PRESENTACIÓN ESTRATEGIAS. I

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L/O/G/O

ESTRATEGIAS

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Contenidos

Estrategias segun Michael Porter

Estrategias de diversificación

Estrategias intensivas

Estrategia de integración

Tipos de estrategias

Tópicos

Estrategias defensivas

Objetivos

3

Modelo de Administración Estratégica

AUDITORÍAS , EXTERNA E INTERNA

AUDITORÍAS , EXTERNA E INTERNA

Largo Plazo

ImplementaciónImplementación

Evaluación de la estratégica

Evaluar y seleccionar estrategias.

Administración por objetivos.

Evaluar el desempeño

1. Objetivos 2. Generar 3. Implementar 4. Medición

Misión y Visión

Formulación

4

Objetivos a largo plazo

– Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias .

– Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo.

– El plazo para los objetivos y estrategias debe de ser normalmente de 2 a 5 años.

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NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Deben de ser : Congruentes entre las unidades de la organización

Cuantitativos

Desafiantes

Mesurables

Realistas

Comprensibles

Jerárquicos. Asequibles

Asociación

Objetivo Cronograma Medición

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Características

ObjetivoRentabilidadRentabilidad

Crecimiento de activosCrecimiento de activos

Participación de MercadoParticipación de Mercado

DiversificaciónDiversificación

VentasVentas

Ganancias por acciónGanancias por acción

8

¿ Qué ofrecen los objetivos?

Dirección

Ayudan en la evaluación

Reducen incertidumbre

Minimizan los conflictos

Diseño de puestos

SinergiaSinergia

PrioridadesPrioridades

Estimulan el esfuerzoEstimulan el esfuerzo

Asignación de RecursosAsignación de Recursos

CrecimientoCrecimiento

Establecidos claramente brindan:

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Falta de objetivos estratégicos

Posición media

GananciasGanancias

MercadoMercado

Posición débil

AntesAntes DespuésDespués

Modicas

Bajas

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Financieros vs. Estratégicos

FINANCIEROS

ESTRATÉGICOS

BALANCED SCORECARD

INCREMENTO DE

INGRESOS,PRECIOS

ALTOS,MENOR CARTERA

CERTIFICACIÓNES, PARTICIPACIÓN DE MERCADO

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NIVELES DE ESTRATEGIA

Operativo

Empresa grande

Gerentes Planta,Ventas

Gerentes de Finanzas, R.H.

Gerente Divisional

Director General

Funcional

Divisional

Corporativo

12

Superior Funcional Operacional

Empresa PequeñaEmpresa Pequeña

NIVELES DE ESTRATEGIA

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CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS

IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas

• Directa

• Hacia atrás

• Horizontal

• Penetración de mercado

• Desarrollo de mercado

• Desarrollo de productos

• Relacionada

• No relacionada

• Reducción

• Desinversión

• Liquidación

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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

SE CONOCEN COMO ESTRATEGIAS VERTICALES

PERMITEN OBTENER CONTROL DE LOS DISTRIBUIDORES.

CONTROL DE COMPETIDORES

CONTROL DE PROVEEDORES

INTEGRACIÓN VERTICAL

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INTEGRACIÓN DIRECTA

• MEDIO EFICAZ SON LAS FRANQUICIAS.

• LOS COSTOS SE DISTRIBUYEN ENTRE MUCHOS ENTES.

• SE PERMITE TENER TERRITORIOS

• SE PUEDEN UBICAR EN LUGARES CERCANOS A FRANQUISIATARIOS

CARACTERÍSTICAS

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DIRECTRICES

DISTRIBUIDORES CON ALTOS COSTOS , INCAPACES DE CUMPLIRPOCOS

DISTRIBUIDORES DE CALIDAD DISPONIBLES

INTEGRACIÓN DIRECTA

INDUSTRIA EN CRECIMIENTO

PRODUCCIÓN ESTABLE Y SE PUEDE INCREMENTAR

SUFICIENTES RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS

ALTOS MÁRGENES DE LOS DISTRIBUIDORES

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INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

BUSCA LA PROPIEDAD DE LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES NO CONFIABLES

SUMINISTRO MUY COSTOSO

PRECIOS ALTOS DE PROVEEDORES

CRECIMIENTO DE INDUSTRIA

POCOS PROVEEDORES Y MUCHOS COMPETIDORES

PRECIOS ESTABLES

LA COMPETENCIA GLOBAL ESTÁ MOTIVANDO A REDUCIR LOS PROVEEDORES

SUFICIENTES RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS

ALTOS MÁRGENES DE LOS DISTRIBUIDORES

RECURSO PRIORITARIO

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INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Text in here

INDUSTRIA EN CRECIMIENTO

MEJORAS EN ECONOMÍA DE

ESCALAS

ESTRATEGIA DE ADUEÑARSE DE LA COMPETENCIA O TENER MÁS CONTROL SOBRE ELLOS

• SE CONSIGUEN MEJORES

CONTRATOS CON LOS DISTRIBUIDORES

2005 ADIDAS

ADQUIRIÓ REEBOK

SE PUEDE SER MONOPOLIO

COMPETIDORES CON ÉXITO Y PROBLEMAS

ADMINISTRATIVOS

SUFICIENTES RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS PARA EXPANSIÓN

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CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS

IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas

• Directa

• Hacia atrás

• Horizontal

• Penetración de mercado

• Desarrollo de mercado

• Desarrollo de productos

• Relacionada

• No relacionada

• Reducción

• Desinversión

• Liquidación

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ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACIÓN DE MERCADO

DESARROLLO DE MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Penetración de mercado , desarrollo del mercado y desarrollo de productos se les conoce como estrategia intensiva

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PENETRACIÓN DE MERCADO

PENETRACIÓN DE MERCADO BUSCA AUMENTAR MERCADO POR MEDIO DEL MARKETING.

SE TOMAN ACCIONES COMO INCREMENTO DE VENDEDORES , INCREMENTO DE PUBLICIDAD

ACCIONES DE INFORMACIÓN FAVORABLE DE LA CORPORACIÓN

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PENETRACIÓN DE MERCADO

1 2 3 4 5

MERCADO NO SATURADO

POSIBILIDAD DE CLIENTES NUEVOS

AUMENTO MERCADO Y DISMINUCIÓN DE LA COMPETENCIA

CORRELACIÓN ALTA $ VS MKT

MEJORAS EN ECONOMÍA DE ESCALAS

DIRECTRICES.

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DESARROLLO DE MERCADOS

INTRODUCCIÓN DE:PRODUCTOS O

SERVICIOS ACTUALES EN

NUEVAS ÁEREAS GEOGRAFICAS.

ADIDAS DECLARO ABRIR 40 TIENDAS

EN CHINA DURANTE 40 MESES , FUE

DECLARADO PROVEEDOR CHINA

2008

UPS COMPITE AHORA EN CHINA

VS FEDEX Y DHL EN EL ÁREA DE

ENTREGAS DE EMERGENCIA

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DIRECTRICES

EXCESO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

LA INDUSTRIA BÁSICA ESTA SIENDO GLOBAL

MERCADOS NO SATURADOS

ORGANIZACIÓN CON SUFICIENTES RECURSOS

NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

ORGANIZACIÓN EXITOSA

DESARROLLO DE MERCADOS

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DESARROLLO DE PRODUCTOS

CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y

DESARROLLO

PRODUCTOS EXITOSOS

PERMITEN ATRAER A PROBAR NUEVOS

PRODUCTOS

SE BUSCA EL AUMENTO DE LAS VENTAS MEJORANDO O MODIFICANDO LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ACTUALES . EL DESARROLLO IMPLICA GRANDES INVERSIONES

COMPETIDORES CON MEJOR CALIDAD A MISMO PRECIO.

INDUSTRIA CON GRAN CRECIMIENTO DENTRO DE INDUSTRIA

CON GRANDES CAMBIOS TECNÓLOGICOS.

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CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS

IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas

• Directa

• Hacia atrás

• Horizontal

• Penetración de mercado

• Desarrollo de mercado

• Desarrollo de productos

• Relacionada

• No relacionada

• Reducción

• Desinversión

• Liquidación

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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

NO RELACIONADAS

DIVERSIFICACIÓN

RELACIONADAS

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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

TRANSFERIR EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS

COLABORACIÓN INTERPRESARIAL PARA CREAR FORTALEZAS

EXPLOTAR NOMBRES RECONOCIDOS

AGRUPAR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON COSTOS MÁS BAJOS

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DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

AMAZON VENDE COMPUTADORAS

ON LINE APROVECHANDO SU PLATAFORMA

DELL COMPUTER COMERCIALIZA

PRODUCTOS RELACIONADOS

CON EL ENTRETENIMIENTO

MOTOROLA REGRESÓ AL

NEGOCIO DE LAS TV, EN PANTALLAS

PLANAS CON HONG KONG

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DIRECTRICES

RELACIONADAPRODUCTOS NUEVOS A MEJOR PRECIOPRODUCTOS NUEVOS A MEJOR PRECIO

INDUSTRIA SIN CRECIMIENTOINDUSTRIA SIN CRECIMIENTO

DECADENCIA DE CICLO DE VIDADECADENCIA DE CICLO DE VIDA

SE ROMPE LA ESTACIONALIDADSE ROMPE LA ESTACIONALIDAD

PRODUCTOS RELACIONADOS AUMENTA VENTASPRODUCTOS RELACIONADOS AUMENTA VENTAS

SÓLIDO EQUIPO DE ADMINISTRACIÓNSÓLIDO EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN

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PERMITE CAPITALIZAR CON BASE EN UNA CARTERA DE EMPRESAS QUE SON CAPACES DE OFRECER UN EXCELENTE DESEMPEÑO FINANCIERO EN SUS RESPECTIVAS INDUSTRIAS

A B C D

80%

90%

30%

55%

ESTAR AL ACECHO DE EMPRESAS CON PROBLEMAS

EXCELENTE EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN

DUEÑAS DE TV (E.U.) OTRO GIRO

HOSPITALES CON CENTROS COMERCIALES

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

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• AUMENTO DE INGRESOS CON NUEVOS PRODUCTOS NO RELACIONADOS.

• INDUSTRIA MUY COMPETIDA

• APROVECHAR CANALES DE DISTRIBUCIÓN

• PATRON ANTÍCICLICO DE NUEVOS PRODUCTOS

• INDUSTRIA EN CAÍDA

• TALENTO ADMINISTRATIVO

• COMPRAR ES ATRACTIVO

• SINERGIA FINANCIERA

• MERCADO SATURADO

• ACUSACIÓN DE MONOPOLIO

DIRECTRICES

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CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS

IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas

• Directa

• Hacia atrás

• Horizontal

• Penetración de mercado

• Desarrollo de mercado

• Desarrollo de productos

• Relacionada

• No relacionada

• Reducción

• Desinversión

• Liquidación

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DESINVERSIÓN

REDUCCIÓN

LIQUIDACIÓN

ESTRATEGIA

DEFENSIVA

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

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REDUCCIÓN

CUANDO UNA AGRUPACIÓN SE REAGRUPA POR REDUCCIÓN DE COSTOS Y ACTIVOS.

SANYO ELECTRIC RECORTÓ EN 2006 UN 15 % SU FUERZA LABORAL, DEBIDO A LA CAÍDA DE PRECIOS EN TELÉFONOS Y CÁMARAS.

[

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FALLAR CONSISTENTEMENTE

CRECIMIENTO RÁPIDO SIN REDUCIR

AMENAZAS

INEFICIENTE MÁS DEBIL

DE LA INDUSTRIA

DIRECTRICES

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DESINVERSIÓN

UNA DIVISIÓN REQUIERE MÁS RECURSOS PARA COMPETIR Y LA EMPRESA NO PUEDE DARSELO

FRACASO EN ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN

RESPONSABLE DEL MALDESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

VENTA DE UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN,PARA REUNIR CAPITAL

NOADAPTACIÓN A LA

ORGANIZACIÓN

GRAN CANTIDAD DE DINERO REQUERIDO SIN ALTERNATIVAS

AMEZA DE ACCIONES ANTIMONOPÓLICAS

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LIQUIDACIÓN

1 2 3

VENTA DE TODOS LOS ACTIVOS ,SIGNIFICA LA DERROTA DE LA ORGANIZACIÓN.

• DIRECTRICES

1. ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN SIN ÉXITO. 2. ÚNICA ALTERNATIVA ES BANCARROTA.3. MINIMIZACIÓN DE PERDIDA POR LOS ACCIONISTAS.

LIQUIDACIÓN

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LIBRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Tema central:• Implementación de estrategias genéricas.

• “Ventajas Competitivas crecen basicamente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes que exceda el costo.”

Dos tipos básicos de ventajas competitivas:• Líderazgo en costo. • Diferenciación.

40

- La unidad básica de análisis para entender a la competencia, es la industria.

- No existe una estrategia competitiva universal, únicamente las estrategias específicas para ciertas industrias y sus habilidades y activos hacen a una firma exitosa. - Estructura y posición competitiva de una industria (acercamiento global a la competencia) son dinámicos.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS(TRASCENDENTES )

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Estructura de la Industria• Determina qué proporción mantiene cada empresa del valor que un producto crea para los clientes.

• Detemina la velocidad con la que competidores añaden nueva oferta, o retiren exceso de oferta.

• Las barreras de entrada determinan la posibilidad de que nuevos entren a la industria y ofrezcan mejores precios.

• La intensidad de la rivalidad juega un papel primordial en decisiones de expansión.

• Las barreras de salida llegan a impedir que las empresas se salgan de la industria.

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Análisis Competitivo de la IndustriaModelo de las Cinco Fuerzas de Porter

ENTRANTES POTENCIALES

SUSTITUTOS

PROVEEDORES COMPRADORES

COMPETIDORES

Intensidad de la Rivalidad

Amenaza de Nuevos Entrantes

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Poder de Negociaciónde los Compradores

Poder de Negociaciónde los Compradores

Las 5 fuerzas, en conjunto, determinan la rentabilidad media del sector.

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Estrategia competitiva• Cómo influye la estructura?: (i) los requisitos para la

competencia (y la competitividad) varían entre sectores, (ii) los “mejores” sectores son aquellos estructuralmente atractivos (barreras, diferenciación, etc.), y (iii) el cambio estructural crea oportunidades de ingreso a los sectores.

• Posicionamiento: depende de la naturaleza de la ventaja competitiva (costos o diferenciación) y del ámbito (amplio o reducido). Ello define 5 estrategias genéricas.

Ambito competitivoVentaja competitiva

Costo Diferenciación

Amplio Liderazgo en costos Diferenciación

Reducido Centrado en costos Diferenciación centrada

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Posición relativa de una empresa en su Industria

Estrategias Genéricas Competitivas:

• Liderazgo en Costo

• Diferenciación

• Enfocado - Costo - Diferenciación

Dirigidas a un amplio rangode segmentos de mercado

Dirigidas a un segmentoespecífico de mercado

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Posición relativa de una empresa en su Industria

Estrategias Genéricas Competitivas:

• Liderazgo en Costo

• Diferenciación

• Enfocado - Costo - Diferenciación

Tipo 1 : Líder costo bajoTipo 2 : Líder costo –mejor valor

Tipo 4 : Enfoque CostoTipo 5 : Enfoque Diferenciación

Tipo 3: Diferenciación

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS

COSTOS

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE

TIPO I

TIPO 2

TIPO 3

-

-TIPO 3

TIPO 4

TIPO 5

GRANDE PEQUEÑO

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Liderazgo en costo

META: Llegar a ser el productor a menor costo en su industria.

FUENTES: • Economías de escala• Tecnología exclusiva-propietaria• Acceso preferencial a materia prima

IMPORTANTE: Un líder en costo no puede ignorar las bases de diferenciación (Casos TI, NWA ).

Tratar de lograr aproximarse a las bases de diferenciación.

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Liderazgo en costo

CONDICIONES: Tipo 1 y 2

Competencia fuerte en precios Productos iguales y suministros fáciles adquirir Poca diferenciación en los productos con valor

para el cliente Utilización única del producto Compradores cambian producto por precio Compradores (muchos) con capacidad de bajar

precios Recién llegados a la industria bajan precios

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Diferenciación

META: Ser únicos en alguna (s) dimensión de valor para los clientes, de tal manera que la empresa sea recompensada por ser únicos con un precio mayor.

FUENTES: • Características del producto• Distribución y mercadotecnia• Respuesta de manufactura• Tiempo de respuesta al cliente• Servicio

IMPORTANTE: Un empresa con esta estrategia no puede ignorar las bases de costo. Tratar de lograr aproximarse a las bases de costo de los competidores.

50

Diferenciación

CONDICIONES: Tipo 3

Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto y los compradores las perciben

Compradores dan diversos usos a los productos Pocos competidores siguen un enfoque de

diferenciación similar Cambios tecnológicos a un ritmo rápido y

competencia gira sobre el producto

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Enfocado

Dirigidas a un segmento específico de mercado

VARIANTES:

• Enfoque de Costo (Explota el comportamiento en costos)

• Enfoque de diferenciación (Clientes con necesidades específicas)

La mayoría de industrias tiene una variedad de segmentos, ypara las que existan necesidades diferentes para los clientesson candidatas a ser atendidas con una estrategia enfocada.

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Liderazgo en costo y diferenciación simultáneamente

• Si el costo se afecta altamente por las interrelaciones entre actividades, o entre SBU´s.

• Si una empresa es pionera de una innovación mayor.

• Si la empresa simplifica sus operaciones, las integra y aprovecha bien las bases de flexibilidad.

• Si los competidores están estancados (stuck in the middle).

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Enfoque

CONDICIONES: Tipo 4 y 5

El nicho de mercado es grande, rentable y está creciendo.

Cuando los líderes de la industria no les interesa un nicho como parte de su crecimiento

Cuando a los líderes les resulta muy costoso atender el mercado meta y los naturales .

Cuando la industria cuenta con diferentes segmentos.

Pocos competidores se interesan en el mismo segmento

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Medidas de desempeñoempresas y competidores

• Retorno sobre los activos (Utilidad/Activos totales)• Formación de Nuevos Negocios ($Activos/año)• Rentabilidad (contribución marginal/producto/año)• Valor Agregado por metro cuadrado ($/M2)• Calidad (materia prima, en proceso, producto terminado)• Flexibilidad (adaptación de procesos a nuevos productos)• Velocidad de Manufactura (unidades/unidades de tiempo)• Capacidad de Respuesta (Tiempo de respuesta a las ordenes

de los clientes)• Utilización de la Capacidad• Capacidad de Respuesta interna a programas de producción • Rotación de inventarios por año (veces/año)

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Ventajas competitivas y la cadena de valor

• Las ventajas competitivas no pueden entenderse analizando a la organización en su totalidad.

• Resultan de las actividades que la organización realiza en diseño, producción, mercadotecnia, distribución, y servicio a sus productos/servicios.

CADENA DE VALOR:Es una herramienta para desagregar las actividadesestratégicas para entender: a) comportamiento de costos,b) fuentes potenciales de diferenciación.

LA ESTRATEGIA GUÍA LA MANERA DE LLEVAR A CABO

ACTIVIDADES Y ORGANIZA LA CADENA DE VALOR

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Cadena de valor

• Refleja la historia de la organización, su estrategia, y la manera en la que implementa su estrategia .

• Las diferencias en las cadenas de valor son la base para lograr ventajas competitivas.

• Representa el valor total, y se compone actividades de valor y margen.

• Actividades de valor: actividades distintas físicas y tecnológicas.

• Margen = Valor total – costo de actividades de valor

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La cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

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Sistema de valor(Value system)

FUNDAMENTOS PARA LA DIFERENCIACIÓN:

• El impacto de la empresa (organización) y sus productos/servicios en la cadena de valor de sus clientes, lo cual determina las necesidades de los clientes.

• Entender la manera en la que la cadena de valor de la empresa

se relaciona con el sistema de valor

Empresa Cliente A Proveedor B

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Ventajas competitivas con análisisde la cadena de valor.

• Define las actividades : 1. Con diferentes economías 2. Con diferente potencial 3. Con costos crecientes

• Poner énfasis en las relaciones entre actividades y su consistencia (fit), usando tec. de información y comunicación.

• Buscar ligas verticales (vertical linkages).

• Conocer a fondo la cadena de valor de sus clientes.

• Examinar la estructura organizacional.

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Análisis de la cadena de valor de los clientes

• La estrategia de diferenciación de una empresa surge del “cómo” su cadena de valor se relaciona con la cadena de valor de sus clientes.

• En función de la manera en la que las características físicas del producto/servicio y de las características logísticas de la empresa son empleadas en alguna actividad particular del cliente en la cual se usa/afecta.

• Se crea valor cuando una empresa logra crear ventajas

competitivas para sus clientes (bajas sus costos o mejoras el desempeño de tus clientes).

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TECNOLOGIA

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

CLIENTESPROVEEDORES

NUEVOS ENTRANTES

Elementos integradores

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Creando ventajas

- Mediante la Innovación (mucha innovación es incremental y no radical) en:

a. Nuevas Tecnologías

b. Nuevas o cambiantes necesidades de los clientes

c. El surgimiento de nuevos segmentos dentro de la industria.

d. Costos cambiantes de inputs o disponibilidad.

e. Cambios en reglamentaciones del gobierno.

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Ventaja sostenida

Depende de:

1. Fuentes de ventajas competitivas (trascendentes).

2. Número de diferentes fuentes de ventaja a través de la cadena de valor.

3. Mejora constante y de más nivel.

4. Actitud frente al cambio (explorar las tendencias de la industria).

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- Los principios básicos de las estrategias competitivas se aplican a firmas locales e internacionales.

- Formas de competencia internacional:

a) Multidoméstica (es independiente en cada país) e.g. - Menudeo - Productos alimenticios - Mayoreo - Seguro de Vida, - Finanzas del consumidor - Fabricación de metales simples

b) Global (la posición competitiva en una nación afecta su posición en otras naciones) e.g. - Vuelos comerciales - Televisores - Semiconductores, copiadoras, automóviles y relojes

Competir (trascender) Internacionalmente

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Estrategia Global

- Una firma emplea un acercamiento integrado mundialmente para vender/distribuir/manufacturar y dar servicio a sus productos.

- Una firma posiciona actividades usando una perspectiva mundial para optimizar su diferenciación o posición de costos.

- Preguntas clave:

1) ¿Configuración? 2) ¿Coordinación?

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- Concentrando actividades (si existen economías de escala significativas), mkt por lo general se hace fuera de casa. e.g. aeronaves, maquinaria, materiales, productos agropecuarios.

- Actividades dispersas (involucran inversión directa extranjera) Es favorecido en industrias con: - altos costos de transporte, de comunicación y de almacenaje.

- Riesgos para actuar en una localización debido a: - tipos de cambio - politicas - proveedores

El Gobierno es una fuerza para dispersar actividades, mediante tarifas, barreras no-tarifarias, compras nacionalistas, formatos gubernamentales.

Configuración global 1

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Localizando actividades para lograr mayores resultados en:

- Investigación y Desarrollo.

- Factor de costos

- Acceso a habilidades especiales

- Relaciones con los clientes

Configuración global 2

68

Coordinación global

Involucra: - Compartir información

- Asignar responsabilidades

- Alinear esfuerzos (firmas y subsidiarias)

- Subsidios cruzados

- Capacidad de ser flexibles

- Esfuerzo significativo por las diferencias en idioma y cultura

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Coordinación global

• Dentro de una misma industria, los segmentosdifieren en su alcance de globalización y en laestrategia global más apropiada.

- Aceites para motores (multidomésticos) - Lubricantes para barcos (global)

- Hospedaje normal (multidoméstico) - Hoteles de lujo (global)

• La estapa de un procesos puede marcar diferencias, gral. materia prima y fabricación de componentes son más globales que productos terminados.

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Importante

- En la práctica, firmas que no explotan y extienden sus

ventajas locales compitiendo globalmente, se volverán

cada vez más vulnerables.

- Las empresas pequeñas, no sólo las grandes, pueden

trascender.

- La globalización comienza en casa.

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Alianzas/Coaliciones

- Acuerdos, como alianzas estratégicas, licencias, acuerdos a largo plazo con proveeedores y otros.

- Obtener beneficios como:a) Economías de escala o aprendizaje, producción de componentes, ensamble;b) Acceso a mercados locales, tecnologías, requerimientos gubernamentales;c) Dispersar riesgos.

- Acarrean costos substanciales en términos estratégicos y organizacionales.

- Son frecuentemente etapas de transición para reforzar la ventaja competitiva.

- Las alianzas más exitosas son muy específicas.

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Conclusión

• Las ventajas sostenidas demandan cambio contínuo, lo cual es incómodo y difícil organizacionalmente.

• Las industrias tienen en éxito en las naciones donde existen presiones para romper la inercia, y se promueve la mejora contínua y la innovación, en vez de la “vida fácil” .

• Las naciones tienen éxito en las industrias donde las ventajas en el país de origen se valoran en otros países.

• Las industrias fracasan en donde se para o interrumpe el proceso de mejora.

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Flexibilidad estratégica

• APALANCAMIENTO1. Coordinación Global.

• REGULACION DE LAS IMPERFECCIONES DEL MERCADO.

1. Minimización de Impuestos.2. Mercados Financieros.3. Regulación de la Información.4. Movimiento de la producción:

- Invertir en exceso de capacidad en plantas en diversos países. Al responder a los movimientos en las tasas de cambio, una compañía puede mover su producción entre sus diferentes plantas.

- Invertir en tecnología flexible que incremente el apalancamiento del capital, permitiendo a las empresas adaptar sus productos a otros mercados (países)

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L/O/G/O

GRACIASINNOVAR O MORIR.