Proced Inc Crit Y Neg Rehenes Para Cadetes 2007

CENTRO DE ENSEÑANZA SUPERIOR

“DOCTOR JUSTO AROSEMENA”

CAPITAN

LUIS CARLOS VILLEGAS

MANEJO

DE

INCIDENTES CRÍTICOS

OBJETIVO

CAPACITAR SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA DAR RESPUESTA MÚLTIPLES INCIDENTES

CRÍTICOS

CONTENIDO

• NATURALEZA, CARACTERISTICAS Y ETAPAS DE LOS INCIDENTES CRITICOS.

• FACTORES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.

• ACELERACION O ESTABILIZACIÓN.

• FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR DURANTE LA FASE DE CRISIS.

• ESTILO DE MANEJO

•TAREAS CRITICAS.

•NEGOCIACION DE REHENES

•GRUPO DE RESPUESTA DE INCIDENTES CRITICO DE LA POLICIA NACIONAL ( G.R.I.C. )

INCIDENTES CRITICOS

Son hechos no programados ni previstos que ocurren al azar en el tiempo y en el espacio, en los que quienes tomas las primeras medidas son funcionarios de baja jerarquía.

TIPOS DE INCIDENTES CRITICOS

• PISTOLEROS ATRINCHERADOS.

• FRANCOTIRADORES.

• REHENES.

• INCENDIOS.

• ACCIDENTES GRAVES.

•MANIFESTACIONES VIOLENTAS.

•OTROS

CARACTERISTICAS.

• SE PRODUCEN AL AZAR EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO.

• LA ACELERACION Y DESACELERACION SE PRODUCE EN FUNCION DE FACTORES CONTROLBLES E INCONTROLABLES.

A.CONTROLABLES:

Acceso al lugar de los hechos.

Funcionarios asignados al incidente.

Categorías de los recursos.

Recursos y equipos especializados solicitados.

Despliegue de los recursos disponibles.

Establecimiento del puesto de mando.

B. INCONTROLABLES.

Tiempo.

Armas Involucradas.

Lugar de los hechos.

Número de individuos

Productos químicos.

ETAPAS DEL INCIDENTE

1. Etapa de reacción ante la crisis.

2. Etapa de manejo de la escena.

3. Etapa de manejo ejecutivo.

4. Etapa de terminación.

Etapa de reacción ante la crisis.

Se caracteriza por :

• Prevalecen las emociones.

• Despliegue de energía.

• Hay poca coordinación.

• El impulso natural debe ser organizado en forma constructiva.

Etapa de manejo de la escena

• Se adoptan medidas proactivas para lograr el control de la escena.

• Se modifica la autoridad.

• El incidente se reevalúa.

• Se unifica el mando y control.

Etapa de manejo ejecutivo

• La magnitud, el alcance y la gravedad superan el control de los supervisores en la escena.

• Se establece el Centro de operaciones de emergencia.

• Se nombra el Comandante del incidente.

• Se establece el equipo de toma de decisiones.

Etapa de terminación.

• Se establece un plan encaminado a normalizar las operaciones.

• Preparación de informes posteriores a la acción.

• Análisis exhaustivo del incidente y capacidad de reacción.

• preservación de la escena para que actúen las autoridades.

Funciones principales del policía en el lugar de los

hechos.

• Estabilizar la situación.

• Preservar la seguridad de los particulares y los funcionarios del orden.

• Adoptar medidas encaminadas a mitigar el problema.

Acciones específicas del Supervisor

Evaluar la situación:

• Determinar el número de sospechosos.

• Número de armas involucradas.

• Tipos de sustancias químicas.

• Zona Letal

Como Jefe táctico.

• Evalúa el problema.

• Toma decisiones.

• Imparte órdenes y brinda orientación.

Tareas Críticas.

1. Establecer comunicaciones seguras.

2. Identificar la zona letal.

3. Establecer el perímetro interior.

4. Establecer el perímetro exterior.

5. Establecer el puesto de comando.

6. Identificar los recursos disponibles.

7. Identificar una zona de apoyo.

• Identificar la zona letal. No se permite la entrada y salida de personas a esta área. Es una zona congelada.

Establecer el perímetro interior.

• Zona estrictamente controlada que circunda la zona letal.

• Debe brindar cobertura y encubrimiento.

• Reducción al mínimo de los movimientos.

• Personal uniformado.

•Reconocer al personal especializado en el lugar de los hechos.

Establecer perímetro exterior

• Control de aglomeraciones de personas.

• Posición no ofensiva.

• Control de acceso a la zona.

Establecimiento del puesto de mando.

• Fuera de la zona letal. Entre los perímetros internos y externos.

• Área de control de recursos.

SISTEMA DE MANEJO DE INCIDENTES

OBJETIVOS

NOMBRAR QUE SON LOS SISTEMAS BASICOS DE MANEJO

DE INCIDENTE Y DESCRIBIR COMO ESTAN CONSTITUIDOS

SEGÚN EL TIPO DE INCIDENTE DE NUESTRA REALIDAD

COMPONENTES DEL SISTEMA

DE MANEJO DE INCIDENTES

1.Terminología común

2.Organización Modular

3.Comunicaciones Integradas

4.Estructura Unificada

5.Planes Consolidados de Acción

6.Gama manejable de control

7.Instalaciones para incidentes previamente designados

SISTEMA DE COMANDO PARA EL INCIDENTE CRÍTICO

DESCRIPCION DE PUESTOS

Y

LISTA DE COMPROBACIÓN

paraestablecer un

“Equipo de toma de Decisiones”

COMANDANTE DEL INCIDENTE

ES EL RESPONSABLE POR LAS ACTIVIDADES DEL INCIDENTE, ICLUYENDO SU DESARROLLO Y PUESTA EN EJECUCIÓN DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS, LA ENTREGA DE RECURSOS Y DEL BUEN DESEMPEÑO DE LAS UNIDADES QUE PARTICIPAN DE LA SITUACION

ASISTENTE DEL COMANDANTE

Responsabilidades:

•Asiste al comandante.

Verifica la ejecución de la directrices impartidas por el Comandante del Incidente.

•Revisa los diarios e informes de situación.

•Supervisa el Diario de Operaciones

SUPERVISOR DE SEGURIDADResponsabilidades:

•Corrige y evalúa las condiciones inseguras para el personal.

•Monitorea niveles de estrés y recomienda periodos de descanso.

•Provee seguridad para el puesto de mando .

Ejercer la autoridad de emergencia para detener o evitar actos en el Puesto de Mando.

Provee bienestar para el personal bajo su mando

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

Es el responsable por el manejo de todas las operaciones directamente aplicables a la misión primaria. Este activa y supervisa los elementos organizacionales en concordancia con el plan de acción de incidentes y dirige su ejecución. Efectúa los cambios expeditos cuando sean necesarios y los reporta a la jefatura del incidente.

Responsabilidades:

• Supervisa y dirige al personal de la sección del Planeamiento.

Coordina las actividades de la sección y del Puesto de Mando de Campo.

•Recomienda planes al Comandante.

• Emite directas o directrices del Comandante.

• Lleva un Diario de Operaciones.

• Recomienda al Comandante la movilización del personal en el campo.

• Recomienda los perímetros.

•Supervisa los planes a llevar.

• Establece las rutas de ingreso y egreso.

• Determina la necesidad y solicita recursos adicionales.

SUPERVISOR DE LINEASUPERVISOR DE LINEAEs el responsable de la puesta en ejecución del Plan de Acción para el incidente, por la asignación de recursos para su misión y por informar sobre el progreso y status de los recursos dentro de su grupo de misión. Tiene el control táctico y la supervisión total de los recursos y el personal que llevan a cabo la misión. El Supervisor de línea se reporta con el Jefe de Planeamiento.

Responsabilidades:Responsabilidades:

• Obtiene informes y asigna misiones.• Supervisa la misión asignada.• Monitorea el progreso del trabajo y efectúa

cambios cuando son necesarios.• Coordina con los elementos de fuerza y con

otros supervisores en las tareas según la necesidad.

• Lleva un control de los recursos del personal en el área.

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE INTELIGENCIAINTELIGENCIA

Es el encargado de definir y medir el problema del incidente y reportarlo ante el Jefe de Planeamiento y del Incidente Critico. Debe desarrollar la información tipo técnica concerniente a la naturaleza del problema, del proceso total de la recopilación de información del problema de campo.

Responsabilidades:Responsabilidades:• Obtiene de parte del Comandante

del incidente un status de la situación.

• Lleva a cabo informe, entrevistas y planificación del incidente como lo indique el comandante del incidente.

• Despliega personal para la recopilación de información.

• Obtiene recopilación de información por diferentes medios.

• Prepara estimados de aumento o disminución del incidente a solicitud del comandante.

•Lleva a cabo situaciones de campo, tales como:

1. Perímetro del incidente.

2.Ubica áreas criticas.

3.Ubica personas importantes.

4. Calcula la situación (daños, víctimas).

5. Estima las condiciones atmosféricas.

6. Plantea rutas de acceso y escape seguras.

•Lleva un diario de Inteligencia.

•Reporta inmediatamente al Comandante cualquier situación de Peligro o riesgo en la seguridad del personal.

SUPERVISOR DE LOGÍSTICASUPERVISOR DE LOGÍSTICAEs el responsable de proveer las

instalaciones, Los servicios, el material de apoyo,

personal para el incidente.Responsabilidades:- Planifica y coordina las actividades de la

sección de logística.- Recomienda la ubicación de la base del

incidente

- Proporciona el apoyo logístico necesario así como provee, mantiene y controla el equipo seleccionado.

- Coordina solicitudes de recursos adicionales.

- Lleva un diario de operaciones.

SUPERVISOR DE COMUNICACIONES

Es el responsable del desarrollo de los planes, equipo e instalaciones del centro de comunicación.

Responsabilidades:

-Prepara y pone en ejecución el plan de radio comunicaciones del incidente.

-Asegura que el equipo funcione.

-Proveer la información técnica requerida sobre:

Existencia del equipo de comunicaciones.

Limitaciones geográficas.

Capacidad de Equipo.

Respuestas en la reparación de daños imprevistos.

- Efectúa relevo de equipo de las unidades.

- Lleva un registro del equipo entregado.

- Lleva un diario de Comunicación.

GESTIÓN DE CRISIS

POLICÍA NACIONAL

GRUPO DE RESPUESTAS

A

INCIDENTES CRÍTICOS

G.R.I.C.

GRUPO DE RESPUESTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (G.R.I.C.)

“El que negocia no comanda y

el que comanda no negocia”Introducción

Todo incidente crítico, tendrá su propia caracterización, que a su vez nos ayudara a describir las fases a la cual pertenecerá la responsabilidad de los escalones de mando y a su vez no darán las circunstancias que emergerán de las misma, categorizando a estas de lo rutinario a la escala de urgencias o crisis.

Para un mejor manejo de la crisis, se ha organizado de la siguiente manera, contemplando su desarrollo en fases.

SISTEM A D E C O M AN D O PAR A EL IN C ID EN TE (SC I)O R G AN IG R AM A M O D U LAR

O F IC IA L D E S E G U R ID A D O F IC IA L D E S E G U R ID A D

S e c ció n L o g ís tica S e cc ió n O p e ra c ion es

O F IC IA L D E E N L A C E

S e c ció n P la n ific ac ión In telig en c ia

S e c ció n F in an z as

E S C R IB IE N T E /R E G IS T R OP U B L IC A

A S IG N A C IO N D E P R IO R ID A D E ST R A T A M IE N T O

T R A N S P O R T E

O p er a cio n e s d e S e r v ic iosd e E m e rg e n c ia s M é d ic as

IN T E R IO R E SE X P O S IO N

D E S C O N T A M IN A C IO N

O p er a cio n es d eB o m b e r os

P E R IM E T R O SE V A C U A C IO N

O P E R A C IO N E ST A C T IC A S

O p er a cio n es d eS e gu r id a d P ú b lica

C O N S T R U C C IO N D E D IQ U E SS E R V IC IO S P U B L IC O S D E G A S A G U A L U Z

R E C O L E C C IO N D E D E S P E R D IC IO SR E P A R A C IO N D E C A L L E S

O p er a cio n es d eO b r as P ú b lic as

V IC E C O M A N D A N T E P A R AE L IN C ID E N T E

C O M A N D A N T E P A R A E LIN C ID E N T E

GRUPO DE RESPUESTAA INCIDENTES CRITICOS

G M C G N C G TC

G R IC

FASE O EVENTO

DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

I. Crisis Inicio de Incidente Tipo de problema

Personal de Servicio Jefe de Área o Zona

II. Manejo de Crisis Identificación del Problema

GRIC

III. Manejo Ejecutivo

Toma de decisiones (“Luz verde”)

Director, Directorio autoridades Compet.

IV. Terminación de la crisis

Restablecimiento de orden Post evaluación

GRIC

V. Post-Orientación Realimentación de los sucesos

Directorio GRIC

I. FASE: Crisis inicial

(Instrucción de Incidente Crítico nivel).

Esta fase se caracteriza, por la reacción del momento, activándose en la búsqueda de la información recibiéndose la misma en la Zona Policial o Dependencia, en tal forma que se despacha las unidades para la verificación de la misma.

Seguida del control del lugar yo hechos, mediante una Evaluación del lugar, el establecimiento de comunicaciones, cadena de mando y condiciones tratando de controlar las emociones, lo descoordinado del flujo de recursos que llegan al mismo tiempo, como también el posible pánico, desorden del público provocado por un peligro inminente, lo cual deberá canalizarlo en forma constructiva.

Teniendo como objetivo el control del lugar y los hechos.

En esta crisis, inicialmente asisten, el personal del Servicio Policial en la verificación de la escena, luego ésta de ser crítica, solicitan apoyo activándose otro personal, oficiales clases y agentes, entre ellos el supervisor.

Luego se encargan de la situación hasta esta fase el Jefe de Plaza o Área en coordinación con su Plana Mayor Policial (P.1, SUBDIIP, P-4 y Comunicaciones) de convertirse en una situación crítica policiva.

FUNCIONES:FUNCIONES:

1. El supervisor policial de mayor rango en la escena del incidente se establecerá como objetivo inmediato aplicara la instrucción de incidentes críticos (nivel I).

2. Orientará su esfuerzo hacia un control total y la normalización de las actividades.

3. Solicitud por parte del Jefe de Zona para la II Fase al Director General de la Policía Nacional. Continuar con el establecimiento del Puesto de Mando y del control del perímetro exterior, hasta la llegada del GRIC.

II- FASE: Grupo de Respuestas a la Crisis. (G.R.I.C.)

Esta fase, la activa el Director de la Policía Nacional por intermedio del Jefe de Plaza, el cual da la notificación al GRIC (CMC, GNC y GTC).

En la misma se dará inicio a la Planificación de la crisis generándose:

- La movilización

- Respuesta

- Reforzamiento

- Puesto de Mando

- Negociaciones y Planes Tácticos

- Toma de decisiones

- Se procederá basado en el esquema del GRIC

Donde:

1. El Grupo de Manejo de Crisis tendrá la responsabilidad de planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar todas las acciones, tanto del Grupo de Negociaciones y Grupo Táctico e informar al GRIC para que a su vez mantenga informado a los canales superiores.

2. El Grupo de Negociaciones de Crisis tendrá la responsabilidad de preservar la vida de los involucrados de buscar la solución mediante el diálogo y la persuasión del problema de modo que se gane tiempo para la toma de decisiones. A su vez tendrá los canales de coordinación con el GMC y el GTC.

3. El Grupo Táctico de Crisis, tendrá la responsabilidad de realizar los planes de asalto, de escape y evacuación. En el plan de entrega a su vez se establece las coordinaciones con el GMC y GNC.

Esta fase se inicia con el establecimiento en el lugar de los hechos de una cadena de mando formal, canales de comunicación

Centralizada y coordinación entre las unidades involucradas, como con otros servicios de apoyo, canales superiores y autoridades.

III FASE: MANEJO EJECUTIVOIII FASE: MANEJO EJECUTIVO

Esta fase la maneja el comandante del GRIC, con el Director o Subdirector General de la Policía Nacional, Directorio y otras autoridades competentes.

Esta se caracteriza por la fase de consulta y toma de decisiones por parte de la Dirección General, donde se decide acciones o terminación de operaciones de la crisis. El nivel Ejecutivo debe activarse por instrucciones del Director General en cualquier momento ante una eventualidad regional o nacional.

1. Cuando la crisis superase las capacidades de toma de decisiones, uso

de recursos del GRIC o Jefes de Zonas.

2. Cuando el Director General, active por instrucciones del Jefe de Plaza al Director General y especial, ante un incidente crítico, para consultar o tomar decisiones, apoyo o utilización de fuerza.

IV FASE: Terminación de Crisis

1. Se preserva la escena de la crisis

2. Se prepara y coordina con todos los grupos involucrados, instituciones y Organizaciones no Gubernamentales del retiro ordenado del personal y equipo involucrado a sus responsabilidades.

3. La redacción de informes con especial énfasis en la

efectividad de reacción y uso de los recursos.

4. Al igual que la redacción de informes para la autoridad competente, del diario de información e informes de los grupos que actuaron en la crisis.

5. Se da la discusión crítica y evaluación de lo actuado

en materia táctica-operativa.

V. FASE: Post orientación al Director General y Directorio

TABLERO DE TABLERO DE CRÍSISCRÍSIS ANOTADOR,HORA,DÍA, FECHA

DIARIO DE OPERACIÓNES SUJETOS No. 1 (hacer hoja de cada

uno, perfil de c/u, fotos, vestimenta, armas, otros comentarios)

LISTA DE REHENES (nombres descripciones, fotografías, comentarios)

REHENES/VICTIMAS EXIGENCIAS PLAZOS ACCIONES POSITIVAS DE LA

POLICÍA PLAN DE RENDICIÓN (preparado por

el equipo táctico) PLAN DE ESCAPE (preparado por el

equipo táctico)

INFORMACIÓN MÉDICA ARMAS COSAS QUE TENEMOS QUE SABER COSAS QUE TENEMOS QUE EVITAR TERCEROS QUE SON

INTERMEDIARIOS TELÉFONOS IMPORTANTES INQUIETUDES Y CUESTIONES QUE

SE ANTICIPAN SUGERENCIAS CROQUIS DEL LUGAR Y

PERÍMETROS INFORMACIÓN IMPORTANTE DE

INTELIÉNCIA Y DE LAS INFRAESTRTUCTURAS DEL EQUIPO O CASA

NEGOCIACION DE REHENES

•EFECTOS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOBRE EL MIC.

• SISTEMA DE COMANDO PARA EL I.C.

• COMPONENTES DEL SISTEMA DE COMANDO PARA INCIDENTES

• DEFINICION DE REHENES.

• SITUACIONES EN LAS QUE SE TOMA REHENES.

• PRIORIDADES AL MOMENTO DE LA NEGOCIACIÓN.

•CURSOS DE ACCIÓN ANTE UNA SITUACIÓN DE REHENES.

• CONTENCIÓN.

•QUE ES NEGOCIABLE Y QUE NO.

• PORQUE SE NEGOCIA.

• PORQUE EL COMANDANTE NO DEBE NEGOCIAR.

• FORMAS DE PRESENTARSE EL NEGOCIADOR.

Rehén

Una persona capturada y amenazada por un sujeto para obligar el cumplimiento de exigencias significativas sobre una tercera parte.

Una persona capturada como garantía del cumplimiento con ciertas condiciones.

Cuatro situaciones de toma de rehén

• Situaciones de criminalidad.

• Personas con problemas mentales.

• Terroristas.

• Cárceles.

Momentos más críticos para el rehén.

• La confrontación inicial.

• El momento del rescate.

Cual es la intención del sujeto.

• Dinero

• Cambio político

• Cambio social

• Escapar

Prioridades.

• Preservación de las vidas humanas.

• Captura del sujeto.

• Recuperación y protección de la propiedad.

Cursos de acción ante una situación de rehenes.

• Contener aislar y negociar.

• Opciones tácticas.

• Francotiradores.

• Agentes químicos.

• Entrada forzada.

Propósito de la Contención.

• Impedir que se riegue la amenaza.

• Mitigar los efectos perjudiciales de la amenaza sobre las personas y la propiedad.

• Impedir que se escape el sujeto.

• Impedir que ingresen al área de operaciones personas sin autorización.

• Aislar al sujeto del mundo exterior.

• Presionar al sujeto.

Qué es negociable?

• Comida.

• Bebidas.

• Dinero y cobertura de prensa.

No es negociable.

• Armas

• Intercambio de rehenes.

• Droga.

Porque es importante ganar tiempo?

• Aumenta las necesidades humanas básicas.

• Reducen la tensión y la ansiedad.

• Aumenta la racionalidad.

• Aumenta las posibilidades para que los rehenes se escapen.

• Permite la toma de mejores decisiones por medio de la recopilación de inteligencia.

• Permite la compenetración entre el negociador y el tomador de rehenes.

• Se reducen las expectativas del sujeto.

Exigencias

• Mantenga una mente abierta

y flexible al tratar con las exigencias.

• Deje que el sujeto haga la primera oferta.

• Repita las exigencias del sujeto pero suavícelas.

• No trate ninguna exigencia como si fuera sin importancia.

• Trate de conseguir algo a cambio de todo lo que usted le da, así sea una promesa o cambio en su comportamiento.

• Haga que el sujeto trabaje para todo lo que él reciba de Usted.

• Anote todo lo que Usted le da al sujeto y recuérdeselo si es necesario.

• No aumente las aspiraciones y expectativas del sujeto dándole demasiado muy rápidamente.

• No le solicite exigencias.

• No planee exigencias viejas a menos que sea beneficioso para Usted.

• Esté preparado para sugerir alternativas.

• El centro de mando debe autorizar todos los acuerdos.

Porque se negocia?

• El hablar le da tiempo al equipo táctico para que se prepare.

• La comunicación obtiene inteligencia para las autoridades.

• La discusión retrasa las acciones del sujeto.

• El negociar permite buscar alternativas.

• La comunicación da tiempo para que puedan llegar los expertos.

• El diálogo incrementa la preparación psicológica del sujeto.

• El regatear distrae la atención del sujeto de su intención original.

• Como resultado de estos esfuerzos se puede llegar a saber que no se trata de una situación no negociable.

Por qué el comandante no debe negociar?

• Es responsable de toda la situación.

• No puede dilatar las negociaciones.

• Su naturaleza a dar órdenes les impide ser buenos negociadores.

• Quiere terminar el incidente como sea.

Presentación del negociador

• Mi nombre es---------Soy negociador de la Policía Nacional. Quisiera ayudar.

• Se deben personalizar las negociaciones para crear confianza.

• Se deben cumplir las promesas.

• No se debe caer en engaños.

EL NEGOCIADOR DE CASOS DE REHENES ES EL ARMA NO

LETAL MÁS EFECTIVA DE LOS ORGANISMOS DE SEGURIDAD

PUBLICA.

PRINCIPIOS DE NEGOCIACIONES DE CRISIS

2. Los Objetivos del Curso

Filosofía de la negociación de crisis

Tipos de situaciones

Conceptos centrales de la negociación

Prioridades

Errores comunes

3. La Filosofía de la Negociación de Crisis es “auto control”.

4. Filosofía

En un enfrentamiento con

un sujeto difícil, es más

importante controlar nuestro propio comportamiento, que tratar de controlar el del sujeto.

Es imposible controlar una situación sino se tiene control de uno mismo.

5. Filosofía: Planteamiento

No tome la crisis como un reto personal, permanezca enfocado en las metas inmediatas.

Utilice metodología que reduzca niveles de enfrentamiento con el sujeto, para disminuir los niveles de tensión.

Es más importante enfocarse en el planteamiento y los procesos, que lograr la victoria.

6.Tenga presente que en cualquier momento el sujeto está pasando por estados emocionales de:

1. Enojo/cólera

2. Frustración

3. Miedo

4. Confusión

5. Depresión

7. Cont. Planteamiento

Brinde oportunidad al sujeto de hablar o expresarse.

Es más importante para el sujeto, como ser humano, que se le comprenda.

8. Filosofía: Empatía

Hay que ver la situación

desde el punto de vista de

la otra persona.

La empatía disminuye tensión.

9. Cont. Filosofía: Empatía

Es más importante hacerlo bien que demostrar que uno tiene la razón.

El tono de voz demuestra la actitud mental de uso.

El tono de voz envía un mensaje más importante que las palabras.

Un comportamiento tranquilo y controlado es más exitoso que un debate genial.

10. Metodología: Escuche

Tome en cuenta el punto de vista del sujeto.

Considere un acuerdo justo y propio, sin sentirse comprometido.

Establezca un ambiente positivo durante “el proceso de resoluciones”

No discuta.

11 Recuerde:

Uno no siempre expresa

lo que verdaderamente quiere decir.

El papel del negociador es el de facilitar las necesidades; no de atender las demandas del sujeto.

12. Barreras encontradas para llegar a un acuerdo:

Las necesidades no son satisfechas

Hay miedo de perder la dignidad.

No se siente incluido en la resolución del problema.

No está listo para llegar a un acuerdo.

Hay resistencia a agresión percibida.

El sujeto se siente agredido o maltratado.

El sujeto se siente defraudado.

13. No olvide las necesidades básicas del ser humano:

Seguridad física y emocional.

Reconocer los puntos de vista de cada individuo.

Que sienta que tiene la razón.

Que sienta que tiene dignidad.

Que sienta que esta alcanzando sus logros.

14. RESPUESTAS TRADICIONALES DE LA POLICÍA:

Planteamientos directos/lineales

Es primordial hablar con el sujeto con la finalidad de que

se rinda

En caso de que el diálogo fracase, la fuerza física es el

último recurso.

La aplicación de fuerza al sujeto resulta en resistencia fuerte.

15. El Planteamiento en Paralelo:

La aplicación recomendada es utilizar los dos componentes primordiales durante una situación de rehenes o de secuestro.

En contraste hay:

El beneficio de llegar

a un acuerdo a través

de negociaciones.

Siempre con:

El riesgo de que fracase la negociación, resultando en una intervención operativa.

16. Un operativo de fuerza no es la única respuesta al fracaso en las negociaciones.

El uso apropiado de fuerza, anima la continuación de la negociación

17. Las actitudes de las autoridades:

Emociones personales, rapidez y rigidez resultan en fracaso.

Por el contrario, creatividad, flexibilidad y paciencia crean fortaleza.

Moderación no necesariamente indica debilidad personal.

Evite la tentación, “Acción inmediata”.

18. Los dos tipos Básicos de Incidentes

Situaciones de rehén:

El propósito del rehén es apalancamiento para el cumplimiento de las demandas del sujeto.

Amenazas de maltratar se manifiestan cuando las

demandas del sujeto no se cumplen.

Situaciones donde no existe rehén:

La persona es detenida por distintas razones.

Las demandas no tienen un contenido significante

La persona se convierte en víctima.

19. La metodología en una situación de 19. La metodología en una situación de Rehén:Rehén:

Es importante que el rehén tenga una meta.

Las demandas del sujeto son siempre personales, ejemplo: demandas con vías de escape.

El rehén siempre exige que la policía le cumpla sus demandas.

El rehén siembre exige que la policía le cumpla sus

demandas.

El cumplimiento de las demandas motiva al sujeto a no herir al rehén.

El sujeto realiza que si mantiene los rehenes vivos, evita un asalto operativo.

20. Metodología en una situación donde 20. Metodología en una situación donde no hay Rehén, El Sujeto:no hay Rehén, El Sujeto: Expresa la necesidad de hablar.

Es emotivo, irracional y auto destructivo.

No presenta una meta clara.

No pide demandas racionales

Muestra pensamiento irracional

El sujeto es motivado por enojo y frustración.

21. El sujeto no demanda nada de la Policía.

• Concentra su atención hacia el detenido.

• En estos casos, el detenido es víctima; no es rehén.

Existe una alta probabilidad de homicidio/suicidio.

26. Técnica de Escuchar activamente

Pausas durante la conversación pueden tener éxito,

especialmente antes de decir algo sumamente importante

27. Forme las preguntas en forma abierta

¿Quién, como cuando?

“Dime como fue, Dime más sobre...”

25. Responda en forma de sumario y repita lo que dijo el sujeto

Interprete usted el sentimiento del sujeto.

“Entonces, tu me estas diciendo que...”

28. En el momento oportuno hable con el Sujeto Sobre LA HISTORIA DEL SUJETO+SUS SENTIMIENTOS.

Interprételo y repítalo

“Déjeme confirmar lo que me quiere decir...”

“Quieres decirme que...”

29. Técnica y Estrategia en situaciones de Rehén

Demore la actividad; consuma tiempo

No le muestre esperanzas al sujeto

Inicialmente, el sujeto se siente poderoso y en control.

Utilice tácticas de demorar las cosas y trate de comprar

tiempo

Eventualmente, el sujeto realizará que él no esta en control de la situación ni que tiene el poder.

Inicie la táctica y el regateo de dar y tomar.

Haga que el sujeto trabaje por Haga que el sujeto trabaje por cada cada concesiónconcesión

Establezca confianza y armonía.

Mantenga un alto perfil visible de fuerza operativa, con el fin de

mostrar que si es necesario, la policía usara tácticas de

fuerza.

Promueva y facilite un ambiente de tranquilidad.

El deseo de sobrevivir del sujeto es una motivación fuerte.

Eventualmente, el sujeto aceptará alternativas de paz.

La excepción es cuando el sospechoso tiene tendencias de

cometer suicidio.

31. SITUACIÓN DONDE NO HAY REHEN

Demore actividades y procesos de toma de

decisiones.

Muestre compasión y empatía.

No perjudique la situación con amenazas o juicios.

Evite técnicas de obvia manipulación.

Recuerde: Moderación no indica debilidad.

Cuidado con la tendencia de actuar sin necesidad.

Use técnicas para minimizar

emociones y cólera

Motive al sujeto a pensar racionalmente.

Establezca confianza y armonía

Proponga técnicas que resuelvan problemas pacíficamente.

Muestras de buena fe fortalecen la armonía.

Mantenga un perfil de baja altura para mostrar sus intenciones pacíficas.

38. En el proceso de toma de decisiones pregunte lo siguiente:

¿Es necesario tomar la acción que se contempla?

¿Vale el riesgo y la consecuencia que traerá la acción?

¿Es aceptable el resultado?

¿Es el momento oportuno para tomar la decisión?

¿Cuáles condiciones fueron cambiadas por esta decisión?

¿Se tomó la decisión de mínimo riesgo?

39. Prioridades en la Técnica de la 39. Prioridades en la Técnica de la NegociaciónNegociación

Proteger la vida de las unidades, del rehén, de la víctima y del sujeto.

Aprensión del sujeto

Recuperación y protección de la propiedad privada y pública.

40. 40. PLAN DE ACCIÓN EN UNA PLAN DE ACCIÓN EN UNA SITUACIÓN SITUACIÓN DE REHENES:DE REHENES:

Contener (retener), asilar y negociar.

Opciones Operativas

Agentes químicos-gases lacrimógenos.

• Intrusión por operación de fuerza

• Francotirador

41. Los Propósito de Contención (Retención) son:

Evitar la expansión de la amenaza

Minimizar los efectos de la amenaza al público y a la propiedad.

Evitar que el sujeto se escape del perímetro.

Proteger el ingreso al área de personas no autorizadas.

Aislar al sujeto de la comunidad.

Ejercer presión sobre el sujeto.

42. El Proceso de Contención (Retención) a través de técnica verbal.• Establezca contacto con el sujeto

inmediatamente para:

a) Desviar cualquier plan de amenaza a las víctimas.

b) Mostrar un comportamiento profesional.

c. Responder a las demandas e inquietudes del sujeto.

Evitar malentendidos y

confusión.

45. Las negociaciones exitosas requieren lo siguiente:

Que el sujeto desee sobrevivir a la negociación .

Contención (Retención).

Comunicación abierta entre el sujeto y la autoridad.

Un líder o un sistema fijo que tome decisiones.

Un negociador con deseos de colaborar en el proceso.

Tiempo

Unificación de estrategias entre los equipos operativos y de negociaciones.

Cada unidad debe alcanzar la misma meta.

Las palabras del negociador y las acciones del equipo operativo deben de transmitir el mismo mensaje.

Las negociaciones pacíficas corren el riesgo de fracasar cuando el sujeto observa unidades o equipo de fuerza.

47. La percepción de la situación por el sujeto.

48. Las autoridades deberán tomar en cuenta lo siguiente:

El impacto de las acciones sobre el sujeto.

¿cómo percibe el sujeto la acción de la autoridad?

¿Qué piensa el sujeto sobre la acción de la autoridad.

El sujeto puede interpretar una acción inocente como una acción agresiva.

49. ¿Cuáles elementos son negociables?

Comida

Líquidos

Dinero

Acceso directo a la prensa. Esto puede ser usado como recompensa en caso de que el sujeto se rinda.

Medicamentos

específicos

• Contacto con su familia o a sus amigos.

(Esta táctica requiere

precaución y control

del operativo).

50. ¿Cuáles son los elementos no negociables?

• Armas

• Contrabando

• Drogas ilícitas

• Facilitar la Fuga

• Cambio de rehenes por cumplimiento de demandas

51. Transporte

El hecho de permitir que el sujeto se movilice causa problemas graves con:• El centro de comando

• La comunicación con el sujeto

• Riesgo a la comunidad.

El transporte se puede proveer solamente en casos graves, con el único propósito de resolver la crisis.

52. Varios tópicos pueden ser parte de la discusión con el sujeto, sin ofrecer concesiones.

Es esencial ser flexible y receptivo.

53. Resultados de Prolongar o dilatar el tiempo.

• Incrementa las necesidades básicas del individuo.

• Reduce la ansiedad y el estrés

• Incrementa la racionalidad del individuo.

• Permite al sujeto y a la víctima desarrollar una relación positiva.

• Presta oportunidad de fuga a los rehenes.

• Permite al negociador y al sujeto llegar a un mejor entendimiento.

• Reduce las esperanzas del sujeto.

• Permite el proceso de tomar mejores decisiones a través de conseguir más información.

• Permite al negociador y al sujeto llegar a un mejor entendimiento.

• Reduce las esperanzas del sujeto.

54. Técnicas para ganar tiempo:

• Escuche atentamente.

• Permita al sujeto que se exprese abiertamente.

• Identifique los sentimientos y emociones del sujeto y converse con él al respecto

• Use sentido común e su dialógo con el sujeto.

• Hable despacio y con calma.

• Repita lo que el sujeto comunicó, para verificar el mensaje del mismo.

55. Fin de Plazo

No permita que el sujeto imponga el fin de plazo.

Mantenga informado al sujeto sobre el fin de plazo.

Evite discutir sobre los fines de plazo con el sujeto.

Nunca establezca fines de plazo para usted o su equipo.

Proponga que los fines de plazo del sujeto no se puedan obtener por medio de crisis o caos.

Responsabilice a los jefes y la burocracia por demora y malos entendidos.

Documente cada fin de plazo e informe a los jefes

Sea flexible y receptivo en el manejo de demandas.

Permita que el sujeto haga la primera oferta

Evite usar la palabra “no”

Repita al sujeto las demandas en una forma diferente y sutil.

Trate de obtener lo máximo a cambio de lo que usted ofrece.

No eleve las aspiraciones o esperanzas del sujeto.

No le dé mucho de una vez, no solicite demandas.

Considere demandas solamente en caos que ofrezcan ventaja al negociador.

Prepárese para sugerir alternativas.

Haga que el sujeto se merezca lo que recibe en cada interacción de regateo.

De a cada demanda su propia importancia.

Antes de implementar un acuerdo obtenga la autorización del Comandante.

56. Sugerencias en la implementación de las negociaciones:• Tome su tiempo.

• Establezca comunicación inmediata con el sujeto siempre y cuando el ambiente sea seguro y esté bajo control del equipo.

• Comunique su disposición para obtener una solución pacífica.

• La realidad es: “Nadie va a entrar pero tampoco nadie va a salir”.

• Escuche atentamente.

• Sea sincero.

• Hable despacio y con calma.

• Seleccione con cuidado sus palabras, el tono de voz y la manera de expresarse.

• Apoye al sujeto cuando actúe en forma racional.

• Aclare las expresiones del sujeto.

• Evite usar la palabra “no”.

• Ejemplo: “Bueno, lo voy a tomar en consideración, pero lo que me pides será problemático”.

• Póngalo en duda sobre el cumplimiento de sus demandas.

• Evite ruidos que lo distraigan durante la conversación con el sujeto.

• Trate de ser honesto con el fin de asegurar su credibilidad.

57. Plazos en momentos Críticos

Los dos momentos más críticos en cuanto a la seguridad del rehén son:

La confrontación inicial en el momento de captura.

Durante el proceso del rescate de los rehenes.

58. El Síndrome de Estocolmo

Definición:

Es un comportamiento específico que es influenciado por la realización de ciertos eventos.

59. El Síndrome de Estocolmo consiste en una ó más de las siguientes manifestaciones:

El Rehén comienza a mostrar comportamiento negativo hacia las autoridades.

El Rehén se identifica con el secuestrador

El secuestrador se identifica con el rehén

60.Factores que afectan el desarrollo del Síndrome:

• Los factores importantes son miedo y desamparo.

• La intensidad de la situación.

• Las características del momento.

• El contacto con el secuestrador.

• El contacto positivo contribuye al desarrollo del síndrome.

Contacto negativo y/o abuso físico.

• Abuso violento al rehén en presencia de los demás.

• Aislamiento de uno de los rehenes.

61.Los Factores más significativos que anulan el síndrome son:

62.El vínculo entre el Negociador y el Secuestrador:

Evite hablar demasiado del rehén para no incrementar su valor.

Tenga en mente los principios del Síndrome cuando hable con el rehén.

Busque pistas de inteligencia en la comunicación con el rehén.

No comparta ningún plan o estrategia con el rehén.

Este seguro que el secuestrador estará escuchando la conversación entre el negociador y el rehén.

Tenga en cuenta que el rehén no realiza que el negociador esta regateando por su vida

63.Indicadores de Avance en la Negociación con el sujeto.

Las expresiones de amenaza y violencia se tornan más pacíficas.

El sujeto inconscientemente revela información sobre su persona.

El sujeto cambia su comportamiento de irracional a racional.

El sujeto habla abiertamente.

64. Formas de Comunicación del Sujeto

Baja la intensidad de la voz.

Habla más despacio.

El dialogo es más largo.

Muestra deseos de hablar con el negociador

65.Otros indicadores de Avance en la Negociación con el sujeto:

Demuestra una actitud más pacífica.

Vislumbra la posibilidad de liberar al rehén (s).

Los fines de plazo pierden importancia.

Manifiesta la voluntad de seguir las sugerencias del negociador.

Inicia tendencia a establecer armonía con el negociador.

66.Técnicas de Negociaciones por Medios Telefónicos .

Formule el plan y prepare su presentación.

Prepare una lista de objetivos e ideas.

Practique su presentación.

Anticipe las respuestas o las reacciones del sujeto.

Tenga toda la información disponible y accesible.

67. Tablero de la situación:

El negociador debe iniciar la comunicación con el secuestrador.

Muestre que la solución pacífica es su prioridad.

Formule el plan y prepárese para:

1. Escoger el lugar adecuado para el centro de operaciones, el cual debe estar libre de interrupciones.

68.Tácticas de Comunicación:

Escuche atentamente.

Recuerde al sujeto sobre el resumen de las negociaciones.

Muestre empatía.

Establezca un ambiente de armonía.

Haga las cosas con calma.

69. Táctica de Comunicación

Recapitulación:

Utilice el proceso de repaso.

1. El repaso reduce errores y estimula la retro

alimentación.

2. El repaso presenta una nueva perspectiva de la situación.

70.Documentación del desarrollo de la Negociación.

Provee una ayuda valiosa en la Negociación, es evidencia física de:

El estado mental del sujeto.

Las amenazas contra los rehenes.

Los Antecedentes

Que el negociador hizo todo lo que estuvo a su alcance.

La documentación es para:

Investigación y análisis.

Capacitación y entrenamiento.

Negociador

Rehén

Rendirse

Desistir

SWAT/GAP

Cárcel/Prisión

Terminar

Matar

Disparar

Crimen

Sentencia

Muerte

Manicomio

“Haré lo que pueda”

Evite palabras o frases que causen polémica, Ejemplo:

Sea genuino. Será usted mismo, sea Sea genuino. Será usted mismo, sea sincero y utilice un tono de voz sincero y utilice un tono de voz amableamable

Es fácil retroceder en la negociación en caso de un error verbal, pero es muy difícil retroceder en la negociación después de haber cometido un error operativo.

Recuerde:

71.Situaciones donde el sujeto no responde por las siguientes razones: No escuchó la comunicación.

No entendió la comunicación

Existen problemas físicos o mentales.

Está enfermo, herido o incapacitado.

Evitar ser detectado, arrestado o encarcelado.

Negación de que hizo algo malo.

Planea suicidarse.

Por qué está muerto o se ha fugado

Por qué no está en el sitio indicado

Por qué está dormido.

77. El Manejo de situaciones donde el sujeto no responde:

Prepárese para entrar en un monólogo.

No inicie el diálogo con preguntas innecesarias.

Trate de identificar el estado emocional del sujeto.

Ejemplo:

“Se que tienes miedo, pero no temas, no voy a hacerte daño”.

Si el sujeto insiste en permanecer en silencio, sugiérale como responder

“El que no responda, no indica que no este escuchando”

78. Las desventajas del Jefe como Negociador:

Que es el comandante de la operación.

Que fácilmente puede perder su propósito.

Que el es la máxima autoridad del equipo.

Que no esta permanentemente en el centro de negociaciones

Que es dogmático

Carece de experiencia.

Los negociadores no comandan y los comandos no negocian

79. Haga una Pausa en la Negociación

Para revisar los temas con el equipo negociador.

Para obtener consulta psicológica

Para consultar con los comandos

Para planificar operaciones

Para averiguar estrategias y concesiones

Para estudiar los reglamentos

Para descansar.

80. Problemas que acarrean los medios Cobertura en vivo SWAT,

francotirador/observadores y otros.

Uso de lentes de telefoto

Uso de equipo para visión nocturna

Uso de micrófonos sofisticados

Transmisión de información falsa alarmante.

Entrevista con testigos, víctimas o familiares del rehén o del sujeto.

Recursos Sugeridos:

Nombre una persona de enlace con la prensa

Establezca un área exclusiva para la prensa

Proporcione información actualizada a la prensa

Identifique y evite temas problemáticos con la prensa.

Recuerde:

Se puede comunicar indirectamente con el sujeto utilizando los medios.

81. La etapa de rendimiento

Despacio

Considere que:

El sujeto contempla rendirse pero no lo ha estudiado.

Esto causa ansiedad en el sujeto por la inseguridad del futuro

Como negociador, comunique al sujeto las ventajas de rendirse, indique que mientras más pronto lo haga mayores serán sus ventajas

Pregunte al sujeto cuales son sus preocupaciones y que condiciones le preocupan

Involucre al sujeto en el plan de rendimiento

Para que participe en el plan

Para que discuta el plan

La opinión del sujeto es muy importanteAyude al sujeto a visualizar la actualización del plan en una forma ordenada y segura.

Use términos descriptivos, persuasivos y positivos.

El negociador posiblemente tendrá la tarea importante de sacar al sujeto cuidadosamente

Use frases positivas como, “Cuando salgas” No use frases como, “Si sales.”

Planee el plan de arresto con el equipo operativo con anticipación.

Que el plan tenga flexibilidad.

Es posible que varias etapas del plan tengan que cambiarse durante el operativo.

Desarme al sujeto de manera segura.En caso de que el sujeto se rinda

al negociador, éste coordinará el movimiento del equipo operativo y francotirador.

El negociador debe ejecutar la operación desde una posición segura donde cuente con la protección de un equipo de acción.

El tono de voz del negociador es fundamental en el éxito del proceso de rendición del sujeto.

Recuerde:

Es importante que el sujeto mantenga un nivel de dignidad durante el proceso de rendición.

82. Requisitos y cualidades del Negociador

Experiencia en el campo

Destreza en el trato con las personas

1. Que sepa escuchar

2. Habilidad de comunicación.

Excelente interrogador

Experiencia en el trato con informantes

Excelente trabajador en equipo

Emocionalmente estable y excelentes condiciones físicas

Flexible

Habilidad para trabajar en equipo

Emocionalmente estable y excelentes condiciones físicas

83. Los efectos del Proceso de Negociaciones sobre los negociadoresLos negociadores pueden presentar síntomas de estrés como:

Sentir empatía hacia el sujeto o la víctima

Desviarse del objetivo

Tener miedo a fracasar

Tener miedo a ser criticado

Manifestar ansiedad física o mental

Aislamiento

Agotamiento

Que están sobrepasando su autoridad

Que no está recibiendo reconocimiento por sus logros

Que está asumiendo demasiada culpabilidad

Recuerde:

“Es muy común reaccionar en una forma anormal en situaciones anormales”Use la dinámica de equipo para resolver situaciones problemáticas definitivamente, el proceso de negociación es una actividad de “equipo”

Es esencial programar interrogatorios de los participantes anticipadamente.

Es importante identificar y desarrollar los temas

Es importante promover un foro abierto.Recuerde:

El sujeto tiene control y sus acciones eventualmente determinarán el resultado.

84. El Proceso de Negociaciones con terroristas

Los principios de Negociaciones en tiempos de crisis aplican también en este operativo.

El mensaje del terroristas se ha manifestado al mundo, sus demandas también han sido publicadas.

El hecho de matar a personas inocentes trae consecuencias y desprestigio a la causa del terrorista.

Dispuesto a morir v/s Querer morir

El negociador no debe prestarse a intimidación o retórica política.

El equipo del tercer intermediario puede ser eficaz en las negociaciones.

Los Terroristas buscan el resultado de sus acciones para alcanzar sus metas.

No considere conceptos o experiencias anteriores referentes al comportamiento del terrorista; pueden ser erróneos.

Considere solamente la conducta genuina que el terrorista manifiesta.

Recuerde que el terrorista es un ser humano, con temores y fallas

El Proceso de Negociaciones en Situaciones de “Alto Riesgo”

Trate de delatar las acciones del terrorista-sujeto-sospechoso.

Reprima a través de la manipulación verbal.

Actualice su información confidencial.

Amplifique sus alternativas.

Permita la oportunidad de preparar y ensayar el plan operativo.

Obtenga el tiempo necesario para que su equipo llegue.

Psicológicamente, el terrorista puede ser manipulado.

Amplifique las oportunidades de entrar en soluciones pacíficas.

85. Errores comunes del equipo de negociaciones

Falta de comunicación entre el equipo de negociaciones con el equipo operativo durante operativos de rescate, liberación y rendición.Falta de confianza entre los equipos porque no hay entendimiento sobre misiones individuales.

86.Errores en el Proceso de Negociación

A. Temas Operativos

No recolectar y divulgar adecuadamente la información confidencial.

Que el negociador principal tome una rendición “cara a cara”.

Que el consultor psicológico asuma el papel de negociador principal.

No proteger al equipo de negociación, de interrupciones.

Que el líder del equipo no actualice las consultas y recomendaciones con el comando de la operación.

No actualizar a las unidades de relevo, sobre los acontecimientos

Renuencia entre los negociadores a ser reemplazados.

Sentir fracaso en caso de fatalidades de la víctima, los rehenes o unidades del equipo.

B. Temas de Adiestramiento

El proceso de selección de unidades es inadecuado.

No hay negociadores capacitados para la tarea.

No hay programación de re-adiestramiento.

No actualizar la capacitación en el uso del equipo.

No programar ejercicios de capacitación.

No programar prácticas con unidades y grupos de apoyo.

C. Temas de Faltas en Alto Mando

Falta de capacitación de gestión crítica al alto mando.

Miedo de perder control del equipo de negociaciones.

Supervisión directa por el alto mando en el proceso de negociaciones.

Errores en gestión del equipo de negociación por falta de idoneidad de estrategias y principios.

Desconfianza en los equipos bajo su mando por falta de pericia sobre operativos terroristas.

El comando del centro de Operaciones no aplica “metodología en paralelo”, de los dos equipos

Equipo de Operativos

Equipo de Negociaciones

Sumario

El éxito en las Negociaciones , da como resultado:

El dominio de nuestras emociones personales.

La precisa asesoría de la situación.

Una exitosa habilidad de escuchar.

Ser genuino/original.

No proferir amenazas.

Ser comprensivo.

Reduzca los niveles de tensiones, recuerde ser:

Productivo

Flexible

Paciente.

El mejor negociador es el buen comunicador que siempre está apto para escuchar.