Sesión Grupal 1 - EOIGrupos A, B y C).pdf · Sesión Grupal 1 Alberto Casal (INOVA) Septiembre...

Sesión Grupal 1

Alberto Casal (INOVA)

Septiembre 2014

Organiza Cofinancia

INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO

PLAN DE ENTRENAMIENTO INDIVIDUALIZADO

20 horas 9 horas 6horas

35horas

HOY

POR QUÉ CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO.

VALOR GENERADO PARA LOS CLIENTES

VALOR TOTAL DE LOS FACTORES UTILIZADOS

PRODUCTIVIDAD =

QUE CAMBIAR

Servir a los clientes productos y servicios

tradicionales de forma más eficiente a

través de mejoras incrementales de los

procesos actuales

Servir a los clientes productos y servicios

innovadores que comportan innovaciones

radicales del modelo de negocio

tradicional y que los clientes valoran

como mejoras sustanciales

(1) The Productivity Imperative, McKinsey&Company

<1/3 Mejora

productividad

> 2/3 Mejora

productividad (1)

QUE CAMBIAR

INNOVACIÓN DE VALOR

Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910)

UN LIDERAZGO QUE IMPULSE EL CAMBIO

CRECIMIENTO

VS.

RETORNO

EMPRENDEDOR

VS.

INVERSOR

CASO AMAZON: UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE CAMBIO

CAMBIAR

CONTINUAMENTE PARA

CRECER

Tapa blanda vs. Versión Kindle

CAMBIAR

CONTINUAMENTE PARA

CRECER

Se prevé que los drones generarán un negocio de 80.000M$ en los 10

primeros años de su introducción

¿Cuál será el modelo de negocio de AMAZON en 2020?

CAMBIAR

CONTINUAMENTE PARA

CRECER

PROPUESTA DE VALOR INNOVADORA

Peso del factor en la propuesta de valor propia/competidores

Curvas de valor Factores actuales y potenciales de la

propuesta de valor

+ -

INNOVACIÓN DE VALOR: CASO HOTELES ACCCOR FORMULA 1

PROGRAMA VIAVIGO 2004 PARÁMETRO CLAVE DEL ÉXITO: PRODUCTIVIDAD

TEST DE STRESS DE LOS RECURSOS

EN LAS DOS

PRÓXIMAS DÉCADAS

MÁS DE 2,5 BILLONES

DE PERSONAS

SALDRÁN DE LAS

ÁREAS AGRÍCOLAS

POBRES DE CHINA,

INDIA Y OTROS PAÍSES

EN DESARROLLO Y SE

INTEGRARAN EN LA

CLASES MEDIAS

URBANAS (OECD)

EL 86% DEL

COMBUSTIBLE NO

LLEGA A LAS RUEDAS

EL COCHE SE UTILIZA

SÓLO UN 2,6% DEL

TIEMPO EN MEDIA

ANUAL

EL CASO DEL AUTOMÓVIL. ¿ES SOSTENIBLE EL MODELO?

EL CASO DEL AUTOMÓVIL. NUEVOS MODELOS.

LA TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (MCKINSEY)

NUEVOS PROCESOS RUPTURISTAS

CASO DEL FRACKING

EL FRACKING HA

PRODUCIDO UNA

CAÍDA DE PRECIO

DEL GAS EN EEUU

DE 12$ A 3$ POR MIL

PIES CÚBICOS

EL NUEVO ROL DEL CLIENTE

LA IMPORTANCIA DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

3º BANCO EEUU

RED BULL VS. COCA-COLA

ENCONTRAR EL ENCAJE PERFECTO ENTRE LAS NECESIDADES DEL

CLIENTE Y LOS ATRIBUTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR

ENCAJE NECESIDADES-PROPUESTA DE VALOR: CASO POST IT

ART FRY Y SPENCER SILVER

¿CÓMO NO PERDER LAS MARCAS DEL LIBRO DE SALMOS?

¿CÓMO MEJORAR LOS ADHESIVOS DE ACRILATO?

UNA HISTORIA DE DOS

PROBLEMAS…

…Y UN “FALLO TECNOLÓGICO”

A LAS SECRETARIAS DE 3M

TAMBIÉN LE LES CAÍAN LAS

NOTAS PARA CLASIFICAR LOS

PAPELES

>1.000 M$ DE VENTAS

1 DE LOS 3 ACTIVOS MÁS

IMPORTANTES DE 3M

UNA (EX)PYME GALLEGA DE ÉXITO:CASO ESTRELLA DE GALICIA. COMO

MÁS QUE CUADRIPLICAR RESULTADOS EN 15 AÑOS

HA EVOLUCIONADO DE SER UNA

PEQUEÑA CERVECERA REGIONAL A

UNA CERVECERA DEL SECTOR

PREMIUM CON UNA FACTURACIÓN

DE 200 M€, Y CON PRESENCIA EN

50 PAÍSES.

IGNACIO RIVERA

1.-FIDELIDAD A LOS VALORES

(MARCA ICONO DE GALICIA)

2.-RIESGO: QUIÉN NO SE

ARRIESGA NO GANA

3.-INNOVACIÓN EN BUSCA

DE LA DIFERENCIACIÓN

4.-MARKETING ORIENTADO A

UN PÚBLICO SEGMENTADO

5.-INTERNACINALIZACIÓN.

FORO RENOMBRADO DE

MARCAS

COMO INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO Y NO MORIR EN EL INTENTO

EL BUSINESS MODEL CANVAS

PROPUESTA DE VALOR

Conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado

específico.

Cuestiones clave:

- ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

- ¿Qué problemas de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

- ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

- ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento

del mercado?

Ejemplos:

(Novedad/ mejor rendimiento/ personalización/ diseño/ precio/ reducción de

costes/ reducción de riesgos/ accesibilidad/ comodidad)

Renault: Lanza un nuevo vehículo eléctrico

posicionado entre un automóvil y una

motocicleta.

SEGMENTOS DE CLIENTES

Son los diferentes grupos de clientes (entidades o personas) a los que se dirige la

empresa.

Cuestiones clave:

- ¿Para quién creamos valor?

- ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

LVMH: Genera nuevas propuestas de

valor enfocadas a un segmento de

mercado que tiene dominado.

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Son los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados

segmentos de mercado. Estas relaciones se pueden definir en función de la

necesidad de adquirir, retener clientes o impulsar las ventas.

Cuestiones clave:

- ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido con los clientes?

- ¿Cuál es su coste?

- ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Ejemplos:

(Asistencia personal/ autoservicio/ comunidades/ co-creación)

Nespresso: La experiencia de comprar café en una

tienda Nespresso es radicalmente

diferente.

CANALES

Es el modo en el que la empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Cuestiones clave: - ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? - ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con nuestros clientes? - ¿Qué canales tienen mejores resultados / son más rentables? Fases: 1-Información. Como nos damos a conocer. 2-Evaluación. Cómo convencemos al cliente. 3-Compra. Cómo puede comprar el cliente. 4-Entrega. Cómo entregamos la propuesta de valor. 5-Post-venta.

NEW YORK TIMES: “En algún momento en el futuro dejaremos de imprimir

el New York Times”. Arthur Sulzberger, Jr. Presidente

FUENTES DE INGRESOS

Flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado.

¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente nuestros clientes?

¿Cómo pagan actualmente los clientes? ¿Cómo les gustaría pagar?

¿Cómo de importante es cada una de las fuentes de ingersos?

Ejemplos: Venta por uso/ Ingresos por resultados/ precios fijos/ precios variables/

licencias

Vueling: El precio de los billetes de avión es variable en

función de la demanda.

RECURSOS CLAVE

Son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.

Cuestiones clave:

- ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?

- ¿Qué recursos clave requieren nuestras relaciones con cliente?

- ¿Qué recursos clave requieren nuestras fuentes de ingresos?

Tipos: Físicos/ intelectuales/ humanos/ económicos

Amazon: Genera un nuevo negocio a partir de

recursos poco explotados.

ACTIVIDADES CLAVE

Son las acciones más importantes, necesarias para crear y ofrecer una propuesta de

valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos.

Cuestiones clave:

- ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

- ¿Qué actividades clave requieren nuestras relaciones con cliente?

- ¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?

ZARA: Sus procesos altamente optimizados le

permiten seguir una estrategia “Fast

fashion” para pasar de diseños en papel a

tener la prenda en las tiendas en un

tiempo record.

ASOCIACONES CLAVE

Red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de

negocio.

Cuestiones clave:

-¿Quiénes son nuestros socios clave?

-¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

-¿Qué actividades clave realizan nuestros socios?

Motivaciones para asociarse:

-Optimización y economía de escala

-Reducción de riesgo e incertidumbre

-Acceso a recursos y actividades

MERCADONA: Los INTRAPROVEEDORES, un eslabón clave

de colaboración en el modelo de negocio

para maximizar el valor para los clientes

ESTRUCTURA DE COSTES

Son los costes que implica el modelo de negocio.

Cuestiones clave:

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?

¿Cuáles son los recursos clave más caros?

¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Tipos: Costes fijos/ Costes variables/ Economías de escala

PRIMARK: La apuesta desde Irlanda de como la

moda “low cost” y el dominio de los

costes puede crear tendencia y ser un

modelo de éxito

1º Representar el modelo actual

2º Identificar qué no aporta valor

en el modelo actual

3º Identificar qué oportunidades y

amenazas plantean las fuerzas externas

Nota explicativa para cubrir la ficha:

SEGMENTO DE CLIENTES

ESTRUCTURA DE COSTES

FUENTES DE INGRESOS

CANALESObservaciones:

FICHA RETODescripción del RETO

PROPUESTA DE VALOR RED DE PARTNERS

RECURSOS CLAVE

ACTIVIDADES CLAVE

RELACIÓN CON CLIENTES

Nota explicativa para cubrir la ficha:

SEGMENTO DE CLIENTES

ESTRUCTURA DE COSTES

FUENTES DE INGRESOS

CANALESObservaciones:

FICHA RETODescripción del RETO

PROPUESTA DE VALOR RED DE PARTNERS

RECURSOS CLAVE

ACTIVIDADES CLAVE

RELACIÓN CON CLIENTES

FACTIBILIDAD TÉCNICAVALOR

1-3

Sabemos hacerlo?

Tenemos los recursos?

Tenemos los partners adecuados?

VIABILIDAD ECONÓMICAVALOR

1-3

Tiene un precio competitivo?

El coste permite un margen

razonable?

INTERÉS COMERCIALVALOR

1-3

Tenemos bien definido el cliente y la

propuesta de valor es de su interés?

Proporciona un interés emocional y

no solo funcional?

Tenemos bien definidos los

canales de comercialización?

Propuesta de valor factible

Propuesta de valor viable

Propuesta de valor deseable

FACTIBILIDAD TÉCNICAVALOR

1-3

Sabemos hacerlo?

Tenemos los recursos?

Tenemos los partners adecuados?

VIABILIDAD ECONÓMICAVALOR

1-3

Tiene un precio competitivo?

El coste permite un margen

razonable?

INTERÉS COMERCIALVALOR

1-3

Tenemos bien definido el cliente y la

propuesta de valor es de su interés?

Proporciona un interés emocional y

no solo funcional?

Tenemos bien definidos los

canales de comercialización?

Propuesta de valor factible

Propuesta de valor viable

Propuesta de valor deseable

FACTIBILIDAD TÉCNICAVALOR

1-3

Sabemos hacerlo?

Tenemos los recursos?

Tenemos los partners adecuados?

VIABILIDAD ECONÓMICAVALOR

1-3

Tiene un precio competitivo?

El coste permite un margen

razonable?

INTERÉS COMERCIALVALOR

1-3

Tenemos bien definido el cliente y la

propuesta de valor es de su interés?

Proporciona un interés emocional y

no solo funcional?

Tenemos bien definidos los

canales de comercialización?

Propuesta de valor factible

Propuesta de valor viable

Propuesta de valor deseable

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Liderazgo para la innovación

Politica y estrategia

Personas emprendedoras

Alianzas y recursos

Procesos y actividadesResultados en clientes

Resultados en personas

Resultados en la sociedad

Resultados empresa

EOI-COMPETINNOVA