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Visión de Futuro
Diseño Estratégico
- Como lograr que las organizaciones cimienten sus nuevas tecnologías -
Francisco Javier Mancha
DiseñoEstratégicoVisión de
Futuro
Diseño LógicoVisualizaciónEstratégica
DiseñoFísico ytécnic
oPlaneaciónEstratégica
DiseñoOperativo
Reingenieríade Procesos
y humana
Control yEvaluacióntablero decontrol
La construcción de un Sistema de Información, la Transformación de una organización o de una nación o una empresa debe empezar por la construcción de una Visión de Futuro (Diseño Estratégico), luego por el Diseño o Rediseño Lógico (visualización estratégica), luego por el Diseño Físico y Técnico, luego por el Diseño Operativo y finalmente el Control y Evaluación
Visión deFuturo(DiseñoEstratégico)
VisualizaciónEstratégica(Diseño Lógico)
PlaneaciónEstratégica(Diseño Físico)
AcciónEstratégica(Diseño Operativo)Reingeniería deProcesos
Control yEvaluación deResultados(Sistema deInformación yTablero de Control)
Cuestionario
P reguntas clave
Modelo teórico
Causas-P reguntas
Restricciones
Sustentabilidad
Carta Objetivos
Marco Conceptual
Gobernadores
Introducción
Explicación
Conexión conel Modelo de
Gestión del Conocimiento
¿Para qué sirve una visión de futuro y quién la construye?
1. Las personas, las empresas y las organizaciones exitosas son aquellas que han tenido una Visión de Futuro.
2. Singer realizó un estudio para determinar si las naciones exitosas lo habían sido porque habían contado con una Visión de Futuro, o si después del éxito habían construido esa Visión de Futuro. Encontró que la Visión había sido una precondición para el éxito.
3. La visión de futuro la construyen los líderes (Barker), ya que son ellos los que son capaces de ver un poco más allá en el tiempo y en el espacio.
4. Cuando los líderes son capaces de comunicar, de vender esa imagen de futuro al resto de la organización, a las bases y
5. Cuando estas hacen suya esa visión. Es entonces cuando se produce el milagro y se da la gran transformación.
¿Por qué se necesita una visión de futuro?
1. Todas las cosas se crean dos veces: primero en la mente y luego en la realidad. Lo que no podamos ver o imaginar tampoco lo vamos a poder crear. Todo lo que existe primero se creo en la mente de alguien (diseño estratégico y lógico) y luego se creó en la realidad (diseño físico y operativo). Los grandes atletas tienen que visualizar primero en la mente toda la competencia. La NASA hace que los astronautas visualicen todo el viaje antes de emprenderlo.
2. La prospectiva no intenta adivinar la realidad, sino visualizar el futuro que se va a crear, pero antes tenemos que ser capaces de ver ese futuro, de crearlo en la mente, de imaginarlo.
3. Muchas cosas que existen actualmente alguna vez se creyeron imposibles: que el hombre pudiera volar, que el hombre pudiera llegar a la luna, los robots, el combate de las enfermedades, del hambre, etc.
4. “Aquellos que dicen que no se puede, deben hacerse a un lado y dejar trabajar a aquellas personas que lo están haciendo” (Barker)
Requisitos
1. La visión de futuro tiene que ser inspiradora, trascendente, creativa, imaginativa, participativa. Se debe pensar en grande, sin restricciones (sólo las que apunta Akoff)
Requisitos para Diseñar un Futuro (Akoff)
La planificación proactiva consiste en diseñar un futuro deseable y hallar la manera de avanzar hacia él, del modo más efectivo posible.El diseño de un futuro deseable se lleva a cabo mejor cuando se incluye en un rediseño idealizado de cualquier cosa que se planee, una nación, una agencia, un negocio, un grupo o un individuo. Este rediseño es una manifestación explícita de lo que los diseñadores tendrían, ahora mismo, si pudieran obtener todo lo que quisieran.
Dicho diseño debe someterse solamente a dos restricciones: primeramente, el diseño debe ser tecnológicamente factible. Lo que no excluye la innovación tecnológica, sólo tiene por objeto evitar que el proceso se convierta en un experimento de ciencia ficción. Sería permisible, por ejemplo, incluir la transmisión de facsímiles de color entre oficinas o el uso de helicópteros para el transporte urbano, puesto que éstos son tecnológicamente factibles. Sin embargo, no se debe cree en las transmisiones telepáticas entre la casa y la oficina. Los otros tipos de restricciones impuestas externamente, por ejemplo, económicas, políticas y legales deben omitirse.
La segunda restricción será la cosa o estado que se diseña, debe hacerse de manera tal que si llega a existir, sobreviva. El diseño debe ser viable operativamente.
Además, es natural que cualquier diseño esté inevitablemente restringido por la falta de información, conocimiento, comprensión y discernimiento, por no mencionar la imaginación de quién lo elabora. Por lo tanto, el estado ideal de las cosas, debe ser aquél en que los diseñadores puedan ser capaces, tanto de aprender de su propia experiencia, como de adaptarse a los cambios en sí y en el ambiente.
De aquí que un sistema o estado ideal debe ser flexible y susceptible al cambio con facilidad, para que se pueda mejorar en forma continua.
Un diseño idealizado no es precisamente utópico, puesto que es susceptible de que se lo mejore. Es lo mejor que los diseñadores pueden conceptualizar en el momento, pero su diseño, a diferencia de una utopía, se basa en el reconocimiento de que ningún diseño idealizado puede seguir siéndolo por mucho tiempo. Así que el producto de un diseño idealizado, no es un estado o sistema ideal, sino un estado o sistema que busca lo ideal.
Un diseño idealizado no es utópico por otra razón, sus diseñadores no tienen que fingir que tienen todas las soluciones finales para todas las preguntas que se pudieran hacer acerca del ideal. Cuando no posean la respuesta, deben hacer el diseño con vistas a un estado donde sea posible hallarla. Un diseño así, nunca se completa y nunca es absoluto, final o fijo. Está sujeto a una continua revisión a la luz de la información, conocimiento, comprensión, discernimiento e imaginación de reciente adquisición.
¿Qué es una visión de futuro?
Es una imagen de la realidad deseada, objetiva, ideal que queremos construir o a la que quisiéramos llegar.
Tiene que responder a las siguientes 5 preguntas:
1. qué
2. con qué y con quién
3. cómo, cuándo y dónde
4. porqué y
5. para qué
Tiene que definir las siguientes 4 dimensiones en que se sustenta:
Principios o leyes
Creencias, paradigmas o reglas
Motivos, incentivos
Valores
Tiene que responder las siguientes restricciones:
Tiene que ser Tecnológicamente factible
Operativamente viable
Tener apoyo Político y Social que se traduzca en aprobación legal
Financiera, Económica, Materialmente apoyada y ser
Sostenible y sustentable en todas esas dimensiones
Cualidades de la Visión de Futuro
Tiene que manifestarse como una lista de deseos u objetivos a lograr
Esos deseos deben estar mapeados según su urgencia y su importancia
Gobernador
Principios
Paradigmas
Motivos
Valores
Restricciones
Preguntas Causales Sustentadores
Carta de Objetivos
Visión de Futuro
Diseño Estratégico
Esencia¿Qué?
Sustancia¿Con Qué?¿Con quíen?
Procesos¿Qué se hace?¿Cómo? ¿Cuándo?¿Dónde?
Valor¿Para Qué?
Control
¿Por Qué?
Legal
Financiera
Política
Social
Tecnológica
¿Es sostenible? ¿Es sustentable?
¿Por qué o porquién?
¿Cómo?
¿En qué se diferenciade la realidad actual?
UrgentesImportantes
No UrgentesImportantes
No UrgentesNo Importantes
UrgentesNo Importantes
PlazosDía a Día - DDCorto plazo - CPMediano plazo - MPLargo plazo - LP
Si pudieras hacer un cambio significativo que seria
1. ¿Si pudieras hacer hoy algo significativo que marcara un cambiotrascendente en la organización qué sería?
Preguntas introductorias:
1. Si pudieras hacer hoy algo que
permitirá lograr un cambio
trascendental en la organización,
qué sería (Covey)
2. Si te imaginas la organización
dentro de 5 años cómo la ves.
3. Cuál es el argumento pro acción
por el cuál se debe hacer el
cambio. Cuál es la razón de peso.
Cuál es la cuña (Ej. Si la
organización no cambia
desaparecerá o quebrará)
(Hammer)
4. Cuál es el argumento pro visión.
Para qué se quiere cambiar. Qué
se va a ganar (Ej. Si lo haces,
entonces la organización se
convertirá en la líder) (Hammer)
Cómo te imaginas dentro de 5 años
Argumento pro acción
Argumento pro visión
2. ¿Cómo imaginas a la organización dentro de 5 años?
3. ¿Por qué razón fundamental se debe hacer el cambio?Argumento pro acción
4.¿Qué va a ganar la organización si haces el cambio?Argumento pro visión
Diseño de Futuro Organizacional
Cuál es la contribución
Cuál es la contribución que Usted hará para que esta visión se logre
De qué lo haremos a usted responsable
De qué lo haremos a usted responsable
Qué información necesita
Qué información necesita
Qué información nos debe dar a nosotros
Qué información nos debe dar a nosotros
Que empoderamiento necesitaQue empoderamiento necesita
Cuestionario1. Cómo defines en un párrafo esa visión de futuro para
que todo el mundo la entienda y apoye
1. Si pudieras hacer un cambio significativo que seria
2. Que sería diferente de lo que es ahora
4. Con qué lo harías ¿qué necesitarías?
5. Con quién lo harías
6. Cómo lo harías
7. Cuándo lo harías
8. Dónde lo harías
9. Porqué lo harías
10. Para qué lo harías
1. En qué principios te sustentarías
2. Bajo qué creencia o paradigma lo harías
3. Cuáles serían los motivos o incentivos
4. Cuáles serían los valores que te guiarían
1. Que restricciones políticas debo superar para lograr esaVisión
2. Que restricciones financieras debo superar
3. Que restricciones materiales debo superar
4. Que restricciones legales debo superar
5. Que restricciones tecnológicas debo superar
Entidad o sistema
3. Cuál sería la esencia de esa visión
Llenado por
I. Preguntas Clave
2. Cómo imaginas la organización dentro de 5 años
3. Argumento pro acción. ¿Por qué hacerlo?
4. Argumento pro visión ¿Para qué hacerlo?
II. Preguntas Causales
III. Gobernadores de la Visión
IV. Restricciones
Cuestionario
Portada
3. En que se diferencia esa visión de la realidad actual
1. Que lo haría sustentable
2. Que lo haría sostenible
1. Cuáles son los 10 principales objetivos que senecesitarían cumplir para lograr esa Visión de Futuro
V. Sustentabilidad
VI. Carta de Objetivos
2. Qué debería ocurrir
a) Hoyb) En el corto plazoc) En el mediano plazod) En el largo plazo
1. De quién depende que esta Vision se cumpla
2. Qué tan importante consideras este ejercicio
3. Que le falta a este ejercicio
VII. Control y Evaluación
4. Qué te gustó de este ejercicio
5. Qué no te gustó de este ejercicio
Muy mala Mala Regular Buena Muy Buena6. Consideras que la explicación para hacer el ejerciciofue
7. Consideras que el ambiente para hacer el ejerciciofue
8. Habías hecho un ejercicio similar antes
9.Qué debilidades tiene la visión construida
10. Qué fortalezas tiene esta Visión
11. Qué amenazas tiene esta Visión construída
12. Qué oportunidades tiene esta visión construída
13. Qué harían las bases para conectarse con esta visión
14. Cómo se podría "vender" esta visión
15. Cómo se podría representar gráficamente esta visión
Visión Estratégica
Con qué lo harías
Con quién lo harías
Cómo lo harías
Cuándo lo harías
Dónde lo harías
Porqué lo harías
Para qué lo harías
Cuál sería la esencia de esa visión
- La forma en la que un individuo percibe,
entiende e interpreta el mundo que lo rodea- Es la creación de un mapa mental
- Con base a la experiencia personal- Influenciado por los valores sociales- Diferentes en cada persona para la
interpretación de un mismo evento- Moldea los valores de los individuos
- Se deberían basar en principios- Filosofía o Ideología. Conjunto de creencias,
valores y principios que integran el modo de vida ypensamiento de una organización- Con base en ellos se realizan las operaciones y
transacciones diarias
- El valor o la prioridad que
ponemos en la gente, las cosas,
las ideas o los principios
- Valores auto-elegidos
- Internos, subjetivos, basados en
cómo vemos el mundo
- Influenciados por la educación,
sociedad y reflexión personal
Leyes o verdades fundamentales
- Universales, eternos
- Producen resultados
predecibles
- Externos a nosotros mismos
- Operan con o sin nuestro
entendimiento y aceptación
- Autoevidentes y nos capacitan
cuando son comprendidos
Principios
Paradigmas
Fuerzas
Valores
Definiciones
- Son las motivaciones internas que
mueven a la gente a actuar, a ir o no ir
a un lugar, para hacer o no hacer algo.
- Los motivadores externos de baja
calidad son: el miedo, el interés, la
obligación, reconocimiento, el respeto
de los demás
- Los motivadores internos de alta
calidad son: el amor, los sueños, las
necesidades, el autorespeto
Uni v e r s al e sLi be r t adJ us t i c i a
I gual dadBi e n Común
Re s pons abi l i dad
Gr i e gosBe l l e z aVe r dadBondad
Bás i c osPunt ual i dad
Li mpi e z aOr de n
Ef e c t i v i dad Pe r s onalPr oac t i v i dadFi n e n me nt e
Pr i me r o l o pr i me r oRe nov ac i ón pe r s onal
Ef e c t i v i dad e n gr upoPr i me r o e s c uc har
Re l ac i one s ganar ganarSi ne r gi a
Re nov ac i ón c ol e c t i v a
Re l i gi os osNo r obarNo mat arNo me nt i r
Port adaCont rol
ESENCI A- Leyes o verdades
f undament al es- Uni versal es, et ernos- Ext ernos a nosot ros
mi smos
COMO OPERAN- Operan con o si n nuest ro ent endi mi ent o
y acept aci ón- Son causas que producen ef ect os
- Gobi ernan cual qui er real i dad
REGLA- Aut oevi dent es y noscapaci t an cuando son
comprendi dos- Por cada pri nci pi o exi st e
un ant i pri nci pi o- El ser humano se al i nea o
se desal i nea a pri nci pi os
QUE PRODUCEN- Producen resul t ados predeci bl es
- Nos dan poder
Prin cip io s
Di osDi os Par adi gmát i c o ( i c ono, i mage n, s í mbol o,nombr e . Por e j e mpl o: t r ue no, l l uv i a, pe r s ona,
“Ramón”)v s
Di os Pr i nc i pi o ( e ne r gí a, f ue r z a, pode r , l a c aus ade t odas l as c aus as )
UnoUno e s e l c e nt r o de l uni v e r s o
v sUno e s un e s l abón de una c ade na. Una ar e na. Una
c é l ul a de s i s t e mas s upe r i or e s .
Vi daLa v i da e s t r age di a
v sLa v i da hay que di s f r ut ar l a s i n v i ol ar pr i nc i pi os
H um ani dadEl s e r humano no t i e ne r e me di o, e s c or r upt o por
nat ur al e z av s
El s e r humano e s e s e nc i al me nt e bue no
M undoSól o e x i s t e v i da e n l a t i e r r a
v sPue de e x i s t i r v i da e n ot r os pl ane t as
Ge ne r oLos hombr e s y l as muj e r e s s omos i gual e s
v sLos hombr e s y l as muj e r e s de be mos t e ne r e qui dad
de de r e c hos y obl i gac i one s
Port adaCont rol
ESENCI A- La f orma en l a que un i ndi vi duoperci be, ent i ende e i nt erpret a el
mundo que l o rodea- Es l a creaci ón de un mapa ment al- Conf orman l a f i l osof í a o i deol ogí a
de un i ndi vi duo. Es deci r su conj unt ode creenci as, val ores y pri nci pi os que
i nt egran el modo de vi da y supensami ent o
COMO OPERAN- Inf l uenci ados por val ores soci al es- Con base en el l os se real i zan l as
operaci ones y t ransacci ones di ari as
REGLA- Se desarrol l an con baseen l a experi enci a personal- Son di f erent es en cada
persona para l ai nt erpret aci ón de un mi smo
event o- Se deberí an basar en
pri nci pi os
QUE PRODUCEN- Imagenes o concepci ones del
mundo, de l a vi da, de uno mi smo- Mol dean l os val ores de l os
i ndi vi duos
Pa ra d ig ma s(Creen cia s)
M aqui av e l oM i e doI nt e r é sSue ño
Kay Al l e nAmor
Ne c e s i dadObl i gac i ón
De s e o
Port adaCont rol
ESENCI A- Son l os i mpul sos
i nt ernos que muevena l a gent e a act uar, ai r o no i r a un l ugar,
para hacer o nohacer al go
COMO OPERAN- Son como el “mot or de arranque” quehacen que se muevan l os seres humanos- Son l as f uerzas que “j al an” a l os seres
humanos- Se puede mot i var a l a gent e en base aprovocarl e mi edo, amor, i nt erés o un
sueño respect o a sus val ores ( su f ami l i a,su di nero, sus bi enes, et c. )
QUE PRODUCEN- Movi mi ent o, acci ón
- Hacen que l a gent e haga o nohaga cosas
Mo tiv a ció n(Fu erza s)
REGLA- Los mot i vadores de baj a cal i dad
son l os ext ernos, es deci r cuyaf uent e est á af uera del i ndi vi duo,
como el mi edo o el i nt erés- Los mot i vadores de al t a cal i dadson l os i nt ernos, como el amor o
l os sueños- Ni ngún ser humano puedemot i var a ot ro si ést e no seaut omot i va por sí mi smo
For m al e sPr i nc i pi os
Sue ñosLe y e s
I ns t i t uc i one s
Par adi gm át i c osCr e e nc i as
FeRe l i gi ón
I de ol ogí as
Bás i c osSal udVi da
M at e r i al e sAl i me nt oDi ne r oBi e ne s
Gananc i as
Port adaCont rol
ESENCI A- Pri ori dad que
ponemos en l a gent e,l as cosas, l as i deas o
l os pri nci pi os
COMO OPERAN- Son i nf l uenci ados por l a educaci ón, l a
soci edad y l a ref l exi ón personal- La gent e cambi a unos val ores porot ros. La gent e negoci a ent re sus
val ores, para asi gnar su t i empo, susesf uerzos, sus recursos
REGLA- Son aut oel egi dos
- Son di st i nt os a l ospri nci pi os, porque esosexi st en i ndependi ent e de
nosot ros. Los val ores sal ende nosot ros
- Son i nt ernos, subj et i vos,basados en cómo vemos el
mundo
QUE PRODUCEN- La gent e act úa por sus
val ores- Ori ent an l as deci si ones de l as
personas
Va lo res
H um anosUno mi s mo
Par e j a o c óny ugeHi j os
Ni e t os o de s c e ndi e nt e sFami l i aAmi gos
Soc i e dadHumani dad
Ef i c i e nt e sTr abaj oEs t udi os
Fi nal e sVi aj e s
Pas at i e mposDi s f r ut ar - di v e r t i r s e
Tr as c e nde r
Autodiagnóstico de Efectividad Personal
Proactividad
Fin en Mente
Primero lo primero
Renovación personal
Principios de Efectividad
Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total
Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total
Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total
Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total
Alineación a ese principio
Proactividad
Es la capacidad de elegir.
Usar nuestra libertad. No
reaccionar a la primera. No
ser títere de los estímulos ya
sea que vengan de nuestros
padres, del medio ambiente,
de nuestros jefes, etc.Decidir
nuestros actos en base a
principios y no en función de
los estímulos.
Contrario
Reactividad. Es cuando lo
que sucede en el exterior
modifica nuestros actos y nos
gobierna.
Ejemplo
Decidimos ir a la tienda, pero
cuando salimos de casa vemos
que está lloviendo. Entonces
decidimos ya no ir. El
estímulo -la lluvia- decidió
nuestros actos.
Fin en Mente
Si nosotros somos libres,
somos proactivos y nosotros
decidimos nuestros actos y
no el medio ambiente o
nuestros jefes, entonces qué
fin en mente tenemos, qué
objetivo, qué visión, qué
misión. Si tenemos un
proyecto de vida, un
proyecto que guíe nuestros
actos.
Contrario
No tener un fin en mente. Ser
como un barco sin puerto,
sin destino, que sigue la
corriente.
Ejemplo
Que nuestra agenda y
nuestros actos diarios sean
decididos por las
circunstancias, nuestra
familia, nuestros jefes
Primero lo primero
Si tenemos un fin en mente
claro, entonces debemos
priorizar, poner primero lo
primero, a fin de conseguir
nuestro objetivo. Debemos
aprender a decir que no a lo
que no es importante o
urgente para nuestro fin en
mente, el cual nosotros
elegimos con proactividad.
Contrario
No priorizar. No saber decir
que no a cosas que no son
importantes para nosotros.
Ejemplo
Nos habla un conocido y nos
invita a una junta. Entonces
dejamos algo importante
para asistir a esa junta que
en realidad no nos aporta
nada.
Renovación Personal
Debemos, como dice Covey,
“afilar nuestra sierra”, para
renovarnos contínuamente en
lo físico (haciendo
ejercicio), en lo mental
(estudiando), en lo
emocional (aprendiendo que
amar no es un sentimiento
sino un verbo) y en lo
espiritual (poniendo nuestro
centro de vida en los demás)
Contrario
No renovarnos ni física, ni
mental, ni emocional, ni
social, ni espiritualmente.
Ejemplo
No hacer ejercicio, no
estudiar, no actualizarnos,
decir a nuestra gente
cercana “ya no siento nada”
o actuar de esa manera.
Promedio efectividad personal
Paradigmas
Fuerzas
Valores
Principios
OrdenLimpieza
Puntualidad
LibertadJusticiaEquidad
HonestidadIntegridad
Hacer compromisosy cumplirlos
ProactividadFin en Mente
Primero lo Primero
Antiprincipios
DesordenSuciedad
Impuntualidad
EsclavitudInjusticiaInequidad
DeshonestidadFalta de integridad
Hacer compromisos yno cumplirlos
ReactividadSin un fin en Mente
No priorizar
- El hombre puede renovarse- Equidad entre hombre y mujer
en derechos y obligaciones- Lo único constante es el
cambio- La vida es hermosa
- Sí puede haber un mundo máshumano, justo, hermoso- El hombre es bueno por
naturaleza- Dios principio: la causa de
todas las causas. El principio detodo. El principio de todos los
principios.
Buenos Malos
- El hombre no tiene remedio- El hombre es lobo del hombre
- El fin justifica los medios- La corrupción es consustancial a
la política- La paz es violencia disfrazada
- Nuestro destino ya está escrito- No somos dueños de nuestros
actos- El hombre nace malo
- Dios paradigmático: símbolo,ícono, imagen
Miedo a la vidaMiedo a uno mismo
Miedo a la genteMiedo a la inseguridad
Miedo a tomar decisiones
Baja autoestimaMiedo a amar
Miedo a ser amado
Interés excesivo por lascosas materiales
No tener sueñosNo tener ideales
Positivas Negativas
Amor a la vidaAmor a uno mismo
Alta autoestimaAmor a la gente
SeguridadConfianza para tomar decisiones
Interés equilibrado por el conocimiento,por las cosas materiales, por las cosasemocionales, por las cosas sociales ypolíticas y por las cosas espirituales
Tener sueños y luchar por ellosEl sueño de un mundo mejor
De una humanidad más humanaDe un mundo más bello, verdadero y justo
Vida Familia Trabajo
ViajesPasatiempo
Amigos
Principios
Religión
Paradigmas
InstituciónEstudios
Alimentos
Ejercicio
Salud
Fe-Creencias
Sueños
Ideas
Humanidad
DineroBienes
Uno mismoParejaHijosNietos
Ganancias Disfrutar-divertirseFiestasDios
Paradigmas
Fuerzas
Valores
Principios
Acto
Hábito
Costumbre
Moral
Ley
Institución
Alineación
Principios
Creencias
Reglassi - entonces
Patrón decomportamiento
Actos
Causa
Interés
Sueño
Miedo
Motivo Acto
Government Values
Objetivos
Metas
ActosDiarios
Vida
Familia Trabajo
Modelo
Conversión de Principios, Paradigmas, Motivaciones y Valores en Actos
ViajesPasatiempoAmigos
Principios
Religión
ParadigmasInstituciónEstudios
Alimentos
EjercicioSalud Fe-CreenciasSueños
IdeasHumanidad
DineroBienes
Desalineación
Etica Personal
Moral
Amor
Motivadores Elecciones Personales
Conciliación de Visiones
Metodología
Metodología para Consensar Visiones
1. CuestionariosIndividuales
2. Trasladarlos aun solo mapagráfico conceptualordenándolos porlas dimensiones
Objetivo: nos interesaquedarnos con un solomapa donde esténrepresentados losconceptos de todos. Unmapa común, donde todosse sientan reflejados ytomados en cuenta, porqueel objetivo es tener unavisión participativa eincluyente.Al utilizar colores y lasdimensiones estamosutilizando ambos lados delcerebro: la parte lógica y laparte analógica, con locual la dinámica se veenriquecida y losparticipantes se ven másestimulados
2. Obtener losconceptos decada cuestionario(manualmente outilizando unsistemaautomatizado)
Objetivo: “ una imagendice más que mil palabras”
Método de una Visión Común Compartida yParticipativa Incremental
1. Método Zopp alemánMétodo de Planificación Participativa
GTZ Agencia Alemana de Cooperación2. Método de Solución de Conflictos
3. Utilizar el Método Minimax(hacer un cartón dondeestén los conceptoscomunes de todos, es decirlos mínimos comunesdenominadores) y otrocartón donde estén losconceptos individuales(sacar el porcentaje del totalde cada uno de ellos), esdecir cada concepto nocomún cuántos “votos¨tiene
Objetivo: Con estemétodo ya tenemos unprimer consenso, unaprimera Visión de FuturoComún, todavía mínimaque se va a incrementarcon el ejercicio deconciliación de las visionesno comunes
3 de7 1 de7
5 de7
Cartón ComúnValidado
Cartón de ConceptosNo Comunes
4. Preguntar a losparticipantes si todos estánde acuerdo con cada uno delos conceptos no comunes(porque puede ser que nolos hayan tomado en cuentaen sus respuestasindividuales porque no seacordaron de ellos, pero alverlos puedan estar deacuerdo en que seanincorporados al cartóncomún).a) en caso de acuerdogeneral, se incorporan esosconceptos al cartón comúnb) En caso de existirobjeción de algún conceptose pasa entonces al Métodode Conciliación
3 de7 1 de7
7 de7
a) Se acepta por todos un concepto
METODO DE CONCILIACION
1. Primero se seleccionaaquellos conceptos que tenganun mayor porcentaje de apoyo(por ejemplo, 6 de 7). Y seseleccionan tres personas,alguien que hable a favor,alguien que hable en contra deque se incorpore el concepto yun tercero que busque laconciliación.a) tesis (los que tienen lamayoría)b) antítesis (los que tienen laminoría)c) síntesis
Objetivo: Por una vía rápidaaumentar la Visión Comúnparticipativa y consensuada.
b) Conciliación
1. A favor (tesis) 2. En contra (antítesis)
3. Conciliador (síntesis)
RESULTADOS
a) Si él o los que están encontraque está en contra sonconvencidos por losargumentos de la mayoría (laparte a favor) entonces se pasael nuevo concepto conciliado ala Visión Común Consensada(VCC).b) Si ambas posturas se venirreconciliables, se busca unasíntesis entre ellas (unasolución de tercerageneración) (ver método Akoffde conciliación): solución,resolución, disolución
Dos Posturas
Si No
Lista deargumentospriorizados12
Lista deargumentospriorizados1
Solución de Conflictos
SOLUCION
Si no se llega a una síntesis, sebusca una solución de 3ageneración (esto requiere másconocimiento estratégicoprospectivo y que la gente seaalineada a principios, proactiva, queesté dispuesta a llegar a unasolución ganar ganar, que aprenda aescuchar activamente, entenderprofundamente a la otra parte y querealmente esté interesada en llegar auna VCC con todo el grupo)
a) Se pasa a una solución de 3ageneración:- ni a- ni b- sino algo superior o distinto que lasengloba a ambas o que dejasatisfecho el objetivo de ambas
b) En caso de fallar el Método Akoff yel Método de 3a Generación, sóloentonces se elige alguna de lassiguientes opciones.
a) método de votación democrática
b) que lo decidan los expertos,peritos o los más viejos o “sabios dela tribu” (solución tecnocrática)
c) que lo decida el líder o el “jefe”(solución autocrática)
d) que lo decidan las circunstancias(método anárquico). Es decir no setoma la decisión, sino se deja quesea el tiempo quien resuelva elconflicto. En ese caso ese conceptose deja fuera de la Visión Común y seagregan las posiciones encontradasen un anexo aparte.
CONCLUSION
1. Se procede a realizar el gráfico dela Visión Común Compartida (VCC)
2. Se proponen redacciones quetomen en cuenta y reflejen toda laVCC sin que se imponga ningúnparadigma individual
3. Una vez que todos están deacuerdo en el texto propuesto, elcual se puede encargar a unaComisión Redactora, se publica y sedifunde esa visión y se puede seguirentonces el Diseño Lógico del Futuro(Conceptualización o VisualizaciónEstratégica).
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