- 1. Aplicacin del Coaching a losprocesos de Negociacin yManejo
de Conflictos.C. Macario Valdez Resendiz 1
2. Aplicacin del Coaching a losprocesos de Negociacin yManejo de
Conflictos Macario Valdez Resndiz Agosto 2012 3. Contenido1. Los
Procesos de Negociacin y Manejo deConflictos2. El Coaching como
herramienta poderosa3. Los retos para el Coach 4. 1. Los Procesos
de Negociacin y Manejo de Conflictos Los Procesos de Negociacin y
Manejo deConflictos requieren en muchos casos procesosmuy complejos
para reconciliar posiciones encontradas entre dos o mas
personas.Caso 1 5. Algunas definiciones de conflicto "Una
incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o
afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como
mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva
de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en
todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo
expresan".www.inter-mediacion.com "Colisin u oposicin de intereses,
derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil
salida".Diccionario Enciclopdico Ilustrado (Ocano Uno) Una situacin
en la que los actores o bien persiguen metas diferentes, defienden
valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o
bien persiguen simultneamente y competitivamente la misma
metaOvejero Bernal, Tcnicas de Negociacin "Proceso situacin en el
que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar
sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus
intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al
adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente,
fsico, intelectual o espiritual".Diccionario de sociologa: Henry
Pratt Fairchild, editor. 6. Reflexiones La existencia del conflicto
est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social.
La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera
esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles
oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. CONFLICTO =
MOTIVADOR Y GENERADOR PERMANENTE DE ENERGA Video 1 7. Problemas
-> Conflictos Problema y conflicto suelen presentarse casi
comosinnimos, sin embargo, sus fronteras en el contextogrupal son,
aunque sutiles, extremadamente clarasdesde la perspectiva emocional
de los integrantes deun grupo problema. (Del lat. problma, y este
del gr. ). m. Cuestin que se trata de aclarar (o solucionar) || 2.
Proposicin o dificultad de solucin dudosa. || 3. Conjunto de hechos
o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin. || 4.
Disgusto, preocupacin. || 5. Planteamiento de una situacin cuya
respuesta desconocida debe obtenerse a travs de mtodos cientficos.
Tenemos un problema porque no tenemos dinero para pagar una cuenta,
esto puede generar un conflicto con la pareja. Tenemos un problema
de inventarios, esto puede generar un conflicto entre las rea de
ventas y produccin (adems de con nuestros clientes!) 8. Problemas
-> Conflictos En general los problemas se resuelven y
losconflictos se manejan (Resolver un problema sin elsuficiente
anlisis puede general conflictos masdifciles de manejar) Cualquier
problema puede virtualmente suscitar unconflicto en los miembros de
un grupo, pero elconflicto puede suponer una elevada cargaemocional
justo en la medida de los intereses y delas propias perspectivas de
los involucrados 9. Visiones del conflictoLa Visin Tradicional.El
conflicto es malo y dainoEl conflicto es evitable.Se relaciona con
individuos indeseables.Se asocia con la agresividad.Genera
sentimientos y conductas negativas.Visiones Acercadel ConflictoLa
Visin Contempornea. El conflicto es inevitable. Determinado por
factores personales, estructurales y organizacionales. Es parte
integral de todo proceso de cambio. La existencia de un cierto
conflicto siempre es til. Lo importante no es tanto la existencia
del conflicto sinosaber cmo manejarlo y aprovecharlo 10.
Consecuencias potenciales del conflicto Consecuencias
Negativas.Consecuencias Positivas. Es potencialmente destructivo en
una Puede activar, vigorizar y motivar a las organizacin cuando
consume energas de los miembros y disminuye espacios para el
personas en una organizacin. trabajo (Prdida de tiempo Gerencial)
Es un poderoso movilizador de Puede distorsionar la informacin
relevanteenergas generando dinamismo para la Toma de Decisiones.
(Baja calidad de Decisiones)El Conflicto puede propiciar la
innovacin, la creatividad y el cambio. El conflicto puede generar
sentimientos de inseguridad y ostracismo (disminuye Colabora en el
desarrollo de motivacin) estrategias ms efectivas de Puede generar
rotacin (prdida de coordinacin e implantacin de tareas. empleados
valiosos) y ausentismo (problemas de salud)Aumentan la autoestima y
la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en Puede impedir
la coordinacin del grupo yconjunto la implantacin de tareas
(sabotaje al equipo o la reputacin de la entidad afectada) Video 2
11. Estilos para el manejo de conflictos (modelo de Finley)OR 9.9.
GANAR -. GANAR.9.1. GANAR PERDER.IESe ve al conflicto como algo
natural y sano que lleva a Lograr las metas a toda costa sin
importar las Una Solucin ms creativa, si se maneja adecuadamente.N
Necesidades o la aceptacin de los dems.T Perder significa bajar el
nivel, debilidad y prdida deSe piensa que las actitudes de todos
deben ventilarse.A Imagen propia. El conflicto se considera un
fastidio, que Hay demostraciones de confianza hacia los dems.Ocurre
slo porque los dems no ven lo correcto deCTodos tienen un cierto
grado de participacin. Su posicin.No sacrifica a cualquiera slo por
el bienestar delIGrupo. ESTRATEGIAS DE PODER.N ESTRATEGIAS EMPRICO
RACIONALISTAS.A 1.9. CEDER - PERDER 1.1. PERDER - ABANDONAR. Para
facilitar la armona de los individuos o gruposL El conflicto se
considera irremediable, intil y punitivo. Hay una mayor disposicin
a CEDER y a transigir que aAEn vez de gastar energas en la tensin
yBuscar una solucin ms efectiva.frustracin que genera, se abandona
fsica y/oS mentalmente.Al ceder, se pierde. Tiene un costo. Hay
queT minimizarlo. En ocasiones es preferible CEDER amantener una
situacin latente.AESTRATEGIAS EVASIVAS.RESTRAEGIAS VALRICASEAS
ORIENTACIN A LAS PERSONASCaso 2 E1 12. Estrategias de resolucin de
conflictosNegociacin: Analizar e intervenir en el conflicto
laspartes involucradasMediacin: La introduccin de un tercero en el
conflicto para buscar un acuerdoArbitraje: La persona que
interviene es quien toma ladecisinPrevencin: Desarrollo de
habilidades para evitar elestallido de conflictos. 13. Habilidades
de Negociacin No podemos negociar con aquellos que dicen lo mo es
mo y lo tuyo es negociableJohn F. Kennedy 14. Cuando
NegociarPreguntas clave: Cundo Negociar? Cmo Negociar?Negociar es
lo que ocurre cuando dos partes tienen interesesen conflicto pero
tambin tienen una zona de convenienciamutua donde la diferencia
puede resolverseCada persona tiene su manera peculiar de negociar
(resultadode su vida familiar, de sus relaciones a lo largo de su
vida)Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos,
alsistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientadoshacia
el conflicto, recurriremos a la fuerza o al poder 15. Tipos de
negociacin NEGOCIACIN TRADICIONAL (COMPETITIVA)Esencialmente un
proceso de REGATEO, en el que se ponenfasis en la distribucin de lo
que se negocia, bajo el supuestode que lo que uno gana lo pierde el
otro. Comnmente el primernivel de la NEGOCIACIN COMPETITIVA
(Generalmenteexterna = competidores, proveedores o inclusive
clientes) otambin conocida como NEGOCIACIN BASADA ENPOSICIONES
NEGOCIACIN INTEGRATIVA (COOPERATIVA)La nueva teora de la negociacin
trata de redefinir el problemamediante un intercambio de intereses
para conseguir unaampliacin de resultados para ambas partes.
GeneralmenteInterna = Resolucin de Conflictos organizacionales
einterpersonales. 16. NEGOCIACIONES COMPETITIVASNEGOCIACIONES
COOPERATIVASLos participantes son adversarios Tienen una relacin
cordialEl objetivo es la victoriaEl objetivo es el acuerdoSe
desconfa del otro Se confa en el otroSe insiste en la posicin Se
insiste en el acuerdoSe contrarrestan argumentos Se informaSe
amenazaSe ofreceNo se piensa en los intereses del Se piensa en los
intereses del otrootro sino en los propiosSe exigen ganancias para
llegar a Se intenta cubrir las necesidades un acuerdode la otra
parte y las propiasSe intenta sacar los mayoresSe acepta conceder
algunas cosas beneficiospara llegar al acuerdo 17. Principios de
Negociacin Cooperativa El principio bsico de este tipo denegociacin
es que ambas partes ganan Siempre hay un trato mejor para ambos,
siestn dispuestos a tomarse el tiempo parabuscarlo. Ambos pueden
aumentar sus utilidades ysatisfaccin sin perjudicarse
mutuamente.Caso 1 Conc 18. Elementos de la negociacin 19. Elementos
de la negociacinPersonas: separar a las personas
delproblemaIntereses/Necesidades: enfocar los interesesy
necesidades, no las posiciones.Opciones: generar una variedad
deposibilidades antes de decidir lo que se har.Criterio: insistir
en que los resultados sebasen en objetivos comunes. Caso 2 E2 20.
2. El Coaching como herramienta poderosaEl coaching es una
herramienta muy poderosapara ayudar a cada una de las partes
aclarificar sus motivaciones , sus objetivos y los resultados
esperados generando deesta manera mejores soluciones. 21. Segn la
ICFUn coach: Ayuda a establecer mejores objetivos y acumplirlos
Lleva a su cliente a que haga/sea mas de lo quehubiera hecho/sido
por si mismo Propicia un enfoque para obtener resultados
masrpidamente Proporciona herramientas, apoyo y una estructurapara
conseguir mas 22. El Proceso de Coaching (5x5) 23. The IAC Coaching
Masteries1. Establecer y mantener una relacin de confianza2.
Percibir y afirmar el potencial del cliente3. Escucha
comprometida4. Procesar en el presente5. Expresar6. Clarificar7.
Ayudar al cliente a establecer y mantener intenciones claras8.
Hacer surgir posibilidades9. Ayudar al cliente a crear y utilizar
sistemas y estructuras de apoyo 24. El rol del coachEn los procesos
de negociacin ymanejo de conflictos el Coach esesencialmente un
mediador yeventualmente puede convertirse enun rbitro. 25. La
mediacinLos mediadores pueden ayudar e influir al: Entender la
perspectiva de cada participante Aumentar el inters de los
participantes en resolver el desafo atravs de la mediacin Aplicar
reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin Preparar a los
participantes en el uso de un estilo de interaccineficaz Nivelar el
poder (por Ej., entre un supervisor y un trabajador) Ayudar a los
participantes a planificar la interaccin futuraSus funciones son:
tomar el control del proceso de negociacin(los contendientes estn
muy preocupados en su conflicto),debe identificar los problemas,
restablecer la comunicacin yllevar a negociar a los contendientes
en base a necesidadesencontrando intereses comunesCaso 2 E3 26. El
proceso de Coaching Primera Sesin de Coaching porseparado
Clarificar el conflicto (posicin, intereses,necesidades) Sesiones
intermedias de Coaching porseparado Poner en la mesa intereses
comunes paratratar de llegar a un acuerdo Sesin final de Coaching
Grupal Formalizar acuerdo y compromisos 27. Fases de la Sesin de
mediacin FASE 1. Entrada. (Explicar el proceso) FASE 2. Cuntame.
(Asunto y Objetivo) FASE 3. Situarnos. (Realidad) FASE 4. Arreglar.
(Opciones) FASE 5. Acuerdo. Elaboracin de la estrategia.
(Compromiso) FASE 6. Verificacin. 28. Elementos de resolucin(Las
personas, el problema, el proceso) LAS PERSONAS En todo conflicto
hay tantas percepciones como personas involucradas. Hay que estar
abierto a escuchar los diferentes puntos de vista. Las percepciones
involucran sentimientos y pensamientos muy arraigados en las
personas (creencias, paradigmas, estereotipos) 29. EL PROBLEMA
Identificar cul es el verdadero problema (la fuente real del
conflicto) Si identificamos el verdadero problema entonces estas
mucho mas cerca de la solucin El conflicto muchas veces es un
conjunto de conflictos. Reunir Informacin En qu momento surge el
conflicto? Qu lo origina? Cules son los personajes? Cules son los
momentos ms importantes (y ver si "encienden" o "buscan apagar" el
fuego)? Cul es el punto de mxima tensin? 30. EL PROCESOa) Crear el
clima propiciob) Propiciar la comunicacinc) Plantear las reglas de
procedimiento para resolver el conflicto.d) GENERAR SOLUCIONES
(buscando que ambos satisfagan sus necesidades)e) ELECCIN DE LA
SOLUCIN (llegar a un acuerdo). 31. EL PROCESOb) Propiciar la
comunicacin Crear el cdigo comn La comunicacin tiene que ver tanto
con intercambio deinformacin como con relacin interpersonal
Practicar la escucha activa y emptica (parafrasear) Identificar
canales de comunicacin verbal y no verbal Controlar las dinmicas
destructivas dentro de lacomunicacin (siempre, nunca, todos ) 32.
EL PROCESOc) Plantear las reglas de procedimiento pararesolver el
conflicto. Es muy importante un principio de acuerdo al inicio de
la negociacin que las partes acepten. Desde la Posicin-Postura
buscamos solucionar los conflictos. Pero detrs de las posturas estn
los intereses y las necesidades. A las necesidades hay muchas
posibles soluciones pero no desde las posturas. Negociar en base a
las necesidades e intereses. Intentar solucionar los conflictos
desde las necesidades es intentar solucionarlos desde la raz.Tipos
de necesidades que pueden estar en la base de los conflictos:
Polticas Econmicas Espirituales Ideolgicas... 33. Arbitraje cuando
no se encuentra una solucincomn El gerente, como rbitro, est
obligado a emitir un juicio que losempleados debern seguir. Su
papel de rbitro puede ser clarodesde el principio. O, a medida que
progresa la mediacin,puede volverse cada vez ms evidente que es un
rbitro el quese necesitar ms que un mediador. El gerente
necesitacomunicar su papel abiertamente. Durante el proceso de
escuchar a las varias posiciones de lostrabajadores y antes de
tomar una decisin, un rbitro puedeofrecerles la oportunidad a los
que se encuentran en unasituacin conflictiva a que acepten la ayuda
de un mediador oque traten de resolver su propio problema. El
consejo general a los gerentes que tengan que arbitrar es
nointentar que ambas personas queden felices con la decisin.
Lamayora de las veces esto simplemente no es posible. Puedeser una
meta admirable para la mediacin, pero no para elarbitraje. En
cambio, se requiere que el rbitro sea imparcial yjusto (no hay
ningn lugar para el favoritismo). 34. 3. Los Retos para el Coach El
reto para el coach es convertirse en unfacilitador neutral y
objetivo capaz de indentificar y generar soluciones creativas
basadas en los intereses divergentes de las partes 35. Retos para
el coach Situaciones no resueltas por mucho tiempo Cuando una de
las partes no quiere ceder Cuando una de las partes se siente
agraviada yquiere venganza Ser imparcial ante la posicin inicial
del Cliente Lograr maximizar los resultados de ambas partes En la
resolucin es importante que todas las partesse sientan involucradas
en el proceso y en un planosatisfactorio para cada una de ellas por
separado. 36. Habilidades para resolver conflictosEstas son algunas
de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea
negociador directo, mediador o unrbitro.La capacidad para escuchar
activamente.La capacidad de analizar problemas, identificar y
separar los problemas involucrados ytomar una decisin o llegar a
una resolucin con respecto a los mismos.La capacidad de usar un
lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritasse
requieren, por escrito.La sensibilidad de los valores que las
partes sienten profundamente, incluyendo temasrelacionados con el
grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.La capacidad
para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a
vecesconfusa.Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso
expresado con honestidad, elrespeto a las partes y la capacidad de
crear y mantener el control de un grupo diverso dedisputantes.La
capacidad para identificar y para separar los valores personales
del individuo.La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo
las presiones de las partes, anteniendo que balancear diferencias
de poder entre las partes. 37. Muchas Gracias por su AtencinMacario
Valdez Resndiz, MA Coach CertificadoEspecialista en Desarrollo
Organizacional Especialista en Negociacin y Manejo de
ConflictosConferencista y Facilitador de Procesos de Entrenamiento
Individual, Grupal y de Parejas Email Personal:
[email protected] Celular: (442) 157-7604 38. Luis Dong 38
