Qué es innovar

No hay innovación sin innovadoresInnovar en los procesos y/o en el valor finalLa presión por innovar depende del sectorEl motor ideas-valor-resultadosSaber transformar ideas en un valor diferencialInnovación es lo que el mercado aceptaRetos: tecnológico, de ejecución y de mercadoEquipos multidisciplinaresHibridar: una fórmula inmejorable para innovarIncluir la gestión de la innovación en el día a díaConectar el talento con los recursosSaber marcar los límites

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La innovación como algo abstracto no exis-te. La innovación es imposible sin la figura de un innovador que tenga la visión, asuma el riesgo, y lo ejecute con pasión. Del millar de casos de organizaciones innovadoras documentadas por Infonomia, todas tienen en común lo mismo: siempre hay alguien con ese perfil, que lidera el proyecto. Por-que la innovación no es algo espontáneo: es un proceso sistemático y en equipo. Por eso, el innovador ha de saber coordinar, motivar y sacar lo mejor de cada uno de los miembros de su equipo.

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Se innova desde la mejora de la gestión de los procesos de producción, o desde el incremento del valor final que se ofrece al cliente. La mejora de la productividad se consigue, básicamente, innovando desde la tecnología; el valor final se incrementa desde la psicología, concibiendo nuevos productos y servicios que el cliente aprecie como tal valor diferenciado. Hay que saber combinar ambos tipos de conocimiento: manteniendo una vigilancia de las últimas novedades tecnológicas, y captando muy bien cómo evolucionan los anhelos y nece-sidades de la gente.

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Toda empresa ha de lanzar productos nue-vos para mantenerse en el mercado, aun-que su ritmo depende del sector en el que se encuentre y del ciclo de vida de sus pro-ductos o servicios. Toda empresa ha de re-flexionar sobre cuál es la aceleración media de cambio en su sector para mantenerse por delante del resto, sin quemar recursos innecesariamente. Pero la tendencia es que todos los sectores van a tener que acelerar sus ciclos de innovación.

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La innovación consiste en transformar ideas en nuevos productos o servicios, que un ni-cho del mercado considere de valor, gene-rando suficientes resultados para mantener este ciclo de una manera sostenible. Para conseguirlo hay que montar equipos mul-tidisciplinarios que trabajen perfectamente sincronizados en estos tres niveles (diseño-operaciones-cliente): ésa es la clave para poder mantener una aceleración constante, reduciendo los plazos y los costes de la in-novación.

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La materia prima de la innovación son las ideas diferenciales. La mejor manera de promover la innovación es generar un en-torno que facilite la generación de éstas. Se trata de concebir nuevos productos, nue-vos procesos y nuevos modelos de negocio que puedan ser aceptados por el mercado en clave de valor. Cuanto más diferencial, mayor será este valor. El innovador es quien descubre y transforma allí donde tal vez los demás también vieron, pero no se atrevieron o no supieron ejecutar: “¡Qué buena idea!… ¿cómo no se me habrá ocurrido a mí?

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Por muy original e interesante que pueda parecer una idea, ésta no se convierte en innovación, primero, hasta que no se define para qué target puede tener un mayor valor, y cuál es el mejor formato para presentar-lo. Luego, hasta que este target la acepte y empiece a generar resultados. Es quien va a usarlo quien determina qué es innovación y qué no.

Para que el motor de la innovación no se de-tenga hay que innovar constantemente, por-que la cuenta de resultados –que depende de la innovación– es la que lo mantendrá en funcionamiento de una manera sostenible. Los retos a superar son tres: 1) el tecnoló-gico –hay que darse prisa para que otro no acabe lanzando una solución mejor– 2) el de ejecución –hay que saber organizar bien toda la cadena de valor, la propia y la de los proveedores y partners–, y 3) hay que saber convencer al mercado de lo interesante y di-ferenciada que es la propuesta.

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Para poder controlar mejor los tres riesgos comentados en el punto anterior, es con-veniente que la innovación se lleve a cabo, sistemáticamente, por equipos formados por profesionales de los tres ámbitos funda-mentales de la empresa: Diseño, Operacio-nes y Relación con los clientes. En Diseño, controlan lo que hace la competencia; en Operaciones, lo que las tecnologías más re-cientes pueden hacer; y en Clientes, deben contrastar casi en tiempo real si las propues-tas serán bien recibidas por el mercado.

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“Hibridar: acción de crear nuevos produc-tos y servicios innovadores a partir de otros ya existentes; es una de las fórmulas más claras para innovar” (del libro “La Alquimia de la innovación” de A. Flores y A. Cornella). La principal razón es obvia: resulta mucho más sencillo innovar combinando solucio-nes que ya funcionan en el mercado, que concibiéndolas desde cero o innovando radicalmente. Hay dos formas de hibridar, combinando productos y/o servicios ya existentes, o coordinando a profesionales de diferentes campos, es decir, montando equipo multidisciplinares.

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Hay que disolver el dilema explorar/explotar: “si me dedico a explorar no tengo tiempo para gestionar el día a día”. No existe una gestión válida del día a día si no incluye entre sus puntos prioritarios la gestión de la inno-vación. Ésta es la única que garantizará que haya “un día a día” que gestionar en el futuro. Por ello, la clave es marcar unos objetivos de crecimiento ligados a la innovación; es decir, que éstos estén basados en el equilibrio en-tre explotación y exploración.

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“Quien tiene ideas, no tiene el dinero, y quien tiene el dinero, no tiene ideas”, (Alfred Whitehead). Hay que crear mecanismos a nivel institucional y empresarial para abrir las organizaciones más consolidadas –las que tienen más recursos– a las personas y las iniciativas emergentes que tienen el talento y las ideas innovadoras: la universidad, con la empresa privada; la innovación más radi-cal, con la empresa más establecida. Es la fórmula para llevar la savia nueva a las or-ganizaciones más anquilosadas, así como para reducir la distancia entre la innovación disruptiva y el mercado.

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¿Cuáles son los límites aconsejables para innovar?: 1) La capacidad de la organización para gestionar una determinada cantidad de pro-cesos de producción y de productos inno-vadores; no se puede ir creando una cartera de productos innovadores hasta que resulte demasiado costosa su gestión. 2) La capacidad del mercado para absorber la oferta diversa o compleja de los produc-tos. Nunca hay que perder el equilibrio en-tre los recursos de la organización, el valor percibido por el cliente y los resultados que se van obtener.

STOP!

EDITORInfonomia

www.infonomia.com

Infonomia es una organización de servi-cios integrales de innovación, fundada en el año 2000, con clientes públicos y pri-vados en todos los sectores, y basada en una red de 25.000 profesionales inquietos en 100 países.

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Diseño e ilustracionesSílvia Langawww.silvialanga.com

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