajo procura al empleado la libertad, la
independencia y la discreción necesarias para planificar su trabajo y determinar los
procedimientos que se deben de utilizar en su realización.
Retroinformación. Grado en el que la realización de las actividades requeridas por el
trabajo proporciona al individuo una información directa y clara acerca de su
eficiencia de su rendimiento. La retroinformación tiene dos fuentes: la proveniente
del mismo puesto de trabajo, que al realizarse da indicios al empleado de sus
resultados; y la proveniente de agentes, ya sea compañeros y supervisores, o de
9
superiores, que dan información respecto de los resultados del trabajo que se
desarrolla.
Conocimientos y habilidades. Grado de competencia relacionada con sus
conocimientos y habilidades al desempeñar un puesto de trabajo. Esta variable no
se analiza en este estudio.
Fuerza de la necesidad de crecimiento. Refleja el valor que la persona atribuye a
que se le asigne una mayor responsabilidad, o a su necesidad de una realización
personal en oportunidades o en su ejecución. También implica su deseo de
reconocimiento y/o la oportunidad de avanzar.
Satisfacción con el contexto. Se entenderá como satisfacción extrínseca. Implica la
fuerza y “positividad” de la actitud de la persona, en relación con factores tales como
salario, condiciones de trabajo, naturaleza de la supervisión, oportunidades de
crecimiento, relaciones con compañeros de trabajo, seguridad de trabajo, estructura
de beneficios y condiciones físicas del lugar de trabajo. La valoración de todos estos
factores difiere ampliamente entre individuos y situaciones, ya que dependiendo de
esto, moderan la satisfacción o insatisfacción con el trabajo, pero que no dan
satisfacción por sí mismos.
Objetivos
Objetivo general: evaluar el grado de satisfacción laboral a través de las
dimensiones intrínsecas y centrales del puesto de trabajo de los empleados de la
administración pública municipal de Durango.
Objetivo particular: evaluar el grado de satisfacción laboral a través de las
dimensiones intrínsecas y centrales del puesto de trabajo como: la variedad de
habilidades, la integridad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía y la
retroinformación del propio trabajo, la retroinformación de agentes y las relaciones
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con otros por medio de la encuesta EDPT de los empleados de la administración
pública municipal de Durango.
Método
Los métodos y procedimientos aplicados están basados en investigaciones
publicadas, las cuáles han sido útiles para la recolección de datos, como la
Encuesta de Diagnóstico del Puesto (EDPT), creada por Hackman y Oldham en
1980, la cual es expuesta y explicada por Burack y Martínez (1990).
Diseño de investigación: la investigación tiene el enfoque cuantitativo, no experimental,
transversal y descriptivo.
Contexto de la investigación: los sujetos de estudio fueron los empleados de las
siguientes dependencias del Municipio de Durango, cuyas situaciones laborales se
presentan como casos particulares para su estudio:
• Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable
• Dirección Municipal de Desarrollo Económico
• Dirección Municipal de Promoción Turística
• Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC)
• Instituto Municipal del Deporte (INMUDE)
• Instituto Municipal de la Juventud
Población El universo se presenta en la tabla 1. Se realizó una selección de los trabajadores
de dichas dependencias cuyo puesto encuadra dentro de las siguientes
características: empleados administrativos, cuya actividad es la prestación de
servicios públicos de diferente índole, de todos los niveles, de contratación
permanente; se excluyeron los empleados de contratación temporal y eventuales,
cuyas actividades no sean administrativas como intendencia, choferes y veladores.
11
Tabla 1. Distribución de los empleados por dependencia
Dependencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable 31 17,6 17,.6
Dirección Municipal de Desarrollo Económico 19 10,8 28,4
Dirección Municipal de Promoción Turística 12 6,8 35,2
Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) 79 44,9 80,1
Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC) 26 14,8 94,9
Instituto Municipal de la Juventud 9 5,1 100
Total 176 100 100
Fuente: Elaboración propia, obtenida de la base de datos proporcionada por la
Subdirección de Recursos Humanos de la Dirección de Administración y Finanzas del Municipio de Durango.
Este criterio obedece a que ésta investigación solo es parte de una más extensa
que requirió las características laborales ya mencionadas. La selección de los
individuos se realizó sobre la base de datos que proporcionó la Subdirección de
Recursos Humanos de la Dirección de Finanzas y Administración del Municipio de
Durango. Se obtuvo la siguiente distribución de la población:
Tabla 2. Distribución de la población estudiada por dependencias
Dependencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable 26 26,0 26,0
Dirección Municipal de Desarrollo Económico 11 11,0 37,0
Dirección Municipal de Promoción Turística 8 8,0 45,0
Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) 23 23,0 68,0
Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC) 23 23,0 91,0
Instituto Municipal de la Juventud 9 9,0 100,0
Total 100 100 100
Fuente: Elaboración propia, obtenida de la base de datos proporcionada por la Subdirección de Recursos Humanos de la Dirección de Administración y Finanzas del
Municipio de Durango
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Estratos
Las distribuciones por área de trabajo: oficina, campo y trabajo mixto de los
empleados de cada una de las dependencias se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 3. Distribución de la población estudiada por estratos o área de trabajo
FRECUENCIAS POR ÁREA DE TRABJO
DEPENDENCIA OFICINA CAMPO MIXTO TOTAL
No. % No. % No. % No. % Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable 13 24,5 13 59,1 26 26,0
Dirección Municipal de Desarrollo Económico 11 20,8 11 11,0
Dirección Municipal de Promoción Turística 5 9,4 1 4 2 9,1 8 8,0
Instituto Municipal del Arte y la Cultura (IMAC) 10 18,9 12 48 1 4,5 23 23,0
Instituto Municipal del Deporte (INMUDE) 10 18,9 12 48 1 4,5 23 23,0
Instituto Municipal de la Juventud 4 7,5 5 22,7 9 9,0
Totales 53 100 25 100 22 100 100 100
Fuente: Elaboración propia, obtenida de la base de datos proporcionada por la
Subdirección de Recursos Humanos de la Dirección de Administración y Finanzas del Municipio de Durango.
Donde: trabajadores de oficina son aquellos que solo tienen actividades dentro de
un inmueble o área cubierta determinada; trabajadores de campo son aquellos que
su actividad la realizan fuera de un inmueble, en alguna instalación al exterior o
alejada de la ciudad; los de trabajo mixto, combinan las dos actividades anteriores
durante su jornada laboral.
Recolección de datos:
Para la obtención de datos se utilizó la Encuesta de Diagnóstico de Puestos de
Trabajo (EDPT), obtenida de Burack y Martínez (1990). Se acudió a las
dependencias a estudiar, con base en el listado proporcionado de los empleados, se
reunieron en un espacio adecuado, se les entregaron las encuestas, se les dieron
indicaciones y explicación del objetivo de la investigación. De manera voluntaria los
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empleados contestaron las encuestas en un lapso de treinta minutos
aproximadamente, se les aclararon las dudas, por parte del encuestador, que
pudieron surgir durante este proceso. Los formatos se llenaron en forma anónima,
para lograr la mayor sinceridad posible en sus respuestas.
Las calificaciones asignadas para estas variables fueron hechas a través de una
escala de Lickert de 1 a 7; la calificación más baja es 1 a respuestas negativas a las
preguntas; valores medios como 3, 4, y 5 para respuestas con aspectos moderados;
y la más alta es 7 a respuestas positivas. Se consideran valores intermedios a
estos, además se toma el promedio de 3.5 como indicador.
Análisis
El análisis de los datos fue una descripción de las dimensiones centrales del puesto:
variedad de habilidades, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía,
información a partir del propio puesto de trabajo, información a partir de agentes y
relaciones con otros; a través de las secciones que conforman la EDPT. Se calculó
la media de las puntuaciones de las diferentes secciones del cuestionario que
identifica las variables analizadas, siguiendo el método propuesto en Burack y
Martínez (1990) para tal fin. El análisis se realizó para los grupos o estratos
clasificados: general (la población), trabajadores de oficina, trabajadores de campo y
de trabajo mixto.
Validación del instrumento de medición. La validación del instrumento de medición,
la EDPT se hizo a través del coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo grado de fiabilidad
se consideró aceptable para valores superiores a 0.70.
Resultados :
Se presentan los resultados de las medias de las variables, de forma gráfica:
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Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)
Gráfica 1. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Población general
En la gráfica 1 los estratos: general, oficina, campo y trabajo mixto las dimensiones
centrales del puesto como la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, el
significado de la tarea, la autonomía y la retroinformación a partir del propio puesto
de trabajo, presentan valores significativos de entre 4.17 a 5.25. La retroinformación
a partir de agentes 3.91 a 4.25 y las relaciones con otros 5.43 a 5.94 por lo que
lograron ser las más altas de todas las variables evaluadas. Estos valores superan
el indicador de significancia de 3.5.
En gráfica 2, las variables significado de la tarea (variedad de habilidades, identidad
de la tarea y significado de la tarea), tienen valores de entre 4.44 a 5.05,
encontrándose un valor superiormente significativo de 5.82 de a la retroinformación
a partir del propio puesto. La variable relaciones con otros tiene valores altos de
entre 5.79 a 5.82.
En la gráfica 3, en el estrato de trabajadores de oficina, se observa una puntuación
significativamente alta en identidad de la tarea y significado de la tarea con 5.00
cada una y con valores de 4.36 y 4.85.
15
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)
Gráfica 2. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Dirección Municipal de Desarrollo Rural Sustentable
La autonomía y retroinformación a partir del propio puesto respectivamente, pero un
valor inferior en retroinformación a partir de agentes de 3.00, inferior al indicador de
3.5.
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT, Burack y Martínez (1990)
Gráfica 3. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Dirección Municipal de Desarrollo Económico.
16
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)
Gráfica 4. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Dirección Municipal de Promoción Turística.
En la gráfica 4, se aprecia que las tres variables de significado de la tarea presentan
valores de entre 4.67 y 5.59. Autonomía y retroinformación a partir del propio puesto
presentan valores de entre 3.33 y 4.84. Retroinformación a partir de agentes, de
4.33 a 4.87 y evaluaciones altas de 4.67 a 6.04 para relaciones con otros. Los
trabajadores de campo de esta dependencia, presentan valores de autonomía de
3.66 y de retroinformación a partir del propio puesto de 3.33, muy cercanos al
indicador.
En la gráfica 5 se aprecian los valores de 4.08 a 5.25 en las variables de
significación de la tarea y valores muy similares en las variables autonomía y
retroinformación a partir del propio puesto con la excepción que para los
trabajadores de campo y trabajo mixto, estas últimas variables presentan
evaluaciones de 3.66 y 3.33, respectivamente. Sin embargo las calificaciones para
las relaciones con otros, para estos dos grupos de trabajadores, son altas con
valores de 5.08 y 5.43. Se observan calificaciones bajas de 3.66 y 3.96 en la
17
variable retroinformación a partir de agentes, tanto para los trabajadores de campo
como para los de trabajo mixto.
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)
Gráfica 5. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Instituto Municipal del Deporte (INMUDE).
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)
Gráfica 6. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Instituto Municipal de la Cultura (IMAC).
18
En la gráfica 6, los trabajadores de oficina y de campo presentan calificaciones altas
en las variables de significación de la tarea, al mismo tiempo que para autonomía y
retroinformación a partir del propio puesto, variando sus evaluaciones de entre 5.10
y 5.50, superior al indicador. Lo anterior indica un alto potencial con respecto de sus
tareas. Para los trabajadores de trabajo mixto se observa una baja autonomía con
un valor de 3.33 y de retroinformación a partir de agentes con 1.66, inferior a 3.5
como indicador.
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT Burack y Martínez (1990)
Gráfica 7. Índices de las dimensiones centrales del puesto. Instituto Municipal de la Juventud.
La gráfica 7 presenta las variables de significación de la tarea con calificaciones
desde 4.92 a 5.87. Para la autonomía, 4.47 y 6.00 para los trabajadores de trabajo
mixto y para los de oficina respectivamente. Para la retroinformación a partir del
propio puesto de trabajo, valores de 5.33 y 5.67 respectivamente. Para
retroinformación a partir de agentes, 4.33 y 4.42 respectivamente; para relaciones
19
con otros, 6.47 y 6.75 respectivamente. Además en este caso, se obtuvieron
calificaciones altas para la variable relaciones con otros de 6.47 a 6.75 para los
trabajadores de oficina y los de trabajo mixto respectivamente, valor muye superior
al indicador de 3.5
Fiabilidad de los instrumentos de medición utilizados
Los datos obtenidos a través de la encuesta se capturaron y analizaron en el
programa SPSS Statistics 17; se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach que
demostró los niveles de fiabilidad obtenidos para las diferentes escalas o
instrumentos de medición, los cuáles se muestran en las siguientes tablas:
Tabla 4. Coeficiente Alfa de Cronbach de la Encuesta de Diagnóstico de Puestos de Trabajo (EDPT)
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
.862 53
Fuente: Elaboración propia con los datos recopilados con la encuesta EDPT.
Tabla obtenida de la prueba hecha en el programa SPSS Statistics 17.
Conclusiones La pregunta de investigación planteada, a través de los resultados obtenidos, así
también, se lograron los objetivos propuestos en la metodología. A continuación se
explican los resultados y se exponen las conclusiones de la investigación de manera
general:
20
Las dimensiones esenciales del puesto analizadas presentan situaciones
medianamente favorables, de acuerdo a los resultados obtenidos y no presentan
gran dificultad en el desarrollo de las actividades propias de los puestos de trabajo.
Situaciones que por la naturaleza de las actividades, en algunos casos, no
proporcionan la suficiente libertad al trabajador para la toma de decisiones propias o
por la conexión entre las actividades en la prestación de los servicios, las personas
solo participan en una pequeña parte y a veces no logran ver el producto final. En
otros casos la variedad de habilidades se presenta como una situación de suma
importancia en la que el trabajador se siente que le proporciona un desarrollo por las
múltiples actividades que tiene que desplegar en el desempeño de su puesto. La
retroinformación a partir del puesto presenta múltiples facetas en los resultados que
arrojan las calificaciones en las diferentes dependencias, ya que en algunos casos
su evaluación indica que la información que se tiene del propio puesto de trabajo es
suficiente para saber cómo se está haciendo y en otros, indica que dicha
información no es suficiente o adecuada para que exista una real retroalimentación
del desempeño del puesto. Es muy notorio que la variable que presentó más nivel
de calificación es la de relaciones con otros, que reiteradamente, tanto en el estrato
general, como en cada una de las dependencias estudiadas, es la variable a la que
los trabajadores le asignan un nivel de importancia muy alto en el desempeño de su
puesto, ya que consideran que la interrelación personal con compañeros, superiores
y subalternos complementa el buen desempeño de las actividades en la realización
de producto completo o en la prestación de un servicio.
La encuesta EDPT, por sí misma constituye una herramienta valiosa de diagnóstico
del puesto de trabajo y nos permite conocer los factores o aspectos del trabajo que
pueden ser modificados, incluso de manera individual, y reorganizar el trabajo, al
21
esa necesario, al aprovechar los niveles de los estados psicológicos de los
trabajadores, cuando éstos están presentes.
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Representaciones Sociales, Liderazgos y Climas organizacionales. El caso de Docentes y Directores de Educación Primaria del Estado de
Tabasco.
Maricela Guzmán Cáceres Licenciada en Sociología
Maestra en Ciencias Sociales Doctorante de Liderazgo y Planeación Educativa
Universidad del Valle de México Campus Santa Fé
Email: mari68mx@yahoo.com.mx
Augusto Renato Pérez Mayo Licenciado en Sociología
Maestro en Ciencias Sociales Maestro en Ciencias en Metodología de la Investigación
Estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales UAM-IZTAPALAPA Email: renatomayo@hotmail.com
Silvia Alejandra Sánchez Pérez Licenciada en Pedagogía
nita-san@hotmail.com
Institución de adscripción de los tres autores: Universidad del Valle de México campus Villahermosa
Av. México 703 Frac. Guadalupe (993) 3100960
Mesa de trabajo: Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la ponencia 3. Resultados preliminares de
investigaciones en proceso.
| 2
Resumen
Se aportan resultados preliminares del proyecto de investigación “Estudio de las
Representaciones Sociales de los Docentes y de los Directores de Educación
Primaria del Estado de Tabasco con Clave 121933 financiado por los Fondos
Mixtos Conacyt-Gobierno del Estado de Tabasco. La investigación se sustenta en
los marcos explicativos provenientes de la Sociología de la Educación y de la
Psicología social, de manera particular la teoría de las Representaciones Sociales.
Se busca relacionar las variables, pedagógicas, sociales, culturales, laborales,
sindicales, expectativas de formación y valores filosóficos de docentes y directores
con los resultados obtenidos por las instituciones educativas en las prueba Enlace.
La muestra estuvo conformada por 33 escuelas primarias de modalidades
General, particular, CONAFE e indígena ubicadas en distintos municipios de la
entidad. Se utilizó la estrategia de mixturización metodológica, aplicándose tanto
métodos cuantitativos como cualitativos. Los resultados preliminares que aquí se
presentan abordan las características de liderazgo de los directores que
conformaron la muestra, así como las representaciones sociales que los docentes
tienen respecto a labor del director en los centros educativos y permiten
corroborar que en el ámbito de la educación, la Teoría de las Representaciones
Sociales constituye tanto una metodología como una teoría que permite conocer a
través de las narrativas, la forma en que los individuos construyen su realidad.
Palabras claves: Docente, Representaciones Sociales, Liderazgos y
organizaciones educativas.
I. Introducción.
Burrell, Gibson y Morgan (1985), en Sociological paradigms and organisational
analysis, plantean que todas las perspectivas de ver al mundo se basan en una
filosofía de la ciencia, es decir, una ontología, una epistemología y una
metodología, amén de una teoría de la sociedad. Por ello las distintas
manifestaciones y formas de comunicación plasmadas en los discursos, los
relatos, las narraciones se fincan en una posición epistémica, lo mismo que las
| 3
acciones de los individuos. La orientación epistemológica no es un interés
abstracto o filosófico por la verdad; es un interés práctico y contextual que busca
hacer que una descripción sea creíble.
En este sentido, Potter se pregunta ¿cómo se construye una descripción
particular? Las descripciones están estrechamente relacionadas con los detalles
idiosincrásicos de los contextos. Su papel de categorización son elementos para
construir una descripción (Potter: 1998), y todo ello se concreta en la narración.
Barbara Czarniawska (1997) percibe la narración como una idea individual y social
de la vida que puede encontrarse en diversas maneras. La narrativa está en cada
lugar y sociedad y en cada historia del ser humano. No ha existido ninguna
persona sin narrativa, y las organizaciones educativas, como conjuntos de
individuos, no están exentas de ello.
La problemática que se presenta se inscribe en esta línea de trabajo, pues parte
del supuesto de que la organización educativa es un espacio atravesado por
dimensiones simbólicas. En este entendido, se considera que aspectos tales como
los valores, las creencias y las representaciones que orientan las acciones
cotidianas de los actores educativos, deben ser atendidas y analizadas con
detenimiento con el fin de comprender su estructura, su composición, sus valores,
sus creencias, su sentido, que en conjunto, componen la realidad.
Una premisa fundamental establece que las representaciones sociales de los
miembros de una organización determinan la forma de hacer, de ser y quehacer
de las mismas y constituyen herramientas de mediación social y cultural que
orienta las acciones e interacciones en la vida cotidiana a través de las narrativas,
las cuales se construyen y reconstruyen en el entorno, mediante los intercambios
que usualmente llevan a cabo los individuos.
Contextualizando el problema.
En Tabasco hasta ahora se han llevado a cabo estudios relacionados con
problemáticas educativas tales como formación y actualización docente, desarrollo
| 4
curricular, insuficiencia de presupuesto para la educación, políticas educativas,
problemas de enseñanza-aprendizaje, incluyendo el bajo desempeño de los
alumnos en las pruebas estandarizadas de aprendizaje, dejando a un lado las
variables sociales que impactan a los actores educativos de la entidad. Sin
embargo, a pesar del esfuerzo de autoridades e instituciones educativas por
superarlos, estos continúan. Solamente en educación básica, tenemos lo
siguiente:
• Los resultados globales obtenidos en las pruebas ENLACE aplicadas desde
el año 2006 al 2011 en el nivel básico de Tabasco, muestran que el mayor
número de alumnos se encuentra en los niveles de logro insuficiente1 y
elemental2.
• En el año 2011 los niños y niñas de primaria de Tabasco superaron la
media nacional tanto en matemáticas como en español, aunque todavía hay
mucho por hacer, pues las diferencias de resultados entre modalidades
educativas persisten, siendo las escuelas particulares las que obtienen
puntajes significativamente más altos en relación a las modalidades
general, indígena y Conafe.
• A pesar de que el presupuesto asignado a la Secretaría de Educación de
Tabasco es el más alto de todas las dependencias de la entidad, los
problemas educativos persisten, tanto en la calidad de los servicios
ofrecidos como en las inercias de los docentes relacionadas con la negativa
a asistir a los cursos de formación y actualización docente, o bien, a
mejorar su práctica docente con innovaciones educativas que permitan
mejorar el nivel educativo de los alumnos.
• Los directores de primaria son elegidos por escalafón sin que hayan
concursos de oposición para ocupar esos puestos, lo cual acarrea
1 Insuficiente: Indica carencias importantes en el dominio curricular de los conocimientos, habilidades y destrezas
escolares necesarias para seguir progresando satisfactoriamente en la materia. 2 Elemental: Indica un dominio imprescindible (mínimo, esencial, fundamental o elemental) de conocimientos,
habilidades o destrezas escolares necesarias para seguir progresando satisfactoriamente en la materia.
| 5
problemas de falta de liderazgo, habilidades directivas y climas
organizacionales no favorables para el trabajo educativo.
• Los resultados de Pisa 2006, el 31% de los adolescentes de Tabasco
obtuvieron nivel 0 en lectura, solo superados por Oaxaca 41% y Chiapas
39% (Mexicanos Primero, 2010).
• En el año 2009, los resultados de los jóvenes que participaron en la prueba
Pisa fueron 380 en matemáticas, 384 en ciencia y 391en lectura, de los
cuales todos se encuentran por debajo de la media nacional, del promedio
de la OCDE y del promedio de los países de América Latina (Instituto
Nacional de Evaluación Educativa, 2009).
• En el año 2010, Tabasco tenía el porcentaje más bajo a nivel nacional del
FAEB como porcentaje del ingreso de los estados a nivel nacional
(Mexicanos Primero, 2010)
• De acuerdo con el Consejo Nacional de Población, Conapo, Tabasco se
ubica en la posición 23 respecto a nivel de marginación, el cual se
considera alto, siendo la novena entidad con mayor índice en ese rubro
(Mexicanos Primero, 2010).
• Tabasco exhibe desempeños muy negativos respecto al aprendizaje,
siendo los siguientes: nivel de aprendizaje: bajo, eficacia: alto,
permanencia: esperado, profesionalización docente: esperado, supervisión:
alto, participación en la escuela: alto. (Mexicanos Primero, 2010).
El objetivo general de la investigación es realizar un estudio de las
representaciones sociales de los docentes y directores de educación primaria de
Tabasco respecto a los aspectos pedagógicos, sociales, culturales, laborales,
sindicales y expectativas de formación docente inherentes a su práctica
profesional, así como del clima organizacional de sus escuelas como insumo para
el diseño de políticas educativas en la entidad, utilizando la teoría de las
representaciones sociales en tanto artefacto teórico-metodológico y de los
estudios organizacionales, para analizar a las escuelas primarias como
organizaciones complejas.
| 6
II. Revisión literaria o enfoque teórico
La Teoría de las Representaciones Sociales
Según Tómas Ibáñez, el concepto de representación social se presenta como un
concepto polifacético, complejo, difícil de encerrar en una expresión condensada
con tan solo unas pocas palabras (Ibáñez, 1988: 31). De hecho el propio
Moscovici advierte que “si bien la realidad de las representaciones sociales es fácil
de captar, el concepto no lo es” (Moscovici; 1979: 27). Esta dificultad para precisar
el concepto responde a dos cuestiones esenciales:
1) En primer lugar, el término de representación social es un concepto
construido entre dos disciplinas distintas, en el que confluyen elementos
sociológicos tales como cultura e ideología y nociones de procedencia
psicológica, tales como imagen y pensamiento. De ésta manera, el
concepto de representación social surge en el cruce de la psicología y de la
sociología, ubicándose como un concepto psicosociológico.
2) En segundo lugar, posee una composición social polimorfa, ya que recoge
e integra una serie de conceptos menores de muy distinta naturaleza, como
procesos cognitivos, inserciones sociales, sistema de valores, creencias y
actitudes, etc., que lo convierten en un sistema marco que apunta hacia un
conjunto de fenómenos y de procesos más que hacia objetos claramente
diferenciados o hacia mecanismos plenamente definidos. Es decir,
constituye una matriz conceptual.
La definición más aceptada de la representación social es la propuesta por Denise
Jodelet, para quien:
“La noción de representación social nos sitúa en el punto donde se
intersecan lo psicológico y lo social. Antes que nada concierne a la manera
en que nosotros, sujetos sociales, aprehendemos los acontecimientos de la
vida diaria, las características de nuestro ambiente, las informaciones que
en él circulan, a las personas de nuestro entorno próximo o lejano. En
| 7
pocas palabras, el conocimiento «espontáneo», «ingenuo» que tanto
interesa en la actualidad a las ciencias sociales, ese que habitualmente se
denomina conocimiento de sentido común, o bien pensamiento natural, por
oposición al pensamiento científico. Este conocimiento se constituye a partir
de nuestras experiencias, pero también de las informaciones,
conocimientos, y modelos de pensamiento que recibimos y transmitimos a
través de la tradición, la educación y la comunicación social. De este modo,
este conocimiento es, en muchos aspectos, un conocimiento socialmente
elaborado y compartido. […] En otros términos, se trata [además] de un
conocimiento práctico.” (Jodelet, 1986: 473).
En otra de sus obras agrega:
“...las representaciones sociales conciernen al conocimiento del sentido
común, que se pone a disposición en la experiencia cotidiana; son
programas de percepción, construcciones con estatus de teoría ingenua,
que sirven de guía para la acción e instrumento de lectura de la realidad;
sistemas de significaciones que permiten interpretar el curso de los
acontecimientos y las relaciones sociales; que expresan la relación que los
individuos y los grupos mantienen con el mundo y los otros; que son
forjadas en la interacción y el contacto con los discursos que circulan en el
espacio público; que están inscritos en el lenguaje y la prácticas; y que
funcionan como un lenguaje en razón de su función simbólica y de los
marcos que proporcionan para codificar y categorizar lo que compone el
universo de la vida” (Jodelet; 2000: 10)
En estas definiciones se aprecia la aparición del conocimiento del sentido común
como un elemento que lo distingue de otro tipo de conocimientos. Al respecto,
Moscovici afirma:
“El elemento crucial de la inteligencia humana consiste en ver las cosas y
en establecer lazos entre ellas. También puede trascender lo dado,
discriminar esquemas, jerarquías y contextos. El sentido común incluye las
| 8
imágenes y los lazos mentales que son utilizados y hablados por todo el
mundo cuando los individuos intentan resolver problemas familiares o
prever su desenlace. Es un cuerpo de conocimientos basado en tradiciones
compartidas y enriquecido por miles de “observaciones”, de “experiencias”,
sancionadas por la práctica [...] Esto otorga a dichas imágenes, a estos
lazos mentales un carácter de evidencia irrefutable, de consenso en
relación con lo que “todo el mundo conoce” (Moscovici; 1993: 682-683)
Así, se retoma la forma en que la mayoría de gente piensa acerca de los
conocimientos derivados del conocimiento sancionado científicamente, abriendo la
posibilidad de recuperar lo simbólico, lo que expresa el sujeto cotidianamente y le
permite orientar su quehacer cotidiano, presentándose detrás de éste toda una
serie de elementos sociales que le permiten expresarlo.
La construcción o posesión de una representación social por parte de un grupo
social depende de varios factores, tales como la cercanía, familiaridad e
involucramiento directo con el objeto representado; el tiempo y espacio social en
que se situé ante él y con él; la fuerza que desarrollen otros elementos
socioculturales que hacen del objeto representado más vivo y dinámico; la
dinámica interna del grupo de referencia; entre otros.
Para Ibáñez (1988), las representaciones son, ante todo, productos
socioculturales. Es decir, son productos que surgen de una sociedad determinada
históricamente, y su conocimiento nos permite conocer el funcionamiento de esa
sociedad en un momento específico de su historia. Al respecto Moscovici las
define como:
“...conjuntos dinámicos, su característica es la producción de
comportamientos y de relaciones con el medio, es una acción que modifica
a ambos y no una reproducción de estos comportamientos o de estas
relaciones, ni una reacción a un estímulo exterior dado” (Moscovici; 1979:
33)
| 9
Así, la representación social posee dos significados, designa a la vez una
actividad, es decir, un proceso; y a la vez es un producto en el contenido que
resulta de esa misma actividad, de ahí que las representaciones sociales son
proceso y producto simultáneamente, siendo nuestro foco de atención y análisis lo
que les otorga en cierto momento uno u otro significado.
De acuerdo con Denise Jodelet, las representaciones sociales tienen seis
características principales:
1. Son siempre representación de un objeto;
2. Tienen un carácter de imagen y la propiedad de ser intercambiable lo
sensible y la idea, la percepción y el concepto;
3. Tienen un carácter simbólico y significante;
4. Tienen un carácter constructivo;
5. Tienen un carácter autónomo y creativo; y, finalmente,
6. Las categorías que la estructuran son categorías de lenguaje.
Las representaciones tienen presencia de una manera heterogénea y múltiple
tanto en su composición como en su origen, pues los valores, las opiniones, las
imágenes, las actitudes, las creencias, las informaciones que la constituyen
aparecen de una manera aparentemente disuelta y desordenada para el ojo poco
entrenado en su análisis, pero que sin embargo se articulan y organizan de
manera ordenada y lógica en torno a ciertos principios, de los cuales el núcleo
central o estructurante es el principal.
Según Abric, el núcleo central, o núcleo estructurante, de una representación
desempeña dos funciones esenciales:
1. Una función generadora mediante la cual se crea, se transforma, la
significación de los otros elementos constitutivos de la representación.
2. Una función organizadora que determina la naturaleza de los lazos que
unen, entre ellos los elementos de la representación. Es el elemento
unificador y estabilizador de la representación (Abric; 2001: 20-21)
| 10
constituye el elemento más estable de la representación, lo que garantiza
su permanencia en un ambiente mutable; pero así mismo se convierte en el
más resistente al cambio, por lo que cualquier innovación introducida en el
núcleo central modificará la representación.
El reconocimiento de ese núcleo permite no sólo el estudio comparativo con
otras representaciones, sino además la forma en cómo está organizado el
núcleo en su conjunto, su dinámica interna, así como la manera en que se
imbrica y transforma su contexto y se reconstruye así misma. Debe agregarse
que la importancia o centralidad de un elemento no debe evaluarse únicamente
desde lo cuantitativo, también lo cualitativo desempeña un importante papel en
este proceso. Mucho menos debe pensarse en términos lineales de cual es
primero y cual después, pues la naturaleza de la dinámica social, impresa en la
representación misma, no obedece a pensamientos cerrados o rígidos, sino
formas de entendimiento y análisis abiertos, flexibles y creativos, como la
naturaleza esencial de las representaciones sociales.
Esta posición privilegiada de algunos elementos respecto al resto de la
representación, son los que le otorgan grado de significación. El núcleo central es
determinado, aunque no totalmente, por la naturaleza del objeto representado; por
la relación que mantiene el individuo o el grupo con el objeto, así como del sistema
de valores y normas sociales que existan en el ámbito cultural e ideológico del
momento y del grupo.
Para Jean-Claude Abric, el núcleo central puede tener dos dimensiones según la
naturaleza del objeto y la finalidad de la situación:
1. Una dimensión funcional, donde se privilegian los elementos más
importantes para la realización de la tarea, como por ejemplo el estudio del
entorno urbano donde se señala cómo la representación de la ciudad está
organizada alrededor de algunos elementos centrales, como son, el
señalamiento y el traslado urbano.
| 11
2. Una dimensión normativa en todas las situaciones en que están presentes
cuestiones socioafectivas, sociales o ideológicas. En esta dimensión debe
pensarse que una norma, un valor o un estereotipo puede formar parte del
núcleo central de la representación.
Así también, las representaciones poseen elementos periféricos que se organizan
alrededor del grupo, y que constituyen la parte esencial del contenido de la
representación, pues reflejan la información retenida, los juicios, estereotipos y
creencias en torno al objeto. Se constituyen como una interface entre el núcleo
central y la situación concreta en la que construye y funciona la representación,
respondiendo a tres funciones principales:
1. Función de concreción, que se refiere a la experiencia vivida del sujeto,
constituyéndose de elementos propios del contexto, por lo que resulta del
anclaje de la representación en la realidad, por lo que son fácilmente
recuperables y transmisibles en su dinámica interna.
2. Función reguladora, que le permite a la representación adaptarse a las
nuevas circunstancias de cambio que le exija el contexto, permitiendo la
integración de nuevos elementos del entorno.
3. Función de defensa, puesto que siendo el núcleo duro y resistente al
cambio, es en el sistema periférico donde las contradicciones pueden ser
diluidas o resueltas para evitar la transformación profunda de la
representación.
En resumen, vemos como las representaciones sociales están regidas por un
doble sistema: un sistema central (núcleo central); y un sistema periférico. El
primero surgido de las condiciones históricas, sociales e ideológicas, y
directamente asociado a las normas y valores de los individuos y grupos en un
sistema social dado. El segundo, está más asociado las particularidades
individuales y al contexto inmediato en que están inmersos; es decir, en la
organización.
| 12
Debe señalarse que el funcionamiento de estos dos sistemas no se da de manera
divorciada y ajena, tampoco en un nivel de jerarquía de mayor o menor
importancia, sino que hay una mutua determinación y enriquecimiento, al igual que
la una permite la existencia y funcionalidad de la otra, constituyendo una unidad
orgánica y en permanente movimiento y transformación. Según Abric las
representaciones sociales desempeñan cuatro funciones esenciales:
1. Funciones de saber, porque permiten explicar la realidad.
2. Funciones identitarias, porque establecen la identidad y especificidad de los
grupos, conocimiento básico para el control social.
3. Funciones de orientación, otorgando sentido a los comportamientos y las
prácticas sociales, aún antes de llevarlas a cabo.
4. Funciones justificatorias, porque permiten explicar y justificar las acciones
de los actores luego de ser realizadas (Abric; 2001: 16-17)
Moscovici estableció entre tres dimensiones de las Representaciones Sociales: la
información, el campo y la actitud.
La información: nos remite a los conocimientos que posee un grupo con respecto
a un objeto social, abarcaría lo que “dicen” o “conocen” las personas sobre el
objeto del que se requiere información.
El Campo de representación: implica la organización y jerarquización de los
diferentes elementos que configuran su contenido, suponiendo siempre el
elemento informativo.
La Actitud: nos mostraría una orientación global (positiva o negativa) con respecto
al objeto de la representación social. Esta dirección evaluativa es considerada
como la dimensión más “primitiva”, ya que puede existir en el caso de una
información reducida y de un campo de representación poco organizado.
Cabe señalar que la actitud, queda integrada o subsumida como una dimensión
(que nos aporta el componente evaluativo) de las Representaciones Sociales, y no
planteada como un equivalente de ésta.
| 13
A continuación se intentará mostrar una forma de operar en la investigación a
partir de esta diferenciación en tres dimensiones de las Representaciones
Sociales.
III. Método
El estudio es de corte transversal y se utiliza un diseño de investigación mixto que
incluye métodos y técnicas de investigación cuantitativas y cualitativas. A
continuación se describen los elementos que componen el diseño metodológico
utilizado en la investigación.
Marco muestral: Se utilizó como marco muestral el listado de las escuelas
primarias que componen el estado de Tabasco que participaron en la prueba
Enlace 2008, clasificadas en las cuatro modalidades que componen este
subsistema: a) Conafe, b)primarias generales, c) primarias indígenas y d)
primarias particulares.
Las unidades de observación fueron tres: docentes, directores y escuelas. Se
utilizó un muestreo por conveniencia, en el que se seleccionaron las escuelas,
docentes y directores que participarían en el estudio, tomando en cuenta los
resultados obtenidos en la prueba Enlace, de ahí se ubicó a las escuelas en nivel
bajo, medio y alto.
La selección de elementos se hizo por cuotas, quedando de la siguiente forma:
Conafe
•2 escuelas nivel bajo
• 2 escuelas nivel
medio
• 2 escuelas nivel alto
General
•2 escuelas nivel
bajo
•2 escuelas nivel
medio
•2 escuelas nivel alto
Indígenas
•2 escuelas nivel
bajo
•2 escuelas nivel
medio
•2 escuelas nivel alto
Particular
•2 escuelas nivel
bajo
•2 escuelas nivel
medio
•2 escuelas nivel ato
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Instrumentos aplicados:
• Encuesta sobre Representaciones Sociales. Se aplicó a todos los docentes
que conformaron la muestra.
• Entrevistas sobre Representaciones Sociales. Se aplicó a 32 docentes.
• Estudio del clima organizacional. Se aplicó a los docentes que formaron
parte de la muestra
• Test de liderazgo. Para directores de las escuelas primarias estudiadas.
Análisis de datos.
Los datos cuantitativos obtenidos en la encuesta, test de liderazgo y estudio del
clima organizacional se analizaron mediante el Software de Análisis Estadístico
PASW Statics 18, que permitió establecer comparaciones entre variables y
conglomerados.
Los datos cualitativos que constituyen narrativas obtenidas mediante las
entrevistas, se codificaron y analizaron con el apoyo del Software para análisis
cualitativo Etnograph v6.
Los pasos que se siguieron para el análisis de contenido fueron los siguientes:
identificación de la población que se desea estudiar; selección de la muestra
adecuada a los intereses y necesidades particulares del estudio; determinación de
unidades de análisis y de contexto como sujetos de la observación; construcción
de las categorías como elementos de las variables cualitativas investigadas;
codificación de entrevistas; cuantificación de frecuencias en las que se repite un
código, análisis de los resultados encontrados buscando identificar las posibles
contradicciones, ausencias o presencias, intenciones explicitas o implícitas,
énfasis, objetivos perseguidos, destinatarios de la información y representaciones
sociales entre otros.
La investigación se apega esencialmente a un enfoque construccionista (Gergen,
1996) de investigación, el cual constituye un metaenfoque epistemológico que
| 15
enfatiza tres cuestiones: primero, toda actividad humana se produce por medio de
procesos de construcción cognitiva, afectiva y de acción colectiva, nunca
individual; segundo, la búsqueda de la verdad y la objetividad son productos de
construcciones sociales que no descansan en la política de la representación, en
cuanto algo que es reflejado por los órganos de los sentidos tal cual, sino que son
siempre articulaciones histórico-culturales y situacionales que perduran o se
vuelven efímeras según las condiciones sociales y culturales que la producen; y
tercero, el lenguaje es el escenario de la construcción social y el instrumento de la
misma. Nos apegamos a dicho metaenfoque por la importancia que concede al
lenguaje en la edificación del mundo social.
Así pues, la presente investigación se llevó a cabo utilizando estrategias
metodológicas interpretativas, las cuales nos han permitido explorar el universo de
experiencias que viven los profesores de primaria en el ámbito organizacional
mediante la interacción discursiva-narrativa.
Resultados
Como se ya se mencionó el enfoque de investigación utilizó tanto metodología
cualitativa como cuantitativa, y se abarcaron tres unidades de análisis: docentes,
directores y escuelas. En este trabajo se presentan resultados preliminares
relacionados con los directores.
El perfil de los directores que conformaron la muestra es el siguiente: 21 hombres
y 10 mujeres, el promedio de edad más frecuente es el de 40-49 años (32.3%), le
sigue el de 30-39 años (25.8%), luego el de 20-29 años (22.6%) y finalmente la
edad que tuvo menor frecuencia fue la comprendida entre los 50-59 años (19.4%).
La mayoría de los directores (54.8%) tiene más de 15 años de servicio, el 67% de
ellos están basificados, respecto a su nivel educativo, el 3.2% tiene estudios de
normal, el 38.7% tiene nivel de licenciatura, 3.2% cuenta con una especialidad,
32.3% tienen maestría, 6.5% doctorado y el 16% señaló algún otro tipo de
estudios.
| 16
De los directores estudiados, el 19.4% se encuentra estudiando algún posgrado
actualmente, los cuales se distribuyen de la siguiente manera: 3 estudian
especialidad, 1 maestría y 2 doctorado.
En relación a la habilidades que más destaca, es decir, la habilidad más fuerte con
la que cuentan los directores de primarias de Tabasco, es la habilidad de
comprensión, la cual tienen el 41.9% de los directores, esta habilidad tiene que ver
con la facilidad para escuchar a los demás, entenderlos y apoyarlos, en este caso,
sería a los docentes y personal administrativo que conforma la organización
educativa. La segunda habilidad fuerte que destaca entre los directores, es la
habilidad de persistencia, la cual tienen el 12.9% y se relaciona con la capacidad
para perseverar en el trabajo en aras de lograr los objetivos deseados.
Respecto a la habilidad más débil, es decir, la que menos poseen los directores de
primaria de Tabasco, es la habilidad denominada “ambición”, en este caso
representa evitar la mediocridad, buscar siempre conseguir metas altas. De
acuerdo con los resultados del estudio, la mayoría de los directores (48.4%)
carecen de ambición y el 29% tiene poco sentido común, entendido como la
capacidad para resolver los problemas cotidianos de la vida.
La interpretación de estos resultados nos dice mucho respecto a las
características principales que comparten los directores de escuelas primarias: por
un lado, les hace falta ambición, consideran su trabajo estático, no les provoca
ninguna atracción, ni motivación, la causa la podemos encontrar en que la mayoría
de estos directores tienen más de quince años de servicio, fueron elegidos
precisamente por antigüedad, es decir, ya tenían ese “derecho” por cuestiones
sindicales y escalafonarias.
Por otra parte, la habilidad más fuerte entre los directores fue la de comprensión,
relacionada con atender a los compañeros de trabajo, sentirse parte de ellos y
apoyarlos, esto podemos considerar que es una cualidad positiva, sin embargo,
cuando es el rasgo principal y se impone sobre otras cualidades o habilidades
tales como la organización, la ambición, la diligencia y la persistencia, entonces
| 17
podemos pensar que el compañerismo y la solidaridad son más importantes que la
búsqueda de los objetivos que persigue la organización, en este caso, las
instituciones educativas de nivel primaria.
Resultó interesante analizar las habilidades de liderazgo débiles y fuertes de los
directores, cuando se cruzaron con los niveles obtenidos por sus escuelas en la
prueba Enlace, así tenemos que:
• La habilidad que más carecen los directores de escuelas que tuvieron bajos
resultados en la prueba Enlace es la de confrontación, que tiene que ver
con la capacidad para enfrentar a los oponentes, en este caso, para dirigir y
sancionar a los profesores. Otras dos habilidades que se destacaron por no
estar presente en este grupo de directores es la de ambición y sentido
común. Respecto a las habilidades más fuertes presentes en este grupo, se
destaca el ser modelos a seguir, capacidad para hablar en público, lealtad y
comprensión.
• En el grupo de directores cuyas escuelas obtuvieron resultados ubicados en
la media las habilidades más débiles fueron disposición a llevarse bien con
los demás, confrontación, ambición y sentido común. Respecto a su
habilidad más fuerte encontramos: sentido común, organización y
resolución de problemas.
• Respecto a los directores de escuelas que se ubicaron en el nivel más alto
en la prueba Enlace, las habilidades más débiles fueron: versatilidad,
puntualidad, sentido común y ambición. Las habilidades en las que este
grupo de directores fue más fuerte son: persistencia para lograr las metas,
lealtad y comprensión.
Cuando se les preguntó a los docentes qué opinión tienen respecto a la necesidad
de que los directores se preparen para ocupar ese puesto las respuestas fueron
las siguientes: el 92.3% de los docentes considera que los directores deben
prepararse para ocupar ese puesto, en tanto que para el 74.7% de los docentes,
| 18
los directores de Tabasco cuentan con los conocimientos y habilidades
necesarias para realizar su trabajo con eficacia.
En cuanto a la relación con su director, el 90.2% considera que no se siente
presionado por su director y el 82.5% piensa que es falso que los directores de
escuelas públicas son mejores directores que los de escuelas privadas.
La información cualitativa sobre las representaciones sociales que los docentes de
las escuelas estudiadas tienen respecto a los directores de primaria del estado de
Tabasco, nos proporciona narrativas ricas y que profundizan en aspectos vitales
para una organización como es el papel del líder, sus características y cuáles son
los problemas a los que se enfrentan en su vida cotidiana.
Cuando se les preguntó a los docentes si consideran que los directores de
primaria de Tabasco, en general, cumplen satisfactoriamente con su trabajo, los
maestros manifestaron opiniones que van desde la defensa del trabajo del
director, hasta la abierta manifestación de que no es así, pasando por quienes
prefieren reservarse su opinión.
En el caso de Lucio, docente que ya había sido director, justifica que los maestros
no cumplan fehacientemente con su labor como directivos debió a las cargas
administrativas que tienen que cumplir:
“yo fui director, lo que sucede es que muchas veces el director se convierte
en administrativo y se olvida de la docencia porque la burocracia te atiborra
de documentos que elaborar y finalmente el director termina haciendo lo
que puede” (Lucio, 55 años, general, enlace: media)
Algunos señalan que “todos tratan de hacer bien su trabajo pero algunos no se
involucran mucho en cuanto a estar al pendiente de sus alumnos y maestros” y
que en este sentido, muchas veces la causa no es la irresponsabilidad del director,
sino la doble función de docentes-director que se lleva a cabo en escuelas
denominadas de organización incompleta.
| 19
“si hacen un buen trabajo, pero cuando son escuelas completas pero en
este caso donde nosotros trabajamos tenemos que ser maestros y director.
Y el director tiene que atender a su grupo y si lo llaman a que tiene que ir a
juntas me deja el grupo y me quedo con todos, me vuelvo loca , aquí los
padres nos dejan toda la responsabilidad, por ejemplo: un niño se quebró la
mano y se hizo un problemón” (Margarita, 49 años, enlace: bajo).
Estas desventajas, justifica para los docentes el hecho de que no cumplan a
cabalidad con su función, este es el caso de los directores comisionados:
“yo siento que si el director y la escuela tienen sus recursos como tiene que
ser, se podrá trabajar y hacer mejoras buenas. Pero al menos aquí no hay
conserje, yo soy la directora comisionada y tenemos que ir resolviendo los
problemas poco a poco. Pero un director sin grupo tiene mayor facilidad,
porque los directores comisionados abandonan un poquito su grupo”
(Araceli, 42 años, enlace: alto).
En estos casos, ellos tienen que atender la dirección y atender el grupo al mismo
tiempo, y sucede que “si llegan a recibir documentación, tienen que atender al
grupo y atender la dirección. Hacen buen trabajo y es más recargado” (Cristina, 49
años, enlace: alto).
“deben haber directores que verdaderamente estén encargados a la
administración de la escuela porque por ejemplo aquí tenemos una
directora que es comisionada, trabaja con grupo y es comisionada la jalan
para acá y la jalan o sea no hace su labor lo que es o sea está haciendo
dos trabajos a la vez y dos trabajos a la vez no se puede” (Pedro, enlace:
baja).
“aunque quisieran hacer un buen trabajo los directores, le es imposible cuando un
director con grupo, es comisionado nada más entonces el director es director, es
maestro, es conserje, es equis cosa aquí lo tiene que hacer entonces no nos dan
el suficiente tiempo para que nosotros nos dediquemos al 100% en el aula con los
| 20
alumnos entonces es muy dificultoso para un maestro comisionado como director
y ante grupo, tiene que tener salida y entrada llevar documentos y regresar con
documentos, rellenar documentos entonces se va el tiempo, se tiene que
descuidar a los alumnos desgraciadamente” (Tizoc, 50 años, media).
El trabajo burocrático que llevan a cabo los directores es el factor que para la
mayoría constituye el mayor reto que tienen que enfrentar: “la verdad creo que
hacen lo más que pueden, porque es mucho la burocracia, los papeleos que ellos
hacen que les absorbe su tiempo y dejan a veces de lado algunas cosas por
cumplir otras” (Pancho, 27 años, alto).
Incluso algunos docentes se atreven a señalar porcentajes: “como le repito, de ese
100% el 60% está por un salario y un 40% está por gusto, por vocación” (Carlitos,
36 años, enlace: baja).
La representación del director como administrador, que tiene a cabo organizar el
trabajo, es muy clara y a él se le adjudican las condiciones del clima
organizacional de la escuela, pero que muchos directores no cumplen las
funciones para las cuales están comisionados:
“… tenemos el acuerdo noventa y seis tenemos libros específicamente
donde se maneja cual es la función del director más sin embargo no todos
se preparan, no todos analizan, que si nosotros los docentes trabajamos en
armonía, lo primero es tratarnos como humanos, como seres con
necesidades, si nosotros aplicamos primero lo humano, la forma de ser de
cada uno, si buscamos el trabajo en equipo en lugar de desunir al grupo y
de hacer divisiones que es lo que se da en las escuelas, favoritismos, si se
uniera el trabajo en equipo podríamos hacer un mejor trabajo se podría
trabajar a gusto en armonía y avanzar cada día más” (Lolita, 43 años,
enlace: media)
Se tiene clara también la distinción entre las actividades que lleva a cabo un
director y el trabajo de los docentes:
| 21
“En cuestiones de organización, en cuestiones de educación los maestros
son los que hacemos la chamba pero en cuestiones de organización
considero yo que sí, si no hubiese un director en una escuela primaria creo
que sería un caos completo, maestros afuera del salón, nadie que te
estuviera viendo, nadie que te exigiera, o que te pidiera ciertos documentos
que reforzaran las cuestiones de trabajo que estas realizando como
maestro creo que si son importantes pero en cuestiones de organización”
(Manuel, 37 años, enlace: baja).
Los docentes consideran que no es posible generalizar, pues “hay de todo tipo,
hay directores muy buenos dedicados a su profesión, hay directores nefastos, hay
directores sindicalistas que se van por una expresión sindical y hacen enemigos y
hay directores autoritarios” (Carlitos, 37 años, enlace: bajo).
Respecto a las características de los buenos directores, Ambrosio señala “si el
director es activo y dinámico va a tener una buena escuela, pero si un director
nada más va a sentarse, va a tener una escuela pobre” (Ambrosio, 37 años,
enlace: alto)
De todos los docentes entrevistados, solo una profesora se a describir con detalle
su representación social de lo que sucede con el trabajo del director y el clima
organizacional que prevalece en muchas escuelas públicas de Tabasco y de
México. Ella refiere que muchos de los directores llegan a su puesto no por
capacidad sino por cuestiones políticas y por practicar lo que ella denomina “la
tercera ley de Newton” que consiste en que “Todo lo que se arrastra tiende a
subir”, es decir, el puesto lo consiguieron por lograr la aprobación de quienes
están en el poder, pero que eso no justifica que sean malos directores, pues:
“si ya logré escalar hasta ahí y no se nada de la dirección por ética por lo
que tú quieras, por dignidad que busquen aprender para no echar a perder
toda una institución educativa… (deben) buscar la manera de hacerle
entender a los maestros que es su responsabilidad hacerlo… el que sea
director que se ponga la camiseta y que se ponga a trabajar, que no nada
| 22
más diga “voy a la supervisión” y sale todo el día ¿verdad? Y allá lo ven
acomodando sus corrales, sus ganados y todo lo demás pero nadie dice
nada nos quedamos callados” (Teresa, 35 años, enlace: alta).
Representaciones sociales de las características que definen a un buen director:
Buena comunicación; preparación; cumplido; pendiente de necesidades de la
escuela y docentes; transmite conocimientos; profesionalismo, carácter,
responsabilidad; entrega al trabajo; apoyo, sentido humano, busque actualización
de su equipo de trabajo; que asista a su trabajo, que no tenga otras actividades,
comunicación con padres de familia, buen carácter, don de mando, compañero, no
autoritario, gestor, comprensivo, que supervise, dedicado, buena actitud,
puntualidad, liderazgo, empatía, emprendedor, capacidad,
Conclusiones preliminares
En los resultados obtenidos hasta este momento, encontramos algunos hallazgos
entorno a la imagen de maestros en relación a sus directores. Esta “imagen” del
director, en términos generales, tiende a organizarse desde una perspectiva
normativista, disciplinaria, que privilegia la adaptación (y no evolutiva) al modelo
de funcionamiento institucional, y en especial la adaptación al ritmo y a la dinámica
escolar impuesta y los criterios de selección que tienen que ver con meritos no
necesariamente de éxito académico, ni de liderazgos efectivos. Por ello la
habilidad que más carecen los directores de escuelas que tuvieron bajos
resultados en la prueba Enlace es la de confrontación, que tiene que ver con la
capacidad para enfrentar a los oponentes, en este caso, para dirigir y sancionar a
los profesores.
Otras dos habilidades que se destacaron por no estar presente en este grupo de
directores es la de ambición y sentido común. Respecto a las habilidades más
fuertes presentes en este grupo, se destaca el ser modelos a seguir, capacidad
para hablar en público, lealtad y comprensión. Esto corroboraría los resultados de
la prueba enlace que los estudios señalan sobre el peso de la conducta
| 23
institucional en la conformación de las representaciones sociales de los actores en
relación a las habilidades débiles versus la habilidad fuerte. En donde la imagen
del liderazgo débil es coherente con la definición institucionalizada del Fracaso
Escolar.
Ver a los discursos, sus representaciones a través de las narraciones como objeto
de estudio y para conocer la subjetividad de los sujetos no es un asunto de moda
académica, es una necesidad impostergable para lograr interpretaciones más
comprehensivas de una realidad social que es difícil de entender a partir de una
mirada externa, medible y superficial. Mirar hacia adentro a través de las
narraciones de los miembros se convierte en la ruta analítica que nos lleva a
descubrir tanto motivaciones internas como influencias externas que se mezclan
en las representaciones sociales de los directores y docentes entrevistados.
Como se señaló al comienzo de este trabajo, lo que aquí se presenta son
resultados preliminares de la investigación que sobre docentes y directores de
primaria se llevó a cabo en el estado de Tabasco.
La investigación está en proceso de graficación, codificación y análisis de
resultados que hasta ahora permiten vislumbrar datos y ricas narrativas que
ameritan un profundo análisis de contenido para encontrar los núcleos centrales
de los discursos de los profesores y poder de esta manera conocer cómo estos
constituyen un reflejo del entorno en que se desenvuelven y asimismo, influyen a
su entorno.
La educación en Tabasco y en México amerita intervención desde todos los
ámbitos y esta investigación pretende contribuir al conocimiento de los aspectos
sociales vinculados a los resultados educativos.
| 24
Anexos Cuadro 1. Resultados de Tabasco en la prueba Pisa 2009
ENTIDAD MATEMÁTICAS CIENCIAS LECTURA
Tabasco 380 384 391
Nacional 419 416 425
Promedio OCDE
501 496 493
Promedio América Latina
405 393 408
Gráfica 1. Habilidad débil de los directores de primaria de Tabasco
| 25
Gráfica 2. Habilidad fuerte de los Directores de primaria de Tabasco
| 26
Gráfica 3. Habilidad débil de los directores de acuerdo a los niveles obtenidos por la escuela en la prueba Enlace.
Gráfica 4. Habilidad fuerte de los directores de acuerdo a los niveles obtenidos por la escuela en la prueba Enlace.
| 27
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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las
Organizaciones” 16 al 18 de noviembre de 2011
San Luis Potosí, S.L.P.
Título de la Ponencia:
CAMBIO ORGANIZACIONAL, CLAVE PARA EL DESARROLLO EXPORTADOR DE PYME´S HORTÍCOLAS EN EL ESTADO DE SINALOA.
Autor (es): MC. Beatriz Carolina Romero Medina
Estudiante de Doctorado en Ciencias Administrativas
Universidad de Occidente, Unidad Culiacán
Del Rejoneo, 4177, Fracc. Rancho Contento, C.P. 80058. Culiacán, Sinaloa. México
rcarolina81@hotmail.com / rcarolina81@gmail.com
Dra. Aida Alvarado Borrego Doctora en Estudios Organizacionales
Profesora Investigadora
Universidad De Occidente, Unidad Los Mochis
Calle: Av. Delicias “B” #1515 Pte. Fracc. Las Delicias, C.P. 81277
Los Mochis, Sinaloa, México
aidaalvaradoborrego@prodigy..net.mx
Mesa de trabajo 7:
Intervención y Cambio Organizacional
Modalidad de la ponencia: 4.1.1 Protocolos de proyectos de investigación aprobados
Índice
Pág.
Resumen 3
Introducción 4
Planteamiento del problema 5
Justificación 8
Marco teórico 10
Objetivos 11
Hipótesis 12
Método 13
Resultados esperados 15
Referencias bibliográficas 17
Resumen
En el presente trabajo de investigación, se pretende realizar un análisis sobre las formas de organización actual de las pequeñas y medianas empresas en México, estableciendo como marco de partida las PyME´s hortícolas del Estado de Sinaloa, enfocándonos en las oportunidades que se suscitan para la mejora en las actividades que realizan en cuanto a desarrollo y venta de productos, indagando sobre las formas de organización, análisis del desarrollo de la organización, así como el posible desarrollo de mercados que se genera una vez que se implementan cambios en la forma de realizar las actividades orientadas hacia la venta de productos.
Vale destacar, que la investigación se encuentra en la etapa de proyecto de investigación aprobado.
Palabras clave: Cambio organizacional, PyME´s hortícolas, desarrollo exportador.
3
Introducción
En el concierto de las naciones, el desarrollo de México en materia de comercio
exterior ha sido lento con respecto a otros países que gozan de ventajas competitivas y
comparativas similares. No obstante, la apertura comercial del país al ingresar al
Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT) en 1986 y de la firma de acuerdos y
tratados de libre comercio que se han venido firmando de forma acelerada desde 1994,
se puede afirmar que se presentan algunas inconsistencias en materia de desarrollo
económico y aprovechamiento de las relaciones preferenciales con otros países del
mundo, al observarse una deficiencia en las actividades comerciales con el exterior, a
partir de problemáticas derivadas de una falta de organización y planeación al interior
de las organizaciones.
Destaca que México cuenta con riqueza natural abundante y es uno de los
países con una ubicación geográfica estratégica para el ingreso a otros mercados a
nivel global, tales como: Estados Unidos, Canadá, países del Caribe, Centro y
Sudamérica, por señalar algunos. Dentro de las regiones del país que presentan una
producción agrícola importante, destaca Sinaloa, Estado de la República Mexicana,
dedicado en gran medida a las actividades hortícolas, aprovechando los beneficios que
ha otorgado la naturaleza. Sin embargo, amén de las fortalezas existentes en la región,
gracias a la diversidad en horticultura, se observan en el entorno empresarial
debilidades provocadas por la falta de una cultura organizacional en los ámbitos de
operación de las empresas para dirigir sus actividades a otras latitudes.
4
Planteamiento del problema de investigación
El fenómeno de globalización apareció en la escena mundial en los años ochenta,
trayendo consigo transformaciones políticas, sociales, culturales, pero sobre todo
económicas. En ese sentido, los países iniciaron el proceso de adaptación a esta
nueva realidad internacional a través de la interrelación con otros países vía acuerdos y
tratados comerciales, de tal suerte que, en la actualidad es imposible hablar de
mercados nacionales, regionales o locales, ya que el mercado por excelencia es el
mundo.
En ese contexto universal, las empresas, experimentaron nuevas maneras de
operación, ya que a partir de ese momento tuvieron que adecuar su modus operandi a
las necesidades actuales, que suponía la interacción con organizaciones de diversas
latitudes que implicaban nuevas culturas y formas de hacer negocios, asumiendo que
la competencia provenía de grandes empresas, cuyo principal objetivo era acaparar su
cuota de mercado nacional.
Vale destacar, que a pesar del escenario internacional antes expuesto, no todos
los países reaccionaron de manera proactiva a esa realidad, tal es el caso de México,
en el que según datos de la Secretaría de Economía (2009), de las más de cinco
millones de empresas establecidas en el país, un 99 por ciento del total la conforman
las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYME), las cuales participan en las
actividades económicas, tales como: servicios (47.1 por ciento), comercio (26 por
ciento), 18 por ciento en industria manufacturera, representando el 8.9 por ciento el
resto de las actividades económicas. Sin embargo, aun cuando las PYME´s tienen una
5
alta representación a nivel nacional por el número de empresas instaladas, existen
dificultades para competir en su propio mercado, debido al ingreso de diversos
productos provenientes del extranjero y convirtiéndose en una misión cada vez más
difícil el exportar sus productos hacia el mercado internacional, ya que de acuerdo con
datos de la Comisión Intersectorial de Política Industrial (CIPI, 2009), el 83 por ciento
de las PYME´s instaladas en el país no presenta actividad alguna hacia la participación
en el mercado internacional y solo el 1 por ciento del total realiza actividades de
exportación hacia otros mercados en el extranjero, lo que representa un 6 por ciento
del total de las exportaciones de México.
Aun cuando en territorio nacional se cuenta con una gran diversidad de
productos con calidad de exportación como lo es el aguacate, tomate, berenjena, papa,
carne, fresas, mango, entre otros, se presenta un escenario cada vez más competido
por productos y formas de hacer negocios que demuestran la primacía económica y
organizacional de otros países que compiten directamente con los productos y
empresas nacionales.
En ese sentido, se observa la situación actual en el noroeste del país, donde la
actividad hortícola es uno de los sectores más importantes debido a su elevada
generación de empleos, a la cercanía de las vías internacionales de comunicación y al
potencial climático con que cuentan (Rodríguez, Borboa y Cereceres, 2008, p.125).
Destaca Sinaloa con un total de 920 PYME´s (El Financiero, 2009), de las cuales existe
una representación del 99.61 por ciento de micro, pequeñas y medianas empresas,
aportando el 78.33 por ciento del empleo formal y solo un 0.39 por ciento lo constituyen
6
las grandes organizaciones empleando un 21.67 por ciento de la fuerza de trabajo. La
región es considerada como la de mayor relevancia en la producción hortícola nacional
con un total de 144 empresas exportadoras, en las que se registran las PyME´s, las
cuales generan 369 mil empleos (Gobierno del Estado de Sinaloa, 2009).
Empero, a pesar de las fortalezas de las PyME´s hortícolas en el estado de
Sinaloa, gran parte de estas organizaciones operan sin una planeación estratégica tal y
como lo señala Rodríguez Peñuelas (2004b:119):
“La falta de diseño y aplicación de estrategias que obligan a que actividades
determinantes en el éxito de los negocios, como la planeación, el control y la toma de
decisiones, sean elaboradas a criterio de empresarios jefes de familia, en muchas
ocasiones sin fundamento y teniendo sólo como sustento la intuición y la buena
voluntad”.
De acuerdo con las afirmaciones realizadas por Rodríguez Peñuelas (Ibídem)
dicho comportamiento repercute en el triunfo o fracaso de las operaciones nacionales e
internacionales. Por lo que, se vuelve necesario el proceso de cambio organizacional
para la adecuación y modificación de su estructura y operación, en función de las
necesidades de diversificación de mercados internacionales y de las oportunidades que
se generarían para el desarrollo de sus exportaciones amen de las implicaciones y
problemas que este genere.
En virtud de lo anterior, (Gámez Gastélum y López Leyva, 2009:23) proponen
que existen numerosas causas por las cuales las organizaciones presentan la
necesidad de cambiar, entre las que destacan: el estancamiento de la organización, la
7
apatía de los trabajadores, exceso de burocratismo, presencia de la competencia,
introducción de nuevas tecnologías, acceso a nuevos mercados o segmentos,
desarrollo o comercialización de nuevos productos, nuevos aprovechamientos de la
capacidad instalada, obtención de mayores rendimientos financieros, convencimiento
de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones, interés de los
ejecutivos por introducir cambios en la organización, influencia o presión por los
compradores -o clientela- para que la empresa asuma nuevos programas o procesos,
instrucciones directas del corporativo y/o normas o requisitos nacionales o
internacionales.
De acuerdo con el planteamiento enunciado, el presente proyecto de investigación
se propone analizar el cambio organizacional, - entendiéndose como cualquier
alteración que se da en la organización, considerando entre éstas las alteraciones
estructurales y de comportamiento en una organización (Chiavenato, 1998, citado por
Gámez, 2009) - como estrategia para el logro del desarrollo de exportaciones hacia
otras latitudes de las PYME´s hortícolas en el Estado de Sinaloa.
Justificación de la investigación
Las pequeñas y medianas empresas (PyME´s) hortícolas en el Estado de Sinaloa,
representan una oportunidad para el desarrollo económico de la región, ya que de 2006
a la fecha han sido creadas 3 mil 191 PyME´s, de las cuales un 51 por ciento del total
realiza la actividad del comercio, seguido de un 36 por ciento en servicios y 13 por
ciento en la industria, colocando a Sinaloa con el 2.2 por ciento de las PyME´s a nivel
8
nacional (Periódico Noroeste, 2008). Del total de esta categoría de empresas en la
región, esta investigación pretende estudiar a las PYME´s que realizan operaciones
con el exterior vía exportaciones, así como a las que realizan actividades en la región
de Sinaloa, cuya muestra representativa será propuesta posteriormente.
Vale destacar que las empresas objeto de estudio, dedicadas a la producción y
exportación de productos hortícolas, presentan algunas problemáticas referentes a su
estructura organizacional y formas de operar en el mercado internacional, debido entre
otros factores, a la toma de decisiones en función de los intereses de sus miembros y
no del análisis y desarrollo de una planeación estratégica que les permita incursionar
con éxito en ambientes exteriores.
En consecuencia el planteamiento que se propone para el desarrollo del
proyecto de investigación, se justifica a plenitud el desarrollo de la investigación, debido
a que el análisis de las formas organizacionales actuales en las PyME´s hortícolas
sinaloenses se torna interesante, ya que se pretende investigar su estructura
organizacional, formas de comportamiento, impacto de la implementación de nuevas
Tecnologías de la Investigación y las Comunicaciones, así como diversos factores que
inciden y determinan el cambio organizacional como una ventana de oportunidad que
les permita desarrollarse con éxito en mercados internacionales a través de la
exportación de sus productos.
Los resultados del estudio sobre el cambio organizacional en las PyME´s
hortícolas sinaloenses como clave para el desarrollo exportador, pretende servir como
guía para reorientar los esfuerzos y las formas de hacer negocios de los pequeños y
9
medianos empresarios de la región y a su vez, incentivar el crecimiento y desarrollo
económico internacional de Sinaloa y del país.
Marco teórico de la investigación
La finalidad de este apartado es dar a conocer los enfoques teóricos que se han
desarrollado acerca de los temas sobre cambio organizacional y desarrollo exportador
en las empresas; en virtud de que es necesario examinar y comparar algunas teorías,
definiciones y conceptos, para posteriormente interpretar, analizar y exponer de
manera adecuada los resultados de la investigación.
En ese sentido, se propone la revisión y análisis de la teorías existentes, tales
como: la Teoría de la Administración con sus vertientes científica, propuesta por
Frederick Winlow Taylor y la clásica desarrollada por Henry Fayol, así como otros
teóricos que estudiaron dicha teoría como Koontz, O´Donell en 1979, Escobedo, 2000;
Bateman, Snell en 1999, Chiavenato, 2000, Anzola, 2002, entre otros.
Por otro lado, se analizará Teoría Organizacional desarrollada por Hodge,
Anthony y Gales, 2000, Max Weber, Adam Smith, Frederick W. Taylor, Henry Fayol,
Elton Mayo y Roetlosberg principalmente. La Teoría de las Capacidades de las
Organizaciones (Madhok, 1997), Teoría de la Toma de Decisiones, analizada por
Rodríguez Peñuelas en 2005. Asimismo, se estudiarán las aportaciones teóricas de
Mintzberg, 1998 y Gámez, 2006 sobre cultura organizacional. Algunas otras teorías
serán referenciadas, como las Teorías de cambio desarrolladas por Kurt Lewin.
Además se realizará un análisis sobre la actualidad organizacional de las
empresas sinaloenses, desarrollado por Rodríguez Peñuelas. Para posteriormente
10
analizar la propuesta de Contreras, 2008, respecto a la organización y estructura de las
pequeñas y medianas empresas en Sinaloa. Informes relacionados con la situación del
sector hortícola en Sinaloa realizados por la Confederación de Asociaciones Agrícolas
en el Estado de Sinaloa (CAADES), Asociación de –agricultores del Río Culiacán
(AARC), Center for Investment and Trade (CIT-Sinaloa), y el informe del Gobierno del
Estado (periodo 2005-2010).
De gran relevancia es el estudio de los modelos empíricos para la determinación
de las etapas del desarrollo exportador en las empresas, propuestos por Johanson y
Vahlne (1977), Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), Bilkey y Tesar (1977) y Moon y
Lee (1990).
Es importante destacar que para el estudio y desarrollo de esta investigación es
necesario puntualizar algunas definiciones con el objeto de ubicar el contexto de la
investigación, entre las que se resaltan: el concepto de empresa, organización,
exportación, desarrollo exportador, planeación estratégica, cambio organizacional, por
mencionar algunas.
Objetivos
En consecuencia de lo anteriormente expuesto, la presente investigación persigue los
siguientes objetivos generales y específicos:
Objetivo general
Analizar las formas de organización de las PYME´s hortícolas situadas en el Estado
de Sinaloa, así como el impacto que les genera la implementación de cambios en
11
su estructura organizacional para el desarrollo o expansión de sus productos hacia
otras latitudes.
Objetivos específicos
- Analizar de qué manera se originan las formas de organización en las pequeñas
y medianas empresas en Sinaloa.
- Estudiar la aparición de nuevas formas de organizar las actividades que se
realizan en las PyME´s hortícolas exportadoras en Sinaloa.
- Analizar la situación actual y problemática que enfrentan las PyME´s hortícolas
exportadoras en Sinaloa al implementar cambios en la organización.
Hipótesis de investigación
General
El desarrollo exportador de las pequeñas y medianas empresas (PyME´s) hortícolas en
Sinaloa está relacionado con la planeación estratégica, la capacitación y
especialización del personal para diversificar mercados, así como la aceptación y
adaptación al cambio en la organización, tales como: nuevas formas de organizar las
actividades de la empresa, adaptación e implementación de nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC´s) y la adecuación para dar respuesta a las
nuevas exigencias del comercio internacional.
12
Específicas
- Las pequeñas y medianas empresas de Sinaloa están conformadas por vínculos
familiares y/o sociales, lo que limita su desarrollo a falta de una planeación
estratégica.
- El cambio organizacional en las PyME´s hortícolas de Sinaloa genera mayores
beneficios a las empresas y a la región al diversificar su oferta exportable.
- Algunas PyME´s hortícolas en Sinaloa se oponen a la idea de implementar
cambios en su organización y muchas de ellas se encuentran realizando
actividades de exportación a través de comercializadoras, debido a su falta de
conocimiento de los mercados internacionales.
Método
La presente investigación se desarrollará utilizando el método cualitativo, el cual según
Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (2010; 364) es de carácter inductivo1 e
inicia con la idea de investigación. Se enfoca a comprender y profundizar los
fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente
natural y en relación con el contexto. Utiliza la recolección de datos sin medición
numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de
interpretación.
1 Según Rojas Soriano (1981: 30), este método parte de lo particular hasta llegar a lo general, es decir, parte de casos particulares para concluir en verdades generalmente aceptadas.
13
Cabe señalar que la investigación tendrá las siguientes características: será de
tipo social2, se realizará el análisis de un fenómeno, será de carácter etnográfico
(observación de campo), hermenéutico, toda vez que se desarrollará a través del
análisis e interpretación textos; así, los aspectos antes mencionados permitirán estudiar
y desarrollar el problema de investigación consistente en el cambio organizacional
como clave para el desarrollo exportador de las PyME´s hortícolas en el Estado de
Sinaloa.
Para la recopilación de la información requerida se acudirá a la consulta
bibliográfica, información estadística y fuentes históricas, referentes a la situación
actual de las PyME´s hortícolas en México y Sinaloa, es decir, estructura
organizacional, producción, relación con mercados internacionales, por mencionar
algunas. Además de acervos referentes al cambio organizacional y desarrollo
exportador en empresas del mismo giro.
Asimismo, se realizarán consultas virtuales, de las cuales se obtendrá
información estadística actual sobre el tema de investigación en los sitios de Internet
del Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT), COMTRADE, Organización
Mundial de Comercio (OMC), Secretaría de Economía, Fondo PYME, Instituto Nacional
de Estadística y Geografía (INEGI), PROMÉXICO, Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico (OCDE), Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), Gobierno del Estado de Sinaloa, entre otras.
2 Este tipo de investigación permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social (investigación pura) o estudiar una situación social para diagnosticar necesidades y problemas a los efectos de aplicar los conocimientos con finalidades prácticas (investigación aplicada), (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista, 2010).
14
A su vez, se desarrollará investigación de campo por medio de entrevistas
guiadas a los pequeños y medianos empresarios hortícolas sinaloenses, una vez que
se determinó la muestra representativa, así como a reconocidos investigadores
especializados en la temática sobre cambio organizacional en pequeñas y medianas
empresas hortícolas exportadoras de la región, entre otros.
Resultados esperados
Como se ha señalado, en esta investigación se realizará un análisis sobre las
repercusiones del cambio organizacional en el desarrollo de exportaciones de PyME´s
dedicadas a la producción de hortalizas en el Estado de Sinaloa. Partiendo del hecho
de que las formas organizacionales de este tipo de empresas limitan el desarrollo de
actividades de exportación hacia otros países, ya que desde su conformación la mayor
parte de ellas se establece sin una planeación adecuada, obedeciendo a las demandas
inmediatas del mercado y de las expectativas a corto plazo de sus directivos, que en
este caso son los dueños de la organización.
De acuerdo con lo anterior, del análisis de la situación de estas empresas, se
obtendrán resultados con los cuales nos daremos cuenta de las posibles oportunidades
y mejoras que se pueden implementar en las PyME´s en cuanto a estructura y forma de
hacer negocios, para que puedan lograr un mejor desarrollo y ampliación de los
mercados de actuación.
Para la realización de la presente investigación se cuenta con bibliografía
especializada en el tema, así como revistas, periódicos e Internet. Asimismo, contamos
15
con el apoyo de asociaciones agrícolas tales como CAADES (Confederación de
Asociaciones Agrícolas del Estado de Sinaloa), con especialistas en el tema, entre
otros.
Una de las limitaciones con las que nos podríamos encontrar, sería no contar
con el apoyo y disponibilidad de algunos pequeños productores y comercializadores de
productos hortícolas para la realización de entrevistas, así como con la escasez de
información comprobable para el correcto desarrollo de la investigación.
16
Referencias Bibliográficas
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17
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18
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19
IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:
Repensando las Organizaciones” Universidad Autónoma de San Luis Potosí; S.L.P., 16 al 18 de Noviembre de 2011
Título de la ponencia El cambio y la innovación en las organizaciones sociales y su contribución en el desarrollo local Nombre completo del autor (es): Marcela Rebeca Contreras Loera Dra. en Estudios Organizacionales y posdoctorado en Ciencias Sociales. Correo electrónico: marcelac25@hotmail.com Aída Alvarado Borrero Dra. Estudios Organizacionales. Correo electrónico: aidaalvaradoborrego@hotmail.com Ramón Martínez Huerta Dr. en Ciencias Sociales. Correo electrónico: mahur54@hotmail.com Universidad de Occidente - Carretera a Culiacancito km 1.5, Culiacán, Sinaloa, México. Mesa de trabajo: 7.- Intervención y Cambio Organizacional. Modalidad de la ponencia: 1. Protocolos de proyectos de investigación aprobados. Resumen Enfrentar el cambio y administrarlo son variables que están presentes en las organizaciones actuales. Este documento presenta la propuesta de una investigación que tiene como objetivo central llevar a cabo un análisis del cambio que experimentan las organizaciones sociales, específicamente las sociedades cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa y los elementos de innovación, competitividad, gestión estratégica y su contribución al desarrollo local, realizando un estudio profundo de las transformaciones que experimentan los actores que participan en ellas, de las zonas en que se desenvuelven y sus características principales así como los factores que influyen para adaptarse al cambio y sobrevivir. Para el trabajo de campo se realizará una encuesta a socios de las cooperativas así como entrevistas semiestructuradas a directivos de cooperativas, federaciones y confederaciones del sector. Entre los resultados a obtener se considera que las sociedades cooperativas sinaloenses reflejan un cambio lento debido a la escasez de innovación y la instrumentación de elementos que favorezcan la gestión estratégica y la competitividad en este tipo de organizaciones. Palabras clave : Cambio, innovación, competitividad, organización cooperativa
1
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, todas las organizaciones desean administrar el cambio así
como pronosticar su ritmo, su trayectoria y dimensión, sin embargo el ambiente
turbulento en el que se desenvuelven y la incertidumbre, son factores que limitan estas
posibilidades.
Una de las transformaciones más importantes que viven nuestras sociedades al
principio de este siglo, que es producto de la globalización, se ha manifestado en la
revalorización de lo regional y lo local como el espacio de definición de las formas de
convivencia, organización social y colectiva, realización de anhelos y logros de
bienestar. El valor de concebir los problemas globalmente, en su trascendencia
mundial, pero traducirlos en preocupaciones y acciones regionales o locales, parece
ser una búsqueda de reposicionamiento social ante un mundo demasiado complejo en
su desarrollo, en sus desequilibrios y en sus contradicciones.
La presente ponencia presenta una propuesta de investigación que se inscribe en el
marco de los trabajos que se realizan en la red temática de colaboración de
investigadores y educadores en cooperativismo y economía solidaria con el proyecto
denominado “El cambio en las organizaciones sociales y su contribución en el
desarrollo local” autorizado y financiado por Conacyt en la Convocatoria 2010 - 2011 de
estancias posdoctorales y sabáticas al extranjero para la consolidación de grupos de
investigación. El proyecto de investigación contempla el caso de las sociedades
2
cooperativas en Sinaloa y los cambios que experimentan con el propósito de enfrentar
los retos que impone el entorno así como de cubrir las demandas de la sociedad.
Los cambios se dan de diversas formas, en el proyecto se estudiará el cambio
retomando elementos de innovación como factor determinante de posición competitiva
en las organizaciones, complementando con el análisis de la competitividad desde el
nivel macroeconómico para identificar la relación de las transformaciones de las
cooperativas con las políticas gubernamentales así como desde el nivel
microeconómico para conocer el desempeño de las cooperativas y sus niveles de
eficiencia, productividad y calidad.
En el caso de las cooperativas éstas han buscado estrategias que les permiten
enfrentar los retos del proceso de globalización de los mercados ya que su actividad se
relaciona más al desarrollo local y con el beneficio local. La cooperativa como modelo
asociativo ha buscado fortalecerse mediante la estrategia de redes cooperativas con el
objeto de acentuar la capacidad de acción y defensa de sus asociados; por otro lado la
eficacia de las acciones en el espacio local depende de las relaciones de proximidad,
de pertenencia al espacio y del capital social así como de la alianza entre los diversos
actores de la localidad, sin embargo la generación de un cambio depende de la
proximidad y forma en que se relacionan los actores pertenecientes a un espacio local.
Con base en lo anterior se contempla, de manera adicional, incluir en el estudio el
análisis de elementos de gestión estratégica como herramienta de cambio así como el
3
modelo de desarrollo local con énfasis en las personas y en su calidad de vida como
protagonista que fortalecen los espacios locales participando y respetando la
diversidad.
El desarrollo de México no puede lograrse sin el progreso de cada una de sus regiones.
Hoy en día, las desigualdades regionales del país hacen evidente que no todas las
entidades y localidades se han beneficiado de la misma forma del proceso de inserción
en los mercados internacionales ni de los profundos cambios que se han emprendido
en el país durante las últimas dos décadas. Por ello, se requiere de una estrategia
regional que permita afrontar los retos de empleo y bienestar de su población a todo lo
largo del territorio nacional.
Para ello, deberá promoverse la competitividad en cada región atendiendo a la
vocación de cada una de ellas para explotar su potencial y una estrategia de equidad
para atenuar o eliminar progresivamente las disparidades en los indicadores de
bienestar social.
El esfuerzo debe ser compartido, ya que el éxito de la estrategia de desarrollo regional
requiere de acciones por parte del gobierno federal, así como de los gobiernos de los
estados y los municipios, alentando la formación de espacios que favorezcan la
comunicación, la difusión, la innovación y las actividades productivas creadoras de
trabajo y de calidad de vida. No sólo es clave la relación del Gobierno Federal con los
4
otros órdenes de gobierno, sino también la coordinación entre ellos para permitir un
desarrollo que beneficie a todos.
En síntesis, el buen desempeño de las economías regionales dependerá, y éste es su
desafío, de la buena marcha de un círculo virtuoso por el cual el Gobierno Federal y
todos los niveles de gobierno que constituyen cada región puedan colaborar de manera
eficiente en establecer condiciones conducentes a la mayor competitividad y desarrollo
en todo el territorio nacional.
REVISIÓN LITERARIA O ENFOQUE TEÓRICO:
Para la explicación del fenómeno a estudiar se llevará a cabo la revisión del estado del
arte con el fin de identificar los trabajos que se han desarrollado en el plano local,
nacional e internacional así como el enfoque con que se han abordado; así mismo se
analizará las diversas perspectivas teóricas existentes relacionadas con las variables
de estudio, con el propósito de identificar el referente teórico que ayude en el
esclarecimiento de la realidad que se investigará.
En relación a cambio se revisará propuestas de autores como Daft (2000), Kast y
Rosenzweig (1994), Pettigrew Andrew (1996), Palmer y Dunford (2008), Coronilla
(2004), Stacey (1993), Woodward (1965), Lawrence y Lorsch (1969, 1971), Peters y
Waterman (1984), Hammer y Champy (1994) entre otros. Mientras que para innovación
y competitividad se llevará a cabo un análisis de las propuestas de autores como
5
Shumpeter (1934), Afuah (2003), Arboines (2007), OCDE (2005), Ayerbe-Machat
(2003), Bugler y Bretschneider (1998), Porter (1990). Para la configuración del sujeto
de estudio se revisará la Ley General de Sociedades Cooperativas (2009) así como los
referentes planteados por autores como Lara (2009, 2011), Rojas (2003) y Ponce
(2006) entre otros.
En relación a cambio Richar L. Daft (2000) en su obra Teoría y diseño organizacional,
nos dice que las organizaciones enfrentan un dilema; los directivos prefieren organizar
actividades cotidianas en una forma predecible y rutinaria. No obstante, el cambio -no
la estabilidad- es el orden natural de las cosas en el entorno global de la actualidad.
Así, las organizaciones necesitan basarse tanto en el cambio como en la estabilidad,
para facilitar la innovación y la eficiencia.
La mayor parte del cambio en las organizaciones es paulatino, pero existe un énfasis
creciente en la necesidad de un cambio radical. Existe cuatro tipos de cambio: el
tecnológico, el de productos y servicios, el de estrategia y estructura y los culturales,
que pueden dar a una organización una ventaja competitiva y mediante ellos, los
directivos pueden cerciorarse de cada uno de los ingredientes necesarios para que el
cambio esté presente. En cuanto a la innovación técnica, la cual es de interés para la
mayoría de las organizaciones, una estructura orgánica que fomente la autonomía de
los empleados funciona mejor debido a que contribuye a un flujo de ideas de los niveles
inferiores a los superiores de la empresa.
6
Para cambios en la estrategia y la estructura, el enfoque jerarquizado comúnmente es
el mejor. Estas innovaciones son del dominio de los altos directivos quienes tienen la
responsabilidad de la reestructuración, el downsizing y el cambio de las políticas, metas
y sistemas de control. Por último, la implementación del cambio puede ser difícil; es
necesario un liderazgo fuerte para guiar a los empleados a través de la turbulencia y de
la incertidumbre y construir un compromiso en toda la organización. Existe una gran
cantidad de barreras para el cambio que incluye, el enfoque excesivo en los costos, el
no percibir los beneficios, la falta de coordinación organizacional y el rechazo fuerte
para guiar a los empleados a través de la turbulencia y de la incertidumbre y construir
un compromiso en toda la organización con el cambio.
Respecto a innovación, ésta se manifiesta como un cambio o modificación de un
producto o proceso, resultado de generar ideas, seleccionarlas y ponerlas en marcha
en la organización. Según el autor Allan Afuah (2003) menciona que la innovación es la
utilización de conocimiento nuevo para ofrecer un nuevo producto o servicio que
desean los clientes. Es invención más comercialización. Citando a Porter, menciona
que innovación es una nueva manera de hacer cosas (denominada invención por
algunos autores) que se comercializa. El proceso de innovación no se puede separar
del contexto estratégico y competitivo de una compañía.
El nuevo conocimiento puede ser tecnológico o relacionado con el mercado. El
conocimiento tecnológico es conocimiento de componentes, vinculaciones entre
componentes, métodos, procesos y técnicas que son parte de un producto o servicio.
7
El conocimiento de mercado es conocimiento de canales de distribución, aplicaciones
del producto y expectativas, preferencias, necesidades y deseos del cliente. Otros
autores definen la innovación como la adopción de ideas que son nuevas para la
organización que la adopta.
Diversos investigadores establecen una diferenciación entre innovación técnica y
administrativa. La innovación técnica es sobre productos, servicios o procesos
mejorados o completamente nuevos. Esto contrasta con la innovación administrativa,
que pertenece a la estructura organizacional y a los procesos administrativos; puede
afectar o no la innovación técnica y esta puede requerir o no innovación administrativa.
Una innovación técnica puede ser un producto o un proceso. Siguiendo a Davenport
(1993), las innovaciones de productos son nuevos productos o servicios introducidos
para satisfacer una necesidad externa y de mercado, mientras que la innovación de
procesos son nuevos elementos que se introducen en las operaciones de producción o
servicios de una organización: materiales, de insumo, especificaciones de tarea,
mecanismos de trabajo y flujo de información y equipo utilizado para producir un
producto o prestar un servicio (Afuah, 1999).
Por su parte Daft (2000) señala que las empresas de hoy deben someterse a la
innovación y al cambio, no sólo para prosperar sino simplemente para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia.
8
Los cambios que se utilizan para adaptarse al ambiente pueden evaluarse de acuerdo
con su alcance, es decir la medida en que son incrementales o radicales para la
organización. El cambio incremental representa una serie de avances continuos que
mantienen el equilibrio general de la organización y a menudo afecta sólo una parte de
la misma. En contraste, el cambio radical rompe el marco de referencia de la
organización y a menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organización se
trasforma (Daft, 2000).
Para tener conocimiento de cómo innovar en la transformación de las cooperativas se
revisará al autor Ángel L. Arbonies Ortíz, quien señala que el primer paso es
convencerse de que necesitamos una nueva mirada porque no hay una relación directa
entre la innovación y las técnicas de gestión empresarial que usamos para innovar. De
hecho, el proceso de innovación que se utiliza es un proceso de desarrollo tecnológico,
no un proceso innovador (Kelly,2006). Innovar es una actividad compleja inmanejable
desde el punto de vista de la gestión clásica, que exige la articulación de distintos
elementos para alcanzar el éxito. Estos elementos son conocidos: estrategia
focalizada, pericia en llevar las ideas a la práctica, una cultura innovadora y una
estrategia ágil y flexible.
OBJETIVO GENERAL DE INVESTIGACION
Para efectos de definir el hilo conductor de la investigación, se contempla como
objetivo central de la investigación: Llevar a cabo un análisis del cambio que
9
experimentan las organizaciones sociales, específicamente las sociedades
cooperativas pesqueras del estado de Sinaloa y los elementos de innovación,
competitividad, gestión estratégica y su contribución al desarrollo local, realizando un
estudio profundo de las transformaciones que experimentan los actores que participan
en ellas, de las zonas en que se desenvuelven y sus características principales así
como los factores que influyen para adaptarse al cambio y sobrevivir.
Hipótesis:
1- Las organizaciones cooperativas en Sinaloa, manifiestan cambios lentos ya que
reflejan debilidades en materia de competitividad debido a la escasez en la innovación,
la insuficiente infraestructura básica y la poca eficiencia e integración de políticas
gubernamentales que propicien la competitividad económica.
2- Los procesos de gestión estratégica en las organizaciones cooperativas son
utilizados como herramienta de cambio y transformación, contribuyendo al desarrollo
de las comunidades, pero no manifiestan la implementación de estrategias que
impulsen la innovación y su competitividad.
Objetivos particulares
A efectos de sistematizar la investigación se plantean los siguientes objetivos
particulares:
Identificar las estrategias de innovación implementadas en la sociedad
cooperativa sinaloense.
10
Conocer el proceso de inducción de la innovación en la organización cooperativa
Analizar las características diferenciales de la innovación en la sociedad
cooperativa
Conocer los factores que influyen en la competitividad de la organización
cooperativa sinaloense
Analizar las condiciones competitivas en las que opera la sociedad cooperativa
en Sinaloa.
Identificar los cambios observados en la capacidad competitiva de la sociedad
cooperativa en Sinaloa
Conocer los cambios instrumentados en la organización cooperativa sinaloense
Analizar los factores que generan el cambio de la organización cooperativa
sinaloense
Conocer las características de los cambios que experimentan la sociedad
cooperativa en Sinaloa
Analizar los instrumentos de gestión del cambio en la organización cooperativa
sinaloense
Identificar los factores que influyen en las formas de producción de la
organización cooperativa sinaloense y su efecto en el desarrollo local
Analizar las dimensiones del proceso de crecimiento y cambio estructural y su
efecto en el desarrollo local
11
MÉTODO
El trabajo de investigación se desarrollará por medio de dos fases. En la primera, se
realizará la revisión de los referentes teóricos existentes, con el fin de contar con los
elementos que permitan explicar el fenómeno.
En la segunda etapa se llevará a cabo el trabajo de campo, para ello se identifica a
este estudio de corte mixto en virtud de que se procederá a desarrollar, en un primer
momento como instrumento para el levantamiento de datos, un cuestionario que se
aplicará a los socios y directivos de las organizaciones sociales en Sinaloa, de manera
más específica esta investigación abordará el caso de la sociedad cooperativa en el
estado de Sinaloa.
Posteriormente se diseñará una guía de preguntas con el propósito de aplicar
entrevistas de tipo semiestructuradas a directivos de cooperativas, uniones,
federaciones y confederaciones relacionadas con las cooperativas en Sinaloa, con el
fin de conocer desde la perspectiva del principal actor en este tipo de organización, lo
que ellos señalan respecto al fenómeno de la transformación en estas organizaciones y
los retos que enfrentan bajo este tipo de organización.
Finalmente se procederá a realizar la sistematización y análisis de los datos
recolectados, con el fin de elaborar informes de resultados de la investigación.
12
RESULTADOS ESPERADOS
La intención de explicar el fenómeno del cambio a partir de la innovación,
competitividad, la gestión estratégica y los elementos de desarrollo local en la
organización cooperativa sinaloense exige el desarrollo de una metodología precisa
para llevar a cabo estudios de caso a profundidad que posibiliten un análisis
comparativo para identificar patrones de comportamiento asociados a las condiciones
de cada cooperativa. Los resultados obtenidos serán utilizados para realizar un análisis
que permita apreciar los elementos que configuran y caracterizan a las cooperativas
como organizaciones sociales y su aportación al desarrollo de las localidades
mostrando los elementos de innovación y competitividad así como la gestión
estratégica como herramienta de cambio.
El proyecto desea mostrar los efectos de la innovación y el desempeño de las
organizaciones sociales con el fin de proporcionar los conocimientos que permitan
transitar hacia la formulación de modelos y políticas que atiendan las necesidades del
sector cooperativo pesquero propiciando decisiones y acciones conforme a las
instituciones a las que van dirigidas. Se contempla que el proyecto realizará una
contribución adicional al formular con rigor una metodología sistemática de análisis que
podrá utilizarse para realizar estudios de caso en otros estados donde se localizan
sociedades cooperativas pesqueras, que permita apreciar los cambios a lo largo del
tiempo o para realizar análisis comparativo a nivel regional o nacional.
13
Con los resultados de la investigación se contempla como metas: Incrementar el nivel
de conocimientos sobre los procesos de cambio en las organizaciones sociales;
contribuir en la formulación de argumentos teóricos sobre los procesos de cambio de
las organizaciones sociales; generar una base de datos de los principales cambios
instrumentados en las organizaciones sociales así como los elementos de innovación y
competitividad que experimentan este tipo de entidades.
Bibliografía
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UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las
Organizaciones” A celebrarse en San Luis Potosí; S.L.P. Los días 16 al 18 de noviembre de 2011
Mesa No. 7
Intervención y cambio organizacional
Modalidad de la ponencia Ponencia temática
Ponencia
Liderazgo para el logro de un clima organizacional satisfactorio del recurso humano en la hotelería
Autores: MC. Beatriz López Illán
Grado Académico: Maestría en desarrollo empresarial, cursando actualmente doctorado.
Institución: Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. Dirección de la institución: Av. del mar No. 1200, Fraccionamiento
Flamingos. Mazatlán Sinaloa. México Correo electrónico: betty.lopezillan@hotmail.com
DRA. Ana Virginia Maldonado Alcudia
Grado Académico: Doctorado en estudios organizacionales Miembro del sistema nacional de investigadores
Institución: Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán. Dirección de la institución: Av. Del mar No. 1200, Fraccionamiento
Flamingos. Mazatlán Sinaloa. México. Correo electrónico: anav_maldonado@hotmail.com
Mazatlán Sinaloa, México. Septiembre 2011
Resumen
La hotelería se caracteriza por que el producto principal que vende es el servicio,
la calidad de la prestación de éste, depende de la actitud de los recursos humanos, a
su vez esa actitud de servicio es motivada por diversos factores que tienen relación con
el clima organizacional que se genera a partir del estilo de liderazgo de sus ejecutivos.
Es por ello que en esta investigación se estudia cómo el líder puede operar
diversos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los
miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización.
El objetivo es proponer un modelo de estrategias para el desarrollo de la función
de liderazgo que propicie en sus relaciones con el recurso humano un clima
organizacional satisfactorio, para ello se analizan las diversas teorías de liderazgo.
Se llevara a cabo mediante estudio de caso, seleccionando tres hoteles de la localidad
de Mazatlán, utilizando entrevistas semi-estructuradas y observación simple.
Palabras clave: Liderazgo, recursos humanos, clima organizacional, satisfacción
laboral, realización.
1
Introducción:
Las últimas dos décadas del siglo XX han atestiguado un interés y atención
renovados por parte de los especialistas en el tema del liderazgo. El renacimiento de
este interés ha coincidido con cambios geopolíticos, sociales y económicos importantes
en el Mundo. El ambiente de trabajo actual se caracteriza por niveles mucho más altos
de turbulencia, incertidumbre, cambios discontinuos y competencia global. El desafío
que enfrentan las organizaciones es adaptarse o perecer. La adaptación requiere que
estas aprendan a cambiar su manera de hacer las cosas, por ejemplo, la necesidad de
transformar la cultura interna, delegar autoridad en los miembros de la organización,
adaptar o desarrollar nuevas tecnologías, reestructurar los patrones de personal y del
flujo de trabajo, eliminar limites concretos y artificiales, pavimentar la senda para la
innovación constante y fomentar un clima organizacional de mucha participación y
asunción de riesgos, es decir las empresas están obligadas a iniciar una
transformación estructural, tendientes a las exigencias de la modernidad y de su éxito.
Lo que exige que líderes de empresas que desean permanecer y desarrollarse realicen
cambios constantes en las formas de hacer y dirigir su organización. Las siguientes
generaciones como preparan a sus futuros directivos?
El contexto actual exige que propietarios, gerentes y/o líderes de organizaciones,
desafíen supuestos y prácticas pasadas de moda, e influyan de manera persistente en
la creación de organizaciones dispuestas al cambio, y la forma en que reaccionen
determinará en gran medida su éxito.
2
Este contexto influyo en la decisión de realizar una investigación cualitativa a
través de un estudio de caso a 3 empresas hoteleras con el propósito de: Investigar la
función de líder en el proceso de las relaciones humanas, en relación a la
administración del cambio del recurso humano que fomente un clima organizacional
satisfactorio.
La investigación se encuentra en la primera etapa, es decir en la elaboración del
estado de arte.
Hablar de clima organizacional en un panorama globalizado, impulsa a las
compañías a mejorar los estándares de motivación, de desempeño y de satisfacción en
el empleo, así como a considerar que estas exigencias no son estáticas y requieren de
un mejoramiento continuo de parte de la empresa y de sus empleados. El clima
organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los
empleados de una compañía. Éste se refiere al ambiente de un departamento o de una
sucursal completa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real, el clima
se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella. Se trata de un concepto de
sistemas. El clima va a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro y a
desfavorable. Tanto patrones como empleados anhelan tener un clima más favorable
debido a sus beneficios, como por ejemplo, un mayor desempeño y más satisfacción
en el empleo. (Davis, 1986)
Elementos de un clima favorable:
(Davis, 1986) Señala que existen varios elementos clave que contribuyen a crear
un clima favorable. Los empleados sienten que el clima es favorable cuando están
3
haciendo algo útil que les proporciona un sentido de valor personal. Con frecuencia
desean trabajos que representen un desafió que sean intrínsecamente satisfactorios.
Muchos trabajadores buscan también la responsabilidad, buscan ser escuchados y
tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos, desean sentir
que la organización se preocupa realmente por sus necesidades y problemas.
Figura 1: Elementos clave que contribuyen a crear un clima favorable
• Calidad de liderazgo
• Grado de confianza
• Comunicación ascendente y descendente
• Sentimiento de realizar un trabajo útil
• Responsabilidad
• Recompensas justas
• Presiones razonables del empleo
• Oportunidad
• Controles razonables,
• Estructura y burocracia
• Participación
Fuente: (Davis, 1986).
Medición del clima:
Existen mecanismos para medir el clima organizacional de una empresa,
generalmente miden un número determinado de elementos del clima, asignándoles
calificaciones numéricas que luego se interpretan.
Dos investigadores, Litwin y Stringer, (Davis, 1986) elaboraron una encuesta. Al
aplicar esta encuesta en varias organizaciones, llegaron a la conclusión de que las
diferentes perspectivas de la gerencia crean climas distintos. También determinaron
que el clima afecta a la motivación, el desempeño y la satisfacción.
4
Otro investigador, Rensis Likert, (Davis, 1986) elaboro un mecanismo que se
aplica al estilo gerencial aplicado La encuesta cubre siete elementos. A los
participantes se les proporciona un continuo de opciones por cada concepto, para que
indiquen si en su opinión la organización tiende a tener un clima autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo. Los pasos que componen el continuo se
denominan sistemas 1, 2, 3, 4, refiriéndose a diferentes sistemas de administración.
Likert llego a la conclusión de que los climas de orientación más humana generan un
nivel más elevado de buen desempeño y una mayor satisfacción en el empleo.
Figura 2: Elementos para la medición del clima utilizados en dos encuestas
Litwin y Stringer Likert
• Estructura
• Responsabilidad
• Recompensa
• Riesgo
• Calor humano
• Apoyo
• Normas
• Conflicto
• Identidad
• Procesos de liderazgo
• Fuerzas motivacionales
• Comunicación
• Proceso de interacción- influencia
• Toma de decisiones
• Fijación de metas
• Control
Fuente: (Davis, 1986).
Diagrama de perfil del clima organizacional:
Las compañías que miden su clima trazan un diagrama del mismo utilizando los
diagramas del perfil del clima, para tener una evidencia visual de los elementos firmes y
5
débiles del mismo. Los diagramas se han convertido en una base de examen a análisis
del clima de la empresa para elaborar planes con el propósito de mejorarlo. Por
ejemplo, la empresa cuyo diagrama se ilustra a continuación descubrió que tenía
debilidades particulares en la toma de decisiones y en la fijación de las metas. Después
de analizar las causas y los remedios posibles, elaboro un plan de tres años para
mejorar sustancialmente estos dos aspectos. También planeó mejoras moderadas en
la motivación y la comunicación. Además proyectó mejoramientos graduales en el
liderazgo, porque la gerencia opinó que necesitarían más de tres años para adiestrar y
dar mayor experiencia a sus líderes.
El clima es un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una
organización. Cuando es factible mejorar ese estilo de vida, es probable que se
produzcan ganancias mesurables en el desempeño. (Davis, 1986)
Figura 3: Diagrama de perfiles del clima general de una empresa, usando
los elementos Likert.
Elemento
Del clima
Gama
1
2
3
4
5
6
7
8
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Interacción
Toma de decisiones
Fijación de metas
Control
Perfil
actual
Perfil
planeado
Fuente: (Davis, 1986) Nota: Cada uno de los elementos principales cuenta con subelementos que se miden para obtener más detalles sobre el mismo.
6
Antecedentes Teóricos:
La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de
control de actividades (Contables, financieras, marketing, etc.) y de toma de decisiones
acertadas para alcanzar sus objetivos cualesquiera que sean estos de manera
eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan y que
estas han sido generadas a través de la transición de los modelos teóricos y las
técnicas administrativas tradicionales y contemporáneas.
Hablar de la evolución del recurso humano en las organizaciones implica
retroceder al pasado para ubicar cada uno de los cambios en la relación entre los
hombres, lo que nos obliga a revisar diferentes ámbitos pero relacionados como son:
La relación individuo-grupo, la organización y la sociedad y al mismo tiempo diferentes
corrientes de estudio de las organizaciones ya que son la base para poder entender y
explicar conceptos relacionados con las teorías de la organización, de tal forma que es
muy pertinente poder abordar desde la administración científica de Taylor hasta los
nuevos enfoques de la teoría de la organización. (Barba, Solís, 1997).
Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros
más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más
acertada en que se debe administrar una organización, lo que ha ocasionado que hasta
la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.
Se incluyen las teorías tradicionales y las innovadoras porque no se puede dejar
de aplicar en un sistema de control de gestión, los instrumentos tradicionales, así como
7
tampoco restarles importancia, sino que tenemos que adaptarlos a las necesidades
actuales de la organización y enriquecerlos para su eficiente aplicación.
La teoría de la organización traslada al surgimiento de la organización científica
del trabajo, el cual su objetivo principal es el control del proceso laboral, con
exponentes como Taylor, Ford, etc. Dentro de la misma línea conceptual desarrollada
por la teoría clásica incluye el enfoque de sobre las organizaciones denominado
modelo burocrático, donde sus principales postulados sustentados son los siguientes:
Línea jerárquica de autoridad bien definida, división y especialización del trabajo,
organización continua de funciones ligadas por reglas claramente establecidas,
miembros del cuerpo administrativo deben estar totalmente separados de la propiedad
de los medios de producción. (Weber, 1992).
En contraposición surge la escuela de las relaciones humanas con su principal
exponente Mayo, La humanización con las relaciones humanas, la cual de inicio con
los experimentos Hawthorne ( 1932-1934) y da fin con la abstracción teórica, a partir
de los razonamientos de Henderson ( que retoma Pareto). Los estudiosos
Monsterbeger, Parker Follet, Roethlisberg y Dickson, Mayo y Homans, los cuales
demuestran el significado papel que tienen los grupos informales dentro de las
organizaciones. Por otro lado, Simón Herbert investiga el proceso de la toma de
decisiones, como categoría que explica el comportamiento humano en las
organizaciones. El proceso de toma de decisiones tendrá como pauta una racionalidad
limitada. Este importante concepto le permite intentar circunscribir la incertidumbre, que
siempre existe en menor o mayor grado. (Simon, 1988).
8
Siguiendo el desarrollo surge la teoría de la contingencia, la cual enfatiza que no
hay nada absoluto en las organizaciones; a partir de lo cual no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional. La más notable
contribución de los autores del enfoque de la contingencia, está en la identificación de
las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como son el tamaño,
ambiente y tecnología, que nos indican las diferencias en la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones, encontrándose autores como Woodward, Aston,
Blau, Emery y Trist. (Rivas, Luis, 2001)
En seguimiento del estudio del comportamiento humano, surgen las nuevas
relaciones humanas que considera a la motivación como el factor determinante para la
productividad, aunado a que las organizaciones deben ser flexibles y participativas,
capaces de permitir el logro de la autorrealización de los trabajadores, partiendo de las
consideraciones de las necesidades humanas, con sus principales exponentes se
cuenta Argyris, Maslow, Herzberg. (McGregor, Douglas, 1972)
Por su parte la escuela del análisis del poder y el discurso organizacional, nos
ubican a la organización en el contexto de que es una estructura de poder que supone
la participación activa de actores en relaciones de intercambio de acuerdo con el grado
de incertidumbre que son capaces de controlar, donde existen coaliciones y alianzas al
interior de las organizaciones que movilizan regímenes disciplinarios y particulares,
donde la fuente del poder está dada por el grado de conocimiento. Clegg, Dimaggio y
Powell, Cruzier y Friedberg (Pfeffer, 1993)
9
En la actualidad las organizaciones necesitan un intercambio efectivo y oportuno
de conocimiento para poder permanecer en el entorno en el que se desenvuelven, es
por ello necesario revisar el activo organizacional que es proveniente del talento
humano de la organización, y es el responsable de que se realice un adecuado proceso
de toma de decisiones y el logro de las metas y objetivos de la institución. ( Nonaka y
Takeuchi, 1999)
Desde una perspectiva más amplia, se puede considerar a las organizaciones,
como espacios sociales creados en la dinámica de una sociedad abierta y compleja de
actores heterogéneos que se vinculan de cierta forma, por lo regular no unitaria y si
flexiblemente, para alcanzar objetivos generales. En efecto el alcance de éstos tiene su
origen, paradójicamente en la combinación de las diferentes interpretaciones del fin, las
diversas motivaciones, la situación ambiental y las determinaciones desde la estructura
organizaciónal. (Heydebrand, Clegg, Burrell,)
Este proyecto de investigación coincide y se apoya dentro de la administración
con la escuela de las nuevas relaciones humanas que retoma factores importantes del
liderazgo y del clima organizacional como: la motivación, la flexibilidad, la
participación, las necesidades humanas de los trabajadores, permitiéndoles la
autorrealización, siendo todo esto determinante en su comportamiento y como
resultado de esto, su productividad.
Durante la década de los cuarenta había un enfoque hacia la teoría de los
rasgos, sin embargo a finales de esa década, algunas investigaciones sobre liderazgo
se centraron en la teoría del comportamiento. Estudios como el que se llevó a cabo en
10
la Universidad estatal de Ohio y en la Universidad de Michigan buscaron determinar el
comportamiento de los líderes efectivos. (Lussier, Achua, 2008).
Likert (1961) hizo un sondeo y realizo entrevistas para recabar datos sobre los
estilos de liderazgo, clasificando a los líderes efectivos e inefectivos con base en su
comportamiento en cuanto número de unidades producidas, es decir, alta o baja
productividad y trato de determinar las razones del buen liderazgo. Identificó dos
estilos de comportamiento de los líderes, uno centrado en el trabajo y otro centrado en
los empleados. La conducta centrada en el trabajo se refiere a la medida en que el líder
asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo, cumplir con los
estándares es una función importante. El estilo centrado en los empleados, se refiere a
la medida en que el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los
empleados y busca su bienestar.
Davis (2001) señala el ejemplo de una compañía en la que estaba
disminuyendo la satisfacción en el empleo se enfrentó a un aumento sustancial de
ciertos índices de problemas de personal en un periodo de cuatro años. El ausentismo
ascendió al 50% y la rotación de personal al 70%, las quejas aumentaron en 38% y los
despidos disciplinarios se elevaron a 44%. Todas estas dificultades Tenían su origen,
fundamentalmente en la insatisfacción que sentían los trabajadores en sus empleos.
Teorías motivacionales
Para la mejor comprensión del recurso humano en el ámbito laboral, es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es
causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la
11
motivación, el líder puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione
más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su
realización. Existen teorías motivacionales como son las teorías de los procesos que
centra su atención en los factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y
detienen la conducta; pretenden determinar las necesidades específicas que motivan a
las personas. Las teorías de procesos consideran la forma (proceso) en que la
persona llegue a motivarse. Entre ellas como técnicas y procedimientos básicos de la
modificación de la conducta se encuentran: Estrategias de intervención: Refuerzos
positivos y negativos como el castigo y la extinción. Programas de refuerzo, conductas
encadenadas, moldeamiento y modelado. Estas están conformadas por la teoría de
expectativas de Victor H. Vroom y la teoría de la equidad: Adams, Rosenbaum,
Pritchard, Dunnette, Jorgenson. (Coon, 2005)
También existen las teorías del contenido: Estas tratan de explicar lo que
impulsa la conducta en base a procesos internos; y están conformadas por las
siguientes: Jerarquía de las necesidades de Maslow, teoría de dos niveles de
necesidades de Herzberg, teoría de la existencia, relación y progreso de Alderf, teoría
de los tres factores de Mc Clelland y teoría de la motivación de grupo. (Coon, 2005)
Teorías de liderazgo:
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de
algún objetivo; el cual debe ser coherente con factores como las políticas establecidas
por la organización, los procedimientos y la descripción de las funciones. Lo central del
liderazgo esta en lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente y siempre se
12
ha considerado un requisito previo para el éxito de una empresa. Hoy, dada la
creciente capacidad de la tecnología mejorada de las comunicaciones y al auge de los
negocios internacionales, el liderazgo es más importante que nunca. No obstante, es
preciso considerar que los dirigentes y los empleados pueden pensar e inventar
maneras para aumentar y mejorar la tecnología de la organización, ideas creativas para
nuevos productos y servicios, enfoques frescos para las estructuras y estrategias, o
ideas para fomentar valores culturales adaptables, pero hasta que las ideas son
puestas en acción, no significan nada para la organización (Daft, 2006).
El liderazgo siempre ha sido importante para las compañías y probablemente
siempre lo será. La necesidad de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de
proporcionarlo ha aumentado con rapidez debido a la creciente complejidad de la vida
organizacional. Se han reestructurado cientos de empresas y docenas de industrias
para mantenerse en la competencia, ya que se enfrentan todos los días a presiones
competitivas nuevas. Hace falta un liderazgo efectivo para enfrentar esos cambios.
Las teorías sobre liderazgo han sido formuladas por los autores de las relaciones
humanas y se clasifican en 3 grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias
características: Teoría de rasgos de personalidad con características determinantes de
personalidad como, rasgos físicos, rasgos intelectuales, rasgos sociales, rasgos
relacionados con el trabajo. Teoría sobre los estilos de liderazgo donde se revisan las
maneras y estilos de comportamiento adoptados por el líder como líder autocrático,
liberal, y democrático. Teorías situacionales de liderazgo, hacen énfasis en que no
existe un único estilo o característica de liderazgo valido en cualquier situación.
13
Se considera que la teoría de rasgos de personalidad es simplista y limitada, y
las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales.
Figura 4: Rasgos de los lideres eficaces.
Rasgos
Fuente: Lord, Devader, Alliger (1) Bass (2) Houses,Baetz (3) Avotio, Howell (4) Bass (5) Cox,Cooper (6) Lord, Devader (7) Zaccaro,Foty, Kenny (8) Kenny (9). (2008).
Dominio: Los Buenos líderes desean ocupar puestos directivos y asumir
responsabilidades, Sin embargo, no son demasiado autoritarios ni usan un estilo
intimidatorio. Si una persona no desea ser líder, es probable que no sea un directivo
eficaz. Por lo tanto, el rasgo de dominio influye en todos los demás atributos
relacionados con los buenos líderes.
Gran energía: Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr
objetivos. Son resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y no claudican;
enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad. Además, nadie los percibe como
prepotentes ni odiosos; tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por
superar los obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras
sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer.
Integridad 6
Flexibilidad 8
Sensibilidad hacia
los demás 9
Inteligencia
Emocional7
Locus de control interno4
Gran energía 2
Dominio1
Confianza en sí
mismo3
Estabilidad5
14
Confianza en sí mismo: La confianza en sí mismo, es un conjunto que va de
fuerte a débil, indica si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus
decisiones, ideas y capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades
y fomentan la confianza entre sus seguidores. A medida que los líderes se ganan el
respeto de sus seguidores, también van influyendo en ellos.
Locus de control: Se ubica entre un continuo entre atribuir el control del propio
destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen que no
tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relación con su
desempeño. Los líderes creen que controlan su suerte y que su comportamiento influye
en forma directa en su desempeño. Los líderes asumen su responsabilidad de lo que
son, de su conducta, de su productividad, del desempeño de su unidad organizacional
y tienden a orientarse hacia el futuro, establecer objetivos y preparar planes para
alcanzarlos. Confían en sí mismos y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los
demás o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad: Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las grandes cinco
dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los líderes estables
controlan sus emociones, son seguros y positivos. Se orientan hacia el mejoramiento
personal en lugar de ponerse a la defensiva. Esto se asocia con los buenos líderes que
saben cuándo dirigir y cuando seguir, que compensan sus debilidades dejando que
otros lleven la batuta en ámbitos en lo que no son tan competentes.
Integridad: Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética,
virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La honestidad se refiere a la
15
sinceridad en contraste con el engaño. La honestidad es casi siempre la mejor norma;
muchos creen que la integridad es el activo más importante que puede poseer una
persona. La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben
confiar en su líder.
Inteligencia: Por lo regular los líderes cuentan con una inteligencia superior al
promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar
en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten
mucho en cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a
fin de que piensen en forma crítica y creativa. Sin embargo la intuición, llamada
también inteligencia encubierta, es importante para el éxito del liderazgo. La
inteligencia múltiple significa que las personas son mejores en unas cosas que en
otras.
Flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Recuerde
que los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los demás
son los que generan el cambio. Los Líderes necesitan mantenerse a la vanguardia en
cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el rumbo del cambio seguirá
acelerándose. Sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito sólo en las pocas situaciones
que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto, los buenos líderes son flexibles
y se adaptan a las circunstancias.
Sensibilidad hacia los demás. Consiste en considerar a los integrantes de un
grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de
comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual
16
economía mundial las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito
financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las que se trata a los
individuos como activos valiosos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos
fracasos entre los ejecutivos Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. La
sensibilidad significa no anteponer los intereses propios, y recordar que, a menudo,
cuanto más se da, se recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempeña la
función de liderazgo negociador, ya que el objetivo del líder es influir en la contraparte.
Si se preocupa solo por su persona y no entiende lo que desea su interlocutor,
probablemente no tenga mucho éxito.
(Lussier, Achua, 2008) Señalan que existe el liderazgo carismático, se
basa en la percepción de los seguidores de que el líder posee un don divino o
cualidades sobrenaturales de acuerdo al concepto de Weber. Los teóricos
contemporáneos del liderazgo han adoptado el punto de vista de que el liderazgo
carismático es una variable, es decir, cuestión de grado. El liderazgo transformacional
se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus
características personales y en sus relaciones con los seguidores. El liderazgo
transaccional que busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio, en
una organización mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que
se logran objetivos específicos tanto para los líderes como para los seguidores. El
liderazgo de apoyo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores
para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo de servicio
que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás,
ayudándolos a crecer profesionalmente y emocionalmente. El liderazgo estratégico
17
que ofrece la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión,
una misión, y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Y
el liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y las organizaciones que
aprenden, reconoce a la cultura como fuente de ventaja competitiva, el objetivo de
estos líderes es crear y mantener culturas sólidas y de alto rendimiento, que faciliten la
unidad interna y permitan que la organización se adapte a las necesidades del
ambiente externo.
Competencias de los líderes:
Crear una visión: Los líderes atraen a los empleados con la creación de una
visión nueva. Muchas personas quieren ser parte de una organización con una visión
que vaya más allá de la realidad. Cuando un líder logra compartir este tipo de visión
con otros y consigue que se comprometan, la visión se “posesiona” de ellos. Los
empleados quedan tan enfrascados en la obtención de la visión que absorben y se
comprometen con las metas y valores de esos líderes. Además, muchas veces las
visiones que trasmiten los líderes infunden confianza, y convencen a los demás de la
posibilidad de éxito.
Dar sentido mediante la comunicación: Los líderes exitosos tienen la capacidad
de comunicarse de modo eficaz con los empleados. Estos líderes tal vez presenten una
visión apremiante del futuro, y creen entusiasmo y compromiso en otros. El antiguo
método de decir a las personas lo que tienen que hacer ya no funciona en muchos
casos.
18
Empowerment: Compartir influencia y control con los empleados constituye el
empowerment. El líder permite a los empleados participar en el desarrollo de las metas
y las estrategias y en la satisfacción de lograrlo. Los líderes efectivos muestran
sensibilidad respecto a las necesidades de los empleados. Aprovechan las
motivaciones y capacidades de los demás para perseguir metas compartidas. Las
conductas relacionados con el “empowerment” incluyen regocijarse con el desarrollo de
los empleados, entender que las visiones se alcanzan por medio de equipos y no con
empleados individuales y contribuir a que los empleados alcancen sus metas
personales. Los empleados responsables no tomarán decisiones en desacuerdo con
sus metas y con las de la organización, en particular metas que ellos han ayudado a
conformar.
Conocimiento de sí mismo: Los líderes efectivos cuentan con la habilidad de
reconocer sus puntos fuertes y débiles y tienden a contratar empleados que
compensen sus debilidades. Buscan sin cesar retroalimentación sobre su desempeño.
Los líderes efectivos continuamente realizan un inventario de sí mismos, se plantean
preguntas como: ¿Para qué soy bueno de verdad? ¿Cuáles son mis puntos fuertes?
¿De qué carezco? Y, ¿Sobre qué necesito trabajar? ( Hellriegel, Slocum, Woodman,
2003).
Figura 5: Competencias de los lideres
Fuente: (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1998)
Empowerment
Dar sentido mediante la comunicación
Auto-
comprensión
Liderazgo efectivo Imaginación
19
Preparación de los líderes globales:
En un esfuerzo por alcanzar liderazgo de gran calidad a nivel mundial, Gillette,
es una empresa que la guían dos principios: calidad y dominio del mercado. Esta
contrata a personas que:
• Tengan títulos universitarios
• Tengan buenas habilidades sociales
• Estén dispuestos a cambiar de país de residencia y se orienten a las
carreras globales.
• Dominen el inglés y, por lo menos, otro idioma y
• Sean jóvenes (menos de 30 años de edad), entusiastas y
emprendedores.
El objetivo de esta investigación es:
Proponer un modelo de estrategias para el desarrollo de la función de liderazgo que
propicie en sus relaciones con el recurso humano un clima organizacional satisfactorio.
Pregunta principal de esta investigación:
¿Cuáles son las estrategias para que el líder propicie en su relación con el recurso
humano el logro de un clima organizacional satisfactorio?
20
Metodología:
El estudio se realizara mediante estudio de caso en 3 empresas hoteleras de la
localidad de Mazatlán, tomando como objeto de estudio a los ejecutivos del área de
dirección de división cuartos, por ser estos los que tienen el 40% de la base
trabajadora como subordinados, se realizara la investigación de tipo descriptivo
transversal durante la temporada de verano en los meses de julio y agosto, haciendo
entrevistas semi estructuradas, observación simple tanto a ejecutivos como a personal
operativo.
La hotelería es una actividad económica principal en el puerto de Mazatlán, en
donde el turismo es la segunda actividad productiva de mayor impacto en el producto
interno bruto, además de generador de empleos, con una infraestructura donde existen
hoteles de primera calidad, frente a las playas más limpias del país a lo largo de 36
kilómetros de malecón, el recorrido turístico más prolongado de estos sitios en el país,
que finaliza al sur, precisamente en donde se localiza el primer faro natural más alto del
mundo. Forma parte de los 5 puntos estratégicos de México que conforman el Mar de
Cortez y este es considerado el acuario más grande del mundo. Actualmente en la
hotelería se registran aproximadamente más de 9 mil 300 habitaciones que van desde
hospedaje económico hasta hoteles de cinco estrellas, lo que hace que esta
investigación tenga un alto grado de factibilidad y oportunidad para tratar el problema
del estudio.
Esta investigación es de tipo cualitativo, debido a que es aconsejable en las
ciencias sociales cuando el objeto de estudio es un fenómeno de la vida social, el cuál
21
para su comprensión requerimos recoger datos descriptivos “las palabras y conductas
de las personas sometidas a la investigación”. El término cualitativo sugiere una
búsqueda del entendimiento de una realidad mediante un proceso interpretativo que
trata de penetrar en el mundo personal de los sujetos, y busca la objetivación en el
ámbito de los significado (Taylor y Bogdan, 1987).
La metodología establece la forma de aproximarse al tema de investigación.
Para la realización de este estudio se considera que la metodología cualitativa del
estudio de caso, permitirá relacionar los datos obtenidos con la teoría, así como
describir, analizar y explicar los resultados encontrados con el objeto de estudio.
Se considera que el método de estudio de caso, es el más apropiado para
realizar esta investigación, porque como señala Barba (2001) citado por Rodríguez
Peñuelas (2003), su importancia radica en que es un método articulador del dato y la
teoría, ya que a través de este se puede describir en forma rigurosa una situación
social y explicar tentativamente sus múltiples factores y componentes. Constituyendo
un enfoque que enfatiza la particularidad de un problema específico, cuyos límites
delinean también su propio universo.
Es necesario precisar que para seleccionar las empresas en donde se realizará
la investigación, se considera necesario solicitar el apoyo de directivos de
organizaciones empresariales tales como hoteles: Emeral bay, Pueblo bonito, Fiesta
inn.
Primeramente se realizará una revisión bibliográfica y documental, que permita
conocer la investigación que se realizara de acuerdo a los enfoques teóricos señalados
22
como básicos para la ejecución de este estudio y que constituirá mi marco teórico de la
investigación.
En la investigación de campo para la recolección de los datos se utilizarán
fuentes documentales, entrevistas a profundidad, observación. Después, se
transcribirá la información para realizar su análisis y contrastación teórica y la
elaboración del producto final con sus respectivas conclusiones y recomendaciones.
23
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IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES DE
HOSPEDAJE. ESTUDIO DE CASO
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional Modalidad de la Ponencia: Proyectos de investigación aprobados
Anel Yadira Pérez Melo* aypmudomzt@hotmail.com Universidad de Occidente
Tel. (01 669) 986 7520 ext. 5567
José Octavio Molina Germán omoliger@yahoo.com.mx
omolina@mazatlan.udo.mx Universidad de Occidente
Tel. (01 669) 986 7520 ext. 5567
Ana María Larrañaga Núñez alarranaga@culiacan.udo.mx
Universidad de Occidente Tel. (01 (667) 759-13-00
San Luis Potosí., México
16 al 18 de Noviembre de 2011
* Responsable de la comunicación
Resumen El sector turístico constituye una fuente importante de ingreso para el país al ser considerada como una actividad que se desarrolla en forma rápida en el ámbito nacional como internacional. Nuestra investigación busca examinar los ambientes de trabajo en organizaciones de hospedaje a través del análisis del comportamiento de los individuos que permitan el diseño de estrategias para enfrentar los cambios del entorno. Es de fundamental importancia y de mucha utilidad para las organizaciones, profundizar en el conocimiento del comportamiento de los individuos que las integran como una vía para conjuntar un grupo de trabajo que manifieste una conducta tendiente a enfrentar de manera eficaz los cambios que le representa su trabajo. Para el desarrollo de esta investigación, se recurre a distintas referencias disciplinares, desde la perspectiva de la Psicología organizacional, la Sociología y la Psicología social, abordando el clima organizacional, comportamiento y cambio organizacional. En la investigación se recurre al uso de una metodología mixta dada la naturaleza del fenómeno a investigar y el método que se utilizará será el estudio de caso, donde se seleccionará una organización de hospedaje con clasificación de cuatro estrellas, de la Ciudad y Puerto de Mazatlán Sinaloa. Palabras claves: comportamiento humano, ambiente laboral, cambio, empresas de hospedaje.
1
Introducción
Uno de los elementos que con frecuencia es motivo de preocupación por parte de
los directivos de las organizaciones es el diseño de estrategias que permitan la
conjunción de los factores que intervienen en todo proceso productivo a fin de lograr
la mayor integración humana y específicamente la construcción de ambientes
laborales que propicien el logro de los objetivos organizacionales.
La complejidad de los ambientes laborales derivada de comportamientos también
complejos se asocia a un conjunto de cambios en el entorno y que tienen una
incidencia directa o indirecta en los resultados y eficacia de una empresa.
Dado que estos fenómenos son inherentes a todas las organizaciones, las
empresas de hospedaje no están exentas de la problemática vinculada a los
cambios, a la complejidad de los ambientes de trabajo y al cada vez más
impredecible comportamiento de las personas.
El uso de nuevas tecnologías, la necesidad de mayor preparación y capacitación, el
incremento en los niveles de exigencia de los usuarios, una competencia cada vez
más intensa y agresiva, son sólo algunos de los factores que caracterizan el
quehacer de este tipo de organizaciones y que exigen, de todos quienes integran la
empresa, una nueva forma de abordar los desafíos y las responsabilidades que a
cada una de las partes corresponden.
Hoy las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de hospedaje requieren
cambios y mejoras que contribuyan a desarrollar una nueva cultura laboral, nuevas
estrategias para incrementar sus niveles de calidad y competitividad, con una visión
internacional, a partir de un conocimiento profundo de las expectativas del personal,
que a su vez permitan el diseño de nuevos sistemas y procedimientos orientados la
atención plena de las necesidades de los clientes o usuarios.
2
La implementación de programas como la atención a los procesos de cambio, la
simplificación administrativa, el rediseño de procesos, los modelos de calidad total,
la planeación estratégica, el uso de equipos autodirigidos y de alto rendimiento,
entre otros, sin esa base fundamental que es el conocimiento de las necesidades de
las personas que integran el equipo de trabajo, se traducirá sin duda en inversiones
de tiempo y recursos que generarán pocos beneficios a la empresa.
Una parte esencial de la investigación se relaciona con el estudio del
comportamiento organizacional que se convierte en este escenario de cambios
constantes y necesidades crecientes en una acción trascendental para generar
transformaciones que abran la posibilidad de la comprensión del entorno
económico, social, político, cultural y la identificación con la cultura organizacional.
Un mejor entendimiento del comportamiento del personal que presta sus servicios
en la hotelería puede permitir el diseño de estrategias para estructurar modelos de
gestión directiva orientados a lograr un aprovechamiento óptimo de los recursos y a
la resolución de problemas que afectan de manera importante el desarrollo no sólo
de las empresas dedicadas a este servicio sino al crecimiento económico de
Mazatlán y de la región.
Al ser las personas las que generan el conocimiento y ejecutan las ideas a través de
nuevos proyectos, procesos o métodos, se requiere que las empresas brinden
dentro de sus esquemas, ambientes propicios para que ellos estén en posibilidad de
dar respuesta a los nuevos hechos que se presentan en el mundo
permanentemente cambiante, por lo que las ideas no comunes entran a jugar un
papel fundamental en el momento que se necesite dar respuesta a una posibilidad
de cambio que signifique beneficio para la empresa. Es así, como las
organizaciones deben romper con el esquema rutinario del trabajo, pues este limita
3
la fuerza creativa, dejando a las personas sin la posibilidad de hacer aportes
sustanciales y mostrar diferentes horizontes en la solución de los diversos
problemas empresariales que se presentan.
Hoy día es intensa la presión para aumentar la productividad de las empresas lo que
hace necesaria una visión distinta para la gestión así como la búsqueda e
implementación de estrategias que alienten a los empleados adoptar una nueva
cultura e identidad partiendo de la apropiación de la filosofía y valores
organizacionales.
Lo anterior genera condiciones para desarrollar la presente investigación que está
orientada a la identificación de los elementos vinculados con el ambiente de trabajo
de las empresas que ofrecen servicios de hospedaje, a fin de diseñar las estrategias
que les permitan enfrentar los cambios del entorno y que inciden en su
funcionamiento.
Por ello surge la inquietud de responder el siguiente cuestionamiento ¿Como
generar ambientes de trabajo que permitan enfrentar los cambios en las
organizaciones de hospedaje?
4
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Diseñar estrategias a partir del conocimiento del ambiente de trabajo y del
comportamiento humano para enfrentar los cambios en las organizaciones de
hospedaje.
Objetivos Específicos
1.- Examinar el ambiente de trabajo en las organizaciones de hospedaje a través de
la realización de un diagnostico que permita conocer su estado.
2.- Analizar el comportamiento del capital humano en organizaciones de hospedaje
mediante la obtención de información que permita conocer su incidencia en el
ambiente de trabajo.
3.- Identificar los factores de cambio y su correlación con el comportamiento del
capital humano en las organizaciones de hospedaje.
5
Marco Teórico
Kowalski, & Reitzug (1993) define una organización como un sistema de estructuras
independientes conocidas como grupos y cada uno de esos grupos se compone de
individuos.
La organización es una unidad social donde la gente trabaja hacia el logro de
objetivos específicos.
En relación a los establecimientos de hospedaje, estos persiguen como fin
primordial el proporcionar a los viajeros, turistas y clientes en general hospedaje y
alimentación. Asimismo se ofrece a los huéspedes una diversidad de servicios para
satisfacer sus necesidades y deseos sin que requiera salir de los establecimientos.
Estos servicios van desde ofrecer habitaciones, restaurant y bar, hasta aquellos que
tienen que ver con animación, guardería, spas, boutiques, tiendas de regalos,
agencias de viaje, entre otros, cuya función es hacer más cómoda y placentera la
estancia de los huéspedes.
Ramírez (1987, p.55) enfatiza que ofrecer al turista alojamiento bajo una recepción y
atención como huésped, ha obligado a la existencia de una organización más
compleja cuanto más variadas sean las necesidades que el turista quiere satisfacer.
Esto aunado a la preocupación fundamental que tienen las empresas de alcanzar el
100% de ocupación, significan auténticos desafíos para las mismas.
Las organizaciones poseen características que se asemejan a las de otras,
particularmente si corresponden al mismo ámbito de competencia, sin embargo
algunas de ellas son específicas e inigualables. Entre ellas se destaca el ambiente
interno que corresponde a cada organización y que está formado por las personas
que integran a la empresa, denominándose en muchos de los casos como el clima
organizacional.
6
El funcionamiento interno de la empresa es el reflejo de los elementos psicológicos
del clima, pudiendo ser agradable, de confianza, incierto o de recelo, moldeando la
forma de comportamiento de las personas en el trabajo, lo cual significa que su
proceder no sólo depende de sus atributos personales sino que en gran medida está
determinado por la manera en que percibe su ambiente de trabajo así como algunas
otras condiciones relacionadas con la propia organización.
Por otra parte el clima organizacional no es visible pero es perceptible y por lo tanto
real e influye y es influido por todo lo que acontece dentro y fuera de la organización
El clima organizacional se vincula de manera estrecha con la motivación de los
integrantes de una empresa, por lo que si ésta es elevada, el clima tiende a ser
bueno y genera condiciones para que las relaciones sean satisfactorias y propicie la
colaboración entre los miembros. En contrapartida la insatisfacción, la apatía y el
desinterés están asociados a un clima organizacional desfavorable. En algunos
casos puede transformarse en incomodidad, agresividad e insubordinación,
situaciones en las que los miembros se enfrentan abiertamente a la organización
(Chiavenato, 2006).
Asimismo, existen dos elementos primordiales que se deben considerar en cualquier
análisis organizacional; la estructura y los procesos, que son las dos grandes
variables que determinan la configuración física de la organización y la gestión de
los recursos humanos. No obstante, hay otro importante componente: el
comportamiento de los individuos y de los grupos, ya que la concepción con
respecto al clima depende de las características individuales del trabajador o grupo
de trabajadores, ya que cada quien percibe las situaciones de diferente forma
(Brunet, 1987).
7
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término,
las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, política y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.
Algunas definiciones se plantean en función del enfoque que los distintos
investigadores le confieren. Así en un enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer
(citado por Dessler 1993, p.181) definen el clima como: “El conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.”
El enfoque es subjetivo propuesto por Halpin y Crofts (op. cit, p.182): “La opinión
que el empleado se forma de la organización”.
El enfoque más reciente sobre este término se expresa desde el punto de vista
estructural y subjetivo, cuyos representantes son Litwin y Stringer (ibid.), quienes
consideran que el clima organizacional se refiere a: “Los efectos subjetivos,
percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros
factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada.”
Por otra parte, Owens (2001) define el clima organizacional como “el conjunto de
todas las partes de una organización en un espacio y momento determinado; es la
unión de su cultura, su ecología, su estructura y su sistema social”. Oldroyd, D.,
Elsner, D. & Poster, C. (1996) definen clima organizacional como “la calidad de las
relaciones entre los miembros de una organización, en términos de la satisfacción
en el empleo, la moral y el grado de participación en el proceso de toma de
decisiones”.
8
El clima organizacional, es producto de los procesos que se llevan a la práctica en
las organizaciones tomando en cuenta las condiciones ambientales que rodean a
cada una de las áreas o departamentos que la componen. Cada parte de la
organización genera su propio ambiente o clima el cual es determinante en la
calidad de vida y la productividad de los integrantes
De la misma forma, las variables asociadas al comportamiento permiten a cada
miembro observar e interpretar el contexto y realidades de manera muy singular de
tal manera que los aspectos anímicos, psíquicos, familiares, educacionales, entre
otros, contribuyen a la caracterización del ambiente laboral de la empresa
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el
siguiente esquema de clima organizacional
Sistema Organizacional
Ambiente Organizacional Percibido
Motivación Producida
Comportamiento Emergente
Consecuencias para la Organización
Tecnología Estructura Organizacional Estructura Social Liderazgo Prácticas de la Administración Procesos de Decisión Necesidades de los Miembros
Dimensiones De Clima Organizacional
Logro Afiliación Poder Agresión Temor Interacción Retroalimentación
Actividades Interacción Sentimientos
Productividad Satisfacción Rotación Ausentismo Accidentabilidad Adaptación Innovación Reputación
Fuente: Clima Organizacional (Litwin y Stinger, 1978)
Desde esta perspectiva, el clima se observa como representando un filtro que recibe
y evalúa los fenómenos objetivos que representan al sistema organizacional
9
creando condiciones que inciden en el comportamiento de los miembros de
determinada área u organización, con repercusiones en sus niveles de motivación y
satisfacción lo que impacta finalmente en los objetivos y metas de la organización.
Destaca del esquema anterior la interacción entre personas quienes se encuentran
en un continuo proceso de adaptación a un conjunto diverso de situaciones que
emanan del propio sistema organizacional y del contexto externo. Asimismo es
importante destacar que el proceso de adaptación es variable en cada individuo e
incluso de un mismo individuo de un momento a otro.
Por otra parte, existen diversas posturas que proponen dimensiones del clima
organizacional susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos.
Pritchard y Karasick (citado en Brunet 1997, p.48) desarrollaron un instrumento de
medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. 3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. 4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores. 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
10
Asimismo, Bowers y Taylor (citado en Brunet 1997) en la Universidad de Michigan
estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados. 2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo. 3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. 4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. 5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso.
De las propuestas planteadas por los diversos autores previamente señalados, y por
las características y objetivos de la investigación se considera hacer una adaptación
de las dimensiones expuestas por Pritchard y Karasick.
Comportamiento Organizacional
La naturaleza del hombre está estructurada para ubicarse y sobrevivir a través de
relaciones consigo mismo y con todo su medio ambiente. El ser humano representa
una serie de necesidades que se deben satisfacer a través de las relaciones con los
demás, siendo estas de carácter físico, emocional, intelectual, social y religioso. La
inteligencia y la voluntad del hombre presentan un nivel de control sobre los
comportamientos. En algunas circunstancias se impone un comportamiento en
contra del gusto espontáneo, porque se juzga que es necesario y conveniente. En
otras ocasiones, se abstiene la actuación aunque se desee, porque se entiende que
no es conveniente. (Rovira, 1990, citado por Acevedo, s/f).
Los comportamientos presentan ciertas características relacionadas con la
personalidad y las relaciones que se establecen con otros. Cada ser humano
11
presenta características específicas de personalidad que le permiten canalizar las
relaciones humanas y sociales. Sin embargo, estas características pueden utilizarse
en forma positiva o negativa, produciendo relaciones humanas diferentes y
opuestas. La naturaleza del ser humano está estructurada para funcionar en base a
relaciones. Esas relaciones se satisfacen por medio de los comportamientos. (ibid.).
Examinar el ambiente de trabajo para enfrentar cambios en las empresas de
hospedaje, lleva implícito el análisis del comportamiento de los individuos que
interactúan en la organización, con el propósito de diseñar estrategias de gestión
que permitan adaptarse y competir con el entorno, ante ello Storero (2011) comenta
que “Siguiendo las enseñanzas del profesor Russell Ackoff (1919–2009): …gran
parte del comportamiento aparentemente irracional de los empleados es racional,
dentro de un ambiente irracional, creado por la organización…”
Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional es el estudio sistemático de
los actos y las actitudes que la gente muestra en las organizaciones, así como la
satisfacción en el trabajo.
Actualmente los desafíos tienen orígenes muy variados que se generan en los
cambios que surgen en el entorno competitivo de las empresas
Es por ello que cabe destacar lo que afirma Andreu, et al., (1997), que entre todos
estos cambios, está el aumento incesante de la productividad de las personas en su
trabajo, propiciado por la irrupción de la tecnología, y el impacto más acusado, se ha
producido en las tareas que requieren procesar información.
Lo anterior quiere decir que a las personas cada día se les asignan nuevas y más
tareas y responsabilidades. Por ejemplo hoy un individuo puede controlar un gran
número de máquinas a la vez que lleva a cabo las tareas de mantenimiento y
además puede asumir relaciones con los clientes. Ello significa que las personas
12
deben estar altamente calificadas para poder incorporarse a las empresas de la
actualidad.
De acuerdo a lo que establece Robbins (2004), respecto al comportamiento
organizacional los gerentes deben preocuparse por la satisfacción de sus
empleados con sus puestos por tres razones: primera, es posible que haya un
vínculo entre satisfacción y productividad, segunda, la satisfacción se relaciona
negativamente con el ausentismo y la rotación. Por último, puede argumentarse que
los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar a sus empleados
puestos estimulantes, intrínsecamente remuneradores y satisfactorios.
Cambio Organizacional
Las nuevas tendencias significan auténticos desafíos para las organizaciones, las
cuales puede interpretar el cambio como una oportunidad o como una amenaza,
desarrollando una actitud muy particular frente a las transformaciones.
Actualmente las empresas se enfrentan a cambios permanentes con énfasis en la
cultura de la calidad y servicio al cliente, lo que lleva afrontar situaciones difíciles y
complejas, ante ello Maldonado (2007, p.253) señala “los servicios de hospedaje en
un mercado que ofrece una alta diversificación y diferenciación, obliga a las
empresas a diseñar estrategias para asegurar su permanencia, posicionamiento y
aceptación, una forma sencilla y que aparentemente simplifica su planeación es la
adaptación al entorno”.
Por los que se requiere que las organizaciones posean una visión y un compromiso
con la excelencia, que busquen soluciones a los problemas gerenciales que los
cambios les ocasionan, estimulando una participación activa de los diferentes
13
miembros de la institución en el logro de la misión de ésta y en la solución de los
problemas que le afectan.
Existen diversos enfoques para enfrentar el cambio, destacando los
contemporáneos los cuales están dirigidos a desarrollar estrategias que les permitan
a los miembros de las organizaciones planificar, manejar y controlar el cambio
efectivamente.
Chin (1969, citado en Owens 2001). Sugiere tres estrategias que pueden ser de
utilidad al momento de planificar y manejar el cambio. Las estrategias son las
siguientes:
1. Estrategias empírica—racionales. Se fundamentan en el concepto de que los cambios pueden ser adoptados mediante la invención y el descubrimiento de nuevas ideas, y la utilización de varias técnicas de diseminación de estas ideas, de manera que estén disponibles para la implantación en la organización. Los precursores de esta estrategia a menudo se confrontan con dificultades en el proceso de implantar las nuevas ideas. Algunas de las dificultades más comunes son las siguientes: a. Los miembros de la organización ignoran las nuevas ideas o cambios b. Resisten o rechazan las nuevas ideas y prácticas c. Modifican la idea de tal manera, que cuando se pone en práctica es totalmente diferente a la idea original. 2. Estrategias de poder y coerción. Incluyen el uso de sanciones para obligar a la organización a cambiar. Uno de los problemas que se confronta con la utilización de esta estrategia, es que se hace difícil transmitir órdenes precisas. 3. Estrategias normativas y de re-educación. Estas se fundamentan en la premisa de que el cambio en las organizaciones puede surgir mediante el mejoramiento de las destrezas de solución de problemas. Esto requiere un cambio de valores, normas y patrones de interacción en la organización. La estructura organizacional también debe cambiar; esta tiene que dejar de ser burocrática, jerárquica y rígida, y convertirse en una estructura más flexible que promueva la creatividad y las destrezas de solución de problemas entre sus miembros. Este proceso se conoce como uno de auto-renovación.
14
Metodología
La presente investigación retomará una metodología mixta ya que nos
proporcionará una perspectiva más precisa del fenómeno a investigar de forma
integral, a partir del uso de herramientas cualitativas y cuantitativas para investigar
al sujeto, con técnica cualitativa para estimar las valoraciones y apreciaciones y la
fase cuantitativa para sacar las escalas estructuradas de la percepción sobre el
problema.
Debido a las características de la investigación y objeto de estudio, el método que
se utilizará es el estudio de caso, ya que nos permitirá conocer de una manera más
profunda las variables a investigar en la población seleccionada, utilizando vías
cualitativas y cuantitativas.
Eisenhard, (1989, citado en Martínez, 2006) concibe un estudio de caso como “una
estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en
contextos singulares”, la cual podría tratarse del estudio de un único caso o de
varios casos, combinando distintos métodos para la recogida de evidencia
cualitativa y/o cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teoría.
El caso a estudiar es la empresa Hotel Aguamarina, con una categoría de cuatro
estrellas, ubicada en Avenida del Mar número 110, en la colonia Palos Prietos, en
Mazatlán, Sinaloa, cuenta con 90 empleados.
Se realizará la aplicación de cuestionarios a empleados de los niveles jerárquicos
básicos de la organización (operativo, supervisión y dirección), de los
departamentos de: seguridad, alimentos y bebidas, mantenimiento, división de
cuartos, almacén, cocina, restaurante, ama de llaves, administración, lavandería,
reservaciones y ventas, ventas y contabilidad y entrevistas a directivos de área.
15
Las técnicas de acopio que apoyaran la investigación son la observación y la
entrevista. La observación directa se refiere a todos aquellos medios en los cuales
observamos las variables directamente en su contexto natural. Otra técnica es la
entrevista libre que tiene la ventaja de potencialmente adaptarse a las
características específicas de los entrevistados y por lo tanto puede permitir obtener
respuestas profundas y precisas.
El cuestionario será diseñado para conocer la percepción de los trabajadores sobre
las siguientes dimensiones:
Autonomía Grado de libertad para la toma de decisiones y solución de problemas
Conflicto Estrategias para el manejo de los conflictos
Cooperación Nivel de colaboración entre los integrantes de la organización
Relaciones sociales Definición de la organización sobre las relaciones informales y su promoción
Estructura Conocimiento de la filosofía, misión, visión, políticas, objetivos y metas de la organización.
Remuneración Política salarial y prestaciones
Motivación Aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados
Innovación Aportaciones del personal para mejorar procesos y resultados
Centralización versus Descentralización
Descripción de elementos referentes a grado de descentralización
Apertura a los cambios Condiciones favorables para la modificación actitudinal ante ambientes altamente cambiantes
Comunicación Efectos de los procesos de transmisión de la información en los distintos niveles
Actitudes y valores hacia el trabajo
Estrategias orientadas a la compatibilidad entre valores individuales y organizacionales
Compromiso Elementos vinculados con el grado de identificación con el modelo filosófico de la organización
16
Resultados esperados
A través de esta investigación se propone la identificación de los elementos que
configuran el ambiente de trabajo de las organizaciones de hospedaje tomando
como modelo de análisis un hotel de categoría cuatro estrellas esperando
profundizar en el conocimiento de las condiciones de trabajo en esquemas
organizacionales de corte familiar y generando algunas expectativas que permitan
dar continuidad a este tipo de investigaciones en futuros trabajos de naturaleza
comparativa entre empresas con estas características y otras del ramo
consideradas de cadena y con esquemas directivos distintos.
Se pretende asimismo adentrarse en aspectos muy complejos de las empresas de
este tipo relacionados con el comportamiento de los individuos, el liderazgo, las
relaciones interpersonales y los procesos de comunicación, como determinantes del
clima organizacional.
Limitaciones del estudio
Apertura de los empleados para responder a cuestionamientos sobre temática de
estudio, la disponibilidad de tiempo para la realización de las entrevistas y aplicación
del cuestionario debido a las cargas de trabajo que se presentan en cada una de las
áreas, la temporalidad que da lugar a variaciones respecto al número y tipo de
personal, asimismo se estudia sólo una organización lo que puede representar la
obtención de resultados parciales.
17
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30/08/2011.
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IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:
Repensando las Organizaciones
Diseño de puestos y motivación laboral. El caso del Hospital General de Guanajuato
Mesa de Trabajo: Intervención y cambio organizacional
Modalidad. Protocolos de proyectos de investigación aprobados
Dr. Cecilio Contreras Armenta1, cca304@ugto.mx, teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2871, Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Económico-
Administrativas, Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México
Mtro. Ezequiel Hernández Rodríguez, ehr298@ugto.mx, teléfono 01 (473) 735-2900 extensión 2840, Universidad de Guanajuato, División de Ciencias
Económico-Administrativas, Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México
San Luis Potosí, SLP, México 16 al 18 de Noviembre de 2011
1 Responsable de la comunicación
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INTRODUCCIÓN
Los procesos motivacionales pueden considerarse como los factores
primarios de la conducta. Las personas están interesadas en lo que hacen, están
implicadas en sus tareas, tienen metas, obtienen resultados, reaccionan
afectivamente y tratan de explicar sus conductas. Desde tiempos remotos, y más
en la época contemporánea, la motivación y la satisfacción laboral de los actores
organizacionales son un punto clave, ya que sin estos elementos sería muy difícil
el alcanzar el correcto funcionamiento así como el cumplimiento de los objetivos
en las instituciones.
Ahora bien, a sabiendas de que una organización como entidad social sólo
existe cuando dos o más personas interactúan y se juntan para cooperar entre sí y
alcanzar una o varias metas comunes que no podrían lograrse mediante iniciativas
individuales, es importante destacar que dichos propósitos se concretarán en la
medida en que las personas que pertenecen a una organización, puedan
establecer un contrato psicológico sólido que les facilite desenvolverse de manera
armónica con los valores, normas y metas. Así, se torna necesario destacar las
ventajas derivadas de los efectos que tiene sobre la satisfacción el cumplimiento
cabal de las necesidades psicológicas y sociales del personal, pero sobre todo el
sentimiento de logro de los objetivos de la organización. Es decir, que la
satisfacción individual de los miembros de una organización favorezca la
obtención de las metas organizacionales.
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Algunos autores –que se detallan en parágrafos ulteriores- nos reseñan que
la motivación está representada por aquellos procesos psicológicos que causan la
estimulación, dirección y persistencia de acciones voluntarias dirigidas al sentido
de importancia experimentado, sentido de responsabilidad ejercitado y
conocimiento de los resultados que generan motivación interna para el trabajo,
alientan la satisfacción laboral y la perseverancia porque se refuerzan a sí
mismos. Por otra parte –y muy poco estudiado en nuestro medio- la motivación
puede derivarse de cinco características laborales descritas por Hackman y
Oldham (1975, 1976, 1980): Variedad de habilidades o destrezas, Identidad de la
tarea, Significado de la tarea, Autonomía y Retroalimentación acerca de los
resultados, dando como resultado el enriquecimiento del puesto de trabajo.
Por lo anterior el presente trabajo de investigación busca analizar qué tanto
influye en la motivación laboral de los empleados de una dependencia de gobierno
del Estado de Guanajuato, enfocándonos en el desempeño de las tareas, teniendo
como objeto de estudio el modelo de Hackman y Oldham (1975, 1976, 1980), la
cual plantea que las características de las tareas que se realizan en los puestos de
trabajo afectan directamente las actitudes y comportamientos de los empleados y
como consecuencia a su motivación laboral deseada, estudiando las dimensiones
del trabajo y dejando para próximos estudios la aplicación y estudio los estados
psicológicos y los resultados personales y de trabajo.
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DISCUSIÓN TEÓRICA
En el estudio de la motivación-satisfacción laboral se han utilizado
diferentes enfoques. Mientras que unos centran su atención en qué se espera del
trabajo y qué dispone a los individuos hacia el mismo; otros lo hacen en el
conocimiento de qué factores explican las variaciones en la conducta laboral; otros
más en cómo se puede cambiar la conducta laboral. Ante ello, se han creado
múltiples teorías que desde un punto de vista de clasificación general se han
agrupado en dos grandes órdenes: teorías de contenido y teorías del proceso1. A
esta clasificación se le añadió un tercer grupo denominado teorías del refuerzo. En
las primeras encontramos: 1) El modelo de la jerarquía de Maslow; 2) La teoría
ERG de Alderfer; 3) La teoría de los dos factores de Herzberg; y, 4) La teoría de
las necesidades aprendidas de McClelland. En las segundas tenemos: 1) las
teorías de la instrumentalidad o de las expectativas y 2) las teorías del equilibrio.
Dentro de las terceras tenemos: las teorías de propuestas por Skinner y otros, que
se centran en cómo una acción pasada influye en las acciones futuras, a través de
un aprendizaje de las consecuencias de dicha acción.
Teoría de las características del puesto de Hackman y otros
Hackman y Lawler (1971) iniciaron esta teoría basándose en cinco
proposiciones generales:
1 Consultar la tesis doctoral de Petra Rogero Anaya (2005) para un mayor acercamiento a éstas teorías.
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1) Las personas se implican principalmente en conductas que consideran les
producirán un resultado “valorable”.
2) Los resultados tienen valor porque satisfacen necesidades del individuo,
tanto psicológicas como fisiológicas.
3) Los empleados se esforzarán en alcanzar objetivos organizacionales
cuando el logro de dichos objetivos implica la satisfacción de necesidades
personales.
4) Las necesidades de alto nivel (necesidades de crecimiento personal o de
logro) sirven como incentivos motivacionales, pero no las de bajo nivel
(necesidades físicas).
5) No todas las personas se implican en satisfacer necesidades de alto nivel,
pero las que lo hacen, la mayor satisfacción se produce por la obtención de
resultados deseados, mediante su propio esfuerzo.
Es por ello que para que un trabajo sea motivante debe poseer tres
atributos generales:
1) Los resultados deben de ser conocidos o evaluables por el empleado;
2) Deben de permitir que el sujeto se sienta responsable del logro obtenido;
3) El trabajador debe de recibir información sobre su desempeño.
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Hackman y Oldham (1974, 1975, 1976), partiendo de estas proposiciones y
atributos formularon un modelo sobre qué características del trabajo influirían en la
motivación interna del individuo, (Figura 1).
Figura 1. Estados psicológicos críticos
Fuente: Adaptación propia en base a Hackman and Oldham (1976) “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance, Vol 16.2, pp250-279, Copyright
Las características o “dimensiones centrales del puesto”, determinantes de
la motivación según este modelo son: variedad de competencias, identificación de
la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroinformación sobre el desempeño.
1) La variedad de habilidades, competencias o de destreza (V.H.), es el
grado en el que el empleo requiere diferentes actividades que precisan de
diferentes habilidades.
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2) La identificación o identidad de la tarea (I.T.) expresa el grado en que el
empleo permite la realización de un producto completo y fácilmente
identificable.
3) El significado o importancia de la tarea (S.T.) es el grado en el que el
empleo tiene un reconocimiento por otros.
4) La autonomía (A.) indica el grado en el que el empleado actúa libre e
independientemente en la realización de las tareas.
5) La retroinformación (feedback) (R.) es la extensión en que el empleo
facilita al trabajador, información sobre la efectividad de su desempeño.
Estas cinco dimensiones se resumen en un concepto global denominado
Potencial Motivacional del Puesto (PMP).
Según esta teoría, para que un trabajador posea un alto grado de
motivación interna, debe tener satisfechas tres tipos de necesidades de desarrollo
personal, lo que denominan “estados psicológicos críticos” (ver figura 1)
1) Debe percibir su puesto como significativo, importante, útil; lo que obtiene
mediante las tres primeras dimensiones, de forma que considere que posee
variedad de competencias, que identifique las tareas que realiza, y que
encuentre un sentido a dichas tareas.
2) Debe sentirse responsable del logro obtenido, percibiendo que éste está en
función de su esfuerzo o iniciativa, lo que consigue por disponer de
autonomía (cuarta dimensión).
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3) Debe conocer los resultados de su trabajo y si su desempeño ha sido
correcto. Esto depende de la quinta dimensión del empleo: la cualidad de la
retroinformación recibida.
En revisiones posteriores del modelo, Hackman, J. R. (1980), Oldham, G.
R., & Hackman, J. R. (1980), Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980), Hackman,
J. R. (1981), Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1981), Oldham, G. R., & Hackman,
J. R. (2005) incluyen unas variables moderadoras a los estados psicológicos
críticos, que explican por qué trabajadores en puestos similares pueden presentar
diferencias individuales muy acusadas, pudiendo influir en las dimensiones
centrales del puesto y en los resultados personales y organizacionales. Estos son:
el conocimiento y destreza; la satisfacción con el contexto laboral y la necesidad
de autorrealización.
El conocimiento y destreza de la persona nos expresa el grado en que el
empleado tiene el apropiado conocimiento y habilidad para llevar a cabo
exitosamente el trabajo.
La satisfacción con el contexto laboral, es la satisfacción del individuo con
una serie de elementos del entorno laboral (paga, seguridad, compañeros,
supervisión, etc.).
Los trabajadores son capaces de valorar y responder a la riqueza inherente
al trabajo cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, por el
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contrario, el potencial motivador del puesto para originar motivación intrínseca
puede verse influenciado ya que los trabajadores centrarán su atención en los
problemas que les plantean los factores del contexto.
Sólo los trabajadores que tengan alta necesidad de crecimiento
responderán de forma positiva a los estados psicológicos críticos.
En consecuencia, el grado de satisfacción con los factores del contexto y la
necesidad de autorrealización modulan las relaciones entre las características
básicas de las tareas y los resultados deseados del trabajo.
El avance experimentado por un trabajador en sus estados psicológicos
críticos, actuaría de factor multiplicador en su motivación intrínseca, su
satisfacción laboral, la cualidad del trabajo realizado, en la disminución del
ausentismo y deseo de cambio de empleo, como resultados individuales y
organizacionales.
Estados psicológicos críticos
Se refieren a los efectos positivos que tiene en el individuo el hecho de
desempeñarse bien en un trabajo. Sirven como incentivos internos que motivan a
las personas a continuar haciendo bien las cosas. Constituyen un ciclo de
motivación positiva basada en recompensas internas.
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• Experiencia significativa de trabajo: El grado en el que el individuo
experimenta el trabajo como algo de valor e importante
• Responsabilidad por los resultados: El grado en el cual el individuo se
siente responsable por el trabajo que realiza.
• Conocimiento de los resultados: El grado en el que el individuo conoce y
entiende qué tan efectivamente está haciendo su trabajo.
Así pues, este modelo tiene su fundamento en el enfoque humanista que
propone desarrollar el factor humano en el lugar de trabajo. Este intento es visible
en los componentes del mismo. De acuerdo con éste, los trabajadores exhiben
resultados positivos personales y laborales (motivación laboral interna,
satisfacción laboral en general, satisfacción de crecimiento, y efectividad laboral) si
experimentan tres estados psicológicos, principalmente: perciben su trabajo como
significativo; experimentan responsabilidad por los resultados de su trabajo y
tienen conocimiento de los resultados de su trabajo.
Hackman y Oldham (1975, 1976) proporcionan definiciones de las
diferentes características laborales, estados psicológicos, resultados y variables
moderadoras. El modelo se refiere a motivación laboral interna en el sentido en el
cual el empleado está auto-motivado para desempeñarse efectivamente en el
trabajo, eso es, el empleado experimenta sentimientos internos positivos cuando
se desempeña eficientemente en el trabajo, y sentimientos internos negativos
cuando se desempeña pobremente. Motivación laboral en general, se refiere al
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grado en el cual un empleado está satisfecho y contento con el trabajo. Motivación
de crecimiento, se refiere al grado al cual un individuo está satisfecho con
oportunidades de crecimiento en el trabajo.
Hackman y Oldham (1974) también desarrollaron un instrumento de
medición para validar su modelo, la Encuesta Diagnóstica Laboral (JDS), la cual
fue revisada paralelamente con los refinamientos del modelo (Hackman y Oldham,
1980) el instrumento facilita un proceso por el cual los gerentes pueden tener
información y una medida óptima sobre los empleados y sus puestos de trabajo,
en lo que respecta a los asuntos de motivación, motivación y desempeño
relacionados con los mismos.
La JDS, sirve para: diagnosticar trabajos que pueden ser sujetos a
rediseño, para establecer el potencial actual de un puesto y así propiciar
motivación y motivación de los empleados, identificando aquellas características
laborales especificas, que requieren ser enriquecidas y valorar que tanto los
empleados responderán de manera positiva a las mejoras en los puestos de
trabajo. Al representar un conjunto de medidas comprensivas con las cuales los
diferentes componentes del Modelo de Características de los Puestos, pueden
probarse empíricamente, con el fin de determinar relaciones entre los diferentes
componentes como son las características de los puestos, los estados
psicológicos y los resultados personales y del trabajo.
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Por lo tanto, la teoría puede ser utilizada en programas de enriquecimiento
laboral, haciendo posible el diagnóstico de los trabajos con anticipación a su
rediseño, para estimar los efectos de las intervenciones de enriquecimiento
laboral. La formulación de este modelo e instrumento puede ser considerado como
el primer intento en la teoría laboral de rediseño en enfocarse a las diferencias
individuales al medir los estados psicológicos críticos y la intensidad de la
necesidad de crecimiento de trabajadores.
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO
Describir la relación existente entre las características del puesto y la motivación
laboral del personal que labora en el Hospital General de Guanajuato, con la
finalidad de proponer acciones que propicien -en caso necesario- mejores diseños
o rediseños de puestos, así como determinar los niveles del Potencial Motivador
del Puesto.
METODOLOGÍA
El estudio será de corte cuanti-cualitativo, trans-seccional, actual, con fuentes
documentales y vivas. La población que participará en esta investigación estará
conformada por 63 trabajadores del Hospital General de Guanajuato, tomando en
consideración su edad, género, escolaridad, estado civil y antigüedad en el
puesto. Para realizar éste estudio se utilizará el cuestionario de diagnóstico laboral
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(JDS) adaptada por el área de Comportamiento Organizacional de la DCEA-UG
para la medición de las características de los puestos y los resultados del trabajo.
Este instrumento se encuentra conformado por dos apartados correspondiendo el
primero a los datos demográficos; y el segundo apartado conformado por la
Encuesta Diagnóstica Laboral (JDS) que mide las variables que se relacionan con
la riqueza del puesto como: variedad de habilidades, identidad de tarea,
significado de tarea, autonomía y retroalimentación conformado por dos
secciones. La primera relacionada con los datos demográficos y la otra con las
características del trabajo antedichas. La escala fue tipo Likert de siete puntos:
Fuertemente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2) Ligeramente en desacuerdo
(3), Indeciso (4), Ligeramente de acuerdo (5), De acuerdo (6) y Fuertemente de
acuerdo (7). Para la recolección de los datos se aplicará el instrumento al personal
del Hospital General de Guanajuato para conocer cómo conciben las
características de sus puestos y la motivación en sus áreas de desempeño laboral.
Posterior a la aplicación del cuestionario, se llevará a cabo un análisis
pormenorizado de cada una de las encuestas utilizando la fórmula del Potencial
Motivador del Puesto para cada puesto analizado a través del ocupante del
mismo, así como el pormenorizado de cada uno de los resultados de las variables
del puesto.
RESULTADOS ESPERADOS
Se pretende que al finalizar esta investigación se esté en posibilidades de realizar
una propuesta de rediseño de puestos en el sujeto de estudio, detectando el
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índice de Potencial Motivador del Puesto, así como evidenciar en cuáles de las
dimensiones del puesto (variedad de habilidades, identidad con la tarea,
significado por la tarea desempeñadas, autonomía y retroalimentación), los
actores organizacionales refieren estar desmotivados, todo lo anterior estará
basado en los resultados arrojados por el instrumento aplicado, posteriormente se
dará continuidad a la validez de criterio de la escala diseñada sumando datos de
otras investigaciones en donde es utilizado el instrumento.
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1
Cambio organizacional en los servicios de salud: el punto de vista del médico
José Jaime Chavira Ortega
Doctor en Estudios Organizacionales
Dirección General de Planeación. UNAM
Lado Sur de la Sala Nezahualcoyotl, 2° piso del edi ficio de Estudios Administrativos
Ciudad Universitaria, Coyoacán, México, D.F.
jjco@unam.mx
Mesa de trabajo: 7. Intervención y cambio organizacional
Modalidad de ponencia: Resultados de investigación terminada
Resumen
Este trabajo da cuenta de la percepción que el personal médico de un hospital público
manifiesta respecto a un programa de mejora de la calidad instrumentado por las
autoridades del sector salud en México. La propuesta de mejora es analizada desde el
enfoque de los estudios críticos de gestión, destacando su carácter instrumental y
escasa vinculación a la naturaleza de los servicios de salude, caracterizados por la
incertidumbre propia de proceso salud-enfermedad aunado a la precariedad en la que
operan esos servicios en el país. Bajo la perspectiva de un análisis cualitativo se
documentaron estos aspectos permitiendo acercarse a la realidad organizacional que
cotidianamente enfrentan estos profesionales. Se expone la naturaleza compleja de las
organizaciones de salud (hospitales) y se plantean consideraciones acerca de la
importancia de realizar un recorrido histórico de la tarea que es objeto de cambio o
mejora; en tanto que permite revelar abordajes organizacionales previos tanto desde el
2
management convencional como desde la propia práctica clínica. El análisis realizado
desde una óptica crítica y cualitativa develo argumentos que explican las reiteradas
estrategias de cambio (mejora de calidad) instrumentadas en los últimos años y
escasos resultados en los servicios de salud en México.
Palabras clave: mejora de la calidad, estudios críticos de gestión, hospitales, cambio
organizacional.
Introducción
En los planes nacionales de salud de los dos últimos periodos de gobierno propuestos
por la Secretaria de Salud en México (Secretaría de Salud, 2001, 2007a), una de las
metas a lograr es la prestación de servicios de salud de calidad en sus diferentes
niveles de atención. Entre las estrategias adoptadas para lograrlo, se encuentra la
aplicación de esquemas de trabajo fundamentados en el enfoque de la Gestión de la
Calidad Total (GCT) [Kelemen, 2003; Perdomo y González, 2004]. Estas técnicas
tienen su origen y aplicación primordial en el terreno de las empresas de manufactura.
Esta perspectiva, supone que el traslado e instrumentación de este enfoque en las
organizaciones de salud constituye una opción para mejorar la calidad de los servicios.
Los resultados hasta hoy obtenidos pueden mostrar una cierta reducción en los
tiempos de espera para recibir atención y una mejor calificación de los servicios de
salud por parte de la población usuaria (Secretaría de Salud, 2007b, 2010); sin
embargo cuál es situación de la salud en México para suponer que estas mejoras han
generado impacto y sobre todo qué dicen los prestadores de servicio (médicos) al
respecto. Los resultados de la investigación que aquí se reportan son producto de la
3
investigación doctoral recientemente presentada por el autor y que tuvo por objetivo
conocer la percepción del personal médico de un hospital público de segundo nivel
respecto a la puesta en marcha de una propuesta de mejora de la calidad (Chavira,
2011).
Desde la perspectiva de una ciencia normal de lo organizado (Marsden y Townley,
1996), la organización, lo que ahí ocurre (acciones), y sus propios protagonistas (las
personas que ahí participan) son considerados elementos o aspectos sujetos de
gestión por parte de quienes administran y conducen las entidades organizativas. Es
decir, en términos de una ciencia positiva es factible la intervención organizacional
siguiendo los pasos y tareas indicadas para obtener los resultados previstos con
herramientas previamente diseñadas desde la consultoría o las ciencias administrativas
convencionales. Es evidente que esta tarea no es únicamente mecánica, deben
considerarse también los aspectos culturales y de comportamiento humano que han
probado ser faciltadores de la acciones de cambio organizacional (Beckhard y
Pritchard, 1992; Mayo, 1946). Esta explicación reiteradamente argumentada como
válida y reportada en términos de casos exitosos tanto en la manufactura como en los
servicios de salud (Peters y Waterman, 1982), da cuenta de un solo lado de la moneda,
no así del otro. En ese sentido y adoptando esta misma metáfora no se presta atención
tampoco en esa moneda a su tamaño, tipo de material con que fue realizada, valor
otorgado nominalmente, valía personal que le adjudican las personas o miembros de
una comunidad, entre otros aspectos diversos que pueden destacarse. En esos
mismos términos se ubico el terreno y situación en la que se aplicó la propuesta de
mejora o cambio organizacional en los servicios de salud: no es solo su
4
instrumentación y seguimiento por parte de las autoridades de cada uno de los
hospitales públicos en donde tal cambio se promovió, son también diversos los actores
que intervienen y variadas las situaciones que deben considerarse antes de suponer
una aplicación tersa y exitosa de las propuestas de mejora de la calidad de los
servicios de salud.
Entre los actores destacan: 1) las ya mencionadas autoridades del sector que
establecen la directriz para instrumentar la calidad en los esquemas de trabajo de un
hospital: la prestación de servicios de salud, 2) los protagonistas principales del
encuentro de prestación de servicios de salud: el médico, el paciente o usuario y
personal paramédico especializado (enfermería, trabajo social, laboratoristas), y 3) los
guardianes del orden administrativo y médico del hospital. Asimismo ocurre la
presencia de diversos procesos, desde administrativos (registro de vigencia de
derechos, contacto con el asistente médico, estudios de laboratorio), hasta de atención
médica particular (primer, segundo y tercer nivel de atención y urgencias). Estos
actores y procesos únicamente se mencionan para ilustrar el entramado de relaciones
y procesos que supone la atención médica institucionalizada, dando cuenta así de la
arena organizacional en que se sitúa la instrumentación de las estrategias de mejora de
los servicios de salud. En ese contexto se propuso conocer la percepción que los
médicos (uno de los principales actores de los servicios de salud), manifiestan tener
ante la puesta en marcha de esquemas de gestión basados en la calidad total para
mejorar su quehacer profesional: la atención de los pacientes.
Revisión literaria
5
Para dar cuenta del enfoque de mejora de calidad que se instrumenta en los servicios
de salud se le ubica en el contexto de una ciencia normal de lo organizado o
management, el cual tiene como característica una serie de técnicas, principios, y
pautas de acción racionales desarrolladas con el propósito de lograr los resultados
previstos, mediante el control de otros –personas-, sea en su comportamiento o en las
tareas manuales y acciones que conjugan el esfuerzo humano con el empleo del
conocimiento, de la maquinaria, la tecnología o los instrumentos específicos ad hoc
para la obtención de resultados. Los principios que subyacen a estas técnicas y pautas
de acción son extrapoladas indistintamente hacia los diversos ámbitos organizacionales
en donde se requiere la coordinación del esfuerzo humano en aras de lograr un
cometido, sea en los ámbitos gobierno, educación, salud, consumo, entretenimiento,
servicios y manufactura. Su aplicación y traslado a otras arenas o territorios
organizacionales ocurre en el entendido de que funcionarán, con más o menos los
mismos resultados, salvo pequeñas adecuaciones instrumentales propias del ámbito
específico en que son puestas en marcha. La idea del management remite a una serie
de conocimientos y prácticas universales aplicables para el desarrollo y mantenimiento
de las organizaciones, que implican un conjunto de estrategias y técnicas, puestas en
marcha por expertos capacitados ex profeso para dirigir el trabajo de otros.
En síntesis, el management o ciencia normal de lo organizado se puede entender como
(1) actividad técnica que implica la coordinación de esfuerzos y un expertise
especializado desarrollado al interior de la organización en vistas a cumplir sus
propósitos; (2) como grupo y como práctica social, desarrollada por un conjunto
particular de personas que establece tareas de dirección y control vinculándose
6
socialmente de cierta forma particular con los otros miembros de la propia
organización; y (3) como ciencia, remitiendo al cuerpo de conocimientos que conforman
e integran estas acciones (Chanlat, 1998; Clegg y Hardy, 1996).
En contraparte a la noción de organización que subyace a la propuesta managerial de
la mejora de la calidad, se aborda la perspectiva que del fenómeno organizado dan
cuenta los Estudios Críticos de Gestión (ECG), los cuales son trabajos realizados por
grupos de académicos y estudiosos de las ciencias sociales, que comprenden y
remiten a una pluralidad de posiciones críticas del pensamiento social. El carácter
crítico en el marco de los estudios de organización se asigna a los trabajos que
someten a escrutinio los supuestos epistemológicos y las prácticas de la gestión
convencional (Alvesson y Willmott, 1996); una posición crítica da cuenta de la
naturaleza histórica, parcial e ideológica de las teorías de la organización convencional,
implicando entonces que las organizaciones mismas no constituyen solamente
sistemas técnicos de trabajo y de acción concertada con estructuras y procesos ad hoc
a su tarea o propósito manifiesto.
En el estudio de lo organizado, son diversos los estudios críticos sobre la gestión, uno
de los primeros trabajos es el realizado por Peter Frost (1980), quien hace un llamado
de atención donde establece que los estudios convencionales de teoría de la
organización, diseño organizacional, comportamiento organizacional, desarrollo
organizacional son una de las fuentes principales de alienación de personas y grupos, y
constituyen una barrera que separa a las personas de su propia naturaleza y de su
capacidad de acción. Frost argumenta que los estudios convencionales (léase
management) se han ocupado de los aspectos que convienen e interesan en exclusiva
7
a quienes gestionan y encabezan las organizaciones, sus managers; destaca que no
existe una perspectiva histórica y se presta poca atención a la evolución de las formas
organizacionales. Estos estudios están orientados desde una perspectiva de análisis
cuantitativa, y niegan aspectos tanto de orden político como del contexto social en
donde se ubican las organizaciones.
Fournier y Grey (2000) establecen que dentro de la pluralidad de los estudios de
organización que asumen diversas posiciones críticas de las ciencias sociales
subyacen preocupaciones comunes que delimitan y distinguen los denominados
Estudios Críticos de Gestión. Estas características distintivas y que sustentan la
agenda investigación de este movimiento son: a) los análisis y estudios así
denominados no están enfocados únicamente al rendimiento o desempeño
organizacional, b) presentan un énfasis en la des-naturalización de los supuestos o
consideraciones de la gestión convencional o modernismo sistémico (Cooper y Burrell,
1988), y c) se reconocen por desarrollar o contener lo que se ha dado en denominar
una reflexividad en sus argumentos es decir, realiza un análisis del propio proceso de
investigación realizado: reflexiones sobre el rol que juega el investigador en el proceso
mismo de diseño y conducción de la investigación, su objeto de estudio, la
representación resultante, el impacto de este conocimiento en los investigados, así
como el contexto y comunidad científica en el que se inscribe dicho conocimiento y los
resultados generados (Hardy, Phillips y Clegg, 2001; Learmonth, 2005).
De este modo se tiene que la propuesta de mejora instrumentada en los servicios de
salud en México a nivel federal está basada en un enfoque de ciencia convencional de
8
lo organizado, en tanto que esta misma técnica fue analizada desde un enfoque crítico
considerando la percepción que los médicos manifestaron.
La investigación realizada y los resultados que aquí se presentan no harían sentido en
el lector si dejara de mencionar un conjunto de aspectos que se abordaron en la
investigación y que merecen ser considerados para la interpretación final: la naturaleza
particular de las entidades organizativas en la que se desarrollan los servicios de salud:
los hospitales , sitios que conjuntan en un mismo espacio a ocupaciones profesionales
diversas, regidas por esquemas de actuación en los que prevalecen posiciones
antagónicas, siendo los más visibles: el criterio profesional del médico y el del
administrativo. En cuanto al primero, el médico clínico hará en general todo lo que esté
a su alcance y sin escatimar recursos para mejorar el estado de salud de sus
pacientes; el criterio administrativo por su parte, correspondiente al del directivo-
gerente, buscará ante todo una optimización en el manejo de los recursos con los que
se cuenta para la prestación eficiente de los servicios de salud (Kivimäki et al., 1997;
Donabedian, 1988).
Un segundo aspecto que se abordo en la investigación y que aquí se reitera es la
necesaria indagación histórica que del problema de investigación debe realizarse, en
el caso de la propuesta de mejora de calidad se da cuenta que tanto en el contexto de
la actuación médica como en la intervención managerial se tienen documentados
esfuerzos por mejorar la atención prestada. En el ámbito del quehacer médico se
revisaron desde principios de la década del siglo XX los diagnósticos hechos y la
terapéutica propuesta, promoviendo así una mejora del servicio desde la propia
disciplina (Codman 1914); y más recientemente se distinguen la dimensiones técnica y
9
personal de los servicios de salud (Donabedin 1966). Por el lado de la gestión se
destaca la participación de autores de la administración científica del trabajo como
Frank Gilbreth, quien señalo que tanto los médicos como los hospitales carecían de
estándares, estableciendo que la actividad quirúrgica podría beneficiarse de los
estudios de tiempos y movimientos que él encabezaba (Wrege, 1980).
Objetivo
La investigación exploró cuál es la percepción del personal médico respecto a la
aplicación de un programa de mejora de calidad, en un hospital público de la república
mexicana. El programa de mejora de calidad que se analiza se promovió en México
bajo la denominación de Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud.
Método
Para conocer la percepción de los médicos, se realizo un estudio de caso con objeto de
acercarnos a su sentir en términos de averiguar cuál es su percepción sobre las
iniciativas de mejora y la concepción particular que ellos tienen de los términos calidad
y satisfacción, nociones fundamentales del programa de mejora instrumentado. Debido
a la naturaleza del estudio y a su objetivo, se procedió a desarrollar la investigación
desde un enfoque cualitativo, buscando con ello aprehender la percepción de un grupo
de médicos a ese respecto.
Este estudio establece como punto de partida dos aspectos, por un lado el sentir de los
actores institucionales de un hospital público (el grupo médico), en términos de su
experiencia con programas de mejora de calidad como la Cruzada, aspecto que
10
supone una perspectiva de análisis interpretativa. En tanto que por el otro se plantea un
análisis del programa de mejora de calidad en los servicios de salud y sus acciones,
desde el enfoque de los estudios críticos de gestión. No obstante que ambas miradas
tienen supuestos de base diferentes: enfoque interpretativo y crítico (Burrell y Morgan,
1979; Pérez, 1998), también es cierto que los fenómenos organizacionales en los que
se participa como actores o estudiosos del tema, no pueden dejar de examinarse y
analizarse por asumir posturas o paradigmas de análisis que nieguen la posibilidad de
ser integrados unos con otros; máxime cuando existe posibilidad de diálogo entre estos
enfoques.
No se adoptó una posición paradigmáticamente incompatible: la integración de un re-
cuento o interpretación de cierta realidad develada por los actores analizada desde una
óptica crítica, permite describir y configurar una apreciación del objeto de estudio con
mayores elementos para su análisis. En el caso aquí expuesto se considero el sentir de
de los médicos ante la puesta en marcha y operación de un programa de mejora bajo
una mirada crítica que la re-interpreta y enriquece, y no una completamente subjetiva
que niegue la vinculación de lo social/cultural sobre los esquemas personales y
profesionales de los entrevistados o aquella otra que llegue al extremo de cosificar, y
por ende cancelar, alguna posibilidad de acción y modificación de estructuras sociales
por parte de las personas, sea de manera individual o grupal.
Las dimensión objetiva y subjetiva de las ciencias sociales, pueden ser representadas
en términos de un continuo, que va de lo subjetivo a objetivo o viceversa; con lo que la
expresión de los actores no es dominio sólo de un enfoque totalmente interpretativo en
tanto está determinado también por estructuras sociales y en contraparte, las así
11
denominadas estructuras económicas y sociales no son totalmente objetivas,
impermeables a su transformación, debido a que son construidas socialmente y su
significado les es otorgado por los actores mismos (Pérez, 1998). De ahí que la
confluencia de perspectivas o miradas enriquece el objeto de estudio y promueve la
comprensión de la realidad. En ese sentido se atiende al fenómeno organizado de
interés: la preocupación por la calidad de los servicios de salud y las estrategias
manageriales para su gestión desde el punto de vista de los médicos, como objeto de
estudio en sí mismo. La atención no está centrada en la búsqueda o ratificación del
mejor método o de la estrategia más idónea -eficiente- para la mejora de los servicios
de salud, sino en la interpretación que ofrecen los mismos actores respecto a un
programa de calidad, empleando para ello el marco analítico que ofrecen los estudios
críticos de gestión.
La estrategia de investigación propuesta para el desarrollo de la investigación fue el
estudio de caso: estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de
su contexto real, situaciones en las que hay mucho mas variables de interés que
puntajes de datos, basada en varias fuentes de evidencia (Yin, 2003).
El método principal para contar con información de primera mano sobre la percepción
que personal médico tenía del programa de mejora instrumentado, fue la realización de
entrevistas. Se utilizó la denominada entrevista semi-estructurada para obtener la
información requerida.
Se llevaron a cabo siete entrevistas semi-estructuradas cara a cara con personal
médico que prestaba o había prestado sus servicios profesionales en un hospital
público; todos ellos médicos cirujanos.
12
Las entrevistas se realizaron empleando una guía con preguntas abiertas de los temas
a cubrir: significado de la calidad y conocimiento del programa instrumentado por la
Secretaría, percepción de las acciones que en materia de calidad está emprendiendo el
hospital, los resultados que se obtienen, su sentir o significado de la calidad en los
servicios de salud de su institución y particularmente cuál es el sentir generalizado de
sus compañeros médicos así como un par de preguntas demográficas.
Resultados
Enseguida se presenta un extracto de los resultados de las entrevistas realizadas, por
razones de espacio nos limitamos a dar cuenta de la respuesta a un par de preguntas:
1.- ¿Qué es calidad?
Con esta pregunta se pretendió identificar el concepto de calidad en salud expresado
por los entrevistados. Aquí encontramos tres diferentes enfoques para su
conceptualización: 1) aquélla que la define empleando palabras y conceptos desde un
enfoque gerencial, difundido profusamente tanto en empresas u organizaciones que
adoptan tales procesos, 2) otra acepción está relacionada con las definiciones de
calidad médica, sobresale aquí la referencia a la noción técnica y humana expuesta por
Avedis Donabedian (1988), y la última definición que, 3) destaca una posición que
podría decirse intermedia, que no es ni la ampliamente difundida en el ámbito de los
negocios o industria ni la específica del mundo médico sino una más simple y que
remite al quehacer médico en el ámbito institucional. Para su cumplimiento se
requieren recursos, instalaciones y al menos las mínimas condiciones para su ejercicio.
Cabe destacar que de esta última acepción de calidad expresada se derivaron una
13
serie de cuestionamientos críticos que se emplearon para interpretar la instrumentación
de programas de mejora de la calidad y su gestión en instituciones públicas.
Calidad gerencial
Dentro del primer enfoque de calidad denominado gerencial, los entrevistados
expusieron comentarios empleando términos o definiciones ampliamente difundidas en
el ámbito empresarial o de negocios como pueden ser: la calidad es cero defectos, cero
errores, es hacer las cosas bien desde la primera vez:
Es otorgar la mejor atención médica los usuarios, es hacerlo bien desde la primera vez,
y es tratar de cubrir las expectativas por las que vienen… (Dr. M).
Calidad es hacer las cosas bien a la primera, así en resumen. Bien y a la primera. Que
así en un concepto más amplio es manejar la excelencia, que es igual abarcando todo
esto: en dar bien y a la primera (Dr. F).
La referencia del concepto a ejemplos utilizados por los consultores de calidad
empresarial es clara: variaciones reiterativas sobre un mismo tema, sin dejar en claro
bien a bien qué es calidad, cayendo así en los lugares comunes como lo es el adjetivar
las acciones como: bien hechas desde un inicio o de excelencia.
Calidad médica (desde un esquema teórico de misma profesión médica)
Una segunda acepción de la calidad también expuesta está relacionada con la atención
médica:
…los mayores beneficios de salud con los menores riesgos (…) y a un costo razonable
(…), para mí el costo razonable es tanto para la institución como para el usuario, el que
nosotros podamos optimizar al máximo el recurso y ahí es donde entra la parte, diría yo
administrativa de la calidad y la otra del mayor beneficio para el menor riesgo es donde
14
entra la parte humana, donde está la técnica y las relaciones interpersonales que se
traduce en un cambio en el estado de salud del paciente (Dra. N).
En esta definición se conjugan los componentes de la calidad médica: por una parte la
preocupación por el bienestar del paciente en términos de la recuperación de su salud,
su satisfacción (componente profesional-técnico); y por el otro, el aspecto relacionado
con la gestión de los recursos y su empleo eficiente en el marco de la atención que
prestan los servicios de salud institucionales a los usuarios. Se destaca entonces un
énfasis en el componente administrativo tal como lo denomina la entrevistada.
Calidad como producto de acciones específicas
La tercera percepción de calidad planteada por los entrevistados, se percibe como
aquella que la entiende como un entramado de tareas, responsabilidades y condiciones
que deben considerarse para lograr resultados que puedan ser descritos o calificados
de calidad:
Es complejo el concepto de calidad, se están revisando un montón de procesos. Para
nosotros siguen vigentes los dos componentes: la parte técnica en cuanto la
oportunidad, la eficiencia, el uso óptimo de recursos (…) y el trato digamos digno al
paciente (Dr. V).
El entrevistado ahonda, no solamente en los componentes técnico y humano
considerados en el enfoque médico ya descrito, ahonda también en otros aspectos que
también están implicados: ese “montón de procesos” que deben atenderse y que están
ahí a la par de lo técnico y humano. En ese sentido, los responsables de los hospitales
o centros de salud y su personal deben estar atentos también a:
15
...cuántas complicaciones tengo, cuántas infecciones nosocomiales, cuántas heridas
abiertas, este... neumonías, en fin como que sería una forma de medir la calidad, otra
es la oportunidad con la que entregamos, por ejemplo el abasto de insumos y
medicamentos. Si al quirófano yo le quiero exigir tal rendimiento yo tengo que entregar
en forma oportuna suturas, que no falte el autoclave, que no falten los cirujanos y al
final viene la parte también de qué estamos produciendo como producto ya sea egreso
o consulta, que se curen algo que no se ve mucho; por ejemplo, así llegó y así salió o
sea yo le resolví realmente el problema o le generé otro adicional, o sea aquí entra un
término medio complejo que es la calidad de vida: lo dejé amputado, lo dejé este con
un cambio fisiológico o bien el venía con una enfermedad que pone en peligro su vida
en determinado momento con una apendicitis, lo atendí oportunamente, le hice
laboratorio adecuado, el diagnóstico adecuado, lo operaron bien, se resolvió el
problema y lo regreso curado. Para mí este sería el concepto integral de calidad, desde
que lo recibo hasta que lo entrego y todo lo que hay adentro del hospital que no nada
más es el trato amable, que no nada más es la señorita que le dijo pase o que esté la
sabana o la comida, tuvo que ver el cirujano, la ropa, etcétera, la esterilización,
enfermería… (Dr. V).
Este sentir entonces será reiterado a lo largo de las entrevistas realizadas: calidad es
amabilidad, buen trato, cortesía, es cumplir con las expectativas de los usuarios, es
ofrecer las mejores alternativas de tratamiento para mejorar las condiciones de salud
de los pacientes. Sí, efectivamente es todo eso, pero hay que considerar que al mismo
tiempo una serie de aspectos relacionados con la gestión de elementos materiales y de
dimensión humana como son los actores que desempeñan las tareas especializadas.
16
En ese sentido la calidad viene a constituirse como un concepto ‘paraguas’, el cual se
utiliza comúnmente para dar cuenta de las características de un servicio con solo dos
dimensiones: técnica y humana (Donabedian, 1988); pero que sin embargo en el marco
de servicios de salud institucionales remite a una multiplicidad de elementos que no
pueden ser englobados en las definiciones sencillas y unitarias que ofrece el enfoque
gerencial.
2.- Satisfacción del médico
En el discurso de la mejora de la calidad se habla insistentemente de la satisfacción del
usuario, y si bien se asume que el proveedor debe estar también satisfecho no se
ahonda en ello. Durante las entrevistas se planteaba esta inquietud preguntando qué
podría decirse en cuanto a la satisfacción del médico en el marco de la campaña de
calidad. Los comentarios vertidos destacan insatisfacción en términos de las
condiciones de trabajo: lugar y recursos para el desempeño de su labor.
(Que el médico) ... a lo mejor cuente con un consultorio adecuado, todo lo indicado y no
va a pedir lujos sino simple comodidad para que él también brinde oportunidad o
comodidad al paciente. No es lo mismo que se ofrezca con su consultorio, una mesa de
exploración adecuada, a un este... que el paciente llegue a una mesa inadecuada que
se esté cayendo, que le falta esto, o que no tenga inclusive una sabana para cubrirse.
Pues ahí hasta el médico está sintiendo incomodo al paciente. Son varias situaciones
¿no? (Dr. F).
Los médicos entrevistados pertenecen a un hospital de la Secretaría de Salud, entidad
que no ofrece fármacos a sus pacientes, por lo que el abasto de medicamentos es
también un problema:
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…a veces por muchos esfuerzos que hacen pues bueno no tienen más, trabajan con lo
que tienen. Por otro lado, bueno, los pacientes son los que traen esos medicamentos,
son de su bolsa, ya que lo tienen que comprar, pero algunas veces tampoco el paciente
tiene, entonces qué sucede, que bueno, son pacientes que se van a complicar, se van
a deteriorar y muchas veces llegan a la muerte (Dra. C).
En ese sentido y bajo las condiciones relatadas la satisfacción del médico es escasa,
de hecho el modelo de calidad que se impulsa promueve fundamentalmente la
satisfacción de los usuarios, ignorando o dejando de lado la satisfacción del médico:
Mi percepción es que ha venido decayendo, si hablamos desde la perspectiva del
prestador del servicio. A mí me da la impresión de que están más con el enfoque de la
satisfacción del usuario, que nada tiene que ver con el prestador de servicios.
Satisfacción ¿de qué me hablas no? En primer lugar, estás reconociendo que tengo un
problema de calidad, me estás acusando de que soy el responsable de un problema de
calidad, pero no hay con qué, tengo áreas cerradas, no tengo aire acondicionado, no
tengo suficiente ropa, no tengo esto, no tengo lo otro, no tengo instrumento de trabajo y
esta es una expresión frecuente (Dr. V).
Calidad en el servicio ¿algo nuevo en el trato a pacientes?
Durante las entrevistas estuvo presente cierto malestar por parte de los médicos en
cuanto a los indicadores empleados para dar cuenta de la calidad de los servicios de
salud, destacando que no únicamente la opinión de los usuarios o el tiempo de espera
deben ser considerados para tal propósito:
Yo siento que hay un mal planteamiento y entonces solamente estoy dando un
discurso: quiero reducir mis tiempos de urgencia pero no se está dando las
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posibilidades para que se re-estructure todo lo que está atrás de ese tiempo de
urgencias ¿no? Ahora, si promedio los tiempos te sale un resultado bastante mediano,
los números no me dicen nada; y finalmente ahí en urgencias sí atendieron al que era
urgente... (Dra. N).
En este marco de mejora se prescribe informar al paciente y al familiar sobre el estado
su salud, aspecto que es inherente a la prestación de servicios de salud, tanto por parte
del profesional de la salud como de la misma institución. Es decir, se plantea como
aspectos extra o concesión hacia el paciente aquello que ya está estipulado en la
normatividad misma:
…me preocuparía que por ejemplo información oportuna se midiera como un indicador
de calidad cuando por ley, la ley general de salud establece los derechos de los
pacientes y ésta es una obligación del sector (Dr. V).
Conclusiones
Los estudios de organización son diversos, así tenemos miradas particulares en
función de la disciplina que los aborde: sociología, economía, ciencia política,
administración o psicología, por mencionar algunos de los campos de estudio desde los
cuales puede estudiarse el fenómeno organizado. La investigación y sus resultados
corroboran que la experiencia particular de los sujetos-actores resulta fundamental para
la comprensión y explicación del fenómeno organizado, así como para su intervención
organizacional (si es que ese hubiera sido el propósito). El lector ha encontrado en este
trabajo una interpretación de la instrumentación de un conjunto de acciones que se
emprenden en las organizaciones para lograr mejores resultados: gestión total de la
19
calidad. El enfoque o modalidad de administración que le subyace es el de una ciencia
normal de la organización.
Este movimiento, que en la esfera industrial ha encontrado su más célebre campo de
experimentación y logro de resultados exitosos, conlleva a su vez una noción de
gestión plenamente instrumental y en todo caso el vínculo con el actor principal
(llamado pomposamente factor humano), es más bien utilizado con el propósito de
hacer más tersa el tipo de relación que establece la autoridad con la persona o grupo
que desarrolla un quehacer o función particular (llámese artesano, obrero o personal en
el ejercicio de su profesión). Sin embargo, este nuevo tratamiento no busca mejorar la
condición del actor organizacional ni procura su bienestar.
Se tiene entonces que la naturaleza de relación humana que se establece bajo esta
forma de administrar la producción de bienes o servicios, sigue siendo instrumental en
tanto facilita y mejora la producción con la participación y talento de los que intervienen
en su proceso. Como aquí se reportó este enfoque de gestión de calidad total se
traslada ahora su aplicación a espacios organizacionales como los hospitales, en
donde las dimensiones características de la calidad en el ámbito industrial: eficiencia,
eficacia, productividad y reducción de costos, son ahora consideradas fundamentales
para el funcionamiento de instituciones de servicios de salud.
No se pone en duda la pertinencia que pueda tener estas dimensiones en cuanto a la
gestión misma de la entidad; sin embargo, la pregunta que surge es la siguiente: ¿Es
posible intervenir o modificar la actuación humana en áreas como el cuidado y
promoción a la salud de las personas, mediante el empleo de esquemas de trabajo
como los que ofrecen los enfoques de mejora de la calidad industrial?
20
El investigador de lo organizado se encuentra entonces ante un panorama diverso,
aquel que supone que la mejora puede ser aplicable a cualquier actividad humana, por
lo que a partir de un cuidadoso estudio de las variables que intervienen, la elaboración
de un buen diagnóstico y la instrumentación de medidas técnicas, puede encontrarse la
mejor forma de realizar las tareas y obtener los resultados proyectados (de nueva
cuenta se encuentran expresiones conocidas de sobra por quienes estudian las
organizaciones: "the one best way"). La promesa de obtener los mejores rendimientos
es retomada de nueva cuenta, actualizada y puesta a punto para ser incorporada en las
prácticas organizacionales de los servicios de salud. Por otro lado se tendría a un
sector muy diverso y no menos importante de los estudiosos de las organizaciones que
podrían dudar de tal pretensión, estableciendo que la naturaleza de las tareas
demandan no solo una rutina específica, un “one best way" particular ya probado, sino
también un compromiso personal y de grupo introyectado en los actores y que otorga
una cualidad particular al quehacer realizado. Esto es, en la atención a la salud está en
juego no solamente una certera aplicación del saber médico, sino debiera existir
también una empatía con los pacientes en el contexto personal, un compromiso con
procurar condiciones de vida digna para los enfermos y sus familias, así como con una
disponibilidad de recursos y condiciones mínimas para el ejercicio de la profesión. No
hay que olvidar tampoco que en la provisión de estos servicios puede estar en juego la
vida misma de las personas.
El sentir expresado por los actores entrevistados desnuda prácticamente el estado que
guardan ciertas áreas de un hospital de segundo nivel. Las condiciones de los servicios
y los resultados que se obtienen a pesar de las mejores intenciones, las mejores
21
actitudes personales, o las mejor disposición de los actores no son los esperados; es
decir a pesar de la instrumentación de planes de mejora en su dimensión de trato
digno, pareciera ser que están lejos de lograr su propósito: satisfacción de los usuarios
y de los proveedores, en tanto no se modifique la base material (recursos), que permita
un desempeño de los actores con el mínimo de insumos y materiales para un ejercicio
cabal de su profesión, además de una adecuada retribución económica. Es decir, el
mensaje transmitido por los actores entrevistados, es que las autoridades y las
personas con poder de decisión en cuanto a la ubicación de recursos y definición de las
políticas que orientan el rumbo de los servicios de salud en México, asuman a un
mismo tiempo el compromiso que piden a los médicos de primera línea, aquellos que
desde su trinchera ofrecen una atención digna, profesionalismo en su labor y un
genuino interés por el servicio público.
Asimismo mucho de lo que se plantea como novedad en la propuesta de mejora de
calidad, ya está contemplado en la propia Ley General de Salud de México y otros
ordenamientos legales. En ese sentido, no es ninguna concesión o esfuerzo adicional
de la autoridad, de la administración de los hospitales o del propio profesional de la
salud el proceder con ‘calidad’ en su comportamiento y acciones, en tanto estos
requerimientos de actuación y prestación de servicios ya están normados.
Para finalizar cabe destacar que aun cuando algunos indicadores de salud pudieran
reflejar una mejor condición de la población mexicana, como es el incremento en la
esperanza de vida, o en el caso que nos ocupó una reducción en los tiempos de espera
para recibir atención, es relevante reflexionar respecto a qué calidad de vida tiene la
población al llegar a esta edad o la suficiencia de servicios de salud para el grueso de
22
la población. En ese sentido el dramático incremento de las enfermedades no
transmisibles plantea un panorama grave para la población mexicana que no tiene
acceso a servicios de salud, sea por no ser derechohabiente de ninguna institución, por
no contar con los recursos económicos para utilizar servicios privados o porque las
instituciones de salud que atienden población abierta no ofrecen el servicio suficiente y
adecuado para resolver las necesidades particulares de ese grupo poblacional.
Las condiciones de pobreza en las que se encuentra un alto porcentaje de la población
se convierte en un factor determinante que limita su derecho a la salud. Como ejemplo
de ello se puede destacar, la diabetes, padecimiento que se encuentra entre las
primeras causas de muerte en el país y que por su cronicidad va causando un daño
importante al organismo, por ende, impacta la vida personal de quien la padece y de
sus familias. Ante esto el sistema de salud se ha mostrado incapaz de promover
acciones que prevengan este tipo de enfermedades, y con ello evitar que mujeres y
hombres no sólo no sufran por tener una enfermedad de este tipo sino que logren vivir
en condiciones dignas. De ahí que la sociedad civil constituya un actor importante en el
contexto de los grupos de interés de la sociedad que participan y demandan una
evaluación de los servicios de salud a la población, que por ley, el Estado mexicano
está obligado a proporcionar.
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Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales
La intervención organizacional como práctica científica y profesional
Martha M. Fernández (UAM-X), Guillermo Ramírez (UAM-I) y Arturo Hernández (UNAM)
Mesa de trabajo: 7. Intervención y cambio organizacional
Modalidad: 5. Ponencia Temática
Ponencia del IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional San Luis Potosí, México
Noviembre 2011
Información de los coautores: Dra. Martha Margarita Fernández Ruvalcaba Doctora en Ciencias de Gestión por la Universidad de Lyon II Profesora-Investigadora de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM-Xochimilco) Dirección: Calzada del Hueso No. 1100, Col. Villa Quietud, Del. Coyoacán, México D.F., C. P. 04960 Dirección electrónica: fer74jm@correo.xoc.uam.mx Dr. Guillermo Ramírez Martínez Doctor en Ciencias de la Organización por la Universidad de Paris-Dauphine. Profesor-Investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM-Iztapalapa) Presidente de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales Dirección: Av. San Rafael Atlixco No.186, Col. Vicentina, Del. Iztapalapa, México D.F., C.P. 09340 Dirección electrónica: tonala86@hotmail.com Mtro. Arturo Hernández Magallón Candidato a doctor en Estudios Organizacionales por la UAM Profesor de la UNAM-FES Acatlán. Dirección: Av. Alcanfores y San Juan Totoltepec s/n, Edif. A6, Programa Político, Col. Santa Cruz Acatlán, Naucalpan, Edo. de México, C.P. 53150 Dirección electrónica: ah.magallon@gmail.com
Resumen: Las organizaciones constantemente se enfrentan a dificultades en su conducción. Las propuestas de solución de la consultoría muchas veces logran un impacto limitado. Esto se debe a que, frecuentemente, están orientadas a la prescripción de medidas cuyos alcances son visibles en el corto plazo y dentro de las fronteras de la propia entidad. Tales prescripciones genéricas no toman en cuenta las grandes diferencias entre organizaciones, ni la sustentabilidad de los resultados en el más largo plazo o la externalización de costos hacia el entorno. La intervención como práctica científica y profesional demanda la investigación profunda y confiable del conjunto de relaciones sociales presentes en las organizaciones, en busca de aquellas tensiones problemáticas que obstaculizan su sano funcionamiento. Luego entonces será posible realizar propuestas de transformación de su realidad con pretensiones que superan lo cosmético. En este documento se hace una revisión sintética de esta propuesta a la que identificamos como “intervención organizacional” la cual pretende conjugar prácticas científicas con prácticas profesionales. Palabras clave: Intervención, investigación, organización, profesión, consultoría.
1
La intervención organizacional como práctica científica y profesional
Martha M. Fernández (UAM-X) Guillermo Ramírez (UAM-I) Arturo Hernández (UNAM)
Introducción
La inestabilidad económica en que nos encontramos inmersos ha propiciado la
desaparición de muchas organizaciones, y la emergencia de otras más acordes a los
retos de la dinámica mundial. Las que permanecen a menudo experimentan
dificultades para encontrar esquemas que les permitan reactivarse y generar formas
de desempeño que las ubiquen en posiciones favorables en el mercado o entre los
ciudadanos. Así, las organizaciones públicas, privadas y sociales, están en la
búsqueda de formulas más robustas que constribuyan a su continuidad, sobrevivencia
y adaptación ante entornos más complejos.
Los cambios cosméticos derivados de una gran parte de la oferta de consultoría llevan
en muchos casos a las organizaciones a ponerse al día en cuanto a modas, sin
embargo, esta creencia en la modernización de los procesos administrativos trae
consigo resultados insuficientes a largo plazo. Adoptar estrategias innovadoras y lograr
la eficiencia operativa es una prioridad, principalmente en las organizaciones medianas
y grandes. Las propuestas a este respecto se sintetizan en recetas y técnicas que
parecen funcionar en todas las realidades. Sin embargo, todas las organizaciones son
distintas, por razones institucionales, culturales, estructurales, normativas, etcétera. Las
propuestas comúnmente ofrecidas por la consultoría, difícilmente abarcan los puntos
clave de la realidad concreta de una organización, solo centrarán su atención en
2
actividades visiblemente relacionadas al desempeño económico y a su
posicionamiento estratégico. Tales ofertas rara vez reconocerán con suficiente
evidencia las relaciones causales de los diferentes problemas organizacionales.
La ciencia administrativa ha alentado la actividad de la consultoría, debido a la
generación de conocimiento del que se espera una demostración rápida de su utilidad.
Muchas de sus propuestas se han enfocado en dar solución de corto plazo a
problemas de naturaleza técnica y humana. La mayoría de ellas se centran en dos
aspectos: a) reacondicionar la organización y su administración a las exigencias medio
ambientales; y b) asegurar la coherencia de las decisiones y actos respecto a los
objetivos formalmente reconocidos, buscando establecer situaciones de control
adecuados a tal fin.
Las prescripciones de la consultoría intentan generalmente resolver en la superficie, no
profundizan sobre la naturaleza de cada organización para revelar las causas raíz de
los problemas que perturban los resultados esperados. La dificultad de llegar a
acuerdos negociados entre los diversos actores acerca de compromisos mínimos para
la operación, así como las contradicciones entre la identidad de los grupos y la cultura
esperada por la dirigencia, son algunos de los detonantes de un funcionamiento
inadecuado, fenómenos que un consultor por lo general no pretende analizar o manejar
con profundidad por considerar que este no es su papel, ni la demanda del cliente.
3
Muchos dirigentes de organizaciones continuarán buscando en los consultores o en las
publicaciones más actuales de administración, soluciones a sus diversos problemas.
En nuestra experiencia hemos encontrado que algunos, después de haber probado
gran parte de la oferta de despachos de consultoría sin haber obtenido los resultados
prometidos y/o esperados, están interesados en ir más allá, e intentarán identificar y
comprender la naturaleza de aquellos factores y relaciones que hacen posible el
funcionamiento (adecuado o no) de la organización En tal circunstancia, existe una
corriente del Análisis Organizacional en la cual encontrar apoyo; sus investigaciones y
estudios ofrecen la posibilidad de revelar dimensiones trascendentes de la realidad
organizativa y generar propuestas para su sano funcionamiento, se trata de la
Intervención Organizacional.
Este documento tiene como objetivo destacar la importancia de la Intervención
Organizacional como actividad profesional de investigación cuyos resultados favorecen
la “vida organizada”. Para ello hemos dividido los argumentos en cuatro secciones, en
la primera se parte del significado de la intervención desde la perspectiva sociológica
por considerar que este es uno de los campos que se encuentran en la base de la
Intervención Organizacional1; en el segundo apartado, se describen las características
e importancia de este campo disciplinar; en la tercera se comparan los atributos de la
consultoría organizacional y de la Intervención Organizacional y, finalmente, en la
1 Una modalidad que comparte varios de los planteamientos de la Intervención Organizacional es la correspondiente al modelo de Gestión Socio-Económica creada por Henri Savall en 1974 y desarrollada por el Instituto de Socio-Economía de las Empresas y Organizaciones (ISEOR) con sede en Lyon, Francia. La principal diferencia entre ambas es la escasa referencia a las aportaciones de la sociología en el caso del ISEOR.
4
cuarta sección, se reflexiona acerca de la intervención como práctica de investigación y
profesional.
La intervención en la sociología
La palabra intervención como sustantivo o en su modalidad de verbo: intervenir, puede
ser encontrada, en distintas disciplinas y campos profesionales como los relacionados
con la ingeniería, la administración, la psicología, la sociología, la pedagogía, etcétera,
en todas ellas con distintas finalidades. Se refiere al hecho o acción por el que “un
tercero” se interpone o irrumpe fuera de la corriente normal de sucesos o de
condiciones habituales del ente o entidad intervenida. En el contexto de las empresas y
organizaciones, es común encontrarla para hacer referencia a una práctica profesional
que tiene por objetivo establecer con los integrantes de una organización una relación
de apoyo contractual o no, que tiene como finalidad llevar a cabo una labor
especializada, emitir una opinión, promover, impulsar, construir o implementar una
solución a un problema, o realizar alguna investigación.
La intervención que interesa en este caso, es la promovida por la sociología. Desde
esta disciplina, Herreros considera que la intervención es una práctica específica, que
conduce a un tercero a colocarse entre “los protagonistas de una situación [una
institución, una red de cooperación, una colectividad local, una empresa, un hospital…]
en la cual está al principio como un extranjero, y esto a petición de un solicitante
[individual o colectivo, público o privado…], en la perspectiva de establecer con él y la
entidad en nombre de la cual se expresa, una relación de ayuda pudiendo tomar
5
formas múltiples pero cuya dimensión cognoscitiva siempre está presente [un análisis,
una mirada, un consejo, una opinión…]”(2002: 9).
De manera que se lleva a la práctica una actividad profesional en la cual el sociólogo
que interviene, como menciona Minguet (2001: 22), tiene como objetivo “construir un
vínculo de proximidad, perceptible y accesible, entre polos que no se encuentran, de
tener acceso a este vacío estructural y ocuparlo”. Su objeto de estudio son las prácticas
sociales resultantes de la relación dialéctica entre el acto y la estructura.
Intervenir y revelar un conflicto de intereses entre la dirigencia y los empleados, así
como posicionarse entre éstos y proponer una forma de atenuarlo, puede ser una
práctica cuestionada por la relación que se establece con un cliente y por poner en
juego su neutralidad científica. Sin embargo, ante críticas como estas, Herreros nos
recuerda la doble hermenéutica de la sociología, la cual no sólo observa e interpreta lo
social, sino también lo trabaja, lo forma y deforma, interviene sobre ello y participa de
su constitución (2001: 277). De tal forma “que el interventor más que someterse a las
peticiones de algún actor, lo que busca es fortalecer la autonomía disciplinaria de la
sociología” (2002: 13).
El interventor por tanto lleva cabo dos actividades, se implica en y explica los
fenómenos sociales. Este objeto de estudio es construido constantemente en sus
reflexiones y análisis. En su actividad como explicador e intérprete de la realidad social,
se convierte en investigador y transformador de ésta, para lo cual no es necesario
6
limitarse sólo a las posturas teóricas y metodológicas provenientes de la sociología,
sino encontrar posibilidades analíticas en otros campos de conocimiento.
La intervención entonces no forma parte sólo de la sociología, inevitablemente
encuentra relación con otras disciplinas de las Ciencias Sociales y de las
Humanidades, de ahí que el mismo Herreros (2004: 90) reconozca el carácter plástico
de la sociología de intervención, del proceso de mestizaje y complementariedad al que
se ve sujeto, en el cual, disciplinas, paradigmas, teorías y métodos pueden articularse
entre ellos.
Minguet (2001: 18) nos muestra que no existe teoría de la intervención, sino diversas
teorías formalizadas de la sociedad y de la acción, que sirven de modelos para la
intervención: la investigación-acción (Lewin); el enfoque sociotécnico (Trist, Thorsrud,
Emery, Herbst); el desarrollo estructural (Benis, Bradford, Likert); la contingencia
organizacional (Burns, Stalker, Lawrence, Lorsh, etc.); la teoría del aprendizaje (Argyris
y Schön); el análisis político (Simon, March, Cyert, Crozier, Friedberg); la identidad
cultural (Sansaulieu); el accionismo (Touraine, Dubet, Wieviorka); el socioanálisis
institucional (Hess, Lapassade, Lourau, Ardoino, Mendel), la clínica (Bion, Jaques,
Enriquez, Dubost).
Como no hay una teoría y método específicos para la intervención, entonces no hay
una sola forma de ponerla en práctica, puede haber tantas como organizaciones
existen. Por tanto, podemos hablar de la existencia del campo de la intervención que
7
privilegia el desarrollo disciplinario y la generación de conocimiento, y en éste
podríamos encontrar muchas otras de sus formas, como por ejemplo, el estilo de
Intervención Organizacional propuesto por la sociología de la empresa, que a
continuación se revisará.
Intervención sociológica en las empresas
Un tipo especial de intervención es el llevado a cabo por la corriente denominada
sociología de la empresa, cuyo principal impulsor es Sainsaulieu (1987). Se trata de la
intervención sociológica en las organizaciones, y particularmente en las empresas, que
busca diagnosticar la complejidad de los factores del mundo socio-productivo, aquello
que le da legitimidad, los mecanismos de regulación, para la consecuente construcción
de un mejor vínculo social que se refleje en el bienestar productivo (Uhalde, 2001).
Su objeto de estudio son las regulaciones2 sociales de la empresa y su difícil
articulación. Según este planteamiento, la dinámica social de las empresas descansa
en la combinación de tres dimensiones de regulaciones (Ollivier y Sainsaulieu, 2001;
Uhalde, 2002): la estratégica en torno a las reglas de la organización; las identitarias y
culturales en torno a los modos de socialización en el trabajo; y las negociadoras en
torno a los acuerdos de legitimación de objetivos, proyectos y fines (ver diagrama 1).
Se parte de la idea de que en las organizaciones existen contradicciones y asimetrías
entre las regulaciones que afectan su funcionamiento. Por tanto, el objetivo de este tipo
de intervención es investigar el origen de las tensiones y posicionarse ahí, entre las
2 Por regulación se entiende la actividad o el proceso de producción de normas sociales entre los actores.
8
fuerzas contrarias, buscando activar una regulación social adecuada para los diversos
actores y para el bienestar de la empresa.
Diagrama 1. Dinámica de las empresas
Estructura
Interacción Cultura
(Legitimación) (Organización)
(Socialización)
Fuente: Blaise Ollivier y Renaud Sainsaulieu (2001: 147)
En la dimensión “estructural”, las empresas funcionan mediante dos tipos de
regulaciones que se encuentran en tensión: la regulación del control (las reglas fijadas
por los dirigentes para ordenar el total de las acciones), y la regulación autónoma (las
reglas específicas del trabajo). La tensión entre estas dos regulaciones se puede
ejemplificar en la capacidad estratégica de los actores para utilizar las reglas a su favor
o para negociar con ellas.
En la dinámica organizacional promovida por las regulaciones se activa también una
dimensión semántica o “cultural”, es decir, que como resultado de la participación de
los miembros en este espacio configurado por las reglas, se generan identidades en la
interacción y formas de dar sentido a los actos (formas de socialización), mismos que
pueden entrar en tensión con los proyectos de orientación cultural esperados por los
dirigentes.
9
Además de ser un espacio formal y de identidades, también es un espacio de
“interacción” entre actores que se encuentran en tensión, actores del nivel institucional
y los del nivel socio-productivo. Los primeros, son un grupo minoritario y dominante que
negocian para establecer las reglas que estructuren el espacio de la organización y que
ordenen los comportamientos de los individuos. Los segundos son los actores
subordinados que también buscan establecer sus reglas en el funcionamiento cotidiano
de la organización. Los diversos actores en su interacción entran en tensión respecto a
los objetivos, proyectos y fines. Los ajustes entre estos dos niveles además de buscar
la legitimación, aportan tanto a la racionalización de la organización, como a la
construcción de sentido e identidades.
La propuesta de la sociología de la empresa, es lograr mediante la intervención
sociológica, un espacio en el cual una regulación socio-institucional pueda ser
experimentada por los actores, es decir, fomentar una actividad social de elaboración
de reglas que contemplen el cruce de los niveles y dimensiones mencionados (Uhalde,
2002). Para ello, se considera necesario (Uhalde y Osty, 2000: 4) llevar cabo 1) un
proceso de desarrollo de capacidades instituyentes, en el que los actores del nivel
socioproductivo cobren conciencia del origen de los problemas colectivos, para
desarrollar la capacidad de propuestas alternativas; 2) desarrollar una mejor
comprensión de los problemas del funcionamiento colectivo a través de la apropiación
de un nuevo conocimiento sobre las lógicas sociales presentes y sobre su articulación
dinámica con el funcionamiento de la empresa. Este trabajo de investigación estimula
un proceso de compromisos en las regulaciones negociadas. 3) Establecer un proceso
10
de aprendizaje de las relaciones negociadas, consiste en hacer interactuar las
diferentes posiciones del sistema (representado por pequeños grupos) en torno a los
problemas iniciales de funcionamiento, su análisis y las soluciones propuestas por los
unos y los otros.
Esta forma de intervención podría corresponder de manera crítica a aquella que
describe Herreros, cercana a la ingeniería social, donde el interventor es el “agente de
un nuevo control, que se funda en la ciencia, la técnica, la economía o incluso en la
necesidad de una armonía relacional” (2004: 14). No obstante, creemos que a pesar de
que la intervención planteada por la sociología de la empresa pudiera aproximarse
sensiblemente a los intereses de la dirigencia, su propósito de revelar las tensiones
entre las diversas regulaciones, la hace una oferta útil para profundizar en el estudio de
la naturaleza organizacional, de cualquier tipo de empresa, tomada ésta en su sentido
más amplio y no en el que la asimila a entidades con fines de lucro.
Esta modalidad de intervención en las organizaciones pudiera ser confundida con la
actividad profesional llevada a cabo por los consultores en administración o con otras
actividades de mejora desarrolladas por especialistas en administración o en desarrollo
organizacional, por lo que es conveniente describir en qué consiste la consultoría y
diferenciarla respecto a la intervención.
11
La consultoría vs. la intervención
Según Greiner y Metzger la consultoría es “un servicio de asesoramiento contratado
por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independientemente a la
organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la
aplicación de soluciones” (en Kubr, 1997: 3).
En el área de la consultoría es común el uso de la palabra intervención, De Jong y su
colega en su artículo Los consultores administrativos: ¿qué hacen? (1999), describen
varios tipos de intervención llevados a cabo por los consultores: a) receptiva, en la cual
se ayuda a los clientes a poner en orden sus emociones y que logre tener una visión
más objetiva de sus situaciones problemáticas; c) catalizadora, que consiste en
recopilar información para ayudar a interpretar cómo son las cosas; d) confrontadora,
para estimular al cliente a observar cómo las bases actuales de su pensamiento
pueden distorsionar su visión de las situaciones; e) prescriptiva, en la que se dice al
cliente lo que debe hacer para rectificar una situación determinada o hacerlo por él; f)
teórica y por principios, que consiste en ayudar al cliente a internalizar de manera
sistemática y empírica formas probadas de entendimiento, ofreciendo teorías
pertinentes a la situación de la organización.
12
La consultoría se diferencia de la intervención, en que la primera no tiene en la gran
mayoria de los casos como objetivos principales identificar ni disminuir las tensiones
entre los mecanismos de regulación social, ni hacer propuestas que compatibilicen los
objetivos económicos y sociales, y mucho menos basar sus proposiciones en
investigaciones de largo alcance en profundidad y en temporalidad. Su objetivo por lo
general consiste en solucionar problemas funcionales inmediatos, con propuestas que
gozan de la reputación de haber sido probados con éxito en otras entidades, sin que
muchas veces medie la consideración de las especificidades de cada entidad y su
contexto. Además, se ignoran en la gran mayoria de los casos los efectos socialmente
alternos que pueden ocasionar las técnicas u opiniones “expertas”. Incluso su tarea
puede servir para justificar las decisiones de los dirigentes, de manera que también
puede desempeñar una función política.
De esta forma, esta actividad a la vez que se ha banalizado es ampliamente
cuestionada, se ve envuelta en una serie de dilemas éticos (Poulfelt, 1997) como los
que se plantan los consultores cuando tienen que decidir, por ejemplo: si buscan una
mejor solución a los problemas o si esta solución está condicionada por el monto del
contrato que establecieron con el cliente; si se guiarán profesionalmente buscando
soluciones innovadoras u optan por lo que pide el cliente; si atienden las necesidades
del cliente o lo que realmente necesita la organización; si por asegurar la
confidencialidad se ven limitados en su tarea; si se conducen con libertad desarrollando
su actividad; si conservan la distancia para asegurar la objetividad o si se aproximan lo
13
suficiente para comprender mejor los problemas; si comparten toda la información
obtenida o sólo aquella que es de utilidad para el cliente.
En su práctica, los actores en la organización son sujetos más bien pasivos de la
consulta, misma que se sujeta a las necesidades del cliente (gerente), pues para el
consultor éste es el actor de más importancia. En caso de generar investigación,
resulta ser un subproducto de su práctica, que de igual forma está en función de los
deseos de quien paga. Como producto de ella se espera definir una mejor forma de
hacer las cosas para todas las organizaciones, y a menudo la información resultante se
convierte en un capital profesional, por tanto no se publica. Hay que añadir, que el
rigor metodológico en general es muy variable, las herramientas que se utilizan son de
inspiración positivista o muy pragmática, quizá por limitaciones temporales y
monetarias o porque al cliente prefiere datos que parezcan duros, objetivos.
En la intervención mientras tanto, el conocimiento generado no es predeterminado, sino
producto de la investigación. Se construye un vínculo de proximidad en el que el
interventor se implica para conocer la realidad organizacional, privilegiando los
desplazamientos y la transferencia de teorías y metodologías entre disciplinas.
Fomenta además, el reconocimiento por parte de los actores de su propia realidad, y el
aprendizaje como vía para el cambio y la mejora de las relaciones sociales. Como se
señaló, se busca revelar mediante investigación la complejidad de los factores del
mundo socio-productivo, aquello que le da legitimidad, los mecanismos de regulación,
para la consecuente construcción de un mejor vínculo social que se refleje en el
14
bienestar social y productivo, proceso que puede tomar tiempo. Por otro lado, hay que
tener presente que la intervención considera al actor en función de sus pensamientos y
acciones, no sólo como un conjunto de jerarquías y roles dentro de un sistema, como lo
hace la consultoría, en donde el personal de la organización tiende a comportarse más
como receptor pasivo en el proceso de socialización que se da en la misma. Por estas
razones, no hay formas pre-concebidas de intervenir a la organización, definiéndose
éstas para cada caso.
En síntesis, la diferencia fundamental radica en la relación que tiene la intervención
organizacional con la teoría del conocimiento; debido a la cual quien interviene se
asume como un investigador dispuesto a implicarse en una relación contractual con
representantes de una entidad (la organización intervenida) con el propósito de
conocer y explicar fenómenos sociales que tienen lugar en ese espacio. Dado el caso,
este investigador-interventor puede actuar como catalizador de acuerdos entre los
actores que los lleven a cambios que todos y cada uno de ellos considera deseables y
benéficos para la organización misma. Esta posibilidad se sustenta en la profundidad
que la disciplina de la sociología aporta a la descripción y comprensión de las
interacciones y fenómenos sociales que tienen lugar en la empresa.
Por su parte, los consultores en desarrollo y cambio organizacional, por lo general,
buscan responder a las expectativas de quienes los contratan, aplicando metodologías
que explicitan las acciones a realizar y los resultados a alcanzar como producto de
tales acciones, es decir, entregables que sean ostensibles en los plazos acordados.
15
Reflexiones en torno a la intervención como práctica profesional
El modelo explicativo utilizado por la sociología de la empresa se resume en la idea de
que la dinámica organizacional es resultado de las tensiones entre sus diversas
regulaciones. En este sentido, la intervención organizacional consiste en identificar
mediante investigación dichas tensiones y colocarse entre las fuerzas en contradicción.
Habría que complementar la idea antes planteada, al considerar la organización más
bien como un sistema de influencias o de poder, en la cual se presentan tensiones
entre regulaciones. De esta manera, la intervención reconoce en los elementos de
regulación de la vida colectiva, no sólo sus tensiones, sino también su naturaleza
política. Porque el orden implícito de toda organización refiere al control y al poder que
se ejerce. De manera que un interventor no sólo revela en su práctica las tensiones en
el sistema de regulaciones sociales, sino también las condiciones del ejercicio del
poder. Más aun, su implicación entre fuerzas para disminuir las asimetrías en la
regulación social, lo ubica como otro actor en la relación de poder, con la posibilidad de
promover nuevas ordenaciones (ver diagrama 2). Ello lo coloca en un dilema ético
(Enriquez, 2001).
16
Diagrama 2. La práctica de la intervención
InvestigadorInterventor
Sistema de influencias o de poder
Regulaciones sociales
ProblemaCliente
Petición de ayuda
Investiga
Organización
Estructura
Interacción Cultura
Interviene
Fuente: Elaboración propia
La coherencia en el funcionamiento organizacional tan deseada por los dirigentes,
resultaría de un proceso de canalización de las diferencias hacia la cohesión,
normalización u ordenación de las relaciones.
El investigador interesado en esta práctica podrá distinguirse del consultor, no
únicamente por su innovador mestizaje de metodologías y teorías; su proximidad con
los actores; su profundidad de análisis y tiempo destinado a ello; sus propuestas
especializadas y únicas conforme a la realidad reflexionada; sino también por su visión
de los sucesos sociales en el espacio organizacional. Es decir, por su capacidad de
reconocer en las organizaciones relaciones poder y contradicciones entre sus
regulaciones frente a lo cual no siempre tiene una respuesta.
En la intervención como práctica profesional, se investiga, se explica e implica
buscando la salud de las organizaciones. Cuando Argyris (1958) se refiere a la salud
organizacional, se refiere al resultado de mantener sanos a sus miembros, en este
17
sentido debe tomarse la práctica de la intervención. Al aceptar que las regulaciones son
parte de lo social, intervenir implica volver las organizaciones más humanas. Esto es un
condicionamiento deontológico necesario en las disciplinas interesadas en este tipo de
intervención.
Los investigadores provenientes de la corriente de los Estudios Organizacionales,
encontrarán en la intervención una forma de desenvolvimiento o ejercicio profesional,
no sólo desde la docencia. Ante una petición de ayuda por parte de alguna
organización, su tarea consistirá en investigar y revelar las relaciones de poder, así
como las tensiones entre sus regulaciones, posicionarse entre ellas, y dado el caso,
construir y promover entre los actores, vínculos sociales sanos que beneficien el
funcionamiento organizacional o el posicionamiento estratégico que tanto preocupa a
algunos dirigentes. Incluso el interventor puede recomendar técnicas probadas que
solucionen problemas estructurales, pero con conocimiento realista de sus efectos, no
como los consultores.
Toda actividad profesional involucra un conjunto de deberes, habrá que seguir
debatiendo en el ámbito deontológico acerca del papel de la intervención en campos
disciplinarios tales como los Estudios Organizacionales o la Sociología. Tópicos como
la remuneración del investigador-interventor, los intereses políticos del cliente, la
neutralidad, la responsabilidad y la eficacia, forman parte de este debate.
18
Habría también que considerar las posibles limitaciones del enfoque sociológico en
aspectos ligados a la innovación, la creatividad, la estética y en la determinación de
alternativas estratégicas más aún a partir de las formas emergentes de organización
empresarial de nuestro mundo contemporaneo
Conclusiones
Las organizaciones se enfrentan constantemente a dificultades de muy diferente índole:
en su operación, en su identidad, en sus relaciones con diferentes actores propios y de
su entorno, y difícilmente logran encontrar propuestas de solución que tomen en
cuenta sus particularidades. En la mayoría de los casos, se busca en las prácticas
exitosas algo de utilidad o se solicita la ayuda de consultores, esperando encontrar la
mejor recomendación técnica que resuelva en el corto plazo los contratiempos que
afectan su desempeño. Empero, las soluciones no siempre son de fondo pues la
recomendación técnica o procedimental busca la eficiencia deseada por el dirigente; sin
embargo, es frecuente que estas soluciones no sean de fondo y que sólo se
diagnostiquen y atiendan aquéllos problemas para las que el consultor ya cuenta con
un solución. En muchas de las ocasiones, las dificultades pueden encontrarse en las
profundas relaciones sociales, poco accesibles a las revisiones elementales.
Las organizaciones requieren de análisis más profundos con metodologías de
investigación confiables que permitan revelar la naturaleza real de los problemas, que
en toda circunstancia organizacional, son únicos. Principalmente desde los años 80, ha
cobrado auge una corriente de investigación procedente de la sociología, de gran
19
utilidad para el análisis de las relaciones sociales que persiguen objetivos y metas. Esta
corriente denominada intervención vincula la investigación y la implicación de los
investigadores en la realidad organizacional.
Diversas vías para la realización de la intervención han emergido dependiendo de la
postura teórica. En este documento nos hemos centrado principalmente en la
intervención que procede de la denominada sociología de la empresa. Este tipo de
intervención centra su atención en el análisis de las tensiones entre las regulaciones
sociales presentes en las organizaciones, y la posible implicación del interventor en
dichas asimetrías regulatorias, con la finalidad de promover modificaciones en las
relaciones, que favorezcan, por un lado, la dinámica social, y por el otro, la dinámica
productiva de las organizaciones.
Este tipo de intervención, como se ha mostrado en el transcurso del documento, difiere
de la consultoría en el grado de profundidad en el análisis, así como en la visión que
se tiene de la organización. Es decir, el enfoque de la intervención observa como
relaciones sociales que se ven afectadas por el conjunto de las regulaciones. Aunado a
esto, se ha argumentado que la intervención además de revelar las divergencias entre
regulaciones, expone también las relaciones de poder.
De esta manera, hemos considerado que la intervención expresa una práctica
profesional de utilidad para el análisis organizacional y la transformación de su realidad.
Disciplinas como la sociología y los estudios organizacionales, podrán encontrar en la
20
intervención otra forma de ejercer su profesión. Ante las diversas dificultades que
enfrentan los dirigentes de organizaciones, la intervención se presenta como una oferta
académica y de investigación de utilidad.
Será necesario continuar la discusión acerca de este tema, sobre de la utilidad de la
intervención, de sus métodos y teorías, de su vínculo con la práctica, así como de los
deberes y obligaciones a contraer con su ejercicio.
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la critique impliquée”, Cahier du Laboratoire du Changement Social,
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15. Uhalde, Marc [Coord.] (2001), L’intervention sociologique en entreprise. De la
crise à la régulation sociale, Paris, Desclée de Brouwer, Collectif RITE.
16. Uhalde, Marc et Florence Osty (2000), “Sociologie de l’entreprise et intervention
sociologique”, Comunication au Colloque international del l’AISLF, Quebec,
Canadá, julliet, pp. 10 www.iresco.fr/labos/lsci/rite/index.htm [Activo al 26 de
septiembre de 2011, 14:30h].
EL ACOSO PSICOLOGICO Y ESTRÉS LABORAL EN LOS TRABAJADORES
DE UNA DEPENDENCIA MUNICIPAL
Ballesteros Ayala Julieta Cari, Raya García Denis Laura
Maestra en Desarrollo Humano y Pasante de Psicología.
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Facultad de Psicología
Francisco Villa No. 250 Col. Dr. Miguel Silva, Morelia, Mich. México
Julietaballesteros.2010@gmail.com
Mesa: Intervención y Cambio en las Organizaciones
Modalidad: Proyecto de Investigación Aprobado
RESUMEN
El acoso psicólogico y el estrés laboral son fenómenos que muestran un elevado
crecimiento día a día. El análisis organizacional nos da la oportunidad de
acercarnos a la organización y tratar de entender lo que ahí dentro sucede, a
través de diferentes formas. En este trabajo se pretende realizar un diagnóstico
del acoso psicológico y el estrés laboral que presentan los trabajadores de una
dependencia municipal para diseñar propuestas que mejoren su calidad de vida en
el trabajo. Se utilizarán como instrumentos en una primera etapa cuantitativa el
cuestionario de estrés laboral del INSHT (2001) y para medir el acoso psicológico
en la organización se aplicará un cuestionario que se denomina LIPT (Leymann
Inventory of Psychological Terrorization. En una etapa posterior, cuando se tengan
los casos detectados se procederá a realizar entrevistas a profundidad.
Introducción:
En el marco del IX Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Cambio y
Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones”, se presenta este
trabajo que está todavía como Protocolo. El estudio de las organizaciones implica
la combinación de una visión enriquecida con la multi e inclusive,
transdisciplinariedad para construir y deconstruir el objeto de estudio al que se
aproxima el investigador. En este caso las ciencias sociales y las administrativas
dan el eje rector y sus diferentes conocimientos y paradigmas nos colocan en la
posibilidad del entendimiento y la búsqueda de la mejora en el marco de aspectos
de muy diverso orden, y en este caso relacionado a las cuestiones psicosociales.
El acoso psicológico es un fenómeno que puede llegar a desencadenar estrés en
cualquier persona. Este tipo de acoso consigue amedrentar a la persona hasta el
punto de sentirse acorralado e incapaz de enfrentarse a situaciones cotidianas. El
no poder enfrentar este tipo de situaciones llega a generar estrés en el individuo.
“La OIT señala que entre 10% y 15% de los trabajadores sufre violencia moral, en
su mayoría mujeres. Son personas destacadas, cumplidas y activas a quienes se
les hace creer que son poco inteligentes, con baja productividad y conflictivas”
(Pérez, 2008).
La persona pasa en estos tiempos un gran número de horas en su trabajo
diariamente, y los fenómenos como el acoso psicológico tocan diferentes ámbitos
de la persona, no solamente el laboral, sino también el familiar, social, físico y
psicológico. Todos estos aspectos se ven afectados ya que de una u otra manera
no se dejan los problemas en casa para acudir al trabajo o viceversa. De esta
forma se ven afectadas todas las áreas en las que convive el individuo, se
deteriora la comunicación con la familia y compañeros de trabajo y al mismo
tiempo se afecta la autoestima de la persona, así como su salud física y
psicológica.
El acoso psicológico es difícil de identificar y/o detectar ya que puede confundirse
con cualquier otro tipo de problema dentro de una organización, como pueden ser
las fallas de comunicación, el clima laboral e incluso deficiencias con el diseño del
puesto de trabajo, la falta o deficiencia en el liderazgo, entre otros; que si bien, no
están desligados, pueden ser parte o condicionantes para que se detonen este
tipo de comportamientos. De aquí la importancia de lograr que se conozcan las
características y consecuencias de este tipo de acoso, que día a día se vive y no
se tiene claro que es.
• Revisión literaria o enfoque teórico:
Las primeras aplicaciones del concepto de estrés qué se registraron fueron a
mediados del siglo XIX, con el fisiólogo francés Claude Bernard. El fisiólogo
sugirió que los cambios externos en el ambiente pueden perturbar al organismo, y
que era esencial que éste, a fin de mantener el propio ajuste frente a tales
cambios, alcance la estabilidad del medio exterior. Para 1920 Walter Cannon
enfocó su investigación hacia las reacciones esenciales para mantener el
equilibrio interno en situaciones de emergencia, que se refieren a los estímulos o
factor del medio que exige un esfuerzo inhabitual de los mecanismos
homeostáticos, esto para enfrentar las demandas del medio exterior. (Nieto-
Munuera y cols., 2004)
El inicio del empleo actual del término fue hecho por el doctor Hans Seyle,
endocrinólogo de la Universidad de Montreal, a quien frecuentemente se le llama
“padre del concepto estrés”. Sus investigaciones constituyeron las primeras
aportaciones al estudio del estrés y sentaron las bases para llevar a cabo
investigaciones, aun en la actualidad. Según el creador del concepto biológico de
estrés (Selye, 1936), dice que es el mínimo común denominador de las reacciones
del organismo a cualquier tipo imaginable de exposición, desafío o exigencia; los
carácteres estereotípicos e inespecíficos de la reacción del organismo a todo tipo
de estresores.
(Marcacyaya, 2007)
El estrés también se presenta en el lugar de trabajo, por lo cual se denomina
estrés laboral. Existen algunos puestos en las organizaciones en los cuales es
segura la presencia de estrés. Esto por el hecho de que tienen varias actividades
a la vez o son puestos muy exigentes.
• Causas del estrés laboral
Las causas del estrés laboral son diversas y depende de la persona que tenga
este malestar, cual sea el impacto que tenga sobre ella.
Como ya se comentó anteriormente un estresor o agente estresante es el que
tiende a causar el estrés. Existen varios grupos en los que se divide los estresores
estos pueden ser ambientales, organizacionales o individuales.
o Factores ambientales
o Factores organizacionales o laborales
ACOSO EN EL TRABAJO
El acoso en el trabajo es un tema que está poco estudiado en México,
comparativamente con otros países como España. En Europa se tienen más
investigaciones acerca de este tema, la Comisión Europea en Dublín en 1995
identificó el conjunto de temas considerados dentro de la violencia y el acoso en el
lugar de trabajo como: “aquellos incidentes en los que hay personas que sufren
malos tratos, amenazas o agresiones en circunstancias relacionadas con su
trabajo, implicando en el que se ponga en riesgo de forma explícita o implícita su
seguridad, bienestar o salud.”(Alcocer de la Hera, et. al. 2004)
Hellriegel y Slocum (2004) definen el acoso en el trabajo como el comportamiento
agresivo que ocasiona daño físico o psicológico real a un empleado y lo
denominan como violencia en el lugar de trabajo.
El acoso en el trabajo tiene diferentes vertientes ya que dentro de este se pueden
encontrar el acoso sexual o el acoso psicológico. Cada uno de estos tiene
características diferentes y notables que pueden distinguir a uno de otro.
A continuación se describirá lo que es el acoso sexual para diferenciarlo del acoso
psicológico que es el punto central ha desarrollarse en este trabajo.
El acoso sexual dentro del trabajo se da cuando una o un grupo de personas,
intimidan a otra u otras con palabras, gestos, mostrando imágenes que no son
gratas para la persona que es agredida.
Así que según Alcover de la Hera, et. al . (2004) Se puede decir que el acoso
sexual se puede definir como cualquier conducta de naturaleza sexual, u otros
comportamientos basados en el sexo, que afectan a la dignidad de las personas
en el trabajo, y que cumple los siguientes requisitos:
• No es deseada por la persona que es la destinataria de esa conducta o
comportamiento.
• Se integra en las condiciones de trabajo de la víctima.
• Crea un entorno de trabajo hostil, intimidatorio o humillante.
Las conductas y comportamientos a las que se hace referencia pueden ser de
diversos tipos como:
• Conducta física de naturaleza sexual.
• Conducta verbal de naturaleza sexual.
• Conducta no verbal de naturaleza sexual.
Se puede distinguir como es que en el acoso sexual las conductas manifestadas
son meramente de este carácter. Dentro del acoso u hostigamiento psicológico no
solamente se pueden dar conductas de este tipo, sino que existen otras
características que lo hacen diferente.
• ¿Qué es el acoso psicológico?
Es importante diferenciar la terminología ya que según Heinz Leymann (2009)
dependiendo del país en el que es usado el término le dan una palabra diferente.
Leymann nos dice que en Inglaterra y Australia la palabra “bullying” es preferido
utilizar para determinar algún comportamiento destructivo entre compañeros. En
Estados Unidos de América y Europa el término “bullying” es usado para
situaciones escolares y “mobbing” con respecto a situaciones en el lugar de
trabajo.
Se puede decir que los dos términos están usados de manera correcta ya que la
palabra “bullying” viene del término inglés “bully” que significa intimidar,
amedrentar o abusar; y la palabra “mobbing” del término inglés “mob” que significa
pandilla, mafia o rodear.(Larousse, 2000)
Existen otros términos que se le dan a esta definición como son el de acoso
psicológico, terror psicológico, violencia horizontal, violencia psicológica o
simplemente conflicto. (Leymann, 2009)
La definición que realizo el psicólogo alemán Heinz Leymann citado por Velázquez
(2005), dice que el acoso psicológico en el trabajo o mobbing como él lo llama es
una situación en la que una persona (o en raras ocasiones un grupo de personas)
ejerce una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente (como
media una vez por semana) sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo,
con la finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas,
destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente
esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo.
La definición que da Leymann citado por Velázquez hace hincapié, en cómo el
objetivo del acoso psicológico es acabar con todas las fortalezas que tiene la
víctima (más comúnmente, restringirle la comunicación o echar abajo su
reputación). Marie France Hirigoyen habla de que el acoso psicológico atenta
contra la integridad de la persona y repercute de una manera amplia en la salud
del individuo.
El acoso psicológico en el lugar de trabajo se da de una manera muy sutil y en
ocasiones es muy difícil de detectar. Como dice Alcover de la Hera, et. al. (2004),
la víctima de acoso psicológico en el trabajo puede irse sumergiendo en esta
dinámica sin darse cuenta; y en el momento que se da cuenta ya es muy tarde por
el hecho de que ya está desgastado emocional y físicamente; por el deterioro de la
comunicación con los compañeros, las relaciones que se establecieron en el
trabajo ya se han dañado bastante y la autoestima de la persona ya incluso está
en el suelo.
Otro aspecto del acoso psicológico en el trabajo es el que menciona Fernández
(2005) en el cual indica algunos aspectos violados por el agresor.
El primer derecho violado en el acoso psicológico es el de la intimidad; ya que el
agresor invade los aspectos más privados de la vida de la víctima porque puede
hacer bromas o acusaciones aludiendo a la vida familiar o íntima de esta. Otro
derecho violado en el acoso psicológico es el derecho a la igualdad y no
discriminación, este se ve marginado por el hecho de que la persona ya no recibe
un trato igualitario a sus compañeros por estos mismos o por alguien en un mando
más alto y también se ve discriminado ya que pueden surgir comentarios de la
victima por su sexo, condición económica, religión o estado civil. El último
derecho violado por este tipo de acoso es el derecho a la dignidad de trabajo, esto
porque las acusaciones que se hacen de la víctima o las burlas y comentarios que
se dicen de ella, llegan a afectar el trabajo de está, además que el acoso
psicológico casi siempre va encaminado a que la victima deje el lugar de trabajo.
o Causas por las que se presenta el acoso psicológico
Las causas por las que se presenta el acoso psicológico en el trabajo son
variadas, ya que dependiendo de las características de la víctima y del acosador
se encaminara este tipo de acoso.
Según Piñuel y Zabala (2009) en una entrevista que realizó para “Muface”
comenta que el acoso puede darse por celos profesionales del acosador hacia la
víctima. Otro movil puede ser la envidia hacia alguien, por su situación económica,
familiar o social, ya que estos ámbitos de la vida, en este caso de la victima,
pueden ser muy satisfactorios; y así se dan los celos por parte del acosador, ya
que se puede sugerir que estas esferas de su vida no son igual de satisfactorias.
Un aspecto que también menciona Zavala (2009) es que el acosador tenga
carencias para llevar a cabo sus labores. Así que para que dentro de la
organización no se den cuenta de su falta de capacidad busca un chivo expiatorio,
a quien atribuirle todas las imperfecciones y errores que este comete.
Piñuel y Zabala (2009) mencionan que el acoso se puede dar por el celo
profesional del acosador hacia la victima. Se puede decir que el acosador siente
como amenaza a la victima aún cuando éste cuente con el mismo nivel de
capacitación y habilidades. Esto se puede llegar a manifestar por el hecho de que
la victima puede llegar a “hacerle sombra” en su trabajo al acosador y
eventualmente puede llegar a quedarse con su puesto.
Para González de Rivera (2009) las causas por las que se presenta el acoso
psicológico en el trabajo son múltiples y de distinta índole dependiendo del
objetivo del acosador. Así es que enumera diferentes tipos de causas como son:
El justificar un despido para el que no hay argumentos sólidos; desplazar a la
víctima para poner en su lugar a otro trabajador que lo sustituirá; forzar a un
abandono ilícito mediante chantaje o amenaza de su puesto de trabajo; obligarla
mediante todo un asedio a solicitar el traslado o a aceptar una jubilación
anticipada; ahorrarse el coste de la indemnización de un despido improcedente
que no se puede o se quiere desembolsar; aislar a una persona que puede hacer
sombra al acosador; aislar a una persona que técnicamente u organizativamente
puede desmontar algún acto ilícito del acosador; aislar a una persona al cual se
considera contrario a la cultura que el acosador impone en el departamento; las
causas por las que se puede dar el acoso psicológico en el trabajo dependen del
objetivo al que el acosador quiere llegar, que al final casi siempre es el que la
víctima salga de la organización o inclusive de la vida laboral por completo.
• Características del acosador y la víctima
Para que exista una víctima de acoso psicológico en el trabajo debe de haber una
o varias personas detrás de este suceso. Es de mucha importancia conocer el
perfil tanto de la víctima como del acosador, para estar alerta a cualquier actitud
hostil que se pueda presentar en la organización y pueda dañar al recurso humano
de la empresa.
Describir al acosador puede ser un trabajo difícil ya que como se puede llegar a
ser la víctima, también se puede llegar a ser un acosador.
Según González Rodríguez, et.al. (2004) dice que el perfil del acosador suele ser
muy concreto posee unos fuertes rasgos de personalidad, como son el narcisismo,
la impulsividad, mediocridad profesional, ineptitud e inseguridad, imposibilidad
para experimentar sentimientos de culpa, y su funcionamiento se expresa
fundamentalmente por envidias y complejos de inferioridad.
Suele llegar a mentir compulsivamente, así como ser una de las personas más
adorables y encantadoras del círculo el que se desenvuelve con el fin de tener a
los compañeros a su favor.
Al llegar a enfrentarse con él y pedir explicaciones o justificaciones por alguna
acción mal encaminada reacciona con irritabilidad y agresividad.
La mayoría de los acosadores según González Rodríguez, et.al. (2004) se sienten
la persona más importante de la organización sin importar el puesto en el que
laboren, no les importan las demás personas solo buscan el beneficio propio y
reconocimiento.
Ya que se indicó el perfil del acosador, se informara acerca del perfil de la víctima.
Cualquier persona puede llegar a ser víctima, sobretodo cuando se es un
trabajador sobresaliente, con iniciativa y seguro de si mismo.
Para González de Rivera (2009) existen tres grupos de personas que son más
probables de llegar a ser víctimas de acoso, esto por su capacidad o
vulnerabilidad. A continuación se presentan estos grupos que remarca González
de Rivera.
1º grupo: Los envidiables, personas brillantes y atractivas, pero consideradas
como peligrosas o competitivas por los líderes implícitos del grupo, que se sienten
cuestionados por su mera presencia;
2º grupo: Los vulnerables, individuos con alguna peculiaridad o defecto, o,
simplemente, depresivos necesitados de afecto y aprobación, que dan la
impresión de ser inofensivos e indefensos;
3º grupo: Los amenazantes, activos, eficaces y trabajadores, que ponen en
evidencia lo establecido y pretenden imponer reformas o implantar una nueva
cultura.
Es fácil que cualquier persona llegue a convertirse en víctima, por esto se debe de
difundir las características del acoso psicológico en el trabajo, al igual que las de
sus protagonistas.
• Características del acoso psicológico en el trabajo
A continuación se muestra un cuadro donde se puede observar las fases por las
que pasa un proceso de acoso psicológico en el lugar de trabajo.
Elaboración propia a partir de la investigación con base en Alcover de la Hera, et. al (2004), Velázquez (2005) y Edreira
(2009).
Las fases de las que habla Alcover de la Hera et. al. (2004) del acoso psicológico
en el trabajo se van dando poco a poco, de hecho muchas veces la víctima no se
ha dado cuenta de que está siendo sujeto de este tipo de acoso y cuando lo hace
ya está en una tercera o cuarta fase. Otra característica del acoso psicológico en
el trabajo que menciona Velázquez (2005) es que dentro de la violencia
psicológica, el acoso se referiría a las conductas repetidas (micro ofensas) que por
sí solas y de forma aislada tendrían un alcance relativo menor, pero que en
conjunto y de forma acumulada pueden adquirir grave relevancia.
FASES DEL ACOSO
PSICOLÓGICO EN EL LUGAR DE
TRABAJO
FASE I:
INCIDENTE
CRITICO
FASE V: EXPULSIÓN
DE LA VÍCTIMA DE
LA ACTIVIDAD
LABORAL
FASE II: SE DESARROLLA EL
ACOSO PSICOLÓGICO
(ACUMULACIÓN DE PEQUEÑOS
INCIDENTES REPETITIVOS)
FASE III:
CONFRONTACIÓN (LA
VÍCTIMA SE DA
CUENTA POR ELLA O
POR TERCEROS DEL
ACOSO)
FASE IV:
INTERVENCIÓN
DE LA DIRECCIÓN
Como se observa el acoso psicológico en una fase primaria puede que no tenga
mucha importancia para la víctima, ya que son comentarios o cualquier otro tipo
de actitud del agresor que no tiene importancia; pero que acumulando esos
pequeños inconvenientes pueden llegar a ser una gran bola de nieve, difícil de
destruir. Otra de las características es, que esta conducta no es deseada por la
persona agredida. También se observa que el humillar, desacreditar y ofender a la
víctima son características principales de este tipo de acoso. Este tipo de
comportamiento tiene consecuencias en la victima, estas consecuencias se
revisaran en el siguiente apartado.
• Consecuencias del acoso psicológico en el trabajo
Las consecuencias que se dan en torno al acoso psicológico pueden ser para la
víctima en primer instancia insignificantes; ya que el agresor o acosador puede
hacer comentarios para perjudicar a la víctima, y en ese momento para ella no
tienen relevancia.
Cuando la víctima toma conocimiento del acoso en el que este sumergido las
consecuencias pueden llegar a ser severas, ya que la víctima puede llegar hasta
el suicidio a causa de este tipo de situación.
González de Rivera (2009) habla acerca de cómo es que se afectan el ámbito
psicológico, físico y conductual de la vida del individuo. A nivel psicológico se
presentan episodios de ansiedad, se presenta un miedo acentuado y continuo,
también se llegan a dar sentimientos de fracaso, impotencia y frustración. En lo
físico las consecuencias que se presentan son trastornos orgánicos. En lo que se
refiere al nivel conductual la víctima puede llegar a utilizar drogas comenzar a
beber o fumar demasiado esto según ella lo realiza para disminuir la ansiedad.
• La legislación con respecto al acoso psicológico en el trabajo
La legislación en el ámbito del acoso psicológico en el trabajo en este país no está
ampliamente desarrollada. Esto a raíz de que se da prioridad a otro tipo de
conflictos dentro del lugar de trabajo, tales como accidentes y enfermedades a que
están expuestos los trabajadores en su lugar de trabajo.
Algunos países aun no cuentan con una ley que castigue a las personas que
cometen acoso psicológico en el trabajo.
Suecia fue el pionero en esta legislación, tipificando en 1983 el acoso moral o
psicológico en el trabajo como delito. El Consejo Nacional de salud y Seguridad
Ocupacional de este país, en su legislación, propuso tres estatutos para castigar
este acto. Uno de estos estatutos es sancionando especialmente al acoso
psicológico en el trabajo. El primer estatuto hace cumplir al empleador a llevar un
control interno del ambiente laboral, en bases regulares, para ser capaces de
tomar medidas en una primera etapa de este tipo de acoso. Otro de los estatutos
hace cumplir intervenciones directas cuando ocurre el acoso psicológico en el
lugar de trabajo. El tercer estatuto en esta área hace cumplir al empleador la
responsabilidad para la rehabilitación vocacional, esto, una vez que el empleado
haya estado en incapacidad por enfermedad por lo menos un mes. (Leymann,
2009)
• Método:
La investigación se realizará en dos etapas, en la primera será con un diseño
cuantitativo no experimental. En la segunda etapa se buscará profundizar más con
los casos detectados bajo un enfoque cualitativo con entrevistas a profundidad.
Para medir el acoso psicológico en la organización se aplicará un cuestionario que
se denomina LIPT (Leymann Inventory of Psychological Terrorization). El
cuestionario consta de 45 preguntas, las cuales están clasificadas en cinco
grandes apartados: Limitar su comunicación, limitar su contacto social,
desprestigiar su persona ante sus compañeros, desacreditar su capacidad
profesional y laboral y Comprometer su salud. Para recolectar los datos sobre
estés laboral se aplicará el cuestionario de Fernando Mansilla Izquierdo del
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España (2001).
La Dependencia en donde se realizará la investigación es la Coordinación
Ejecutiva del Centro Histórico y Zonas Monumentales de Morelia. Esta es una
dependencia del H. Ayuntamiento de Morelia. La plantilla de personal está
conformada por treinta y seis personas ubicadas en seis departamentos que
pertenecen a dos Direcciones. Se cuenta con la aprobación del titular para el
desarrollo de la investigación.
Los datos obtenidos se procesarán con el SPSS Statistical Package for the Social
Sciences, en la primera etapa y posteriormente con estos resultados se
desarrollará la parte cualitativa de la investigación para conocer el fenómeno a
profundidad.
Resultados Esperados
Se espera encontrar casos que puedan servir para el análisis y que a partir de la
información que aporten estas personas se genere una estrategia para que a nivel
de todo el H. Ayuntamiento se implementen mejoras debido a que sin una
medición formal previa, sino solamente por los primeros acercamientos, se cree
que puede ser un problema muy importante al cual no se le está dando ninguna
importancia y que impacta a un gran número de personas de manera muy
importante.
La principal limitación es que en muchos casos las personas tienen contratos que
vencen hacia fin de año entonces puede haber muchos cambios en el desarrollo
de la investigación.
IX CIAO X
Congreso Internacional de Análisis Organizacional
TITULO:
APLICACIÓN DEL MODELO DE HOFSTEDE COMO PROPUESTA DE CAMBIOS
ORGANIZACIONALES EN LA CULTURA DE LA SHCP.
Autores:
Dr. Carlos González López. Doctor en Administración. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra Leona No. 550 CP.78210 Tel. (444) 8-25-45-80 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí. carlos@pfca.mx. M.A.E.G.P. Jorge Leonardo Reyes Martínez Maestro en Administración con Énfasis en Gestión Pública Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra Leona No. 550 CP.78210 Tel. (444) 8-25-45-80 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí.
MESA DE TRABAJO : INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
MODALIDAD: RESULTADOS DE INVESTIGACIONES TERMINADAS.
San Luis Potosí, S.L.P. Octubre 2011.
RESUMEN.
Uno de los retos de las organizaciones públicas hoy en día es la gestión del cambio, y entre los elementos de análisis para realizarlos, es el de la cultura organizacional. Es por esto que el presente trabajo realiza una aproximación analítica de la cultura organizacional de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), sustentado en dos enfoques diferentes, el de los trabajadores de la entidad gubernamental, misma que se encarga de la recaudación y distribución de los impuestos, y el de sus usuarios. El primero se realiza mediante la encuesta VSM94 que fue aplicada a funcionarios y trabajadores de la SHCP utilizando la metodología de Hofstede, la cual estudia cinco diferentes dimensiones culturales y las compara con países en todo el mundo, por lo que el objetivo de este primer enfoque es utilizar estos resultados de la cultura existente. El segundo enfoque que es el de los usuarios de los servicios de la SHCP, enfocándose en los Contadores Públicos ya que estos usuarios son los que más conocen del tema en cuestión, por tener más contacto con esta entidad gubernamental. La opinión de este grupo proporcionará herramientas para entender cómo la cultura de esta organización, conforma y condiciona las respuestas de la misma hacia los usuarios, sin dejar de lado que es solo un enfoque parcial de un grupo de usuarios especializados, influyentes, e importantes de esta dependencia. En conjunto, los resultados aportan una aproximación al análisis de la personalidad cultural organizacional de la SHCP. PALABRAS CLAVE: Gestión del cambio, cultura organizacional, Secretaria de Hacienda y Crédito Público.
INTRODUCCIÓN.
El problematización central de este trabajo se sustenta en la tesis de que tiene que
existir un cambio organizacional en el Gobierno Mexicano con el fin de enfrentar la
situación de la sociedad mexicana en cuestión de impuestos, ya que la mayor parte
de ésta, no tiene ningún interés, y en muchos casos existe un desconocimiento total
del por qué y para que se tienen que pagar impuestos a un Gobierno que desde su
perspectiva no hace nada por ellos.
Los impuestos son la forma en que el Gobierno obtiene recursos con el fin de
satisfacer las diferentes necesidades que la sociedad requiere, estás necesidades
van cambiando dependiendo del entorno y del tiempo que se vive en un lugar
específico, es por esto que se vuelve complicado la forma en que los distintos
Gobiernos tratan de obtener dichos recursos de una manera más eficiente en la que
se logre obtener el máximo de recursos.
Según (Montaño, 2000) el estudio de la administración en México ha
avanzando lentamente a diferencia de otras partes del mundo ya que se tenía el
concepto erróneo de que no era de gran utilidad por lo que fue creciendo
lentamente y como consecuencia es una disciplina relativamente reciente en México,
con poca tradición en investigación y orientada principalmente hacia las tareas
docentes. Esto ha traído como resultado que las organizaciones en México
(especialmente las públicas) tengan un enorme atraso en diversas cuestiones
concernientes a su forma de organización, y sobre todo su actuación frente a la
sociedad.
Aunado a lo anterior, según el Centro de Investigación y Docencia Económica
(CIDE), en su Programa de Presupuesto y Gasto Público, el sistema tributario en
México es muy complicado, por lo que en caso de que se llevara a cabo una reforma
fiscal en el país, ésta deberá contemplar una inyección de simplicidad, lo que podría
llevar a la eliminación de varios tratamientos especiales a diversos sectores de la
economía, pues como ya hemos visto a lo largo del tiempo, algunos mexicanos
pagan muchos impuestos, mientras que muchos pagan muy poco o no pagan nada
(evasión fiscal alta), por lo que se debe hacer un esfuerzo para reducirla mediante
acciones de simplificación administrativa, creación de estímulos para incrementar la
cultura de pago, y/o aplicación más estricta de la ley. Por lo que los castigos por
este tipo de delito deben ser incrementados.
Según Nieto Dueñas (2003), en su tesis “La educación tributaria como
solución a la baja recaudación fiscal en México”, el problema que existe en México
por la falta de pago de impuestos se debe en su mayor parte a la poca educación
que se nos proporciona a lo largo de nuestros estudios, así como también por los
siguientes aspectos:
a) Dificultades en el cobro y pago de los impuestos. Las leyes en México se están
modificando continuamente y la dificultad del cálculo, ocasiona que la mayoría de los
ciudadanos tenga que buscar los servicios de un contador para el cálculo de los
mismos.
b) Falta de información. Debido a la falta de información que tiene la sociedad, en
México opera en gran medida la economía informal.
c) Tramitología. El mayor de los problemas es el de los trámites y el de las largas
esperas. En su gran mayoría son largos, tediosos, complicados, y en su gran mayoría
innecesarios.
d) Falta de compromiso del municipio en el cobro de impuestos. El municipio es el
único que realmente puede cobrar los impuestos, hacer un seguimiento, y obligar a
que el comercio informal se legalice.
e) Tasas altas. Como contribuyente el ver que tienes que desembolsar para el pago
de los impuestos tasas hasta del 35%, es alarmante y el darte cuenta que no todos
pagan, sino que la base gravable siempre es la misma.
f) Sistema más rígido. Cambio del sistema por uno de cobro más rígido y eliminar los
descuentos de las multas y castigo real a defraudadores. A diferencia de otros
países, el sistema tributario en México no se ve como una amenaza. Esto hay que
cambiarlo con penas reales y más duras para todo aquel que sea un defraudador
fiscal, un seguimiento más detallado donde se detecten faltas y eliminar los
descuentos de multas.
g) Evitar cambio de legislación. Evitar el cambio de legislación fiscal ejercicio con
ejercicio. Se tiene que tener un plan a largo plazo de compromiso Federación,
Estados, Sociedad y no estar con modificaciones a leyes año con año.
h) Búsqueda de la trasparencia.
Teoría General del Impuesto.
Según la Suprema Corte de Justicia de la Nación, “Los impuestos no son
tributos establecidos en virtud de un derecho superior, sino una contribución que se
basa en las cargas de la vida social; y estos deben ser proporcionales a las
posibilidades de los contribuyentes, a las rentas o al capital, según el sistema que
se adopte.”
Giuliani Fonrouge, en el libro de Sergio Francisco de la Garza “Derecho
Financiero Mexicano”, nos dice que, “Las prestaciones en dinero, especie, exigidas
por el Estado en virtud del poder de imperio, a quienes se hallen en situaciones
consideradas por la ley como hechos imponibles.”
Principios.
a) Principios Adam Smith
Según Rodríguez Lobato (1998), los principios de los impuestos por Adam
Smith, en su libro “La riqueza de las naciones”, son la base fundamental de la
tributación, y son los siguientes:
- Principio de Justicia.
- Principio de Certidumbre.
- Principio de comodidad.
- Principio de Economía.
b) Principios Adolfo Wagner.
Según Rodríguez Lobato (1998), Adolfo Wagner en su libro “Traité de la Science
des Finances”, formula cuatro grupos de principios:
- Grupo “Política Financiera”.
- Grupo de “Principios de Economía Política”.
Nos dice que debe hacerse una prudente elección entre las tres fuentes de
impuestos (capital, renta y medios de consumo.)
- Grupo de “Principios de Equidad”.
- Grupo de “Principios de Administración Fiscal”.
c) Principios Fritz Neumark.
Según Flores Dávila (2004), el alemán Fritz Neumark, presenta una división más
general de los principios a los que debe someterse la política fiscal, para poder
calificarse como justa y económicamente racional.
- Principio Social.
- Principio Económico.
- Principio Técnico Tributario.
Conforme ha pasado el tiempo, se puede ver que se amplía la visión de los
principios de los impuestos y algunas divisiones plasman en mejor medida las
características de estos. Si analizamos los principios de los diferentes autores,
podemos ver que la mayoría son aplicables en la actualidad y no han dejado de
existir. Cuando el Estado crea las normas para sus ciudadanos, lo hace con la
finalidad de obtener los recursos o contribuciones por parte de ellos, que le permitan
sostener la economía nacional, y en consecuencia los beneficios para ellos, que van
desde la creación de empleos hasta el crecimiento del país, buscando siempre la
prosperidad y el bienestar para sus habitantes, mediante el cumplimiento de sus
obligaciones. Pero los procedimientos que el Estado hasta el momento ha
implementado no han sido del todo útiles.
Como consecuencia existe el desconocimiento y la falta de valoración de los
resultados e impactos de dichos recursos. Por lo tanto se tiene que obligar el
Gobierno a generar transparencia y rendición de cuentas en el uso de los recursos
públicos. Sin estos mecanismos la ciudadanía estaría aún menos dispuesta a pagar
mayores impuestos y la capacidad del estado para responder a las demandas
sociales será muy limitada, con el riesgo de generar presiones sociales.
Haciéndose necesario dar un cambio en la Administración Pública, ya que si
no se ajusta al entorno actual y a sus exigencias va a ser más difícil controlar los
efectos y no podrá obtener los resultados que se esperan. Los diferentes procesos,
instituciones y/o programas quedan obsoletos y en un contexto diferente al que
existe, el cual no proporciona a la sociedad las demandas que esta exige y esto va
creando la crisis de legitimidad.
Por lo que el argumento principal de este trabajo es acerca del cambio que se
tiene que dar en la Administración Pública en especifico, en la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP) organismo encargado de recaudar, administrar,
y distribuir los impuestos en México, ya que el contexto y la situación que se vive no
solo en México sino en todo el mundo, ya rebasó la estructura que se tenía
establecida anteriormente y ahora queda obsoleto o sobrepasado por los mismos
cambios y la evolución de las distintas interacciones en todos los ámbitos.
La investigación está dirigida en específico a evaluar tanto a los trabajadores
de la SHCP, como a la misma institución, en la cual existen diversos factores
organizacionales que podrían generar evasión y resistencia al pago de impuestos
por parte de los contribuyentes.
ENFOQUE TEÓRICO.
¿Qué son los impuestos?
En el Programa de Presupuesto y Gasto Público realizado en el Centro de
Investigación y Docencia Económica (CIDE), definen al Impuesto o Tributo como un
pago al Estado, de carácter obligatorio, que consiste en el retiro monetario que
realiza el gobierno sobre los recursos de las personas y empresas, en donde la
forma de gravar ha evolucionado a lo largo del tiempo y los sistemas fiscales se han
hecho cada vez más complejos.
¿De Dónde Viene el Dinero del Gobierno?
Según Flores Dávila (2004), el gobierno cuenta principalmente con dos
principales fuentes de ingreso: los ingresos tributarios y los no tributarios.
Dentro de los primeros destacan contribuciones como:
· Impuestos (como el impuesto a las bebidas alcohólicas y el impuesto al ingreso)
· Derechos (como los pagos que se hacen por extraer petróleo, o al adquirir un
permiso por alguna concesión)
Dentro de los ingresos no tributarios, destacan:
· Venta de bienes y servicios que provee (gasolina, agua, electricidad, etc.)
· Deuda o ingresos por financiamiento, que se tienen que pagar en un futuro.
Un Gobierno, a esto se le conoce como Gasto Público, y son los gastos que realiza
el Estado para comprar bienes y servicios y así atender las necesidades públicas, y
se clasifican en los siguientes rubros:
Seguridad, deuda pública, administración general, defensa, salud, educación,
bienestar social, desarrollo de la economía, y ciencia y tecnología.
Cambio Organizacional
Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
- Proceso de cambio en las organizaciones.
Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado a los
procesos de cambio, en este trabajo se considera sólo el siguiente:
Modelo de los tres pasos de Lewin.
Según Lewin (1988), todo comportamiento o situación es resultado de un
equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Siendo tres los
elementos a realizar.
1.- Descongelar.
Comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o
reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la
organización se encuentra en equilibrio.
2.- El cambio.
En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando
de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los
interioricen.
3.- El recongelamiento.
Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio.
Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda
arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.
- Cultura Organizacional.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y
psicosocial a las organizaciones, fue definido por otros investigadores del tema
como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organización, a continuación se citaran diversos
investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997), define el término como:
Aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social, como;
valores, creencia, actitudes y conductas.
Chiavenato (1989), presenta la cultura organizacional como; un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización.
García y Dolan (1997), definen la cultura como: la forma característica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual.
Schein ( 1985), la define como: Cultura organizacional es el patrón de premisas
básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y
que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.
Según Robbins (1997), existen 10 características primarias que concentran la
esencia de la cultura organizacional: La identidad de sus miembros, énfasis en el
grupo, el enfoque hacia las personas, la integración de unidades, el control,
tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, el perfil hacia los fines o los
medios, el enfoque hacia un sistema abierto y tolerancia al conflicto.
-Funciones de la Cultura Organizacional.
Según Robbins (1997), la cultura ejerce varias funciones dentro de la organización:
1.- Define límites. Marca la diferencia entre una organización y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización. Se entiende que los
riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el
compromiso
4.- Refuerza la estabilidad social. Esta define a las compañías de éxito, y dispone de
una cultura comparativa fuerte.
5.- Es un mecanismo de control. Que permite señalar las reglas del juego.
- La evolución de las organizaciones.
Para entender cómo se puede dar un cambio organizacional en la
Administración Pública en México, y en especial en los organismos públicos
encargados de la recaudación, administración, y distribución de los impuestos,
tenemos que empezar entendiendo como han evolucionado las organizaciones a
través del tiempo, hasta llegar a nuestros días, en donde las Organizaciones
Públicas están enfrentado este cambio, de una manera diferente al resto, ya que la
vida del ser humano en sociedad basa sus relaciones en organizaciones para así
interactuar con el resto de la población.
Según Perrow, en el libro de Enrique de la Garza (1984), no se puede definir
o no vamos a encontrar únicamente a un solo tipo de organización en la sociedad
donde nos desenvolvemos, ya que hay organizaciones de diferentes tamaños,
estructuras, procesos, contextos y enfocadas a distintos mercados o ambientes, y
cada una de éstas tiene diferentes interacciones en el medio en el que se
desenvuelven, por lo que no es posible generalizar este concepto, lo que se puede
hacer es identificar varias características o variables con las que se tendría que
contar para que se pueda clasificar en el rango de organización. Por lo que se toma
la definición de (Hall, 1996: 33), dentro del texto de (De la Rosa y Contreras, 2007)
para diferenciar a los grupos de personas que forman parte de una organización.
Una organización es una colectividad con una frontera relativamente identificable,
un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas
de coordinación de membrecías; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un
conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la
organización, la organización misma y la sociedad.
De los primeros resultados y las adiciones posteriores, Hofstede desarrolló un
modelo que identifica las cinco dimensiones principales para ayudar a diferenciar
entre culturas:
- Distancia al poder.
- Individualismo - Colectivismo.
- Masculinidad – Feminidad.
- Evasión a la incertidumbre.
- Orientación a largo plazo.
Gerard Hendrik Hofstede (3 de Octubre de 1928, Harlem) es un influyente
antropólogo y escritor holandés en el campo de las relaciones entre culturas
nacionales y entre culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros,
incluyendo Culture's Consequences (Consecuencias de la cultura) y Software of the
Mind (El software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede. El trabajo
de Hofstede mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional
que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy
persistentes en el tiempo. Desarrolló el llamado Modelo de las Cinco Dimensiones
para identificar los patrones culturales de cada grupo.
A continuación se describen las variables integrantes de dicho modelo, así como su
puntuación en la escala de Likert.
Distancia del poder:
Es el grado de que los miembros menos poderosos de un grupo u
organización aceptan y esperan que el poder esté distribuido de manera jerárquica.
Individualismo:
Versus el opuesto (colectivismo), es decir, el grado en que los individuos
están integrados dentro de sus respectivos grupos. En el lado individualista
encontramos sociedades dentro de las cuales los vínculos entre individuos son
débiles: se espera que cada quien se cuide a sí mismo y a su familia nuclear.
Masculinidad:
Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores
masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambición y la acumulación de
riqueza y posesiones materiales. En una cultura femenina, hay más casos de
mujeres en carreras tradicionalmente ocupadas por los hombres (por ejemplo las
ingenierías) que en una cultura masculina. Japón es considerado por Hofstede
como la cultura más "masculina", y Suecia como la más "femenina".
Rechazo o evasión a la incertidumbre:
Esta dimensión refleja el grado al que los individuos de una sociedad aceptan
la incertidumbre y los riesgos, con respecto al futuro. Es decir, es la amenaza que
siente la sociedad o un grupo por cuestiones desconocidas.
Orientación a largo plazo:
Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida
a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.
Hofstede (1991) asigna a las organizaciones mexicanas un elevado nivel de
distancia social y de aversión hacia la incertidumbre. La distancia social o de poder
representa la distancia que el subordinado es capaz de reconocer y aceptar sin
oposición. La aversión a la incertidumbre indica el rechazo hacia el cambio. Por lo
que el trabajador establece una distancia social con su superior inmediato de tal
manera de no estar demasiado cerca de él, y de igual manera intenta establecer
una distancia pertinente con sus compañeros de trabajo.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
- Analizar y determinar los factores culturales y organizacionales en la SHCP
que influyen de forma negativa en el contribuyente.
- Explicar y analizar los resultados del diagnóstico parcial de la cultura
organizacional en la SHCP generados por las dimensiones culturales de
Hofstede y sus posibles cambios organizacionales.
- Determinar si el cambio organizacional se podría introducir en la SHCP.
MÉTODO.
A partir del supuesto establecido de que, dentro de la SHCP, existen factores
culturales tanto organizacionales como individuales, que permitirían mejorar la
actitud del contribuyente hacia el pago de impuestos, y así evitar la evasión fiscal.
Esta investigación se abordó de una manera descriptiva y analítica, mediante
el enfoque mixto, ya que incorpora y combina elementos tanto del enfoque
cuantitativo (encuestas, preguntas de investigación, hipótesis), como del cualitativo
(esquema inductivo, interpretativo y contextual). Hernández (2003).
Para analizar y determinar los factores culturales y organizacionales de la SHCP
que influyen de manera negativa en el contribuyente, mediante un diagnostico
parcial de la cultura organizacional que existe entre los trabajadores de la SHCP, a
través de los índices ponderados de las 5 dimensiones culturales establecidos en la
metodología de Hofstede y sus implicaciones, se aplicaron dos instrumentos:
- Por un lado se realizó una encuesta a varios funcionarios de la SHCP.
Tomando como base el cuestionario VSM94, diseñado por Geert Hofstede.
- Por otra parte, para analizar el punto de vista de los usuarios de los servicios
que ofrece la SHCP, se aplicó una encuesta a varios miembros de diferentes
Colegios de Contadores Públicos en todo el país, mediante un instrumento de
elaboración propia, diseñado a partir de la problemática, objetivos y
preguntas de investigación.
- La herramienta seleccionada para la recopilación de la información fue la
encuesta, la cual estaba compuesta por 24 preguntas de las cuales 20 están
relacionadas con la operación de las variables (5 preguntas por cada
dimensión utilizada en la metodología de Hofstede), y las 4 restantes eran
sólo de información personal para cuestiones estadísticas.
- Las encuestas se aplicaron a la totalidad del directorio de funcionarios de las
SHCP (por medio de e-mail), este directorio se encuentra en su página Web
(www.shcp.com.mx). La totalidad de este directorio es de 1337 personas
(**De las cuales 42 correos de funcionarios tenían algún error por lo que no
recibieron el cuestionario**). Por lo que N=1295. Y del universo de
funcionarios a los cuales se les envío la encuesta y la información sobre el
trabajo que se realizaba, solamente contestaron 181 personas (13.98%).
- Se utilizo el cuestionario utilizado en los trabajos de Hofstade con el
procedimiento explicado y desarrollado con los índices estipulados. (NOTA
METODOLOGICA IMPORTANTE: El instrumento de Hofstede se tomó
directamente de su página oficial http://www.geerthofstede.nl/ y la
metodología utilizada para obtener los índices de cada dimensión, se hizo al
pie de la letra a partir de su Manual VSM94, el cual se encuentra también en
la página antes mencionada).
Descripción de la encuesta a usuarios.
Para poder analizar el punto de vista de los usuarios del servicio que ofrece la
SHCP, que para los propósitos de esta investigación se tomó al grupo que
conforman los Colegios de Contadores Públicos que hay en México, ya que desde
la perspectiva de esta investigación, son los usuarios más asiduos y que mayor
conocimiento tienen acerca del funcionamiento de los servicios que ofrece la SHCP
en este país. Por lo que se realizó una encuesta a varios miembros de diferentes
Colegios de Contadores Públicos en todo el país, mediante un instrumento de
elaboración propia, el cual fue diseñado a partir de la problemática explicada en el
primer apartado de este trabajo, y también a partir de los objetivos de investigación.
Consta de 18 preguntas de las cuales, las primeras 11 son acerca de diferentes
temas que se consideran problemáticos, y que dificultan en cierto grado, o en gran
medida, el que se cobren los impuestos adecuadamente en México. Las 7
preguntas restantes son acerca del servicio que ofrece la SHCP a sus usuarios en
general (servicio, conocimiento, tecnología, etc.).
Para aplicar este cuestionario se obtuvieron del directorio del Instituto
Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP) www.imcp.org.mx; las listas de los
diferentes Colegios e Institutos de Contadores Públicos federados por el IMCP. Se
encuentran 60 Institutos o Colegios de Contadores distribuidos en 5 zonas en todo
el país.
Colegios Federados por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
Colegios Zona Noroeste (10).
Colegios Zona Noroeste (14).
Colegios Zona Centro Occidente (14).
Colegios Zona Centro (6).
Colegios Zona Centro Itsmo Peninsular (16).
En la mayoría de los Colegios o Institutos de Contadores Públicos que están
inscritos en el IMCP, se envió la encuesta, se hace la aclaración que 15 de los 60
Colegios o Institutos no se obtuvo ningún tipo de contacto. De los 60 Colegios de
Contadores, solamente se obtuvieron respuesta de 15 (25%) de éstos, poca
participación de cada uno, aunque hubo sus excepciones.
Los cuestionarios se aplicaron a un total de 926 miembros de los diferentes
Colegios o Institutos de Contadores públicos en todo el país (por medio de e-mail),
Por lo que N=926., y de este universo de Contadores a los cuales se les envío el
cuestionario y la información sobre el trabajo que se realizaba, solamente
contestaron 169 personas (18.25%).
RESULTADOS.
En este apartado se describen y analizan los resultados derivados de la información
obtenida a través de la aplicación de los dos instrumentos utilizados para la
recolección de datos (encuesta para servidores públicos VSM94, y encuesta a
usuarios). Se partió del análisis de las encuestas realizadas tanto a funcionarios
públicos (181 encuestas), como a usuarios del servicio (169 encuestas), para
describir, y posteriormente, analizar su percepción acerca de los diferentes
apartados que tiene cada instrumento, se presentan algunas de las gráficas de cada
aspecto evaluado del Cuestionario VSM94.
Gráfica 1. “Género”.
F e m e n in o
M a s c u l in o
M a s c u l in o1 1 5 , 6 3 . 5 %
F e m e n in o6 6 , 3 6 . 5 %
P r e g u n t a 2 1G é n e r o .
V S M 9 4
1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s
Fuente: Elaboración propia.
De las 181 encuestas contestadas por parte de los Servidores Públicos de la SHCP,
el 36.5% de los encuestados son mujeres, y el 63.5% son hombres.
Analizando los resultados que nos arrojan las encuestas, se puede observar como
el porcentaje de mujeres que trabajan en la SHCP alto y en aumento, aunque
todavía no se logra la equidad con el sexo masculino.
Gráfica 2. “Edad”.
D e 2 0 a 2 4 a ñ o s
D e 2 5 a 2 9 a ñ o s
D e 3 0 a 3 4 a ñ o s
D e 3 5 a 3 9 a ñ o s
D e 4 0 a 4 9 a ñ o s
D e 5 0 a 5 9 a ñ o s
D e 6 0 o m á s a ñ o s
D e 6 0 o m á s a ñ o s2 6 , 1 4 . 4 %
D e 5 0 a 5 9 a ñ o s6 2 , 3 4 . 3 %
D e 4 0 a 4 9 a ñ o s4 3 , 2 3 . 8 %
D e 3 5 a 3 9 a ñ o s1 9 , 1 0 . 5 %
D e 3 0 a 3 4 a ñ o s8 , 4 . 4 %
D e 2 5 a 2 9 a ñ o s1 9 , 1 0 . 5 %
D e 2 0 a 2 4 a ñ o s4 , 2 . 2 %
P r e g u n t a 2 2E d a d
V S M 9 4
1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s
Fuente: Elaboración propia.
De las 181 encuestas contestadas por parte de los Servidores Públicos de la SHCP,
el 34.3% de los encuestados tienen de 50 a 59 años de edad, el 23.8% tienen de 40
a 49 años de edad, el 10.5% de 35 a 39 años, el 4.4% de 30 a 34 años, el 10.5% de
25 a 29 años, el 2.2% de 20 a 24 años, y por último el 14.4% tiene de 60 años en
adelante.
Por los resultados anteriores se puede observar que más del 55% de los
trabajadores en esta Secretaría del Gobierno Federal tienen de 40 años en
adelante, por lo que en los próximos años estos funcionarios podrían estarse
retirando del trabajo, lo que daría entrada a nuevas generaciones, con nuevas
ideas, y nuevas formas de ver, analizar y realizar su trabajo
Gráfica 3. “Escolaridad”.
1 1 a ñ o s o m e n o s
1 2 a ñ o s
1 3 a ñ o s
1 4 a ñ o s
1 5 a ñ o s
1 6 a ñ o s
1 7 a ñ o s
1 8 a ñ o s o m á s .
1 8 a ñ o s o m á s .1 0 2 , 5 6 . 4 %
1 7 a ñ o s1 9 , 1 0 . 5 %
1 6 a ñ o s2 3 , 1 2 . 7 %
1 5 a ñ o s1 6 , 8 . 8 %
1 4 a ñ o s4 , 2 . 2 %
1 3 a ñ o s9 , 5 . 0 %
1 2 a ñ o s4 , 2 . 2 %1 1 a ñ o s o m e n o s
4 , 2 . 2 %
P r e g u n t a 2 3E s c o la r id a d
V S M 9 4
1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s
Fuente: Elaboración propia.
De las 181 encuestas contestadas el 56.4% de los encuestados tienen18 o más
años de estudio, el 10.5% tienen 17 años de estudio, el 12.7% tienen 16 años de
estudio, el 8.8% 15 años de estudio, el 2.2% 14 años de estudio, el 5% 13años, el
2.2% 12 años de estudio, y por último el 2.2% tienen 1 o menos años de estudio.
Contrario a lo que se podría imaginar más de la mitad de la población encuestada,
cuenta con un nivel de estudios de maestría o superior, por lo que se puede afirmar
que si existe gente preparada trabajando en la Administración Pública, lo que está
fallando es algún otro aspecto, los que deben ser identificados, con el fin de mejorar
los resultados que se dan.
Gráfica 4. “Considera importante tener suficiente tiempo para su vida familiar o
personal”.
Del total de los encuestados el 63% consideran de demasiada importancia tener
tiempo suficiente para su familia, 22.1% de mucha importancia, el 5% importante, el
3.9% de poca importancia, y el 6.1 % de muy poca o nada de importancia.
Como se puede observar en este, como en cualquier otro trabajo, es de vital
importancia contar con tiempo suficiente para disfrutarlo con la familia, ya que no
todo en la vida es trabajo.
Gráfica 4. “Considera importante tener suficiente tiempo para su vida familiar o
personal”.
D e m u c h is im a im p o r ta
D e m u y p o c a o n a d a d
D e p o c a im p o r ta n c ia
I m p o r ta n te
M u y im p o r ta n te
M u y im p o r ta n te4 0 , 2 2 .1%
Im p o r ta n te9 , 5 .0%
D e p o c a im p o r ta n c ia7 , 3 .9%
D e m u y p o c a o n a d a d e im p o r ta n c ia1 1 , 6 .1%
D e m u c h is im a im p o r ta n c ia1 1 4 , 63 .0%
P re g u n ta 1C o n s id e r a im p o r ta n t e te n e r s u f ic ie n te t ie m p o p a r a s u v id a f a m i l ia r o p e r s o n a l
V S M 9 4
1 8 1 E n c u e s ta d o sEn c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s
Fuente: Elaboración propia.
Gráfica 5. “Considera importante tener buenas condiciones de trabajo”.
D e m u c h is im a im p o r t a
D e m u y p o c a o n a d a d
D e p o c a im p o r t a n c ia
I m p o r t a n t e
M u y im p o r t a n t eM u y im p o r t a n t e6 3 , 3 4 . 8 %
I m p o r t a n te2 3 , 1 2 . 7 %
D e p o c a im p o r t a n c ia8 , 4 . 4 %
D e m u y p o c a o n a d a d e im p o r t a n c ia4 , 2 . 2 %
D e m u c h is im a im p o r t a n c ia8 3 , 4 5 . 9 %
P r e g u n t a 2C o n s id e r a im p o r t a n t e t e n e r b u e n a s c o n d ic io n e s d e t r a b a jo .
V S M 9 4
1 8 1 E n c u e s t a d o sE n c u e s t a a S e r v id o r e s P ú b lic o s
Fuente: Elaboración propia.
Del total de los encuestados el 45.9% consideran de muchísima importancia tener
buenas condiciones de trabajo, el 34.8% de mucha importancia, el 12.7%
importante, el 4.4% de poca importancia, y el 2.2% de muy poca o nada de
importancia. Según la gráfica, sentirse cómodo en su oficina, cubículo, o espacio de
trabajo, es de muchísima importancia, o muy importante, para más del 80% del total
de encuestados. Ya que si no estás cómodo físicamente, menos lo vas a estar
emocionalmente, por lo que e rendimiento del trabajo va a resultar bajo.
Aunque los resultados de las preguntas anteriores, por sí solas, tienen su
valor en su respectivo cuestionamiento, el objetivo principal de utilizar este
instrumento diseñado por Hofstede, es seguir su metodología para analizar los
valores que arrojan el total de las preguntas, por lo que a partir de estos se tomaron
los valores de cada pregunta, agrupando cada grupo de respuesta según la opción
seleccionada.
Posteriormente se utilizó cada fórmula según la Dimensión metodológica de
Hofstede que le correspondía (fórmulas obtenidas en el manual vms94, Anexo 3).
Los valores en la fórmula de cada Dimensión Cultural de Hofstede fueron sustituidos
por los valores obtenidos con la aplicación del instrumento y se muestran en la
Tabla 1. Respuestas de la encuesta VSM94.
Dimensión Op Op Op Op Op Op Sumatoria No. De resp MEDIA
Cultural 1 2 3 4 5 6 (sin Op. 6) por
Opción P1 IDV 114 40 9 7 11 0 181 304 1.68 P2 IDV 83 63 23 8 4 0 181 330 1.82 P3 PDI 77 82 5 9 8 0 181 332 1.83 P4 IDV 67 58 33 19 3 1 180 373 2.07 P5 MAS 92 77 8 2 2 0 181 288 1.59 P6 PDI 49 69 40 14 8 1 180 403 2.24 P7 MAS 90 77 2 6 4 2 179 294 1.64 P8 IDV 38 66 47 15 14 1 180 441 2.45 P9 LTO 131 38 5 0 7 0 181 257 1.42 P10 LTO 57 98 19 7 0 0 181 338 1.87 P11 LTO 83 79 11 3 5 0 181 311 1.72 P12 LTO 15 58 56 43 9 0 181 516 2.85 P13 UAI 20 52 69 32 7 1 180 494 2.74 P14 PDI 15 49 45 62 10 0 181 546 3.02 P15 MAS 6 81 45 45 4 0 181 503 2.78 P16 UAI 22 65 17 47 30 0 181 541 2.99 P17 PDI 65 42 43 19 12 0 181 414 2.29 P18 UAI 11 44 58 41 27 0 181 572 3.16 P19 UAI 54 39 38 33 17 0 181 463 2.56
P20 MAS 43 45 46 30 15 2 179 466 2.60 Fuente: Elaboración propia.
A continuación es explicado el proceso para obtener los resultados de la
Tabla 1. La sumatoria es igual al total de personas encuestadas (181), menos las
encuestas que tenía algún error, o no estaban contestadas. Esto quiere decir, que a
la sumatoria total de cada pregunta, se le restaban aquellas que no cumplían los
requerimientos necesarios para considerarla como contestada correctamente.
El número de respuesta por opción se obtiene mediante el siguiente
procedimiento:
Ejemplo: Las respuestas de la pregunta número 3, que corresponde a la Dimensión
Cultural de Distancia al Poder, son multiplicadas de la siguiente forma:
(77 encuestas contestadas con la opción número 1) multiplicado por 1
(82 encuestas contestadas con la opción número 2) multiplicado por 2
(5 encuestas contestadas con la opción número 3) multiplicado por 3
(9 encuestas contestadas con la opción número 4) multiplicado por 4
(8 encuestas contestadas con la opción número 5) multiplicado por 5
181 respuestas válidas, dan como resultado un total de 332, cantidad que es
denominada número de respuestas por opción.
Y con el fin de obtener la Media (m) de cada pregunta, el número de respuestas por
opción es dividido entre el número de respuestas válidas de cada pregunta, el cual
puede variar dependiendo de las respuestas invalidadas en cada pregunta. El
resultado es denominado como la media de cada pregunta.
Las fórmulas dan como resultado los siguientes índices para cada Dimensión
Cultural:
- Distancia al Poder.
PDI =-[(35) m(03)] + [(35) m(06)] + [(25) m(14)] - [(20)
m(17)] – 20 24.05
Donde m es la media de la pregunta que esta entre paréntesis (Ejemplo m(03) es la
media de la pregunta número 3). La media de cada pregunta se encuentra en la
Tabla 1, y el procedimiento para obtenerlas está explicado en la página anterior.
Cuestionario usuarios.
Gráfica. “Colegio o Instituto al que pertenecen”.
M o r e lo s
N u ev o L éo n
O axac a
S a lam an c a
S L P
Z ac atec a s
B C
B C S
C am p ec h e
C d . M an te
C d . V ic to r ia
C h iap an ec o s
G u ad a la ja r a
M ex ic a lli
M éx ic o
Z ac atec as7 , 4.1%
S L P18, 10 .7%
S a lam an c a1, 0 .6%
O axac a21, 12.4%
N u ev o L éo n8, 4.7%
M o r e lo s6 , 3.6%
M éx ic o7, 4.1%
M ex ic a lli2, 1 .2%
G u ad a la ja r a4, 2 .4%
C h iap an ec o s42, 24.9%
C d . V ic to r ia31 , 18 .3%
C d . M an te4 , 2.4%
C am p ec h e1, 0 .6%
B C S12, 7.1%
B C5, 3.0%
C o le g io o Ins ti tuto a l que pe r te ne ce n
169 En cue s ta do sEncue s ta a U sua r io s (C o le g io s d e C o n ta do re s )
Fuente: Elaboración propia.
Este segundo cuestionario, el cual fue aplicado a miembros de Contadores Públicos
de todo el país, para analizar sus puntos de vista de temas relacionados con la
Problemática y objetivos planteados en este trabajo, está distribuido en 15 Colegios
o Institutos de Contadores Públicos en varias ciudades, y su distribución en términos
de % es la siguiente: 24.9% fueron contestados por Colegios Chiapanecos, el
18.3% por los de Cd. Victoria, el 2.4% por los de Cd. Mante, el 0.6% por los de
Campeche, el 7.1 por los de BCS, el 3% por los de BC, el 4.1% por los de
Zacatecas, el 10.7% por los de San Luis, el 0.6% por los de Salamanca, el 12.4%
por los de Oaxaca, el 4.7% por los de Nuevo León, el 3.6% por los de Morelos, el
4.1% por los de México, el 1.2% por los de Mexicali, y por último el 2.4% por los de
Guadalajara.
CONCLUSIONES.
Por medio de este trabajo se determinaron algunos factores culturales y
organizacionales dentro de la SHCP, los cuales influyen de manera negativa en el
contribuyente, generando que el pago de impuestos por parte de los ciudadanos no
sea el adecuado, dichos factores existentes nos muestran deficiencias tanto en
aspectos estructurales de la organización, como diversos factores organizacionales
identificables que permitirían mejorar la actitud del contribuyente hacia el pago de
impuestos.
Cabe aclarar, que el cambiar y/o mejorar los factores identificados y
analizados como resultado de este trabajo, los cuales se muestran a continuación,
no son por sí solos, la solución al problema del pago de impuestos en México, son
solamente un diagnóstico inicial y parcial del problema, y constituyen una parte de lo
que se podría mejorar en este complicado tema.
Es una propuesta que tiene la intención de dar pie a una investigación más
profunda de la cultura existente en la SHCP, y los posibles cambios
organizacionales que se podría generar.
Por lo que en función de los resultados obtenidos al realizar el cuestionario a
un grupo de usuarios especializados, influyente e importante de los servicios de la
SHCP (Contadores Públicos), se propone mejorar los siguientes aspectos
organizacionales y de estructura, entre los que se encuentran los siguientes:
- Simplificar el sistema tributario mexicano para que todos los mexicanos lo
entendamos, y podamos aportar lo que a cada quien le corresponda.
- Proporcionar mayor información sobre cómo, dónde, porqué, y para qué se deben
de pagar los impuestos.
- Aunque ha habido un gran avance en la última década, se tiene que mejorar en lo
referente a la transparencia y rendición de cuentas en cuestión de ingresos y
egresos del gasto público, se necesita saber a dónde va a parar lo que se aporta.
- Deben de existir castigos más severos para quienes no cumplan con sus
obligaciones fiscales.
- Las tasas reales de impuestos que pagamos los mexicanos deben estar acorde a
los beneficios que se generan.
- El comercio informal debe de ser controlado, y así aprovechar al máximo los
recursos que podrían provenir de estos grupos de personas.
- En cuestión de cortesía, puntualidad, conocimiento, y recursos tecnológicos, es
decir, el trato y herramientas que se le proporcionan al usuario, aunque se ha
mejorado mucho a diferencia de las prácticas que se acostumbraban anteriormente,
se tiene que mantener e incluso mejorar el servicio.
- Tiene que existir un cambio organizacional en la SHCP, y en todo el gobierno en
general, con el fin de solucionar el problema del pago de impuestos, esto mediante
la identificación de diferentes factores organizacionales.
En función de lo que expresan los servidores públicos encuestados, mediante la
aplicación del cuestionario VSM94, entre los factores culturales dentro de la SHCP
que se proponen mejorar se encuentran los siguientes:
- La distancia al poder. Aunque comparado con el estudio que hizo Hofstede para
México, en la SHCP ha habido un gran avance, este es un factor organizacional que
tendría que ser cada vez menor.
- Individualismo. El resultado que se obtiene al utilizar la metodología aplicada, nos
muestra que la Secretaría analizada, es muy individualista en sus tareas como
organización, pero este indicador debe de disminuir, hasta el grado de encontrar un
nivel óptimo donde cada quien realice su trabajo, pero con la finalidad de conseguir
los objetivos como grupo, de forma colectiva.
- Masculinidad. En este factor organizacional se obtuvo un resultado tanto agradable
como inesperado, ya que a diferencia de los resultados de Hofstede para México,
como para América Latina en general, en la SHCP la cultura organizacional es más
“feminista”, por lo que rompe con la tendencia que se venía dando. Este es un claro
ejemplo de lo que el cambio en una organización puede hacer.
- Riesgo a la incertidumbre. En este factor los miembros de la SHCP van por muy
buen camino, ya que están casi a la mitad de la escala, en lo referente a tomar
riesgos o evitarlos. Lo cual desde mi punto de vista es adecuado, ya que se tienen
que tomar riesgos para alcanzar los objetivos que se quieran obtener, pero estos
riesgos deben ser controlados, con el fin de no desviarse en el camino.
- Orientación a largo plazo. Se debe mejorar la visión que se tiene de los objetivos,
planes y metas que se tienen, y orientarlos a un plazo mayor, para tener un mejor
resultado. Aunque se que es difícil que el Gobierno como cualquiera de las
Secretarias que lo conforman vean más allá de los 6 años de su período, es una
cuestión cultural que debe de cambiar, ya que todo se debe enfocar a una sola
cosa, el bienestar de todos los mexicanos.
Las distintas deficiencias antes mencionadas, tanto en aspectos culturales de la
organización, como en diversos factores organizacionales, determinan en gran
medida, la evasión y resistencia al pago de impuestos por parte de los ciudadanos.
Por lo que las instituciones públicas deben de prepararse, en caso de que no lo
estén, para realizar los diferentes cambios enumerados, y así eficientar el proceso
de recaudación.
Por todo lo anterior se puede concluir que un cambio tanto organizacional
como estructural, podría ser la solución para el problema de pago de impuestos en
México.
Recomendaciones.
- La ejecución de trabajos como este, es conveniente para crear antecedente
académico en el análisis de la cultura organizacional de dependencias
gubernamentales, con ello lograr la profundización en valores culturales
existentes en la vida organizacional de las instituciones públicas. Por lo que
es conveniente seguir realizándolos, y darles su respectivo seguimiento.
- Por otra parte la práctica metodológica conduce al perfeccionamiento gradual
de la instrumentación de variables poco usuales en los estudios
organizacionales.
- La realidad de la cultura organizacional observada en la SHCP nos tiene que
conducir a reflexionar sobre la realidad nacional y la realidad local, dos
mundos aparentemente ajenos de análisis particulares, sin embargo
necesarios para contextualizar el comportamiento de las organizaciones
públicas en México.
- La prueba metodológica aplicada no es suficiente para describir la realidad de
la cultura organizacional, es necesario complementar con otras metodologías
y con otro tipo de investigaciones.
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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:
Repensando las Organizaciones”
16 al 18 de Noviembre de 2011
San Luis Potosí; S.L.P.
“Cambio organizacional: el proceso de cambio en una institución de educación media superior en sus prácticas
docentes, bajo el contexto de la RIEMS”
Reyles Jesús Rodríguez Olaya
Maestro en Estudios Organizacionales
Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Iztapalapa
Dir Inst: Av. San Rafel Atlixco. Col. Vicentina, Del. Iztapalapa
Dir. Part.: Rinc. de Lago Sup. 20 Col. Legaria
C.P. 11410 México DF Tel 5527-9332 reyolaya@yahoo.com.mx
Mesa 7: Intervención y cambio organizacional.
Modalidad 1: Protocolos de proyectos de investigación aprobados.
Resumen Si pensáramos en una cuestión que es constante para todo ser humano, esa podría ser el cambio, es decir, la vida del ser humano está en una constante transformación. Así, no existe ser humano que escape del cambio, de la misma forma no hay organización que no cambie en mayor o menor medida. El cambio organizacional se ha estudiado desde múltiples perspectivas y teorías, es el presente texto se propone una forma de analizarlo en una institución de educación media superior, que sufre un cambio organizacional a partir de la reforma integral a la educación media superior. Lo anterior bajo un contexto institucional algo difuso y ambiguo. Palabras clave: cambio organizacional, educación y prácticas docentes.
Introducción
Si buscáramos una afirmación verdadera para todo ser humano en su
existencia, sería la siguiente, su vivir transcurre en una constante
transformación, en un cambio que no se detiene en lo que se ha denominado
presente1. Para diferenciar el presente se han determinado dos nociones más;
por un lado, el pasado; y por el otro lado, el futuro. La primera se puede
entender como lo que ya pasó, si establecemos una línea cronológica, es lo
que quedo atrás en nuestro vivir. Asimismo, el pasado es una forma de vivir
nuestro presente. La segunda noción hace referencia a todo aquello que está
por venir, es decir, es una conjetura que puede ser calculada, prevista o
especulada, a partir de observaciones pasadas. En este sentido, se ha
inventado el futuro como un ámbito lleno de posibilidades de transformación del
presente, en función de la coherencia operacional con lo previsto. Así pues, el
futuro, como el pasado, es otra forma de vivir nuestro presente. Por lo tanto,
parece que el ser humano está determinado a vivir “…en un presente
cambiante continuo que emerge en nuestro vivenciarlo como el entre juego de
un pasado que hemos inventado para explicarlo como una memoria que es a la
vez el fundamento y el referente de ese vivenciar, y un futuro inventado como
un suceder posible que sin ser también lo modula.” (Maturana y Poerksen,
2004); por lo que nuestra existencia, es el vivir en la sensoriedad de un tránsito
reflexivo, en un presente que nos permite construir un pasado y un futuro a la
vez. De lo anteriormente descrito, podemos obtener una primera conclusión
fundamental; esta es, la importancia, relevancia y trascendencia del cambio en
la existencia de la humanidad.
Uno de los fenómenos que se ha estudiado en el ámbito de las
organizaciones es el cambio, esto es, el cambio organizacional. A partir de lo
que se ha denominado la organización burocrática y en particular, su
transformación en posburocrática, el fenómeno del cambio organizacional ha
tomado en parte gran relevancia y pertinencia gracias a las modificaciones que
ha sufrido el medio ambiente, es decir, a partir de que el medio ambiente se
1 Momento actual en el que se habla o vive.
volvió más turbulento e inestable las organizaciones se vieron en una mayor
necesidad de adaptarse a dichas transformaciones y así poder sobrevivir.
En este sentido, se formulara en un primer momento el planteamiento
del problema, donde es pertinente hacer una breve caracterización del objeto
de estudio, para lograr lo mencionado se presentarán de forma sucinta algunos
de los elementos formales este tipo de organización. Por lo que se
contextualizará a partir del Plan Nacional de Desarrollo del presente sexenio,
donde se fundamenta el cambio propuesto para la organización que se
pretende estudiar, en el cual se puede observar la clara intención de modificar
la práctica educativa de los docentes de las instituciones educativas, en
particular del subsistema de educación media superior. Asimismo, se
expondrán muy brevemente ciertas características de la organización así como
algunas de las aproximaciones a las variables de estudio de este tipo de
organización.
Tomando en consideración lo anteriormente expuesto, en un segundo
momento se realizará el acercamiento teórico sobre el cambio organizacional.
En tercer plano, se presentarán el objetivo general de la investigación.
Posteriormente se establecerá la aproximación metodológica. Finalmente, se
establecerán algunos de los resultados esperados.
La educación2 es considerada como una Institución, es decir, es una
entidad que fue concebida para cubrir necesidades de la sociedad. En este
sentido, se dice que la educación es una de la bases para el desarrollo social y
económico, repercutiendo en cuestiones fundamentales como el avance de la
creatividad y la innovación. Asimismo, la educación es la principal referencia
del concepto de escuela o de institución educativa. (Gairín, 1999)
El sistema educativo mexicano esta divido en términos generales en tres
grandes grupos: educación básica (EB), educación media superior (EMS), y
educación superior (ES). Es tan relevante la educación para el país que en el
Plan Nacional de Desarrollo (PND) del presente sexenio, se establece en el
Objetivo 13 la necesidad de fortalecer el acceso y la permanencia de la
población en el sistema de enseñanza media superior, teniendo como propósito
2 Puede ser entendida como un “…proceso de influencia sobre las personas al servicio de su desarrollo, fue una tarea difusa exclusivamente dependiente del contexto, con el tiempo se convertiría también en una necesidad que había que regular y organizar.” (Gairín, 1999:17)
principal brindar una educación de calidad orientada al desarrollo de
competencias. Asimismo, se propone impulsar un sistema que integre
armónicamente a las distintas entidades oferentes, es decir; la Escuela
Nacional Preparatoria, el Colegio de Ciencias y Humanidades, el Colegio de
Bachilleres, entre otros. De forma que la diversidad de los planes y programas
de estudio de las distintas instituciones, no dificulte la compatibilidad entre
ellas, y de esta manera se enriquezcan las opciones de formación en la EMS.
Así, se buscará una mayor vinculación con el sector productivo, lo que
propiciará una mayor pertinencia de los planes y programas de las instituciones
de EMS respecto del desarrollo tecnológico. En este sentido, se propone lograr
una mejor actualización docente, para favorecer nuevas metodologías y
formación más modernas, basadas en competencias que permitan una mayor y
mejor evaluación. Para lograr lo anterior, se formulan las siguientes estrategias:
a) La estrategia 13.1 busca impulsar programas permanentes de capacitación y profesionalización de los docentes del sistema de EMS. Asimismo, se buscará promover la colaboración del sistema de EMS con instituciones de ES para fortalecer la titulación y la capacitación a profesores, redundando en el desarrollo del sistema de evaluación integral que medirá el desempeño de docentes y planteles3.
Aunado al objetivo anterior, se plantea el objetivo 9 que es elevar la calidad
educativa; en particular en los rubros de cobertura, equidad, eficacia, eficiencia
y pertinencia, es decir, se busca una educación que tenga como propósito
sustancial atender e impulsar el desarrollo de las capacidades y habilidades
individuales de los alumnos, en los ámbitos intelectual, afectivo, artístico y
deportivo, al tiempo que se fomentan los valores que aseguren una convivencia
social solidaria y se prepara para la competitividad y exigencias del mundo del
trabajo.
a) La estrategia 9.1 pretende impulsar mecanismos sistemáticos de evaluación de resultados de aprendizaje de los alumnos, de desempeño de los docentes, directivos, coordinadores y demás personal; y de los procesos de enseñanza y gestión en todo el sistema educativo.
La EMS tendrá como finalidad el desarrollo de capacidades que le
3 En este sentido, se empieza a esbozar lo que terminará siendo el Sistema Nacional de Bachillerato.
permitan al estudiante la posibilidad de comprender a la sociedad, generando
la probabilidad para su acceso a la ES, así como su factible incorporación a la
vida laboral.
Es por tanto, tarea ineludible de este tipo de educación, proveer al
estudiante de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que
coadyuven a su consolidación como individuo en el aspecto psicológico,
intelectual, productivo y social; es decir, a su formación integral. Al mismo
tiempo le proporciona las bases para ingresar al nivel superior o bien integrarse
al mundo de trabajo.
Dentro del marco de la RIEMS se propone la creación del Sistema Nacional
de Bachillerato (SNB), que tendría por objetivo el evaluar a las instituciones de
EMS, estableciendo la que cumplen con ciertas condiciones y que por lo mismo
pueden pertenecer a dicho SNB o “club de los buenos”. A continuación se
exponen algunos de los propósitos más relevantes del SNB, así como la
inserción del enfoque de competencias en el marco curricular común.
• Elevar la calidad del servicio proporcionado. Una verdadera educación de calidad fortalece la relación educación-vida-trabajo y la integración entre los distintos niveles y modalidades educativas, lo que permite la diversidad de planes y programas, conforme a las necesidades regionales y de grupos; sin embargo, también considera que todos los jóvenes cuenten con un mínimo de capacidades comunes definidas en el Marco Curricular Común (MCC) a través de competencias genéricas, disciplinares y profesionales.
• Incluir como una de sus prioridades el mejoramiento de los educadores, dado su papel fundamental en la calidad de la educación, dotándolos de estrategias que enfaticen el logro y demostración de competencias genéricas, disciplinares y profesionales, por parte de sus estudiantes, así como redefiniendo su perfil, reconociendo entre otras, la función tutorial.
• Contar con sistemas de evaluación que permitan evidenciar si se están logrando las metas señaladas en el Programa Sectorial de Educación. Estos sistemas incluyen aquellos indicadores para reconocer la calidad del servicio prestado tanto por la institución como por los docentes, en cuanto a las necesidades y expectativas de los estudiantes y del sector productivo.
• Incorporar el uso de tecnología, que facilite el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje y programas de evaluación integral de todo el sistema educativo medio superior, a fin de enfrentar los efectos de la globalización y los acelerados avances científicos y tecnológicos, empleándolos como herramientas de trabajo.
Esquema 1. Colocación de competencias en el Marco Curricular.
Fuente: Tomado de Colegio de Bachilleres 2010.
El Colegio de Bachilleres4 se conformo por decreto presidencial el 19 de
septiembre de 1973, en febrero de 1974 se establecieron en la ciudad de
México cinco planteles.
Con relación a lo académico, el Colegio de Bachilleres se definió con
respecto a las reflexiones y acciones educativas resultado del contexto mundial
y nacional, origen de la evolución tanto de sus estructuras académicas como
de su plan de estudios y metodologías de enseñanza.
a) Misión
Formar ciudadanos competentes para realizar actividades propias de su
momento y condición científica, tecnológica, histórica, social, económica,
política y filosófica, con un nivel de dominio que les permita movilizar y utilizar,
de manera integral y satisfactoria, conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, pertenecientes a las ciencias naturales, las ciencias sociales y a las
humanidades.
4 Toda la información del apartado es tomada de Colegio de Bachilleres 1998, 2010 y 2011.
b) Visión
Ser una institución educativa con liderazgo académico y prestigio social, con
estudiantes de excelencia, comprometidos consigo mismos y con su sociedad;
en instalaciones bien equipadas, seguras y estéticas, con procesos
administrativos eficientes que favorezcan la formación de bachilleres
competentes para la vida.
c) Objetivo General del Colegio de Bachilleres
Que nuestros alumnos egresen con una formación académica integral, de
calidad, con motivación e interés por aprender, con adopción de los valores
universales que les permitan una adecuada inserción en la sociedad y un buen
desempeño en sus actividades académicas o laborales.
El Colegio tendrá por objeto impartir e impulsar la educación correspondiente al
tipo medio superior, nivel bachillerato, en sus diferentes modalidades y
servicios (áulica presencial, compactada, virtual, autogestiva, híbrida y de
certificación directa), a través del logro de sus objetivos.
d) Objetivos Estratégicos
Desarrollar en el estudiante las competencias de autodeterminación y cuidado
de sí mismo; expresión y comunicación; pensamiento crítico y reflexivo…,
dentro de la sociedad del conocimiento.
Proporcionar a los estudiantes un espacio de convivencia ordenada, plural,
respetuosa y apoyada en las tecnologías de la información que fomente el
aprendizaje…, y
Formar ciudadanos que valoren el carácter multicultural del país y contribuyan
a fortalecer la democracia y promuevan la solidaridad y tolerancia con los
demás.
e) Objetivos Tácticos
Elevar la calidad educativa incidiendo tanto en la capacitación y certificación de
los profesores como mejorando los niveles de logro educativo de los
estudiantes, para que alcancen los objetivos de aprendizaje establecidos en los
planes y programas de estudio.
Ofrecer a los alumnos una educación integral que incluya, además del
programa académico, actividades artísticas, deportivas, lúdicas y tecnológicas,
en un contexto de formación de valores; y en espacios adecuados,
confortables, equipados y seguros.
Si se entiende al CB como una organización, se debe reconocer que
está inserto en un sistema educativo que mantiene una serie de relaciones; así,
la educación es una construcción social, consecuencia de vivir en sociedad y a
su vez una necesidad social; la educación proporciona contenidos culturales y
referencias valorativas resultado del contexto socio-histórico; finalmente, los
elementos de lo socio-cultural influyen en las conformaciones particulares de lo
educativo. Lo anterior pone de manifiesto la importancia de analizar a la
educación sistemáticamente, lo que implica entender que está compuesta por
un conjunto de elementos imbricados entre sí y que buscan un objetivo común.
En este sentido, en el sistema educativo podemos entender tres niveles:
• Formal, el cual comprende lo estructurado administrativamente y da como resultado la obtención de grados académicos
• No formal, que está constituido por el conjunto de las acciones educativas organizadas e institucionalizadas que no forman parte de lo formal.
• Informal, se conforma por las cuestiones no establecidas en los planes de actuación, es decir, están al margen de lo estrictamente académico, pero afectan lo formal.
Dentro de la concepción de sistema educativo se puede distinguir al
sistema escolar, que es una “…red organizada de unidades y servicios
destinados a dar educación…” (Gairín, 1999:27), y por lo mismo, se pude decir
que es la parte formal del primero. En este sentido, ambos sistemas están
imbricados, ya que comparten las distintas variables y dimensiones que
conforman los procesos, es decir, acciones y contexto del sistema social. Así,
su diferencia estriba en el estudio de las variables de forma específica.
Enfoque teórico
Podemos decir que el antecedente primigenio del cambio organizacional es la
Teoría del desarrollo organizacional5 (DO), cuyo propósito esencial es
emprender el cambio y la renovación en la organización. El movimiento del DO
se puede ubicar en el año de 1962, a partir de algunas ideas sobre el individuo,
la organización y el medio ambiente; que buscaban facilitar el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones, en cierto sentido el DO fue la
operacionalización de la Teoría del comportamiento con un enfoque sistémico
(Chiavenato, 2006). Algunos de los factores que influyeron en la conformación
del DO fueron: los cambios en el mundo, es decir, el ambiente organizacional
turbulento, el aumento en el tamaño y complejidad de las organizaciones, los
cambios en la conducta de los administradores, el cambio acelerado en la
tecnología.
Así, el DO se relaciona con los conceptos de cambio en la organización
y de adaptación de la organización a los cambios del medio ambiente de la
misma. Por lo anterior, se presento un concepto nuevo de organización, donde
la organización es la coordinación de las distintas actividades de cada uno de
los individuos que contribuyen con la objeto de efectuar los intercambios
previstos con el ambiente (Lawrence y Lorch, 1973).
Desde una perspectiva más cercana a los Estudios Organizacionales
tenemos el análisis de la toma de decisiones (TD) para observar el cambio
organizacional. Desde una postura clásica en la TD podemos identificar tres
cuestiones que están imbricadas. Primera, la realidad, es decir, la idea de que
existe un mundo objetivo que puede percibirse y de que sólo ese mundo existe;
segunda, la causalidad, esto es, la realidad y la historia están estructuradas
mediante cadenas de causas y efectos. Tercera, la intencionalidad, las
decisiones son instrumentos de finalidad y del yo. Las variaciones entre estas
tres cuestiones permiten pensar en la TD, por lo tanto, las concepciones de la
acción racional y su consecuente dependen de los compromisos con la
realidad, causalidad e intencionalidad, así como la organización central de
ideas. Pero lo anteriormente señalado no es tan simple, debemos considerar
5 En un primer momento, podemos entender al DO como un esfuerzo en el largo plazo impulsado por la Dirección de la organización, que busca mejorar el desempeño de la misma, a partir de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación en la organización, adaptación a los cambio del medio ambiente y cambio de la cultura organizacional.
otros elementos por ejemplo, la ambigüedad, esta se refiere a la falta de
claridad o de consistencia en la realidad, causalidad o intencionalidad. Así
pues, las situaciones ambiguas son aquéllas que no pueden codificarse
exactamente dentro de categorías mutuamente exhaustivas y colectivamente
excluyentes, por lo que, las finalidades ambiguas son intenciones que no se
pueden especificar claramente. Otro elemento que podemos diferenciar es el
de la incertidumbre, que se refiere a la imprecisión en las estimaciones de los
resultados futuros que condicionan las acciones presentes. Para la TD se
establece la acción racional, y esta proviene de dos suposiciones acerca del
mundo; por un lado, la suposición acerca de las inciertas consecuencias futuras
de la acción actual posible; por el otro lado, la suposición acerca de las
inciertas preferencias futuras mediante las cuales se evaluarán los resultados
de la acción actual en el futuro.
Con base en lo anteriormente descrito, podemos identificar las
anarquías organizadas (AO), estas formas de acción organizada se
caracterizan porque no tienen claridad en qué hacen6, cómo lo hacen7, y cómo
se decide8. Asimismo, podemos afirmar que una anarquía organizada también
se caracteriza por otro tipo de ambigüedades, por ejemplo, la ambigüedad de la
historia, del poder y del éxito. Bajo este contexto se integra la idea de un
sistema flojamente acoplado (SFA), que en pocas palabras podemos entender
como una organización o parte de la misma, cuyos elementos se corresponden
unos con otros pero que mantienen una identidad y especificidad propias y
cuenta con las siguientes características; hay una excesiva cantidad de
recursos en relación con las demandas, varios medios pueden producir un
mismo fin, tiene una baja coordinación, mantiene una relativa ausencia de
regulación, existe una independencia casi total de las partes, no hay una
frecuente inspección de actividades dentro del sistema, existe una delegación
de discreción, hay la observación de que la estructura de la organización no se
corresponde con sus actividades, y la relación entre los elementos es
intermitente, ocasional, indirecta y eventual. Por lo tanto, el SFA es a la
6 Ambigüedad del objetivo.
7 Tecnología indeterminada.
8 Constante flujo de decisores.
estructura lo que la racionalidad limitada es a la toma de decisiones. Así pues,
el SFA permite analizar lo que la estructura hace, no lo que tiene: efectos,
compensaciones y resultados. La noción de flojamente acoplado es útil al
análisis no sólo de la estructura sino de los elementos y procesos inherentes a
dicha estructura. Entonces podemos identificar el flojo acoplamiento en toma
de decisiones, esto es, el flojo acoplamiento que hay entre alternativas y
consecuencias y entre las decisiones y su implementación. En términos de
Weick, podemos identificar lo siguiente; si las intenciones son ambiguas,
entonces el uso de ellas para seleccionar acciones con las cuales realizar las
intenciones será imperfecto; si las consecuencias de una acción no son
conocidas, entonces el uso de la intención para seleccionar la acción será
imperfecto; si los medios por los cuales una intención es transformada en una
acción no son conocidos o están en conflicto, entonces el acoplamiento de la
acción a la intención será imperfecto; si las intenciones no son conocidas por
una persona al momento de seleccionar una acción, entonces las relaciones
entre la acción y la intención serán imperfectas; y si existe un conjunto de
múltiples intenciones las cuales pueden determinar un conjunto de múltiples
similares acciones, entonces la habilidad para detectar una relación entre
alguna acción y alguna intención es probable que sea imperfecta. Por lo que,
aun suponiendo una estrategia bien definida y un proceso de implementación
bien definido, las consecuencias de la implementación pueden ser múltiples.
Por otra parte, Van de Ven y Poole (2005) reconocen la importancia del
cambio organizacional, como un tópico central en muchas de las perspectivas
de los estudios de la organización, y proponen una forma alternativa de
acercarse al estudio de dicho cambio. La formulación de los autores
mencionados se basa en lo que ellos denominan una tipología de los
acercamientos en el estudio del cambio organizacional. La tipología se
establece a partir de diferenciar la cuestión ontología y la epistemológica en el
estudio del cambio organizacional. Para el caso de la ontológica, la
organización se puede ver de dos formas; por una parte, como un sustantivo,
es decir, como un actor social, una “cosa”. Por la otra, se puede entender como
un verbo, esto es, como un proceso, un organizar. El sentido epistemológico es
entendido por los autores como el método con el que se estudia el cambio,
estableciendo la diferencia entre la forma estadística de la varianza y los
procesos narrativos. Con lo expuesto Van de Ven y Poole (2005) construyen
una matriz de la que se obtienen cuatro cuadrantes y los identifican como los
tipos de acercamiento, que resultan de las distintas combinaciones de las
categorías ontológica y epistemológica ya establecidas. Así, el primer tipo de
acercamiento (A1) se da por el cruce entre la primera perspectiva ontológica –
como una cosa– y la primera perspectiva epistemológica –método de varianza–
, dando como resultado estudios de la varianza para explicar el cambio
organizacional, a partir de un análisis causal. El segundo tipo de acercamiento
(A2) resulta del cruce entre la primera perspectiva ontológica –como una cosa–
y la segunda perspectiva epistemológica –procesos narrativos–, esto da como
consecuencia estudios sobre los procesos de cambio en organizaciones por la
narración de una secuencia de eventos, etapas o ciclos de cambio en el
desarrollo de la organización. El tercer tipo de acercamiento (A3) queda
establecido por el cruce entre la segunda perspectiva ontológica –como un
proceso– y la segunda perspectiva epistemológica –procesos narrativos–,
resultando estudios de procesos del organizar por narrativas emergentes de
acciones y actividades que revelan esfuerzos colectivos. Para el cuarto tipo de
acercamiento (A4) tenemos el cruce entre la segunda perspectiva ontológica –
como un proceso– y la primera perspectiva epistemológica –método de
varianza–, desembocando en estudios de varianza del organizar por modelos
dinámicos o sistemas complejos caóticos adaptativos.
Así pues, Poole (2004) define otra posibilidad de acercarnos al cambio
organizacional, es decir, observar el cambio a partir de los distintos motores del
mismo. Así, se reconoce una tipología de modelos que corresponden a cuatro
motores de cambio; el primer tipo es el de modelos de ciclo de vida, el segundo
es de modelos teleológicos, el tercer tipo hace referencia a modelos dialecticos,
el cuarto y último tipo es el de modelos de tipo evolutivo. Dichos modelos se
distinguen por lo que impulsa el cambio, utilizando dos dimensiones, el tipo de
cambio y la unidad de cambio. Bajo el contexto antes expuesto, Poole y Van de
Ven (2004) proponen un “Handbook” en cambio organizacional e innovación;
donde se puede observar que los subtemas revelantes son –entre otros– la
dinámica del cambio organizacional, la tensión producida por el cambio
organizacional planeado, la dinámica de grupos y equipos, y modelos
complejos del cambio organizacional.
Desde una perspectiva denominada Institucionalismo podemos observar
el cambio en las organizaciones formales9, Berger y Luckmann (2006) plantean
que la institución propone pautas de comportamiento esperado y de esta
manera se controla a los individuos, así el proceso de institucionalización
representa una etapa del proceso de construcción social y el conjunto de
instituciones conforma a la sociedad. Asimismo, la institucionalizan orienta el
comportamiento de los individuos en las organizaciones; y en parte explica el
cambio organizacional, poniendo en un lugar central a la institución ya que
actúa como mecanismo de regulación social, a partir de la búsqueda de
legitimidad.
De acuerdo con Powell y DiMaggio (2001), podemos afirmar que el
institucionalismo llamado sociológico cuenta con en tres dimensiones; primero,
la política; segundo, la del comportamiento y; tercero, la racional. En el caso de
la primera, la explicación del comportamiento organizacional se da por la
búsqueda de la legitimidad, en este sentido la importancia del conflicto es
periférica, y la incorporación de los miembros es en función de la aceptación de
la regla, por lo que el sistema de control se da por medio de la disciplina. Para
la segunda, la estructura formal tiene una naturaleza simbólica, por lo que la
interacción opera por roles asignados, y ésta tiene como fuente primigenia las
reglas, rutinas esquemas generales y hábitos. Por lo anterior, el proceso de
institucionalización parte de la sociedad, pero también se transmite a la
organización, y posteriormente se incorpora a la vida cotidiana, esto aunado al
isomorfismo institucional10, nos permite decir –en un primer momento, al
9 “…son sistemas de actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es incorporado en redes complejas de relaciones técnicas e intercambios que traspasan fronteras.” (Meyer y Rowan, 2001)
10 Dichos autores ponen en la mesa esta idea a partir de la pregunta “¿por qué hay una homogeneidad tan sorprendente de formas y prácticas organizacionales?”, a diferencia de otros autores como Woodward (1965) o Pugh y Hickson (1976) que se plantean la pregunta de ¿por qué hay tantas clases de organizaciones?, de tal manera que Powell y DiMaggio (2001) buscan explicar la homogeneidad y no la variación, por lo que el proceso de burocratización ocurre como resultado de procesos que hacen a las organizaciones más homogéneas, esto lo podemos ver reflejado en que “…el surgimiento y estructuración de un campo organizacional como resultado de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, además, la homogenización de estas organizaciones y también de las que ingresan por primera vez cuando ya se han establecido los campos.” (Todas las citas de esta nota están tomadas de Powell y DiMaggio, 2001).
menos– que el institucionalismo sociológico aporta elementos para explicar el
cambio organizacional.
Finalmente, podemos establecer que todo lo anteriormente expuesto
sobre el cambio organizacional nos posibilita para identificar las categorías que
se describirán y analizarán en el estudio de caso, si bien no se abordaron todas
y cada una de las formas en la cuales se ha estudiado el cambio
organizacional, se ubico de forma representativa algunas de las principales
formas para el estudio del cambio organizacional, por lo que se utilizará la
propuesta del Institucionalismo Sociológico en su dimensión del
comportamiento, lo que permitirá observar el cambio en las practicas como un
proceso de institucionalización. Asimismo, se observará la existencia del
isomorfismo institucional, en particular de tipo mimético y normativo.
Objetivo General
Describir y analizar el cambio en las prácticas docentes como un proceso de
institucionalización, del personal académico del Colegio de Bachilleres plantel
04 (CB), a partir de la implementación de la reforma integral a la educación
media superior, con base en la perspectiva del Análisis Institucional, con el fin
de dar cuenta del cambio organizacional y así poder explicarlo.
Cabe precisar que las prácticas docentes que se describirán y analizarán, en
específico son; primera, la forma de reclutamiento de los docentes por parte de
los jefes de materia; segunda, el proceso de formación de los docentes, en
cuanto a su capacitación y certificación en el manejo de competencias; tercera,
la percepción de los docentes del cambio en su proceso de trabajo a partir de
la RIEMS.
Aproximación metodológica
En el presente apartado se revisará de forma breve la perspectiva
metodológica que se propone para realizar el proceso de investigación.
La palabra método proviene del griego metha -más allá- y odos –camino-
, y significa literalmente el camino o la vía para llegar más lejos, y se hace
referencia al medio para llegar a un fin. En su significado primigenio la palabra
indica el camino que conduce a un lugar. Una primera aproximación a una
definición sería, proceso o camino sistemático establecido para realizar una
tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado, la cual nos
sirve para ilustrar la importancia de construir el método adecuado para cada
investigación. Por lo anterior, en la presente investigación se utilizará la
perspectiva de la construcción social, ya que, es la que nos daría la mayor
posibilidad de dar cuenta de los fenómenos a describir y analizar.
La perspectiva de la construcción social propone nuevos caminos
metodológicos, por lo que nos invita a repensar las elaboraciones teóricas en
las ciencias sociales, particularmente en el método. En este sentido, la solución
metodológica que propone el construccionismo social, necesita de un
replanteamiento de la objetividad y de la validación, es decir, ubicarse en un
paradigma distinto al del conocimiento empírico y la sensoriedad como única
fuente de comprensión. Asimismo, es relevante manifestar la aportación de
Zemelman (1989) que propone dos formas de diagnóstico que están
relacionadas con el proceso de investigación; por un lado, la que realiza un
análisis lineal y estático de las distintas esferas de la realidad, separando
dichas esferas; y por otro lado, la que relaciona las esferas de la realidad, pero
con hipótesis que tienen teorías implícitas que no garantizan la validez. En este
sentido, se buscará que las dimensiones con las que se trabajará si bien
contendrán dichas teorías implícitas, se buscará que sean acordes con la
investigación y la realidad.
Así, es el proceso social el que otorga sentido a la permanencia en el
tiempo de los modos en que damos cuenta del mundo y no la validez objetiva.
Por todo lo anterior, esta será la perspectiva metodológica que se utilizará en la
presente investigación.
El estudio de caso es considerado como una posible respuesta a la
posición positivista que imperaba en el siglo XIX, que se presentaba como
dominante en la investigación científica de las ciencias sociales,
particularmente en disciplinas como la sociología o la antropología. Asimismo,
el estudio de caso se adoptó como una metodología de análisis y observación
de situaciones específicas con mucha profundidad. Por lo que este método de
hacer investigación, permite estudiar las interrelaciones y contextos naturales
del problema planteado, poniendo énfasis en un mundo de particularidades y
matices que otro método no permitía detectar en este tipo de estudios.
Desde hace unos años algunas vertientes de ciertas disciplinas sociales
como la Pedagogía y la Psicología lo favorecieron como base metodológica
para desarrollar investigaciones principalmente de corte cualitativo. Stake
(1999), considera que una de las ventajas de este método es que permite el
estudio de la particularidad mediante la interacción de los contextos, lo cual
permite entender su complejidad. Aunque actualmente se le considera como
una metodología más, pero no la única. En este sentido parece mostrar una
limitante –que no es considerada como suficiente para entender un hecho
social en todas sus dimensiones–, ya que los resultados de los estudios de
caso no han servido para avanzar en la elaboración de explicaciones
generales, es decir, en aportaciones teóricas. El estudio de caso como
estrategia de investigación en las ciencias sociales es "una investigación
empírica de un fenómeno contemporáneo, tomado en su contexto, en especial
cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son evidentes" (Yin,
1994:13). El estudio de caso como estrategia de investigación ha sido utilizado
en muchas situaciones que han ayudado a generar el conocimiento de un fenó-
meno sea individual, grupal, organizacional o interorganizacional. Según Yin
(1994), existen tres factores o elementos que condicionan la conveniencia de
optar por el uso de una u otra estrategia de investigación, estos factores son:
1. El tipo de pregunta de investigación 2. El grado de control sobre el comportamiento real de los eventos en estudio 3. El enfoque temporal del fenómeno o evento a estudiar, puede ser histórico o contemporáneo.
El estudio de caso utiliza algunas de las mismas técnicas que otras
metodologías, pero incorpora dos fuentes de evidencia; por un lado, la
observación directa del o los eventos en estudio, y por el otro lado, la entrevista
con individuos involucrados en dichos eventos. Tomando en cuenta lo anterior,
el estudio de caso es una de las estrategias de hacer investigación en el campo
de las ciencias sociales; asimismo, es el método más adecuado cuando se
plantea en el estudio una pregunta de investigación donde su forma es del tipo
“¿cómo?” y “¿porqué?”, se tiene poco o nulo grado de control sobre el
comportamiento real de los objetos/eventos en estudio y su temporalidad es
contemporánea. El estudio de caso representa una herramienta muy útil de
hacer investigación, ya que permite tener como resultado un enfoque integral
de una situación o evento en estudio, lo cual concede al investigador un
abanico muy amplio de posibilidades para abordar un problema de
investigación. Esta estrategia, aunque ha sido relevada por algunos autores a
ser parte de una metodología más amplia, nos permite profundizar en un
problema.
Para describir y analizar el cambio organizacional en el Colegio de
Bachilleres, en particular en el cambio de las prácticas docentes a partir de la
reforma integral de la educación media superior, se realizarán dos
instrumentos; por una parte, una encuesta que tiene por objetivo observar la
percepción de los docentes sobre el cambio de sus prácticas, por lo tanto en su
proceso de trabajo, a partir de la reforma integral de la educación media
superior; por la otra parte, una serie de entrevistas semi-estructuradas a
docentes –informantes– clave11 para triangular la información obtenida en la
encuesta, además de profundizar en elementos que sean relevantes para la
investigación. Cabe señalar, que se está considerando realizar observación
participante y algunas historias de vida, ya que son evidentes las posibilidades
explicativas de ambas técnicas, lo que redundaría en un adecuado proceso de
investigación.
Podemos decir que la investigación por encuesta es una parte de la
investigación social científica orientada a la valoración de poblaciones por
medio del análisis de muestras representativas de la misma (Kerlinger, 2002),
es decir, la investigación por encuesta se puede caracterizar por la recopilación
de evidencias, orales o escritas, provocadas y dirigidas con el propósito de
indagar hechos, opiniones actitudes. Asimismo, la investigación por encuesta
es un método de colección de datos en los cuales se definen específicamente
grupos de individuos que dan respuesta a un número de preguntas específicas.
Con base en lo anterior, la encuesta se puede utilizar para estudiar poblaciones
mediante el análisis de muestras representativas con el propósito de explicar
las variables o categorías de estudio, utilizando estadística descriptiva o
inferencial. La operacionalización consiste en el diseño de un cuestionario
11 “Los informantes clave son individuos en posesión de conocimientos, status o destrezas comunicativas especiales y que están dispuestos a cooperar con el investigador (Zelditch, 1962). Frecuentemente son elegidos porque tienen acceso (por tiempo, espacio o perspectiva) a datos inaccesibles para el etnógrafo…” (Goetz y LeCompte, 1988)
elaborado para medir opiniones o percepciones sobre eventos o hechos
específicos, a partir de una serie de preguntas.
La encuesta se realizará a los profesores una academia –un
departamento– que es representativo en varios aspectos, por ejemplo,
concentra al mayor número de profesores –alrededor del 40%–; la encuesta
será un censo en dicha academia, por lo anterior no será necesario hacer un
muestreo, las preguntas tendrán por objetivo establecer los demográficos,
conocer su percepción sobre la reforma integral de la educación media
superior, así como ubicar –en un sentido metafórico– el bosque en su conjunto.
Con la información de la encuesta se realizará un análisis estadístico con
ayuda del programa SPSS, en un primer momento de forma descriptiva,
posteriormente, será de tipo inferencial utilizando técnicas como el análisis
factorial, los clusters, las tablas cruzadas y las correlaciones.
Se propone la entrevista semiestructurada ya que tiene como
fundamento la posibilidad de capturar la producción de un discurso continuo
que es dotado de una cierta línea argumental y que es esencialmente
fragmentario, es decir, la entrevista se puede ir adecuando a las respuestas
que el sujeto entrevistado proporciona de acuerdo a la investigación. Así, el
sujeto entrevistado cuenta con un mayor grado de libertad y el entrevistador se
limitará a dirigir el discurso, aunque aparentemente el entrevistado será el que
conduce la conversación. En este tipo de entrevista el sujeto conserva cierto
nivel de iniciativa durante la misma, limitándose el indagador a ayudarle a
precisar su percepción y a orientar la entrevista de modo que no se pierda el
objetivo de la misma. Así pues, en el proceso de entrevista el entrevistador
debe guiar hábilmente la conversación, estimulando al entrevistado a hablar
libre y largamente sobre temas en cuestión, por lo que el entrevistador sólo
debe intervenir para obtener información más precisa o específica. Aunado a lo
anterior, el entrevistador debe tener la habilidad necesaria para obtener la
información que precisa y –por supuesto–, saber interpretarla, otorgándole un
significado en relación al contexto del sujeto entrevistado; ya que, la
información que va a proporcionar la entrevista semiestructurada se puede
interpretar en al menos dos sentidos; por una lado, descriptiva, y por el otro,
evaluativa.
Las entrevistas –continuando con la metáfora– servirán para ubicar los
detalles específicos del bosque, por ejemplo, afinar cuestiones que la encuesta
deja ambiguas; asimismo, se pueden obtener resultados contradictorios lo que
pondría bajo los reflectores la necesidad de triangular la información para
obtener un análisis más riguroso. Es pertinente señalar, que en el proceso de
investigación en el campo se propone realizar observación participante, que
sería tomada en cuenta para la descripción y el análisis de la información
obtenida tanto en la encuesta, como en las entrevistas.
Bibliografía ● Berger, P. L. y T. Luckmann (2006) La construcción social de la
realidad , Amorrortu, Buenos Aires.
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• Lewin, K. (1947) “Frontiers in group dynamics: concepts, method, and reality in Social Science”, Human Relations 1, pp. 5-41.
• Maturana, H. y B. Poerksen (2004) Del ser al hacer. Los orígenes de
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• Stake, Robert E. (1999) Investigación con estudio de casos , Morata,
Madrid. (1995)
• Van de Ven, A. y M. Poole (2005) “Alternative Approaches for Studying Organizational Change”, Organization Studies , 26, pp. 1377-1404
● Weick, K. (1976) “Educational Organizations as Loosely Coupled
Systems”, en Administrative Science Quarterly , 21/1, pp. 1-19
• Yin, R. (1994) Case study research , Sage, Thousand Oaks.
1
IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Rep ensando las
Organizaciones” - 16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.
“CLIMA ORGANIZACIONAL: UN CASO DE EXTENSIÓN”
Ponente: HECTOR EDUARDO GONZALEZ PEREIRA
Dr. EN TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS, UNIV. DE PARIS 1, SORBONA
LIC. EN ADMINISTRACIÓN, UNIV. NACIONAL DE LA PLATA, ARGENTINA
Institución de Afiliación: FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNIV.
NACIONAL DE LA PLATA, ARGENTINA, Cátedra “Sociología Organizacional
Domicilio: Calle 55 Nº 733, C.P. 1900, La Plata, Argentina,
hecgonzalez@speedy.com.ar
Mesa de Trabajo Nº 7 INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modalidad de Ponencia 4: RESULTADO DE INVESTIGACIONES TERMINADAS
2
“CLIMA ORGANIZACIONAL: UN CASO DE EXTENSIÓN”
RESUMEN
Por alguna razón las organizaciones públicas y privadas están
interesadas en conocer que factores influyen en las personas y los grupos de
trabajo conformando un determinado clima organizacional. De la interpretación que
los trabajadores hacen de su ambiente laboral, depende su comportamiento, por lo
tanto, en buena parte, es un determinante intangible de su productividad y de los
resultados de la organización.
El clima repercute en la conformación de adecuadas o malas
relaciones en el trabajo; en el éxito o fracaso de las políticas, estrategias y logro de
objetivos; en la participación activa y eficiente del personal, o en serias dificultades
para conducir y coordinar por parte de los niveles superiores; en la generación de
frustraciones personales y hasta en la comisión de actos desleales.
Se intenta describir el desarrollo de un trabajo de extensión realizado
por la Cátedra “Sociología Organizacional” de la Facultad de Ciencias Económicas
de la Universidad Nacional de La Plata (Argentina), a pedido de un organismo
público regional y explicar: como se generó la necesidad del trabajo, quienes lo
realizaron, la metodología utilizada para el relevamiento y procesamiento de los
datos y finalmente la interpretación de los resultados obtenidos.
Con esta información se presentaron las conclusiones y se definieron
las estrategias de cambio a seguir. Dado que las recomendaciones correspondieron
a la definición y aplicación de políticas y técnicas de la administración de recursos
humanos, la etapa siguiente quedó a cargo de la Cátedra correspondiente:
“Administración de Recursos Humanos”.
Palabras clave: clima, intervención, recursos humanos, productividad
3
INTRODUCCIÓN
1) El Trabajo de Extensión
La Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La
Plata desde hace más de 25 años realiza trabajos de Extensión y Servicios a
Terceros. Las organizaciones que requieren sus servicios de Asesoramiento,
Capacitación, Desarrollo de Proyectos, o Investigaciones., sean empresas,
organismos públicos, asociaciones, u ONG’s, se acercan a la Facultad y plantean
su necesidad o definen que trabajo quieren que la Facultad desarrolle. Según la
temática requerida, el Depto. de Extensión analiza e identifica cual es o cuales son
la/s cátedra/s que está en mejores condiciones de dar una respuesta satisfactoria.
Una vez conversado con la/s cátedra/s, y si ésta/s acepta/n, el Depto.
Extensión vincula a las partes interesadas y si hay acuerdo y posibilidad de realizar
el trabajo con alto nivel de calidad, solicita a la organización interesada el pedido
formal de trabajo a la Facultad.
El organismo público que estaba planteando el posible trabajo de
asesoramiento, no conocía realmente cual era su necesidad. El trabajo consistiría
en identificar causas de un problema importante y proponer formas para
solucionarlo. Los síntomas que plantearon las autoridades eran los siguientes:
• que se pagaban buenas remuneraciones en comparación con el mercado,
• que la productividad y los resultados obtenidos eran insuficientes,
• que notaba desmotivación y escaso compromiso por parte del personal,
• que el ausentismo era alto, y no obstante la rotación externa era baja, etc.
• Que las formas de organización del trabajo eran muy burocráticas,
• Que dudaba de la metodología utilizada para definir objetivos, planificar,
ejecutar y controlar las tareas.
4
Dado que las causales generadoras manifestadas, la situación podía
tener distintos orígenes. Se dudó respecto a cual/es podrían ser las posibles
cátedras participantes: Recursos Humanos, Planeamiento y Control, Organización y
Métodos, Sociología Organizacional, y Psicología Organizacional.
El relato de la Directora General del organismo público regional
mostraba que hacían importantes esfuerzos por revertir la situación sin obtener
resultados positivos, ya que sus iniciativas (y las del grupo dirigencial) no habían
dado los resultados esperados. Para nosotros es bastante común que los clientes
que solicitan trabajos a la Facultad, desconozcan o no puedan identificar las
variables causales de los problemas que tienen. Por este motivo las primeras
cátedras consultadas fueron “Recursos Humanos” y “Organización y Métodos”, pero
luego de reuniones mantenidas con el organismo solicitante se comprobó que la
temática estaba mas relacionada con la cátedra “Sociología Organizacional”.
En definitiva, quedó claro que la organización solicitante necesitaba
comenzar con un estudio de Clima Organizacional, pero luego habría que trabajar
en la aplicación de las recomendaciones, tema que correspondería a otra cátedra.
“Sociología Organizacional” se hizo cargo del trabajo. Nos comprometimos con la
Directora del organismo a preparar un plan de trabajo, armar el equipo, definir
objetivos, metodologías de trabajo, plazos, presupuesto y un Controles de Avance
con informes mensuales ,etc.
La propuesta fue aceptada y el trabajo se desarrolló durante 6 meses.
Como Director del Proyecto armé el equipo de trabajo con un grupo de alumnos de
5º año de la Lic. en Administración, que además colaboraban desinteresadamente
con el dictado de la cátedra “Administración I” de la cual soy Profesor Titular.
2) La Temática
5
El clima es el conjunto de percepciones que tienen los individuos y los
grupos que trabajan en una organización de su lugar de trabajo. Esto hace que la
gente se sienta cómoda, a gusto, en un ambiente agradable y amistoso, o que por el
contrario, la pase mal durante su tiempo de trabajo.
El tema pasa por como perciben los individuos y los grupos la realidad
laboral. La percepción no siempre es consciente ni justificada. Los trabajadores
generalmente no identifican claramente los motivos por los cuales se sienten de una
manera determinada, pero en función del clima organizacional piensan y actúan de
una manera u otra. Lo que sí sabemos, es que el clima tiene consecuencias sobre
las actitudes, la conducta y la productividad del trabajador. Las variables
condicionantes que actúan para conformar el clima no son de fácil identificación y
medición.
Las organizaciones necesitan conocer los factores físicos y sociales
que influyen en el rendimiento de las personas y de los grupos. El clima que viven
los trabajadores dentro de la organización se constituye en un determinante
intangible de los resultados que la organización obtiene.
Este clima o ambiente interno repercute en:
� La conformación de buenas, adecuadas o malas relaciones en el trabajo
� Éxito o fracaso de las políticas, estrategias o del logro de objetivos
� Participación activa y eficiente, o serias dificultades para conducir y coordinar
por parte de los niveles superiores.
� Puede derivar en altos niveles de desempeño, frustraciones personales y
hasta en la comisión de actos desleales hacia la organización.
ENFOQUE TEÓRICO
6
1) Características del Clima
Es una configuración particular de variables situacionales en un
período acotado de tiempo. Tiene una connotación de continuidad pero no de
permanencia como la cultura. El clima y la cultura tienen fuerte interdependencia,
pero el clima es situacional. O sea que se da ante la presentación de cierto cruce de
variables que lo estructuran en tiempo y lugar. El clima puede mejorar después de
una intervención bien hecha.
Podemos considerar entre sus condicionantes los siguientes:
Políticas de la dirección, Estilos de liderazgo, Formas de comunicación interna,
Factores físico-ambientales, Estructura y procesos de trabajo, Procesos vinculados
directamente a la gestión de los recursos humanos, Grado de centralización y de
posibilidades de participación, Tamaño de la organización
Según Kurt Lewin el comportamiento de un individuo en el trabajo
debe considerarse como una fórmula que es función de la persona implicada y de
su entorno: Comportamiento = f (Persona, Entorno)
De acuerdo con ello el comportamiento organizacional sería
resultado del producto del comportamiento de las personas en situación de trabajo y
considerando el aporte de su entorno inmediato, no como sumatoria sino como
sinergia, para el logro de sus objetivos. A la función de Lewin, deberíamos agregarle
los grupos de trabajo por la influencia que ejercen en el comportamiento del
conjunto y de cada integrante.
Cuando hablamos de las personas, nos estamos refiriendo a las
percepciones de los trabajadores que se diferencian unas de otras de acuerdo a su
formación, experiencia, personalidad, puesto de trabajo, etc. y a como ven el medio
ambiente de trabajo interno.
7
La organización aporta los entornos sociales y físicos que también
tienen particularidades propias. Esto, mas lo expresado en el párrafo anterior, puede
dar como resultado la existencia de climas organizacionales diferentes en los
distintos sectores de trabajo dentro de una misma organización.
La predicción del comportamiento individual en el trabajo basado
estrictamente en características personales es insuficiente. La forma de
comportarse depende también de cómo el trabajador percibe el clima de trabajo, de
las influencias mutuas entre trabajadores y grupos, y de los distintos componentes
que aporta la organización.
El clima puede considerarse funcional o positivo , si ayuda a
conformar relaciones satisfactorias y al logro de objetivos organizacionales. El
resultado de un clima de este tipo, por sinergia, va dando lugar a la generación de
un círculo virtuoso . El clima también puede ser disfuncional o negativo , ya que
afecta las relaciones interpersonales y perjudica el logro de los objetivos. Su
resultado es el surgimiento de clima deteriorado y un círculo vicioso, del cual es
difícil salir sin una intervención bien conducida.
2) Visiones del Clima
La escuela gestáltica se centra en la percepción del todo . Las
personas comprenden el mundo que las rodea basándose en criterios percibidos e
inferidos, y se comportan en función de la forma como ellos ven su mundo
laboral . Aquí el individuo se adapta al medio, no tiene otra opción.
Para la escuela funcionalista, el pensamiento y el comportamiento
dependen del ambiente que rodea al trabajador y las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Aquí se
8
consideran las diferencias individuales, donde el trabajador interactúa con su
medio y participa en la determinación del clima organizacional.
3) Clima: Porqué relevarlo, analizarlo y como actuar
� Porque es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos y sus
consecuencias en los aspectos psicosociales y en los resultados.
� Las características de la organización y de cada una de sus partes, generan
un determinado clima. Éste repercute sobre las motivaciones de los
trabajadores y su comportamiento. Tiene consecuencias objetivas para la
organización: niveles de productividad, satisfacción, rotación externa,
ausentismo, propensión a la ocurrencia de accidentes, etc.
� Comprender la importancia del clima para la vida de la organización
constituye el punto de partida.
� El solo hecho de realizar un relevamiento sobre el clima provoca un fuerte
impacto en las personas y grupos, especialmente cuando es por primera vez.
� Los resultados desencadenan una necesidad: generar un proceso de
cambio.
4) El Proceso de Clima Organizacional
El problema mas serio para las autoridades de la organización es
aceptar que están en presencia de un clima deteriorado, y que esto trae
consecuencias importantes. Si no estamos en condiciones de reconocer que
tenemos un problema no vamos a intentar solucionarlo. Algunas veces ocurre por
ignorancia y otras por negarse a admitir la situación. Lo más difícil es tomar la
decisión de hacer el estudio de clima porque implica un reconocimiento oficial de
una situación no deseada que es parte de sus responsabilidades.
9
Conocer el Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, facilitando
intervenciones planificadas que modifiquen actitudes y conductas de los miembros,
o bien en la estructura y los sistemas de la organización.
(Versión simplificada del proceso de Clima)
Comportamientos
� Aspecto individual: Actitudes,
percepciones, personalidad,
valores, aprendizaje
� Grupal o Intergrupal: Estructura,
procesos, cohesión, normas y roles
� Motivación: Necesidades,
esfuerzos, refuerzos
� Liderazgo: Poder, polít ica,
influencia, est ilo
� Estructura: Micro y macro-
dimensiones: tamaño, complejidad,
áreas, especificaciones.
� Procesos: Eval. De desempeño,
sistema de compensaciones,
comunicaciones, toma de
decisiones
Clima
Organizacional
Rendimiento
Individual
Logro de objetivos,
Sat isfacción en el
Trabajo y con el
desarrollo profesional,
Calidad de trabajo
Grupal
Objetivos, moral,
Resultados,
Cohesión,
pertenencia
Organizacional
Producción, eficacia,
adaptación, desarrollo,
Tasa rotación,
ausentismo,
Accidentes
(Héctor Eduardo González Pereira, 2008)
OBJETIVOS
El objetivo principal del trabajo es resolver un problema de una
organización. Para ello llegamos a un acuerdo:
10
� Realizar un relevamiento y análisis del clima organizacional en un período
determinado.
� Desarrollar un conjunto de recomendaciones , de aplicación realista, a partir
de los resultados obtenidos: políticas y aplicaciones técnicas de gestión de
recursos humanos.
� El objetivo final es revertir la situación actual, que corresponde a una
etapa posterior a este trabajo.
Para lograrlo tendremos que ir alcanzando objetivos intermedios :
� Identificar variables relevantes en la configuración del clima existente.
� Definir como medir esas variables
� Armar el cuadro de encuestas-entrevistas personales por tiempo y sector, y
cantidad en sede central y unidades regiones.
� Cargar los datos relevados
� Analizar los datos y estructurar relaciones entre variables
� Definir las recomendaciones
Para definir objetivos nos falta todavía contar con un relevamiento
genérico de algunos aspectos de la organización como:
Estructura: Identificación de áreas, niveles jerárquicos y operativos; Manuales de
organización, de procedimiento y demás reglamentaciones; Identificación de
objetivos por áreas y por nivel; Identificación de puestos existentes cubiertos o no, y
su ubicación en la escala jerárquica; Funcionamiento previsto y funcionamiento real;
Puestos de trabajo por áreas y niveles con sus Descripciones y Responsabilidades;
Competencias requeridas; Relaciones jerárquicas y de dependencia, entre otros.
Todos los objetivos parciales y finales incluyeron fechas. Hubo
seguimiento del grado de avance del cumplimiento de cada uno de ellos en calidad
11
y tiempo. Las preguntas fueron: ¿Qué queremos hacer? ¿Para qué? ¿Porqué?
¿Para cuando? ¿Quién será el contacto responsable dentro de la organización?
MÉTODO
Para definir las variables a relevar, se comenzó manteniendo
reuniones con personal de todos los niveles jerárquicos seleccionados
aleatoriamente, que se manifestaron muy dispuestos e hicieron aportes que fueron
altamente considerados.
1) Análisis de Variables a considerar y Diagnóstico Preliminar
Para obtener resultados válidos y poder actuar en consecuencia:
� Deben seleccionarse criteriosamente las variables que se consideran mas
relevantes para la conformación del clima laboral
� Elegir entre ellas las variables con mayor probabilidad de medición a través
de distintos métodos de relevamiento: relación pregunta-respuesta, definición
de indicadores, observaciones, entrevistas, cuestionarios, etc.
� Las preguntas se dirigen a medir la satisfacción o insatisfacción de los
empleados en diferentes temas organizacionales.
También se avanza en la clarificación de las variables a considerar y la
percepción probable que los empleados tienen de cada una de ellas. Nosotros
incluimos las siguientes:
Estilo de Liderazgo; Procesos de comunicación; Proceso de influencia en la relación
supervisor-subordinado; Toma de decisiones y asignación de responsabilidades;
Pertenencia, compromiso e involucramiento; Procesos de planificación,
estructuración, coordinación y control; Políticas de capacitación; Coherencia,
presión y probabilidad para lograr objetivos (procedimientos, presupuestos, etc.);
12
Política de Remuneraciones: nivel y percepción de equidad; Política de
promociones; capacitación e ingresos: percepción de equidad; Apoyo: sensación de
contención, colaboración y amistad; Conflictos: tratamiento, permanencia;
Satisfacción por el trabajo realizado, por la propia tarea, por pertenecer al sector y a
la organización; Condiciones de contratación (efectivos, contratados, pasantes);
Condiciones ambientales: Definición del proceso de trabajo; Relaciones
interpersonales; Asignación de recursos adecuados a los objetivos;
Retroalimentación: Se refiere a que la supervisión la practique con sus empleados,
aportando e informando los resultados; Consideración hacia las personas: respeto,
exigencia y comprensión; Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno
responsable de su propio trabajo y de sus resultados, como si fuera su jefe;
Formalización: Grado en que se prevén explícitamente las prácticas laborales y se
definen las responsabilidades de cada posición; Observancia: Grado en que los
procedimientos, normas e instrucciones están previstas y efectivamente se cumplen;
Racionalidad: Grado en que los planes se ven como adecuados para conducir al
sector o la organización hacia el logro de objetivos; etc..
2. Planificación
Contando con los objetivos se definieron los pasos a seguir, los
responsables de cada etapa y cada tarea, los tiempos de ejecución, los controles a
realizar y la asignación presupuestaria.
3. Organización y Método
En función del listado de variables consideradas relevantes,
trabajamos en la definición de las afirmaciones o preguntas orientadas a relevar
datos (percepciones) de cada una de ellas. Se desarrollaron preguntas asociadas a
cada variable y se recopilan indicadores que de alguna manera las midiesen. Se
13
trató de un trabajo que requirió discusión y creatividad de los consultores, y del
personal de Recursos Humanos del organismo, que en todo momento compartieron
y acordaron los pasos con nosotros.
Las preguntas o afirmaciones de la encuesta describieron hechos
particulares de la organización sobre los cuales los empleados debían indicar hasta
que punto están de acuerdo, marcando la respuesta que más se aproxima a la
realidad desde su punto de vista (percepción). Las afirmaciones no deberían ser
ambiguas y propender a expresiones claras de aprobación o rechazo. Las preguntas
fueron cerradas, debiendo el entrevistado responder entre 2 opciones, o tener
alternativas en una escala de gradación continua. Se estimó un grado de
confiabilidad del 98 %. Ejemplos para cada afirmación:
1. Aprobación 1. Si
2. Aprobación con reparos 2. Si, con alguna duda
3. Posición no definida 3. Mas o menos, o parcialmente
4. Desaprobación parcial 4. No, con alguna duda
5. Desaprobación total 5. No
Variables Negativas Variables Positivas
1. Siempre 5. Siempre
2. Casi siempre 4. Casi siempre
3. A veces 3. A veces
4. Pocas Veces 2. Pocas Veces
5. Nunca 1 Nunca
Una vez acordadas las afirmaciones y preguntas se procedió al diseño
del cuestionario/encuesta, que fue sometido a una prueba piloto. Se definió el
tamaño de la muestra que fue suficientemente representativo, pero que en realidad
lo posible fue en exceso. Se tomó la decisión de encuestar-entrevistar a todo el
14
personal posible de sede central 100 % y al 50 % en las delegaciones regionales.
Se insistió en la confidencialidad de las respuestas.
Las primeras preguntas, se refirieron a cuestiones formales que
posteriormente permitieran hacer cruces de datos: sector de trabajo, edad, sexo,
nivel educativo, antigüedad en la organización, antigüedad en el cargo,
modalidad contractual, si ejerce o no supervisión, nivel jerárquico, etc.
� El formulario incluyó 40 preguntas vinculadas directamente a medir variables,
a las que se adicionaron 5 mas para los centros regionales.
� Los consultores administraron las encuestas. No se dejaron para que las
completen los empleados solos, para que no circularan las preguntas, no se
influenciaran con opiniones ajenas, y las respuestas no fueran
estandarizadas por grupos de trabajadores.
� Fueron incluidas las percepciones que los encuestadores tuvieron de los
entrevistados
� Se realizaron 400 cuestionarios-entrevistas
Modelo de Encuesta: Se incluyeron afirmaciones y preguntas.
¿Está satisfecho con su trayectoria en la organización?
¿Si hubiera sabido como serían las cosas en la organización, hubiera ingresado?
¿Le gusta su trabajar en su organización? ¿Se siente integrado?
¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto?
¿Si pudiera dejar la organización por otro trabajo, de igual remuneración y horario, la dejaría?
Comparativamente con otros trabajadores ¿considera justa su remuneración?
¿Considera que dispone de suficiente libertad para tomar la iniciativa en su trabajo?
¿Considera que la organización se ocupó de su capacitación?
¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?
¿Considera muy rutinario su trabajo?
¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?
15
¿Cree que con sus compañeros conforman un grupo?
¿Le ayudaron sus compañeros, cuando ingresó, en sus primeros días?
¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a la organización?
¿Y sobre su futuro profesional?
¿Su jefe/s es/son demasiado exigentes, a su juicio?
¿Siente tener falta de comprensión por parte de su jefe/s?
¿Considera a su jefe autoritario?
¿Su jefe organiza reuniones formales periódicas?
¿Se considera vigilado continuamente por su jefe/s?
¿Considera que tiene un jefe ecuánime?
¿Se siente con libertad para expresar sus diferencias con situaciones laborales?
¿Tiene confianza en la imparcialidad de sus superiores para un ascenso?
¿y para que le brinden capacitación?
¿El puesto que ocupa está en relación con su formación educativa?
¿El puesto que ocupa está en relación con su experiencia?
¿Piensa que los puestos más importantes que el suyo están ocupados por personas de menor nivel,
capacidad y experiencia que usted?
¿Considera que trabaja más que sus compañeros que ganan lo mismo?
¿Le gustaría cambiar de puesto de trabajo?
¿Considera que está bien remunerado por su trabajo?
De acuerdo con las remuneraciones de su organización ¿cree que debería de ganar más?
¿Considera que entre sus compañeros y usted no hay equidad entre trabajo realizado y
remuneración percibida?
¿Cree que no sería difícil mejorar en otra organización su remuneración?
¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros es justo comparativamente?
¿Considera que su jefe/s escuchan las sugerencias de los empleados?
¿Y las tienen en consideración?
¿Considera que realiza un trabajo útil en la organización, lo siente así?
¿Considera que tiene cierta seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?
¿Buscó trabajo fuera de la organización en el último año?
16
4. Relevamiento
Las respuestas, en general, fueron espontáneas. Las percepciones del
entrevistador se volcaron al final del formulario. La situación fue aprovechada por
muchos empleados para hacer catarsis y contar todo lo que veían, lo que enriqueció
las conclusiones posteriores, al analizar el material relevado.
La administración de la encuestas se realizó manteniendo el
anonimato y en horario de trabajo. Las entrevistas-encuestas se completaron
volcando el mismo consultor los datos en el formulario.
En el relevamiento se incluyó a todos los empleados (200 de todos los
niveles) de la sede central del organismo y 200 empleados (50 %) de las sedes
regionales).
5. Procesamiento
Los datos contenidos en las encuestas fueron cargados en un registro
de datos, para lo cual se procedió a diseñar una planilla Excel.
Los datos se procesaron a efectos de poder agruparlos, ordenarlos,
correlacionarlos, etc. por sector, edad, nivel jerárquico, nivel educativo, antigüedad,
agrupamiento salarial, y toda otra comparación o agrupamiento que se considere
necesario. La calidad de la información obtenida dependió de la capacidad de los
consultores para agrupar, cruzar y analizar los datos para convertirlos en
información. El mismo grupo cargó los datos, incluyendo las apreciaciones
personales detectadas durante la entrevista-cuestionario. A medida que se iban
completando los cuestionarios, se iban cargando. De esta manera, cuando se
terminó de entrevistar se terminó de cargar.
6. Análisis de Datos Relevados y Diagnóstico
17
Probamos todo tipo de cruces de datos y fuimos obteniendo
relaciones, algunas en coincidencia con nuestras previsiones, pero otras totalmente
imprevistas. Todos los consultores pudieron proporcionar ideas sobre qué y cómo
cruzar los datos, lo que después daba lugar a interpretaciones.
Así comenzamos a identificar correlaciones y razones de lo que estaba
ocurriendo con el clima organizacional, y también a pensar en cambios que podrían
implementarse que guardasen relación con las posibilidades de la organización. El
diagnostico es una etapa necesaria de cualquier intervención, que ofrece una
imagen de la situación actual y permite contar con una base sólida y confiable para
cualquier acción que se desee desarrollar.
RESULTADOS
� La mayoría dijo estar satisfecho y cómodo con su trabajo. Consideramos, de
acuerdo a las percepciones de los consultores, que esto se debe a la falta de
control sobre los empleados y a la libertad que tienen para manejarse dentro
de su espacio y con su horario de trabajo. Incluso la aplicación de los
conocimientos formales adquiridos suele quedar en segundo plano.
� Teniendo en cuenta la estabilidad laboral, la mayor parte de los encuestados
comentó que no repercute en el buen o mal trabajo que se realice, pero si en
la falta de control y de sanciones. Como consecuencia de ello, podemos
observar su satisfacción y comodidad. La situación es distinta para los
empleados contratados a plazo fijo, pasantes, facturistas, eventuales, etc.
� La mitad de los entrevistados entendió que tiene a su cargo tareas con
demasiados procedimientos estrictos a seguir. Esto no resulta evidente en el
relevamiento.
18
� Casi la totalidad de las personas afirmó que tiene la libertad necesaria como
para expresarse ante sus Superiores. De aquí surge una doble lectura. Por
un lado, un aspecto positivo , ya que la persona tiene la posibilidad de dar a
conocer lo que siente, quiere y necesita, teniendo un espacio importante de
discusión que sirve no sólo a nivel personal y para mejorar el trabajo y dirimir
diferencias. Por otra parte, el aspecto débil se presenta en que existe una
ausencia de respuestas que generan frustraciones (se escucha pero no se
ejecuta). Las frases repetidas expresan que si no hace lo sugerido al menos
debería explicarse porque no, o dar algún tipo de devolución.
� En cuanto a los elementos necesarios para desarrollar las tareas, las
respuestas fueron repartidas. Casi la mitad manifestó no contar (o así lo
perciben) con los recursos para desempeñarse de manera adecuada,
cuestión que genera cierto malestar y obstaculiza la conclusión de las tareas.
En la realidad estos casos son muy pocos, pues en general, se cuenta con
los elementos necesarios.
� Con respecto a las posibilidades de desarrollo laboral dentro de la
organización, los resultados son más variados. Mas de la mitad entiende que
es factible el desarrollo personal profesional, mientras que cerca de un 30%
de los encuestados no le ve posible. Estas discrepancias surgen por la
diferencia que existe en el personal con más antigüedad y el incorporado
recientemente. Mientras los primeros siguen recordando y añorando otras
épocas y mostrándose resistentes al cambio, los segundos prefieren
abocarse al propio trabajo y tener la esperanza de poder progresar.
Paralelamente, creemos que existe una vinculación con la contradicción que
se genera entre los jefes de Dpto. y los empleados, dado que los primeros
19
consideran que no existe colaboración que con otros sectores, y los
segundos si.
� Es importante mencionar que mayoritariamente los empleados manifestaron
su deseo de cambiar de trabajo, excepto los pasantes o profesionales de
incorporación reciente. El motivo que fundamenta dicha decisión es la
disconformidad con respecto a la remuneración. En cuanto al dinero que
perciben en comparación con el mercado laboral externo, únicamente los
empleados con relación laboral precaria consideran la remuneración como
justa. El resto de empleados, jefes de Dpto. y personal jerárquico no se
encuentran conformes.
� Contrastando la remuneración que perciben en referencia al resto de la
organización, sólo los jerárquicos afirmaron que es justa. Esto puede darse
debido a la falta de equidad interna que se percibe a la hora de fijar el
sueldo (por la ausencia de una clara evaluación de los puestos de trabajo) y a
la manipulación de ciertos componentes de la retribución salarial, como son
las horas extras, y la disparidad en el cumplimiento de los horarios, lo que
genera una distorsión en la escala remunerativa y disconformidad manifiesta
(remuneraciones que aparentemente no consideran el nivel de desempeño).
� Mas allá de los comentarios realizados, un escaso 10 % de los empleados
buscó otro empleo durante el último año. Hacemos hincapié en ello, dado
que una alta rotación podría manifestar un clima laboral tenso. Todos saben,
pero no dicen, que difícilmente podrían conseguir un puesto con la misma
remuneración afuera, y además se corre un riesgo al dejar un empleo con
alta estabilidad.
20
� En lo que respecta al favoritismo , las respuestas son llamativas. El 72% lo
considera un problema de toda la organización, pero a la hora de saber si
dicha anomalía se encuentra en su propia área de trabajo no hubo
respuestas positivas, cuestión que manifiesta fuertes contradicciones.
� Teniendo en cuenta lo qué se exige a cada empleado en su puesto de
trabajo, encontramos correlación de respuestas según la modalidad de
contratación. Todos saben bien qué se pretende de ellos en su lugar de
trabajo, salvo los jefes de Depto. La diferencia es sustancial ya que la mitad
de ellos manifiesta no tener en claro para qué está y que le compete. Esto se
genera debido a la distancia relevante que existe entre ellos y los Directores
(personal jerárquico), a la ausencia de descripciones de puestos, a la falta de
comunicación y al favoritismo que existe para ciertas áreas. También tiene
que ver el nivel educativo formal del personal mas joven y recientemente
ingresado que tiene un nivel educativo a los viejos jefes. Esto último les
genera temor no solo por su carrera profesional futura sino por su puesto de
trabajo actual.
� Cuando en el primer párrafo hablé de ausencia de controles como un motivo
de satisfacción, entre otras cosas se debe a la inexistencia de controles de
asistencia, de cumplimiento de horarios y de medición de resultados. Esta
situación mas las promociones sin considerar la calidad de trabajo se
convierten en una fuente de inequidad mencionada repetidamente.
Las diferencias encontradas entre el personal de sede central y el de
las sedes regionales son importantes solamente en algunos aspectos a saber:
21
• El 98 % dice estar satisfecho con su trabajo, mientras que en la sede central
lo estaba el 80 %
• Ven menos posibilidades de desarrollo laboral, sienten que hay un techo
cercano para su crecimiento
• El 93 % manifiesta tener reuniones formales de trabajo, mientras que en la
sede central solo lo afirma un 55 %. Esta es la mayor diferencia de toda la
encuesta y es sumamente importante, porque en las reuniones se acuerdan
objetivos, se definen y distribuyen tareas, se revisa lo actuado, se siente más
control, y se interactúa con los miembros del grupo de trabajo. Esto favorece
un mejor clima y mejores resultados. El personal de sede central se siente
mas libre pero mas a la deriva.
• El personal de las sedes regionales está mas conforme con los elementos
que tiene para realizar su trabajo, no obstante, a nuestro entender tienen las
mismas carencias, que son pocas.
• Ven menos favoritismo. Esto puede ser porque las inequidades se presentan
menos evidentes en sus áreas de actividad.
• Otro tema importante es que el 90 % del personal de las unidades regionales
conoce qué se pretende de ellas, lo que supera ampliamente el 77 % de sede
central. Esto se vincula con el hecho de mantener reuniones formales, que
clarifica las tareas a realizar y los resultados que se esperan de ellas.
• El punto más llamativo pero que tiene que ver con un sentimiento de olvido, o
de distancia con el lugar donde se toman las decisiones, es que solamente el
12 % considera justa su remuneración, y un 85 % la considera injusta. Esto
contrasta con la sede central ya que los porcentajes son 32 y 54 %
22
respectivamente. Mencionan que saben de la existencia en sede central de
complementos remunerativos, de los cuales ellos se están excluidos.
CONCLUSIONES / RECOMENDACIONES
A continuación se presentarán las propuestas que consideramos mas
relevantes y de aplicación factible en la próxima etapa de trabajo. Estas propuestas
podrían integrarse en una intervención a través de un Plan Integral de Mejora.
Propuesta 1 : Compensaciones y categorización. Diseñar un sistema de
relevamiento, análisis. evaluación y categorización de puestos que genere equidad
relativa entre los puestos.
Propuesta 2 : Construcción de familias de puestos que faciliten el desarrollo del
personal y creación de planes de carrera. Dar orientación de futuro probable a
quienes forman parte de una especialidad.
Propuesta 3 : Plan de capacitación por niveles y especialidades. No existe un plan
de capacitación, solamente existen algunos programas que ofrece la Administración
Pública y que cada persona se anota según sus intereses personales. Su difusión
es a través de una cartelera desactualizada que no invita a mirarla. Se requiere un
desarrollar un Plan compuesto por un conjunto de programas en función de las
necesidades de formación del personal de la organización.
Propuesta 4 : Cuadros de Dotación y de Reemplazo. No existe una clara definición
de cantidad y calidad de puestos de trabajo necesarios para desarrollar las tareas
de cada sector, cuales están vacantes y cuales ocupados. Tampoco se prevé la
cobertura de vacante futuras al no existir un Cuadro de Reemplazos. En realidad no
23
es que el cuadro de dotación no existe, sino que se maneja desde el Ministerio del
cual depende este organismo público.
Propuesta 5 : Evaluación de desempeño y potencial. La evaluación existente es
demasiado tradicional y no va en línea con el logro de objetivos. Es mejor no tener
un sistema que tener uno cargado de subjetividades.
Propuesta 6 : Recepción de inquietudes y sugerencias del personal. Actualmente es
totalmente informal, pero podría implementarse un sistema de sugerencias, con
premiaciones cuando son aceptadas.
Propuesta 7 : Seguridad e Higiene Laboral. Las condiciones y medio ambiente de
Trabajo son aceptables, aunque con algunos incumplimientos legales que podrían
resolverse y resolverse con escaso presupuesto. Nadie es claramente responsable
por su cumplimiento.
Propuesta 8 : Estímulos extrínsecos e intrínsecos. Enriquecimiento de las tareas.
Es mucho lo que se puede hacer en este campo, comenzando por la equidad en
todos los aspectos. La rotación del personal o el enriquecimiento de tareas
romperían la rutina de gente que hace años realiza la misma tarea. Escuchar los
planteos del personal y darle participación en las decisiones (aunque sea aparente)
son fuertes motivadores.
Propuesta 9 : Incentivos económicos y no económicos. En los económicos es poco
lo que se puede hacer ya que la organización tiene buenos sueldos con respecto al
mercado. Los no económicos como, estabilidad en el puesto, prestigio inherente a la
organización donde trabaja y al puesto ocupado, capacitación, reconocimiento al
buen trabajo y al aporte de ideas, participación en cualquiera de sus formas,
24
posibilidades de progreso, aplicación de conocimiento profesional, etc. tiene
posibilidad de un desarrollo importante.
Propuesta 10 : Programa de inducción para los nuevos empleados. Hubo un
programa bien instrumentado y bien visto por los empleados, pero se dejó de aplicar
sin que nadie pueda justificarlo. Requiere replantearlo, actualizarlo y aplicarlo.
Propuesta 11 : Comunicaciones. La cartelera de novedades no es leída por estar
abarrotada con información desactualizada, por lo tanto, si hay algo nuevo o
interesante para el empleado, no se lee, porque no atrae a los trabajadores. Se
requiere establecer un sistema comunicacional por canales formales ascendentes,
descendentes y horizontales, capaz de enfrentar a las siempre vigentes
comunicaciones informales. Se evidencia necesidad de capacitar a los niveles
medios para utilizar la retroalimentación como una herramienta de uso permanente,
que disminuya los conflictos, malos entendidos o imprecisiones, incrementando la
eficiencia de la comunicación. La comunicación por intranet está y es adecuada
pero tiene escaso uso para vincular a los niveles jerárquicos con el resto del
personal.
Bibliografía Consultada
Brunet, Luc: “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”, México, Editorial Trillas, Sexta Edición, octubre 2005. Rodriguez Mansilla, Darío: “Diagnóstico Organizacional”, Cap. 9: “Diagnóstico del Clima Organizacional”, Universidad Católica de Chile, 2005.
Pfeffer, Jeffrey: “Cómo mejorar el clima organizacional”, Universidad de Standford, Publicación electrónica de HayGroup, Argentina, 2006.
Robbins, Stephen: “Fundamentos del Comportamiento Organizacional”, Prentice Hall, 1988.
Schein, Edgar: “Psicología de la Organización”, México, Prentice Hall, Hispanoamericana S.A., 1996.
IX CIAO 2011
Cambio Organizacional y Responsabilidad Social:
Repensando las Organizaciones
GRADO DE EVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO
M.A José Alberto del Campo Villarreal, Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez,
Dra. Hortensia Hernández Vela
Universidad Juárez del Estado de Durango
Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Centro de Graduados
Ave. Universidad y Carretera a Mazatlán s/n
Durango, Dgo. cp 34210 México
Correo guioda01@yahoo.com.mx
Mesa 7 Intervención y Cambio Organizacional
Resultado de Investigación Terminada
GRADO DE EVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO 1,2
José Alberto del Campo Villarreal, María del Carmen Liquidano Rodríguez, Hortensia Hernández Vela
Resumen
El objetivo general de este estudio fue identificar si las empresas del Estado de Durango utilizaba la
Gestión por competencias, de no ser así definir la Fase en que se encuentran según su grado de
evolución en la gestión de Recursos Humanos que realizan, para llevar a cabo lo anterior, se analizan
28 criterios. Este Trabajo aporta al conocimiento la identificación de la Fase en que se encuentran las
empresas del Estado de Durango Durango, evaluando los criterios y la gestión, según su tamaño y
giro, información que se retroalimenta a cada una de las empresas entrevistadas. El instrumento se
aplicó a a 100 empresas del estado de Durango, que tuvieran por lo menos un empleado.
Palabras clave:
Fases de la gestión de Recursos Humanos, prácticas y criterios en la administración de los Recursos
Humanos.
1 Basado en la Investigación que para obtener el grado de Maestro de Administración realizó el Autor con el título: “Grado de evolución administrativa en la gestión de Recursos Humanos en que se encuentran las empresas del Estado de Durango” realizado por el M.A. Alberto del Campo 2 Esta investigación forma parte de la investigación que sobre “El impacto del Perfil del Administrador de Recursos humanos en la Evolución de la Gestión de Recursos Humanos y su relación en el Desempeño Organizacional “ que dirige la Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez
GRADO DE EVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO
Índice
Introducción 1
1. Antecedentes de la evolución de los Recursos Humanos 2
2. Relación entre las Fases de la evolución de los RH y los Criterios o Herramientas administrativas a evaluar 5
3. Metodología 6
3.1 Unidades de Análisis 6
3.2 Medición de los Criterios o Herramientas administrativas 7
4. Resultados 9
4.1 Fase de las empresas del Estado de Durango según su tamaño 11
4.2 Fase de las empresas del Estado de Durango según su giro 13
4.3 Evaluación de Resultados 15
5. Conclusiones Finales 19
6. Propuesta 22
Referencias Bibliográficas 24
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
1
Introducción
La evolución es el conjunto de transformaciones o cambios a través del tiempo que
sufre un ser desde sus orígenes hasta el presente, al igual que el ser humano, la
gestión de los Recursos humanos ha evolucionado gracias a diversos factores como
son; el entorno tecnológico, el entorno jurídico social, el entorno sindical, la
competitividad de los mercados, la evolución de los métodos de gestión y de las
ciencias humanas y la creciente complejidad de las organizaciones, para poder
adaptarse mejor a los nuevos retos que se le presentan.
Desde los comienzos de los estudios administrativos en 1878 hasta la fecha, la
gestión de los Recursos Humanos ha evolucionado 6 veces, donde a cada paso
dado, se ha ido dotando de mejores herramientas que le permiten ser más eficiente y
enfrentar de mejor manera los retos que se le interponen.
En las Ciudades Industrializadas de la República Mexicana, la gestión del
conocimiento (sexta fase), está pasando por el proceso de integración en las
empresas, generándose apenas casos piloto, donde se está empezando su
aplicación, debido a lo anterior, el objetivo general de este estudio fue identificar si en
el Estado de Durango se aplica la gestión por competencias (quinta fase) y de no ser
así, identificar en qué fase de la gestión de Recursos humanos se encuentran estas,
para lo cual se analizaron las 6 prácticas que componen la gestión de RH así como
los 28 criterios que las componen.
En la estructura de este trabajo se presenta un análisis breve del marco conceptual
de las 6 fases en las que ha evolucionado la gestión de los RH, de igual manera se
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
2
plantean las preguntas de investigación. También se incluye el diseño metodológico,
unidades de análisis, validez del instrumento utilizado y los resultados que se
obtuvieron de donde se extraen las principales conclusiones del estudio.
1. Antecedentes de la evolución de los Recursos Humanos
En la evolución de los Recursos Humanos han influido diversas causas y factores,
identificando seis fases de evolución Tabla 1,(Liquidano, 2006) de la gestión de RH:
Tabla 1.Principales Características de las fases de evolución de la gestión de
Recursos Humanos
FASE DE EVOLUCIÓN CARACTERISTICAS DE CADA FASE
1. Fase Administrativa
(1878-1935)
Se concibe al trabajador como un ser racional y económico, esta fase se caracteriza por su orientación hacia la producción, percibe al personal como un costo a minimizar, su relación laboral es a través de recompensas y castigos. Las funciones básicas de la gestión de Recursos Humanos son: selección, contratación, adiestramiento, despido, estudio de formulas salariales ligadas al rendimiento y análisis de puestos. Etapa de Frederick Taylor y sus seguidores.
2. Fase de Gestión
(1924-1947)
Se concibe al individuo como un ser ‘’ social’’, orienta la función de la gestión de Recursos Humanos, hacia la satisfacción de las necesidades sociales y psicológicas. considera al personal como un costo a minimizar pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa responsable de su vida),la relación laboral se extiende a factores retributivos y psicológicos. Se puede identifica la época de Elton Mayo con los estudios en la fábrica de Hawthorne.
3. Fase de Desarrollo (1930-1970)
Se concibe al individuo como personas que se auto realizan, dirige al personal hacia la eficiencia de la empresa. Se considera al personal como elemento determinante para el desarrollo de la empresa, como recurso que se tiene que optimizar a través de motivación y estímulos al rendimiento.
4. Fase Estratégica (1947-2011)
Se concibe al individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias pasadas, dirige al personal hacia la estrategia del negocio, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la empresa,
5. Fase por Competencias
(1960-2011)
Se concibe al individuo como personas que poseen características de desempeño superior, dirige al personal hacia la identificación, descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja competitiva de la empresa por las competencias que posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza predominantemente las 28 prácticas, pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.
6. Fase del Conocimiento o del Talento
Humano (1992-2011).
Concibe al individuo como el talento clave para la empresa; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento; integra el capital humano y social de la empresa con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la ARH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente las 28 prácticas hacia el enfoque mencionado.
Fuente: Liquidano, 2006
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
3
La función del Recurso Humano se realiza a través de prácticas que se relaciona
con:
• Prácticas de entrada e integración del talento humano en la empresa
• Prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento humano
en la empresa.
• Prácticas de planeación del talento humano en la empresa
• Prácticas de control del talento humano en la empresa
• Prácticas de dirección del talento humano en la empresa
• Prácticas de administración del talento humano en la globalización
Éstas prácticas pueden ser evaluadas en función de actividades que se desarrollan
dentro de la empresa y cuya existencia nos permite elaborar criterios de medición.
(Tabla 2)
Tabla 2. Criterios para la evaluación de las Prácticas de la Gestión del Recurso
Humano
Práctica Definición
Prá
ctic
as d
e en
trad
a e
inte
grac
ión
del
tale
nto
hum
ano
en la
em
pres
a
1 Reclutamiento Puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización.
2 Selección Es el proceso en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente
3 Contratación y Despido
Son todas aquellas prácticas llevadas a cabo por la empresa para contratar personal y despedirlo, dándole a la empresa las herramientas necesarias para protegerse de asuntos legales en caso de que el empleado no cumpla con las exigencias del puesto.
4 Inducción o Integración
Su objetivo es ayudar a los nuevos empleados alcanzar el nivel de rendimiento esperado de un trabajador con experiencia. La inducción ofrece una buena oportunidad realmente de socializar e informar a los recién llegados en la estrategia global de la empresa, estándares de desempeño; formación, etc.
5 Diseño y Procesos de Trabajo
Es el proceso de descripción y registro de los aspectos de los puestos de trabajo, especifican las competencias y otros requisitos necesarios para realizar el trabajo.
Prá
ctic
as d
e pe
rman
enci
a, d
esar
rollo
y
satis
facc
ión
labo
ral d
el ta
lent
o hu
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la
empr
esa.
6 Adiestramiento Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo,
7 Capacitación y desarrollo
La Capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos a los procesos que aparecen en una organización. El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo.
8 Formación de personal
El objetivo de Formación es aumentar la eficiencia del personal, crecimiento, suave y más efectiva organización profesional de las operaciones.
9 Higiene y seguridad industrial
Una Salud fuerte y el Programa de Seguridad que hace hincapié en la prevención de lesiones y enfermedades es la clave para mantener el cumplimiento regulatorio, minimizando el impacto de las pérdidas de remuneración de los trabajadores, y reducir el potencial de litigios para las empresas, así como sus equipos clave y proveedores de materiales
10 Evaluaciones del desempeño
Son los procesos mediante los cuales una organización establece si los parámetros establecidos por la organización están alcanzando los resultados deseados, este proceso de evaluación del desempeño a menudo requiere el uso de la estadística, para determinar el progreso hacia los objetivos específicos de la organización.
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
4
Tabla 2. Criterios para la evaluación de las Prácticas de la Gestión del RH (cont.)
Práctica Definición
Prá
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rollo
y
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facc
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o en
la
empr
esa.
11 Administración de sueldos y salarios
El objetivo de la administración de sueldos y salarios es proporcionar un medio equitativo y sistemático de compensar las distintas categorías de los trabajadores en relación con sus funciones y responsabilidades asignadas y en la medida de lo posible, reconocer las diferencias en los niveles de desempeño individual
12 Criterios de promoción
Son todos aquellos criterios establecidos por el empleador, para la consideración de los candidatos a promover en base a objetivos documentados. Por ejemplo, experiencia, educación o antigüedad.
13
Relaciones laborales y negociaciones colectivas
Las Relaciones laborales son conflictos de intereses entre empleado y empleador que surgen en ocasiones, estas buscan trabajar hacia objetivos comunes, tales como el éxito de un negocio.
14 Procedimientos de quejas
Estos brindan a la empresa de poner las cosas en bien y se puede utilizar esta información para mejorar las prácticas de negocio.
15 Responsabilidad social
Es el principio de que las empresas deben contribuir al bienestar de la sociedad y no se dedica únicamente a la maximización de beneficios.
16 Programa de calidad
Son aquellos Sistemas de gestión de calidad, no se centran sólo en la calidad del producto o del servicio, sino también en los medios para lograrlo. La gestión de calidad utiliza la garantía de calidad y control de procesos, así como productos para lograr una calidad más consistente en la organización.
Prá
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la
em
pres
a 17 Planeación de RH
Se refiere a la planificación clásica del Recurso Humano (funciones administrativas), y la evaluación e identificación de necesidades de recursos humanos para alcanzar las metas de la organización.
18 Planeación estratégica de RH
Vincula la gestión de recursos humanos directamente con el plan estratégico de su organización.
Prá
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hum
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a
19 Registros y controles administrativos
Son todos aquellos registros y documentos que permiten a la organización un adecuado control sobre la Información que tiene que ver con el personal.
20 Índices de rotación y ausentismos
Son aquellos indicadores que lleva la organización para medir los diversos factores que pueden generar rotación y ausentismo en el personal..
21 Graficas y estadísticas
La estadísticas ayudan al gestor de los recursos humanos para recopilar, organizar e interpretar datos, para ayudar a la organización a planificar y medir resultados apoyándose de encuestas y experimentos. Las graficas son interpretaciones visuales que facilitan la comprensión de los resultados estadísticos obtenidos por la organización.
22 Controles estratégicos
Son todos aquellos indicadores que ayudan examinar cómo el resultado del RH, afecta a la rentabilidad general de la organización, estos ofrecen retroalimentación que aumenta el control estratégico.
23 Auditoria de Recursos Humanos
Ayuda a conocer la contribución adecuada del departamento de recursos humanos para la organización, desarrollo de la imagen profesional del departamento de recursos humanos de la organización, reducir el costo de recursos humanos, Identifica medios de motivación del personal de recursos humanos, descubre problemas y ayuda resolverlos sin problemas proporcionando información legal oportuna.
24 Computadora como elemento de control
Brinda a la empresa los medios electrónicos para medir el conocimiento, desarrollo, resultados, promociones, compensaciones o proyectos concluidos por los trabajadores, ayudando a la organización a mantener una base de datos confiable basada en resultados.
Prá
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em
pres
a
25 Motivación y comunicación del personal
Son aquellos instrumentos para establecer si el personal en su empresa está motivado y por lo tanto realizar su trabajo de la mejor manera posible,
26 Ética Un líder ético es un líder que se preocupa, escucha lo que los empleados tienen que decir, y tiene los mejores intereses de los trabajadores en mente. Además, un líder ético comunica un mensaje de ética y valores. .
Prá
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n 27 Planeación de vida y carrera
La organización brinda al personal más talentoso de la empresa, las herramientas que lo dirijan hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal, dirigidas hacia el desarrollo de la
28 Administración internacional de RH
Son aquellas prácticas de la administración del RH, enfocadas al desarrollo de estrategias globales y obtención de ventajas competitivas, orientadas a una mayor competitividad y productividad de la empresa.
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
5
2. Relación entre las Fases de la evolución de los RH y los Criterios o
Herramientas administrativas a evaluar
Los criterios considerados se van manifestando en grado diferente en cada una de
las fases (Tabla 3) así tenemos que durante la fase Administrativa o primera fase
solamente se desarrollan 5, y es hasta la sexta fase de gestión del conocimiento que
se logra una maduración en los 28 criterios a evaluar, en la Tabla 3 se puede
apreciar también el grado de maduración que presenta cada uno de los criterios.
Tabla 3. Grado de maduración que presenta cada uno de los criterios o herramientas
administrativas a evaluar
CRITERIOS O HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS A EVALUAR
FASE 1A
FASE 2G
FASE 3D
FASE 4E
FASE 5C
FASE 6K
GRADO DE MADURACIÓN
DE CADA CRITERIO
1. Reclutamiento
X X X X X 5
2. Selección X X X X X X 6
3. Contratación y despido X X X X X X 6
4. Inducción o integración X X 2
5. Diseño y procesos de trabajo X X 2
6. Adiestramiento X X X X X X 6
7. Capacitación y desarrollo X X 2
8. Formación de personal X X X X X 5
9. Higiene y seguridad industrial
X X X X 4
10. Evaluaciones del desempeño X X X X X X 6
11. Administración de sueldos y salarios X X X X X X 6
12. Criterios de promoción
X X X X 4
13. Relaciones laborales y negociaciones colectivas X X X X X 5
14. Procedimientos de quejas
X X X 3
15. Responsabilidad Social
X X X X 4
16. Programa de Calidad
X X X 3
17. Planeación de RH
X X X X 4
18. Planeación estratégica de RH X X X 3
19. Registros y controles administrativos X X 2
20. Índices de rotación y ausentismos X X X X 4
21. Gráficas y estadísticas
X X 2
22. Controles estratégicos X X X 3
23. Auditoria de RH
X X 2
24. Computadora como elemento de control
X X 2
25. Motivación y comunicación del personal
X X X X X 5
26. Ética
X X 2
27. Planeación de vida y carrera
X X X X 4
28. Administración Internacional de RH
X X X 3
TOTAL DE RASGOS DESARROLLADOS EN CADA FASE 5 9 15 20 28 28
Fuente: del Campo 2011.
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
6
3. Metodología
En el estado de Durango se desconoce en qué fase de la evolución administrativa de
la gestión de los recursos humanos se encuentran las empresas y si éstas utilizan la
gestión por competencias, lo que indicaría un adelanto organizacional, y en base a
nuestro marco teórico una ventaja competitiva. Por lo que las preguntas que se
pretende responder en la presente investigación son:
¿En las empresas del Estado de Durango se utiliza la gestión por
competencias?, de no ser así ¿en qué fase de evolución administrativa
se encuentran éstas? y ¿qué prácticas de la gestión de RH se han
desarrollado más y cuáles menos? ¿se obtienen los mismos resultados
cuando se analizan por tamaño y giro?
El diseño de la investigación para este estudio es transversal con enfoque
cuantitativo.
3.1 Unidades de Análisis
El tipo de muestreo que se tomó en cuenta fue el muestreo no probabilístico,
(Hernández, Fernández y Baptista, 2003) también llamado determinístico,
(Namakforoosh, 2003), como una muestra dirigida por criterios (Lockwood, 1996 en
Hernández, Fernández y Baptista, 2003). con base al siguiente parámetro o criterio:
100 Empresas del estado de Durango que tuvieran por lo menos un empleado y que
realizan funciones de administración de recursos humanos distribuidas en base a
tamaño y giro según la relación que se muestra en las tablas 4 y 5 y en la figuras 1
y 2..
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
7
Tabla 4. Figura 1 Gráfica de las Empresas
Empresas analizadas según su tamaño analizadas según su tamaño
TAMAÑO DE LAS EMPRESAS TOTAL
Micro empresa (de 1 a 10 empleados) 78
Pequeña empresa (de 10 a 30 empleados) 10
Mediana empresa (de 30 a 100 empleados) 8
Grande (de 100 empleados en adelante) 4
TOTAL 100
Fuente: Del Campo 2011
Figura 2 Tabla 5
Gráfica de las Empresas analizadas según su tamaño Empresas analizadas según su Giro
Fuente: Del Campo 2011
3.2 Medición de los Criterios o Herramientas administrativas
Para medir los 28 criterios que determinan la fase de gestión del recurso humano, la
Dra. María del Carmen Liquidano Rodríguez (2006), desarrolló y validó el
instrumento de entrevista estructurada, quedando la operacionalización de las
variables como se indica en la tabla 6.
GIRO DE LAS EMPRESAS ANALIZADAS TOTAL
Comercio 42
Manufacturera 18
Servicio 40
TOTAL 100
78%
10%
8%4%
Empresas analizadas segun su tamaño
Micro empresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
Grande
comercio
42%
manufacturera
18%
servicio
40%
Empresas analizadas según su Giro
comercio
manufacturera
servicio
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
8
Tabla 6. Criterios, preguntas, valores y Tipos de variables
DIMENSIONES DE LA VARIABLE MEDIDA INDICADORES DE LAS DIMENSIONES DE LA
VARIABLE NO DE PREGUNTAS Y VALORES
TIPOS DE VALORES Y ESCALA DE MEDICIÓN
1. Reclutamiento 2. Selección 3. Contratación y despido 4. Inducción o integración 5. Diseño y procesos de trabajo 6. Adiestramiento 7. Capacitación y desarrollo 8. Formación de personal 9. Higiene y seguridad industrial 10. Evaluaciones del desempeño 11. Administración de sueldos y salarios 12. Criterios de promoción 13. Relaciones laborales y negociaciones colectivas 14. Procedimientos de quejas 15. Responsabilidad Social 16. Programa de Calidad 17. Planeación de RH 18. Planeación estratégica de RH 19. Registros y controles administrativos 20. Índices de rotación y ausentismos 21. Gráficas y estadísticas 22. Controles estratégicos 23. Auditoria de RH 24. Computadora como elemento de control 25. Motivación y comunicación del personal 26. Ética 27. Planeación de vida y carrera 28. Administración Internacional de RH
Para el ejecutivo de RH
Preguntas guía por
ser entrevista estructurada. Y una matriz de grados de sofisticación de seis fases de evolución de la gestión de RH
por 28 criterios o herramientas
administrativas para la gestión de RH.
28 con base en la respuesta,
según el grado de la escala de la
matriz .
A= Fase Administrativa (1)
G= Fase de Gestión (2)
D= Fase de Desarrollo (3)
E= Fase Estratégica (4)
C= Fase por Competencias (5)
K= Fase del Conocimiento o del
Talento Humano (6)
Estableciendo un rango de
identificación por fase de
evolución:
Fase Rango
1 0-0.9999
2 1-1.9999
3 2-2.9999
4 3-3.9999
5 4-4.9999
6 5-6
28 categóricas ordinales
Aportación: Liquidano 2006
Con la operacionalización de la Tabla 6, el diseño de la “Entrevista estructurada” fue
con formato de matriz de seis columnas por veintiocho renglones, contenido como
titulo de las columnas las seis fases de evolución: administrativa (A), gestión (G),
desarrollo (D), Estratégica (E), por competencias (C) y del conocimiento (K) y como
renglones, los 28 criterios o herramientas administrativas. Con la finalidad de
identificar las fases de evolución con base en los criterios o herramientas
administrativas que manifestaron las empresas del Estado de Durango, se definieron
criterios de identificación por fase de evolución.
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
9
4. Resultados
Los resultados de cada una de las 6 prácticas de la gestión del RH, y el promedio de
cada uno de los criterios que las integran nos indican, (Tabla 7) que las empresas del
Estado de Durango se encuentran en la segunda Fase de la evolución administrativa,
Tabla 7 Resultados generales de las empresas del Estado de Durango
No CRITERIOS DE CADA FASE PROMEDIO FASE PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
1 Reclutamiento 1.90 F2 2 Selección 2.10 F3 3 Contratación y Despido 1.80 F2 4 Inducción o Integración 2.70 F3
5 Diseño y Procesos de Trabajo (análisis y descripción de puestos) 1.80 F2
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.06 F3 PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL
DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 6 Adiestramiento 2.50 F3 7 Capacitación y Desarrollo 2.10 F3 8 Formación de Personal 1.80 F2 9 Higiene y Seguridad Industrial 2.80 F3 10 Evaluación del Desempeño 2.40 F3 11 Administración de Sueldos y Salarios 2.20 F3 12 Criterios de Promoción 2.10 F3 13 Relaciones Laborales y Negociaciones Colectivas 2.00 F3 14 Procedimiento de Quejas 2.20 F3 15 Responsabilidad Social 1.90 F2 16 Programa de Calidad 2.30 F3 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.21 F3
PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 17 Planeación de Rh 2.10 F3 18 Planeación Estratégica de Rh 2.10 F3 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.17 F3
PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 19 Registros y Controles Administrativos 1.80 F2 20 Índices de Rotación y Ausentismos 1.90 F2 21 Gráficas y Estadísticas 1.50 F2 22 Controles Estratégicos 2.20 F3 23 Auditoria de Rh 1.60 F2 24 Computadora como Elemento de Control 1.90 F2 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.82 F2
PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA 25 Motivación y Comunicación del Personal 2.20 F3 26 Ética 2.30 F3 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.25 F3
PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN 27 Planeación de vida y carrera 1.40 F2 28 Administración Internacional de Rh 1.20 F2 PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.30 F2
PROMEDIO GENERAL EN QUE SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS
DE DURANGO SEGÚN LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE REALIZAN
1.86 F2
F1=Fase administrativa, F2= Fase de gestión, F3= Fase de desarrollo, F4=Fase de gestión estratégica, F5= Fase de gestión
por competencias F6= Fase de gestión o administración del conocimiento. Fuente: Del Campo 2011
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
10
El promedio de las 6 fases (1.86) hace que se considera las empresas de Durango
se encuentren en la segunda fase arrastradas por el bajo valor de las Prácticas de
Administración del talento humano en la globalización. De la tabla anterior, también
se desprende (figura 3) que los valores obtenidos en relación a las prácticas
presentan poca diferencias entre ellas aunque se podría considerar dos grupos, uno
que va de 2.25 a 2.06 donde mejor aplican las empresas Duranguenses para las
prácticas de Dirección del Talento Humano en la Empresa (2.25), seguidas por las
Prácticas de Permanencia, Desarrollo y Satisfacción (2.21); Prácticas de Planeación
(2.17) y Prácticas de Entrada e Integración (2.06) y un segundo grupo integrado por
prácticas de Control(1.86) y las prácticas de Administración del Talento Humano en
la Globalización(1.3) en donde hay fuertes deficiencias.
Figura 3. Prácticas de Recursos Humanos que realizan las empresas del Estado de Durango
………………………………………
Figura 4. Criterios que componen cada una de las Prácticas de la gestión de los RH.
Fuente: Del Campo, 2011
1.90
2.10
1.80
2.70
1.80
2.50
2.10
1.80
2.80
2.40
2.202.10
2.00
2.20
1.90
2.30
2.10 2.10
1.801.90
1.50
2.20
1.60
1.90
2.202.30
1.40
1.20
2.02
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 PG
CRITERIOS QUE COMPONEN CADA UNA DE LAS PRACTICAS DE LA GESTIÓN DE LOS RH
0
1
2
3
4
5
6
PRÁCTICAS DE RH QUE REALIZAN LA EMPRESAS DEL ESTADO DE DURANGO
Entrada Permanencia Control Planeación Dirección Admon PGe integración Desarrollo del talento del TH del TH del TH en
y Sat Laboral Humano la globalización
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
11
4.1 Fase de las empresas del Estado de Durango según su tamaño
Los resultados obtenidos se categorizan por tamaño y se realiza análisis comparativo
tanto por fase como por criterio entre las micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas del estado de Durango.(Tabla 8).
Tabla 8 Resultados de las empresas Duranguenses según su tamaño.
No PRÁCTICA PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE
MICRO PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA SEGÚN SU TAMAÑO
1 Reclutamiento 1.63 F2 2.00 F3 3.50 F4 4.00 F5
2 Selección 1.95 F2 2.20 F3 3.25 F4 3.00 F4
3 Contratación y Despido 1.47 F2 2.20 F3 3.75 F4 2.75 F3
4 Inducción o Integración 2.44 F3 2.90 F3 4.00 F5 3.50 F4
5 Diseño y Procesos de Trabajo (análisis y descripción de puestos) 1.68 F2 1.50 F2 3.38 F4 2.75 F3
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.83 F2 2.16 F3 3.58 F4 3.20 F4
PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
6 Adiestramiento 2.35 F3 2.60 F3 3.63 F4 2.50 F3
7 Capacitación y Desarrollo 1.88 F2 2.60 F3 3.50 F4 2.00 F3
8 Formación de Personal 1.67 F2 1.80 F2 2.75 F3 2.00 F3
9 Higiene y Seguridad Industrial 2.63 F3 3.10 F4 3.75 F4 3.75 F4
10 Evaluación del Desempeño 2.18 F3 2.80 F3 3.75 F4 3.50 F4
11 Administración de Sueldos y Salarios 1.95 F2 2.30 F3 3.63 F4 3.50 F4
12 Criterios de Promoción 1.85 F2 2.30 F3 3.63 F4 3.50 F4
13 Relaciones Laborales y Negociaciones Colectivas 1.79 F2 2.10 F3 3.00 F4 3.25 F4
14 Procedimiento de Quejas 1.88 F2 3.30 F4 3.13 F4 2.75 F3
15 Responsabilidad Social 1.71 F2 2.40 F3 3.00 F4 3.00 F4
16 Programa de Calidad 2.00 F3 2.70 F3 4.00 F5 3.75 F4
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.99 F2 2.55 F3 3.43 F4 3.05 F4
PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
17 Planeación de Rh 1.73 F2 2.50 F3 4.00 F5 4.00 F5
18 Planeación Estratégica de Rh 1.62 F2 3.20 F4 4.00 F5 3.75 F4
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.67 F2 2.85 F3 4.00 F5 3.88 F4
PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
19 Registros y Controles Administrativos 1.45 F2 2.20 F3 3.50 F4 4.00 F5
20 Índices de Rotación y Ausentismos 1.63 F2 1.90 F2 3.38 F4 4.00 F5
21 Gráficas y Estadísticas 1.28 F2 1.40 F2 2.63 F3 2.75 F3
22 Controles Estratégicos 1.85 F2 3.20 F4 3.38 F4 3.00 F4
23 Auditoria de Rh 1.28 F2 1.70 F2 3.38 F4 3.25 F4
24 Computadora como Elemento de Control 1.71 F2 1.80 F2 3.63 F4 2.50 F3
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.53 F2 2.03 F3 3.31 F4 3.25 F4
PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
25 Motivación y Comunicación del Personal 1.97 F2 2.60 F3 3.13 F4 4.00 F5
26 Ética 2.23 F3 2.20 F3 3.13 F4 2.50 F3
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.10 F3 2.40 F3 3.13 F4 3.25 F4
PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN
27 Planeación de vida y carrera 1.31 F2 1.70 F2 1.25 F2 2.25 F3
28 Administración Internacional de Rh 1.12 F2 1.30 F2 1.63 F2 2.25 F3
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.21 F2 1.50 F2 1.44 F2 2.25 F3
PROMEDIO GENERAL EN QUE SE ENCUENTRAN LAS
EMPRESAS DE DURANGO SEGÚN LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE REALIZAN
1.79 F2 2.30 F3 3.31 F4 3.13 F4
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
12
Como podemos observar en la Tabla 8 solamente las empresas medianas
alcanzaron la fase de gestión por competencias en algunas prácticas aunque se
mantienen en promedio en la fase 3, por encima de las grandes. En relación a los
criterios los que alcanzaron la fase 5 en las empresas medianas están: Todas los
criterios de las prácticas de Planeación del talento humano en la empresa, y
además en algunos criterios de otras prácticas como son Inducción o Integración,
Programas de Calidad y Planeación de RH y Planeación Estratégica. Las
empresas grandes lograron llegar a la fase de gestión por competencias en los
siguientes criterios: Reclutamiento, Planeación de Rh, Registros y Controles
Administrativos, Índices de Rotación y Ausentismo, Motivación y Comunicación
del Personal pero el promedio no los favorece.
…… Figura 5. Prácticas de RH de las empresas del Estado de Durango según su tamaño.
Fuente: Del Campo 2011
Figura 6 Fases de evolución de la gestión de RH en que se encuentran las empresas del estado de Durango según su tamaño
0
1
2
3
4
5
6
MICRO
PEQUEÑAS
MEDIANAS
GRANDES
Entrada Permanencia Control Planeación Dirección Admon PGe integración Desarrollo del talento del TH del TH del TH en
y Sat Laboral Humano la globalización
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDEFase de gestión o administración del
conocimiento F6 0 0 1 0
Fase de gestión por competencias F5 0 0 1 1
Fase de gestión estrategica F4 3 1 2 0
Fase de desarrollo F3 17 7 3 3
Fase de gestión F2 58 2 1 0
Fase administrativa F1 0 0 0 0
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
13
4.2 Fase de las empresas del Estado de Durango según su giro
El análisis de las empresas por giro (Tabla 9, figuras 7 y 8) nos muestra que se
encuentran en la fase de evolución administrativa más alta las empresas
comerciales que se encuentran en la tercera fase o fase de Desarrollo.
Tabla 9. Resultados de las empresas Duranguenses según su giro. No PRÁCTICA PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE PROMEDIO FASE TAMAÑO DE LAS EMPRESAS COMERCIO MANUFACTURA SERVICIO
PRÁCTICAS DE ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
1 Reclutamiento 1.88 F2 1.72 F2 2.03 F3
2 Selección 2.10 F3 2.06 F3 2.18 F3
3 Contratación y Despido 2.00 F3 1.39 F2 1.73 F2
4 Inducción o Integración 2.69 F3 2.50 F3 2.68 F3
5 Diseño y Procesos de Trabajo (análisis y descripción de
puestos) 1.88 F2 1.67 F2 1.88 F2
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.11 F3 1.87 F2 2.10 F3
PRÁCTICAS DE PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
6 Adiestramiento 2.43 F3 2.50 F3 2.53 F3
7 Capacitación y Desarrollo 2.12 F3 1.89 F2 2.15 F3
8 Formación de Personal 1.76 F2 1.78 F2 1.80 F2
9 Higiene y Seguridad Industrial 3.12 F4 2.50 F3 2.63 F3
10 Evaluación del Desempeño 2.64 F3 2.17 F3 2.30 F3
11 Administración de Sueldos y Salarios 2.43 F3 1.89 F2 2.05 F3
12 Criterios de Promoción 2.21 F3 2.22 F3 1.93 F2
13 Relaciones Laborales y Negociaciones Colectivas 2.10 F3 1.83 F2 1.93 F2
14 Procedimiento de Quejas 2.45 F3 1.56 F2 2.13 F3
15 Responsabilidad Social 2.43 F3 1.50 F2 1.60 F2
16 Programa de Calidad 2.62 F3 2.11 F3 2.05 F3
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.39 F3 1.99 F2 2.10 F3
PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
17 Planeación de Rh 2.24 F3 1.67 F2 2.10 F3
18 Planeación Estratégica de Rh 2.33 F3 1.56 F2 1.98 F2
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.29 F3 1.61 F2 2.04 F3
PRÁCTICAS DE CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
19 Registros y Controles Administrativos 2.05 F3 1.56 F2 1.63 F2
20 Índices de Rotación y Ausentismos 1.95 F2 1.78 F2 1.88 F2
21 Gráficas y Estadísticas 1.64 F2 1.33 F2 1.33 F2
22 Controles Estratégicos 2.60 F3 1.50 F2 1.98 F2
23 Auditoria de Rh 1.79 F2 1.39 F2 1.43 F2
24 Computadora como Elemento de Control 2.07 F3 1.67 F2 1.83 F2
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.02 F3 1.54 F2 1.68 F2
PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
25 Motivación y Comunicación del Personal 2.19 F3 2.06 F3 2.30 F3
26 Ética 2.17 F3 2.11 F3 2.55 F3
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 2.18 F3 2.08 F3 2.43 F3
PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN
27 Planeación de vida y carrera 1.48 F2 1.39 F2 1.28 F2
28 Administración Internacional de Rh 1.19 F2 1.17 F2 1.28 F2
PROMEDIO DE LA PRÁCTICA 1.33 F2 1.28 F2 1.28 F2
PROMEDIO GENERAL EN QUE SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS DE DURANGO EN LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE REALIZAN SEGÚN SU
GIRO
2.16 F3 1.80 F2 1.97 F2
F1=Fase administrativa, F2= Fase de gestión, F3= Fase de desarrollo, F4=Fase de gestión estratégica, F5= Fase de gestión por competencias F6= Fase de gestión o administración del conocimiento……… Fuente:
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
14
Figura 7. Prácticas de RH que realizan las empresas del Estado de Durango según su giro
0123456 COMERCIO
MANUFACTURA
SERVICIO
Entrada Permanencia Control Planeación Dirección Admon PGe integración Desarrollo del talento del TH del TH del TH en
y Sat Laboral Humano la globalización
Fuente: Del Campo 2011
Figura 8. Fases de evolución de la gestión de Recursos Humanos en que se encuentran las
empresas del estado de Durango según su giro
Fuente: Del Campo 2011
La práctica donde tienen más altos puntajes es en la práctica de Dirección del
talento humano en la empresa donde todas las empresas alcanzan la tercera
fase, la práctica donde obtienen los puntos más bajos es en la práctica de
administración del talento humano en la globalización, al igual que en el análisis
hecho por tamaño de las empresas de Estado de Durango.
Las empresas manufactureras que se esperaba fueran más organizadas
sorprendieron teniendo los puntajes más bajos en todas las prácticas y las de
COMERCIO MANUFACTURA SERVICIO
Fase de gestión o administración del
conocimiento F61 0 0
Fase de gestión por competencias F5 1 0 1
Fase de gestión estrategica F4 2 1 3
Fase de desarrollo F3 15 4 11
Fase de gestión F2 23 13 25
Fase administrativa F1 0 0 0
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
15
comercio en sentido contrario al tener las mejores prácticas, sin embargo ninguna
alcanzo la gestión por competencias.
La práctica donde tienen más altos puntajes es en la práctica de Dirección del
talento humano en la empresa donde todas las empresas alcanzan la tercera
fase, la práctica donde obtienen los puntos más bajos es en la práctica de
administración del talento humano en la globalización, al igual que en el análisis
hecho por tamaño de las empresas de Estado de Durango.
Las empresas manufactureras que se esperaba fueran más organizadas
sorprendieron teniendo los puntajes más bajos en todas las prácticas y las de
comercio sorprendieron al tener las mejores prácticas, sin embargo ninguna
alcanzo la gestión por competencias.
4.3 Evaluación de Resultados
En base a estos resultados se puede dar respuesta a las preguntas de
investigación a las preguntas de investigación planteadas inicialmente:
¿En las empresas del Estado de Durango se utiliza la gestión por
competencias?
En el Estado de Durango las empresas no aplican la gestión por competencias,
solo el 2% de las empresas Duranguenses la utilizan.
¿En qué fase de evolución administrativa se encuentran las empresas del
estado de Durango?
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
16
Según los resultados obtenidos (Figura 9), tenemos que el 61% de las empresas
Duranguenses obtuvieron una calificación que las ubica en la segunda fase de
gestión, 31% en la tercera fase de desarrollo, el 6% en la cuarta fase de gestión
estratégica, el 2% en la quinta de gestión por competencias y el 1 % en la sexta
fase de gestión del conocimiento humano, por lo que podemos concluir que el
92% de las empresas Duranguenses no llegan a la cuarta fase de gestión del
recurso humano.
Figura 9.Fase de evolución de la gestión de Recursos Humanos en que se encuentran las
empresas del estado de Durango.
Fuente: Del Campo 2011
¿Qué prácticas de la gestión de RH se han desarrollado más y cuales
menos?
Podemos concluir que las prácticas de la gestión del RH que mejor se desarrollan
son las prácticas practicas que señalan con los valores mas altos en la tabla 11,
aunque esta apreciación es relativa porque se ubican en la fase 3 que es la fase
de desarrollo, lo que en realidad nos dice que ninguna práctica se realiza a valores
cercanos de la fase competencia.
0%
61%
30%
6%
2%1%
Fase Administrativa
Fase de Gestión
Fase de Desarrollo
Fase de Gestión Estratégica
Fase de Gestión por
Competencias
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
17
Las prácticas que menos se ha desarrollado las Prácticas de administración del
talento humano en la globalización, y las Prácticas de control del talento humano
de la empresa. Estas se ubican en la segunda fase de la evolución administrativa
(Tabla 10) lo que nos indica que difícilmente realizan actividades relacionadas con
los criterios a través de los cuales han sido evaluadas.
Tabla 10. Prácticas de la gestión de recursos humanos según su fase de evolución
FASE DE DESARROLLO (FASE 3) Prácticas mas Desarrolladas VALOR FASE DE GESTION (FASE 2)
Prácticas menos Desarrolladas VALOR
Prácticas de dirección del talento humano en la empresa 2.25
Prácticas de control del talento humano en la empresa 1.82
Prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento humano en
la empresa 2.21 Prácticas de administración del
talento humano en la globalización 1.3
Prácticas de planeación del talento humano en la empresa 2.17
Prácticas de entrada e integración del talento humano en la empresa
2.06
Fuente: Del Campo 2011
¿Qué prácticas de la gestión de RH se han desarrollado más y cuales menos
cuando se analizan por tamaño las empresas?
En el estudio comparativo de las empresas del Estado de Durango según su
tamaño, podemos identificar que las micro empresas han desarrollado más las
prácticas de dirección del talento humano en la empresa.
Las pequeñas, medianas y grandes empresas han desarrollado más las prácticas
de planeación del talento humano en la empresa pero existen diferencias
significativas relevantes en el sentido en el que estas prácticas se encuentran en
fase 4 en las en las medianas y grandes empresas, siendo importante hacer notar
que la que mejor desempeño tiene es la empresa mediana además de hacer notar
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
18
que estas diferencias no se percibieron cuando se analizaron en conjunto las
empresas (Tabla 11).
Tabla 11. Fase de las Prácticas de la gestión de Recursos Humano en el Estado de Durango
según su tamaño.
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICRO VALOR FASE PEQUEÑA VALOR FASE
PRÁCTICAS MÁS DESARROLLADAS
Dirección del talento humano en la empresa 2.1 3
Planeación del talento humano en la empresa 2.85 3
PRÁCTICAS MENOS DESARROLLADAS
Administración del talento humano en la globalización
1.21 2 Administración del
talento humano en la globalización
1.5 2
TAMAÑO DE LA EMPRESA MEDIANA VALOR FASE GRANDE VALOR FASE
PRÁCTICAS MÁS DESARROLLADAS
Planeación del talento humano en la empresa 4.00 5
Planeación del talento humano en la empresa 3.88 4
PRÁCTICAS MENOS DESARROLLADAS
Administración del talento humano en la globalización
1.44 2 Administración del
talento humano en la globalización
2.25 3
Fuente: Del Campo 2011
Independientemente del tamaño todas las empresas han desarrollado menos las
prácticas de Administración del Talento humano en la globalización.
¿Qué prácticas de la gestión de RH se han desarrollado más y cuales menos
cuando se analizan las empresas por giro?
En el estudio comparativo de las empresas del Estado de Durango según su giro,
podemos identificar que las empresas dedicadas al comercio han desarrollado
más las prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento
humano en la empresa y han desarrollado menos las prácticas de administración
del talento humano en la globalización.
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
19
Las empresas dedicadas a la prestación de servicios y aquellas dedicadas a la
manufactura han desarrollado más las prácticas de dirección del talento humano
en la empresa y las prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del
talento humano y han desarrollado menos las prácticas de administración del
talento humano en la globalización (Tabla 12).
Tabla 12. Prácticas de la gestión de Recursos Humano que se han desarrollado en cada fase
las empresas del Estado de Durango, según su giro.
GIRO COMERCIO VALOR FASE SERVICIO VALOR FASE MANUFACTURA VALOR FASE
Práctica más desarrollada
Permanencia, desarrollo y
satisfacción laboral 2.39 3
Dirección del talento humano en la empresa
2.08 3 Dirección del talento
humano en la empresa
2.43 3
Práctica menos
desarrollada
Administración del talento humano en
la globalización 1.33 2
Administración del talento
humano en la globalización
1.28 2 Administración del
talento humano en la globalización
1.28 2
Fuente: Del Campo 2011
5 Conclusiones Finales
La aplicación de la administración estratégica nos ha permitido evaluar la gestión
del recurso humano a través de criterios determinados y puede constituir un
instrumento válido que permite identificar deficiencias administrativas.
Las empresas Duranguenses deben tratar de ir desarrollándose hacia la fase
superior a la que se encuentran para ello, se debe trabajar en cada uno de los 28
criterios que componen estas prácticas, poniendo atención a los más relegados
pero al mismo tiempo reforzando a los criterios que han logrado despegar para
que no se queden estancados y puedan seguir desarrollándose.
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
20
Del análisis de resultados se puede decir que a pesar que la gran parte de las
empresas se encuentran en la segunda y tercera fase de gestión y desarrollo,
ninguna de estas dos fases les permite a las empresas competir en un mundo
globalizado, donde las empresas preparadas se encuentran en la cuarta y quinta
fase de gestión por competencias y gestión de administración del conocimiento
humano.
A través de la presente investigación se identifican las mejores prácticas y las mas
relegadas que limitan una mejor gestión en las empresa considerando a las
empresas en su conjunto por su tamaño y giro.
Si se habla de las limitantes que impiden a las empresas pasar de una fase a otra,
tenemos que las prácticas que limitan una mejor gestión en las empresas de
Durango son las de control del talento humano en la empresa y las prácticas de
administración del talento humano en la globalización, lo que muestra que a las
empresas duranguenses no tienen sistematizados sus registros de RH y no
favorecen la supervisión además de que no se han dado cuenta que ya vivimos en
un mundo globalizado en este sentido están poco preparadas para enfrentar la
competencia de empresas con mejor desempeño como las de franquicia o
extranjeras. Causa probable de la limitante de la gestión del RH es el costo de
inversión necesario para implementarla pues no se percibe de manera directa los
beneficio y ahorro que genera su aplicación.
Si se analiza cada una de las 6 prácticas que componen la gestión de Recursos
Humanos tenemos que:
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
21
• Prácticas de entrada e integración del talento humano en la empresa
Se encuentra en la tercera fase con valores diferenciados entre los criterios, en
donde los criterios de inducción o integración, jalan al resto de los criterios,
(Reclutamiento, Selección, Contratación y despido, y Diseño de procesos de
trabajo) se encuentran bajos en fase anterior.
• Prácticas de permanencia, desarrollo y satisfacción laboral del talento
humano en la empresa . se encuentran poco diferenciados, sin embargo el
Adiestramiento y la Higiene y seguridad industrial son los criterios que jalan a los
otros a la tercera fase.
• Prácticas de planeación del talento humano en la empresa valores
uniformes en incipiente fase 3.
• Prácticas de control del talento humano en la empresa. se encuentran
en la segunda fase, ya que las empresas tienen bajos puntajes en Gráficas y
estadísticas y auditoria de Rh, que arrastran a la fase 2 a estas prácticas.
• Prácticas de dirección del talento humano en la empresa . se han
desarrollado muy a la par, presentando resultados poco diferenciados en fase 3.
• Prácticas de administración del talento humano en la globalización ,
como se señaló anteriormente son aquellas que tienen el puntaje más bajo de las
6 prácticas tanto en los estudios hechos por tamaño, giro y resultados generales.
6 Propuesta
Desde la perspectiva planteada el presente trabajo nos permite visualizar que esta
evaluación es una estrategia para que las empresas mejoren su desempeño,
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
22
analizando los criterios de la gestión de RH que deben desarrollar para poder
ascender a fases más competitivas, ya que encontrándonos en un mundo
globalizado y con una mortandad tan importante de micro y pequeñas empresas,
estas debieran estar al menos en fase de gestión por competencias para poder
responder a los retos que se les presentan.
Retroalimentar a las empresas evaluadas con los resultados obtenidos,
proponiendo a cada una de ellas estrategias para mejorar su gestión a través de la
capacitación para integrar de manera adecuada los criterios señalados para un
mejor desempeño. Identificando en primer lugar, dado los valores diferenciados
que se observaron, los que están limitando el ascenso a la siguiente fase
Conociendo el grado de evolución en que se encuentran las empresas, estas
deben de avanzar fase por fase, indicando los pasos a seguir en función de la fase
promedio en que se encuentran las empresas y las acciones que deben de
realizar para lograr una mejor gestión del recurso humano ..
Nota: en este sentido A las empresas analizadas, se les envió una
evaluación personalizada con información acerca del grado de evolución en
que se encuentra su empresa, el grado de evolución en que se encuentran
casa una de las 6 prácticas de RH, y la fase en que se encuentra cada uno
de los 28 criterios evaluados, y una tabla comparativa de la empresa
analizada en relación con las empresas del Estado de Durango y con
empresas de su mismo tamaño, agregando un gráfico donde se pueden
visualizar 3 líneas, el de la empresa evaluada, el de las empresas de
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
23
Durango y, se les indicó las prácticas que deberían llevar a cabo: primero
para ayudarles a identificar, su situación actual acerca del grado de
evolución en que se encuentran y los criterios que deben desarrollar para
mejorar su gestión, para mejorar su nivel de competencia.
La presente investigación nos ha permitido identificar una fuerte problemática que
presentan las empresas del Estado de Durango: Se encuentran en fases muy
bajas de desarrollo, apenas llegan a la segunda y tercera fase, siendo que
deberían encontrase en la quinta o sexta fases de evolución, en las fases donde
se ubican no pueden competir a la par con empresas que ya están preparándose
y conociendo como desempeñarse mejor en este mundo globalizado.
De allí lo más importante de este trabajo no es hacer notar el rezago en que se
encuentran las empresas Duranguenses, si no la propuesta de que hagan mejor
su gestión y para ello pueden considerar el análisis individual de la empresa. En
este sentido y para que la presente investigación tenga un impacto positivo, se
retroalimentara a las empresas que participaron en esta investigación y
esperamos que nuestro esfuerzo les sirva en su punto de partida.
Referencias
Buidens, Wayne , 1981 en Liquidano Rodríguez, Ma. del Carmen (2006) El
impacto del perfil del administrador de Recursos Humanos en la evolución de
la gestión de Recursos Humanos y su relación con el desempeño
organizacional.
Del Campo, Alberto 2011, “Grado de evolución administrativa en la gestión de
Recursos Humanos en que se encuentran las empresas del Estado de
Durango”
Grado de Evolución de la Gestión del Recurso Humano
24
Hernández Sampieri , Roberto, Fernández Collado C. Y Baptista Lucio, Pilar
(2003) 3ª. Ed. Metodología de la investigación México: Mc Graw-Hill, 705 p.
Liquidano Rodríguez , Ma. del Carmen (2006) El impacto del perfil del
administrador de Recursos Humanos en la evolución de la gestión de
Recursos Humanos y su relación con el desempeño organizacional.
Lookwood en Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado C. Y Baptista
Lucio, Pilar (2003) 3ª. Ed. Metodología de la investigación México: Mc Graw-
Hill, 705 p.
Namakforoosh Mohammad, Naghi (2003) Metodología de la investigación
(2ª.ed.) México: Limusa, 2003, 528p.
X CONGRESO INTERNACIONAL DE ANANLISIS ORGANIZACIONAL
“Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las
Organizaciones”
Del 16 al 18 de noviembre del 2011
San Luis Potosí
Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Facultad de Contaduría y Administración
División de Posgrado
Análisis de las certificaciones ambientales implementadas en una planta automotriz en el estado de San Luis Potosí 2008 – 2012
Autor.- Q.F.B Francisco Daniel Valdez Lara.
Alumno de la Maestría en Administración con Énfasis en Negocios de la
División de Posgrado de la FCA de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Incorporado al PNPC de Conacyt
Dirección.- José Antonio Torres #171, Barrio de Santiago, CP 78049, San Luis Potosí, S.L.P, México.
Correo.- Daniel_zedlav@live.com.mx
Coautor.- Dr. Armando Medina Jiménez
Profesor Investigador del la División de <posgrado de la
Facultad de Contaduría y Administración de la
Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Dirección.- Sierra Leona No. 550, Lomas 2a. Sección, CP. 78210, San Luis Potosí, S.L.P, México.
Correo.- amedina@uaslp.mx
Mesa de trabajo.- Intervención y cambio organizacional.
Modalidad de ponencia.- Proyectos de investigación aprobados.
México, San Luis Potosí, S.L.P.
Resumen El calentamiento global es el aumento en el tiempo de la temperatura media en la atmosfera terrestre y en los océanos, la temperatura se ha elevado desde finales del siglo diecinueve debido a tres factores principalmente; En primer lugar el crecimiento poblacional, seguido por la actividad humana y por el modelo de desarrollo económico encabezado principalmente por la actividad industrial, tales factores, han originado una mayor contaminación y una disminución de las áreas naturales.
Se pretende realizar un análisis de las certificaciones ambientales en una empresa dedicada al ramo automotriz con el fin de analizar por qué razón no existe una cultura ambiental sostenida dentro de la organización. La metodología a seguir es una investigación documental y de campo, un enfoque cualitativo, con un diseño no experimental- transversal, la herramienta a utilizar es la entrevista a profundidad.
Al realizar el análisis de las certificaciones se espera lograr una cultura ambiental satisfactoria dentro de la empresa, se ganaría en el aspecto económico al reducir los costos de capacitación, mejorar el uso de los recursos utilizados, además se estaría creando una verdadera conciencia en el empleado, el cual transmitirá este conocimiento a su entorno social.
Palabras clave: Calentamiento, global, certificaciones, ambientales.
1
1. Introducción
El calentamiento global es el aumento en el tiempo de la temperatura media en la
atmosfera terrestre y en los océanos, la temperatura se ha elevado desde finales del
siglo diecinueve debido a tres factores principalmente, en primer lugar el crecimiento de
la población, seguido por la actividad humana y por el modelo de desarrollo económico
encabezado principalmente por la actividad industrial, tales factores, han originado una
mayor contaminación y una disminución de las áreas naturales como lo son los ríos,
bosques o incluso el mar se ha visto afectado por la actividad humana, lo que ha
originado un cambio climático a nivel mundial, lo cual ha originado desastres
ambientales que afectan directamente a la integridad y forma de vida del ser humano.
Se necesita precisar la importancia de hacer conciencia sobre el cambio
climático que se vive actualmente a nivel mundial, por lo que cada país debe abarcar
su problemática principal para poder disminuir o detener el cambio climático, como se
menciona en la Declaración sobre Seguridad en las Américas, cuyo párrafo cuarenta y
uno indica:
Reconocemos que el cambio climático global puede constituir una amenaza, una
preocupación o un desafío para la seguridad de los Estados del Hemisferio. Nos
comprometemos a trabajar coordinadamente en aras de mitigar los efectos adversos
que el cambio climático global pueda tener sobre nuestros Estados y a desarrollar
mecanismos de cooperación en concordancia con los esfuerzos internacionales en esta
materia (Organización de las Naciones Unidas, 2006)
2
El cambio climático es importante a nivel mundial, ya afecta directamente a la
economía de todos los países, se debe abarcar principalmente a las industrias ya que
estas son el principal factor para originar un cambio climático por tal motivo es
importante que cada país aplique correctamente un sistema de gestión ambiental
adecuado a las necesidades de cada uno, como menciona el marco de la serie de
normas ISO 14 000, se define al Sistema de Gestión Ambiental (SGA) como la parte
del sistema de gestión de una entidad, que incluye la estructura organizativa, las
actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos,
los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, realizar, revisar y mantener la
política ambiental. (Rodríguez, García Melián, & Romero Pláceres, 2008), la idea
anterior es reforzada por García, quien mediante un estudio cualitativo, teniendo como
fuentes documentos de tipo secundario, argumenta que en los últimos veinte años las
necesidades de las compañías al desarrollar un tipo de mecanismo interno para
controlar el impacto de sus actividades industriales sobre el medio ambiente se ha
incrementado considerablemente (García, 2006), en base a la conclusión del autor , la
cual menciona que con la adopción de tal legislación se busca la prevención y control
de la contaminación, se aumentan las probabilidades de emprender acciones legales
de responsabilidad, daños y perjuicios, por tal motivo se concluye que la legislación y
política ambiental es importante en cada empresa ya que siguiendo adecuadamente
sus pasos se puede reducir la contaminación y optimizar los recursos empleados, lo
que originaria una reducción de costos por perdida de material o merma.
3
1.1.2. Servicios ambientales y la sustentabilidad
Los servicios ambientales es otro aspecto importante para la política de gestión
ambiental empresarial, como menciona Carlos Villareal en un estudio cualitativo:
Los bienes y servicios ambientales constituyen un importante elemento de soporte para
la política ambiental. Si bien es cierto que las medidas para la efectiva protección del
medio ambiente y el uso sustentable de los recursos naturales requieren mucho más
que soluciones tecnológicas e infraestructura física, particularmente en países con altos
niveles de heterogeneidad y complejidad socioeconómica, como en el caso de México,
es indudable su contribución en el diagnóstico y monitoreo del estado que guardan los
ecosistemas y de las afectaciones de la contaminación; en la prevención y atención de
desastres naturales; en la planeación, instrumentación y verificación de una serie de
disposiciones establecidas para el cuidado ambiental; en la reducción de los impactos y
riesgos al medio ambiente y en el incremento de la tasa de eficiencia en el uso de los
recursos naturales (Villarreal, 2005).
La idea anterior es reforzada por la CEPAL, mediante un estudio de tipo
cuantitativo, apoyado por fuentes primarias el cual indica que las características
geográficas del país, sus condiciones climáticas, orográficas e hidrológicas, así como
su situación económica y social, lo convierten en un estado altamente vulnerable a
eventos hidrometeorológicos que pueden llegar a situaciones de desastre. En México,
los impactos del cambio climático provocarán aumento en la intensidad de períodos de
sequías, lluvias y ciclones tropicales, lo cual exacerbará las iniquidades en empleos, la
salud, acceso a los alimentos, agua y otros recursos; esto puede ser un detonante que
4
afecte las condiciones de seguridad en las diferentes regiones y sectores del país
(CEPAL, 2009).
Con base en la conclusion del autor la cual establece, que el mercado de bienes
y servicios ambientales constituye un universo cuyos límites y modalidades siguen
discutiéndose y son definidos para contextos y propósitos específicos. Es deseable
avanzar en consensos sobre una forma de abarcarlo que sea suficientemente amplia,
reconozca los desarrollos recientes del mercado y del contexto institucional en que se
desenvuelve, además de proveer con elementos de referencia en los foros
internacionales, atendiendo a los requerimientos de distintos tipos de países, por tal
motivo se concluye que el desarrollo del mercado de bienes y servicios ambientales, se
ha venido dando como resultado del agravamiento de los problemas ambientales del
país y de una creciente, aunque insuficiente, atención social a los mismos; del
paulatino desarrollo de un marco normativo e institucional ambiental, así como de
crecientes requerimientos de la incorporación del desempeño ambiental como criterio
de competitividad económica.
Como menciona Randers y Meadows, en un estudio de tipo cuantitativo, la
problemática a nivel ambiental que actualmente se vive en todo el mundo, está
impulsando a buscar nuevas formas de convivir con el medio ambiente. En general se
busca que la actividad humana sobre la naturaleza alcance un equilibrio o
sustentabilidad hay distintas maneras de definir la sustentabilidad, pero la más sencilla
es decir que la sociedad sostenible es una "sociedad capaz de persistir durante
generaciones (Randers & Meadows, 2006), en cambio Ehrenfeld en un estudio de tipo
cualitativo unilateral, señala que:
5
La sostenibilidad es una forma posible de vivir o de ser en la que los individuos,
empresas, gobiernos y otras instituciones actúan responsablemente cuidando
el futuro, como si hoy les perteneciera a ellos, compartiendo equitativamente
los recursos ecológicos de los cuales depende la supervivencia de la
humanidad y de las otras especies, y asegurando que todo el que viva hoy y en
un futuro será capaz de prosperar; es decir, satisfacer sus necesidades y
aspiraciones humanas (Ehrenfeld, 2009)
El autor concluye que la sostenibilidad se debe ver como un medio para superar la
problemática ambiental actual, ya que mediante la aplicación de esta se puede precisar
un mejor futuro tanto para las organizaciones como para el mundo entero. Por tal
motivo se concluye que la sustentabilidad es importante ya que actualmente en todas
las ciudades se requiere de grandes cantidades de recursos naturales y por
consiguiente su disponibilidad afecta directamente al crecimiento y desarrollo de las
personas que las habitan.
La sociedad exige cada vez más que las empresas sean responsables
ambientalmente. La preocupación por el correcto mantenimiento del entorno hace que
el mercado demande productos, servicios, y tecnologías sostenibles (Torraspapel,
2010). La forma más generalizada de garantizar una gestión ambiental adecuada, es
mediante la obtención de un certificado ambiental, para aquellas empresas que quieren
adquirir un mayor grado de compromiso ambiental.
Existen varias compañías dedicadas a la certificación, los dos certificados
ambientales más reconocidos son la ISO 14001 y la EMAS, la obtención de un
6
certificado atestigua la mejora continua de los procesos, incidiendo en la gestión de
residuos, aprovechamiento de la energía, control y prevención de la contaminación y
utilización de los medios necesarios para conseguir que la actividad productiva
colabore activamente en el desarrollo sostenible.
1.1.3 Las certificaciones ambientales
La certificación es una estrategia de evaluación utilizada para lograr el mejoramiento de
la calidad de procesos, productos y/o servicios. Es el proceso al que voluntariamente
se somete una empresa o grupo con el fin de que se evalúe la calidad de las
actividades que realiza, la certificación ambiental hace referencia a una calidad
ambiental que garantice la conservación de los recursos naturales y logre el manejo
sustentable en beneficio del entorno natural y social.
En México, la certificación ambiental, presenta diferentes áreas como la
referente al suelo y subsuelo, Agua Potable y Aguas Residuales, Emisiones
Atmosféricas, Indicadores Ambientales, Residuos Sólidos y Residuos Peligrosos,
Ruido, Riesgo Ambiental, y a la que se enfoca esta investigación los Sistemas de
Gestión Ambiental. La certificación , se realiza mediante la identificación, evaluación y
control de los procesos industriales que pudiesen estar operando bajo condiciones de
riesgo o provocando contaminación al ambiente, y consiste en la revisión sistemática y
exhaustiva de una empresa de bienes o servicios en sus procedimientos y prácticas
con la finalidad de comprobar el grado de cumplimiento de los aspectos tanto
normados como los no normados en materia ambiental y poder en consecuencia,
detectar posibles situaciones de riesgo a fin de emitir las recomendaciones preventivas
7
y correctivas a que haya lugar (Eco Red Tecnología para el desarrollo sustentable,
2008).
El Gobierno Mexicano otorga certificaciones que garantizan el cumplimiento de normas
en materia ambiental a través Sellos de Certificados Ambientales para los siguientes
rubros:
• Industria Limpia - Certificado otorgado para el sector manufacturero.
• Cumplimiento Ambiental - Certificado otorgado para el sector no manufacturero.
• Calidad Ambiental Turística - Certificado otorgado para el giro turístico.
Y un reconocimiento especial de Excelencia Ambiental (Procuraduría Federal de
Protección al Ambiente). Algo importante a aclarar cuando hablamos de certificación,
es que las empresas no se certifican; se certifican los sistemas implementados en ella.
Las certificaciones tienen por objeto evidenciar ante el mercado global que la
organización posee un sistema consistente y confiable para realizar las actividades de
manufactura o servicio que ofrece a sus actuales y potenciales clientes, las
certificaciones se obtienen por un periodo de tiempo, no son eternas por tal motivo se
debe trabajar para obtenerlas y continuar trabajando para poder conservarlas. Las
certificaciones ambientales presentan una serie de ventajas, entre sus ventajas se
encuentra: 1) Mejora la productividad. 2) Disminución de riesgos en las operaciones. 3)
Documentación de los procedimientos y registros. 4) Reducción de desperdicios. 5)
Reducción de costos. 6) Mejor comunicación interdepartamental. 7) Entrada a nuevos
mercados que exigen certificaciones. 8) Mejora la satisfacción de los clientes.
8
Las principales desventajas, que se tienen en la certificación ambiental, se
encuentran:1) La importancia dada a los estándares y procedimientos promueve la
“administración por manual” y la toma de decisiones más sistematizada de lo que se
debe. 2) No es fácil elegir los diferentes estándares certificadores. 3) Los estándares
están dirigido hacia industrias de ingeniería. 4) El proceso de escribir los
procedimientos, capacitar al personal y realizar las auditorias es costoso y tardado. 5)
El tiempo y el costo para lograr y mantener el registro es excesivo. 6) Existe poca
promoción o guía para aspectos importantes como mejora continua y control
estadístico del proceso.
Las certificación presentan beneficios a la empresa que desea obtener la
certificación, también se presentan una serie de desventajas al no obtener una
certificación ya que esta es una carta de presentación ante los demás y ante el
mercado global, ya que actualmente se exige la certificación o se tiene preferencia
ante una empresa certificada para realizar negocios. Todas las metas de calidad de la
organización son alcanzables a medida que los empleados se sienten a gusto en las
empresas, se les provea de la educación necesaria para llevar a cabo sus
asignaciones, se les reconozca y recompense por los logros o progresos alcanzados,
se les brinde las oportunidades de desarrollo, promociones internas y se les pague un
salario junto por las labores realizadas.
Un elemento que limita la potencialidad de las certificaciones ambientales es la
poca cooperación entre las empresas y las instituciones del gobierno, debido a la
desconfianza de este ultimo sobre el cumplimiento normativo de las plantas certificadas
(Jenkins, 2008).
9
1.2. Planteamiento del problema
Antes y durante un proceso de certificación ambiental, se ha observado que el personal
de la organización labora a marchas forzadas para corregir ciertas tareas y acciones
que afectan al proceso ambiental, como una adecuada recolección de desechos,
mantener rotulados los envases adecuadamente o tener en orden las hojas de
seguridad de los productos utilizados dentro de la planta, con la problemática anterior
surge la inquietud de analizar la veracidad de las certificaciones ambientales, y la
cultura dentro de la organización ya que si se presentara una cultura sostenida no
habría necesidad de doblar turnos para corregir las acciones antes mencionadas. La
capacitación de los empleados es un factor de vital importancia dentro de las empresas
ya que ésta le aporta al personal conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de su trabajo, aunado a que los adapta a los
cambios que se generen dentro de su entorno; pero, ¿Qué pasa cuando se está
capacitando al personal y no se ven los resultados? Este dilema ocurre actualmente en
una planta dedicada al ramo automotriz en la ciudad de San Luis Potosí, donde se está
gastando cantidades considerables de dinero en la capacitación del personal, en
particular al sistema de gestión ambiental que se maneja dentro de la planta, se
instruye a cada nuevo empleado con una serie de cursos sobre la gestión y
normatividad ambiental vigente dentro de la empresa; sin embargo, el personal no
aplica lo revisado en los cursos, asunto que conduce a problemas; por ejemplo, al
momento de llevar a cabo la recolección de la segregación de los residuos generados
dentro de la planta se encuentran otro tipo de materiales diferentes al que marca el
contenedor rotulado. Así, se ha encontrado que el personal no sabe cómo manejar
10
adecuadamente un residuo peligroso biológico infeccioso y por ende no le da el trato
adecuado, generando contaminación; también se ha encontrado personal que conoce
la definición de lo que es un sistema de gestión ambiental y los puntos básicos de la
política ambiental interna de la empresa, pero no muestra un compromiso hacia la
prevención de la contaminación, hacia el buen uso de todos los recursos utilizados
dentro de la empresa como el agua, la luz, el aire comprimido o papel.
1.3. Preguntas de Investigación
Todo lo anterior genera las siguientes interrogantes:
• ¿Existe una cultura ambiental en los directivos y trabajadores de la empresa?
• ¿Las certificaciones ambientales realmente proporcionan a la empresa una
herramienta de mejora continua?
• ¿En la empresa existe realmente una cultura ambiental que permita la mejora
continua?
• ¿Cómo han sido los resultados de experiencias anteriores y como se traducen
en la cultura de la empresa?
1.4. Objetivo general
Realizar un análisis de las certificaciones ambientales implementadas en una planta
automotriz en el estado de San Luis Potosí durante el periodo 2008 – 2012.
1.5. Objetivos específicos
• Conocer la cultura ambiental que prevalece actualmente en la planta dedicada al
ramo automotriz e el estado de San Luis Potosi.
11
• Conocer si las verificaciones ambientales llevadas a cabo en la empresa
constatan la realidad que esta presenta.
• Conocer la razón por la cual, una vez pasada la certificación ambiental, los
trabajadores vuelven a incurrir en prácticas que en teoría fueron superadas
durante la certificación.
• Conocer el interés actual de los trabajadores sobre las políticas ambientales de
la empresa.
1.6. Justificación
Se ha observado que antes y durante un proceso de certificación ambiental en la planta
automotriz, los trabajadores de todos los niveles se esfuerzan por corregir cada detalle
que se pudiera ver afectado durante el proceso, pero una vez llevado a cabo el proceso
de audición , se vuelve a incidir en aspectos que afectan al medio ambiente, es
necesario conocer por que las capacitaciones y las auditorias no tienen un efecto
prolongado y duradero en el personal, en lugar de estar trabajando a marchas forzadas
dos semanas antes de la llegada de los auditores, no se esmeran en sostener una
verdadera cultura ambiental.
Al hablar de gestión ambiental se analizarán, la mejora en la segregación de
residuos dentro de la planta, la identificación y disminución de los residuos peligrosos
biológicos infecciosos así como la identificación de los diferentes recursos naturales y
tipos de energías que se usan dentro de la planta para optimizar su uso. Se eligió esta
empresa ya es una trasnacional que está teniendo deficiencias en los resultados a nivel
ambiental, lo cual le está generando pérdidas económicas, se eligió el estado de San
12
Luis Potosí ya que fue uno de los primeros estados de México con dar auge a su zona
industrial, pero hoy en día es de los más rezagados a nivel industrial. Se eligió este
periodo de tiempo ya que este abarca desde el inicio de labores del proveedor
encargado de la administración químico- ambiental de la empresa, hasta el fin de su
contrato, pasando por un periodo de tiempo que va de marzo de 2011 a agosto de
2012 donde se implementaran las acciones de mejora a nivel ambiental de diversos
grupos de trabajo, en especial las tratadas en este trabajo.
En el contexto mundial, la competitividad de México, en materia medioambiental,
ha disminuido año con año (Durant, 2004); según un estudio de la universidad de Yale
del año 2005, México era colocado en el 95 de 146 países en lo que respecta a la
sustentabilidad ambiental, catalogándolo como un país de estatus medio-bajo (Yale
University, 2005). Estos resultados en el contexto internacional han propiciado el
desarrollo de actividades tendientes a mejorar las condiciones ambientales dentro de
las industrias mexicanas.
Por lo antes mencionado, las empresas deben mejorar su calidad en la cultura
ambiental de la organización, la cual deberá ser fuerte, con valores centrales,
compartidos por todos los integrantes de la empresa. Al implementar un sistema de
mejora en la capacitación del personal sobre el sistema de gestión ambiental se estará
beneficiando a la empresa tanto en lo económico como en lo social ya que se
desarrollará en el personal una verdadera conciencia ambiental, se mejorarán aspectos
como una buena segregación de residuos -la cual originaria un ingreso positivo para la
empresa ya que existen residuos como el cartón, el aluminio o el vidrio los cuales se
pueden vender y no solo verter al contenedor municipal-, se mejoraría el aspecto de
13
reducir e identificar adecuadamente a un residuo peligroso biológico infeccioso (RPBI) -
ya que estos requieren un manejo especial, por lo que existen empresas que se
encargan de dar el manejo adecuado a este tipo de residuos por lo cual su costo es
elevado.
Por otro lado se capacitaría al personal para que pueda identificar en su área de
trabajo el tipo de recursos naturales y energías que se usan, así como un plan de
mejora para poder detectar consumos adicionales a los que se necesitan para el
proceso, los cuales están generando pérdidas para la empresa. En general, al
implementar una verdadera conciencia de cómo le afecta a su persona y a su entorno
social la gestión ambiental se estarían combatiendo los problemas generados en esta
materia dentro de la empresa aunados a que la misma mejoraría su imagen
corporativa, tendría mayor impacto sobre el mercado y podría contar con mayores
incentivos gubernamentales. Al ser una empresa preocupada por sus trabajadores y
por el medio ambiente presenta una mejor imagen social y por ende sus productos y
servicios también.
1.7. Supuestos
Las interrogantes anteriores dieron pie a la generación de los siguientes supuestos:
S1: Las certificaciones llevadas a cabo en la empresa lograron un cambio en la cultura
ambiental, lo que se tradujo en un sistema de mejora continua.
S2: Las certificaciones ambientales realizadas en la empresa a través del sistema de
gestión ambiental no reflejan el cambio que se esperaba en la empresa debido a que
no existe una cultura ambiental que permita establecer la mejora continua.
14
S3: Mediante una realización a profundidad de las certificaciones ambientales se puede
lograr un cambio sostenido en la cultura organizacional.
S4: El cambio en la cultura organizacional se debe aplicar en primer lugar por los
directivos de la empresa para que estos lo transmitan a sus subordinados.
2. Marco teórico
2.1. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA)
Los Sistemas de Gestión Ambiental actualmente son de vital importancia en cualquier
parte del mundo y es necesaria su aplicación en las empresas, sin importar su ramo o
giro, porque además de los beneficios propios ayudan al mismo tiempo al medio
ambiente. Cabe mencionar que los SGA tienen diferentes nombres según el país
donde se aplica, como menciona el marco de la serie de normas ISO 14 000, se define
al Sistema de Gestión Ambiental (SGA) como la parte del sistema de gestión de una
entidad, que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para
desarrollar, implantar, realizar, revisar y mantener la política ambiental (Rodríguez,
García Melián, & Romero Pláceres, 2008). A continuación se presentan ejemplos de
aplicaciones de estos sistemas en diversas partes del mundo y los esfuerzos entre las
empresas y los gobiernos para estableces medidas ambientales.
Parry habla sobre los impuestos derivados de permisos que otorga el gobierno a
las empresas para liberar emisiones de contaminantes a ciertos niveles. Este tipo de
impuestos pueden tener costos desproporcionadamente altos para las personas de
escasos recursos, sin embargo estimula el desarrollo de una producción más limpia.
15
Los impuestos derivados de emisiones, proporcionan ingresos para el gobierno lo que
permite reducir en forma general los gravámenes, al mismo tiempo que se estimula el
empleo (Parry, 2002).
Wells y Galbraith informan que en nuestro país se han hecho estudios para
promover un desarrollo sustentable a través de la adopción de la norma
medioambiental ISO 14001, para las pequeñas y medianas empresas (PYMES), este
estudio se llevo a cabo en la ciudad de Guadalajara, capital del Estado de Jalisco y se
desarrollo en varias etapas: planeación, implementación, evaluación y resultados. Se
concluyo que es posible introducir el ISO 14001 en las PYMES para reducir la
contaminación y lograr en las empresas beneficios ambientales y económicos (Wells &
Galbraith, 2001).
En la literatura sobre las experiencias de los SGA se destacan los esfuerzos que
hacen los gobiernos, y las organizaciones públicas y privadas para implementar los
SGA y prevenir diversas formas de contaminación.
Los Sistemas de Gestión Ambiental incorporan principios, códigos, criterios y
normas como lo son las ISO enfocados a mejorar el medio ambiente. Los SGA incluyen
las auditorias como una valiosa herramienta de mejora continua.
2.2. La Cultura Organizacional
Daft define la cultura organizacional como un conjunto de valores, creencias,
conocimientos y formas de pensar que sirven de guía ; por lo tanto es compartida por
los miembros de una organización y enseñada a los nuevos miembros como la correcta
(Daft, 2001). La cultura representa la parte no escrita y sensible de la organización.
16
Cada uno participa en la cultura, pero habitualmente esta pasa inadvertida, solo cuando
las organizaciones tratan de implementar nuevas estrategias de cultura y valores,
tienen que enfrentarse a esta cara a cara.
En la cultura organizacional existen dos niveles, en primer lugar en la superficie
existen elementos visibles y comportamientos observables. La forma como las
personas visten y actúan, o las ceremonias de la organización. En segundo lugar los
valores subyacentes, entre los cuales se encuentran las creencias y los procesos del
pensamiento (Daft, 2001). La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales
en la organización: 1) integrar a los miembros para que sepan como relacionarse y 2)
ayudar a la organización para adaptarse al entorno externo. En suma, la cultura de un
aprendizaje organizacional anima al cambio y a la adaptación.
3. Metodología
La metodología a seguir en el presente trabajo, presenta un tipo de investigación
documental y de campo, en este tipo de trabajos las investigaciones son en parte
teóricas y en parte prácticas, se apoyan en bibliografía existente, aunado a que la
recolección de información, comprobaciones, aplicaciones prácticas y métodos
utilizados, se realizan en el medio en que se desenvuelve el fenómeno o hecho de
estudio (López, 2002), en general en el presente trabajo se van a recolectar los datos
existentes en forma documental, apoyándose en fuentes bibliográficas existentes,
aunado a la recolección de información en forma de entrevistas a profundidad, de este
modo la recopilación y el tratamiento de datos se efectuará en forma equitativa, a fin de
generar información nueva y consolidarla con la obtenida por otros autores.
17
El enfoque a seguir es el cualitativo, con un diseño no experimental- transversal, tal
diseño presentan como propósito describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado o describir comunidades, eventos, fenómenos o
contextos (Gómez, 2006), se eligió este tipo de diseño ya que no se va a tener control
directo de las variables del estudio, aunado a que los datos se recolectarán en un solo
momento y en un tiempo único. La herramienta que se va a utilizar es la entrevista a
profundidad ya que permite obtener datos relevantes y significativos de las personas
que laboran dentro de la organización, tanto proveedores como empleados directos, sin
discriminar el tipo de puesto o función que se tenga dentro de la empresa ya que se ha
observado que la problemática es a todos los niveles dentro de la organización.
4. Resultados esperados
Al estudiar la veracidad de las certificaciones y realizar un estudio en la capacitación de
personal se espera lograr una cultura ambiental prolongada y sostenida dentro de la
empresa, la limitante resulta en que se va a medir los resultados en un periodo de
tiempo equivalente a 6 meses, se ganaría en el aspecto económico al reducir los
costos de capacitación, mejorar el uso de los recursos utilizados, además se estaría
creando una verdadera conciencia en el empleado, el cual transmitirá este
conocimiento a su entorno social, los principales alances radican en crear una
conciencia en los trabajadores a fin de que cada uno lleve al grupo social en el que se
desenvuelve los aspectos éticos y ambientales manejados, así como contribuir a la
sociedad al minimizar los residuos generados, lo anterior aunado a una mejor
segregación de estos, lo que traería beneficios económicos a la organización.
18
Bibliografía CEPAL. (2009). COMENTARIOS DE MÉXICO SOBRE CAMBIO CLIMÁTICO. 2-12.
Daft, R. (2001). Cultura Organizacional. Organizaciones y Teoria de la Organizacion. South - Western.
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Yale University. (2005). 2005 Environmental. Sustainability Index. Benchmarking National Environmental
Stewardship , 1-410.
1
Titulo De la ponencia: Análisis post-estructural de la organización. Una perspectiva multidisciplinaria en una organización textil de la zona Puebla-Tlaxcala.
Nombre del autor: M.A.I. Ángel Jorge Silva Ramírez
Grado académico: Doctorante en Estudios Organizacionales.
Nombre de la institución: Universidad Autónoma Metropolitana- Iztapalapa.
Dirección: Reforma 10, San Luis Coyotzingo.
País: México
Estado: Puebla
Ciudad: Huejotzingo .
Correo electrónico: ajsr010@yahoo.com.mx
Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional.
Modalidad de la ponencia: Protocolos de proyectos de investigación aprobados.
2
Contenido Prefacio. ....................................................................................................................................... 3
Problemática. ............................................................................................................................... 4
Objetivo. ....................................................................................................................................... 7
Planteamientos Iníciales ............................................................................................................. 7
Antecedentes ........................................................................................................................... 7
Bases Teórico-Metodológicas. ............................................................................................... 9
Contextualización de la investigación. ................................................................................ 10
Contextualización Social, histórica y geográfica del estudio de caso. ......................... 11
Cronograma de la investigación. ............................................................................................. 12
Plan de trabajo, para los siguientes 24 meses. ................................................................. 13
Comentarios finales. ................................................................................................................. 15
Trabajos citados ........................................................................................................................... 17
Ilustraciones y Tablas
Ilustración 1. La organización. Elaboración propia. ......................................................................... 9
Ilustración 2. Proceso de investigación. ........................................................................................ 10
Ilustración 3. Cronograma de la investigación. ............................................................................. 15
Tabla 1. Características de la organización buscada. ........................................................... 12
3
Prefacio. La realidad de las organizaciones que se orientan a la producción de bienes y
servicios en el ámbito nacional, se desarrolla en un ámbito complejo, que les pone
a prueba tanto a aquellas que tienen corta vida, como a las que ya han mantenido
operaciones por periodos prolongados.
Derivado de lo anterior, ante las pruebas que continuamente las organizaciones
industriales enfrentan; requieren de metodologías que les ayuden no solo a
entender los cambios en los contextos que se desenvuelven sino también su
propia realidad, que está conformada por la actividad de los miembros de la
organización y que responde en diversas medidas a factores muy variados y en
muchos casos divergentes.
Es un hecho que en el ámbito de las empresas industriales se tiene la tendencia a
buscar las causas de distorsiones en la vida organizacional en las estructuras y los
factores de índole económica, que en muchos casos les ayuda a mantener sus
actividades en la inmediatez, pero no siempre responden a una realidad compleja
y con una visión integral que atienda a las verdaderas cuestiones de su vida
interna.
La investigación que se plantea nace a partir de la inquietud de entender cuáles
son aquellos conceptos, factores y relaciones que afectan el desarrollo y
desempeño de una organización, en una realidad contextualizada, donde no se
puede recurrir –por limitados- a elementos valorativos de índole tangible, objetiva,
4
cuantificable y artificial; con los que solo se tiene una perspectiva parcial y alejada
de las verdaderas causas que dan origen y sostenimiento de una organización.
La concepción de que existen factores los cuales no son solo cuantificables sino
en algunos casos solo apreciables, con naturaleza intangible y subjetiva en las
organizaciones; se ha quedado como una mera sospecha en la metodología de
análisis, diagnóstico e intervención; derivado de la escasa formación de los
asesores externos de las organizaciones en el tema.
Estos factores podrían estar más cercanos al origen y cercanía social, cultural o
psicológica de las organizaciones; lo cual implica una formación y acercamiento
multidisciplinario, quizás por lo cual sean poco analizados en las organizaciones
de tipo industrial,
Este trabajo tiene la pretensión de dejar asentados los conceptos teóricos y la
metodología necesarios para poder desarrollar métodos de diagnostico, previos a
un abordaje tendiente a efectuar una acción de cambio intencional (llámese
intervención) en la organización, con características multidisciplinarias que sea
capaz de reconocer la multidimensionalidad de la metodología con que se deben
llevar los procesos de intervención en la organización.
Problemática. El análisis de las organizaciones a fin de intervenir en ellas posteriormente
presenta la enorme dificultad de tener que aislar los fenómenos que subyacen a
la interacción humana –producto de su complejidad- y que hacen poco menos
5
que imposible el análisis de esa interacción sin llevarla a un reduccionismo que
hace que el resultado tienda a ser parcial, desarticulado e incompleto.
Las intervenciones que se realizan hasta ahora en las organizaciones tiende a
tener características que las hacen fracasar en sus intentos finales –llevar a la
organización de un estadio previo y no deseado a otro deseado de manera
intencionada- y cuyo abanico de opciones es limitado a las tendencias en boga y
casi siempre unidimensionalmente, soslayando posibles análisis en dimensiones
de la organización que no están en ese abanico de metodologías.
En la búsqueda de lograr metodologías más acertadas de análisis organizacional
se pretende con esta investigación desarrollar una base para el análisis que
contemple ámbitos más diversos de forma integral, articulada y multidisciplinaria,
siempre teniendo presente la dificultad para poder abarcar a todas las
perspectivas con que se pueden abordar los diferentes fenómenos desde
perspectivas diferentes.
A lo anterior hay que agregar que en el ámbito académico, desde principios del
siglo pasado se establecieron movimientos que buscaron diferenciar y especificar
los ámbitos de estudio de diferentes disciplinas que pretendían establecer su
propia personalidad y ámbito de trabajo; ejemplo de ello está en la antropología y
sociología.
Sin embargo también hubo esfuerzos integradores en diferentes corrientes y
perspectivas teóricas –ejemplo entre ellas el Sistema de Acción Parsoniano o el
sistema de análisis a partir de instancias analíticas de Enríquez-, que aunque de
6
manera inmediata no han conseguido que se mantenga una perspectiva
integradora, capaz de hacer abordajes teórico-prácticos tendientes a intervenir en
las organizaciones para desarrollar modificaciones de manera intencionada en
ellas, si han mantenido la opción de hacerlo de manera articulada y han sostenido
una opción interdisciplinaria.
La llegada y aceptación ideológica de una época posmoderna, presenta un
momento oportuno y condiciones propicias para la aparición de campos
interdisciplinarios (como los Estudios Organizacionales) –que en otra época quizás
no podrían ser posibles-, donde se puedan hacer abordajes teórico-conceptuales
en multiperspectivas.
El abordaje sistémico-estructural es una manera propicia de iniciar los análisis en
las organizaciones, y durante muchos años ha sido la manera dominante de
reformular la acción de los involucrados en las organizaciones, en metodologías
como el Benchmarking y los métodos de Reingenierías de procesos.
Sin embargo esto presenta la desventaja de no tomar en cuenta la posibilidad de
que las principales problemáticas de las organizaciones no se encuentren en la
dimensión institucionalizada y formalmente aceptada de la organización.
En este marco se tiene el problema inicial al hacer análisis de las empresas (estas
como expresión de la forma de organización que tiene como finalidad la creación
de bienes y productos), de cómo ver a la organización en otra u otras
dimensiones diferentes a las dominantes en la gran organización, como son las
metodologías reestructuradoras de las relaciones formales, la dimensión
7
financiera de resultados y el análisis de productividad de los individuos en la
organización.
Está problemática es la que se pretende atacar a través del análisis
multidisciplinario, y es a través de un planteamiento divergente a los
planteamientos convencionales como se espera tener un diagnóstico mas
acertado sobre el estado de la organización, mediante el cual se apoye la posterior
intervención en ella.
Objetivo. Establecer una metodología para ponderar las dimensiones por las cuales se
pueda establecer una aproximación analítica, a través de la identificación de los
factores dominantes de las acciones individuales en la organización.
Planteamientos Iníciales
Antecedentes Un trabajo de este tipo presenta características que son “sui generis”, debido entre
otras cosas a que requiere el concurso de diferentes disciplinas para poder
efectuarse y debido a ello es que los antecedentes de él están en diferentes
campos del conocimiento. Sin embargo el conjugar diferentes perspectivas ha sido
una propuesta de diferentes autores en diversas épocas.
Se reconoce por diferentes autores la participación de disciplinas como la
ingeniería, la administración, la sociología, la antropología e incluso la psicología
8
en la conformación de diversas corrientes y teorías que sustentan a los Estudios
Organizacionales, tanto en México como en otros países1.
Sin embargo, si bien se reconoce la necesidad de esa participación
interdisciplinaria y multidisciplinaria en los Estudios de la organización, se tiene
poca referencia de estudios e investigaciones que en un solo momento, aborden la
multidisciplinariedad.
Pero entre esos contados autores que dan pie a un análisis multidisciplinario, se
tienen por mencionar solo dos autores que han abordado el análisis
multidimensional: en el campo sociológico Talcott Parsons2 que ya en 1937 hace
una propuesta donde aparecen tres sistemas analíticos: el de personalidad, de
sociedad y cultura; y en el análisis organizacional Eugene Enríquez3, que
podemos observar como propone en el ámbito del análisis organizacional siete
instancias: mítica, socio-histórica, institucional, organizacional, grupal, individual y
pulsional, cada una de ellas da una dimensión diferente de la organización y los
conceptos que le son inherentes.
De acuerdo a De la Rosa (2000) en México las investigaciones y estudios en las
organizaciones todavía son exiguos a lo cual habría que agregar que también son
inidisciplinarios.
Sin embargo basten por el momento esta información sobre algunos de los
antecedentes que dan lugar a la investigación que se pretende hacer.
1 Ver (Hatch & Cunliffe, 2006) y (Montaño, 2004).
2 Tomese en cuanta trabajos de análisis sobre la obra de Parsons como los realizados por (Savage, 1999) y
(Nebbia Diesing, 2010). 3 Revisar (Montaño Hirose, 2007).
9
Bases Teórico-Metodológicas. En la Ilustración 1. La organización. Elaboración propia., se muestra la
conceptualización de organización como punto de partida para la investigación, a
partir de ella se desprende un concepto sobre el hecho de que se deben estudiar
cuatro aspectos que inciden en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones: el derivado de la estructura o dimensión sistémico-estructural,
aquellos derivados del entorno socio-económico (dimensión social y dimensión
cultural) y el originado en el individuo mismo (dimensión psicológica).
Ilustración 1. La organización. Elaboración propia.
10
Pues bien las bases del Marco Teórico que darán soporte a una investigación
deberán girar en torno a las dimensiones que se desean analizar como factores
que inciden la vida de la organización a través de la acción de los individuos: el
sistema estructural, la cultura, la sociedad y la psicología.
Contextualización de la investigación. La investigación que se pretende llevar a efecto tiene la conformación general que
se muestra en Ilustración 2. Proceso de investigación., que como se puede
observar nace de una inquietud practica en las organizaciones sobre la dificultad
de realizar análisis de las organizaciones desde una postura multidisciplinaria.
Ilustración 2. Proceso de investigación.
Como se puede ver se desea que este proceso de investigación sea capaz de
generar una hipótesis que se pueda poner a prueba en un fase empírica para
sustentar una tesis.
La fase empírica se contextualizara para poder establecer claramente su ámbito
de aplicación.
11
Contextualización Social, histórica y geográfica del estudio de caso. La investigación se circunscribirá a una organización productiva en el contexto del
sector textil de la zona Puebla-Tlaxcala, que de acuerdo a su número de
empleados pueda ser considerada como una mediana organización4, que se
encuentre en el ámbito geográfico especificado, y así sea una organización
representativa de las que estén instaladas en esta región; y dicho de otro modo,
con respecto al grupo del que es representativa de su región, se pueda considerar
como un grupo homogéneo5, que se encuentre en actividades actualmente y que
al menos en los últimos 10 años esas actividades se hayan mantenido, por lo que
se explicará en párrafos posteriores su desenvolvimiento sea en una época
considerada posmoderna.
El análisis se efectuará a través de un estudio de caso, que es pertinente a las
condiciones y a las necesidades tanto de la disciplina que se toma como base
(estudios organizacionales) y a las necesidades de la sociedad en el contexto en
el que se encuentre esa organización.
Para este análisis en concreto, se debe tomar en cuenta que existe cierta
heterogeneidad en el sector textil del estado de Puebla, por lo que como ya se
menciono anteriormente, se tomaran cuatro dimensiones de análisis. Al respecto
dela heterogeneidad una investigadora de las organizaciones textiles de Puebla
comenta:
La heterogeneidad de la industria textil en Puebla deriva en una flexibilidad
específica para cada centro fabril. Existen fábricas modernizadas pero que
carecen de buenas condiciones de trabajo, pues solo tratan de subsistir en el
mercado. (Ventura Rodríguez, 2005)
4 Según el diario oficial de la federación del 30 de junio del 2009, una mediana empresa industrial, es aquella
que tiene entre 51 y 250 trabajadores y/o un monto de ventas entre 100 y 250 millones de pesos. 5 De acuerdo a De la Rosa (La micro, pequeña y mediana empresa en México: sus saberes, mitos y
problemática, 2000), estas características de homogeneidad tienen que ver con el tamaño, el sector y la zona geográfica donde se ubican las organizaciones.
12
Las características que se espera tenga la organización se resumen en la Tabla 1.
Características de la organización buscada., las cuales son establecidas a partir de las
cualidades más representativas de las organizaciones de este tipo en la región.
Tabla 1. Características de la organización buscada.
Característica Descripción
Estatus legal Formalmente establecida
Integración social Afiliada a alguna cámara del ramo
Tipo de establecimiento Empresa industrial
Ramo Textil
Tipo de producción Masiva.
Tamaño según S. de Economía Mediano
Lugar donde ubica sus instalaciones Puebla -Tlaxcala
Tipo de capital social Privado
Origen de capital social No importa
Clientes Intermedio, comerciantes y consumo final.
Tiempo de operar � 10 años.
Número de trabajadores 10-500
Agrupación sindical No necesaria.
Manuales de procedimientos y/o
descripción de de puestos
Preferentemente.
Estructura de puestos formalmente
establecida
Preferentemente.
Reglamento interno formalmente
establecido
Preferentemente.
Se espera que si bien no desea establecer afirmaciones genéricas de las
organizaciones de este tipo, si de pautas acerca de la manera en que se deben
iniciar los abordajes de ellas para una intervención.
Cronograma de la investigación. Para poder estructurar las actividades establecer estrategias de acción para la
investigación, es pertinente plantear un cronograma que indique la secuencia de
las actividades que se deben llevar a efecto para poder alcanzar las metas
13
propuestas en la investigación. En este apartado se proponen las actividades a
realizar y el tiempo y secuencia en las que se lleven a efecto
Plan de trabajo, para los siguientes 24 meses.
Las actividades necesarias para los siguientes dos años son las siguientes.
A. Leer y analizar la literatura disponible relacionada con el marco teórico de
la investigación.
B. Leer y analizar la literatura disponible para establecer el contexto
histórico-social y laboral del estudio de caso.
C. Desarrollar un constructo como marco teórico que de soporte y sirva de
base al desarrollo de la investigación.
D. Desarrollar un constructo como marco contextual que ubique al
investigador en la realidad de la organización.
E. Se establecerán los supuestos sobre la problemática de la investigación y
las explicaciones que dan sentido a la relación de cambio estructural y
desempeño.
F. Averiguar cuáles son las organizaciones que cumplen los criterios para
efectuar la investigación.
G. Hacer una preselección de las organizaciones adecuadas, tomando en
cuenta su accesibilidad y los recursos disponibles para entrar en contacto
con ellas y llevar a cabo la investigación.
H. Establecer contacto con las organizaciones y hacerles un planteamiento
de la investigación.
I. Se seleccionara la organización en donde se efectuará la investigación.
J. Se formularán las guías de entrevista y sus cuestionarios que se aplicarán
en el periodo de estadía al interior de la organización.
K. Se llevara a efecto un período de estadía en la organización, período
durante el cual se efectuaran las entrevistas, se harán las observaciones y
se hará acopio de documentos de la organización.
14
L. Se analizarán los documentos disponibles internos de la organización, los
cuestionarios y las observaciones al interior de la organización.
M. Se hará una tesis que se pondrá a consideración del panel de evaluación
definido por la Universidad Autónoma Metropolitana.
El plan para la investigación abarca del 1 de Septiembre de 2011 al 30 de Agosto
de 2013. En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., se puede observar la
ruta crítica que abarca en total 87 semanas. Se espera poder concluir en un plazo
no mayor al especificado las labores indicadas.
En este plan no se incluye un concepto denominado anteriormente “Síntesis de
apreciaciones subjetivas, establecidas desde el análisis empírico–de quien
escribe–, que delimitan el campo teórico”, ya que se hace referencia a exponer
explícitamente el conjunto de experiencias que dan origen y sentido a la
problemática de la investigación, en este punto se incluiría a los 3 primeros
trimestres del período escolarizado del Doctorado en Estudios Organizacionales,
el cual complementa una base para el inicio de la investigación.
Este período ayuda a conformar una opinión inicial acerca de diversos conceptos,
necesarios para formular la problemática, dudas, supuestos e hipótesis en la
investigación.
15
Ilustración 3. Cronograma de la investigación.
Comentarios finales. En este trabajo a se pretendió describir de manera breve cuales el origen y el
sentido de la investigación que se pretende efectuar. Las inquietudes que da
lugar a la problemática de investigación tienen su origen en la práctica
organizacional de las empresas industriales. Sin embargo los fenómenos que se
han observado desde la práctica al interior de ese tipo de organizaciones, se
deben tomar como visiones subjetivas de la realidad que acotan el espacio de
investigación, de forma tal que se evite resolver dudas a partir de las meras
impresiones sensoriales. Sin embargo, son estas percepciones las que son capaces
de dar cuenta de la dificultad que se tienen para entender y explicar la vida
organizacional en términos de las variables que se disponen y recaban al interior
de la organización productiva–como parte de empresas industriales–, por lo que
se hace necesario encontrar explicaciones más acertadas, en las que se le dé un
lugar a la interacción humana, como un factor de primer orden.
Id Nombresde losrecursos
Duración Comienzo Fin Predecesoras Tareas críticas
1 A 12 sem. 01 septiembre 2011 09 diciembre 2011 Sí
2 B 12 sem. 13 enero 2012 23 abril 2012 3 Sí
3 C 4 sem. 12 diciembre 2011 12 enero 2012 1 Sí
4 D 4 sem. 24 abril 2012 25 mayo 2012 2 Sí
5 E 3 sem. 28 mayo 2012 20 junio 2012 4 Sí
6 F 12 sem. 01 septiembre 2011 09 diciembre 2011 No
7 G 6 sem. 12 diciembre 2011 30 enero 2012 6 No
8 H 10 sem. 31 enero 2012 23 abril 2012 7 No
9 I 4 sem. 24 abril 2012 25 mayo 2012 8 No
10 J 4 sem. 21 junio 2012 24 julio 2012 5 No
11 K 20 sem. 21 junio 2012 05 diciembre 2012 9,5 Sí
12 L 16 sem. 06 diciembre 2012 18 abril 2013 11,10 Sí
13 M 16 sem. 19 abril 2013 30 agosto 2013 12 Sí
12 sem. A
12 sem. B
4 sem. C
4 sem. D
3 sem. E
12 sem. F
6 sem. G
10 sem. H
4 sem. I
4 sem. J
20 sem. K
16 sem. L
16 sem. M
tri 2, 2011 tri 3, 2011 tri 4, 2011 tri 1, 2012 tri 2, 2012 tri 3, 2012 tri 4, 2012 tri 1, 2013 tri 2, 2013 tri 3, 2013 tri 4, 2013 tri 1, 2014
16
Entonces, si bien el trabajo en el campo a de investigación ha sido capaz de
generar dudas acerca de las explicaciones a que hasta ahora se dan sobre la
relación del desempeño de la organización con las características de esta; es
también incapaz de resolver estas dudas, por lo que es pertinente contrastar
diferentes teorías (muchas de ellas complementarias) que se han desarrollado y
que han evolucionado al interior de los Estudios Organizacionales.
Se toma a la estructura común como un concepto pivote para iniciar la
investigación, debido a que en buena medida la estructura refleja muchos de los
cambios explícitos y formales de las organizaciones, sin soslayar que en sistemas
donde priva un desfasamiento entre las prácticas y las normas explícitas, este
desfasamiento en el sistema da lugar a formas conocidas como sistemas de
amplio acoplamiento o de flojo acoplamiento; por lo que vale cuestionarse sino
esas estructuras son en realidad un sistema conocido como sistemas de acción
concreto en uno de los casos -en el que el conjunto de normas responden a una
lógica difusa y endógena- o simplemente es un sistema flojamente acoplados
donde las imperfecciones o vacios de la normatividad, la ambigüedad de los
conceptos sea completada por acciones de los actores que no son explicita ni
formalmente declaradas.
Si bien el trabajo pretende tomar como pivote al sistema estructural de la
organización como pivote, en realidad se pretende poder incorporar una visión
mucho más amplia que incorpore al análisis otras tres dimensiones, en las que se
podría hallar la explicación a la vida de las organizaciones.
17
Trabajos citados
De la Rosa Albuquerque, A. (2000). La micro, pequeña y mediana empresa en México: sus saberes,
mitos y problemática. Iztapalapa (48), 13-44.
Hatch, M. J., & Cunliffe, A. L. (2006). Organization Theory. Nueva York: Oxford.
Montaño Hirose, L. (2007). Enigmas y laberintos. México: UAM.
Montaño, L. (. (2004). Los estudios organizacionales en México. México: UAM-Iztapalapa y Miguel
Angel Porrúa.
Nebbia Diesing, Á. (2010). Parsons hoy. México, D.F.: UAM-Iztapalapa.
Parsons, T. (1949). The structures of social action. Londres: Glencoe.
Savage, S. (1999). Las teorías de Talcott Parsons. México, D.F.: UAM-Iztapalapa.
1
IX CIAO X
Congreso Internacional de Análisis Organizacional
TITULO:
Diagnóstico y propuesta de mejora para un rancho ganadero ubicado
en el municipio de Santa María del Rio, S.L.P.
Autores:
M.A. Ma. Guadalupe de la A. López Zúñiga. Maestría en Administración. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra de Álvarez No 221 CP 78216 Tel part. (444) 8-25-01-37 Tel. Fax (444) 8-25-45-81 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí. lozmguadalupe@hotmail.com. M.A.E. N. Erendira Segura Calderón Maestra en Administración con Énfasis en Negocios. Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Sierra de Álvarez No 221 CP 78216 Tel part. (444) 8-25-01-37 Tel. Fax (444) 8-25-45-81 México, San Luis Potosí, San Luis Potosí. bety.segurac@yahoo.com.mx
MESA DE TRABAJO : INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
MODALIDAD: RESULTADOS DE INVESTIGACIONES TERMINADAS.
San Luis Potosí, S.L.P. Octubre 2011.
2
Resumen
La presente investigación centra sus objetivos sobre la reorientación administrativa de
un rancho ganadero ubicado en el estado de San Luis Potosí.
El rancho produce becerros, que son comercializados al destete con un promedio de
vida de 180-270 días, el problema del rancho es que los becerros presentan un peso
muy discrepante entre ellos, pues su alimentación depende del pastoreo de tipo
extensivo por lo que en épocas de sequia se tienen que realizar erogaciones
extraordinarias como resultado de una deficiente operación. Se propone una
reorientación a su operación tanto administrativa como técnica, para localizar las áreas
críticas mediante un diagnostico interno al rancho y externo al sector. Pretendiendo la
generación de una nueva estrategia, para que con una nueva visión se este en
posición de ubicar el rancho en el contexto de los tiempos actuales mismos que han
afectado a la ganadería de nuestro país, derivados de diversos factores como la
globalización, los inesperados cambios climáticos, y del deficiente apoyo del gobierno
para este sector. Para lo cual se elaboraron las propuestas de cambio tanto técnicas
como administrativas, y el diseño de dos opciones de estrategia para la suplementación
necesaria para el ganado una a mayor escala y la otra en escenarios conservadores y
realistas, evaluándose y presentándose los posibles resultados que de estas se tengan
en el supuesto de su implementación.
Palabras claves: Diagnostico, Propuesta de mejora, Rancho ganadero.
3
INTRODUCCIÓN
Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y
cumplir con sus objetivos, debe establecer un plan de mejora con la finalidad de
detectar puntos débiles de la empresa, y plantear posibles soluciones al problema,
definir mecanismos que le permitan alcanzar aquellas metas que se ha propuesto,
creando estrategias adecuadas para que de esta manera puedan atacar sus
debilidades y las amenazas que el entorno le presenta.
Una propuesta de mejora debe contener estrategias generales que permitan definir el
rumbo que tomará la empresa y la forma en que solucionará los problemas. Lo que
repercutirá en contar con mecanismos más competitivos y eficaces, así como tener
mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para corregir los
problemas que se presentan en los procesos. Conocer las causas que ocasionan los
problemas y encontrar su posible solución.
En México la ganadería ha tenido poco crecimiento debido en gran parte a los altos
costos de producción. En los últimos años, el ritmo de crecimiento de la producción de
carne de bovino ha sido inferior al de otros tipos de carne como la de porcino y pollo
que de 1990 a 2007 presentaron un crecimiento anual del 3.2 y 9.5 por ciento
respectivamente (INEGI), comparado con el 2.4 por ciento que registró la carne de
bovino. La baja productividad en el sector de la ganadería bovina extensiva, ha sido
influida en gran medida por las variaciones en las condiciones climatológicas y a
factores tales como: falta de flujo crediticio al campo; baja rentabilidad de las empresas;
escaso mercado; precios bajos de los productos pecuarios, introducción de carne
4
importada y de contrabando que han provocado que la situación de ganadería nacional
se haya recrudecido en los últimos 15 años, con una disminución del hato nacional y
del volumen de producción, pérdida de fuentes de empleo, abandono de la actividad y
desplazamiento del mercado ganadero.
La administración de un rancho requiere de entender su operación de manera
completa, es decir, la planeación, programa, proyecto o detalle de las actividades que
deben realizarse, así como las medidas adoptadas o estrategias para organizar y
desarrollar cualquier tarea. Siendo uno de los principales problemas a los que se
enfrentan los ganaderos es la falta de planeación de las actividades, y en la mayor
parte de los casos se debe al desconocimiento de la operación completa e integral del
rancho.
Atendiendo a esta situación, el rancho ganadero “Milpa Grande”, ha considerado
desarrollar un cambio en su administración y operación técnica incluyendo en su
proyecto una nueva estrategia, considerando de manera previa una estrategia
regresiva, denominada estrategia de integración vertical, con miras a disminuir los
costos e incrementar la producción del ganado. Ya que en la ganadería como en
cualquier otro tipo de empresa, el objetivo principal es el de obtener utilidades, siendo
más rentable, ya que de otra manera no le sería posible sostenerse.
Por lo que la problematización de esta investigación surge al observar el desarrollo del
rancho “Milpa Grande”. El cual opera como una empresa familiar donde el principal
negocio es la explotación del ganado de carne de forma extensiva. Su actividad es la
venta de becerros al destete con un promedio de 180 a 270 días. Identificándose la
5
necesidad de investigar los procesos débiles tanto administrativos como técnicos en los
cuales se están incurriendo. Al observarse que existe una variación importante en la
producción de estos becerros, debido en gran parte a problemas de alimentación y
manejo. La primera depende de la cobertura de los pastos de los potreros y por otro
lado los costos de los suplementos alimenticios utilizados en la producción, ya que
estos son altos y en épocas de sequia es necesario suplementar a los animales y los
costos se ven agravados por su localización geográfica, por lo que partiendo del
supuesto de que si el rancho elaborara su propio alimento esto se vería reflejado
directamente en el costo de producción y así podría efectuar la venta de ganado en
menos días, con el peso adecuado.
REVISION LITERARIA.
La administración constituye una actividad importante, se basa en el esfuerzo
cooperativo que el hombre desarrolla en las organizaciones, siendo su tarea básica la
de alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En
cualquier tipo de organización se busca el logro de determinado objetivo con eficiencia
y eficacia (Chauvet, 2001).
La buena actuación de los gerentes, es tema de muchos debates y análisis. Ocurre lo
mismo con el desempeño organizacional, es decir, el grado en que las organizaciones
cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizar los criterios bajo los que operan los
gerentes y/o administradores de las organizaciones, serán fundamentales para este
trabajo (Robles & Alcérreca, 2000).
6
Administración Agropecuaria.
Aguilar (1989) afirma que la administración de empresas agropecuarias es el proceso
de planeación y organización que lleva consigo la responsabilidad de integrar, dirigir y
controlar en forma eficiente, las actividades de una explotación agropecuaria con una
finalidad específica; y de acuerdo a Castle & Mannig (1975), “La administración
agropecuaria está relacionada con las decisiones tomadas por el administrador que
afectan la rentabilidad de la empresa.” De aquí la importancia de implementar un
proceso administrativo eficiente en la unidades de producción agropecuaria, que
oriente a los productores de una manera eficaz en el uso de los recursos, para lograr
un mejoramiento real de los niveles de vida de la población rural y un crecimiento
armónico y sostenido de este sector (Guerra & Aguilar, 1994).
La ganadería.
El desarrollo de la ganadería comenzó con la fase extensiva, en la que predomina la
relación naturaleza–animal y el hombre interviene mínimamente; el ganado se
abastece de agua y alimento mediante el pastoreo, para los cual se ve obligado a
recorrer grandes distancias. El sistema intensivo implica un estricto control de todas las
variables: se previenen las enfermedades del ganado, se proporciona alimentación
balanceada y la reproducción se realiza con inseminación artificial o transferencia de
embriones para obtener el hato deseado. Las innovaciones tecnológicas en la
ganadería bovina se fueron dando paulatinamente, mediante la selección de los
animales más productivos según el objetivo buscado dentro de los sistemas de
producción pecuaria de carne, leche, sementales y vientres.
7
Para la producción de carne se desarrolla en Inglaterra la raza Hereford, en Escocia la
Aberdeen Angus y en Francia la Charolais. Para la producción de leche la raza
Holstein, Pardo Suiza y Jersey. Todas estas razas pertenecen a la especie Bos taurus
y se crearon en la zona que va de los 27 a los 60 grados de latitud norte, caracterizada
por su clima templado (Sánchez G. , 2004).
En la ganadería de bovinos se pueden distinguir tres sistemas según sea el objetivo de
su producción:
a) El de producción de carne con la variante de cría y engorda de becerros.
b) El de producción de doble propósito
c) El de producción de leche.
Para el año 2011, las previsiones indican que la producción mundial de carne de
vacuno se mantendrá estable (cercana a las 56,6 millones de toneladas), aumentando
la oferta en países como Brasil e India aunque descendiendo en otros como Estados
Unidos o la Unión Europea (Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura,
2010).
Los principales países productores de carne de bovino son Estados Unidos, la Unión
Europea, Brasil y China, mismos que concentran el 60.7% de la oferta total mundial. De
acuerdo con las cifras disponibles, entre 2000 y 2008 estos países produjeron en
promedio 11.9, 8.3, 7.9 y 5.6 millones de toneladas en promedio anual,
respectivamente. Como se aprecia en la grafica No.1.
8
Grafica No. 1 Principales países productores de carne de bovino, 2000-2008
Fuente: FIRA, 2010: Panorama Agroalimentario, Carne bovina.
Administración y su proceso
Ninguna organización puede alcanzar el éxito si no tiene una administración
competente; es ella la que permite alcanzar las metas de las organizaciones, ya sean
económicas, políticas o sociales, encausando las aptitudes y energías humanas hacia
una acción efectiva. La administración imparte eficacia y eficiencia a los esfuerzos
humanos, a través de las metas oportunamente, y eficiencia reduciendo en lo posible la
utilización de los recursos, es decir, con los menores costos y gastos posibles
(Márquez, 2002).
La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos
(Koontz & Weihrich, 2004).
9
La administración se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una
organización o una de sus unidades: planeación, organización, dirección, y control
(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 1998).
El trabajo de la administración es ayudar a la organización a hacer el mejor uso de sus
recursos para conseguir sus metas. ¿Cómo consiguen los administradores este
objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales más importantes: planear,
organizar, dirigir y controlar (Jones & George, 2007).
Enfoque de sistemas.
El enfoque de sistemas sugiere que la administración debe enfrentar situaciones
dinámicas, inciertas, y con frecuencia ambiguas. La administración tiene un control
completo de todos los factores de la producción, como lo indica la teoría tradicional y
esta es fuertemente restringida por muchos factores internos pero sobretodo externos
como la tecnología, la cultura, la economía etc. (Rodriguez, 2002).
Análisis FODA
El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades
de la Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, externar. Este
análisis proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de
una empresa es firme o endeble. El análisis FODA se basa en el principio fundamental
de que los esfuerzos en el diseño de las estrategias deben estar orientados a producir
un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa.
Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de la
compañía, así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas
10
para su bienestar futuro. De otra manera, la tarea de concebir una estrategia que
aproveche los recursos de la empresa y que se dirija llanamente a aprovechar las
mejores oportunidades que se le presenten a ésta, así como a neutralizar las
amenazas a su bienestar, se convierte de hecho en una proposición arriesgada
(Thompson, 2004).
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etcétera). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y
en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
OBJETIVOS.
Objetivo general:
Realizar un diagnóstico a la administración y operatividad del rancho “Milpa Grande”
ubicado en el municipio de Santa María del Rio S.L.P., y con base en el mismo hacer
una propuesta de mejora a sus sistemas administrativos y de operación, pertinentes
para una administración adecuada, eficiente y con base en un estudio de impacto sobre
la producción se propondrá el desarrollo de una estrategia vertical hacia atrás que le
11
permita producir alimentos balanceados complementario al actual para el ganado, y
con esto tener un mejor desarrollo y crecimiento del negocio.
Objetivos específicos:
• Analizar las características del rancho “Milpa Grande” y la forma en que se ha
desarrollado su administración.
• Relacionar los procesos administrativos del rancho “Milpa Grande” con la
productividad del mismo.
• Identificar y evaluar las alternativas que podría solucionar los problemas de
alimentación que se presentan en la época de sequia.
MÉTODO
Existen diversos tipos de enfoques que una investigación puede tomar para el
desarrollo de la misma, entre las que se encuentra el enfoque cuantitativo que usa la
recolección de datos para probar hipótesis, por otro lado también se encuentra el
enfoque cualitativo en este se utiliza la recolección de datos sin medición numérica
para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación y
finalmente se tiene el enfoque mixto que es precisamente la unión de los dos enfoques
anteriores (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).
Esta investigación, se atenderá desde uno de los niveles o componentes de la
indagación, este es el procedimental ya que como lo indica Pacheco (2005) para el
caso concreto de una investigación cuyo objetivo es la intervención práctica en la
12
realidad, esto es en un primer análisis de tipo bibliográfico sobre el cual se construyo el
marco teórico que le da sustento a la investigación.
En segundo bloque, hacer un análisis triple; el cual consistirá en la revisión y
estructuración del contexto en el que se mueve el estudio donde se encuentra el
proceso que se pretende adecuar o mejorar, en concreto esto se atenderá con el
diagnóstico que se realizará al rancho en cuestión.
Un tercer análisis, se llevaran a cabo acciones que mejoraran una descripción crítica
del objeto de estudio.
Una vez concluido estos se procederá a la propuesta de solución al problema, que
consistirá en un plan de mejora específica y por último se hará una síntesis que
significa la ponderación de los resultados obtenidos, sus aportaciones y la elaboración
de las conclusiones finales de la investigación.
RESULTADOS
Se propone una serie de acciones encabezadas a subsanar los puntos débiles
detectados en el análisis interno de la organización que atiende esta investigación, al
mismo tiempo se indicará quienes serán los responsables de que los cambios sean
llevados a cabo.
La elaboración del plan de mejora se dividirá en dos áreas, de acuerdo al ámbito de su
aplicación; la administrativa y la técnica, por lo que fue necesario desarrollar un
documento en el que se detallan las acciones a realizar, para cada una de ellas lo que
ayudaran a corregir los factores críticos.
13
Propuesta administrativa.
En términos generales, se tratará de implementar un sistema más productivo con
costos mínimos y con la calidad suficiente para que opere sobre la base de producción-
demanda, para lo que será necesario:
1. Eliminar todas las actividades que no aporten valor a los procesos.
2. Introducir mejoras en diseño, organización y métodos de trabajo.
3. Evitar acumulación de existencias de aprovisionamiento de materiales.
4. Equilibrar las tareas entre el personal productivo.
5. Sincronizar las operaciones en el proceso. En el siguiente cuadro se detallan las
propuestas de cambio del aspecto administrativo.
Cuadro No. 1 Propuesta de mejora y cambio a las funciones administrativas.
Puntos débiles. Propuesta de mejora. Resultados a obtener.
Falta de organización.
Elaboración de un organigrama y definición de funciones claras y específicas para el personal del rancho.
La definición de las actividades que le corresponden a cada puesto permitirá desarrollar de forma más eficiente cada acción.
Falta de planeación de costos y gastos.
Elaborar periódicamente presupuestos de ingresos/ventas, gastos/costos.
Una planeación de recursos, estos permitirá conocer los costos y gastos en los que se recurrirían en el año y así poder programarlos.
Falta de registros administrativos.
Establecer un sistema de registros administrativos (formatos de maquinaria y equipo, insumos y activos).
El sistema de registros nos ayudara a tener un mejor control de los equipos, activos e insumos con los que se cuenta el rancho.
Falta de procesos administrativos.
Elaboración e implementación de procedimientos administrativos y técnicos..
Contar con una mejor administración para el rancho.
Fuente: Elaboración propia
14
Propuesta Técnica.
Para la implementación de mejoras en el aspecto técnico es necesario tomar en cuenta
los puntos débiles localizados en el diagnostico realizado.
Cuadro No. 2 Propuesta de mejora y cambio de las funciones técnicas.
Puntos débiles. Propuesta de mejora. Resultados a obtener.
Falta de registros técnicos.
Implementar un sistema de registros técnicos. (Registro de animales)
Con los registros técnicos se ayudara a tener el seguimiento de la evolución de los animales, y servirá para tomar decisiones,
Deficiente administra-ción de potreros, lo cual provoca que estos se desgasten y por consiguiente no se tenga una adecuada alimentación del ganado y no se logre una uniformidad en el peso del ganado.
Establecimiento de una rotación de potreros.
La rotación de potreros permite obtener una mayor eficiencia por unidad de superficie, que la del pastoreo continuo. Y con esto se disminuiría el periodo de suplementación de los animales. Los tiempos de rotación los establecerá el administrador.
Dependencia al pasto natural, debido al cambio climático que se vive en la actualidad; cambian los ciclos de crecimiento de los pastos y esto afecta directamente a la producción del ganado.
Aplicación de una suplementación
La suplementación busca llenar las necesidades de nutrientes que los pastos maduros no son capaces de suministrar, con otros alimentos. La aplicación de la suplementación será responsabilidad del vaque-ro.
Falta de toros, ya que la cantidad existente no está en proporción al número de vientres que se tienen, ocasionando un índice de pariciones bajo.
Adquisición de toros de acuerdo al número de vientres.
Tener un mayor índice de pariciones, las cuales se traduciría en tener una mayor producción de becerros. La decisión será tomada por el administrador.
El empadre que se tiene en la actualidad es un empadre continúo, lo cual significa que todo el
Establecer un empadre controlado.
El uso de empadre controlado le permite al productor tener control sobre los factores que influencian
15
año el toro esta junto con las vacas, lo cual ocasiona que muchas de las vacas no queden cargadas en varios de sus ciclos reproductivos.
los ingresos de su operación. El periodo de empadre lo determinara el administrador.
Considerando además lo noble del clima del lugar y su régimen climático que permitía el crecimiento natural de los pastizales, no se tiene una planificación de manera sistemática de la suplementación alimenticia del ganado.
Crear un periodo de suplementación.
Con una buena suplementa-ción se alcanzarían metas o niveles de productividad que le den viabilidad económica a la unidad de producción, metas tales como: Porcentajes de preñez y de animales a destetar, peso vivo a cierta edad de destete, edad para el primer empadre de vaquillas, época y dura-ción del empadre, intervalo entre partos, carga animal. El encargado de llevar esta suplementación adecuada será el vaquero.
Fuente: Elaboración propia
Propuesta de una nueva estrategia para la organización.
La estrategia que se propone es una integración vertical hacia atrás, analizando las
debilidades y fortalezas que se tiene en el rancho, se presentan dos propuestas, la
opción número uno es la adquisición de una pequeña planta de alimentos con una
capacidad de 5 toneladas/hora y la opción dos es la compra de maquinaria para
elaborar una ración casera, estas opciones tiene como objetivo la disminución de los
costos de alimentación en tiempo de sequia. En el cuadro No 3 se indica la inversión
necesaria para cada una de las opciones evaluadas.
16
Cuadro No. 3 Resumen de la Inversión total
Propuesta Importe 1 $ 1,225,009.50 2 $ 208,720.00
Fuente: Elaboración Propia
Evaluación de las propuestas.
La implementación de un mecanismo que ayude a disminuir la pérdida de cabezas de
ganado ocasionadas por la falta de alimento en épocas de sequia, por medio de un
sistema que si bien es más productivo al lograr obtener un peso unificado o promedio
en todos los becerros en la etapa del destete, y alcance el peso ideal y necesario al
momento de la venta, también sea con costos mínimos para el rancho.
Para lograr estos objetivos la opción dos sería la más factible, ya que requiere menor
inversión y se obtendrían el doble de utilidades, comparadas con las que se tienen en
la actualidad. Se ha realizado una proyección del estado financiero que muestre los
ingresos y costos para un período de 5 años y de acuerdo a estos estados proyectados
los datos arrojan información clara para la toma de decisión más conveniente para
rancho. Lo anterior queda sustentado en el estado de resultados que se muestra en el
cuadro No.4.
Cuadro No. 4 Estado de resultados proyectados para los próximos 5 años.
(Propuesta opción 1)
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Netas $ 445,200.00 $ 465,064.82 $ 485,816.02 $ 507,493.13 $ 530,137.47
Costos Totales $ 440,647.00 $ 460,308.67 $ 480,847.64 $ 502,303.06 $ 524,715.83
17
Utilidad Bruta $ 4,553.00 $ 4,756.15 $ 4,968.37 $ 5,190.06 $ 5,421.64
Gastos de venta $ 2,000.00 $ 2,089.24 $ 2,182.46 $ 2,279.84 $ 2,381.57
Gastos de administración $ 5,000.00 $ 5,223.10 $ 5,456.15 $ 5,699.61 $ 5,953.92
Gastos Financieros $ 46,990.00 $ 46,990.00 $ 46,990.00 $ 46,990.00 $ 46,990.00 Utilidad de Operación $ (49,437.00) $ (49,546.19) $ (49,660.24) $ (49,779.39) $ (49,903.85)
Fuente: Elaboración propia.
(Propuesta opción 2)
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas Netas $ 445,200.00 $ 465,064.82 $ 485,816.02 $ 507,493.13 $ 530,137.47 Costos Totales $ 409,637.50 $ 427,915.53 $ 447,009.12 $ 466,954.66 $ 487,790.18 Utilidad Bruta $ 35,562.50 $ 37,149.30 $ 38,806.90 $ 40,538.46 $ 42,347.29 Gastos de venta $ 1,500.00 $ 1,566.93 $ 1,636.85 $ 1,709.88 $ 1,786.18 Gastos de administración $ 2,000.00 $ 2,089.24 $ 2,182.46 $ 2,279.84 $ 2,381.57
Gastos Financieros $ 3,088.81 $ 3,088.81 $ 3,088.81 $ - $ - Utilidad de Operación $ 28,973.69 $ 30,404.32 $ 31,898.78 $ 36,548.74 $ 38,179.54
Fuente: Elaboración propia.
Notas:
1) Se está considerando una inflación del 4.64% anual, obtenida del promedio de los últimos cinco años. Fuente: Banco de México. Descripción en el anexo 9.
2) Al pertenecer al sector primario el rancho esta exentó del pago de impuestos.
Observando las cifras la mejor opción es la número dos, ya que requiere menor
inversión y se obtendrían utilidades a partir del primer año de $ 28,973.69
Con la adopción de la propuesta dos y realizando las actividades administrativas y
técnicas planteadas anteriormente se ve un incremento en pariciones reflejándose en
las ventas anuales por lo tanto los ingresos se incrementan aproximadamente en un
85% como se observa en el siguiente cuadro. Sin embargo los costos de alimentación
también tienen un incremento de $ 234,237.50 a $ 440,647.00 según la opción No. 1 y
18
$ 409,637.50 de acuerdo a la opción No. 2. Obteniéndose utilidades solo en la
propuesta de la opción No. 2, lo que será definitivo para la decisión a tomar.
Cuadro No. 5 Comparativo de ventas 2010 y 2011
Ventas del 2010
Rancho “Milpa Grande”
Conceptos Animales Peso prom. Kilos Precio
por kilo Ingresos
Becerros 48 180 8,640 $18.00 $155,520.00 Vacas 27 350 9,450 $9.00 $85,050.00 Total 75 ---- 18,090 --- $240,570.00
Fuente: Elaboración propia
Ventas Futuras 2011
Rancho “Milpa Grande”
Conceptos Animales Peso prom. Kilos Precio por
kilo Ingresos
Becerros 63 200 12,600 $22.00 $277,200.00 Vacas 42 400 16,800 $10.00 $168,000.00 Total 105 --- 29,400 --- $445,200.00
Fuente: Elaboración propia
La propuesta uno la cual se realizaría una elaboración de un concentrado al 16% en
proteínas y con un 3.0 mega calorías por kilogramo. Esta ración está considerada para
un consumo de 2 kilogramos por animal en un año. Para la propuesta dos consta de la
elaboración del alimento en forma manual, utilizando maquinaria simple, obteniendo un
concentrado con un 80% de proteína y un 20% de energía.
CONCLUSIONES.
En este trabajo se ha descrito una metodología de cambio planeado con todos y cada
uno de los mecanismos como lo es la propuesta de mejora para la entidad, mismas que
19
se llevaran a cabo para tener resultados positivos en su aplicación a una situación
concreta.
Se han detallado las fases de la transformación y se han presentado los resultados que
se esperan conseguir en cada una de las dos estrategias propuestas.
La propuesta uno hace referencia a la planta de alimentos, la que una vez evaluada se
concluye, que en este momento el rancho no tiene la capacidad para poder invertir en
este proyecto, su estudio financiero señala que la inversión no es factible. Se
recomendaría siempre y cuando se diera un giro al negocio, sustituyendo su actividad
actual de ser una explotación extensiva, se convierta en un rancho de engorda semi-
estabulado, esta opción sería revaluada y se podría considerar esta opción.
La propuesta dos, que plantea elaborar sencillamente una ración para el suplemento
alimenticio en épocas de sequia, y que requiere de una mínima inversión, aunado a los
beneficios que se obtendrán con los cambios en el manejo del ganado, mayor
producción, permite obtener ganancias aceptables. ( ver anexo No 1)
De los resultados se concluye que la hipótesis la cual es: El de suponer que a partir de
una reestructuración en el ámbito administrativo y operativo del rancho éste obtendrá
una mayor productividad y por consecuencia mayores beneficios económicos y con
estos incrementar su competitividad y rentabilidad. Es válida ya que se demostró que
con un cambio administrativo y técnico se obtendrán mayores ingresos y se logrará
una mayor productividad.
Recomendaciones:
20
En base a la investigación, desarrollada las propuestas de mejora y de una estrategia
alternativa para el rancho “Milpa Grande”, con el propósito de hacerlo altamente
eficiente y competitivo, también se hacen las siguientes recomendaciones:
1. Implementación de una planeación estratégica para determinar las acciones a
largo plazo, tomando en consideración asuntos con respecto a situaciones
particulares que se vayan presentando y que pudieran incidir en la organización
y que se convierta en una herramienta para el desarrollo futuro del rancho.
2. Lograr la implementación de una estrategia (Integración vertical), elaborada en
el estudio y seleccionada como la más viable de acuerdo a las implicaciones
económicas y que solo requiere invertir en poco equipo. (molino y revolvedora).
3. A través de un programa de revisiones y evaluaciones periódicas a manera de
apoyo para que todos los que colaboren en las tareas del rancho hagan del
nuevo sistema de trabajo una forma de vida y compromiso a la vez que sirva
para hacer los ajustes de ser necesarios.
4. Adecuar la carga animal de acuerdo a la capacidad de instalación del rancho,
por lo tanto se recomienda vender el sobrante de animales que se tiene.
5. Restablecer portillos para un mejor manejo de potreros.
6. Si el rancho decidiera cambiar el giro actual, es decir de ser un rancho de cría de
ganado en extensivo y se convirtiera en uno de cría y engorda de ganado con un
sistema semi estabulado, se podría considerar la opción de la propuesta uno,
invirtiendo en una planta de alimentos.
21
En resumen el rancho debe tomar en cuenta los resultados obtenidos y así establecer
sistemas eficientes de planeación a corto, mediano y largo plazo es tanto operativo,
táctico y estratégico, hacer evaluaciones continuas, dar seguimiento a los cambios
establecidos y controlar los resultados, que le permitan detectar indicadores tanto
económicos como productivos que puedan afectar a la empresa para ser atendidos a
tiempo y en forma. Esperando que en un futuro cambien las reformas en nuestro país
otorgando mayores beneficios al campo y que el precio del producto en cuestión
garantice una de las inversiones propuestas.
22
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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las
Organizaciones” 16 al 18 de Noviembre de 2011
San Luis Potosí; S.L.P.
LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA: UN MODELO CONTEMPORÁNEO DE ALIENACIÓN DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES
DIEGO RENÉ GONZALES-MIRANDA
P.h. D. (C) Administración. Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. P.h. D. (C) Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana – Iztapalapa, México D.F. MBA (2009) Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. ADMINISTRADOR DE EMPRESAS (2007) Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia
Docente de tiempo completo. Departamento de Organización y Gerencia, Escuela de Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia
Grupo de Investigación: “La Gerencia en Colombia” (Categoría “A” Colciencias)
Carrera 49 N° 7 Sur - 50, Medellín, Colombia, Suramérica. www.eafit.edu.co
Telf.: (+57 4) 2619500 ext 9851 Fax: (+57 4) 2664284
e-mail: dgonzal8@eafit.edu.co / diegogonzalesm@gmail.com
Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional Modalidad de la ponencia: Resultado de investigaciones terminadas
2
LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA: UN MODELO CONTEMPORÁNEO DE ALIENACIÓN DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES
Diego René Gonzales-Miranda* Resumen La Programación Neurolingüística se ha popularizado en la última década dentro del ámbito administrativo y organizacional. Sin embargo, la aplicación de sus propuestas teórico-metodológicas, así como la efectividad que promete, no han sido suficientemente estudiadas, mucho menos abordadas críticamente. El objetivo de esta ponencia es ahondar en los objetivos de la PNL y analizar su propuesta como un modelo contemporáneo de intervención organizacional que busca racionalizar el comportamiento de los individuos al reducir su subjetividad a una variable capaz de ser copiada e imitada por otros. Es en ese sentido que a la PNL se le podría considerar como un modelo contemporáneo de alienación, por lo cual requiere de mayor reflexión y discusión para su aplicación dentro del ámbito organizacional. Palabras claves: Programación Neurolingüística, alienación, recursos humanos, administración. Abstract Neuro-Linguistic Programming (NLP) has become popular in the last decade within the administrative and organizational approach. However, the application of their theoretical and methodological proposals and its promising effectiveness has not been sufficiently studied, much less approached critically. The aim of this paper is to deepen the objectives of NLP and analyze its proposal as a contemporary intervention model which seeks to rationalize the behavior of individuals reducing their subjectivity to an interchangeable feature. In this sense it is possible to consider NLP as a contemporary model of alienation, which requires further reflection and discussion to its application within the organizational context. Key words: Neuro-Linguistic Programming, alienation, human resource, administration.
INTRODUCCIÓN
La Programación Neurolingüística (PNL, en adelante) se ha popularizado de manera
creciente dentro del ámbito administrativo y organizacional desde sus inicios en la
década de los 70 en EE.UU. Hablar de la PNL actualmente, pareciera ser un tópico
obligado dentro de las organizaciones, pero sobre todo dentro del ámbito directivo, en
* Administrador de Empresas de la Universidad de Antioquia, Colombia; Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad EAFIT, Colombia; y estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana - Unidad Iztapalapa, México. Profesor del Departamento de Organización y Gerencia de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, Colombia. E-mail: dgonzal8@eafit.edu.co.
3
donde su aplicación está siendo fuertemente promovida como herramienta
complementaria para potenciar las habilidades de la alta dirección.
Sin embargo, la propuesta de programar a los individuos, tal como lo plantea y promueve
la PNL, requiere ser analizada en profundidad. La investigación científica ha presentado
ciertas críticas a la propuesta teórico-metodológica de la PNL (Tosey & Mathison, 2010;
Esser, 2004; Dowlen, 1996; Heap, 1988, 1989, 1998; Singer & Lalinch, 1996, entre
otros), así como también se le ha cuestionado la efectividad de su aplicación dentro de
diversos campos disciplinarios (Tosey & Mathison, 2003; Brown, 2003; Thompson,
Courtney & Dickson, 2002; Craf, 2001; Stanton, 1994). Incluso, algunos autores llegan a
afirmar que a partir de la literatura actual sobre la PNL, su propuesta se fundamenta
básicamente en aproximaciones empíricas y aplicaciones instrumentales referidas sobre
todo a temas comerciales (Einspruch & Forman, 1985).
Frente a esto, ¿cuáles son las consecuencias para el individuo de la aplicación de la
PNL en el ámbito organizacional? Esta ponencia busca brindar al lector un marco de
referencia sobre los objetivos de la PNL, y un espacio para discutir los alcances e
implicaciones de su aplicación en los empleados dentro de las organizaciones. La
reflexión que se presenta es fruto de una investigación realizada entre los años 2009-
2011, a través de dos técnicas: revisión documental a partir de revistas indexadas, y
literatura comercial referida al tema de la PNL, y grupos de discusión focalizados con
personas defensoras de esta propuesta, al igual que contendores y críticos de ella.
El documento se divide en tres apartados. En una primera instancia, se realiza una breve
definición de la PNL y se exponen sus objetivos principales. En una segunda, se realiza
4
una reflexión crítica en torno al trabajo moderno, a la práctica administrativa que se
inscribe en él, y se propone la discusión para identificar la propuesta de la PNL como un
modelo contemporáneo de alienación. Al final, se presentan una serie de
consideraciones en torno a su aplicación en el ámbito organizacional.
1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
El concepto de Programación Neurolingüística aparece a mediados de los 70 con la
publicación de un libro titulado La estructura de la Magia 1 (Harris, 1999), escrito por el
estudiante de psicología Richard Bandler y por el psicólogo y profesor de lingüística John
Grinder. Este texto es el resultado de las transcripciones realizadas por Bandler de las
sesiones de psicoterapia de Fritz Perls, un exitoso terapista Gestalt; Virginia Satir, una
reconocida terapista familiar, y del hipnoterapista Milton Erickson (Walter & Bayat, 2003;
Einspruch & Forman, 1985; Harris, 1999; Roderique-Davies, 2009; Tosey & Mathison,
2010). El objetivo de esas transcripciones era identificar los patrones de comunicación
utilizados por estos terapeutas para construir un modelo replicable que permitiera
abordar exitosamente a los pacientes (Einspruch & Forman, 1985; Karunaratne, 2010).
Si bien para varios investigadores el inicio de la PNL es claro, encontrar una única
definición ha resultado ser una tarea difícil. No existe claridad de si se trata de un
método, una teoría, un modelo o una disciplina (Skinner & Stephens, 2003; Kudliskis &
Burden, 2009; Mohl, 2010). Junto con ello, la literatura promocional se ha encargado de
divulgar su propuesta teórica-metodológica en muchos campos del saber humano,
dificultando aún más la concreción de una definición consensuada. Se le ha definido a
partir de tres enfoques: un enfoque técnológico (Tosey & Mathison, 2010); uno
5
metodológico (Dilts, Grinder, Bandler, & DeLozier, 1980), y otro epistemológico (Dilts &
DeLozier, 2000). Frente a esta gran diversidad de aproximaciones, es preciso anotar que
originalmente la PNL fue descrita como una metodología cuyo objetivo era investigar la
comunicación ejemplar, no crear un cuerpo de práctica (Bandler & Grinder, 1975).
Existen muchas críticas realizadas por Heap (1988, 1989, 1998) y Singer & Lalich
(1996), entre otros, en las que se afirma que el carácter científico de la PNL no puede
ser soportado ni probado. Otros autores, como Lilienfeld, Lynn & Lohr (2003) y Helisch
(2004), han catalogado la PNL como pseudocientífica. De hecho, los promotores de la
PNL no la clasifican ni como científica ni como poseedora de una orientación teórica
concreta. El mismo Bandler asevera que la PNL no es una teoría (Bandler, citado por
Singer & Lalich, 1996), y Jacobson (1996) afirma que la PNL “[…] no es una teoría o un
concepto… es un modelo” (p. 53).
Según O´Coonor & Seymour (1992), sólo hasta 1976 Bandler y Grinder acuñaron el
término Programación Neurolingüística para el modelo que venían desarrollando. Éste ya
había sido utilizado por primera vez en 1933 por Korsybsky, en su libro Science and
Sanity. Bandler & Grinder (1975) consideraron que este nombre, aunque complejo,
cubría la definición y los alcances del método. En líneas generales, el término
Programación Neurolingüística es definido a partir de tres componentes:
El término Programación Neurolingüística se puede desglosar en tres componentes: el término “neurológica” denota que todos los comportamientos se derivan del procesamiento neurológico de la información proveído por los cinco sentidos. El término “lingüística”, se refiere al hecho de que el lenguaje es fundamental en la organización de los pensamientos y de la comunicación. El término “programación” se refiere a la forma en la cual las ideas y los comportamientos pueden ser modificados y manejados para crear resultados deseables. (Karunaratne, 2010, p. 1)
6
La PNL considera al individuo como un sistema completo mente-cuerpo, con
consistentes patrones de conexión entre los procesos neurológicos (neuro), el lenguaje
(lingüística) y las estrategias de comportamiento aprendidas (programación) (Dilts,
Grinder, Bandler & DeLoizer, 1980) 1. Frente a esto, Roderique-Davies (2009) comenta lo
siguiente:
En primer lugar, nuestros patrones de pensamiento se definen como “conocimiento” no como “neuro”. El uso de esta última palabra es fraudulento ya que la PNL no ofrece ninguna explicación a nivel neuronal y podría argumentarse que su uso falazmente se alimenta de la idea de credibilidad científica. “Lingüística”, hace que las asociaciones con el campo académico sean creíbles por medio de la lingüística. ¿Y cómo es la “programación” equivalente con las pautas de nuestra conducta y con los objetivos que nos propusimos? […] En efecto, la “programación en realidad implica la falta de procesos de pensamiento consciente”. (p. 59)
En cuanto a los objetivos de la PNL, se pueden distinguir básicamente dos: la búsqueda
de la excelencia y la posibilidad de influir en otros. Karunaratne (2010) lo describe así:
“[…] desde sus inicios la PNL se desarrolló como un método para alcanzar la excelencia
personal y también como el estudio de la manera de pensar y comunicarse usada por
personas exitosas” (p. 1). Kudliskis & Burden (2009) mencionan que la intención de los
creadores de la PNL era identificar los factores asociados con la excelencia y el
comportamiento exitoso, y creían que era posible modelar dichos comportamientos para
convertir a individuos ordinarios en individuos exitosos. El objetivo de la PNL es la
búsqueda de la excelencia por medio del copiado de patrones efectivos de conducta
para aprender interna y externamente cómo alguien exitoso se desenvuelve
1 Sobre la creación del término, el mismo Bandler comenta lo siguiente: “Fue una palabra que creé para evitar que tuviera que
especializarse en un campo o en otro” (Bandler, citado por Skinner & Stephens, 2003, p. 179). Harris (1999) menciona que la
estructura de la PNL no se circunscribe al trabajo de los autores originales, sino que ha tenido constantes aportes mediante la
adición de otros modelos creados por otros autores afectos a esta práctica, entre ellos (más no exclusivamente) algunos
pertenecientes al grupo original de investigación de la Universidad de Santa Cruz como Robert Dills, y Judith DeLozier quien
estuviera casada con Grinder y fuera junto con él, la cofundadora de la PNL, surgida después del rompimiento con Bandler.
7
cotidianamente, de tal manera que dicha experiencia sea replicable para otros (Singer &
Lalich, 1996).
Sobre este proceso, Dilts (citado por Tosey & Mathison, 2010) afirma que “El objetivo del
proceso de modelar de la PNL no es determinar la correcta o verdadera descripción del
proceso de pensamiento de una persona, pero sí hacer un mapa instrumental que nos
permita aplicar las estrategias que nosotros hemos modelado en algunas formas útiles”
(p. 320). Junto con este carácter instrumental de la PNL se encuentran las diversas y
amplias posibilidades para su aplicación:
La PNL puede ayudar a cualquier persona a que sea más competente en lo que hace, controle más sus pensamientos, sentimientos y acciones, sea más positiva en la vida y capaz de alcanzar sus objetivos. Si las personas no tienen dentro de sí mismas el conocimiento ni los recursos para conseguir lo que desean, la PNL les ofrece la posibilidad de adaptar las habilidades y formas de pensar de otras personas para incorporarlas a sus propias vidas con el fin de tener más éxito. (Harris, 1999, p.19)
Desde la perspectiva de la PNL, el talento podría considerarse secundario y prescindible,
y la excelencia se limitaría a imitar la conducta de otros, circunscribiéndola a términos de
ideales sociales y cánones preestablecidos. El objetivo es parecerse al otro, replicar su
éxito, dejando de lado la subjetividad del individuo y el desarrollo de sus habilidades
particulares.
Además de la búsqueda de la excelencia, el ejercer influencia en otros también se
presenta como un objetivo central de la PNL. Ésta busca centrar el estudio de la
comunicación para lograr empatía con otros, entender su forma de pensar y actuar, y así
influir en sus decisiones, e incluso lograr cambios en su conducta. “La Programación
Neurolingüística es un sistema de procedimientos y modelos cuyo propósito es que las
personas puedan aumentar su eficacia e influencia comunicativa” (Druckman & Swets,
8
1988, p. 138). Esto es particularmente atractivo en el mundo de los negocios. Facilita,
además, la creación de empatía con los pacientes en el campo de la medicina, y con los
estudiantes en el campo de la docencia, permitiendo establecer sintonía con ellos, al
favorecer un ambiente propicio para la enseñanza (Karunaratne, 2010; Ludwing &
Menendez, 1985; Walter & Bayat, 2003; Tosey & Mathison, 2010). Al respecto, Yemm
(2006) advierte que la PNL es una herramienta poderosa que pudiera ser usada para
manipular a las personas, en el caso de que caiga en manos equivocadas.
Diversos autores han retomado los objetivos de la PNL desde el propósito principal e
inicialmente formulado, que es el de tomar estructuras exitosas y convertirlas en modelos
para que sean aprendidos por otros para lograr la excelencia. Ejemplo de ello es la
publicidad que se hace de la PNL en diversos medios de comunicación que, lejos de
explicar la metodología, propician su aplicación basada en promesas eficaces:
¿Sabía usted que es posible sobresalir rápidamente, utilizando su mente y cuerpo de la misma forma que una persona de éxito lo hace? El modelaje, es decir la “imitación” de modelos, es la esencia de la PNL. Básicamente es un proceso a través del cual es posible reproducir la excelencia humana, aumentando inmediatamente la calidad del accionar y, por supuesto, de los resultados. (Manzanera, 2011, p. 1)
Hasta aquí se ha realizado una breve definición de la PNL, a la vez que se han expuesto
brevemente sus objetivos principales. Teniendo esto como marco para la discusión, se
procede entonces a realizar una reflexión crítica sobre los alcances de su aplicación en
el ámbito administrativo y organizacional. Para ello será necesario hacer un corto
recorrido por la racionalización del trabajo, que es donde se inscriben las prácticas
administrativas y los fenómenos organizacionales, para luego catalogar la propuesta de
la PNL como una práctica contemporánea de alienación.
9
2. LA ALIENACIÓN Y SU RELACIÓN CON LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS
2.1. El trabajo alienado
El trabajo se configura como un espacio social que a la vez se convierte en objeto de
múltiples investigaciones y reflexiones en torno a su desarrollo e incidencia dentro de la
sociedad, particularmente luego de la Revolución industrial y de la influencia del
protestantismo. El trabajo es considerado como la actividad que transforma de manera
consciente la naturaleza y al individuo mismo. Independiente del valor, será el trabajo el
medio de creación de riqueza material e inmaterial, y el responsable de hacerla circular.
El trabajo tiene un componente objetivo y otro subjetivo. Lo objetivo está en relación con
la riqueza, mas no así las diversas connotaciones sociales que esta tiene, de donde
surge su componente subjetivo (De la Garza, 2002). Este carácter dual de lo objetivo y lo
subjetivo del trabajo será la base de diversas discusiones dentro de las Ciencias
Sociales. De hecho, De la Garza (2009), bajo esta misma óptica define el trabajo como
“[…] una forma de interacción entre hombres y entre estos con objetos materiales y
simbólicos, que todo trabajo implica construcción e intercambio de significados” (p. 111).
En este marco de discusión, es pertinente destacar el planteamiento que frente al
problema de la explotación del hombre-trabajador, hizo Marx. Para este filósofo alemán,
10
no sólo el trabajo era el único origen del valor, sino que la ganancia capitalista provenía
de un trabajo no remunerado, lo cual le permitía generar “más valor” (plusvalía) al
capitalista. De esta manera, Marx centró su atención en el concepto de la fuerza de
trabajo y trabajo, o lo que es lo mismo, entre la capacidad de generar valor por la fuerza
de trabajo y la cantidad de valor incorporada a la mercancía en el proceso productivo.
Esta es la disputa esencial para Marx: el capitalista compra la fuerza de trabajo pero no
especifica la cantidad de trabajo presente en la jornada laboral. De este modo, no sólo el
trabajo sino también su producto y las relaciones productivas con otros individuos se
encuentran alienados al capital.
Esta particularidad del trabajo en cuanto a su carácter subjetivo ha repercutido
fuertemente en las organizaciones y, por lógica consecuencia, en el individuo y en sus
relaciones sociales. Las consecuencias del capitalismo presentan aspectos
ambivalentes: Por un lado, una visión cosificante del trabajo que reduce y sumerge al
individuo a un mero capital, y por otro, entender el trabajo como factor de progreso y
riqueza. Inspirado por la dialéctica hegeliana del progreso, Marx desarrolló el concepto
de alienación en el texto “Manuscritos Económicos y Filosóficos de 1844”, para criticar el
concepto de trabajo del capitalismo (Marx, 1978). De acuerdo con Marx, el trabajo
capitalista es alienante en cuatro sentidos: 1. El objeto producto del trabajo deja de
pertenecer al trabajador, ya que el capitalista es el dueño del capital. 2. Las actividades
de los trabajadores llegan a ser una práctica alienada dado que el trabajo se convierte en
una actividad forzada. 3. El trabajador se aliena a sí mismo al convertirse en un extraño
para sí. La espontaneidad, la libertad de conciencia y conducta para realizar sus
actividades de acuerdo con sus propósitos particulares, se pierden. Por lo tanto, “[…] el
11
trabajo enajenado, enajena la especie del hombre” (Marx, 1978, p. 75), lo que conduce a
la deshumanización del trabajador (Schacht, 1970). 4. Como consecuencia de otras
formas de alienación, la enajenación del hombre respecto del hombre se produce debido
a que el hombre es enfrentado a otros en el mercado laboral (Costas & Fleming, 2009).
De la Garza & Campillo (1998) retoman la concepción de Marx sobre el trabajo para
decir que “[…] en su aspecto más básico, el trabajo puede entenderse como la
transformación de un objeto a partir de la actividad humana, utilizando determinados
medios de producción para generar un producto con valor de uso y, en ciertas
condiciones, con valor de cambio” (p. 117). El valor de cambio sólo dice que en la
mercancía2 se ha invertido trabajo, independiente de los valores de uso que dichas
mercancías tengan. La magnitud de valor reside en la cantidad de trabajo encerrada en
ella, pudiéndose medir por el tiempo de duración. Así, lo que “[…] determina la magnitud
de valor de un objeto no es más que la cantidad de trabajo socialmente necesario para
su producción” (Marx, 1984, p. 7).
El trabajo se convierte hoy en día en fuente de división y espacio de desencuentro entre
los individuos. Esta es una nueva faceta de la realidad humana que aparece en el
escenario económico: el hombre es fundamentalmente un trabajador, y es en ese
sentido que tiene un espacio social (Smith, 1997). Desde la economía clásica, la
sociedad bien podría convertirse entonces en una sociedad de productores, y su orden
interno estaría regido por leyes implacables e invisibles que regulan el funcionamiento y
2 Marx (1984) define mercancía como un “objeto externo, una cosa apta para satisfacer necesidades humanas, de la clase que
ellas sean” (p. 3). Las características intrínsecas a dichas mercancías permiten definir el uso que se les va dar. Así, el valor de uso
de un bien reside en su materialidad misma. La posibilidad de intercambiar el uso de un bien por el uso que se le podría dar
constituye el valor de cambio. De esta forma, los diversos valores de cambio que pueda tener la misma mercancía tienen que tener
algo en común. Por otro lado, el valor de cambio es reflejo y expresión de que en dicho bien existe algo diferenciable de valor que
otra persona puede desear.
12
la evolución de la economía. Movidas por el interés individual, estas leyes colocarán las
primeras piedras para cimentar el capitalismo e introducir los conceptos de competencia
y libre mercado para tratar de explicar la rueda lógica económica por la cual la sociedad
se rige (Aktouf, 1998). Hegel concibe el trabajo como una actividad mediante la cual el
espíritu desarrolla sus potencialidades y, al mismo tiempo, como la actividad en la cual el
espíritu deviene en algo distinto de sí mismo. Esta paradoja, lógicamente enmarcada
dentro del concepto dialéctico de dicho autor, expresa, por un lado, que el trabajo
actualiza y, por el otro, que aliena al ser. Sin el trabajo, el individuo no es nadie, pero
mediante el trabajo el individuo deja de ser lo que era antes.
Como fuente de productividad, el trabajo está también en la base de las relaciones
humanas. La relación señor-siervo, o amo-esclavo, ayuda a comprender este aspecto. El
siervo es esencialmente un trabajador; su misma vida es su trabajo, y éste está volcado
sobre objetos que no le pertenecen. De esta forma, el siervo lleva una existencia que no
le concierne y necesita del dueño de los objetos para poder trabajar. Al estar
encadenado a los objetos, el trabajo cosifica al siervo, ya que su misma existencia
consistirá en ser utilizada por otro. Así, el trabajador es tal gracias a su trabajo, en el cual
forja una idea de sí mismo que depende de otra conciencia, la del amo.
El amo se crea una conciencia también distinta. Encarga y ordena los objetos que desea
sin trabajar en ellos, compensando sus necesidades —a lo cual se le asocia su
felicidad— mediante el trabajo ajeno. Al hacer uso de esos bienes, hace uso de quien
verdaderamente ha laborado en ellos: el siervo. Esto lo convierte en un ser dependiente
de otro. Así, independientemente de ser señor o siervo, “[…] en la relación donde
13
interviene el trabajo, cada una de las partes reconoce que su identidad la alcanza a
través del otro, y que su subjetividad es, mediante el trabajo, intersubjetividad”
(Hopenhayn, 2001, p. 126).
Desde una perspectiva dialéctica3, la alienación es concebida como necesaria y propia
del dinamismo del espíritu del individuo. La alienación es volverse otro distinto a sí,
depositando la misma existencia y la propia subjetividad en objetos que están fuera del
ser, convirtiendo la existencia en una existencia productiva. Esta ya no se mide por sí
misma, sino por los objetos con los que se vincula y por la forma en que se vincula a
ellos.
La alienación es la condición en la que el individuo no se reconoce en su medio. El
trabajo en el capitalismo industrial asume la forma de trabajo alienado. Esta alienación
traspasa lo meramente personal para tener una connotación social. Siendo las
mercancías el nexo de intercambio social, el individuo carece de control sobre sus
propias posibilidades, siempre interdependientes de la regulación impersonal del
mercado capitalista. La alienación para Marx se hace explícita en la imposibilidad de
crecimiento y de decisión de los individuos, y también por el predominio de una
superestructura que no responde a las necesidades de los individuos que la componen.
Dentro de este aspecto social se encuentra también una dimensión humana. La
oposición entre capital y trabajo tiene su efecto alienante del hombre con respecto del
3 El término dialéctica se opone a la interpretación empírica de la experiencia. Frente a la supuesta autonomía de los hechos, tal y
como son dados en la experiencia, la estructura dialéctica de lo real acaba por mostrar que los hechos no son sino el resultado de un
juego interno de relaciones que son las que, en última instancia, constituyen las cosas, a pesar de que aparentemente pueda parecer
que los hechos tengan una independencia (Adorno, 1974). Es decir, la realidad –en tanto dialéctica– no es fija ni determinada de
una vez por siempre, sino que está en un constante proceso de transformación y cambio, cuyo motor es, a la par, tanto su interna
contradicción, limitación y desajuste en relación con su exigencia e intención de totalidad, infinitud y absoluto, como la interna
relación en que está con otra realidad, que aparece como su contrario.
14
hombre. Los individuos se ven a sí mismos como competidores, y participan en una
carrera por adquirir mercancías y aumentar el poder del capital que poseen. Junto con
esto, son las mercancías del capital las que determinan las relaciones entre los
individuos, no viceversa.
Inmerso en la dinámica ya descrita de una economía asfixiante, impersonal y alienante,
pareciera ser que el individuo no tiene otra posibilidad que regirse por una lógica externa
en la que su misma humanidad corre el riesgo de ser relegada a un instrumento utilitario
de carácter comercial. Pero no es sólo el trabajo y la lógica en que éste se inscribe, los
que promoverán cierto condicionamiento, sino que será también la administración la que
buscará aplicar dichos preceptos capitalistas, instaurando métodos y herramientas para
potenciar una rentabilidad eficaz por medio del uso adecuado de los recursos.
2.2. La PNL dentro del ámbito administrativo y organizacional
La alienación, además de entenderse como una categoría relativa a disfunciones
sociales del individuo, es caracterizada también como la transformación de fenómenos y
relaciones, cualesquiera que éstos sean, en algo distinto de lo que en realidad son. Los
resultados de esta transformación se manifiestan en la alteración y deformación de la
conciencia de los individuos y de sus relaciones con el prójimo.
Tanto para Marx como para Hegel, el concepto de alienación se puede aplicar a aquel
individuo que no se posee a sí mismo, ya que la actividad que realiza le anula,
haciéndole salir de sí para convertirse en otro ser distinto a lo que él mismo propiamente
es. De esta manera, la alienación describe la existencia de una escisión dentro del
15
individuo, de un no poseerse totalmente y, como consecuencia de ello, de comportarse
de un modo contrario a su propio ser. El proceso de alienación del trabajo se ve reflejado
en el (debe cuidarse del uso abusivo del adverbio dentro) ámbito administrativo y
organizacional por las diversas formas de organización que se vienen implementando, y
porque dicho proceso alienante –en sus diversas manifestaciones– se ha convertido en
una práctica cada vez más promovida y difundida como estrategia para una gestión
eficiente. Por tal razón, es pertinente realizar un breve recuento de este desarrollo.
A partir del período comprendido entre 1900 y1930, se produjeron algunos de los
cambios paradigmáticos más significativos en el ámbito organizacional.
Esquemáticamente, en el campo productivo, las organizaciones comenzaron a apoyar
sus acciones sobre la base de un paradigma gerencial dominante: la administración
científica, la cual daría origen directamente al taylorismo e indirectamente al fordismo.
Dicho paradigma buscó sistematizar la complejidad creciente de los procesos
productivos de las grandes organizaciones a través del control del proceso de trabajo, lo
que trajo como resultado organizaciones con estructuras altamente jerárquicas,
trabajadores especializados, procesos de trabajo excesivamente segmentados,
separación entre el diseño y la ejecución de los procesos productivos y de los productos,
y producción en masa, entre otros.
En el campo administrativo, las organizaciones comenzaron a orientar sus acciones
sobre la base de otro paradigma: la forma de organización burocrática. Este paradigma
se fundamenta en el supuesto ideal de que esa forma de organización es superior a
otras formas de organización. Las organizaciones adoptaron igualmente las siguientes
16
características: estructuras de autoridad altamente jerárquicas, profesionalización,
división y especialización del trabajo –profesional–, sistema de reglas altamente
formales, impersonalidad de las relaciones, meritocracia y separación entre la
administración y la propiedad.
Son estos dos grandes paradigmas de formas de organización los que al
complementarse han dado como resultado lo que se conoce como organizaciones
modernas. Se puede entonces clasificar el período moderno como el detonador de las
primeras prácticas racionales para la dirección de las grandes empresas que empiezan a
gestarse en el siglo XVIII, es decir, que los primeros esbozos de la Teoría Administrativa
se empiezan a manifestar cuando la racionalidad instrumental adquiere liderazgo
histórico. Así, la administración comenzó a simbolizar el nuevo modo de gobierno de la
organización, en cuya racionalidad la organización científica transformará la naturaleza
humana; a la par que esta categoría de razón se convertirá en sinónimo de libertad,
justicia y erradicación de la ignorancia (Reed, 1996).
Dentro de esta lógica, el estudio del comportamiento humano se ha convertido en un
espacio para la aplicación de técnicas y herramientas con el fin de utilizar al individuo,
reduciéndolo a un recurso intercambiable. Es por eso por lo que a la corriente del
Comportamiento Humano dentro del estudio de las organizaciones, se le denuncia como
un campo heterogéneo que ha tenido un desarrollo aislado, dejando de lado las ciencias
humanas. Esta nueva lógica racional impone como condición categórica eludir, a como
dé lugar, discusiones sobre realidades singulares que puedan parecer como racionales
por sí mismas. “La idea de razón queda sometida a la regulación de medios y fines, a la
17
caracterización de un acto; a la vez que se vacía la posibilidad de determinar los límites
de la acción humana” (Cruz & Rojas, 2008, p. 21). Así, el individuo será entendido como
cosa, será reificado4.
Las prácticas administrativas han buscado desarrollar una serie de procesos para buscar
el control del individuo, muchas veces manipulándolo a manera de cosa, otras veces,
tratando de intervenir su entorno externo —así como sus aspectos internos— para que
su productividad no decaiga. Siguiendo a Montaño (1987), éstas prácticas promovidas
por los llamados psicólogos sociales de la corriente de las Nuevas Relaciones
Humanas5, buscarán una relación democrática falsa, en donde se impulsará la
participación ilusoria de los individuos en el nivel conceptual y se promocionará su
participación real en el desempeño de sus actividades.
El comportamiento exigido en la organización requiere de un doble control: material e inmaterial. La verdadera intención de la Psicología Industrial, en sus diversas variantes, es el control de los aspectos incorpóreos del individuo: sus lazos afectivos, sus creencias y valores, su subjetividad. Todos los aspectos materiales son religiosamente deleznables: el individuo debe trabajar por objetivos sociales humanistas como los que dicen tener las grandes empresas –progreso social, desarrollo de tecnologías en beneficio de la humanidad, atención de necesidades de las mayorías, en beneficio del país, etc.– Némesis organizacional que traiciona al hombre en la búsqueda de la verdad. (Montaño, 1987, p. 34)
Para Montaño (1987), estos psicólogos industriales son los ergónomos del alma, quienes
buscan el control alternativo por medio de las máquinas. Este control se centra en lo
inmaterial, en aquello que responde al fuero interno del individuo. En términos de
MacGregor, –al igual que lo hace Montaño (1987)– estas prácticas se pueden clasificar
4 Una primera aproximación al término reificación es definida por Honneth (2005) citando a Luckács como sigue: “[...] Lukács
afirma que la reificación no significa más que el hecho de que “una relación entre personas [adquiere] un carácter de cosidad”,
se está atendiendo a la comprensión habitual ontologizante del concepto de “reificación”. En esta forma elemental, es evidente
que el concepto designa un proceso cognitivo por el cual algo que en sí no posee propiedades de cosa –por ejemplo, algo humano–
es considerado como cosa” (p. 23-24). 5 Entre sus representantes más importantes se pueden considerara a: Douglas McGregor (1972), Abraham Maslow (1970),
Frederick Herzberg (1966) y Chris Argyris (1975), entre otros.
18
en dos: En primer lugar se registra en el contexto organizacional un estilo administrativo
de corte vertical y autocrático. Esta dirección autoritaria busca ejercer desde afuera el
control de los individuos dentro de la organización. En segundo lugar, es posible
encontrar también otro estilo que ha venido promulgando una forma de gerencia
humanista, expresada en el discurso de cambio organizacional y de la transformación
personal de los individuos. Este estilo busca el control de los individuos desde adentro,
es decir, a partir de la vigilancia de las dimensiones individuales y ajenas al mundo del
trabajo, donde se inscriben las costumbres, los modos de vida, valores, etc.
Las propuestas normativas desde adentro han compartido la idea de que los resultados y
la consecución de los objetivos empresariales se alcanzan por la vía del supuesto
énfasis en lo humano, es decir, a diferencia de las teorías desde afuera, que depositan
su confianza en el énfasis en las tareas, los resultados, los procesos, etc., las prácticas
desde adentro se enfocan en la afiliación, las relaciones interpersonales, el espacio para
el intercambio de palabras, el afecto y el trato amistoso para, supuestamente, generar
motivación, entusiasmo y compromiso en el personal (López, 2009).
Pero estas propuestas orientadas desde adentro –llamadas también teorías Y, o
democráticas–, tienen cierta contradicción con la praxis. La intención y los
predicamentos que anuncian, y las retóricas que promulgan la consideración y la
satisfacción del individuo en el trabajo, no son más que sofisticados intentos de
alienación.
Bajo este marco, la propuesta de la PNL busca en forma clara y explícita modelar a los
individuos tomando como referente aquellos que son considerados como exitosos, o que
19
se destacan por sus competencias o por alguna habilidad particular de acuerdo con las
necesidades organizacionales. En otras palabras, la PNL es un proceso de alienación
respaldado por la misma organización al aceptar su práctica y promover los principios
que le subyacen a su propuesta teórico-metodológica, presentándose como una práctica
Y, o participativa, la cual pareciera preocuparse por lo humano.
Es así que al relacionar la PNL con lo discutido sobre la alienación, se puede considerar
lo siguiente:
· La PNL reifica al individuo. Más que ninguna otra práctica administrativa, la PNL
considera al individuo como un recurso que se agota, que se atrofia, como una
cosa que necesita ser re-pensada y, en ese sentido, modelada; comparándola con
otro individuo que sí posee las competencias y habilidades que le son rentables a
la organización. Querer convertirlo en otro es negar la particularidad del individuo,
a la par que le coloca como referente un modelo que es impuesto por la misma
organización.
· Existe una pretensión de universalizar el comportamiento de los individuos según
los parámetros impuestos por la misma organización. La alienación lleva a que los
individuos dejen de ser ellos mismos, para ampararlos bajo parámetros regidos
por la rentabilidad y la eficiencia.
· Considerada una herramienta más para buscar el control de los individuos, y
siguiendo con la propuesta de López (2009), la cual clasifica las prácticas de
20
intervención administrativas como normas desde adentro y desde afuera, la PNL
no sólo busca normativizar ciertos aspectos del individuo para incidir en su
comportamiento, sino que trata de transformarlo en otro. En este sentido, la PNL
aborda al individuo tanto desde adentro como desde afuera, para moldearlo según
referentes externos, así como la excelencia no será promovida por los espacios
para el desarrollo y crecimiento que la organización le pueda brindar al individuo,
sino por la habilidad para copiar aspectos eficientes de otro.
· La propuesta de la PNL aplicada al ámbito organizacional, exige elegir como
modelo a alguien exitoso que sirva como referente para iniciar el proceso de
programación. Frente a esto valdría la pena preguntarse: ¿qué se entiende por
exitoso? ¿Cómo es posible tomar sólo lo exitoso y no lo no-exitoso? La PNL
segrega lo bueno de lo malo de los individuos, a la vez que escoge aquello que
considera exitoso para buscar reprogramarlos. El procedimiento que se
desprende de su propuesta tiene una fuerte carga valorativa, al mismo tiempo que
atribuye funciones discriminatorias a aquellos jefes que determinan qué es lo
exitoso y qué es aquello digno de ser copiado. Lo anterior trae implícito una
segmentación o partición arbitraria del ser humano, en donde la unidad del
individuo se segrega a partir de un capricho rentable de eficiente productividad.
2.3. Un costo muy alto por la excelencia
La PNL promulga entre sus objetivos buscar la excelencia del individuo. La invitación a
participar de este proceso alienante está mediado por satisfactores de orden económico,
21
político, ideológico y psicológico, y, en correspondencia, los individuos aceptan ser
controlados, alienados y subordinados a los objetivos de la organización, la cual busca la
eficiencia. Mediante la PNL, la empresa desarrolla un dominio psicológico sobre el
individuo y modela a profundidad (al menos a eso aspira) las estructuras de su
personalidad. El individuo delega, entrega su ideología, sus reglas, su trabajo y
dedicación a la organización y, para el caso de la PNL, su identidad. La PNL lleva a cabo
las estrategias necesarias para elevar la eficiencia y la competitividad, mientras el
individuo debe adaptarse a nuevas condiciones (incluyendo ideas, modelos o prácticas,
formas de solucionar problemas, valores y mitos) y múltiples realidades que la
organización implanta para su propio beneficio (Pàges, Bonetti, De Gaulejac &
Descendre, 1979).
En esta misma dirección, Aubert & De Gaulejac (1993) mencionan que el paso de una
sociedad autoritaria a una sociedad individualista y narcisista se refleja en una mutación
en el modo de funcionamiento interno de las organizaciones y en el tipo de individuo que
contribuyen a formar. Un signo de estas mutaciones es el surgimiento de una patología
individual intermediaria entre neurosis y psicosis, que puede llevar en casos extremos
hasta el suicidio, la llamada quemadura interna o enfermedad de la excelencia. Ésta
ocurre como un proceso gradual a nivel psíquico y organizacional, desde el momento en
que el individuo llega a la organización y es empujado a adaptarse a su forma de ser y
actuar para progresar y triunfar en ella, a cambio de reconocimiento, pertenencia y otros
satisfactores. Se establece entonces un contrato donde el individuo, al obtener
reconocimiento de la organización, es cada vez más asimilado por el Ideal
Organizacional.
22
El individuo vive de acuerdo con las exigencias de la organización, el modelo (como el
que promueve la PNL) ya ha sido interiorizado, y el funcionamiento psíquico y el
organizacional se encuentran articulados. El problema se hace evidente cuando el
individuo ya no puede seguir el ritmo exigido o deja de identificarse con algún aspecto de
la organización: viene la ruptura y el individuo recurre a un Yo casi desaparecido,
consumido o moribundo, el individuo resiente un efecto angustiante que lo lleva a la
depresión profunda de no saber quién es. La organización ha antepuesto sus objetivos y
estrategias en la búsqueda de eficiencia y competitividad. Encontramos así a un
individuo bajo un dominio sutil, al que es posible transferirle el modelo y las prácticas
(incluyendo sus componentes ideológicos, psicológicos, valores y mitos) que más
convengan a la organización.
Las organizaciones definen un espacio geográfico, imaginario y simbólico en el que el
individuo encuentra seguridad, pertenencia y desarrollo, pero también un ámbito de
enajenación, exclusión y sufrimiento (Fernández, 1994), un espacio donde el individuo
debe encorvar su espalda (Brunstein, 1999) y, para el caso de la PNL, dejar de ser él
mismo. Para Montaño (2001), el sistema intenta imponerse al individuo; éste interioriza la
búsqueda de la eficiencia, y en torno a ella organiza su palabra y reduce su vida afectiva.
Así, se puede visualizar a un individuo que, ante un sistema organizacional y social que
le habla desde una abstracta necesidad de eficiencia, debe callar e interiorizar el
discurso oficial que le conduce a buscar una excelencia inalcanzable, y llega a
convertirse en otro.
23
La práctica de la PNL tiene un pragmatismo funcional claro: el individuo busca ser
manejado, o incluso diseñado, de acuerdo con fines específicos, para transformalo en
una ventaja comparativa. Sin embargo, la posibilidad de la defensa del individuo, la
resistencia explícita o implícita, o el surgimiento de consecuencias no deseadas, para
quien promueve este manejo, estarán presentes. Los actores organizacionales no
pueden ser considerados como consumidores pasivos de identidades designadas y
diseñadas, pues estas identidades planeadas y programadas no son aceptadas de
manera automática (Ríos, 2006).
Puede pensarse en el dominio psicológico sobre el individuo a nivel inconsciente,
modelando las estructuras de su personalidad por medio de satisfactores, un sujeto que
acepta ser controlado, subordinado a los objetivos de la organización. De este modo,
pareciera que no hay individuos sino una masa conformada por aquellos que son
moldeados para que funcionen para el sistema (Ham, 2001). Ante una organización en
constante cambio, que va construyendo y reconstruyendo su identidad en un mundo de
múltiples realidades, el individuo puede encontrase con una colonización por los
fragmentos de los otros (Gergen, 1992), o con la saturación de las relaciones, derivados
de la pérdida del Yo y la incoherencia o ambigüedad de la vida cultural organizacional.
No obstante, los individuos, al modificar e imprimir nuevas características a sus
construcciones básicas, siempre tendrán la posibilidad de la acción y la reinvención en la
búsqueda por construir sentido de sí mismos y de su mundo.
24
2.4. La des-identificación como respuesta
La PNL, adoptada como una práctica de intervención, se convierte en una forma de
dominación organizacional. Esta dominación deja cada vez menos posibilidades a los
individuos para ejercer su autonomía, que si bien está acotada por las mismas normas
establecidas institucionalmente, esas posibilidades aún continúan presentes (Montaño,
2007). La propuesta de la PNL, en cuanto busca el objetivo de reprogramar al individuo,
crea un precedente al permitir violentar al individuo dentro de los espacios laborales.
Sin embargo, este tipo de prácticas (reprogramación) que aparentan estar orientadas a
generar o constituir sentido de identidad y pertenencia de los empleados, ha generado
un creciente interés de investigación enfocado en el concepto de des-identificación en el
lugar de trabajo, como una táctica por parte de los individuos de resistirse a esa
dominación. Las investigaciones muestran que la des-identificación puede tomar
múltiples formas, como el cinismo, el escepticismo y la ironía, y se ha venido
extendiendo en diferentes sentidos (Costas & Fleming, 2009). Es así como dentro de la
cultura del management, la des-identificación podría permitir a los empleados superar las
tensiones entre aquello que sienten que son realmente y aquello que tienen que ser en el
trabajo, en su afán de mantener un sentido de autenticidad (Kunda, 1992; Sturdy, 1998;
Whittle, 2005). Por intentar proteger y/o construir un legado, perseverando en la
autenticidad individual, los individuos en de las organizaciones establecen una serie de
límites entre aquello que perciben como genuino y aquello que consideran falso. Las
investigaciones también indican que los empleados derivan una satisfacción psíquica y
un alivio al proteger su identidad entendida como aquello que realmente son frente al
25
corrosivo y alienante acción de las corporaciones de hoy (Van Maanen, 1991; Kosmala &
Herrbach, 2006), resultado que irónicamente puede integrar a los trabajadores a un ritmo
de trabajo más eficaz, dada la impresión de autonomía que esto lleva (Fleming & Spicer,
2003).
La des-identificación genera así un estado cínico por parte del trabajador, con el objetivo
de garantizar su permanencia dentro de la organización. Esta no-colonización reserva de
alguna manera su individualidad y le permite sobrevivir a los violentos intentos de control
e imposición de conducta establecidos por la organización (Costas & Fleming, 2009). La
alienación ha sido cómplice del capitalismo en su intento de alejar la individualidad de lo
comunitario y, en última instancia, la identidad del individuo.
La des-identificación es un modo contemporáneo de trabajo que ha ganado interés en el
ámbito investigativo por medio de un creciente número de investigaciones (Brown &
Humphreys, 2006; Elsbach & Bhattacharya, 2001; Pratt, 2000). Lo importante del
concepto es la capacidad que tiene de explicar mejor las relaciones de dominación
empresarial dirigidas hacia los empleados como un recurso estratégico. En este
contexto, la PNL se podría considerar como una extensión del control de los sistemas
direccionados hacia la identidad (Ray, 1986). Por medio de la des-identificación, los
empleados toman distancia o protegen ciertos aspectos de su personalidad fuera del
alcance normativo de las empresas, como son la llamada cultura corporativa, el
empoderamiento y los programas de fidelización, en boga hoy en día (Brown, 2006;
Mumby, 2005; Trethewey, 1997), a los cuales se podría agregar la PNL. En ese sentido,
la idea de des-identificación revela el lado negativo de la identificación.
26
La PNL se inscribe en estas nuevas modas de dominación, que adoptadas como
prácticas administrativas, buscan extender el control sobre el trabajador, a tal punto de
suplantarlo, y con ello cambiar su identidad por otro, que siendo más eficiente y exitoso,
pueda cumplir con las exigencias que las metas y compromisos organizacionales
imponen. La des-identificación es la respuesta por parte de los empleados a tales
pretensiones totalizantes, en donde, y desde el cinismo, los empleados acceden a este
tipo de prácticas para conservar su estancia y su misma identidad dentro del ámbito
organizacional.
3. A MANERA DE CONCLUSIÓN
La aplicación de la PNL dentro del ámbito organizacional se convierte en un método de
intervención que reifica al individuo reduciéndolo a un recurso intercambiable, el cual se
re-potencializa –y en ese sentido sirve más eficientemente a los objetivos
organizacionales– debido a la posibilidad de convertirse en otro, cuyo referente para esta
reprogramación se encuentra en las habilidades y capacidades de otro individuo, el cual
es considerado como exitoso por los directivos de la organización.
La aplicación de la PNL en las organizaciones expresa ejemplarmente la racionalización
del trabajo al reducir al individuo a un medio, despojándolo y quitándole toda posibilidad
de expresar su individualidad y su subjetividad. La PNL buscará reprogramar –en caso
de que logre hacerlo– aquellos aspectos del individuo que no considera exitosos. De
esta manera, su propuesta parcializa y segmenta la unicidad del individuo, dividiéndola y
modificando aquellas partes –al mejor estilo de la Administración Científica, en donde el
individuo era considerado como un apéndice de la máquina– que no se ajustan a las
27
especificidades y requerimientos de la organización, promoviendo una alienación
explícita, y encubriéndola bajo consignas humanistas y de mutuo beneficio.
Esta ponencia ha planteado los objetivos de la PNL, mostrado las inconsistencias de su
propuesta teórica, haciendo énfasis en que su aplicación termina por alienar al individuo.
La PNL llega a convertirse, así, en un nuevo modelo que se ha popularizado dentro del
ámbito administrativo y organizacional como herramienta exitosa y eficiente para lograr
resultados en el corto plazo para las organizaciones, con el agravante –no explicitado ni
suficientemente cuestionado por parte de aquellos que toman la decisión de su
aplicación– de someter al individuo a un proceso de reprogramación alienante en el cual
su identidad busca ser transformada. En este sentido, este texto pretende ser un espacio
para la discusión en torno a este tipo de prácticas de intervención, a la vez que invita a
realizar trabajos empíricos que evalúen la efectividad y los alcances de la PNL.
28
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IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las
Organizaciones” 16 al 18 de Noviembre de 2011
San Luis Potosí; S.L.P.
EL JUEGO ESTRATÉGICO EN LA RETENCIÓN DEL PERSONAL. UNA REFLEXIÓN A PARTIR DE LA TEORÍA DE JUEGOS
DIEGO RENÉ GONZALES-MIRANDA
P.h. D. (C) Administración. Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. P.h. D. (C) Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana – Iztapalapa, México D.F. MBA (2009) Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. ADMINISTRADOR DE EMPRESAS (2007) Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia
Docente de tiempo completo. Departamento de Organización y Gerencia, Escuela de Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia
Grupo de Investigación: “La Gerencia en Colombia” (Categoría “A” Colciencias)
Carrera 49 N° 7 Sur - 50, Medellín, Colombia, Suramérica. www.eafit.edu.co
Telf.: (+57 4) 2619500 ext 9851 Fax: (+57 4) 2664284
e-mail: dgonzal8@eafit.edu.co / diegogonzalesm@gmail.com
Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional Modalidad de la ponencia: Resultado de investigaciones terminadas
2
EL JUEGO ESTRATÉGICO EN LA RETENCIÓN DEL PERSONAL. UNA REFLEXIÓN A PARTIR DE LA TEORÍA DE JUEGOS
Diego René Gonzales-Miranda*
Resumen La retención de los empleados claves dentro de las empresas se ha convertido en un reto para el área de Gestión Humana, responsable de implementar y ejecutar estrategias que busquen disminuir su rotación. Esta ponencia presenta los resultados de una investigación de carácter cualitativo, realizada entre el 2009 y el 2011 en Colombia, en la cual se analizó el proceso de negociación para retener a un empleado clave, a partir de la Teoría de Juegos, cuando éste ha manifestado su intención de retirarse de la empresa. Los resultados exponen diversas lógicas, por fuera de lo económico, que se hacen difíciles de gestionar y predecir, ilustrando un escenario de alta rotación del personal clave en un futuro. Palabras claves: Recursos humanos, retención del personal, Teoría de Juegos. Abstract The retention of key employees within companies has become a challenge for Human Resource Management, responsible for implementing and executes strategies that seek to reduce turnover. This article presents the results of a qualitative research conducted between 2009 and 2011 in Colombia, in which was analyzed the process of negotiating to retain a key employee, through game theory, after he stated his intention to leave the company. The results set out other logical, outside economics, which are difficult to manage and predict, illustrating a scenario of key personnel high turnover in the future. Abstract: Human resource, employee retention, Game theory
INTRODUCCIÓN
Una encuesta realizada por Manpower en el 2011 a 39.641 directivos de 39 países,
reveló que el 34% de los empleadores tienen problemas para cubrir sus puestos de
trabajo debido a la falta de talento adecuado y disponible en el mercado laboral. El
caso colombiano se encuentra por debajo del promedio de esta encuesta, pues llega
a 25%. En opinión de esta misma empresa, resulta preocupante que un 43% de las
empresas consultadas desconozcan las consecuencias de no poder cubrir los
puestos de trabajo. Para resolver este problema, los empleadores contratan a
* Administrador de Empresas de la Universidad de Antioquia, Colombia; Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad EAFIT, Colombia; y estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autónoma Metropolitana - Unidad Iztapalapa, México. Profesor del Departamento de Organización y Gerencia de la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, Colombia. E-mail: dgonzal8@eafit.edu.co.
3
empleados de otras empresas ofreciéndoles mejores salarios e incentivos. Sin
embargo, esta práctica impide desarrollar estrategias de atracción y retención de
empleados (Manpower, 2011).
Frente a la gran dificultad por hallar a la persona idónea para ocupar un puesto de
trabajo, los empleadores tiene un reto aún mayor: retener al personal. Incluso muchas
de las otras funciones, asignadas comúnmente al área de Gestión Humana, como
son el reclutamiento, la selección de personal, la compensación y beneficios, la
formación y capacitación, entre otras, quedan relegadas a un segundo plano si se es
capaz de retener al talento (Peterson, 2005). Por esto, se han identificado aquellos
factores asociados a la rotación del personal para implementar estrategias que
impidan o minimicen su crecimiento. Para Messmer (2006), por ejemplo, son cuatro
las claves que permiten mejorar la eficiencia en la implementación de las prácticas
por retener al personal: la compensación y beneficios, el clima laboral, la promoción
del desarrollo profesional y el balance entre la vida y el trabajo. Sin embargo,
investigaciones anteriores han resaltado la importancia de considerar diversos
factores externos, por fuera de los meramente económicos, como son la demografía y
la cultura (Sheridan, 1992), como aspectos influyentes en la decisión del empleado de
retirarse de la empresa.
La investigación de carácter cualitativo realizada entre el 2009 y el 2011 en Colombia,
buscó analizar el proceso de negociación por retener a un empleado clave (EC en
adelante)1 cuando éste ha manifestado su intención de retirarse de la empresa. Por
medio de la Teoría de Juegos (TJ en adelante), se construyó teóricamente un modelo
de decisión para analizar y caracterizar las circunstancias, procesos y aspectos socio-
culturales ligados al retiro del EC de su empresa dentro de este proceso de
negociación entre el empleador y el empleado.
1 Aunque en la práctica los cargos de mayor incidencia no son necesariamente los directivos sino, por el contrario, aquellos cargos operativos los que mantienen el funcionamiento básico de la empresa, se puede afirmar que los criterios para poder identificar y calificar a un empleado como clave no están aún definidos (Gonzales-Miranda, 2009). No obstante, para esta ponencia se considerarán empleados claves aquellos empleados cuyas funciones tienen una mayor incidencia en el cumplimiento de los objetivos de la empresa y por ende, sus labores soportan el core del negocio y están en estrecha relación con su razón social. Así pues, el considerar a un empleado como clave no tiene relación con los títulos académicos, o con la experiencia que tenga en el área específica en donde se desempeña, ni con el lugar jerárquico o de autoridad que ocupa dentro de la organización.
4
La ponencia está dividida en cuatro apartados. En un primer momento se presentan
los aspectos metodológicos de la investigación, como son su diseño, el planteamiento
del problema y la definición de los objetivos. En un segundo momento, se realiza una
breve presentación de los diversos usos que se la ha dado a la TJ en las Ciencias
Sociales. En el tercero, se desarrollan los referentes conceptuales de la investigación,
centrando la atención en la TJ y en los aspectos no-monetarios de la retención del
personal. Y en el cuarto apartado se presentan los hallazgos de la investigación, en
donde se caracteriza la negociación entre el empleador y el EC, describiendo el
proceso de desencanto que permite identificar aquellos factores internos y externos
que influyen en la decisión del EC de abandonar la empresa. El texto termina
interrogando la efectividad de la gestión del talento humano que se devela en una
situación extrema, como lo es el proceso de negociación por la retención, en el cual la
relación empleador–empleado está sujeta a una evaluación retrospectiva, donde cada
uno pondrá en tela de juicio las acciones del otro, tomando la decisión de prescindir
de él, o continuar, claro está, bajo el amparo de nuevas condiciones, la relación
laboral existente.
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Diseño de la investigación
La investigación se abordó desde un enfoque cualitativo por considerarlo el más
apropiado para responder a las siguientes preguntas: En el contexto colombiano, y
teniendo como marco teórico la Teoría de los Juegos, ¿cuál es el proceso de
negociación que se lleva a cabo para retener a un EC cuando éste ha manifestado su
decisión de retirarse de la empresa? Y ¿cuál es entonces la efectividad de las
estrategias que se implementan para la retención de personal?
La inquietud académica que da inicio a esta indagación surgió a partir de una
investigación realizada entre el 2008 y el 2009, en donde se buscaba analizar la
efectividad y los alcances de las estrategias de retención de personal que
implementan las organizaciones productivas en el Valle de Aburrá, Colombia
(Gonzales-Miranda, 2009). Dicha investigación se centró en el empleador como el
actor de ella. En esta nueva investigación, realizada entre el 2009 y el 2011 en
5
Colombia, se buscó focalizar la atención en aquellos empleados que son objeto de
retención.
La investigación, de carácter exploratorio descriptivo, transitó por diversos momentos
de naturaleza simultánea y cíclica, algo propio de la metodología cualitativa,
permitiendo con ello que la ruta metodológica fuera determinada por múltiples
construcciones e interpretaciones (Galeano, 2004). Por ello, la construcción final del
problema de investigación se vio enriquecida y formulada en forma definitiva en el
proceso de la interpretación de los datos. La decisión de un EC de retirarse de la
empresa provoca una constante interacción de intereses entre el empleador y el
empleado, dentro de la cual se negociará su permanencia o retiro de la organización.
Es por ello que por cada ciclo de aprendizaje, fruto de esta interacción, el
cuestionamiento inicial se va enriqueciendo y perfeccionando mediante una continua
alternancia de idas y venidas (Pacheco Espejel & Cruz Estrada, 2010).
Se entrevistaron a 14 EC de diversas empresas en Colombia2 cuyo requisito en
común era que hubieran participado en algún proceso de retención de personal sin
importar cuál hubiera sido el resultado de tal negociación3. Las entrevistas
autorizadas fueron grabadas y transcritas para realizar el proceso de categorización y
análisis de sentido. De las categorías emergentes, se estructuraron los elementos de
estudio para analizar la efectividad de las estrategias de retención. A partir de
entrevistas abiertas, se procedió a realizar el proceso de categorización y análisis de
sentido de la información, teniendo como referente la propuesta de Bonilla &
Rodríguez (2005). Con base en la TJ, y luego de la caracterización del espacio de
negociación entre empleador y EC, se construyó un modelo de decisión aplicado al
tema de la retención. El diseño general de la investigación se presenta en la figura 1.
Las líneas punteadas muestran la continua y estrecha relación entre la construcción
teórica y los datos obtenidos, así como la constante realimentación de los procesos
que intervinieron en la investigación.
2 Las entrevistas fueron realizadas a EC que laboran en las siguientes ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Pereira y Armenia; pertenecientes a diversos sectores económicos. 3 Se entiende que aquellos empleados que hayan sido objeto de retención son considerados como claves por la empresa.
6
NUEVA INQUIETUDACADÉMICA
FORMULACIÓN INICIALDEL PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
Prueba PilotoSociabilizacióncon Expertos
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Revisión bibliográfica
Selección de la población
Diseño de guías para la entrevista
FORMULACIÓNDEL
PROBLEMA
CONSTRUCCIÓNDEL MODELO
TEÓRICO
Entrevistas
Recolección dela información
TRABAJO DECAMPO
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Construcción decategorías
emergentes
Contraste con elmodelo teórico
INTERPRETACIÓN
ANÁLISIS
INFORME FINALRESULTADOS
INVESTIGACIÓNANTERIOR
CONSTRUCCIÓN DEL MODELOTEÓRICO
Figura 1. Diseño general de la investigación
Fuente: Elaboración propia
1.2. Planteamiento del problema de investigación
Las acciones de retención son aquellas prácticas administrativas orientadas a no
dejar ir a individuos ubicados en cargos claves dentro de las empresas. No se trata
tan sólo de hacer sentir bien a los empleados (Harvard, 2003), sino que lo que está
en juego es la permanencia de ese factor diferenciador que se expresa en el legado
histórico de aprendizaje, materializado en el saber que las personas tienen y que
configura lo que algunos denominan el nuevo recurso económico básico: el
conocimiento (Drucker, 1993).
Son las personas quienes realizan los diversos procesos dentro en las empresas
(González, 2005), y es por esta razón que la rotación del personal repercute
fuertemente en sus resultados. El conocimiento y las habilidades de los empleados
permiten el surgimiento de nuevas ideas que se traducen en productos o servicios.
7
Cuando un empleado sale de la empresa, lo hace con el conocimiento que posee, de
tal forma que la empresa no solo pierde al empleado como tal, sino el saber que él
lleva consigo. Si a esto se le agrega la posibilidad de que ese conocimiento migre
hacia la competencia o se utilice para poner un negocio autónomo, el riesgo para la
empresa al dejarlo ir es sumamente alto.
La movilidad del personal genera inestabilidad laboral, y trae consecuencias
negativas para la imagen de la empresa, lo cual es poco conveniente en un mercado
tan sensible a la percepción de los clientes4. Además, los individuos encargados de
tomar alguna decisión en la empresa se encuentran enraizados dentro del complejo
entretejido del sistema social organizacional (Whittington, 2002). Por esta razón, la
rotación del personal descontextualiza la ejecución de la estrategia, que está
necesariamente situada en un tiempo y espacio determinados5.
La intención de un EC de abandonar libremente la empresa configura un espacio
propicio para que se desvelen los intereses y las opiniones que tienen tanto la
empresa como el EC. La negociación para retener a un EC es un espacio de legítima
auto-evaluación para ambas partes, porque por un lado se manifiestan explícitamente
las razones por las cuáles se quiere abandonar la organización y, por el otro, las
razones de por qué retenerlo; de ahí la importancia de su estudio.
Frente a esta situación, ¿cuál es la decisión más estratégica tanto para el empleador
como para el empleado, cuando éste último ha manifestado su intención de
abandonar la organización?, ¿cuáles son los factores que llevan a los EC a
abandonar libremente la empresa?, ¿cuál es la efectividad que tiene la gestión
administrativa para impedir que los EC se retiren de la empresa?, ¿el área de Gestión
Humana está preparada para hacer frente a esta aparente movilidad laboral que se
vislumbra?
4 Investigaciones como las de Daniel Spencer (1986) muestran que la relación entre la satisfacción en el trabajo y la rotación de personal ha sido una de las relaciones más ampliamente estudiadas pero menos comprendidas en la literatura del comportamiento organizacional. 5 Trabajos como los de Casey & Warlin (2001), por ejemplo, examinan el impacto de la rotación de los empleados en relación con la satisfacción de los clientes. Los resultados de su investigación muestran una fuerte relación entre la retención de los empleados y la calidad del servicio, lo cual está en sintonía con la correcta ejecución de la estrategia de la empresa.
8
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Analizar el proceso de negociación para retener a un empleado clave cuando este ha
manifestado su intención de retirarse de la empresa, dentro del contexto colombiano y
a partir de la Teoría de Juegos, con el fin de interrogar la efectividad de las
estrategias de retención de personal.
1.3.2. Objetivos específicos
· Caracterizar el proceso de negociación por retener a un empleado clave
cuando éste ha manifestado su intención de retirarse de la empresa.
· Construir una matriz de decisión, a partir de la Teoría de Juegos, del proceso
de negociación para retener a un empleado clave.
· Identificar los factores socio-culturales asociados a la decisión, por parte del
empleado clave, de retirarse de la empresa.
2. LA TEORÍA DE JUEGOS EN LAS CIENCIAS SOCIALES
Se puede encontrar el origen de la TJ en el año de 1713, con la descripción hecha
por James Waldegrave de una solución llamada mínima-máxima de estrategia
combinada para juegos de suma cero, donde lo que gane un jugador lo pierde el otro
(Avendaño & Bravo, 2009). Posteriormente, en 1838, se realizó un análisis teórico de
la TJ en el libro Researches into the Mathematical Principles of the Theory of Wealth,
de Antione Agustin Cournot, y en 1913, Zermelo, mostró que los juegos de ajedrez,
desde el enfoque de la TJ, son resolubles. Jon Von Neumann publicó en 1928 una
serie de artículos que luego fueron desarrollados en su libro The Theory of Games
and Economic Behavior, de 1944, escrito en conjunto con Oskar Morgenstern. En
1937, Neumann publicó el texto A Model of General Economic Equilibruim, trabajo
que relaciona el tipo de interés con el crecimiento económico. Este tema sirvió como
punto de partida para el desarrollo del crecimiento óptimo trabajado por autores como
Maurice Allais y Tjalling Koopmans, entre otros. Discusiones sobre el Dilema del
9
Prisionero y el trabajo de Jhon Forbes Nash sobre el concepto de Equilibrio de Nash
permitieron ampliar el uso de la TJ no cooperativos más allá de los juegos de suma
cero.
Según Swedberg (2001), hubo dos eventos a mediados de los años 50 que resumen
la reacción de la sociología en Estados Unidos a la TJ. Primero, las declaraciones
pragmáticas de Jessie Bernard sobre la TJ, publicadas en la revista American Journal
of Sociology de 1954, las cuales pueden ser catalogadas como una introducción
general a la TJ para sociólogos, y el segundo, el trabajo de Luce y Raiffa6: Games
and Decisions, de 1957, publicado en la Universidad de Columbia bajo el auspicio de
Paul Lazarsfeld.
A pesar de haberse creado unas condiciones favorables para la introducción de la TJ
en las Ciencias Sociales, al inicio no hubo mayor interés por parte de los sociólogos
norteamericanos por su aplicación (Swedberg, 2001)7. En el transcurso de dos
décadas se hicieron varios trabajos para incorporar la TJ a las Ciencias Sociales. Se
pueden considerar pioneros de este proceso a: Jessie Bernard, Phillip Bonacich,
Theodore Caplow, William Gamson y Gerald Marwell. Fueron varias las
investigaciones que se llevaron a cabo, trabajando básicamente sobre dos temas
principales: qué jugadores se unirían en el juego, y cómo se dividirían la recompensa
de éste. Participaron en estas primeras investigaciones, sicólogos sociales,
sociólogos y profesionales de las Ciencias Políticas.
La popularidad de la TJ en las Ciencias Sociales continuó creciendo y en palabras de
Clifford Geertz:
La analogía de juegos es crecientemente popular en la teoría social contemporánea como en mora de una evaluación crítica. El ímpetu de ver uno u otro tipo de comportamiento social como uno u otro tipo de juego ha surgido de una variedad de fuentes (no excluyendo la importancia que tienen los juegos deportivos en la sociedad). Pero los más importantes son la concepción de Wittgenstein de las formas de vida como juegos de lenguaje, la visión lúdica de la cultura de Huizinga y las nuevas estrategias de von
6 Raiffa y Luce estaban comprometidos con Lazersfeld en el proyecto de Modelos de Comportamiento, que formaba parte del Departamento de Investigación Social Aplicada de la Universidad de Columbia. La tarea principal de estos investigadores era la de introducir el pensamiento matemático en los sociólogos, para que los aplicaran en las Ciencias Sociales. 7 Es el caso de Talcott Parsons, quien durante los años 50 y 60 fue referido como uno los principales sociólogos de ese país, y que a pesar de conocer los trabajos de Von Neumann y Morgenstern, los mencionaba ocasionalmente, pero nunca fueron de gran interés teórico para él. Para Swedberg (2001), las personas que estaban más atraídas por la TJ eran menos reconocidas en la profesión y estaban en las fases iniciales de sus carreras.
10
Nuemann y Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior. De Wittgenstein ha provenido la noción de acción intencional como, “siguiendo la regla”; de Huizinga, el juego como paradigma de la forma de vida colectiva; y de Von Nuemann y Morgenstern, el comportamiento social como una forma recíproca de llegar a la distribución de recompensas. (Geertz, 1983: 20)8
Desde el enfoque sociológico, se podría definir que, “[…] la TJ es una teoría para el
estudio de decisiones interdependientes donde dos o más actores interactúan de
manera intencional” (Petersen, 1994: 498). Swedberg (2001) establece que la TJ
ofrece para las Ciencias Sociales la posibilidad de analizar situaciones de conflicto y
organización social. Al respecto, Bernard (1954) afirma que para maximizar el
potencial de la TJ se sugiere a los sociólogos el uso de juegos suma cero e introducir
los conceptos de coalición y el de comportamientos estándares, los cuáles permitirán
determinar la selección de una solución dentro de un conjunto de posibles
respuestas.
Uno de los primeros trabajos donde sociólogos recurrieron a la TJ de manera
generalizada, fue el de Crozier (1980). Este autor establece el uso de juegos como
una metáfora, e introduce términos claves de la TJ en Sociología. El concepto de
juego comienza a ser visto como anti-determinístico, en el sentido de que se asume
que el actor puede tomar más de una estrategia, no solo una en cada situación como
lo había planteado la TJ hasta ese momento. Es en ese sentido que la TJ resalta con
gran fuerza la característica de interacción de los fenómenos sociales9.
Pero no sólo en la sociología se ha buscado hacer uso de la TJ. En muchos campos
de las Ciencias Sociales, como es el campo administrativo, se han utilizado los
conceptos de la TJ para resolver problemas específicos. En el tema de la
negociación, por ejemplo, se han realizado numerosos trabajos que incorporan los
elementos de la TJ para formular estrategias propias, e identificar las de la
contraparte (Castillo & Salazar, 1998). Un caso que ilustra su uso fue el que se le dio
para detectar las causas que originaron el fracaso del proceso de paz palestino-israelí
(López, 2007).
8 Las cursivas son del texto original. 9 En esa línea de razonamiento, Jurgen Habermas (2010) plantea que la interacción analizada en la TJ es estratégica, y la contrasta con otra forma de interacción: la comunicativa, en la que el objetivo de los actores es alcanzar un tipo de consenso o entendimiento mutuo.
11
Dentro de la estrategia encontramos los trabajos de Kippenberger (1998), Chatterjee
& Lilien (1985) y Reardon (1996); así como en el ámbito de las comunicaciones está
Álvarez (2007), con su planteamiento en el cual la cooperación propuesta por la TJ no
tiene un objetivo ético o altruista, sino que supone la optimización del egoísmo. El
conflicto también ha sido analizado a partir de la TJ para estudiar su efecto dentro de
los grupos de negociación (Halevy, 2008). Por su parte, el trabajo de Ho & Weight
(2005) pone a prueba algunos teoremas de la TJ al evidenciar que a medida que
crece el tamaño de la recompensa, los jugadores exhiben un comportamiento de
mayor confianza. Mediante modelos cuantitativos y árboles binomiales, Rodríguez
(2005) estudió el mercado y midió la factibilidad de ingreso de nuevos competidores.
Asimismo, y dentro del ámbito del mercadeo, Dunne (1998) demuestra que una
situación pierde-pierde, destructiva y no rentable, puede ser evitada con la
implementación de la TJ. En el tema de la Estructura Organizacional, Sinisterra
(2001) propone unas bases conceptuales para calcular los niveles jerárquicos que
debe tener una empresa, y Chen (2003), por medio de escenarios creados
hipotéticamente, plantea la manera como el capital intelectual puede ser usado de
modo estratégico.
Es así como el uso de la TJ en las Ciencias Sociales, y particularmente dentro del
ámbito administrativo, ha sido amplio y ha contribuido a la comprensión y resolución
de problemas sociales. Se presentan a continuación los referentes conceptuales en
los que se basó esta investigación.
3. REFERENTES CONCEPTUALES
Lo anterior esboza los diferentes usos que se la ha dado a la TJ dentro de las
Ciencias Sociales. Esto es importante debido a que en esta investigación se usó la TJ
como marco para discutir el proceso de negociación para retener al EC, a la vez que
inspiró la creación de un modelo de decisión para dicho proceso. A continuación, se
presentan las estrategias de retención de personal, así como los conceptos básicos
propios de la TJ.
12
3.1. La Gestión del Talento Humano y las estrategias de retención de
personal
Las estrategias de retención de personal son aquellas acciones que la empresa
diseña e implementa para evitar que algún empleado catalogado como clave o
estratégico se retire de la empresa. Un gran porcentaje de estas estrategias se basa
en el aspecto meramente monetario. Sin embargo, investigaciones como las de Dess
& Lumpkin (2003) muestran que el dinero no puede ser el principal mecanismo para
atraer o retener al personal:
[…] claramente, el dinero es un factor motivador, pero probablemente no es el único. Otros factores pueden ser las relaciones laborales —tanto personales como profesionales— entre los trabajadores del equipo; la libertad para fijar los horarios; la flexibilidad en el entorno de trabajo; las buenas relaciones “jefe-subordinado”; los sentimientos de libertad y logro, etc. Aunque estos factores motivadores son difíciles de evaluar y pueden variar entre los empleados, uno puede esperar que las tasas de retención del personal se incrementen. (p. 150)
Aún son escasas las evidencias que indican que pagar más a los empleados
constituya la estrategia más importante para atraer, pero sobre todo, para retener al
personal. Mark Parkinson (2003), por ejemplo, en investigaciones realizadas por la
Oxford Psychologists Press, revela que la principal motivación de los profesionales es
la significación laboral, ya que las personas necesitan sentir que forman parte integral
de una organización y que sus labores contribuyen en forma importante a su
funcionamiento. En su libro, Aplicación de la psicología en los negocios, Parkinson
clasifica aspectos internos de las personas en relación con las actividades laborales
que generan seguridad y, otras, significación. De esta manera, la significación laboral
y la seguridad psicológica se combinan para generar un compromiso laboral.
Siguiendo con la propuesta de Parkinson, se hizo el ejercicio de revisar textos guías
referidos a la Gestión Humana y algunos textos especializados10 para poder clasificar
estas actividades, medios o estrategias siguiendo dicha propuesta. Los resultados
obtenidos se muestran en los siguientes cuadros:
10 Se revisaron 45 textos de literatura académica referida al área de Gestión Humana. El criterio de selección fueron los libros de referencia (guías) que aparecen en los programas de materias referidas a Gestión Humana, Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano, revisadas en WEB oficiales de 17 universidades de Colombia en noviembre del 2010.
13
MONETARIOS O FINANCIEROS NO MONETARIOS O NO FINANCIEROS
Seguridad (permanecer) Significación (desplegarse)
· Elaboración de políticas salariales justas.
· Compensación variable.
· Compensación flexible (desalarización).
· Incentivos por innovación.
· Créditos o bonos para bienes muebles.
· Créditos o bonos para bienes inmuebles.
· Bonos por resultados.
· Primas extralegales.
· Auxilios o bonos para la educación de los
niños, maternidad, etc.
· Seguro o beneficios médicos.
· Flexibilidad horaria para asuntos familiares (Balance laboral y persona).
· Conocer al empleado.
· Planes de retiro.
· Estabilidad laboral (tipo de contrato).
· Seguridad del puesto de trabajo.
· Flexibilidad en la vestimenta.
· Programas de bienestar laboral.
· Capacitación profesional.
· Formación académica.
· Reconocimientos.
· Espacios para la sociabilización.
· Planes de carrera – promoción del personal.
· Entorno estimulante.
· Tener tareas desafiantes, atractivas e interesantes.
PROCESO – CAPACIDAD SUBPROCESOS –
ACCIONES
ACTIVIDADES REQUERIDAS
SUBSISTEMA DE INGRESO
a) Planeación · Conocimiento de la organización.
· Conocimiento del entorno. b) Diseño de cargos · Enfoque en los requerimientos específicos del cargo.
· Claridad en los aspectos sociológicos del cargo. c) Diseño de perfiles · Conformación de equipos para la descripción del perfil.
d) Reclutamiento · Realizar un análisis de las causantes de la salida de otras
organizaciones. e) Contratación · Realizar algún tipo de contratación acorde con la realidad
del cargo, no del individuo.
CAPACIDADES GERENCIALES
a) Liderazgo · Participar como socio estratégico de las decisiones del negocio.
b) Respeto al personal · Reconocimiento del otro mediante manifestaciones explícitas.
c) Conocimiento del personal
· Involucración y personalización de las relaciones.
d) Buena comunicación
· Oportuna comunicación de las decisiones gerenciales.
e) Autonomía · Dar la posibilidad de hacerse responsable por las decisiones referidas a las funciones específicas de su cargo.
Cuadro 1. Estrategias para retener al personal a partir de textos guías referidos al
área de Gestión Humana
Fuente: Elaboración propia.
En esta revisión bibliográfica se encontró también que hay ciertos procesos referidos
a la gestión propia del área de Gestión Humana que buscan retener al personal clave.
El proceso más importante para retener –a partir de esta revisión– se concentra en el
diseño de cargos o puestos de trabajo, y dentro de las capacidades gerenciales
referidas a la gestión propia de los jefes o gerentes, la llamada capacidad de
liderazgo se convierte en la más primordial. Junto con esto, es importante anotar que
el común denominador de los textos consultados confluye en que los objetivos del
área de Gestión Humana encaminada a retener al personal clave reside básicamente
en dos funciones: (1) crear una identificación con la misión institucional, y (2) crear un
buen ambiente laboral gracias a la cultura organizacional.
Cuadro 2. Gestión del área de Recursos Humanos orientada a retener al personal
Fuente: Elaboración propia.
14
3.2. Elementos conceptuales de la Teoría Juegos
La TJ en las Ciencias Económicas aborda el tema de la estrategia y la toma de
decisiones. Sin embargo, dicha teoría no se ha reducido exclusivamente al tema
económico. Las Ciencias Sociales han encontrado en la TJ un medio para explicar y
analizar la toma de decisiones referidas a los fenómenos sociales y humanos (Shubik,
1982). Junto con ello, y en relación con los actores partícipes de esta investigación
(aquellos empleados claves que hayan participado en algún proceso de retención),
“[…] el propósito del modelado basado en los agentes es comprender las propiedades
de los sistemas sociales complejos a través del análisis de simulaciones” (Axelrod,
2004: 15). Por esta razón, se procede brevemente a desarrollar esta teoría como
lente teórico para el análisis de los datos y construcción de sentido.
La TJ busca analizar las variables que intervienen en el proceso de toma de
decisiones. Para ello recurre al concepto de juego. Un juego está centrado en un
conjunto específico de tomadores de decisiones que son llamados jugadores. Cada
jugador tiene: cierta colección de recursos a su disposición, cierto espectro de líneas
alternativas de acción y cierto sistema inherente de preferencias a los posibles
resultados. Lo que busca la TJ es tomar una decisión estratégica11, es decir, optar por
aquella decisión en la cual se tienen en cuenta los comportamientos de los otros, a
sabiendas de que esos otros conocen el propio.
Por lo tanto, “[…] uno de los objetivos claves de la Teoría de Juegos es averiguar la
estrategia óptima para cada jugador. Una estrategia es una regla o plan de acción
para jugar, y es la que maximiza la ganancia esperada” (Pindyck & Rubinfeld, 2001:
476). La TJ centra su atención en el supuesto de que todos los jugadores son
racionales, es decir, piensan en las consecuencias de sus actos y suponen la
racionalidad del competidor, a lo que se le suma el hecho de que buscan maximizar
sus beneficios. La TJ invita a pensar en cómo tener en cuenta la conducta de otros
cuando se toman decisiones propias.
Así descritos, los juegos en los que participan las empresas y los empleados pueden
ser cooperativos y no cooperativos. “En un juego cooperativo, los jugadores pueden
11 Una estrategia es una descripción completa de la forma en que un jugador pretende jugar un juego de principio a fin. La decisión estratégica sirve para saber si el jugador prevé todas las contingencias que puedan surgir.
15
negociar contratos vinculantes12 que les permitan adoptar estrategias conjuntas. En
un juego no cooperativo no es posible negociar e imponer un contrato vinculante”
(Pindyck & Rubinfeld, 2001: 476). El juego cooperativo es aquel que permite llegar a
un acuerdo gana-gana, en donde ambos jugadores reciben un beneficio de acuerdo
con sus expectativas, y por ello mantienen el acuerdo en el tiempo.
Así, la diferencia fundamental entre ambos tipos de juegos es la posibilidad de
cooperar con el otro, de tal manera que la situación para ambos jugadores no sería
óptima si se rompe el acuerdo. ¿Cómo ayuda, entonces, la TJ a determinar cuál es la
mejor estrategia en un supuesto juego? Algunas estrategias serán benéficas para un
jugador, independientemente de lo que haga su contrario; en otros juegos, sin
embargo, será imposible no tener en cuenta el comportamiento del adversario.
La mejor estrategia en un juego se consigue cuando se logra un equilibrio en
estrategias dominantes. Estrategia dominante es aquella que es óptima,
independientemente de lo que haga el adversario. Es importante hacer énfasis en que
ésta es estable, dado que es la mejor estrategia, la mejor postura, el mayor beneficio.
Pero en muchos juegos, no todos los actores pueden fijar una estrategia dominante.
Por ello, es importante introducir el concepto de Equilibrio de Nash:
[…] el cual es un conjunto de estrategias o actos donde cada jugador hace lo mejor para él, dado lo que hacen sus adversarios. Como ningún jugador tiene incentivos para alejarse de su estrategia de Nash, las estrategias son estables. El concepto de equilibrio de Nash se basa en gran medida en la racionalidad individual. La elección de la estrategia de cada jugador depende no sólo de su propia racionalidad, sino también de la de su competidor. (Pindyck & Rubinfeld, 2001: 480)13
A pesar de todos los beneficios y aportes que la TJ ha hecho a la comprensión de
fenómenos sociales, también ha sido objeto de algunas críticas. Según algunos
autores, la forma como ha planteado la TJ la racionalidad de los actores y su
potencial para predecir posibles resultados de manera consistente, han sido algunos
de sus puntos débiles:
No es mi intención criticar los fundamentos de la TJ en sí […] Más bien es la TJ como modelo o más precisamente como metáfora de las actividades de negocio a lo que me
12 Un contrato vinculante es un acuerdo en donde las decisiones tomadas son exigibles. 13 Es importante aclarar que las estrategias dominantes son estables. Al no existir estrategias dominantes, los jugadores recurren al equilibrio de Nash, que no es estable per se, dado que existen mejores alternativas, pero es sin duda la mejor estrategia en un juego cooperativo.
16
opongo tan fuerte como sea posible. No es que yo dude que estas teorías apliquen en algunas situaciones y actividades de negocios, pero como modelo de negocios, considero que es peligroso y degradante. Nos hace ver de manera incorrecta los negocios, reforzando una ya destructiva obsesión por resultados fácilmente predecibles y con frecuencia una falsa sensación de competencia [...] Falsamente caracteriza o de manera insidiosa aboga un estilo de comportamiento humano completamente inaceptable. Para ponerlo de la manera más cruda, una persona que realmente practique la “racionalidad” abogada por la Teoría de Juegos sería un tipo de monstruo. Pensar en términos de estrategias de maximización propia, opuesto a hacer lo correcto es, (como lo puso Bernard Williams en un contexto muy distinto), tener “un pensamiento más de lo necesario”. (Solomon, 1999: 12)
Este autor anota que no hay ningún tema en donde la mayoría de las personas sean
más irracionales como en el del dinero. El asunto central parece estar en que la TJ ha
distorsionado el término de racionalidad, reduciendo su significado a un pensamiento
estratégico uni-dimensional, “[…] ser racional no significa de manera general buscar
la ventaja propia” (Solomon, 1999: 11). La racionalidad está atada a la cultura, tanto
en su determinación como en su objetivo. En una cultura puede ser racional tenerle
miedo a los fantasmas, mientras en otras, el temor se asocia al riesgo de una guerra
civil. Sucede lo mismo con el enfoque desde el proceso y el resultado. Algunas
sociedades pueden entender la racionalidad más desde un punto de vista que desde
otro. Racionalidad, como lo plantea Solomon, es un concepto que aduce más por
preocuparse por las cosas correctas, es más un fin que un medio.
Se puede tener una interpretación clara de la racionalidad en los procesos de
decisión individual, pero no se logra lo mismo en las decisiones interactivas. Éstas
son las situaciones en las cuales participa más de un individuo, y cada uno tiene más
de una estrategia; por ende, solo se tiene un control parcial sobre los resultados. Y es
que puede que el individuo no cuente con una base para tomar decisiones racionales
sin hacer un fuerte uso de suposiciones sobre la manera en que los demás actuarán.
Es por esto que el sentido común y las suposiciones racionales se han introducido en
la TJ. Pero bajo estas suposiciones, la racionalidad no parece ser una característica
de la interacción social. Esta situación es la que muchas veces lleva al
resquebrajamiento del concepto de racionalidad en la TJ (Colman, 2003).
4. HALLAZGOS
Los hallazgos de la investigación se presentan en tres apartados. En el primero se
profundiza en la aplicación de la TJ en el espacio de negociación entre el empleador y
17
el EC, en donde se busca retener a este último. Para esto se creó un modelo de
decisión basado en la TJ con el fin de simular esa situación. En un segundo apartado
se ingresan más variables al modelo propuesto. A partir del análisis e interpretación
de las entrevistas, se buscó comprender el fenómeno socio-cultural que está presente
en dicha situación de negociación. En el último apartado se discute la efectividad de
las estrategias de retención del personal.
4.1. Ejercicio aplicativo a partir de la Teoría de Juegos
Las acciones encaminadas a retener al personal clave dentro la empresa, si bien
pueden responder a una política organizacional, encuentran en ese espacio de
negociación para la retención del EC, la posibilidad de evaluar en forma transparente
la relación empleador-empleado. Es decir, es en este espacio en donde
efectivamente se pone a prueba si las estrategias aplicadas para retener al personal
clave cumplieron su objetivo. Podemos definir este espacio de negociación como
aquel encuentro de diálogo en el cual el empleador busca persuadir al EC de
quedarse en la organización cuando éste le ha manifestado su intención de dejarla.
Este espacio de negociación se vuelve definitivo en cuanto que es la oportunidad final
para retener, y un espacio de autocrítica para evaluar las razones por las cuales este
EC llega a esas instancias. Sin embargo, esta situación la podemos relacionar o
comparar con un espacio en donde se busca la mejor alternativa de decisión para
ambas partes. Es decir, frente a la propuesta de abandonar la organización por parte
del EC, y de retenerlo por parte del empleador, y luego de negociar una serie de
condiciones y exigencias, ¿qué es lo mejor para cada uno? Dado lo crucial que puede
ser para ambos actores esta situación, se retoman los conceptos de la TJ, e
igualmente se procede con tales elementos para plantear un modelo de decisión.
El tratamiento que Bernard (1954) da a la TJ no es matemático, y propone que se
puede hacer uso de la TJ sin la completa comprensión de todos los teoremas
cuantitativos, sugiriendo además, que la TJ requiere algunas modificaciones para ser
útil en Sociología. Junto con ello, “[…] tanta importancia como pueda revestir el papel
del Dilema del Prisionero iterativo como campo de realización de experimentos lo
tiene su carácter de fundamento conceptual para la creación de modelos de procesos
18
sociales importantes” (Axelrod, 1996: 38). Y siendo el proceso de negociación para
retener a un EC un aspecto tan trascendental para la empresa, se presenta a
continuación, a manera de narrativa, este proceso, a la vez que se construye un
modelo de decisión representado en la gráfica 2.
El siguiente ejercicio se realiza bajo cuatro supuestos: (a) son empleados claves los
que participan de la negociación; (b) no existe un equilibrio cooperativo que beneficie
tanto a la empresa como al EC en el largo plazo; (c) se está en un momento cero
donde se trata de prever el comportamiento de los actores que se encuentran en
equilibrio en la medida en que existe un contrato de trabajo con la empresa a la que
están vinculados, y (d) el espacio de negociación para retener al EC sólo aplica para
empresas privadas.
Patricio (EC) trabaja en una empresa “X”, que le ofrece A utilidades14, rendimientos,
salarios o beneficios para realizar determinada labor. En esta situación, tanto Patricio
como la empresa “X” están en equilibrio de intereses, ya que hay un contrato
vinculante que ambas partes respetan y están de acuerdo en cumplir con sus
obligaciones (cuadrante No. 1). Sin embargo, Patricio, luego de cierto tiempo, decide
que es momento de buscar un estilo de vida más decoroso y mejorar su condición
social y económica15, y envía hojas de vida. Al cabo de un tiempo, recibe una llamada
de otra empresa, la empresa “Y”, y ésta le ofrece A+B, por la realización de las
mismas funciones que realizaba en la empresa “X”. Al día siguiente, cuando Patricio
llega a su lugar de trabajo en la empresa “X”, piensa que si ésta quiere retenerlo,
(puesto que ya tiene otra oferta de trabajo por un mayor valor), deberá pagarle A+B.
Esto lo deja planteado a su jefe esa misma tarde. El jefe le informa a Patricio que le
puede pagar A+B. Se pasa a una nueva situación en donde el empleado decidirá
dejar la empresa “X” en caso de que no se le dé lo que pide. La empresa “X”, al
acceder a su solicitud, hace que la relación empleador-empleado vuelva a estar en
equilibrio (cuadrante No. 2).
14 Nomenclatura: A<B<C. En donde A, B y C son beneficios recibidos en términos generales, es decir, pueden ser monetarios o no monetarios. No obstante, para el modelo de decisión construido, se refiere a beneficios monetarios. En el análisis, se profundizará en las diferencias entre estos dos tipos de beneficios y las relaciones que esto tiene con la decisión, por parte del EC, de abandonar o no a la empresa. 15 Esta situación también puede darse por la presencia de una nueva oportunidad laboral, el deseo de cambiar de empresa, un suceso de carácter personal, una circunstancia fortuita, etc.
19
Antes de terminar su jornada laboral, Patricio llama a la empresa “Y” para agradecerle
por la oportunidad y por el ofrecimiento, pero le dice que se queda en la empresa “X”
ya que le igualaron la oferta (A+B). En ese momento la empresa “Y” le ofrece A+B+C,
y Patricio, sin calcular las consecuencias de sus actos, decide pedirle a la empresa
“X” como condición para permanecer en ella: A+B+C. La empresa “X”, al ver su
comportamiento, decide dejarlo ir, puesto que piensa que Patricio nunca se sentirá
suficientemente bien remunerado, y estará buscando de manera permanente un
nuevo lugar de trabajo con una mejor remuneración16. Dada esta situación hipotética,
¿cuál es la mejor decisión para cada actor? ¿Cuál es estrategia dominante para cada
uno de ellos?
Al inicio del vínculo contractual, la empresa está reteniendo al EC y éste permanece
en un punto de conversión A (cuadrante 1). En el momento en el que el EC recibe la
oferta A+B, se pasa al siguiente cuadrante (2). Como la decisión depende del EC, la
empresa está a la expectativa de retenerlo o de no hacerlo por un beneficio de A+B.
Ambas empresas (“X” e “Y”) pagarían beneficios de A+B. Pero, como el EC decide
aumentar su solicitud a A+B+C17, la empresa “X” empieza a descubrir la estrategia del
jugador, y aunque llega a considerar la posibilidad de retenerlo, esa nueva solicitud
solo muestra que la estrategia del EC no es racional18. De esta manera, al pedir
beneficio A+B+C la relación se rompe y queda en desequilibrio (cuadrante 3).
Entonces, ¿cuál es la decisión que se debe tomar tanto por el empleador como por el
EC, cuando éste último ha manifestado su intención de retirarse de la organización?
· Desde el punto de vista de la empresa “X”: si el empleado decide quedarse, la
mejor estrategia o la estrategia dominante es dejarlo ir (no retenerlo, cuadrante 4),
dado que tiene que incurrir en un mayor valor (A+B) para que permanezca en la
empresa. Además, cree haber identificado que Patricio se iría por cualquier
beneficio que le ofreciesen.
16 Es importante aclarar que la empresa “Y” no está presente en la figura 2, y que el máximo valor que puede recibir el empleado en esta situación, por parte de la empresa “X”, es A+B. De hecho, la empresa puede encontrar
un nuevo empleado por A+B, con las mismas cualidades, dado que en el mercado existe amplia demanda de trabajo. 17 El dilema del prisionero repetido es un juego complicado para fomentar la cooperación. Los jugadores deben sancionarse mutuamente por no cooperar. El análisis anterior omite la existencia de multas al empleado por su retiro anticipado. 18 La situación en donde el empleado solicita A + B + C es irracional, ya que ambas empresas habían accedido al darle un beneficio A + B, y el empleado sin medir las consecuencias de sus decisiones, opta por solicitar un nuevo aumento.
20
· Desde el punto de vista del empleado: si la empresa “X” decide retenerlo por un
valor de A+B, la mejor estrategia para el empleado es irse (irse, cuadrante 4),
debido a que la empresa “X” no está dispuesta a pagarle A+B+C.
Figura 2. Modelo de decisiones
Fuente: Elaboración propia. Adaptación del Dilema del Prisionero.
Lo que subyace al modelo de la TJ y su aplicación a este espacio de negociación
para retener al EC responde a un problema de cooperación y egoísmo. En el mismo
momento en que el EC manifiesta que tiene una oferta de la empresa “Y” (A+B), se
quiebra la primera situación de cooperación. El EC manifiesta su egoísmo, expresado
en el condicionante de irse de la empresa si no atienden sus demandas.
La estrategia dominante, tanto para el empleador como para el EC, es romper la
relación de cooperación sostenida por el contrato laboral. De esta manera, para la
empresa “X” es más conveniente dejar ir al EC y, para éste, lo es irse. Esto se debe a
que el empleador, que estaba dispuesto a cooperar (en este caso acceder a retribuirle
A+B porque el EC iba a permanecer en la empresa), ve frustrada su intención al
descubrir que el EC se sobrevalora así mismo al pedir una retribución de A+B+C, es
decir, no busca cooperar, sino sacar el máximo provecho individual. Esta situación es
llamada por Axelrod (1996, 2004) como la estrategia de toma y daca, la cual estipula
que hay que cooperar hasta un cierto límite, el cual es definido por la cooperación del
21
otro, esto es, en el momento que el otro deja de cooperar, yo también lo dejo de
hacer.
4.2. Caracterización del espacio de negociación por buscar retener al
Empleado Clave
4.2.1. El proceso de desencanto
¿Qué es lo que lleva a que el EC manifieste su deseo de retirarse de la empresa? La
respuesta no es algo específico o repentino, sino que es todo un proceso complejo, al
que se le ha denominado proceso de desencanto. En él se confrontan los planes o
proyectos personales del EC, enfrentados (muchas veces en forma irreconciliable)
con los de la empresa, de ahí que el individuo padezca una decepción o desengaño.
Es justamente este tipo de negociaciones (cuando son irreconciliables y por lo mismo
no-negociables) en donde se vislumbran factores que incidirán en el EC en su opción
de permanecer o no dentro de la empresa. A continuación se detalla este proceso.
La desilusión no es un sentimiento que aparezca súbitamente. Como dice uno de los
entrevistados: “[…] efectivamente debe haber una cosa de choque, algo que te hace
pensar en la posibilidad de salir de la compañía. De todas maneras no fue una
decisión de un día para otro” (E 1)19. Siguiendo a Parkinson (2003), lo primero por
decir es que este proceso se particulariza por primar en él aspectos llamados de
significación. Si bien la seguridad y la significación constituyen una unidad, en este
proceso priman aspectos laborales que repercuten en el desarrollo del individuo. Esto
se ve claro en los proyectos personales que tienen los individuos y que hallan en las
empresas el espacio o el medio para desarrollarlos. Sin embargo, se identifica a partir
de la investigación que este desencuentro, enfrentamiento o cruce de intereses suele
darse a partir de una toma de conciencia precedida por algún hecho, situación o
circunstancia que permite y conduce al EC a una autocrítica, y que termina por
interrogar las razones para permanecer en la empresa.
[E 1] […] hay más horizontes más allá de la carrera que se me estaban atrasando. Nunca se me va a olvidar, eso es una cosa que lloré en mis ojos. Un día que salimos a una reunión mi compañera (que por su trayectoria más larga, a veces hacía como de jefe pero
19 En adelante, las citaciones de los entrevistados por la investigación se enunciarán como está indicado: [E #] que significa el número asignado por el autor a cada documento base.
22
éramos en realidad compañeras) y yo salimos a una reunión para atender un rollo [problema] de una empresa familiar, muy interesante. Era un negocio pues millonario para nosotras, eso pues nos hizo ganar una cantidad de bonos y de cosas. Eso fue en [un club de la ciudad] a las diez de la mañana o a las nueve de la mañana, no recuerdo bien, pero nunca se me va a olvidar que ella y yo entramos a un club donde había gente nadando, gente con sus hijos columpiándose y las dos decíamos: ¿cómo es posible que la gente en un día laboral a las diez de la mañana, exista algo diferente que una oficina y un trabajo? Nosotras ni siquiera sabíamos que existía. Y entonces hoy, yo hablo con ella que ha hecho una carrera ascendente muy bonita y me decía: ¡¿Qué pasó con usted?! ¿Ya es de las que va al club a bañarse en la piscina a las diez de la mañana? Yo le decía: “voy porque hay otra vida diferente […] y diferentes horizontes”.
El desconocimiento de la existencia de un mundo al margen de los indicadores y el
cumplimiento de las metas, aunado al gozo y disfrute de la vida, posibilita la
autoreflexión con la cual se iniciará el proceso de desencanto. Pero esta toma de
consciencia, que se puede presentar de diversas maneras, lleva a que el EC se
someta voluntariamente a una reflexividad sobre su situación dentro de empresa.
Este ejercicio conlleva, a su vez, que se cuestione aquellos aspectos que el EC
considera como importantes para su vida:
[E 2] […] yo perdía la realización de lo que yo estaba buscando de mi vida, yo me perdía en un porcentaje muy grande “a mí”, y “a mí” me incluye mi faceta maternal, que como te digo no tenía todavía un hijo, pero cuando te digo maternal es que [dice su nombre] es miembro de familia, yo soy muy miembro de familia. Hay una faceta en mí que valora lo familiar, mi relación de pareja, lo personal, y eso no se iba a perder, pues, por estar dedicándome el resto de mis mejores años envuelta en indicadores, y absorbida por el trabajo.
A partir de esta toma de consciencia, se inicia una serie de controversias por parte de
los EC entrevistados, que giran en torno a la falta de coherencia entre su actuar y sus
propias convicciones personales, y las promesas proferidas por la empresa y su
incumplimiento. Utilizando y dándoles un significado a los mismos términos que
emplearon los entrevistados, llamaremos a las primeras inconsistencias y, a las
segundas, incongruencias.
[E 1] […] el retiro obedeció a un proyecto personal [...], pero también por que encontré una incongruencia con la organización y que me generaba casi, casi una crisis existencial, o sea, yo había trazado mi plan de carrera y había arrancado a trabajar en el sector financiero muy consciente a donde quería llegar, pero cuando me di cuenta de la realidad, ya metida adentro, empecé a encontrar una serie de inconsistencias que me hacían dudar, digámoslo así, que efectivamente lo que yo quería como persona y como profesional, lo pudiera alcanzar con el ejercicio de lo que estaba realizando en la organización. Entonces empecé a hacerme una serie de cuestionamientos respecto al hacer que me correspondía, a la forma en que debía responder mi tarea, y si eso era congruente o no con lo que yo creía, con lo que yo quería, con lo que me sentía a gusto, con lo que me parecía correcto desde mi visión personal.
23
Estas inconsistencias son el resultado de interrogar, por parte del EC, sus deseos o
proyectos personales, en comparación con las acciones y el comportamiento que
tiene dentro de la empresa. Uno de los aspectos que se interroga es la falta de
reflexión. El EC se ve a sí mismo inmerso en un dinamismo para cumplir las metas y
resultados empresariales, ingresando en un círculo vicioso en donde las lógicas ya no
son las del individuo, sino que se encuentra imbuido –y en ese sentido cegado– por
una lógica de rentabilidad que lo atrapa y entrapa cada vez más.
[E 9] […] había muy poco espacio para la reflexión de lo que hacíamos, por no decir que ninguna, y me sentía sola cuando me cuestionaba y encontraba cosas que ni mis compañeros ni mis clientes estaban en la misma onda, desorientada digamos así, porque simplemente así es y simplemente hay un presupuesto y simplemente hay que alcanzarlo y simplemente generar metas, pues no hay nada más allá de “ejecute y haga”.
En relación con lo dicho, las personas ya no son capaces de evaluar sus prioridades.
Lo siguiente expresa, a la vez que resume, lo que se viene discutiendo.
[E 2] […] yo creo que el crecimiento en exceso, pienso que si yo seguía en esa dirección tenía muchas posibilidades de crecimiento en el tener, en el alcanzar, en el puesto y en la plata y en el carro que me podía montar y en los préstamos que me iban a dar y una serie de cosas. Pero mi búsqueda y mi inquietud, que es una cosa muy interior y además muy movilizante, iba de aquí para adelante y era [nombre del entrevistado] la que iba a montarse en ese tren, y quién sabe cuándo se pueda bajar porque yo en este momento tenía todavía la claridad de cuestionarme, la claridad de frenar, pero es fácil que uno la pierda, que pierda la perspectiva. ¿Por qué? Porque es una lógica envolvente. Además que es un espacio en el que uno empieza a rodearse de las personas que están en la misma lógica, con la misma perspectiva.
El temor se centra en perder la perspectiva por la propia identidad. Pero ese temor no
sólo se basa en las habilidades individuales por enfrentarlo, sino que está sujeto a
que se acentué, debido a que son muchos otros individuos los que comparten esa
misma lógica.
El término incoherencia quiere expresar aquellas contradicciones entre aquello que
profesa o promete la empresa y lo que verdaderamente realiza a través de sus
políticas. Esta serie de incoherencias se expresan en diversos niveles. Una de ellas
es el comportamiento que tienen aquellos que participan representando a la empresa
en el proceso de negociación para retener al EC:
[E 2] […] al principio la relación fue muy cordial, él trataba de convencerme de quedarme en la organización mostrándome que podía acceder a otro cargo mejor que el que tenía, que era muy bueno, que adicionalmente y económicamente iba a tener unos beneficios superiores a los que tenía. Yo le dije “que no”, que en la otra empresa yo iba a tener más
24
crecimiento profesional. Esto le dio rabia, y me dijo: “¡ah bueno! Entonces entrega tu puesto y en un mes pues normal, te vas”. A partir de ese momento cambiaron las relaciones y él comenzó a ser conmigo muy distante. Entonces eso a mí también me dolió porque en un momento la negociación era cordial y cercana, incluso me ofreció algo mejor, pero en el momento que yo le dije que “no”, ya la relación se rompió, como quien dice, no me valoró la empresa.
Se evidencia un malestar en el comportamiento del empleador por no poder retener al
personal clave, al igual que existe cierta impotencia por no poder igualar la oferta.
Este malestar se manifiesta en el comportamiento del empleador durante el proceso
de negociación:
[E 10] […] él se fue como para atrás, tiró la cabeza para atrás y me dijo: no [nombre de la entrevistada], entonces te vas de mi oficina, me gritó y me dijo si, “¡es que no tenemos nada más que hablar, entrega tu puesto en un mes!”, y yo: “ah bueno”. Yo no me iba a quedar hablando más, a mí me pareció feo eso. El grito que pegó fue tan fuerte que inclusive las personas que estaban afuera escucharon. Yo salí como asustada, y todo el mundo me miró como “¿qué pasó?” […] ya no existía para él, y yo creo que si me lo encuentro en la calle ni me saluda, […] tan bobo como que no le gusta que la gente progrese.
Recapitulando lo dicho, se puede afirmar que el diálogo de negociación entre el
empleador y EC es un espacio de conocimiento personal para el individuo, que va de
la mano con la autocrítica, pero también un espacio en donde la misma empresa
recibe una realimentación de la gestión realizada para retener a los empleados.
4.2.2. Factores que inciden en la decisión por parte del EC de retirarse de la
empresa
Hay que aclarar que el proceso de negociación para retener al EC, proceso ya
definido, no sólo se refiere a un único diálogo, sino a un proceso que se inicia con la
intención manifiesta por parte del EC de abandonar la empresa. En ese sentido,
puede haber varios encuentros dependiendo de las pujas entre el quedarse e irse, las
cuales están acompañadas de ofrecimientos y compromisos.
En la figura 2 se expuso la aplicación teórica de la TJ al proceso de negociación. No
obstante, luego del análisis de las entrevistas es pertinente precisar la existencia de
más factores por fuera de lo monetario. Ya los psicólogos habían descubierto que en
el Dilema del Prisionero iterativo, la cantidad de cooperación lograda entre ambos
actores, así como la norma específica para alcanzarla, están supeditadas a una
amplia variedad de factores que guardan una relación con el contexto del juego, con
25
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
· Una oferta monetaria de mayor salario o beneficio económico.
· Convicciones personales referidas a los valores.
· Un cargo de mayor prestigio (y mayor remuneración) dentro del medio o sector económico en donde el empleado se desenvuelve.
· Buscar una coherencia entre las convicciones y el quehacer dentro de la empresa.
· Un cargo que le permita aprender cosas nuevas y no quedarse estancado.
· Tener tiempo para compartir en familia.
· Un cargo en donde el desplazamiento sea un requisito indispensable.
· Deseo de hacer lo que siempre quiso hacer.
· Malas relaciones con los jefes. · Trabajar en una empresa con mayor prestigio que le permita a la persona ser reconocida en el medio social.
· Exceso en la carga de trabajo. · El no-reconocimiento de la labor por el círculo de colaboradores más cercano.
· Modalidad de contratación. · Adaptación a la demografía y cultura de la región.
· Participar de círculos de poder importante dentro de la organización.
· Deseo de ser dueño de su propia empresa, no trabajar para otros.
· Malas políticas aplicadas para la evaluación del desempeño.
· Tener un trabajo desafiante, que lo exija a crecer tanto profesional como personalmente.
· Inexistencia de planes de carrera dentro de la organización.
· Cansancio por la rutina de las funciones laborales.
las peculiaridades de los jugadores individuales y con la forma de relación que éstos
tengan (Axelrod,1996). Por eso, considerando estos factores que intervienen en la
negociación para la retención del EC, se puede identificar –a partir de la
investigación– un detonador, al que se le ha denominado situación “Z”, que no sólo se
refiere a una nueva empresa que realiza una nueva oferta monetaria al EC, sino que
representa una serie de factores asociados a aspectos personales o, incluso,
convicciones propias del EC. De esta manera, se identifican dos tipos de factores –
desde el punto de vista de aquellos que son objetos de retención– que se encuentran
presentes en esta situación “Z”: factores externos (aspectos externos al individuo, que
detonan la intención de negociar su permanencia en la organización) y factores
internos (aspectos internos al individuo, que detonan la intención de negociar su
permanencia en la organización). Ambas factores se resumen en el cuadro 3.
Cuadro 3. Factores externos e internos que intervienen en la decisión del empleado
de abandonar libremente la empresa
Fuente: Elaboración propia
Se identifica que los factores internos suelen tener más fuerza e injerencia en la
decisión de permanecer o de abandonar la empresa. Esto se da a partir de una toma
de autoconciencia de su situación actual, la cual es precedida por algún hecho,
situación o circunstancia (que no necesariamente está ligada o motivada por una
acción de la misma empresa en donde labora) que lleva al EC a una autocrítica de las
condiciones y razones por las cuáles permanece dentro de la empresa.
26
En la identificación de estos factores, y del proceso de juego en donde actúan y
participan los actores entrevistados, se vislumbra una diferencia frente a la simulación
expuesta en el acápite anterior a partir de la TJ. En todos los casos, la negociación no
llega a los cuadrantes 3 y 4, expuestos en la figura 2. En este sentido, una vez que
acontece una situación “Z”, y el empleado solicita a la empresa un tipo de beneficio
mayor por su trabajo, suelen ocurrir dos posibilidades: (1) o la decisión del empleado
es irrevocable, en el sentido de que no hay posibilidad de que se quede, por lo que la
negociación se convierte en un espacio para informar su salida más que para
negociar su permanencia, o (2), la empresa equipara la oferta propuesta por la
situación “Z”, sea esta suscitada por un factor externo o interno, sin que esto
garantice que el EC permanezca dentro de la empresa. Bajo estas posibilidades, no
es necesario ir a otra renegociación como la descrita en el tercer cuadrante (figura 2),
porque en el momento que el EC descubre su estrategia, la lealtad entre empleador y
empleado se quiebra. Esto se grafica en la figura 3.
Figura 3. Factores externos e internos dentro del primer y segundo cuadrante del
modelo de decisión
Fuente: Elaboración propia.
Muchas veces la decisión ya está tomada por parte del EC, a pesar de que la contra-
oferta supere la oferta inicial. En ese mismo sentido, son los factores internos los que
tienen un peso mayor de inamovilidad, es decir, aquello que sea externo para los
individuos es posible de negociación, pero lo interno, no. Las respuestas de los
entrevistados ejemplifican lo dicho, incluso, muestran cierto aprecio, respeto, amor o
27
reconocimiento por la empresa, siempre y cuando ésta les otorgue las exigencias que
el EC le impone o acceda a ellas. Lo anterior se vislumbra en dos situaciones:
Primera situación:
Entrevistador: ¿Bajo qué tipo de ofrecimiento te hubieras quedado en la empresa?
Entrevistado: […] ¿él (refiriéndose al empleador) qué más me podría ofrecer? ¿Más salario? Era un momento en que la plata para mí no importaba…igual yo quería crecimiento profesional y yo sabía que allá no iba a tener más crecimiento profesional. Creo que iba a tener esa misma conversación en uno o dos años con él, y en todo ese tiempo, de una u otra forma yo iba a estar buscando una oportunidad mejor, entonces, ¿para qué? Mejor de una vez que ya me salió la otra oferta –que pereza jugar con la suerte–, ya me había salido otro trabajo mejor para crecer profesionalmente. […] entonces no, no me hubiera convencido bajo ninguna circunstancia. [E 3]
Segunda situación:
[E 5] Después de esa propuesta [la de la competencia] llegué a mi empresa y le dije a mi jefe que mi iba, y me dijo: “¿qué paso?”, y le conté lo que me ofrecieron. Él me dijo que no hiciera nada que él tenía que hablar. Eso fue un viernes y yo creo ellos pensaron que no era verdad y se pusieron a averiguar. El lunes me citaron y me dijeron que no querían que me fuera y ¿qué es lo que pedía? Me ofrecieron un proyecto y yo les dije que no me interesaba. Entonces me dijeron que si me quería encargar del grupo de mecatrónica y me ofrecieron 9.500.000 (esto correspondía a un 40% más de su salario) y yo le dije que ¡no!, que 10.500.000. Al ver que no fluía la negociación, entonces yo dije que 10.000.000 y que me pagaran la mitad de la maestría y los gastos del celular. Entonces me dijeron que sí, yo dije que no me voy por la plata y que me quedo porque ustedes son como mi familia. […] “Yo digo que el que no llora no consigue lo que quiere”
20.
Luego de caracterizar este espacio de negociación, se procede a interrogar las
estrategias que implementan las empresas con el objetivo de retener al personal
clave.
4.3. Efectividad de las estrategias de retención del personal
La situación “Z” ya discutida y el proceso de desencanto remiten a interrogar los
diversos aspectos que intervienen en la gestión del personal. Así, el modelo de la TJ
aplicado al tema de la retención del personal, muestra que aquellos empleados claves
que no son contemplados en dicho modelo por considerar su comportamiento atípico
o ilógico, son los llamados estratégicos o claves. Asimismo, el proceso de desencanto
saca a la luz una serie de aspectos que muchas veces son desconocidos por el área
20 La cuantía de los salarios son ilustrativas, en el sentido de que el interés no está puesto en el valor como tal, sino en la puja de negociación. Todas las cuantías de los salarios de aquí en adelante son nominaciones en pesos colombianos.
28
de Gestión Humana. Se pretende presentar algunas irregularidades, o aquellos
fenómenos sociales que están presentes en las empresas.
En los casos entrevistados, los factores que se han llamado internos no compaginan
con las lógicas de actuación y conducta racionales, relacionadas estrechamente con
incentivos basados en aspectos monetarios. Esto lo expone claramente un
entrevistado.
[E 5] No importaba el dinero, yo me iba porque era una empresa más grande donde yo iba a tener más crecimiento y de una u otra forma era mejor para mi perfil profesional, para mi hoja de vida. Tendría más peso decir que era la tesorera de una empresa como “X”, a decir que era la gerente de cuenta, o gerente comercial de un cliente de la empresa “Y”. Entonces yo pensaba que era para mí. Así él me ofreciera muchísimo más dinero, yo sabía que le iba a decir que no.
El dinero es un tema que muchos empleados claves ya consideran como superado
antes de iniciar el proceso de negociación para su retención. Incluso, dentro de la
investigación se encontraron casos extremos en donde el salario que se le ofrecía era
36 veces el salario mínimo colombiano21, el cual constituía un aumento del 225% de
su salario anterior, y aún así el empleador no fue capaz de retener al EC.
Por otro lado, hay algunos empleados claves que constantemente se encuentran
realizando procesos de selección en otras empresas, a manera de poder aprovechar
cualquier eventual oportunidad laboral que se les presente. En este sentido, estos
empleados no presentan algún tipo de lealtad a la empresa sino que mantienen un
vínculo en la medida que obtengan algún tipo de retribución que los beneficie
individualmente. El caso de una de las entrevistas es claro. En el momento de
ingresar a una organización de gran prestigio, había iniciado dos procesos paralelos,
pensando en tener oportunidades en un futuro. Frente a la pregunta del por qué de
este comportamiento, respondió:
[E 2] […] lo que pasa es que yo no soy muy apegada a las empresas, yo no soy, aunque de una u otra forma yo sí me apegué a [nombre de la empresa en donde laboró], yo siempre pienso que las personas no son personas trabajando, sino que son un activo y uno siempre está donde está el mejor postor, ¿cierto?, no solamente para mí el mejor postor es únicamente económico, porque, por ejemplo, la propuesta que me están haciendo en [otra empresa] es muy buena, pero yo digo que la plata no es la felicidad, ¿cierto?, entonces eso no es todo. Me gusta más la oportunidad de crecer y de tener un
21 Para el 2011 el Salario Mínimo Legal Vigente en Colombia es de $535.600 pesos colombianos. El tipo de cambio a dólar americano, al 24 de junio de 2011, es de $1.782,83 pesos colombianos.
29
reconocimiento, me gusta más eso. […] yo no me apego a las empresa, yo siempre estoy buscando oportunidades y mirando esto y lo otro.
Es clara la referencia en este punto al tema del reconocimiento como aspecto que se
relaciona con la seguridad psicológica del EC (Parkinson, 2003) y, en ese sentido,
será uno de los factores internos difícil de gestionar; más aún cuando hay una
intención explícita de querer aprovechar la posición, edad y tiempo para buscar un
bienestar en el futuro: “[…] porque yo también digo: “uno tiene una época para
capitalizarse y yo pienso que este es mi momento” [E 5].
Otro elemento que interroga la efectividad de la retención del EC, es el propósito por
parte de muchos EC de no dejarse convencer antes de iniciar la negociación. Aquí la
respuesta de uno de los entrevistados, en donde narra el apoyo que recibió por parte
de su familia, y con ello la intención de no dejarse persuadir por el empleador.
[E 1] [le dice el esposo]: “necesito que usted sea feliz y en la medida en que usted sea feliz este matrimonio va a salir adelante, y si eso implica que tu actividad cambie y que haya unos ingresos menos en la familia, no importa. En realidad yo te necesito [continúa el esposo] feliz y coherente antes que con plata y deprimida y en realidad vamos es para adelante”. Entonces (sigue la entrevistada), me fui a hablar con mi jefe. Le golpeé la puerta de la oficina, me dijo: “tú no tienes cita conmigo”, “pero igual yo necesito hablar con vos”, le contesté. Entonces me quedé sentada en el sofá del lado. Me temblaban y sudaban las manos. Le dije: “vine a decirte que me voy”. […] la verdad es que en ese punto ya no había retorno, ya lo que él me hubiera dicho, “le cuadruplico el sueldo”, o lo que fuese, no importaba. En ese punto, ya no había retorno. […] después recibí una llamada del vicepresidente, diciéndome: “¿cómo así que te vas?”. Me preguntó si había algo que la organización pudiera hacer, y yo le dije que no, que muchas gracias, que no.
5. COMENTARIOS FINALES
La administración ha buscado “[…] explicar, con mayor claridad, algunos de los
rasgos de irracionalidad que caracterizan a las organizaciones, y que hasta ese
momento habían sido negados o tratados sólo como casos especiales de
incertidumbre” (Ibarra, 2006: 263). De este modo, la búsqueda de la retención del
personal, expresa un sistema flojamente acoplado (Lossely Coupled Systems) entre
el EC y la empresa. Siguiendo a Weick (1976), se puede afirmar que existe una
conexión muy floja o inexistente para la toma de decisiones entre las creencias y la
selección de alternativas para la resolución de problemas y posterior toma de decisión
cuando se trata de negociar la permanencia de un EC cuando éste ha manifestado su
intención de retirarse de la empresa. Las soluciones no siempre están directamente
relacionadas con los asuntos organizacionales y los resultados. Esto se ve claro en el
30
EC, pues priman en él los propios intereses, por lo que la relación de fidelidad y
lealtad, incluso existiendo un contrato laboral vinculante de por medio, no es garantía
para que las tomas de decisiones se den de manera racional, sino que se ven
influenciadas por factores y patrones que son producto de diversas lógicas, difíciles
de predecir y condicionar22.
El espacio de negociación para retener al EC recrea un espacio social complejo
dentro del mundo de las empresas y expresa, a su vez, la pugna incansable por tratar
de controlar al individuo en aquellos aspectos tan propios como son su libertad de
decisión por el lugar donde laborar. Esto lleva a cuestionar la efectividad de la
retención del personal, al igual que invita a reflexionar en torno a las estrategias que
implementan las empresas con tal objetivo. Es claro que a partir de la negociación
descrita, sin importar su resultado (quedarse o retirarse de la empresa), la relación
laboral se amparará en condiciones distintas a las previamente establecidas, y se
iniciará una nueva relación entre empleador y EC, fruto de una toma de conciencia de
éste último de su actuar dentro de la empresa, y luego de una realimentación de la
gestión por parte del empleador.
Las estrategias de retención de personal buscan suscitar sentimientos de adhesión y
compromiso por parte de los empleados claves. Cada individuo es único y, con ello, la
interacción y decodificación de su mundo con la realidad tienen códigos tan complejos
y tan llenos de significados, que prácticamente se tendrían que realizar estrategias de
retención personalizadas —luego de un proceso de comprensión y conocimiento no
menos complejo—, para garantizar su modo de involucrarse, sintonía y posterior
compromiso. Pretender, así, masificar instrumentos, técnicas, herramientas o
estrategias que busquen satisfacer las necesidades antes planteadas (factores
internos y externos), se vuelve algo sumamente difícil e incongruente, ya que el
talento es definido justamente por lo específico y diferente, no por lo estándar.
La investigación se centró en aquellos individuos que son objeto de retención,
aspecto de por sí valioso ya que la mayoría de las investigaciones referidas al tema
22 Weick (1976) lo fundamenta al afirmar que en una organización pueden existir distintos grados e infinidad de relaciones estrechas, pero que no necesariamente van a ser relaciones fuertes sino que pueden ser débiles. De ahí la necesidad de investigar por el acoplamiento en sí mismo. Por otro lado, Weick rescata el poder hacer estudios comparativos para evaluar los distintos contextos en donde estas relaciones se dan y desarrollan.
31
de retención han centrado su mirada en las acciones o estrategias que la empresa
implementa con la intención de retener. A partir de los resultados de la investigación,
se puede afirmar que una vez que el empleado ha manifestado su intención de irse
de la empresa, e independientemente del resultado de la negociación, él termina por
abandonarla. Es claro que para la empresa llegar a esta negociación no se convierte
en una alternativa viable, por lo que los esfuerzos de gestión estarán encaminados a
evitar llegar a esa situación. En ese sentido, el espacio de negociación para retener al
EC es tan sólo una reconfiguración de los términos laborales que sencillamente
alargan el tiempo de permanencia, pero no cambia la decisión del EC de abandonar
la empresa en el largo plazo. Frente a eso, ¿vale la pena negociar su estancia, bajo el
riesgo de que la relación termine por ser desgastante y sea perjudicial para ambas
partes? ¿Cómo lograr un equilibrio? ¿Será tal vez el momento de pensar que la
movilidad y la rotación del personal son una dinámica cada vez mayor, por lo que el
área de Gestión Humana tendrá que cambiar su forma de proceder e intervenir?
Ciertamente la planeación del recurso humano es importante y necesaria en cuanto
busca disminuir la rotación del personal, pero luego de haber centrado la atención en
quienes son objetos de retención, se puede afirmar que no hay garantías de ningún
tipo, tan sólo acciones que minimicen su rotación en el corto plazo. Junto con ello, se
pueden distinguir tres tipos de empleados claves: (1) Aquellos que luego de pasar por
un proceso de desencanto, no podrán ser retenidos bajo ninguna motivo. (2) Aquellos
que negocian su permanencia, participando en el juego para retener, por lo que su
continuidad dentro de la empresa dependerá de las opciones y beneficios que se les
ofrezca. (3) Aquellos que si bien participan de la negociación para su retención, no se
irán de la empresa, independiente de los beneficios o dádivas que les ofrezca el
empleador.
Los resultados de esta investigación invitan también a seguir discutiendo y
profundizando en las diversas prácticas administrativas que buscan gestionar el lado
humano de las empresas, que no es otra cosa que los individuos que laboran en
ellas. Si bien en los últimos tiempos se ha propiciado una mayor reflexión crítica en
torno a este tipo de prácticas, es necesario seguir en tal camino, debido a la gran
proliferación de modelos y métodos que buscan incidir en los empleados, que lejos de
respetar su autonomía, muchas veces la violentan.
32
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La arquitectura de conocimiento para la transferencia de conocimiento organizacional
Dr. Valentino Morales López
Profesor-Investigador
dassos@gmail.com
Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC
Av. San Fernando 37, Col. Toriello Guerra, Tlalpan, C.P. 14050, México D.F.
Mtro. Miguel Ortega Carrillo
Asistente de Investigación
maoc347@gmail.com
Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC
Av. San Fernando 37, Col. Toriello Guerra, Tlalpan, C.P. 14050, México D.F.
Pas. Tania Poom Bustamente
Estudiante
Ingeniería en Sistemas de Información
División de Ingeniería del Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad de Sonora
tania.poom.bustamante@gmail.com
Mesa de trabajo: Intervención y cambio organizacional
Tipo de ponencia: Resultados preliminares de investigaciones en proceso
Resumen
En este trabajo se presenta la propuesta de arquitectura tecnológica para la investigación modelo de transferencia de conocimiento organizacional para México. En la literatura y en el mercado de programas para administración del conocimiento existen múltiples opciones. Sin embargo, pocas integran el almacenamiento del conocimiento, con la interacción de los usuarios para transferir conocimiento y son bastante costosas para las organizaciones medianas de países emergentes como México. El objetivo de este trabajo fue desarrollar el programa para la investigación Modelo de transferencia de conocimiento organizacional para México. El programa que se desarrolló para esta investigación está basado en la Web 2.0 y la Web Semántica, para ofrecer a los usuarios las ventajas de una mayor interacción, con la factibilidad de localizar el conocimiento que requieren que reside en el sistema de manera rápida.
1
Introducción
El modelo de transferencia de conocimiento para las organizaciones mexicanas es una
investigación desarrollada en el Fondo de Información y Documentación para la
Industria INFOTEC. El trabajo consiste de dos partes: la primera es el planteamiento
teórico-metodológico de la transferencia de conocimiento para derivar una propuesta
de diagnóstico y soluciones; y la segunda parte es la aplicación y validación de la
propuesta. La metodología de la investigación del proyecto está dividida, a su vez, en
dos partes: el diagnóstico sobre la transferencia de conocimiento de las
organizaciones; y las soluciones que serán implementadas en base a la situación de la
organización derivada del diagnóstico.
Las soluciones consisten de tres elementos: a) El liderazgo en la transferencia de
conocimiento organizacional; b) La arquitectura tecnológica para la transferencia de
conocimiento organizacional; y c) El medio ambiente para la transferencia de
conocimiento organizacional. En el presente trabajo se muestra la arquitectura
tecnológica de conocimiento que soportará el modelo de transferencia de conocimiento.
La arquitectura tecnológica para la transferencia de conocimiento organizacional que se
presenta en este trabajo está basada en los principios bajo los que opera la Web 2.0,
con la finalidad de garantizar mayor interacción y transferencia de conocimiento entre
los usuarios del sistema, que son los miembros de la organización. Además, cuenta
con un repositorio de conocimiento en el que se almacenan los documentos que están
en proceso de desarrollo, o aquellos cuya finalidad es la de codificar ideas que van
surgiendo en los procesos de la organización que posteriormente serán formalizados.
2
Otro elemento del sistema es una biblioteca digital, en la que se concentran los
documentos formales de la organización o los documentos que son exteriores a la
organización, pero que contienen conocimiento que es vital para la organización. El
desarrollo de la propuesta se concretó gracias al trabajo de un equipo interdisciplinario,
en el que se integró el conocimiento de la ingeniería y los estudios organizacionales.
El trabajo está compuesto de tres partes: a) Sistemas de conocimiento basados en
Web 2.0 y Web Semántica; b) Sistemas tecnológicos para la transferencia de
conocimiento; y c) Arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de
conocimiento organizacional.
a) Sistemas de conocimiento basados en Web 2.0 y Web Semántica
Los sistemas tecnológicos enfocados a la gestión de la información y conocimiento
interna para las organizaciones, tuvieron su primer desarrollo en los Intranets. Los
Intranets buscaban ofrecer un canal seguro para almacenar y dar a conocer la
información de la empresa a sus empleados. Sin embargo, en un primer momento
fueron concebidos para ser canales unidireccionales. Esto quiere decir que el usuario
sólo podía ver la información, pero no podía hacerle modificaciones.
En un segundo momento y gracias al desarrollo dinámico de la Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC) los Intranets permitieron la modificación de la
información, en especial de los documentos del Intranet, esto facilitaba la colaboración
entre los miembros de la organización que tenían a su cargo un proceso, un servicio o
3
un proyecto, pero no fomentaba una mayor interacción entre los que estaban
trabajando el documento.
En la primera década del 2000 se desarrollaron nuevas aplicaciones y herramientas
para que la Web fuera más interoperable, permitiera la colaboración entre sus usuarios
y una mayor compartición de información. Esos desarrollos se denominan Web 2.0 y
Web semántica y serán explicados a continuación.
Web 2.0
La Web 2.0 es un desarrollo de la Web, en lo tocante a servicios que permiten mayor
interacción entre los que alimentan a la red y quienes son usuarios. De tal manera que
no es posible establecer de manera clara las autorías, porque los creadores y usuarios
intercambian sus papeles de manera dinámica.
Según O’Reilly, los principios constitutivos de la Web 2.0 son siete: la World Wide Web
como plataforma de trabajo, el fortalecimiento de la inteligencia colectiva, la gestión de
las bases de datos como competencia básica, el fin del ciclo de las actualizaciones de
versiones del software, los modelos de programación ligera junto a la búsqueda de la
simplicidad, el software no limitado a un solo dispositivo y las experiencias
enriquecedoras de los usuarios.
En este nuevo desarrollo de la Web la red digital deja de ser un simple escaparate de
contenidos multimedia para convertirse en una plataforma abierta, construida sobre una
arquitectura basada en la participación de los usuarios. Alrededor del concepto Web
2.0 gira una serie de términos relacionados que retroalimentan su evolución. Software
social, arquitectura de la participación, contenidos generados por el usuario, rich
4
Internet applications, etiquetas, sindicación de contenidos y redes sociales, son sólo
algunos en la larga lista de conceptos que enriquecen este fenómeno.
La importancia de la Web 2.0 para el desarrollo de sistemas para la transferencia de
conocimiento es que permite mayor interacción y colaboración entre los usuarios de un
sistema. En especial, porque la colaboración puede ser horizontal y en tiempo real
pueden participar varios miembros de la organización (Supke, 2009). Aunque la ventaja
que ofrece la posibilidad de mayor interacción se potencializa si los contenidos del
sistema son enriquecidos con contenido semántico, propósito, éste último, de la Web
semántica.
Web Semántica
De acuerdo con Berners, Hendler y Lassila (2001) la Web Semántica es un desarrollo
que proporciona una extensión de la Web actual, el cual permite representar el
conocimiento al usar lenguaje extensible de marcado (XML), RDF y ontologías que
incluyen reglas para hacer las inferencias. Ellos enfatizan que el verdadero poder de la
Web Semántica será alcanzado a través de agentes que colecten el contenido de la
Web como conocimiento, lo procesen e intercambien sus resultados con otros.
La Web Semántica es construida mediante el enlazamiento de las páginas Web
existentes a un grupo de datos estructurado que indica la semántica de la página
enlazada. Un agente inteligente, que es capaz de comprender la estructura del grupo
de datos, podrá realizar acciones inteligentes y tomar decisiones aleccionadas en una
escala global (Yu, 2007). De manera que la Web Semántica permite la representación
5
del conocimiento y que las organizaciones gestionen los contenidos de la Web como
recursos de conocimiento con habilidades inferenciales.
La Web Semántica ofrece la oportunidad de que los recursos que están desordenados
en la Web y en un sistema de información puedan ser ordenados. Esto es una gran
ventaja para las organizaciones de cualquier tipo que apliquen este tipo de tecnología,
porque esto les garantiza que pueden tener a su disposición de manera rápida la
información que les es útil (Joo, 2009).
Arquitectura tecnológica para la transferencia de conocimiento
El desarrollo tecnológico de la Web 2.0 y la Web Semántica permite la formación de un
medio ambiente en línea en el que las personas pueden interactuar. Este tipo de
tecnología ayuda a las persona a transmitir, guardar, organizar y transferir el
conocimiento a otros miembros de su comunidad (Augar, 2009).
A fin de desarrollar un medio ambiente tecnológico que facilite la transferencia de
conocimiento en la organización (Wierzbicki, 2006), el sistema basado en la Web 2.0 y
la Web Semántica debe tener los siguientes elementos:
a) Red corporativa basada en la visión de interoperabilidad de la Web 2.0, para que
se constituya como el espacio en el que los miembros de la organización
interactúen para transferir conocimiento. En ese espacio deben existir
comunidades aglutinadas en torno al trabajo que desempeñan en la
organización. En la red corporativa debe existir la flexibilidad para que a
iniciativa de los miembros de la organización se conformen comunidades, esto
es importante porque suele haber mayor transferencia y generación de
6
conocimiento en espacios menos formales (Cross, 2004). La red corporativa
debe tener herramientas para que los directivos de la organización puedan
monitorear e incentivar la compartición de conocimiento entre sus subordinados.
b) Repositorio de documentos en el que la construcción del conocimiento
codificado está en proceso y su almacenamiento es transitorio, por lo tanto. Los
documentos que almacena están en proceso de elaboración, o por su objetivo
no requieren ser formalizados, como es el caso de listas de mejores prácticas,
así que alguno o todos los miembros de la comunidad son partícipes de su
discusión y de su elaboración.
c) Biblioteca/archivo digital, es el espacio donde se preserva el acervo de
conocimiento formalizado de la organización. El material que contiene está
organizado para facilitar su búsqueda y los documentos deben tener el texto
completo. Los documentos son para consulta, no para ser modificados o
alterados, salvo decisión de los directivos de la organización.
d) Motor de búsqueda, éste es transversal a los diferentes módulos del sistema y
permite a los usuarios recuperar la información pertinente y relevante para su
trabajo.
Las partes del sistema tecnológico se muestran en la figura siguiente.
7
Fig. 1 Sistema tecnológico de transferencia de conocimiento organizacional. Elaboración: Miguel Ortega.
El sistema tecnológico para la transferencia de conocimiento organizacional, no es un
ente aislado, ya que forma parte de las soluciones propuestas para la transferencia de
conocimiento organizacional, y sus otros componentes son el liderazgo del
conocimiento y el medio ambiente para la transferencia de conocimiento. El sistema
tecnológico interactuará con los otros elementos de la solución del modelo de
transferencia de conocimiento organizacional de la siguiente manera:
Red CorporativaRepositorio institucional
Biblioteca/Archivo Digital
Motor de búsqueda
8
Fig. 2 Interacción de los componentes del modelo de transferencia de conocimiento organizacional. Elaboración:
Miguel Ortega.
En la actualidad existen diversos sistemas tecnológicos con el propósito de apoyar la
gestión de conocimiento en la organización. En base a los elementos enunciados en
este apartado, se presentará la revisión de algunos sistemas a continuación.
b) Sistemas tecnológicos para la transferencia de conocimiento organizacional
En la literatura y en el mercado existen diversos modelos y programas que se ofrecen
para la gestión de conocimiento. El problema es que el concepto conocimiento es
sumamente difícil de comprender y llevar a aplicaciones tangibles. Además, algunos de
9
los programas atienden segmentos específicos de la organización o están enfocados a
un solo aspecto del conocimiento (Baroni 2007).
De acuerdo con Baroni (2007), existen diez categorías de programas para
administración del conocimiento:
1. Programa basado en Intranet: es una herramienta para sistematizar y agregar el
conocimiento explícito que está disperso en los departamentos de la
organización y se estructura conforme al organigrama de la organización.
2. Programa de Administración de Contenido: gestiona los repositorios de
documentos importantes para la organización y contribuye al ordenamiento de
los documentos generados por las actividades administrativas. El papeleo es un
asunto con el que las organizaciones deben lidiar, y cada documento es una
fuente de información no estructurada que puede perderse si no está
adecuadamente organizada.
3. Programa de grupo de trabajo: es una forma de trabajo que es flexible al interior
de la estructura de la organización y puede adaptarse rápidamente en un medio
ambiente en continuo cambio. Los sistemas de grupo de trabajo tienen un estilo
de empuje en el que la información es enviada al usuario. El grupo de trabajo
mezcla medios de comunicación sincrónicos, asincrónicos y las herramientas
enfocadas a la comunidad.
4. Programa de flujo de trabajo: apoya procesos de negocios estandarizados. En
estos sistemas se busca regular el flujo de información de persona a persona,
lugar a lugar y tarea a tarea que requiere de datos ordenados y estructurados. El
objetivo de los sistemas de flujo de trabajo es establecer y acelerar el flujo del
10
proceso, siguiendo sus fases y rastreando cada actividad que forma parte del
mismo. De acuerdo con Cruz (1998) los elementos básicos del flujo de trabajo,
también denominado modelo Rs, son: roles: es un grupo de habilidades
necesarias para ejecutar una tarea; reglas: características que definen de qué
manera deben ser procesados los datos; rutas: trayectoria lógica para el flujo de
conocimiento a través de todo el proceso.
5. Programa basado en la inteligencia artificial: la inteligencia artificial fue el primer
campo de la computación que produjo estudios en los que relacionaba
información con conocimiento. Algunos sistemas que usan técnicas de la
inteligencia artificial son los sistemas expertos, el razonamiento basado en caso,
y las redes neuronales.
6. Programa de inteligencia de negocio: es un grupo de herramientas usadas para
manipular una gran cantidad de datos operativos y extraerles información
esencial para el negocio. Este tipo de programas tienen los siguientes
elementos: front-end: consiste en un grupo de herramientas de análisis de datos
como los OLAP (procesamiento analítico en línea), minería de datos, búsqueda
y reportes; back-end: DBMS (sistemas de gestión de bases de datos),
almacenamiento de datos y mercados de datos.
7. Programa de mapeo de conocimiento: también es conocido cómo localizador de
expertos, y trabaja como las páginas amarillas que tienen una lista de “quiénes
saben qué”. Es importante tener en cuenta que no almacena conocimiento, sino
indica qué persona lo tiene, con la finalidad de crear oportunidades para la
transferencia de conocimiento. El mapa de conocimiento es alimentado con los
11
perfiles de competencias de los miembros de la organización. El mapa de
conocimiento provee de un localizador de expertos que ayuda a encontrar a los
candidatos mejor posicionados para trabajar sobre un problema o proyecto. El
mapa de conocimiento categoriza a los expertos de una organización en
catálogos. Al usar un mapa de conocimiento, es fácil identificar a las personas
en términos de a quiénes conoce, qué saben y cuál es su nivel de competencia
en determinadas tareas.
8. Programa de herramientas de apoyo a la innovación: contribuyen a la
generación de conocimiento a lo largo del proceso de un diseño de producto, así
que se usan de manera especial en la Investigación y Desarrollo industriales.
Las características que tiene este tipo de programa son: una base de datos
técnica en la que las patentes, artículos y los proyectos de investigación son
registrados; un simulador con gráficos que puede facilitar la internalización; y
herramientas combinatorias que ayudan a tomar en cuenta posibilidades
inusuales en el diseño de innovaciones.
9. Programa de herramientas de inteligencia competitiva: de acuerdo con Fuld
(2011), la inteligencia competitiva es información que ha sido analizada hasta el
punto en el que se puede tomar una decisión, una herramienta que alerta
oportunamente de amenazas y oportunidades a la administración, un medio para
proporcionar una evaluación razonable de los escenarios que enfrenta la
organización, una manera de encontrar una variedad de alternativas, una forma
en la que las empresas pueden mejorar sus resultados, una forma de vida, un
proceso dirigido por los ejecutivos a largo y mediano plazo.
12
10. Portales de conocimiento: es la integración de fuentes de información
heterogéneas, por medio de una interface estandarizada a los usuarios. La
función principal de un portal de conocimiento es ofrecer un directorio
transparente de información disponible en diferentes lugares de la organización
y no actuar como otra fuente adicional de información. Los elementos comunes
en el diseño de los portales de conocimiento son una taxonomía de la empresa o
clasificación de las categorías de información que ayudan a su fácil
recuperación, un motor de búsqueda y enlace a sitios Web internos y externos y
fuentes de información.
A continuación se presenta una tabla con las categorías de programas enfocados a
gestión del conocimiento, el aspecto del conocimiento que buscan trabajar, el concepto
en el que se sustentan y algunos ejemplos.
Categor ías Proceso dominante de conversión del conocimiento
Origen del concepto Ejemplos
Programa basado en Intranet
Externalización, Combinación, Internalización
Redes de cómputo (Tecnología Web)
Apache HTTP Server
Programa de Administración de Contenido
Combinación Ciencia de la información
Excalibur, Retrieval Ware y File Net
Programa de grupo de trabajo
Socialización, Externalización, Internalización
CSCW (Trabajo coperativo apoyado en computadoras)
Familia Lotus (Notes, Sametime) y Suite MS (Exchange, Outlook, Messenger)
Programa de flujo de trabajo
Externalización Organización y métodos
ARIS Toolset (IDS Scheer)
Programa basado en la inteligencia artificial
Externalización, Combinación, Internalización
Inteligencia artificial Neugents (Computer Associates)
Programa de inteligencia de negocio
Combinación Gestión de bases de datos
Business Objects y Oracle 10g BI
Programa de mapeo de conocimiento
Socialización Ciencia de la información y
Gingo (Trivium) y Lotus Discovery
13
administración de recursos humanos
Server
Programa de herramientas de apoyo a la innovación
Combinación, Internalización
Gestión de la innovación y la tecnología
Goldfire Innovator (Invention Machines)
Programa de herramientas de inteligencia competitiva
Combinación Gestión estratégica y ciencia de la información
Knowledge Works (Cipher Systems) y Vigipro (CRIQ/CGI)
Portales de conocimiento
Socialización, Externalización, Combinación, Internalización
Redes de computo y ciencia de la información
Hummingbird y Plumtree
Tabla 1. “Categorias de software para administración del conocimiento. Elaboración propia en base a Baroni (2007)
Las categorías antes presentadas de los programas enfocados a la administración del
conocimiento ofrecen un panorama amplio de este tipo de programas. De acuerdo a lo
que se presentó, cada una de las categorías está enfocada a cierto aspecto y no cubre
de manera integral todo el espectro de la gestión del conocimiento que fue definido en
el primer apartado de este documento. Algunos de los programas ponen mayor énfasis
en el almacenamiento del conocimiento, otros se enfocan a la interacción de los
integrantes de la organización. Los portales de conocimiento son los que se enfocan de
manera global a la gestión del conocimiento y son los que serviran de guía para el
desarrollo del programa que se presenta en este documento. En el siguiente apartado
se presentará la propuesta de un programa para la gestión de conocimiento, que está
siendo desarrollada en la investigación modelo de transferencia de conocimiento
organizacional.
c) La arquitectura de conocimiento del modelo de transferencia de conocimiento
organizacional
14
La arquitectura propuesta entreteje en tres ejes; por un lado la documentación, tanto
aquella que ya es acervo de la organización como aquella que habrá de desarrollarse;
el segundo es la membresía, que es el medio por el cuál se incentivará a las personas
que integran la organización a ser partícipes de la gestión y transferencia del
conocimiento, y por la cual será posible hacer distinciones en cuanto a permisos; y por
último el manejo del espacio de transferencia de conocimiento, que permitirá delimitar
temas de interés en cada comunidad.
Se describe a continuación qué categorías se manejan en cada uno de los ejes.
Posteriormente se explica cómo se integran esos ejes para brindar una solución que
ofrezca los cuatro elementos mencionados como necesarios para la creación de
ambiente de conocimiento organizacional: el Intranet, el repositorio institucional, la
biblioteca digital, y el motor de búsqueda. Por último, se proponen algunas de las
posibilidades que la arquitectura permite en función de necesidades de gestión así
como de creación de conocimiento.
Categorías de documentación
La solución tecnológica debe ser capaz de manejar distintos formatos y presentaciones
de datos. Cada elemento documental se considerará en la arquitectura propuesta una
pieza de información. Las piezas de información pueden ser documentos de diversa
índole (texto, imagen, audio, video) y formato. Pero además, se consideran otras cuatro
categorías como piezas de información: los contactos, las referencias, los enlaces a
sitios Web y los foros de discusión.
15
Los contactos, refieren a los datos generales de las personas que pueden contribuir al
desarrollo de un tema de conocimiento específico: a manera de agenda, se crean
fichas con los datos más importantes para establecer contacto con dichas personas.
Cada una de esas fichas es una pieza de información.
Las referencias son datos bibliográficos que faciliten la ubicación de algún material
documental, aun cuando éste no forme parte del acervo propio de la organización. De
forma similar, los enlaces Web, proporcionan el código necesario para poder establecer
el vínculo a través de la red con sitios externos al intranet de la organización.
Los foros de discusión son herramientas que permiten la participación activa de varios
usuarios de la red que debaten sobre un tema. Los contenidos de estos debates
pueden ser capturados para formar nuevas piezas de información.
Ahora bien, las piezas de información pueden formar parte de un bloque de
información. Los participantes del espacio de transferencia de conocimiento pueden
diseñar sus bloques de información y constituirlo con la cantidad de piezas de
información que consideren pertinente, las cuales pueden ser indistintamente
documentos, contactos, referencias, foros de discusión, enlaces y, no menos
importante, otros bloques de información, como se ilustra en la figura 3.
16
Fig. 3 Piezas y bloques de información. Elaboración: Miguel Ortega.
Membresía al espacio de transferencia de conocimiento
Los integrantes de la organización deben ser incentivados para participar en la creación
y la compartición de conocimiento. Por ello, a nivel del espacio virtual que se crea para
la gestión del conocimiento organizacional, se hace hincapié en la membresía que cada
persona tiene como partícipe de una comunidad que comparte, crea y transfiere
conocimiento.
Como parte de un control, se otorgan diferentes permisos para cinco categorías de
membresía: el administrador, comprueba que los recursos dispuestos en la red sean
utilizados eficientemente, además de contar con la capacidad para activar y bloquear
las área de trabajo y los permisos de otros miembros de la organización; los miembros
17
comunes que tienen facilidades para crear sus propios espacios de trabajo e invitar a
otros a participar, pero con la restricción de no poder utilizar ilimitadamente los recursos
de la red; y finalmente los invitados a los que se les permite formar parte de algún
grupo de trabajo y hacer aportes de manera temporal, pero quienes no tienen permitido
agregar o modificar recursos.
Espacio de transferencia de conocimiento
Las herramientas tecnológicas permiten establecer algunas analogías espaciales en
cuanto al uso de recursos para quienes integran una comunidad de conocimiento en la
red. En primer lugar, podemos considerar al universo de recursos para la transferencia
de conocimiento organizacional en la red, éste equivale al total del espacio con que
cuenta una comunidad dentro de la organización, en cual se dispone de la totalidad de
las piezas de información que se han ido acumulando.
Pero cada miembro es incentivado a formar parte de grupos que comparten un área de
trabajo en la que adquiera, desarrolle y aporte conocimiento. Cada área de trabajo
tiene la facilidad de formar los bloques de información que resulten más pertinentes.
Cada miembro está en posibilidad de crear sus propias áreas e invitar a otros
participantes a trabajar en ella, de igual manera puede formar sus propio territorio con
las piezas de información que le permitan desarrollar sus propios temas de interés, es
decir, puede crear un bloque de información para uso personal.
Los universos de conocimiento pueden ser interconectados a partir de la búsqueda de
temas de objetivos y significados comunes, en este caso forman redes de
conocimiento. La figura 4 ilustra estos conceptos.
18
Fig. 4 Formas en que se aglutinan los espacios de conocimiento en la arquitectura del modelo de transferencia de
conocimiento. Elaboración: Miguel Ortega.
Integración de los elementos del espacio de conocimiento.
En el texto se ha hecho énfasis en el uso de las funciones que se han desarrollado a
partir de la Web 2.0 y la Web Semántica para la construcción de un modelo que
permita soportar tecnológicamente el modelo de transferencia de conocimiento
organizacional. Ello se debe a las ventajas que ofrecen para integrar los diferentes
elementos necesarios de una manera tersa. El uso de un portal semántico permite de
entrada contar con recursos tales como motores de búsqueda, chats, páginas wiki, etc.,
que operan en la lógica de encontrar relaciones entre los diferentes conceptos que
integran los contenidos que se suben a la red. Por esta razón, la arquitectura propuesta
19
es compatible con ese propósito porque el manejo de diferentes tipos de documentos
como un solo tipo de recurso es parte de esta dinámica.
Una vez que se ha integrado en un portal tanto la intranet como el motor de búsqueda,
la arquitectura propuesta permite la construcción del repositorio institucional y la
biblioteca digital a manera de bloques de información, donde la diferencia está dada en
el tipo de documentos que se permiten utilizar (que son más restringidos para la
biblioteca) así como los permiso de los usuarios que pueden modificarlos.
Ventajas de una arquitectura integral para la solución tecnológica del modelo de
transferencia del conocimiento
La arquitectura propuesta tiene tres ventajas importantes. En términos generales,
permite ser manejada por módulos, lo que facilita su integración a soluciones que aún
no se orientan a la dinámica de la Web 2.0 y las reglas semánticas de la información
digital.
En términos de gestión y control, queda abierta al uso de recursos que permitan
monitorear y reportar la participación concreta de los miembros de la comunidad del
conocimiento organizacional.
Finalmente, desde el punto de la creación del conocimiento, propicia una participación
más activa por parte de las personas interesadas y la facilidad para desarrollar
conocimiento en razón de los intereses y aficiones propias.
Cómo lograr balance entre los dos últimos aspectos, es un punto esencial para la
efectividad del modelo de transferencia de conocimiento, y se aborda con más detalle
20
en otros documentos que se han elaborado a partir de la investigación que acompaña
al desarrollo del modelo.
Desarrollo del programa para transferir conocimiento
El programa que se presenta en este apartado fue resultado de la propuesta
conceptual antes reseñada, que se presentó a la Gerencia de Nuevos Productos de
INFOTEC. Una vez que se alcanzó un consenso entre el equipo de investigación y los
desarrolladores se pasó a desarrollar la estructura semántica del sistema, mediante la
configuración de un archivo OWL. El archivo OWL se transfirió al Semantic Web Builder
en el que se vio una primera aproximación gráfica de los objetos que contiene el
sistema y sus relaciones. El siguiente paso, que es en el que se encuentra el desarrollo
del sistema, es la construcción de la interface del sistema y esa tarea está a cargo del
área de arquitectura tecnológica de INFOTEC, con la colaboración directa del equipo
de investigación que hizo la propuesta inicial.
Conclusiones
La gestión del conocimiento es un tema que ha estado presente en los últimos años en
la literatura de administración, ingeniería y algunas otras áreas del conocimiento como
pedagogía, comunicación e incluso bibliotecología. Sin embargo, es poco frecuente que
en el diseño de los programas para gestión del conocimiento se realice un trabajo
interdisciplinario, porque la mayoría de las veces prevalece la visión del tecnólogo en
detrimento del administrador, para el caso que interesa a este trabajo. En ese sentido,
uno de los principales logros del desarrollo del software que se presentó en este
21
trabajo, es que fue resultado de una propuesta conceptual desarrollado en base a la
investigación. El desarrollo de sistema fue en base a la comunicación continua entre el
equipo de investigación y el equipo de desarrollo de programas de INFOTEC.
El programa que se está desarrollando para la investigación modelo de transferencia
de conocimiento organizacional, fue resultado de un análisis conceptual sobre el
conocimiento organizacional, mismo que ya ha sido presentado en otras publicaciones
derivadas de la investigación. El análisis conceptual que se presenta en el primer
apartado de este documento es la revisión de la Web 2.0 y la Web Semánticas que se
trata de desarrollos claves para garantizar mayor interacción entre los usuarios de un
recurso disponible en Web y la posibilidad de una recuperación confiable de la
información que busca el usuario entre la infinitud de recursos disponibles en la Web.
La anterior revisión permitió concluir que un sistema para la transferencia de
conocimiento requiere de cuatro elementos mínimos: a) Red corporativa; b) Repositorio
de documentos; c) Biblioteca/archivo digital; y d) Motor de búsqueda.
Una vez que se definieron las características del sistema de transferencia de
conocimiento, se hizo una revisión de los diferentes programas para administración del
conocimiento que existen. En base a ese análisis se establecieron diez categorías de
programas enfocados a la gestión del conocimiento: 1) Programa basado en Intranet;
2) Programa de Administración de Contenido; 3) Programa de grupo de trabajo; 4)
Programa de flujo de trabajo; 5) Programa basado en la inteligencia artificial; 6)
Programa de inteligencia de negocio; 7) Programa de mapeo de conocimiento; 8)
Programa de herramientas de apoyo a la innovación; 9) Programa de herramientas de
inteligencia competitiva; 10) Portales de conocimiento. El establecimiento de esas
22
categorías, permitió entender que la mejor alternativa para el programa que habría de
desarrollar en base a la investigación fuera un portal de conocimiento.
La arquitectura propuesta entreteje en tres ejes; por un lado la documentación, tanto
aquella que ya es acervo de la organización como aquella que habrá de desarrollarse;
el segundo es la membresía, que es el medio por el cuál se incentivará a las personas
que integran la organización a ser partícipes de la gestión y transferencia del
conocimiento, y por la cual será posible hacer distinciones en cuanto a permisos; y por
último el manejo del espacio de transferencia de conocimiento, que permitirá delimitar
temas de interés en cada comunidad.
Referencias
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23
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O’Reilly, Tim. (2005). What Is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. En: O’Reilly Network. Disponible en: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html. Consultado: 13 de septiembre de 2011.
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Wierzbicki, A. P. y Nakamori, Y. (2006). Creative space: models of creative processes for the knowledge civilization age. Young (p. 289). Heidelberg: Springer.
1
IX CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL “Cambio Organizacional y Responsabilidad Social: Repensando las Organizaciones”
16 al 18 de Noviembre de 2011 San Luis Potosí; S.L.P.
ANÁLISIS DEL CAMBIO INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL: EL CASO DE
BARCELONA ACTIVA (1986-2010), EN BARCELONA, ESPAÑA1
M. A. Geovanny Perdomo Charry; Universidad EAFIT. En Medellín Colombia
Calle 27 D No 27C 50 Unidad Residencial, Puebla Medellín, Colombia. Teléfono 3566440 y celular 3176688021
gperdomo@eafit.edu.co Dr. Jorge Alberto Rosas Castro
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Calle Tulipán No. 123, Fraccionamiento Real del Ángel, Villahermosa, Tabasco, México
Tel 993 3581500 extensión 6204 y. Celular 993 1601769 Jrosas56@hotmail.com
Mesa de Trabajo: Intervención y Cambio Organizacional. Modalidad de la Ponencia: Resultados preliminares de investigaciones en proceso.
1 El resultado parcial de esta investigación, hace parte de la tesis doctoral: Análisis del Cambio Organizacional e
Institucional. Estudio comparado de dos incubadoras de empresas: “Centro Integral de Servicios Empresariales
(CREAME) en Medellín, Colombia (1996-2010) y Barcelona Activa, en Barcelona, España (1986-2010)”.
2
Resumen Las incubadoras de empresas son formas de organización, que se constituyen con el apoyo de organizaciones públicas y privadas, juegan un papel fundamental en la promoción del desarrollo tecnológico y la innovación, en principio, su finalidad consistió en crear y acelerar el éxito de las empresas afiliadas, y a la postre, representan diferentes apoyos para la mejora de su desempeño e impulso al desarrollo de economías locales, regionales y nacionales, al generar empleos. Uno de los objetivos principales de la investigación ha sido analizar mediante un marco analítico multidisciplinario, y un diseño de investigación empírico con enfoque cualitativo que recogió datos del cambio organizacional e institucional de una de las incubadoras más reconocidas y exitosas de Europa, Barcelona Activa (BA), respecto a 25 años de existencia en Barcelona, España. Los resultados muestran la evolución de BA, en su objeto, características y roles como organización, tanto en el ecosistema de emprendimiento como en el entorno innovador que genera, al transformarse de incubadora de empresas a agencia de desarrollo local; en su imbricada relación, co-creación de empresas, desarrollo empresarial y ejecución de las políticas y programas de innovación tecnológica. Palabras clave: Incubadora de empresas, emprendimiento, análisis organizacional, cambios organizacional e institucional, gobernanza. 1. Introducción La ponencia expone resultados preliminares de la investigación cuyo objetivo principal es
conocer y analizar el cambio institucional y organizacional de BA en Barcelona, España de 1986
a 2010, en el marco del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación y los programas
nacionales de creación e incubación de empresas, con el fin de comprender, interpretar y explicar,
por medio de un enfoque de análisis multidisciplinario las siguientes preguntas de indagación:
¿Cuáles son los cambios que han ocurrido y cuáles y cómo son las interrelaciones entre incubado-
incubadora-red-comunidad? ¿Qué disciplinas facilitan el estudio del cambio organizacional e
institucional de BA? ¿Cuáles son los factores internos y externos que inciden en el cambio
organizacional de BA? ¿Cuáles son las políticas y programas nacionales, regionales y locales en
materia de promoción y desarrollo de empresas, en Barcelona, que se han incorporado en BA?
¿Cuáles y cómo han sido los cambios organizacional e institucional de BA y sus interrelaciones
en el marco de las transformaciones del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
3
en Barcelona, España? ¿En qué forma y con qué medios BA, logra o no institucionalizar dichas
políticas y programas para alcanzar el cambio organizacional e institucional?
Para lograr el objetivo y responder a las preguntas de indagación, se construyó un enfoque teórico
de análisis multidisciplinario, integrado por seis perspectivas teóricas. La primera retoma, el
management para el estudio del campo del emprendimiento desde la escuela de procesos
(Gartner, 1985; Busenizt, et. al., 2003; y Pereira, 2007) y más concretamente los niveles de
análisis (incubado-incubadora-red-comunidad) de las incubadoras de empresas (Allen y Rahman,
1985; Brooks, 1986; Kuratko y LaFolette, 1987; Smilor, 1987; Campbell, et al., 1988; Udell,
1990; Allen y McCluskey, 1990; Hansen, et al., 2000; Adegbite, 2001; Peña, 2004; Aernoudt,
2004; Tötterman y Sten, 2005; Tsai et al., 2009; Scillitoe y Chakrabarti, 2010; entre otros).
La segunda perspectiva, explica desde la teoría de la contingencia (Woodward, 1965; Lawrence y
Lorsch, 1973; y Pugh et al., 1973 y 1995) ubicada en la teoría de la organización, el cambio en
las incubadoras de empresas, al conceptualizar la relación de la “organización-ambiente”. El
análisis comprende al contexto como elemento restrictivo, es decir, un “conjunto de factores
internos y externos que limitan pero jamás eliminan por completo la capacidad de opción de los
actores organizativos, por lo que el contexto no puede considerarse legítimamente como
determinante de las estructuras, incluso de los modos de funcionamiento de las organizaciones
como problema” (Crozier y Friedberg, 1990, p. 124).
El tercer enfoque, asume la noción de nuevo institucionalismo sociológico, y centra el análisis en
la relación entorno/estructura (Meyer y Rowan, 1992; Scott, 1995; Powell y DiMaggio, 2001;
Zucker, 2001; Jepperson, 2001), lo cual, constituye un avance respecto al conocimiento
organizacional desarrollado por el movimiento contingente en dos sentidos: el concepto de
campo organizacional y/o red; y el concepto de entorno/contexto organizacional.
4
Las perspectivas, cuarta y quinta, abordan la noción de cambio organizacional desde los
postulados de Crozier y Friedberg (1990) y el cambio institucional en el análisis organizacional
aportado por Powell y DiMaggio (2001). El análisis del cambio organizacional que ocurre de
modo episódico y dramático, asume la perspectiva de adaptación y se enfoca en el proceso, toda
vez que el cambio, es todo aquello que implica una nueva forma de ejecutarlos; en tanto que para
comprender el cambio institucional, se adopta un foco de análisis mixto o de interacción, cuya
finalidad es explicar a nivel macro, la respuesta que el cambio institucional genera, cuando el
cambio organizacional sobreviene.
La sexta y última perspectiva, persigue comprender a BA como institución construida como
resultado de un modelo de gobierno que gobierna con políticas públicas (Meny y Thoening,
1992; y Muller, 2006), que trasciende de la nueva gestión pública (Monnier, 1992) a la
gobernanza, en tanto que BA es una configuración que articula la acción pública de múltiples
actores. Es en este sentido que el análisis institucional (Peters, 2004; Ramírez, Vargas y De la
Rosa, 2011), fundamenta la comprensión de las políticas y programas de ciencia, tecnología e
innovación, que se explican como un modelo de desarrollo y de gobierno que vincula a diversas
instituciones con organizaciones empresariales y ciudadanos emprendedores y empresarios. Es
decir, se descubre que el actuar de BA proviene de decisiones configuradas como política pública
que han orientado su transformación organizacional, de incubadora de empresas, a agencia de
desarrollo local.
La adopción de la metodología de investigación cualitativa y en ella, la construcción del caso de
estudio simple, se apoya en las especificidades del diseño de casos, establecidas por autores
clásicos como Yin (2003), Leonard–Barton (1990) y Eisenhardt (1989). El protocolo de
investigación, estructura de forma operativa las fuentes primarias y secundarias, el método de
recolección, las categorías estudiadas y el periodo de tiempo del estudio. En tanto que para
5
realizar las conexiones entre las categorías y niveles de análisis y los datos empíricos
recolectados de la organización en estudio; y responder a las preguntas de investigación, se
construyó el Método Tridimensional de Análisis de los Cambios Institucional y Organizacional.
Como parte de la metodología de investigación, se consideró importante describir la trayectoria e
historia de BA; ; la oferta y demanda de recursos y servicios; y la institucionalización en BA de
las políticas y programas de ciencia, tecnología e innovación; es decir, los factores internos y
externos que han influido en los cambios organizacional e institucional de BA; que transformaron
su labor de incubadora de empresas hasta convertirse en una agencia de desarrollo local.
En los resultados finales, se explica el desarrollo y evolución de BA que ha construido y
articulado redes, entornos innovadores y ecosistemas de emprendimiento, que facilitan el
despegue, crecimiento, aceleración e internacionalización de las empresas de base tecnológica,
creativa y de innovación. Así mismo, se describe el modelo mixto innovador con que cuenta BA,
para articular la red de equipamientos, el acompañamiento “on site” y “on line” que aplica en
forma recurrente, con el objeto de mejorar sus prácticas de apoyo a la creación e incubación de
empresas. Finalmente se presentan algunas conclusiones, implicaciones y futuras investigaciones
en este campo del saber.
2. Enfoque teórico analítico multidisciplinario
Como se explicó anteriormente, el cambio organizacional e institucional de BA se analizó
aplicando un enfoque teórico multidisciplinario (ver tabla 1), construido para interpretar la
complejidad del fenómeno organizacional, constituido por el sistema social, técnico y dinámico,
en el que se distinguen las interrelaciones e influencias recíprocas entre el cambio de los factores
del ambiente externo e interno de la comunidad, la red, las incubadoras y el incubado.
6
Tabla 1. Marco de análisis multidisciplinario del cambio en las incubadoras de empresas
Perspectiva Fundamento Categoría Objeto de
estudio Campo del emprendimiento (Gartner, 1985; Busenizt et al., 2003; y Pereira, 2007).
Se asumen los elementos teóricos de la escuela de procesos, debido a que sitúa al individuo en el centro del mismo, en una relación dialógica con el desarrollo personal y la creación de valor económico. En este campo “ésta dimensión sociológica e histórica no se ha trabajado, y se ha dejado así con la característica de ser un campo de investigación asocial y atemporal…” (Déry y Toulouse, 1994 citado en Pereira, 2007, p. 19)
Proceso emprendedor
Incubado
Teoría de la organización desde la Teoría de la
Contingencia.
(Woodward, 1965; Lawrence y Lorsch, 1973; Pugh et al., 1969).
La teoría contingente está ligada al contexto como elemento restrictivo, es decir, un “conjunto de factores internos y externos que limitan pero jamás eliminan por completo la capacidad de opción de los actores organizativos, por lo que el contexto no puede considerarse legítimamente como determinante de las estructuras, incluso de los modos de funcionamiento de las organizaciones como problema” (Crozier y Friedberg, 1990, p. 124).
Factores internos y externos
Organización (incubadora) y entorno. Estudios
organizacionales (Ibarra, 2003; Montaño, 2004; Montaño y Rendón; 2004)
Ésta perspectiva explica que el problema actual de las organizaciones radica en dos aspectos fundamentales: la influencia de la globalidad en el ambiente interno y externo, y el factor humano, en todas las dimensiones de su capacidad: cognitiva, afectiva y de lenguaje, así como de ubicuidad social (Montaño y Rendón, 2004).
Sociología de la organización en el análisis del cambio organizacional (Crozier y Friedberg, 1990).
El cambio organizacional se entiende como un proceso de creación colectiva por medio del cual los miembros de una determinada colectividad aprenden juntos, es decir, inventan y determinan nuevas formas de ‘jugar’ el juego social de la cooperación y del conflicto, adquiriendo capacidades cognoscitivas, de relación y organizativas, en función de destacar el poder como elemento explicativo.
Cambio organizacional
Organización
Nuevo institucionalismo sociológico (Powell y DiMaggio, 2001).
El cambio institucional delinea la forma en que la comunidad evoluciona en el tiempo y es, a la vez, la clave para entender el cambio histórico. Los modelos que la mente crea y las instituciones que los individuos crean son esenciales en la manera en que los seres humanos estructuran su medio e interactúan con él (Powell, DiMaggio y Mazzoni, 1999, p. 23-26).
Cambio institucional
Red y Comunidad
Nueva gestión pública y gobernanza (Monnier, 1992; Meny y Thoening; 1992; Muller, 2006; Peters, 2004; Ramírez, Vargas y De la Rosa, 2011)
La gobernanza incluye la gobernabilidad en tanto que requiere de la acción de un gobierno capaz y eficaz, pero el gobierno competente es solo uno de los actores requeridos en la dirección de la sociedad y para lograr una conducción exitosa son indispensables los demás actores de la sociedad (Ramírez, Vargas y De la Rosa, 2011, p. 39).
Políticas y programas
Red y comunidad
Fuente: elaboración propia.
En consonancia con lo anterior y siguiendo a Crozier y Friedberg (1990) y Powell y DiMaggio
(2001), el análisis del cambio organizacional e institucional de BA comprende por un lado, la
compleja relación e interacción entre distintos individuos, problemas, soluciones y toma de
7
decisiones, a partir de la invención de constructos de acción colectiva y sistémica, que facilitan el
desarrollo de nuevas y mejores maneras de conformar la organización empresarial y coordinar el
trabajo; y por otro, persigue demostrar la interdependencia de respuestas recíprocas entre el
cambio organizacional y el cambio institucional en un periodo de tiempo determinado (Crozier y
Friedberg, 1990; Powell y Dimaggio, 2001).
En este sentido, el análisis de toda la incubadora de empresas, define un nivel macro, donde el
objeto de estudio es la incubadora en su conjunto, y específicamente su relación con el incubado,
la red y la comunidad, centrando su estudio en entender su existencia, desarrollo y evolución en
un contexto sectorial, local, regional, nacional e internacional.
Al tener en cuenta los desarrollos teóricos previos y los elementos comunes dentro de las
perspectivas seleccionadas, en la investigación se propuso gráficamente la siguiente interacción
teórica multidisciplinaria y complementaria para el análisis de las incubadoras de empresas,
haciendo evidente que en la trayectoria del tiempo las perspectivas, los niveles y categorías de
análisis pueden interpretarse principalmente a la luz de las relaciones o interacciones de las
organizaciones, así como las discontinuidades y rupturas del entorno, que afectan y son afectados
por las transformaciones que ha experimentado la incubadora de 1986 a 2010.
En la figura 1, se muestra la interacción teórica para el análisis multidisciplinario de la
incubadora de empresas, y se representan por su relación y propiedades, los factores internos y
externos, las políticas y programas, el proceso emprendedor, el cambio organizacional e
institucional y la institucionalización como categorías clave de las conexiones teóricas y
empíricas.
Esta interacción, realiza el análisis del cambio organizacional e institucional de BA y muestra el
nivel de incorporación e institucionalización alcanzado por la incubadora como organización en
un contexto empresarial. Es decir, la investigación desarrolló un estudio explicativo, que muestra
8
los factores que inducen y aceleran el cambio e identifica los actores que lo han impulsado con el
objeto de comprender, interpretar y explicar su grado de participación, por ejemplo, relaciones,
interacciones y la incidencia que tienen en el cambio organizacional e institucional los actores y
el sistema en el campo del emprendimiento.
Figura 1. Representación sistémica del marco de análisis multidisciplinario
Fuente: Hackett y Dilts (2004a), (adaptación e integración propia)
3. Diseño de Investigación
El material empírico de esta investigación ha sido recogido de forma cualitativa en algunas
organizaciones del sistema nacional y regional de ciencia, tecnológica e innovación de Barcelona,
España y BA como ejemplo práctico de lo que en teoría ha sido referido como una incubadora de
empresas en red (Bollingtoft y Ulhoi, 2005; Hansen et al, 2000). En la actualidad la función
9
sustantiva de BA como agencia de desarrollo local, es coadyuvar a las empresas afiliadas en el
diseño de economías de escala, la cooperación y la interacción social.
De acuerdo con los cuestionamientos ofrecidos en este trabajo y después de otras contribuciones
similares en el campo (Stake, 1995), la unidad de análisis se define como el órgano o programa
que brinda asistencia a los nuevos emprendedores. La selección específica del caso, a su vez, se
basó en criterios de validez de los estudios de caso (Yin, 2003), y puede ser descrito como una
incubadora de base tecnológica e innovación, que ha sido transformada para apoyar el desarrollo
local de Barcelona, lo que le ha valido el reconocimiento nacional e internacional.
BA está integrada en un sistema nacional y regional de innovación y se encuentra vinculada con
ecosistemas de emprendimiento y entornos innovadores favorables y en crecimiento. Los
criterios de análisis, tienen por objeto lograr una réplica teórica adecuada (Stake, 1995; Yin,
2003), priorizando, la relevancia del ejemplo elegido, y las oportunidades de aprendizaje
ofrecidas en la incorporación de este caso empírico (Eisenhardt, 1989).
La parte empírica de esta investigación se basa en datos recogidos en el estudio de un caso simple
(Yin, 2003) en 2011 durante un período de 5 meses aproximadamente, mediante revisión de
documentos, observación participante y entrevistas personales con los incubados, los directivos y
empleados de la incubadora en red, las observaciones y participación en reuniones y eventos
diversos, y el acceso a otros documentos de archivo.
La investigación de las actividades de la red de BA y el entorno innovador, se basó en las
siguientes fuentes y situaciones. Las actividades de la red relacionadas con las organizaciones y
las empresas involucradas fueron investigadas a través de la revisión de documentos y entrevistas
personales a nueve empresas de base tecnológica e innovación, que se habían incubado en los
últimos diez años (tres empresas que llevaban tres años; tres empresas en el parque tecnológico
“Nord” establecidas con más de cuatro años; y tres empresas que decidieron instalarse fuera de
10
BA). El personal consultado y las actividades relacionadas con la red dentro de la incubadora, se
estudiaron por un lado, durante los frecuentes contactos, observación participante y las
interacciones del incubado-incubadora- red-comunidad durante el período de cinco meses del
estudio; por otro, se entrevistaron cuatro empleados y dos directivos de BA con el ánimo de
conocer su valoración y percepción.
Los estudios de caso tienen muchas ventajas, debido al hecho de contar con un protocolo
estructurado de participación (Yin, 2003). El protocolo incluye las tecnologías de recopilación y
procesamiento de datos, y aborda el diseño del protocolo y la construcción del estudio de caso. El
protocolo es más que un cuestionario o un instrumento que incluye las normas y procedimientos
para la dirección del estudio, lo que ayuda a la validez y fiabilidad de la información recopilada.
La construcción del caso se realiza teniendo en cuenta el análisis de documentos (marco legal y
documentos de la organización), las entrevistas y la observación participante, que serán
sistematizadas en el proyecto e informe del caso, utilizando el software cualitativo Atlas Ti 6.2.
4. Método tridimensional de análisis de cambios institucional y organizacional
Para comprender y explicar la forma en que la dinámica social del entorno y el contexto histórico
han incidido en los cambios organizacional e institucional que BA experimentó entre 1986 y
2010, se conformó el Método Tridimensional de Análisis de Cambios Institucional y
Organizacional (METACIO) (ver la figura 2). Dicho método que se sustenta en la teoría
fundamentada de Strauss y Corbin (2002), ha permitido codificar mediante tres relaciones-
proceso, y una más de profundidad y síntesis, las conexiones analíticas entre las categorías y
niveles del enfoque teórico construido, con los datos empíricos de BA, recuperados del campo
del emprendimiento y la co-creación de empresas; así como responder a las preguntas de
indagación y lograr los objetivos de investigación planteados.
11
La construcción del enfoque teórico analítico, deviene en un cuerpo conceptual
multidisciplinario, que debe generar según lo señalan en la Teoría Fundamentada, Strauss y
Corbin (2002) “una categoría nuclear y categorías y subcategorías individuales”, cuya “densidad
conceptual” debe determinar “el poder explicativo de sus propiedades y las dimensiones que la
conforman”.
Figura 2. Método tridimensional de análisis de cambios institucional y organizacional
Fuente: Elaboración propia
Las conexiones analíticas representadas por los vértices y cada una de las caras del triángulo que
configura el METACIO, muestra tres importantes relaciones-proceso y una síntesis que da
profundidad a las conexiones analíticas. La primera relación-proceso, vincula el vértice de los
objetivos y preguntas de investigación con las categorías y niveles de análisis generando la
12
metodología de investigación cualitativa y de casos de estudio. Corbin y Strauss (2002, p. 110),
la denominan codificación abierta y se realiza mediante un proceso analítico fluido y dinámico
por medio del cual se identifican los conceptos y se descubren en los datos empíricos, las
propiedades y dimensiones de (BA) como organización en estudio.
La segunda relación-proceso o codificación axial, como la definen (Corbin y Strauss, 2002, p.
1134), se realiza al entrelazar en el análisis el vértice de las categorías y niveles del enfoque
teórico analítico, con el vértice que simboliza las propiedades, dimensiones y datos empíricos de
BA, teniendo siempre en cuenta la variable tiempo en la explicación de los cambios
organizacional e institucional.
La tercera relación-proceso, integra los datos empíricos de BA con los objetivos y preguntas de
investigación, propiciando la explicación y los aportes teóricos y metodológicos de la
investigación, a partir de la codificación selectiva (Corbin y Strauss, 2002, p. 178) que clarifica el
enfoque teórico aplicado para el análisis de los cambios institucional y organizacional de BA.
Finalmente la síntesis de las conexiones que otorgan profundidad al análisis tridimensional se
logra mediante la codificación de los hallazgos empíricos y teóricos, que generan inferencias
tanto teóricas como metodológicas, que permitieron comprender y explicar en este caso de
estudio, los cambios institucional y organizacional de BA, influidos por los contextos interno y la
dinámica social y económica impulsada por el devenir histórico y el modelo de gobierno de la
Ciudad de Barcelona España.
De la explicación anterior, se desprende que al utilizar el METACIO para explicar y dar forma a
los resultados, se amplían el espectro de análisis, así como la comprensión y explicación del
cambio organizacional e institucional que en este caso, ha experimentado BA en sus 25 años de
13
existencia, de una manera más holística y rigurosa, debido a que se evidencian los procesos de
co-generación, co-producción y co-creación de acciones conjuntas entre los actores y el sistema
de emprendimiento e innovación del contexto estudiado.
Tal como se describe gráficamente en la figura 2, el METACIO podría aplicarse para realizar
comparaciones de casos de estudio, considerando periodos de tiempo y contextos históricos
distintos. Por ejemplo, el caso de BA que nos ocupa, podría compararse con los cambios
organizacional e institucional de otra incubadora de empresas en dinámicas sociales, económicas
y contextos geográficos, históricos, y periodos de tiempo distintos.
5. Resultados
5.1. Características y roles de BA en la evolución histórica de Barcelona, España.
La ciudad de Barcelona es un claro ejemplo de una rápida transformación y cambio
socioeconómico en España y Europa, que ha transitado de una industria clásica en declive a una
economía dinámica de clase mundial en las últimas tres décadas. De acuerdo a la OECD (2009),
en Barcelona son identificas dos fases que parten del año 1975 con la caída del imperio de
Franco. El impacto de estas dos fases ha sido profundo, la transformación de la ciudad de
Barcelona, que evoluciona de una industria tradicional a una economía diversificada y atractiva,
sustentada en el conocimiento y la innovación, fruto de un liderazgo sostenido y un esfuerzo
estratégico colectivo, que hicieron posible la elaboración conjunta y consensuada en el tiempo,
del plan estratégico metropolitano de Barcelona, como se puede observar en la figura 3.
La representación nuestra que la ciudad de Barcelona ha sido planificada de forma organizada en
periodos de tiempo cortos, medianos y largos, pero al mismo tiempo, actualizada e incluyente en
su desarrollo, a través de dos grandes oleadas de cambio y transformación de tipo
14
socioeconómico y urbanístico que se materializan con la aprobación del Plan Estratégico
Metropolitano y se consolida con el nuevo modelo de desarrollo de ciudad, en el que se perciben
rasgos de cambio en el modelo de gobierno de Nueva Gestión Pública a Gobernanza, derivados
del diseño de políticas públicas en materia de ciencia, tecnología e innovación.
Figura 3. Cronología del modelo de Barcelona “El plan estratégico metropolitano”
1986
1988
1992
1994 1999 2003 2007 2008
Entrada de España en la Comunidad
Europea
Barcelona organiza los
Juegos Olímpicos
1er. Plan Estratégico de
Barcelona
2do. Plan Estratégico de
Barcelona
3er. Plan Estratégico de
Barcelona
1er. Plan Estratégico
MetropolitanoRevisión del Plan
Estratégico
Un nuevo modelo de desarrollo para el Área
Metropolitana de Barcelona
Primera oleada de cambios en el área metropolitana
Segunda oleada de cambios en el área metropolitana
Fuente: Plan estratégico metropolitano, en www.pemb.cat/es
Desde el inicio del proceso de planificación estratégica de la ciudad, se tuvo en cuenta la
configuración del sistema regional de innovación2 y la creación y apoyo económico y técnico de
BA, a través de la inversión ascendente en ciencia, tecnología e innovación (CT&I) y desarrollo
empresarial, por encima de la media nacional (Del 0,9% en 1996 al 1,68% del PIB en 2009).
Dicha financiación a BA, generó su cambio y transformación en el tiempo, donde pasó de ser una
incubadora de empresas en 1986, a convertirse en el año 1992 en una agencia de desarrollo local
que promueve y consolida un entorno innovador para la creación de empresas, el crecimiento
empresarial, el acceso al empleo, la gestión del capital humano y la cultura digital en la ciudad de
Barcelona, España, como se puede observar en la tabla 2.
Tabla 2. Descripción de la oferta de recursos y servicios de Barcelona Activa
2 El sistema de innovación español y catalán tienen definido claramente, quien coordina, financia y ejecuta la política pública en materia de CT&I y desarrollo empresarial. Por ejemplo, BA se encuentra en la ejecución de la política de emprendimiento, innovación, acceso al empleo, cultura digital y gestión del capital humano en Barcelona.
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Interrogantes Descripción ¿Con qué ofrece los servicios? 3 tipos de recursos y servicios
1) Contenidos online: herramientas y contenidos digitales para crear una empresa y hacerla crecer (www.barcelonanetactiva.com).
2) Entornos innovadores: Últimas tecnologías y asesoramiento RRHH experto. 3) Actividades a la medida: Formación básica y avanzada para emprender.
¿Cómo ofrece los recursos y servicios? Cinco (5) líneas de actividad o ejes de intervención
1. Creación de empresas
El centro de la iniciativa empresarial, dispone de 1.652 m2 dedicado a personas emprendedores, equipado con 50 estaciones de trabajo con ordenadores conectados a internet banda ancha e impresoras, cobertura wifi, 8 puntos de asesoramiento, 4 aulas de formación, 1 auditorio para 100 personas, una sala de reuniones y un espacio de pre-incubación. Los servicios que ofrece son: a) itinerarios para la creación de empresas, b) programas de acompañamiento, c) acceso a financiación para personas emprendedoras, d) programas a medida, e) herramientas y aplicaciones telemáticas.
2. Crecimiento empresarial
Para llevar a cabo esta actividad concreta, se cuenta con una serie de equipamientos como: a) incubadora de empresas Glòries, b) parque tecnológico Barcelona Nord y c) espacios temporales. En los anteriores equipamientos se prestan los siguientes servicios principales: a) estrategia y gestión empresarial, b) internacionalización, c) cooperación empresarial –red empresarial Xarxactiva- y d), acceso a financiación. Los servicios complementarios están orientados, primero a la atracción de talento humano (Do it in Barcelona), segundo, a la cooperación con entidades de todo tipo, tercero, a la conformación de redes nacionales e internacionales y el cuarto, dedicado a las transferencias de conocimiento del modelo.
3. Gestión del capital humano y
Estas dos actividades se ofrecen en Porta 22, centro de referencia sobre nuevas ocupaciones, sectores emergentes y en transformación, donde se tiene contemplado desarrollar tres aspectos fundamentales que están integrados por procesos de capacitación, orientación y divulgación así: a) Identificación y divulgación de perfiles profesionales:
Motivación, nuevas oportunidades, orientación laboral, plan conecta joven, etc.
b) Orientación profesional de nueva generación: itinerarios personalizados, formación en ocupaciones, búsqueda de empleo, prácticas, casas de oficio, escuela taller, etc.
c) Mejora de competencias profesionales: experiencia laboral, inserción socio-laboral, formación, planes de empleo, etc.
4. Acceso al empleo con calidad
5. Cultura digital
La línea de actividad cultura digital está integrada por dos grandes aspectos, el primero se orienta a la alfabetización digital a través del programa iníciate, el segundo, a la profesionalización con el programa crece. Los equipamientos para desarrollar estas actividades son tres, los dos primero para iníciate y el último para crece: a) CIBERNÀRIUM, b) 10 antenas CIBERNÀRIUM bibliotecas INÍCIATE, y c) MEDIATIC con crece más EXPERTISE.
¿A quién ofrece los recursos y servicios?
Las cinco líneas de actividad o ejes de intervención que oferta la agencia, están dirigidas a todo tipo de personas o emprendedores en la ciudad de Barcelona.
Fuente: Modelo innovador de apoyo empresarial de Barcelona Activa (2011) y elaboración propia.
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En la tabla anterior, se visualizan los recursos y servicios actuales que ofrece BA, sin embargo,
para tener mayor claridad sobre la evolución de BA, es necesario precisar cronológicamente las
etapas de evolución: génesis, adolescencia, adultez y madurez; que distinguen los principales
cambios institucional y organizacional que ha experimentado BA, en cuanto al objeto social, las
actividades, productos y servicios ofrecidos, recursos de soporte, así como los hechos históricos y
las transformaciones que le ha tocado afrontar, dada la decidida intervención del Ayuntamiento y
la evolución del contexto social y productivo de Barcelona, como se puede percibir en la tabla 3.
En la tabla 3, se observa que BA ha cambiado su objeto social, ampliado el desarrollo de las
actividades, productos y servicios durante sus 25 años de labores y vivido una serie de hechos
históricos que convierten la incubación de empresas en una actividad de BA. Ésta agencia de
desarrollo local, ha venido creando el principal entorno innovador de Barcelona, que impulsa el
ecosistema de emprendimiento e innovación de Barcelona, Cataluña y España.
Tabla 3. Etapas cronológicas del origen, desarrollo y evolución de BA (1986-2010)
Aspecto Génesis
(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
Tipo de organización
Incubadora de
empresas.
Agencia de
desarrollo local.
Agencia de desarrollo
local.
La agencia de desarrollo
como entorno innovador.
Objeto social
Promover el empleo de calidad y la creación de empresas innovadoras.
Acompañar la transformación de Barcelona en clave de iniciativa empresarial emprendedora, crecimiento empresarial, innovación, capital humano y calidad de empleo.
Actividades
· Creación de empresas
· Crecimiento empresarial
· Creación de empresas
· Crecimiento empresarial
· Acceso al empleo
· Creación de empresas · Crecimiento
empresarial · Acceso al empleo · Promoción
económica · Cultura digital
· Creación de empresas. · Crecimiento empresarial · Acceso al empleo · Promoción económica · Cultura digital · Gestión capital humano · Transferencia Tecnológ.
Productos y servicios.
· Programa de apoyo al emprendimiento e incubación de empresas.
· Programa de
· Programa de emprendimiento e incubación.
· Disposición de equipamientos físicos y recurso
· Iniciativa empresarial e incubación.
· Disposición de equipamientos físicos, recursos humanos y virtuales.
Modelo mixto innovador propio que incluye la red de equipamientos y el acompañamiento on site y on line a emprendedores.
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Aspecto Génesis
(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
mujer emprendedora.
humano calificado. · Programas de
formación diversos.
· Programas a medida. · Redes de apoyo y
cooperación.
Hitos históricos
· Se crea en 1986 BA como la incubadora de empresas “Glóries”
· BA en 1986 lidera el programa ODAME (mujer emprendedora).
· BA en 1994 crea el programa de escuelas talleres para el acceso al empleo.
· BA en 1996 se hace cargo de la promoción económica de Barcelona.
· BA en 1997 inicia los premios Barcelona de oficio emprendedora.
· BA en 1999 monta la primera incubadora virtual en Europa: BarcelonaNetactiva.
· BA en 1999 crea Cibernárium para la cultura digital.
· BA inicia en 2001 el día del emprendedor.
· BA en 2003 implementa Barcelona Business para la promoción económica de ciudad.
· BA en 2003 crea el centro para la iniciativa emprendedora.
· BA en 2003 inicia la operación de los programas de formación a medida.
· BA en 2004 inicia el programa Porta22, espacio para nuevas ocupaciones.
· BA en 2005 crea el Parque Tecnológica Nord (crecimiento empresarial e internacionalización).
· BA en 2010 crea el Parque Tecnológica Nou Barris (Spin off universitarias).
Principales cambios
· El INEM destina un % de fondos para crear BA.
· BA recurre a programas europeos de creación de empleo para cofinanciarse.
· Si inicia el tránsito de una cultura del empleo a una de creación de empresas.
· Primera y única organización que hace incubación.
· BA establece relaciones con entes privados y universidades.
· BA se transforma en una agencia de desarrollo local.
· BA promueve el tránsito de una economía tradicional a una de servicios y tecnologías.
· Cambio estructural de las dos actividades clave de BA para apoyar el acceso al empleo.
· La incubación pasa a ser una actividad de BA.
· En BA se vincula la consejería de empleo.
· BA instaura en el entorno la formación y comunicación de la cultura emprendedora.
· BA se convierte en el principal promotor del entorno innovador en la ciudad.
· BA configura y pone en marcha el modelo mixto innovador.
· BA se convierte en el principal nodo de innovación e iniciativa emprendedora en red en la ciudad.
· BA integra el centro para la iniciativa emprendedora y la incubadora Glóries en un solo equipamiento.
· BA crea nuevo ámbito de incubación de empresas, para el crecimiento e internacionalización de las empresas: Parc Nord.
· BA crea una empresa de capital riesgo: Barcelona Emprén.
· BA valida y consolida su modelo mixto innovador.
· BA consolida las redes de cooperación nacional e internacional.
· BA se convierte en un referente internacional en la creación e incubación de empresas.
· BA inicia un proceso de transferencia de conocimiento del modelo o parte de él.
· Por la crisis BA inicia el copago de algunos recursos y servicios.
Fuente: memorias Barcelona Activa y elaboración propia
El entorno innovador pone a disposición de la comunidad y el ecosistema de emprendimiento de
la ciudad, de manera flexible y accesible para la creación de empresas, el fortalecimiento
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empresarial, el acceso al empleo, la cultura digital y la gestión del capital humano; la red de
equipamientos, red social y empresarial, red de financiamiento, red de apoyo y red de trabajo
intraorganizacional e interorganizacional de BA.
La configuración de éste entorno innovador, ha sido afectada por los factores y las políticas y
programas de desarrollo empresarial e innovación emitidas por el Ayuntamiento de Barcelona, en
el que se aprecia un modelo de gobierno de la ciudad basado en políticas públicas, que se diseñan
en principio de arriba abajo (institucionalmente) y luego de abajo a arriba y viceversas, en
interacciones colectivas, es decir, en procesos de gobernanza que derivan en la co-creación, co-
producción y co-generación de acciones programadas e implantadas entre los sectores público y
privado de la ciudad.
Los interrogantes dos y tres, se pide describir los factores internos y externos y las políticas y
programas de desarrollo empresarial e innovación que inciden en BA, donde se encontró por los
mismos periodos de tiempo ya establecidos, un cambio y transformación en el ambiente nacional,
regional y local. Dichos hallazgos se presentan sintéticamente en la tabla 4.
Tabla 4. Cronología de los factores, políticas y programas en Barcelona y su incidencia en BA
Aspecto Génesis
(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
Factores internos
· Recursos y servicios básicos (modelo de incubación, RRHH, espacio físico, etc.).
· Respuesta al cambio (del empleo a la creación de empresas).
· Recursos y servicios superiores.
· Transformación de BA.
· Alianzas estratégicas · Operación de
programas de emprendimiento e innovación.
· Localización y espacios físicos.
· Educación y comunicación.
· Recursos y servicios especializados (asistencia legal, financiera, etc.).
· Modelo mixto innovador (on site y on line).
· Redes empresariales, de trabajo, de apoyo, de equipamientos y de financiamiento.
· Recursos y servicios a medida.
· Capacidades organizacionales (marca, reputación y prestigio, etc.).
· Entorno innovador · Distrito de innovación · Estrategias y espacios
de negociación. · Transferencia
tecnológica.
Factores externos
· Políticas gubernamentales
· Crisis económica · Cambio
· Políticas autónomas gubernamentales
· Condiciones socioeconómicas
· Políticas y programas gubernamentales.
· Ciudad de negocios · Conocimiento y
· Co-creación de políticas y programas gubernamentales
· Ciudad del
19
Aspecto Génesis
(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
sociopolítico · Resistencia al
cambio. · Entrada de
España a la comunidad económica Europea.
· Plan estratégico de ciudad.
· Conocimiento y habilidades emprendedoras
· Cambio tecnológico · Planeación
estratégica metropolitana.
· Organización de los Juegos Olímpicos.
· Apoyo económico de Europa.
habilidades emprendedoras.
· Otros servicios de apoyo.
· Cambios en el entorno empresarial.
· Sistema regional de innovación.
· Adaptación institucional
conocimiento. · Cultura
emprendedora. · Ecosistema de
emprendimiento e innovación.
· Crisis económica · Nuevo modelo de
desarrollo económico. · Obstáculos
institucionales para crear empresas.
· Gobierno estable (30 años).
Políticas
· La acción
interna, es la política de inversión en aspectos estructurales y de servicios complementarios.
· El desarrollo empresarial está ligado a iniciativas locales de ocupación.
· La acción externa, busca proximidad de los actores, la perspectiva estratégica y la relación entre los actores.
· El desarrollo empresarial está orientado a la promoción
empresarial.
· La acción equilibrada (interna y externa), se interesa por la promoción económica y el bienestar social de la comunidad autónoma, desde modelos de desarrollo local endógeno, pero relacional.
· Las políticas de desarrollo empresarial están vinculadas directamente con el desarrollo económico del país, la región y la ciudad.
Programas
· Generación de redes de ayuda, reinserción laboral y fomento de la auto-ocupación.
· El objetivo central del Plan Estratégico de Barcelona era consolidar a la ciudad como una metrópolis emprendedora en Europa.
· Fortalecimiento de la infraestructura física y logística para el desarrollo empresarial.
· Innovación tecnológica
· Capacidad de creación de nuevos espacios de ocupación.
· Generación de nuevas actividades de valor agregado.
· Mantenimiento de la actividad productiva industrial.
· Generar, atraer y retener talento humano creativo e innovador, a través del acuerdo y empleo de calidad.
· Vínculos entre el sistema productivo y la educación.
· Habilidades y capacidades de emprendimiento.
· El sector público como facilitador y estimulador de las actividades de I+D+i y las productivas.
· Coordinación institucional a través de una agencia de promoción económica metropolitana.
· Infraestructura tecnológica y de conocimiento en
· Bases para la ciudad del conocimiento.
· Mercado de trabajo y ocupación en el área metropolitana.
· Espíritu emprendedor y creación de nuevas actividades económicas, como las empresas creativas e innovadoras.
· Proyecto educativo de ciudad para formar emprendedores y líderes.
· Infraestructura de conocimiento, de financiamiento y transferencia tecnológica.
· Barcelona digital · Internacionalización
de la PYME. · BizBarcelona, como
20
Aspecto Génesis
(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
relación con el entorno global.
zona de innovación y emprendimiento.
Fuente: elaboración propia
En el cuadro sintético descrito previamente, se encuentra que los factores internos y externos han
cambiado y evolucionado en el tiempo, hasta llegar a concebir la coordinación, ejecución y
colaboración de las acciones y actividades de desarrollo empresarial como algo construido y
gobernado conjuntamente, entre el sector público y privado, en procura de adaptar, ajustar e
innovar la forma de pensar y hacer las cosas tanto en Barcelona como en BA.
Incluso, en las políticas y programas también se observa el mismo comportamiento de los
factores, dado que la dinámica de cambio y transformación de la ciudad y BA ha estado ligada
también a la adaptación y ajuste permanente de la organización con el ambiente, donde
inicialmente la emisión de políticas gubernamentales se hacía de arriba a abajo, y hoy es
concebida de abajo a arriba, en procesos de acción colectiva y organizada entre los actores y el
sistema, dando como resultado un proceso de influencia recíproca entre las partes, incorporado o
institucionalizado de manera recurrente las políticas y programas en materia de desarrollo
empresarial e innovación en BA.
Algunos ejemplos de incorporación e institucionalización de los factores, políticas y programas
en BA como generador y operador conjunto, han sido los programas de: mujeres emprendedoras,
emprendimiento e innovación, creación e incubación de empresas, internacionalización de la
PYME, BizBarcelona, Barcelona Business, Do it in Barcelona, Porta 22, Distrito 22@,
Cibernarium, Escuela taller, premios Barcelona de oficio emprendedora y el día del emprendedor,
entre otras tantas actividades y programas que se han ido institucionalizando año tras año, tanto
en el entorno innovador de BA como en el ecosistema de emprendimiento e innovación de la
ciudad de Barcelona y la Generalitat de Cataluña.
21
5.2. Dimensión: análisis por objetivos, preguntas de indagación, categorías, niveles de
análisis y datos empíricos
Los resultados aquí expuestos, responden a los cinco interrogantes planteados en la introducción,
para comprender, interpretar y explicar el origen, transformación y cambio de BA de manera
cronológica en cuatro etapas superpuestas designadas como: Génesis (1986-1991), Adolescencia
(1992-1999), Adultez (2000-2003) y Madurez (2004 y después), siguiendo la propuesta de
descripción histórica de Hoffman (2001) y Eshun (2004).
Dentro de los resultados obtenidos en los cuatro niveles de análisis definidos en esta
investigación, están las aspectos que caracterizan su perfil, trayectoria y tipología, haciendo
evidente los diferentes cambios y transformaciones que han sufrido cada uno de ellos a través del
tiempo, denotando cronológicamente su génesis, adolescencia, adultez y madurez en BA, como
se puede observar en la tabla 5.
Tabla 5. Evolución de los aspectos en los niveles de análisis de BA
Nivel de Análisis
Aspectos Génesis
(1986-1991) Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
Incubado
Perfil del emprendedor
· Técnicos y/o profesionales.
· De 30 y 40 años de edad.
· Experiencia laboral mínima
· Profesionales · De 30 y 40 años
de edad. · Experiencia
laboral media.
· Profesionales con postgrado · De 25 y 40 años de edad. · Experiencia laboral superior · Manejo de dos idiomas · Con formación emprendedora
Perfil de la empresa
· Empresa de base tecnológica (EBT)
· Promedio de 2,5 emprendedores.
· Promedio de 3,1 trabajadores.
· Ubicadas en 4 sectores.
· EBT e innovación · Promedio de 2,8
emprendedores. · Promedio de 3,4
trabajadores. · Ubicadas en 6
sectores estratégicos.
· EBT, empresas innovadoras y de base creativa.
· Promedio de 3,1 emprendedores por empresa.
· Promedio de 4,1 trabajadores. · Ubicadas en 12 sectores
estratégicos de la ciudad.
Incubadora Perfil de la incubadora
· 35 empresas incubadas.
· Incubadora especializada.
· 350 empresas incubadas.
· Agencia de desarrollo local.
· Actividad de incubación.
· 259 empresas incubadas. · Agencia de desarrollo local · Actividad de incubación
especializada y virtual. · Entorno innovador
22
Nivel de Análisis Aspectos
Génesis (1986-1991)
Adolescencia (1992-1999)
Adultez (2000-2003)
Madurez (2004-2010)
Proceso de incubación.
· Modelo de incubación tradicional (pre, incubación y posincubación).
· Modelo de incubación tradicional (pre, incubación y posincubación).
· Modelo mixto innovador (on site y on line).
· Aceleración empresarial. · Internacionalización de las
empresas.
Trayectoria de la incubadora
· Creación de empresas.
· Crecimiento empresarial
· Creación de empresas.
· Crecimiento empresarial
· Acceso al empleo
· Creación de empresas. · Crecimiento empresarial · Acceso al empleo · Cultura digital · Gestión del capital humano
Red Tipología Incubadora aliada Incubadora en red
BA como red de redes: - Red empresarial - Red de apoyo (consultores y
asesores). - Red de financiación - Red de equipamientos
Comunidad
Entorno innovador
BA como incubadora de empresas.
BA como agencia de desarrollo local, que desarrolla actividades de incubación.
BA como entorno innovador: - Centros para la iniciativa
emprendedora. - Parques tecnológicos - Puentes tecnológicos, etc.
Ecosistema de emprendimiento e innovación.
Sistema nacional de CT&I.
Sistema regional de CT&I.
Ecosistema de emprendimiento
Ecosistema de innovación
Fuente: elaboración propia
En la tabla previa, también se observa el desarrollo y evolución de los aspectos y características
de los incubados, la incubadora, la red y la comunidad. Dichos cambios y transformaciones han
estado ligados con el entorno y estos a su vez en relación e interacción recíproca entre las
necesidades y oportunidades que perciben los actores y el sistema, donde la complejidad de la
organización y el contexto, son abordados colectiva y asociativamente por toda la incubadora,
colaborando, compartiendo y cooperando en las diversas actividades que emprende el entorno
innovador en el marco del ecosistema de emprendimiento e innovación de la ciudad.
Las categorías principales para este análisis parten en primer lugar, del análisis del campo del
emprendimiento desde la escuela de procesos, donde pone en el centro al individuo en una
relación dialógica entre el desarrollo personal y la creación de valor económico (Déry y
Toulouse, 1994, citado por Pereira, 2007, p. 19), postura que se ve reflejada en BA no sólo por la
23
continuidad en el proceso de incubación del emprendedor, sino porque, según los emprendedores
entrevistados existe una cercana relación entre el desarrollo personal y profesional de ellos, dado
que BA los acompaña desde su idea y plan de empresa (centro de la iniciativa empresarial);
pasando por la vinculación a la incubadora (Glóries) donde reciben orientación, formación,
información y acompañamiento humano y técnico; hasta llegar al apoyo en el crecimiento e
internacionalización de la empresa (parque tecnológico Nord).
En segundo lugar, se evidencia que los factores internos y externos previamente descritos limitan
pero jamás han eliminado por completo la capacidad de opción de los actores organizativos
(Crozier y Friedberg, 1990), al ver que ciertos factores externos como las políticas
gubernamentales, las medidas de asistencia y apoyo financiero al emprendimiento han limitado la
capacidad de los actores, pero al mismo tiempo, han generado en ellos posibilidades de crear
nuevas formas de superar estas barreras con la creación de nuevos recursos, servicios y
capacidades organizativas que fortalecen y apalancan, por ejemplo, los programas de financiación
y asistencia legal (v.g. empresa de capital riesgo Barcelona Emprén).
La tercera categoría, analiza el cambio organizacional sufrido por BA durante los 25 años de
funcionamiento, reafirmando que su proceso de cambio y transformación ha sido creado de
manera colectiva (Crozier y Friedberg, 1990) por el incubado, la incubadora, la red y la
comunidad. Algunos hallazgos encontrados que sustentan esta afirmación son la articulación y
puesta en marcha del centro para la iniciativa emprendedora y la incubadora Gloríes, la creación
del parque tecnológico Nord, el diseño, implementación y validación del modelo mixto
innovador, entre otros, donde han participado cada uno de los actores que integran toda la
incubadora. Estos cambios muestran mejoramientos en la planeación estratégica, la estructura
organizacional y la cultura organizacional de BA como un entorno innovador.
24
Por su parte, la cuarta categoría de análisis hace evidente que la comunidad económica y
empresarial de Barcelona y BA ha evolucionado en el tiempo y ha sido, a la vez, la clave para
entender el cambio histórico que han vivido (Powell y DiMaggio, 2001). Por ejemplo, la
transformación de BA de ser una incubadora de empresas a convertirse en una agencia de
desarrollo local, es valorada por los miembros de BA, como un entorno innovador que configura
permanentemente el ecosistema de emprendimiento e innovación de la ciudad.
La última categoría sobre políticas y programas, también ha ido cambiando en su forma de
promoverse, fomentarse e implementarse, dado que inicialmente era emitida por el Estado y con
el paso del tiempo y la dinámica de la organización y el entorno, ha venido siendo co-creada, co-
producida y co-generada por actores públicos y privados de la sociedad para beneficio del
desarrollo local.
Este mecanismo de pensamiento y ejecución de las políticas y programas, puede verse expresada
en el Consejo Directivo de BA, donde están presentes todos los actores del ecosistema de
emprendimiento e innovación. Situación ésta, que reafirma el avance en las política pública que
ha tenido el Ayuntamiento y la Generalitat, que hoy es concebida desde los postulados de la
gobernanza (Ramírez, Vargas y De la Rosa, 2011, p. 39), dado que el gobierno es uno de los
actores competentes requeridos en la dirección de la sociedad, pero que para lograr una
conducción exitosa son indispensables los demás actores de la sociedad (sector productivo,
universidades, cámaras de comercio, consejería del empleo, etc.).
Finalmente, las conexiones analíticas que se muestran están relacionadas con los factores y las
políticas y programas de desarrollo empresarial e innovación al considerarlas como un factor
externo clave para generar la cultura emprendedora en la ciudad; igualmente, los diferentes
factores internos ha sido influidos y provocados por los factores externos, como el cambio
tecnológico, la crisis económica, la resistencia al cambio, las medida de asistencia y apoyo
25
financiero, entre otras iniciativas que se han incorporado e institucionalizado en el entorno
innovador de BA y el ecosistema de emprendimiento e innovación.
Otra de las relaciones directas que se perciben en la dinámica de cambio organizacional e
institucional de BA, es la acción colectiva y organizada que vienen sosteniendo los diversos
actores de la comunidad en torno a la proyección de una ciudad de negocios, sustentada en el
conocimiento y la innovación, al configurar de manera concertada los programas y proyectos de
corto, mediano y largo plazo que requiere la ciudad para convertirse en una ciudad de
reconocimiento internacional como polo de desarrollo.
Quizás una de las conexiones más sobresalientes es la forma de institucionalizar al interior de BA
y en su entorno innovador, actividades emprendedoras, de innovación e incubación de empresas,
que son reconocidas públicamente en la ciudad. Algunos de los programas institucionalizados en
BA y la ciudad, son el programa de mujer emprendedora, el día del emprendedor, los premios
Barcelona de oficio emprendedora, el programa de emprendimiento e innovación, entre otros, que
demuestran su incorporación rutinaria en el desarrollo empresarial y económico de BA y la
ciudad.
6. Conclusiones, implicaciones y futuras investigaciones
La evidencia empírica de esta investigación apoya nuestros cuestionamientos iniciales de trabajo
en las cinco categorías principales (procesos de emprendedor, factores internos y externos,
políticas y programas, cambio organizacional y cambio institucional). Creemos que la razón de
ser del análisis del cambio radica en la capacidad de desarrollar acciones colectivas organizadas
que innoven las maneras de hacer las cosas en el campo del emprendimiento y específicamente
en la actividad de incubación de empresas.
La razón detrás del cuestionamiento 1, está en la capacidad de los investigadores de estudiar,
seleccionar, adoptar e integrar en marcos teóricos analíticos multidisciplinarios más amplios,
26
perspectivas que logren conocer, interpretar y explicar el cambio de manera más holística, que
para el caso particular, son las incubadoras de empresas y en ellas, se reconoce que la interacción
teórica construida permitió explicar de forma complementaria los factores, las políticas y
programas, el proceso emprendedores y el análisis del cambio organizacional a institucional y su
nivel de incorporación e institucionalización en el entorno innovador de BA.
El razonamiento que se hace al cuestionamiento 2, parte por un lado, señalando que los factores
internos y externos han cambiado y evolucionado en el tiempo hacia la construcción organizada y
el gobierno conjunto de las acciones colectivas de los actores y el sistema; de otro, los factores
limitan pero jamás han eliminado por completo la capacidad de opción de los actores
organizativos, reflejada por ejemplo, en las respuestas al cambio del Ayuntamiento de Barcelona
y BA, la adaptación BA al entorno y viceversa, la innovación en el modelo de acompañamiento
de BA y la creación de un entorno innovador propicio para emprender en la ciudad.
La razón detrás del cuestionamiento 3, se ubica en afirmar que uno de los factores externos clave
para el desarrollo empresarial y la innovación en un contexto determinado son las políticas y
programas gubernamentales, que en principio eran emitidas y desplegadas del sistema hacia los
actores; sin embargo, con el paso del tiempo, hoy es concebida como una construcción colectiva
y negociada entre los sectores públicos y privados de abajo a arriba y viceversa. Un ejemplo claro
de ésta situación, son el montaje de nuevos parques tecnológicos, el centro para la iniciativa
emprendedora, la cofinanciación de puentes y misiones tecnológicas, el día del emprendedor,
entre otras actividades que han emergido e incorporado de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de toda la incubadora (incubado-incubadora-red-comunidad).
El razonamiento que se hace al cuestionamiento 4, muestra que los cambios más significativos
vividos por BA son su proceso de transformación en agencia de desarrollo local, (sin descuidar la
actividad de incubación), la ampliación de las actividades de la agencia, la generación de la
27
cultura del emprendimiento, la oferta y demanda de productos y servicios, la localización del
entorno innovador, la incubación virtual, la aceleración empresarial, la co-creación de políticas y
programas en desarrollo empresarial e innovación y la innovación en su modelo mixto de
atención a los usuarios de BA. Estos y otros cambios, han estado ligados al desarrollo y
evolución del sistema de innovación nacional, regional y local, el cuál es concebido hoy por los
actores, como un ecosistema de emprendimiento e innovación que está en permanente
construcción y desarrollo.
La razón detrás del cuestionamiento 5, está en la forma y en los medio que ha utilizado BA para
ir transitando de un esquema burocrático de trabajo a uno de autogestión y gobierno de los
actores del sistema. La forma que BA ha incorporado e institucionalizado las políticas y
programas, ha sido principalmente por estar imbricada y apalancada directamente con recursos
financieros y técnicos desde su creación por el Ayuntamiento, pero también por adaptarse y
anticiparse a los cambios del entorno nacional e internacional, proponiendo esquemas
innovadores de acompañamiento a las personas interesadas en emprender y ocuparse. Los medios
usados por BA, se centran en las estrategias de generación, concertación, negociación y
operación de actividades de emprendimiento e innovación de la ciudad, que ha propiciado el
cambio organizacional e institucional del entorno innovador creado por BA.
Este estudio tiene varias limitaciones asociadas con la elección del caso, las medidas, el alcance
de la red y el desarrollo del ciclo de vida de las empresas incubadas. En cuanto a las
generalizaciones, este estudio tiene limitaciones metodológicas relacionadas con las categorías
que sugieren algunos aspectos del método común. Los datos utilizados en este estudio son de
varios informantes (incubados, empleados y directivos) y fuentes secundarias. La unidad de
análisis para este estudio es transversal y longitudinal, permitiendo el proceso de análisis en el
tiempo y no en un punto en el tiempo.
28
La unidad de análisis también está sujeta a la dependencia sobre el caso, ya que gran parte de la
información de las entrevistas fueron en la incubadora. Si bien este estudio cita el valor de los
estudios de caso (Yin, 2003), también presenta algunas limitaciones para la generalización.
Además, este estudio en particular, sólo incluye una incubadora de empresas y refleja una tasa de
respuesta limitada de los informantes de destino. Más estudios de caso en futuras investigaciones
ayudarán a determinar si los resultados de este estudio son generalizables a otras incubadoras. La
unidad de análisis limita el número de categorías que podrían ser incluidos para tener una imagen
más completa del fenómeno estudiado, como la capacidad de organización de adsorción.
Finalmente, este estudio no incorpora otras incubadoras. Identificar y utilizar otras fuentes de
información y de interacción con el incubado, la red y el entorno innovador de forma
comparativa, ofrecerá datos interesantes acerca de la dinámica de las incubadoras que tienen una
competencia paternalistas o privada.
Este estudio también está limitado en su alcance. En concreto, este estudio no tiene en cuenta la
ayuda y beneficios que tienen las incubadoras de otros actores, como agencias gubernamentales,
universidades, consultores de empresas, organizaciones de financiación, entre otras
organizaciones. Si bien la investigación sugiere que la gestión de la incubadora funciona como la
principal fuente de creación de redes (Hansen et al, 2000; Peña, 2004; Scillitoe y Chakrabarti,
2005), la comprensión de las dimensiones del trabajo en red con otros agentes sería valioso
estudiarla. Este estudio observa estrictamente los cambios organizacionales e institucionales de
BA.
Las investigaciones futuras deberían considerar el desarrollo, la configuración y el impacto de
estos modelos innovadores de incubación y su cambio y transformación en el tiempo. Además, la
investigación futura debe incluir estudios comparativos de incubadoras de empresas en diferentes
países y del éxito de las relaciones e interacciones entre incubado-incubadora-red-comunidad.
29
Viendo estos múltiples niveles de análisis al mismo tiempo podría ofrecer información valiosa
sobre el proceso de incubación (Hackett y Dilts, 2004a).
Finalmente, este estudio no tiene la consideración del ciclo de vida de las empresas incubadas, las
redes, el entorno innovador, el ecosistema de emprendimiento e innovación y el estudio de otros
actores del ecosistema, ofreciendo más puntos de vista interesantes, debido a la necesidad del
estudio frente al cambio. Las investigaciones futuras deberían incluir estas consideraciones.
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M.F. Ortega Martínez Rosa Martha
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Fanny Anitua esq Priv de la Loza sin número México, Durango, Dgo.
claudianoramc@yahoo.com.mx, knolcb@gmail.com, rmom.ujed@gmail.com
Mesa de trabajo: 7. Intervención y Cambio Organizacional Modalidad: Resultados preliminares de investigaciones en proceso
2
Resumen: Este trabajo presenta un avance preliminar de la intervención en 39 estancias infantiles del programa de SEDESOL por parte de alumnos de servicio social y prácticas profesionales de la FECA-UJED. La intervención consistió en la implementación de un sistema de gestión diseñado por la empresa Lajapyme, S.A. de C.V. basado en la aplicación de formatos por medio de sesiones de capacitación y visitas de los alumnos a las estancias. El objetivo de todo el estudio es el análisis de la gestión del conocimiento por parte de los representantes de las estancias, de los alumnos y de las maestras. Por el momento se presenta un avance en el que se identifican los factores generales que influyen en la implementación y su propuesta de mejora asi como resultados generales de la implementación.
Palabra clave: Sistema de gestión, estancias infantiles, Intervención.
Contenido
Introducción ..................................................................................................................... 3
Marco Teórico ................................................................................................................. 7
Tipos de sistemas de gestión ...................................................................................... 8
Etapas del sistema de gestión: .................................................................................. 10
Etapa de Ideación: ................................................................................................. 10
Etapa de Planeación (Planificación): ...................................................................... 10
Etapa de Implementación (Gestión): ...................................................................... 11
Etapa de control ..................................................................................................... 11
Factores en la implementación de un sistema de gestión ......................................... 11
Metodología .................................................................................................................. 13
Análisis y resultados. ..................................................................................................... 16
Conclusión .................................................................................................................... 19
Bibliografía .................................................................................................................... 22
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Introducción
Este proyecto de investigación forma parte de la línea de investigación: “Tópicos
selectos de administración empresarial”, del cuerpo académico “Estudios
empresariales desde la perspectiva económico administrativa” de la FECA-UJED
Menciona (González , Carroll, & Collazos, 2009) que los modelos, metodologías,
estándares existentes para el diseño, despliegue, evaluación y mejora de estrategias,
estructuras y procesos organizacionales se quedan cortos para soportar las nuevas
tendencias. El desarrollo de nuevas competencias, estrategias, estructuras, procesos
orientados a conocimiento y su gestión es fundamental para soportar las nuevas
tendencias del mercado.
Las empresas hoy más que nunca se enfrentan a escenarios complejos e
inestables, lo cual dificulta su estabilidad y crecimiento (Jaimes Amoroch, Bravo
Chadid, Cortina Ricardo, Pacheco Ruiz, & Quiñones Alean, 2009) siendo más difícil
para la microempresas, por lo que se hace necesario generar nuevas estrategias de
apoyo para su crecimiento. La viabilidad de las empresas de hoy (sin importar, tamaño,
actividad, sector) está determinada por la habilidad que tengan las organizaciones para
evaluar y reaccionar a sus resultados inmediatos, vistos en el contexto de objetivos
estratégicos.
Menciona también que planear y medir son elementos fundamentales para lograr
resultados (consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en
subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable.
Las estancias de SEDESOL presentan una limitación muy grande considerando
que el programa nace destinado exclusivamente a la población en condiciones de
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pobreza, vulnerabilidad, rezago y marginación, buscando el autoempleo de personas
que no tienen un empleo y que pueden dedicarse a esta actividad, y que por lo mismo
no tienen muchos conocimientos sobre la administración de una empresa, sin estar
conscientes de la necesidad de planeación, medición y sin saber realmente a que se
van a enfrentar, por lo que se trata con este proyecto de identificar la mejor manera de
implementarles un sistema de gestión que les permita una adecuada toma de
decisiones que minimice los contratiempos y los costos a que estarían expuestos por
carecer de éste y les permita de esta manera organizarse de tal forma que se
concentren en lo importante minimizando lo urgente a través de un acceso rápido y
eficiente a una información confiable y precisa.
Dado lo anterior, el objetivo de estudio fue Identificar los factores intervinientes
en la implementación de un sistema de gestión en Estancias Infantiles (EI) de
SEDESOL con el fin de hacer una propuesta de mejora.
Hipótesis.- Se partió del supuesto de que existen características específicas de
la implementación de un sistema de gestión en las EI, de SEDESOL, susceptibles de
mejora.
Para este avance se plantearon las Preguntas de investigación:
1. Que factores generales intervienen en la implementación de un
sistema de gestión? 2. Que factores específicos se presentaron en la
implementación del SG en las EI de DESDESOL? 3. De los factores anteriores
cuáles se pueden manejar para incidir en una mejora en el proceso de
implementación 4. De qué manera se pueden mejorar?
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Un sistema de gestión de una organización es el conjunto de elementos
(estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos,
tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) mediante el
cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades en aras al logro de
los objetivos preestablecidos.
Este sistema hace posible la medición de desempeño en los niveles de procesos,
lo que genera un impacto importante en la cultura de la organización, a diferencia de la
medición a nivel de resultados. Este impacto se debe a que la medición de desempeño
en este nivel, es un poderoso agente de cambio en las organizaciones, como ha sido
ampliamente demostrado en el sector privado. (Rummler & Brache, 1995)
Las estancias infantiles de SEDESOL, son establecimientos dedicados al cuidado y
atención infantil que funcionan a través de una responsable capacitada por DIF
Nacional y la Sedesol. (SEDESOL, 2011) Operan bajo las propias reglas establecidas
por el programa, donde se considera por ejemplo que pueden abrirse al público en
general pero principalmente están destinadas a los beneficiarios del programa.
El Programa, busca combatir la pobreza, propiciando que madres y padres que no
cuentan con un servicio de guardería, por las características de su empleo o por ser
estudiantes, tengan acceso a uno. Mas claramente, se describe a un beneficiario
como: “Hogares que se encuentran en situación de pobreza patrimonial en los que las
madres, padres, tutores o principales cuidadores, trabajan, estudian o están buscando
trabajo y no tienen acceso al servicio de guardería o cuidado infantil a través de
instituciones públicas de seguridad social u otros medios” (SEDESOL, 2011). Los
niños deberán ser menores de 4 años o bien de 6 si es que cuentan con alguna
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discapacidad. Si se tiene un ingreso este no deberá rebasar 1.5 veces el salario
mínimo por cabeza.
Es importante destacar que la pobreza patrimonial consiste precisamente en no contar
con una vida digna respecto a vestido, calzado, vivienda, energía eléctrica y
combustible.
Pero, no solo se busca remediar la marginación del beneficiario, sino también del
prestador de servicios ya que este programa está concebido en una segunda
modalidad como uno de autoempleo. Dentro de las reglas de operación menciona
que se trata de un programa que busca superar la pobreza “mediante acciones que
promuevan la superación de la pobreza a través de la educación, la salud, la
alimentación, la generación de empleo e ingreso, autoempleo y capacitación;
protección social y programas asistenciales; el desarrollo regional; la infraestructura
social básica y el fomento del sector social de la economía” (Diario Oficial de la
Federación, 2010)
Este programa nace a la par del inicio del gobierno del Presidente Felipe Calderón
Hinojosa, y para abril de 2011 había promovido el cuidado y la alimentación de 772 mil
menores (Política Online, 2011), y se tienen cerca de 9 mil 500 estancias en todo el
país. Los padres beneficiados actualmente son más de 237 mil. La bondad de este
programa también radica en llegar a municipios de muy alta marginación y también
tiene presencia en municipios donde la población es predominantemente indígena. El
programa ha generado más de 40 mil fuentes de empleo. Este es un esfuerzo que
realiza México para promover una infancia menos marginada y ha sido reconocido por
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la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en el Reporte
“Haciendo lo mejor para los niños” (Huerta, 2010)
Marco Teórico
Según Gutiérrez, una organización es un sistema de relaciones sociales, coordinadas
en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos
formados alrededor de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos
y de una cultura propia, que interactúa constantemente con el entorno.
Un sistema de gestión implica la obtención, despliegue y utilización de recursos básicos
(económicos, físicos, humanos, materiales). (Rodríguez Piña & Peña Domínguez,
2008)
Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que
permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Se sustenta en el trabajo en equipo, en una forma de trabajo centrada en una actividad
o tarea que se antepone al trabajo individual, donde se integran dos o más personas
para responder a una necesidad que puede generar un problema o actividad concreta.
Trabajar en equipo genera sinergia, según Koontz, y el efecto que se obtiene es mayor
que la suma de las parte. El trabajo en equipo constituye la meta superior de
desempeño organizacional, pues si este es efectivo, a juicio de Shapiro, consolida las
tres "C del éxito organizacional: "coordinación, comunicación y compromiso".
(Rodríguez Piña & Peña Domínguez, 2008)
El SGI no se concibe aisladamente, sino interrelacionado e intrarrelacionado en los
subsistemas de la organización, y sus bases se imbrican en las tres C explicitadas.
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Entiéndase por "coordinación" la actividad que encauza armónicamente los esfuerzos
individuales para el logro de las metas grupales. La "comunicación" se asume como la
sangre" de la organización; sin esta peligra su existencia, además de erigirse como
barrera infranqueable para el flujo necesario de información a la vida de la empresa. El
"compromiso", por su parte, es una filosofía de trabajo que se sustenta en el destino
compartido por los miembros de un equipo con respecto a las decisiones adoptadas,
como resultado de una participación consciente en ella. El éxito o fracaso ataña a todos
por igual. Se refleja en el compromiso de asumir la información como recurso de
primera línea y en su diseminación por todos y cada uno de los miembros. (Rodríguez
Piña & Peña Domínguez, 2008)
En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de
administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman
las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados. (Talancón, 2006)
En términos generales cualquier sistema de gestión se diseña e implementa para
determinar qué es posible hacer y comprobar lo que se ha hecho realmente. (Porporato
& García, 2011)
Tipos de sistemas de gestión
Kalenátic, González y López (2009), citando a Sahid (2009) identifican un Sistema
logístico, como un conjunto de sistemas de apoyo que interactúan entre si, con el
sistema central y con el entorno, con el fin de apoyar las operaciones de la
organización o generar ventaja competitiva por medio de intercambios de materia,
energía e información que se realiza a lo largo del ciclo logístico en los ámbitos interno,
local, regional, o global (Kalenatic, González, & López, 2009)
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Identifican además un sistema de gestión tecnológico como parte del sistema de
gestión logístico
Y por otro lado mencionan un sistema de gestión central que se encuentra
directamente ligado al cumplimiento de la misión.
Los sistemas de apoyo son aquellos que cumplen la función de proveer los recursos
necesarios para el funcionamiento del sistema central.
En la Norma ISO 9000 manejan el término sistema de gestión de calidad
Otros autores manejan sistema de gestión de recursos humanos, sistema de gestión de
competencias, sistemas de gestión de la información
Para este estudio se considera el sistema de gestión aplicado como un sistema de
gestión central aplicando a un sistema de gestión de calidad ya que el objetivo del
sistema es: Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención para la satisfacción
de los clientes; Elevar las ventas y reducir los costos para satisfacción de los
propietarios y Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevando la
satisfacción de los colaboradores.
Lo anterior con base en el proceso de cambio cultural: Reconocer un mal inconsciente,
se convierte en mal consciente, convertirlo en un bien consciente para terminar
convirtiéndolo en un bien inconsciente. Es decir, terminar haciendo las cosas bien de
una manera mecánica.
Gonzalo Vergara (2009) establece cuatro etapas en este proceso, que hacen de este
sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita
recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
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Etapas del sistema de gestión:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
Etapa de Ideación:
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del
proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.
Etapa de Planeación (Planificación):
Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de
partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los
cursos de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional
que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo
de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características
particulares de cada organización
El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de
ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran,
para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo
(identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de
fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva
sugerida (objetivos y metas).
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A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los
objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de
recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica
exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para
la selección y promoción del personal clave.
A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de
programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas
son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.
Etapa de Implementación (Gestión):
Las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se
sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas,
procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se
obtienen del proceso de planificación. La etapa de implementación consiste en diseñar
y aplicar estos instrumentos administrativos.
Etapa de control
El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite
verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es
decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o
alcanzando los resultados que se esperan. la finalidad del control es la detección de
errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección
y/o prevención.
Factores en la implementación de un sistema de gestión
El sentido de pertenencia e identidad respecto de una cultura organizacional, permite a
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los integrantes de los sistemas de gestión mantener y generar compromisos con la
calidad y con los clientes, y lograr estabilidad y unidad entre ellos mismos, al establecer
ritos, valores, héroes, símbolos, competencias, estructuras y sistemas que sostienen la
implantación y mantenimiento de los sistemas de calidad (Martínez Rodríguez & Robles
Acosta, 2009)
Según Rodríguez, (2008), No existen culturas malas o buenas en las organizaciones.
Pero ignorar los rasgos culturales impide la realización de procesos de cambio
efectivos. Cuando el sistema de valores entra en conflicto con los cambios que se
persiguen, resulta difícil que los hombres se entreguen en cuerpo y alma a algún tipo
de programa o cualquier otra iniciativa de cambio.
Entre los elementos culturales subyacentes en una organización, son importantes la
presencia de un liderazgo, una cultura de la información y un estilo de trabajo
cooperativo que estimule las relaciones interpersonales.
Entre los componentes del ambiente organizacional, previo a la introducción de un
sistema de gestión, los esfuerzos deben centrarse en estudiar los rasgos propios de la
cultura de la empresa; así como en prever las amenazas y posibilidades de éxito de la
propuesta realizada.
Menciona Talancón que es recomendable utilizar la metodología que garantice su
aplicación en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto de justificar
adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de
nuevos modelos para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en
las organizaciones productivas y sociales. (Talancón, 2006).
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Metodología
Se trata de un estudio cualitativo, transversal, desde un punto de vista experimental
debido a que se realizó una intervención con la implementación de un sistema de
gestión.
Se trabajó con una muestra de 39 estancias infantiles de SEDESOL, 39 alumnos (19
de servicio social y 19 de prácticas profesionales) y 6 maestras de la Facultad de
Contaduría y Administración de la Universidad Juárez del estado de Durango
El procedimiento consistió en 2 etapas: La implementación del sistema de gestión en
las estancias infantiles por medio del acceso a la convocatoria de SEDESOL para el
“Programa de Estancias Infantiles para apoyar a Madres Trabajadoras” donde
solicitaban la presentación de un proyecto que incluyera la participación de alumnos de
servicio social y practicas profesionales, obteniendo así un recurso financiero de
$327,500 para el pago de becas a alumnos y maestros participantes y adquisición de
materiales. La segunda parte es lo relacionado con el análisis e interpretación de
resultados, de la cual estamos presentado un avance previo, ya que el estudio general
es un análisis de la gestión del conocimiento en este tipo de intervenciones.
Una vez obtenida la aprobación de SEDESOL se implementa el sistema, mismo que
es una adaptación del modelo diseñado por el Ing. Mauricio Rodríguez Martínez y sus
colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V., (www.lajapyme.com) con base
en el Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com), desarrollado por el experto
brasileño Carlos S. Andriani y adecuado al sector turismo por los consultores “M”,
siendo SECTUR la propietaria de todos los derechos.
El sistema ya adaptado se conforma por una estructura de 5 elementos y 13 técnicas:
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1. Calidad Humana. Se busca establecer reglas claras y fomentar el liderazgo
participativo, que genere un ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del
equipo de trabajo, estableciendo un sistema humanista a partir de las metas
organizacionales.
2. Satisfacción del Cliente. Se busca entender el mercado en el que participa una
Estancia Infantil, para crear estrategias adecuadas de marketing.
3.Estandarización de procesos. Identificar los procesos estableciendo formatos para
su estandarización, logrando así la disminución de desperdicios y garantizando calidad
en el servicio.
4. Sistema de Información financiera. D esarrollar un sistema de información y
análisis financiero para mejorar el proceso de toma de decisiones, concentrar los
esfuerzos en los puntos clave e incrementar los resultados de la empresa.
5. Planeación y mejora continua. Proporcionar a la EI una herramienta de Planeación
Estratégica acorde a su estructura, que permita establecer la filosofía de la empresa y
desarrollar sistemas de información y análisis financiero para llevar un verdadero
control de la misma.
La implementación se llevó de acuerdo a las siguientes acciones:
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Actividad Lugar Participantes ObjetivoReunión FECA Asesores Preparación material Sesión FECA SS y PP Binevenida, integración, asignación de estancias infantilesSesión FECA Ds, SS, PP y EI Introducción al sistema de gestiónVisita Estancia SS, PP y EI Complemento Diagnóstico
Sesión FECA Ds, SS, PP Introducción a calidad humanaCalidad Humana:
1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales
2. Las 5´S 3. Liderazgo y Desarrollo Humano
Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónSesión FECA Ds, SS, PP Introducción satisfacción del cliente
Satisfacción del cliente 4. Conocimiento del Mercado 5. Desarrollo de Personal de Contacto 6. Marketing
Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónSesión FECA Ds, SS, PP Introducción estandarización de procesos
Estandarización de procesos 7. Identificación de Procesos y Eliminación de Desperdicios 8. Estandarización de Procesos 9. Administración Visual
Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónSesión FECA Ds, SS, PP Introducción sistema de información
Sistema de información financiera 10. Sistema de Información 11. Análisis financiero
Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementaciónVisita Estancia Ds, SS, PP Visita de seguimiento por las maestrasSesión FECA Ds, SS, PP Introducción planeación y mejoa continua
Planeación y mejora continua 12. Política Básica y Directrices 13. PDCA y Rendición de Cuentas
Visita Estancia SS, PP y EI Capacitación al personal e implementación
Sesión FECA SS, PP y EIEvaluación cruzada a estancia diferente en la que se trabajó
Sesión FECA Ds, SS, PP y EI Sesión final para retroalimentación del sistemaSesión FECA Docentes Elaboración informe final
Ds = Docentes SS = Servicio Social PP = Prácticas profesionales EI = Estancias Infantiles
Ds, SS, PP y EI
Sesión FECA Ds, SS, PP y EI
Sesión FECA Ds, SS, PP y EI
Sesión FECA Ds, SS, PP y EI
Sesión FECA Ds, SS, PP y EI
Sesión FECA
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Para la recopilación dela información todos los alumnos capturaron la información
contenida en los formatos utilizados para la implementación del sistema, para el
diagnóstico y de las evaluaciones aplicadas a cada uno del personal, además cada
uno llevó una bitácora sobre la implementación al igual que las maestras participantes.
Información que no se ha terminado de analizar.
Análisis y resultados.
1. Factores que intervienen en la implementación de un sistema de gestión.-
a. El modelo a implementar
b. Donde se generó la idea
c. La cultura organizacional
d. El clima organizacional
e. El tipo de liderazgo
f. La estructura de poder
g. Relación entre procesos
h. Los recursos disponibles para la implementación
i. La edad de las personas
j. El nivel académico de los participantes
k. La capacidad de trabajo en equipo
l. La comunicación
m. La resistencia al cambio
n. El desconocimiento de las nuevas TIC’s
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o. El marco legal
2. Que factores específicos se presentaron en la implementación del SG en las EI
de SEDESOL
a. La naturaleza propia del programa:
b. El marco legal que limita la actuación de estas empresas en cuanto a:
i. crecimiento porque hay una capacidad máxima,
ii. La relación laboral tiene condiciones especiales como el esquema
de seguridad social con seguro popular en lugar de IMSS
iii. La obligatoriedad de participar en el programa
iv. La supervisión de SEDESOL
c. La experiencia previa en otros programas creados para las estancias
d. La generación de conocimiento por el intercambio de experiencias de
manera informal por parte de los representantes de las estancias durante
los recesos y al termino de las sesiones
e. El uso de las redes sociales para los alumnos resultó ser un medio muy
efectivo de comunicación tanto para comentarios positivos como
negativos.
3. De los factores anteriores cuáles y de que manera se pueden manejar para
incidir en una mejora en el proceso de implementación.
Los factores que se deben mantener (factores de éxito):
• El modelo en si
• La calidad del material que se les proporcionó
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• La sensibilización inicial de los alumnos y los responsables de las
estancias
• El trabajo en equipo por parte de los alumnos durante la implementación,
ya que genera confianza al responsable de la estancia y se dan apoyo y
seguridad entre los mismos alumnos
• La participación de todo el personal en todas las actividades desde la
planeación, responsabilidades y acciones de mejora por parte de cada
integrante
• Tomar en cuenta la opinión del personal hacia las propuestas de mejora
• Respetar los horarios
• Más comunicación del coordinador con el alumnos de manera de
asegurar que el alumno comprenda bien el manejo de los formatos
• Entregar a tiempo los formatos para que los alumnos tuvieran tiempo de
reflexionar sobre ellos.
• Que las aulas de capacitación sean las más adecuadas cuidado el clima.
La proyección del material, los espacios.
• En la etapa que tuvieron más dificultad fue en la de identificación y
estandarización de procesos, por lo que habría que dedicarle más tiempo
y hacer más ejercicios. Y considerarlo también para finanzas y mejora
continua
Los factores que se deben modificar:
• La forma en que SEDESOL les ofrece la idea de la implementación a las
representantes de las estancias.
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• Evaluar un perfil de ingreso para tener un mayor índice de eficiencia terminal
• Extender el plazo de implementación, considerar un periodo más largo entre
las sesiones de capacitación-aplicación para cambiar a un ciclo de
capacitación-asimilación-aplicación-revisión.
• Se tardaron en entender el programa, por lo que habría que remarcar los
beneficios en un taller en donde ellos construyan el concepto.
• Hacer ejercicios prácticos en equipo a nivel taller en las sesiones con
representantes de las estancias y alumnos.
• Desde un inicio colocar a los alumnos en las sesiones junto con los
representantes de las estancias.
• Considerar el número de participantes a grupos de 20 a 25 alumnos y
representantes.
• El dominio completo del tema por parte de la maestra capacitadora, con el
uso de ejemplos cotidianos y fáciles de recordar.
• Realizar la visita de seguimiento por parte de las maestras a las estancias
antes.
• Detallar en el cronograma aplicación y captura de formatos entre sesiones
• Coordinar de mejor manera las evaluaciones cruzadas
Conclusión
Probablemente estas estancias no están en óptimas condiciones o no llegarán a ser
organizaciones de vanguardia, pero de otro modo los niños de alta marginación o que
provienen de familias indígenas no recibirían ni ese servicio, ni las encargadas de esas
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estancias tendrían forma de auto emplearse y los padres de familia no podrían tener la
opción de trabajar o estudiar, por lo que el impacto no sólo se refleja a nivel de estas
pequeñas empresas.
Como en todos los programas se presentaron resistencias. Aalgunas de las criticas a la
implementación fueron:
• Dificultad de comprensión en el lenguaje utilizado en los instrumentos.
• El tiempo para dedicar a esta actividad dentro de su jornada laboral debido a
que simultáneamente se estaban aplicando otros programas de SEDESOL.
• La puntualidad en las sesiones
• Se presentó mucha resistencia a las evaluaciones por parte de las estancias, a
tal grado que algunos de los empleados prefirieron dejar su trabajo que
enfrentarse a las evaluaciones
• Algunos alumnos presentaron actitud de poco interés en las capacitaciones
considerando que esa terminología ya la conocían
• Hubo dificultad por parte de los responsables de las estancias para identificar las
mudas
Dentro de las opiniones positivas se mencionaron las siguientes:
En los alumnos:
• En la medida que hubo sinergia con la estancia el alumno incrementó sus
niveles de motivación
• Los alumnos adquirieron la competencia de aplicar un sistema de gestión en una
empresa
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• Se presentó un proceso de madurez en el alumno ya que identificó que tubo
contribuciones importantes en una empresa real
• Todo el esquema les dio seguridad a los alumnos para el proyecto
• Los alumnos de servicio social y practicas profesionales incrementaron su
autoestima al reconocer que eran capaces de ser asesores de una empresa con
sus propios recursos (conocimiento, experiencia)
En las estancias
• La estructura general del programa
• Al ver un beneficio medible dentro de su estancia la responsable se
comprometió con el sistema
• El cronograma de actividades muy puntual
• La calidad el material proporcionado tanto para la estancia como para los
alumnos.
• Hubo un cambio notorio cuando hay una explicación más profunda sobre los
formatos utilizados
• La implementación mejoró cuando en la sesiones se integraron los responsables
de las estancias con los alumnos
• En el transcurso de la implementación los asesores propusieron cambios en
algunos de los procedimientos en base a su experiencia
• En el camino se obtuvieron logros que no estaban contemplados gracias a la
experiencia de los asesores y coordinadores.
• Desde la primera capacitación se observó una mejora en la calidad y trato del
personal con los alumnos (hubo una sensibilización)
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• Se observaron cambios positivos en la primera etapa de implementación como:
o Orden y limpieza
o Identificaron necesidades en infraestructura y equipo que les habían
pasado desapercibido
o El buzón de quejas y sugerencias permitió conocer deficiencias que no
contemplaban
o Mejoró mucho la comunicación con los padres de familia
o Mejoró el conocimiento del cliente
o Se evitaron desperdicios
o En alguna medida se profesionalizaron los puestos de trabajo permitiendo
la rotación del personal en diferentes puestos para conocimiento del
mismo
o Implementaron nuevas formas de recuperación de pagos atrasados
o Cambio en la imagen de la estancia para la percepción de los usuarios
o Un mejor control financiero e identificación de su rendimiento real
o Como resultado de la implementación las estancias hicieron conciencia
de su papel como empresas, ya que tenían una conceptualización de
ellas mismas como parte o empleados de SEDESOL.
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