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El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma más efectiva.La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por lo cual las organizaciones deban competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar su visión acerca de sus estrategias básicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demográficas y geográficas.Con el presente trabajo se pretende recopilar y analizar la información obtenida esto con el fin de identificar los tipos de liderazgo y las estrategias gerenciales de la compañía Terpel en Colombia. Esto nos dará una idea general del comportamiento organizacional de una de las mejores empresas a nivel Nacional, de esta forma ampliaremos nuestro conocimiento administrativo teniendo como ejemplo un caso real. A continuación se presenta la historia, los cambios y las mejoras relacionadas a la compañía en los últimos años.
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PRIMERA ENTREGA ESTRATEGIAS GERENCIALES
JESS ALBERTO GUZMN BUITRAGO CD. 1121600052
ESTRATEGIAS GERENCIALES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
MARZO DE 2015
INTRODUCCIN
El propsito de toda organizacin es obtener un esfuerzo coordinado
mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello
significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quin
debe reportarse. La gerencia estratgica est en capacidad de formular,
ejecutar y evaluar los procesos de forma ms efectiva.
La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por lo
cual las organizaciones deban competir de manera eficiente en los
mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o
gubernamentales a variar y modificar su visin acerca de sus estrategias
bsicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demogrficas y
geogrficas.
Con el presente trabajo se pretende recopilar y analizar la informacin
obtenida esto con el fin de identificar los tipos de liderazgo y las estrategias
gerenciales de la compaa Terpel en Colombia.
Esto nos dar una idea general del comportamiento organizacional de
una de las mejores empresas a nivel Nacional, de esta forma ampliaremos
nuestro conocimiento administrativo teniendo como ejemplo un caso real.
A continuacin se presenta la historia, los cambios y las mejoras
relacionadas a la compaa en los ltimos aos.
OBJETIVO GENERAL
Conocer los conceptos bsicos de liderazgo, su importancia, los roles de
los lderes y las tareas que puede desarrollar para mejorar un estilo de
liderazgo.
OBJETIVO ESPECIFICOS
Conocer los aspectos necesarios del liderazgo estratgico.
Aprovechar las capacidades y aptitudes que se tienen para potencializar
el liderazgo no solo personal sino encaminado al capital humano con el
que cuentan las organizaciones.
Definir en su conjunto las prcticas ticas no solo a nivel empresarial sino a
nivel gerencial.
HISTORIA
1968:
Nace Terpel el Bucaramanga, con 20 estaciones de servicio, para
solucionar el problema de desabastecimiento de combustible en
departamento de Santander.
1972:
Terpel inicia la distribucin de combustible para la industria area
colombiana.
1972:
Nace Terpel Centro, Conquistan el corazn de los manizalitas y formamos
Terpel centro, contando con la participacin de ECOPETROL, como
principal accionista
1973:
Nace Terpel Antioquia, se fortalece la expansin en el Noroccidente del
pas al crear Terpel Antioquia.
1982:
Negocio de lubricante, Para satisfacer las necesidades de lubricantes en el
pas, nace la primera fbrica de lubricantes en la que se producan un
milln de tarros de un cuarto de galn.
1983:
Con la construccin del oleoducto Mariquita Neiva, Nace Terpel Sur,
expansin en la que participaron Terpel Centro e inversionistas privados.
1983:
Nace Terpel Norte Se expandi el negocio al Norte de Colombia y nace
Terpel Norte para movilizar a los Colombianos de esta Regin.
1986:
Nace Terpel Sabana, Nace regional sabana.
1988:
Nace Terpel Occidente, Con la creacin de Terpel occidente se lleg a
todos los rincones de Colombia, para crecer como aliados del pas, con
800 estaciones de servicio y 20 plantas de abasto.
1993:
Ingres al negocio de marinos, La excelencia operativa nos permiti
establecer una lnea de distribucin de combustible disel para el
segmento marino.
1997:
Se establece un sol como imagen y smbolo de Terpel, que representa la
fuente de energa que moviliza al pas.
2001:
Creacin organizacin Terpel Se fortaleci el negocio al Unificar las 7
Terpeles y consolidar a la organizacin Terpel como lder en el mercado
local de distribucin de combustibles.
2004:
Nace la fundacin Terpel, crecimos como aliados de la educacin en
Colombia al crear la fundacin Terpel para trabajar en el mejoramiento de
la calidad educativa.
2006:
Un nuevo sol, Terpel present un nuevo sol como imagen de confianza,
vivacidad y cercana.
2006:
Terpel llega a Ecuador, Se conquista el corazn de los Ecuatorianos con 65
estaciones de servicio y la participacin en el 8 % en el mercado
ecuatoriano.
2007:
Terpel llega a Panam, Terpel adquiere 53 estaciones de servicio que
operaban con la marca Accel en Panam alcanzando una participacin
en el mercado del 13%.
2007:
Terpel en Chile, Terpel compr la red minorista de Repsol YPF, adquiriendo
206 estaciones y 14% del mercado en el pas.
2008:
Gazeles Terpel, Con la compra de Gazel, lder en el sector de gas natural
vehicular en Colombia, ampliamos nuestro portafolio de servicio para
entregarles a nuestros clientes una opcin de movilidad sostenible.
2008:
Terpel en Mxico, Con la compra de Gazel entramos como piones en la
oferta de gas natural vehicular en este pas.
2009:
Tiendas de conveniencia, Porque somos ms que combustible, abrimos en
nuestras estaciones de servicio tiendas de conveniencia en Panam y
Ecuador.
2009:
Gazel Per, Expandimos nuestras buenas prcticas de gas natural vehicular
a Per.
2011:
Movilizamos Metropls, Nos convertimos en aliados de Medelln al
suministrar gas natural vehicular para su sistema de transporte masivo
Metropls.
2011:
Se entr a Repblica Dominicana, Internacionalizamos nuestro negocio de
aviacin en Repblica Dominicana para compartir nuestras buenas
prcticas en los aeropuertos Las Amricas, Santo Domingo, Gregorio de
Lupern y La Isabela.
2012:
Mundo Terpel, Entregamos las mejores experiencias a nuestros clientes, con
la aplicacin mundo terpel que ofrece servicios de georeferencia, rutas
inteligentes, agenda, alerta y calculadoras de consumo.
2012:
La nueva era de Terpel, Seguimos trabajando para ser los Nmero Uno en
el corazn de los Colombianos, anticipndonos a sus necesidades y
ofreciendo experiencias a tu servicio.
CAMBIOS A LO LARGO DE LA HISTORIA ORGANIZACIONAL
EL SOL NACIENTE
Para el ao 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese momento no
era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Cada una de ellas
saba que era demasiado pequea para enfrentar la competencia de las
multinacionales en el largo plazo, pero la posibilidad de actuar como una
sola organizacin era considerada prcticamente imposible. Las Terpeles
tenan dcadas de historia en las cuales cada una tena su junta directiva
y su gerente y la autonoma regional era muy marcada. En ese momento,
salieron a ofrecer sus activos en un solo paquete a las compaas
multinacionales que tenan negocios de distribucin de combustible en
Latinoamrica. La propuesta no result atractiva. Hubo conversaciones
con BP, pero el tema no pas de all. Repsol fue un comprador potencial,
pero esta posibilidad se frustr cuando la petrolera espaola compr a la
argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo tambin una oferta a Shell,
pero esta tampoco prosper, porque finalmente Shell no se sinti a gusto
con el modelo de los siete feudos locales y, adems, no tena lugar en su
estrategia para el gran componente rural de la red de distribucin de
Terpel. La negativa de las multinacionales a comprar fue quizs el evento
ms positivo en la vida de Terpel.
Sin ms opcin que seguir en el mercado, los socios revisaron un estudio
que le haban encargado a McKinsey y encontraron grandes ventajas en
una fusin. Antonio Celia, presidente de Promigs, empresa que era
accionista de las Terpeles de la Costa y Santander, comenz a orquestar la
unin. Fue una tarea difcil, debido a la larga historia de desconfianza entre
los actores, que teman perder su influencia regional. Celia se convirti en
la figura clave para la construccin de confianza.
La fusin empieza a tomar forma cuando, a principios de esta dcada, se
cre la Sociedad de Inversiones en Energa (SIE), una holding que es duea
en su mayora de las acciones de Terpel. Los resultados de la decisin se
vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros sustanciales en los crditos y
en los seguros. Los Ebitda de las empresas separadas sumaban $60.000
millones antes de la fusin. Una vez fusionadas, el Ebitda alcanz los
$200.000 millones. En ese momento, los accionistas descubrieron que haber
vendido habra sido un error. Lo que haba que hacer era ponerla a crecer.
UNA JUNTA EXTRAORDINARIA
Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta sorprendente el
papel dinamizador que ha tenido la junta en esta nueva etapa. Al trabajar
en torno a las nuevas posibilidades de crecimiento, sus miembros han
logrado descubrir las fortalezas mutuas y construir una base de confianza
que ha sido esencial para la expansin. La junta no tiene miembros
externos, contrario a lo que recomendaran los libros de texto. Todos los
que se sientan all son accionistas. Todos coinciden en que la clave de su
xito es la diversidad de su composicin y el respeto por las posiciones de
los minoritarios. Los representantes del accionista mayoritario, Promigs
(Antonio Celia, Aquiles Mercado, Ricardo Fernndez y Rodolfo Anaya),
tienen una fuerte formacin en temas financieros y de estrategia
empresarial. Gustavo Ramrez, vicepresidente de Corficolombiana, tiene
una gran experiencia en el manejo de empresas y representa el msculo
financiero del Grupo Aval. Por su parte, los representantes de las Terpeles
regionales son empresarios que conocen el negocio de distribucin de
combustible con gran detalle y, adems, tienen negocios en otros
sectores.
Ellos son scar Jaramillo, del antiguo Terpel del Centro, Rodolfo Castillo, del
antes Terpel Bucaramanga, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, de Terpel
de Occidente. Esta unin de conocimiento del negocio, pragmatismo y
anlisis formal ha dado buenos resultados. "Es la mezcla ideal", dice Aquiles
Mercado. "A veces se llevan negocios por olfato y quienes manejan los
modelos financieros demuestran que no funcionan. Pero, a veces, cuando
los nmeros no son claros, el olfato es el que ayuda a decidir si hay que
moverse en un sentido o en otro". El compaerismo y el respeto por el
conocimiento y la experiencia de los dems hacen que el modelo
funcione.
Observadores externos, como Armando Montenegro, quien ha sido asesor
de la empresa, destacan la relacin de amistad y confianza que hay en el
directorio. Un elemento fundamental que permite el funcionamiento de la
junta es un acuerdo tcito por el cual los accionistas mayoritarios acogen
las opiniones de los dems directores sin hacer valer su poder de voto. "No
imponen su opinin", dice uno de los miembros de la junta. Las decisiones
se toman despus de que se discutan abiertamente todas las opciones.
"Todos hablan y la mejor idea es la que se adopta", dice scar Jaramillo.
En los nueve aos de existencia de la nueva empresa, todas las decisiones
han sido por consenso y nunca ha habido necesidad de resolver un tema
por votacin. Los temas difciles se discuten con franqueza. "En las juntas se
dice de todo. Hay unas reuniones muy acaloradas.
Pero, se acab la junta, y es como si no hubiera pasado nada", refiere
scar Jaramillo. Las propuestas de nuevos negocios provienen de todos los
miembros. Uno de los ms interesantes fue el de las barcazas para vender
combustible marino en Chile y Panam, en el cual Terpel arrienda unas
barcazas gigantes para llevar combustible hasta buques de gran tamao,
como los graneleros y los cruceros. Es un mercado que ha tenido rpida
expansin en Panam y Chile. Esa idea la llevaron Tulio Rabinovich y
Bernardo Dyner.
Sin embargo, todos los miembros de la junta han aportado ideas de
negocios y propuestas. Gustavo Ramrez, por ejemplo, ayud a ordenar y a
bajar sustancialmente el costo de la deuda de la empresa. Para los
miembros de la junta, este ha sido fundamentalmente un escenario de
aprendizaje. "Lo que ms hemos hecho es aprender", dijo a Dinero uno de
ellos.
ESTRATEGIA CLARA
La estrategia de Terpel ha sido diseada por la junta y por la
administracin de la compaa, con ayuda de Promigs y de la firma
colombiana Breakthrough. El corazn del planteamiento estratgico est
en la diversificacin y la internacionalizacin Por eso ampliaron de cuatro a
ocho las lneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio (propias y
afiliadas), industria fija, movilidad corporativa, aviacin, marinos, gas
natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes. Habiendo
puesto responsables en esas reas, Terpel es lder en la venta de
combustibles en Colombia, con cerca del 37% del mercado de gasolina y
57% del mercado de combustibles de aviacin.
En la misma lnea, en 2008 incluy en su portafolio el gas natural vehicular.
Promigs aport la red de Gazel y, a cambio, qued como socio
mayoritario de la SIE, con casi el 54%, mientras que los otros accionistas
(bsicamente las Terpeles antiguas) representan el 38,2% y
Corficolombiana el 7,8%. En cuanto a la internacionalizacin, en 2006 lleg
a Ecuador y a Panam y en 2008 a Chile, con la adquisicin de 206
estaciones de servicio. Adems, con Gazel entraron a Per y Mxico en
2007.
Esta expansin ocurri en un momento clave, en el que las multinacionales
se comenzaron a replegar del negocio de distribucin de combustibles. Por
ejemplo, Shell y Exxon Mobil han salido de Chile y Brasil y aparentemente
quieren salir de otras partes de la regin.
Lo hacen porque prefieren concentrarse en la operacin de exploracin y
explotacin de crudo que, aunque es ms riesgosa, tiene mrgenes
sustancialmente mayores. Ante esta perspectiva, el modelo de Terpel luce
interesante. Es el nico distribuidor multinacional de combustible que no
est integrado a una petrolera.
En resultados, el plan de Terpel marcha rpido. "El ao pasado las ventas
en Colombia alcanzaron los US$3.200 millones; en Ecuador fueron de unos
US$126 millones; en Panam, de US$290 millones; y en Chile de US$1.286
millones. A su vez, Gazel registr ventas por US$197 millones", explica De la
Espriella.
Gracias a la adquisicin de Terpel Chile y la adhesin de Gazel, el Ebitda
de la organizacin aument 73% en 2008, para llegar a US$217 millones.
Colombia obtuvo US$141 millones; Ecuador, US$4 millones; Panam, US$9
millones; Chile, US$18 millones y la operacin de Gazel gener US$43
millones. Los nmeros muestran que la operacin puede ser exitosa, pero
tiene una alta dosis de riesgo. Por ejemplo, mrgenes tan estrechos como
los de la operacin en Chile se podran volver negativos con revaluaciones
o cambios en la regulacin.
MODELO PARA EXPORTAR
La ejecucin ha sido posible gracias a una administracin que ha logrado
crear una cultura organizacional centrada en la gente. "Terpel es una
empresa intensiva en capital humano. Para que funcione una red de 2.000
puntos de venta bajo una misma marca, la gente debe estar alineada.
El servicio en la Guajira se debe parecer al de Quito", explica uno de los
directores. Cmo se consigue que el servicio sea igual en Santiago de
Cali y en Santiago de Chile? Terpel dise un modelo organizacional
propio, que en su momento lider el primer presidente de la empresa
unificada, Juan Guillermo Serna. El modelo se centra en dos pilares bsicos.
Primero, todos los funcionarios deben tener claridad total sobre la
estrategia de la firma.
Y, segundo, todos deben aplicar unos valores no negociables, como el
respeto, la confianza, la innovacin y la excelencia. El conjunto de la
solucin buscaba crear una cultura organizacional anclada en los valores
propios del pas, que hiciera sentir una diferencia frente a las
multinacionales estadounidenses o europeas.
A partir de estas herramientas se construyeron las rutinas necesarias para
los negocios, como la puntualidad en el inicio de las reuniones, o la calidez
del servicio y el cumplimiento de la palabra, pero con un enfoque basado
en la conviccin de cada quien y no en procedimientos establecidos en
manuales.
El resultado es un modelo de gestin "con un estilo de toma de decisiones
participativo, con medicin de resultados, pero sin ltigo", dice Manuel
Escobar, socio director de consultora de negocios de Ernst & Young.
Escobar resume el xito de Terpel en que tiene una muy buena estrategia
de negocios, pero adems se diferencia en que son unos grandes
ejecutores. Han logrado construir un conglomerado humano dispuesto a
hacer lo que sea necesario para que el proyecto marche.
EL FUTURO
El proyecto de crecimiento de Terpel apenas comienza. Para alcanzar en
2017 los US$500 millones de Ebitda, y los diez pases que sealan sus metas,
tendr que moverse en varios caminos simultneamente.
Una ruta es crecer los negocios actuales. Hay varios frentes que se han
identificado desde esta perspectiva. En Per, por ejemplo, el negocio de
gas vehicular tiene apenas diez estaciones y la meta es tener cerca de
170. Tambin est en la agenda la posibilidad de ampliar la venta de
combustibles para aeronaves en Panam y Ecuador. Estudian asimismo la
ampliacin de la red de tiendas de conveniencia, con su marca Va & Ven,
para aumentar la rentabilidad por metro cuadrado del negocio. "En Chile,
89 estaciones de servicio tienen estas tiendas. Pensamos llevarlas a
Ecuador y Panam y hacer pruebas piloto en Colombia", subraya De la
Espriella.
El segundo camino son las adquisiciones: "sin duda, no es suficiente con el
crecimiento de las lneas de negocios. Para alcanzar los objetivos
necesitamos realizar nuevas adquisiciones", explica el presidente. La
tercera va es el desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo es la
posibilidad de montar una unidad de negocio en la produccin de asfalto,
que est siendo analizada. Para crecer, sin embargo, hay que buscar
capital, y esto implica que pueden ocurrir eventos que afecten la
estrategia.
Vienen dos decisiones importantes. Por una parte, la SIE, mximo accionista
de Terpel, saldr a Bolsa. Esta decisin les permitir a algunos accionistas
monetizar parte de la valorizacin de la empresa, le dar ms visibilidad a
la marca, la obligar tambin a formalizar su modelo de gobierno
corporativo y le abrir la posibilidad de acceder a capitales nuevos. Hay
muchas especulaciones en el mercado respecto a lo que hara Terpel con
ms dinero. Podra entrar, por ejemplo, en el negocio de refinacin.
Amaury De la Espriella, sin embargo, afirma que esta alternativa no se ha
contemplado. "Sera un desenfoque de nuestro negocio, y eso es algo que
no queremos hacer. Por ejemplo, hemos analizado la posibilidad de entrar
a biocombustibles, pero no lo hemos hecho porque consideramos que no
est dentro del rea de lo que sabemos hacer", advierte. De otra parte,
estn las decisiones de AEI (Ashmore), el fondo de inversin que es dueo
del 54% de Promigs, que a su vez es duea del 54% de la SIE. AEI escindir
su negocio en Colombia en dos.
Por un lado, quedar el transporte y distribucin de gas -con Promigs,
TransOccidente, Clidda, Surtigas y Transmetano-. Por otro, la distribucin
de combustibles, con Terpel y Gazel. Para eso cre Proenerga, una
sociedad que, segn clculos de Correval, valdr $543.000 millones. La
escisin parecera un paso para poner en venta las acciones del Fondo de
Inversin. Ashmore est concentrado en negocios de transporte de
combustibles, que tienen mrgenes de 40% a 50%. Por eso no parece que
le resulte interesante mantenerse por mucho tiempo en el de distribucin,
que tiene mrgenes de 5%. La escisin dejara lista la empresa para una
eventual venta. "Los portafolios de los fondos de inversin, como los que
tienen Corficolombiana y AEI, estn en venta siempre. Venden si es el
momento correcto y el precio correcto. De hecho, Ashmore es ms estricto
en la rotacin de portafolio", le dijo a Dinero un banquero de inversin.
Se abren, entonces, varias posibilidades. Despus de su salida a bolsa,
Terpel podra continuar su modelo de internacionalizacin a travs de
crecimiento orgnico, adquisiciones y quizs alianzas con otras redes de
distribucin en distintos pases de Amrica Latina. De otro lado, es posible
tambin que Terpel sea adquirida por un gran jugador, como Ecopetrol o
Petrobras. Ecopetrol y el Ministro de Minas ya manifestaron que no
compraran, pero falta ver si se mantendran al margen de una puja si un
jugador internacional mostrara inters en comprar. En cualquier caso, la
adquisicin de Terpel sera un bocado grande para cualquiera, pues su
valor puede ser hoy superior a US$3.000 millones. En medio de todo este
movimiento, Terpel se ha convertido en una de las empresas ms
interesantes de Amrica Latina. Su caso constituye toda una leccin para
muchas empresas colombianas.
El da en que los accionistas encontraron la forma de dejar sus diferencias y
ponerse de acuerdo, la empresa se convirti en una mquina creadora de
valor. Cuando se logra unir la experiencia, la formacin y las ganas de
trabajar, es posible crear grandes sorpresas empresariales. El ambiente
presagia buenos tiempos para este milagro empresarial que ocurre al lado
del sol.
LIDERAZGO EN TERPEL
El liderazgo que ha llevado al xito de Terpel, la tercera compaa
colombiana en ingresos operacionales es dirigido por su presidenta Silvia
Escobar desde el 2012 y ha consistido en implementar Estrategias
Gerenciales como: Reducir la discriminacin a las mujeres y minoras en
general, para desarrollar este tipo de liderazgo es fundamental que las
mujeres que trabajan actualmente en la compaa estn convencidas
que su participacin es muy importante, segn el concepto de Silvia las
estaciones de servicio deben estar administradas por una ama de casa,
que pueda verificar y garantizar que todo se encuentre en orden, limpio y
muy acogedor para garantizar satisfaccin al cliente.
Una de las caractersticas de este tipo de liderazgo es cuidar los detalles
pues es ah donde se encuentran cosas importantes. En este momento
Terpel es lder en Estaciones de Servicio como resultado de este liderazgo.
Es una de las compaas que cambio la forma de vender combustible, a
transformar el servicio a una experiencia memorable a travs de la venta
de ms productos.
ESTRATEGIA
Una de las estrategias de la compaa es transformar el sector de los
combustibles considerando que Terpel est al servicio de los Colombianos,
para tal fin se implementaron las tiendas de conveniencia.
CIFRAS
Terpel es lder en el mercado con el 44% en estaciones de servicio seguidos
por Exxon Mobil, cuentan con una red de 2.000 estaciones en todos los
departamentos de Colombia desde la Guajira hasta el Amazonas.
La compaa es lder en la venta de combustibles lquidos y en Gas Natural
Vehicular. Se han renovado 165 estaciones a nivel nacional, 191 baos
reformados y se incluyeron 6 tiendas de conveniencia Para el cierre del
2014 se espera llegar a 500 estaciones de servicio y 21 tiendas AL TOQUE. El
presupuesto para esta estrategia es de $25.000.000.000,
DIFERENCIAS COMPETITIVAS
Las ms notables en los ltimos aos es el cambio de infraestructura de las
estaciones, llegar a que sean realmente apropiadas para los usuarios,
implementacin de las tiendas de conveniencia AL TOQUE y la inclusin de
un servicio tan necesario como Baos limpios. Para fortalecer el liderazgo
en el mercado Terpel implemento promociones muy acogedoras para el
consumidor como:
TOALLAS PARA TODOS
La mecnica de esta promocin es por compras superiores a $20.000 en
combustible o lubricantes ms $5.500 el usuario puede tener acceso a una
toalla de manos o si desea una toalla de cuerpo debe pagar $12.500. La
marca Cannon es una de las mejores del mercado en este producto, con
esto mantiene su poltica de calidad.
TODO UN SHOW EN TU COCINA
La mecnica consiste en compras superiores a $20.000 en combustible o
lubricantes el usuario podr acceder a este producto segn el valor
adicional que desee pagar as: $9.500 Refractaria 1.5 $12.500 Refractaria
2.0 $13.500 Refractaria 3.0.
CONCLUSIONES
Esta investigacin nos aporta conocimiento para el futuro, debido a que
nos deja claro como es la evolucin y el desarrollo de
Una empresa en la cual nadie crea debido a la falta de organizacin. Al
igual nos deja claro cmo se debe actuar en el momento preciso, con
unas estrategias claras y buscando aliados estratgicos que aportan
capital y conocimiento para as lograr alcanzar los objetivos propuestos.
BILIOGRAFA
www.terpel.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Terpel
BARRIENTOS, YAMILET Y OTROS. (2005) El papel del gerente: Evaluacin de
las organizaciones, Evaluacin del desempeo. Barinas: Informe UPEL.
Facilitadora: Raquel Moreno
ESMERALDA N., VICTORIA Competitividad. Fecha de consulta: marzo 13,
2006 desde http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe.shtml
Estrategia. (2006, 27) de enero. Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de
consulta: 7:11pm, marzo 18, 2006 desde
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Estrategia&oldid=2159635
FALCN M., JOS L. (2004) Gerencia y toma de decisiones. Bogot,
Colombia: Editorial CEC, S. A.
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