Introducción a la Dirección de Proyectos. Parte II

EVM Project Management

Presentación Corporativa

Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos

Sesión FinalFundación FYDE-Cajacanarias

1

02. Objetivos, Metodología y Contenidos

01. PARTE III: Grupos de procesos y áreas de conocimiento de un proyecto

03.01. Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto.03.02. Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto.03.03. Grupos de Procesos en un Proyecto.03.04. Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto.03.05. Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos.03.06. Áreas de Conocimiento en un Proyecto.

02. Objetivos, Metodología y Contenidos

03.07. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.03.08. Grupos de Procesos de Iniciación.03.09. Grupos de Procesos de Planificación.03.10. Grupos de Procesos de Ejecución.03.11. Grupos de Procesos de Seguimiento y Control.03.12. Grupos de Procesos de Cierre.

Grupos de procesos y áreas de conocimiento de un proyecto

Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto03.01

Grupos de procesos según el PMI.4

Fase de entrada / Fase de inicio

Iniciación de procesos

Fase de salida / Fase final

Cierre de procesos

PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Planificaciónde procesos

Ejecuciónde procesos



Diferentes aproximaciones al ciclo de vida en empresas5

FASE INICIAL FASES INTERMEDIAS FASE FINAL

Projectbase(Modelo del

libro)Pre-estudio Planificación Ejecución Cierre

PROPSEricsson

Pre-estudio Planificación Ejecución Finalización

PPSTietoEnator

Preparar Ejecutar Concluir

PRINCE2Oficina de Gobierno y

Comercio, GB

Poner en marcha el proyecto

Iniciar un proyecto

Controlar una etapaGestionar las

etapas fronteraCierre del proyectoGestionar la entrega de

productos

MainOracle

DefiniciónAnálisis de operaciones

Diseño de soluciones

Construcción

Transición Producción

IKEA SystemsModelo de Proyectos

Idea Plan Realizar Cerrar



Diferentes aproximaciones al ciclo de vida en empresas6

FASE INICIAL FASES INTERMEDIAS FASE FINAL

VIPPV&S

Estudio de viabilidad

Preparación Realización Terminación

IS-GDPVolvo

Pre-estudioEstudio

de Concepto

Desarrollo Desarrollo final IndustrializaciónImplemen-

taciónSeguimiento

ProMITStatoil

Pre-estudioEspecificaciones

del conceptoEjecución Conclusión

3PInternational

Inicio Planificación Ejecución Cierre

IT Company Pre-estudioPreparativos de

inicio del proyecto

Análisis y diseño

Construcción y testImplementaci

ónCierre

Compañía de Construcción

Inicio Proyección Contratación Construcción Cierre

Operador GSMConcepto / Viabilidad

Planificación y definición

Construccióny testeo

Implantación y puesta en

macha

Entrega –Lanzamiento

logradosEjecución

Compañía de seguros

Pre-estudio Análisis EjecuciónImplementació

n

Agencia de publicidad

Análisis y estrategia Concepto y creación Realización Evaluación


Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto03.02

Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto7

CONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓN

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN

TESTEOTESTEOTESTEOTESTEO

IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN

CIERRECIERRECIERRECIERRE

Investigación y desarrolloInvestigación y desarrolloInvestigación y desarrolloInvestigación y desarrollo

INVES

TIGACIÓ

N

BÁSIC

A INVESTIGACIÓN APLICADA

INTR

ODU

CCIÓ

N E

N E

L M

ERCADO

CRECIMIENTO MADUREZ PLANIFICACIÓN

MU

ERTE

PUNTO DE EQUILIBRIO

RETO

RN

OR

ETO

RN

OR

ETO

RN

OR

ETO

RN

OIN

VER

SIÓ

NIN

VER

SIÓ

NIN

VER

SIÓ

NIN

VER

SIÓ

N


Grupos de Procesos de un Proyecto03.02

Grupos de Procesos de un Proyecto8

Procesos de iniciación

Procesos de planificación

Procesos de cierre

Procesos de ejecución


Ejemplo de Proyecto de una sola fase

Gestión de la instalación de una red de telecomunicaciones


Fase de construcciónPROCESOS DE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Fase de diseño


Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto03.03

Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto9

Ejemplo de Proyecto con fases superpuestas

Aproximación a la limpieza de un sitio de residuos peligrosos


DesmantelamientoPROCESOS DE


Eliminación de residuos / limpiezaPROCESOS DE


Paisajismo

Ejemplo de Proyecto de tres fases


Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos03.03

Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos10

TIEMPOInicio Fin

Nivel de interacción de procesos

Grupo procesos iniciación

Grupo procesos

planificación

Grupo procesos ejecución

Grupo procesos seguimiento y control

Grupo procesos de

cierre


Áreas de Conocimiento en un Proyecto03.03

Áreas de Conocimiento en un Proyecto11

Gestión del

Alcance

Funciones principales

Funciones auxiliares

Gestión integrada del proyecto Éxito del proyecto

Gestión del

Tiempo

GestiónDe Costos

Gestión de la Calidad

Gestión de RR.HH.

Gestión de Comunica-

ciones

Gestiónde

Riesgos

Gestión de Adquisi-ciones


Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento03.03

Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento12




Inicio Plan Ejecución Vigilancia/Control Cierre

• Constitución del proyecto • Plan del Director de Proyecto• Dirigir/administrar la

ejecución del Proyecto

• Supervisar/ controlar el trabajo del Proyecto

• Realizar el control de cambio integral • Cerrar el proyecto

• Definir el Alcance • Controlar el Alcance

• Recursos estimados de actividades• Duración estimada de actividades• Desarrollar el cronograma • Controlar el cronograma

• Estimación de coste• Determinar el presupuesto • Control de costes

• Plan de calidad • Realizar la calidad • Realizar control de calidad

• Plan de RR. HH.

• Conseguir el equipo de proyecto• Desarrollar el equipo de proyecto• Gestionar el equipo de proyecto

• Identificar a los interesados • Planificar las comunicaciones

• Distribuir la información• Gestionar las expectativas de los

interesados

• Plan de gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Realizar un A. Riesgos cuantitativo• Realizar un A. Riesgos cualitativo• Plan de respuesta de riesgos

• Informar sobre los resultados

• Controlar y vigilar los riesgos

• Plan de adquisiciones • Llevar a cabo las adquisiciones • Administrar las adquisiciones • Cerrar las adquisiciones




AREASPROCESOS

IntegraciónGestión Alcance Proyecto

Gestión Tiempo Proyecto

Gestión Costos Proyecto

Gestión Calidad Proyecto

Gestión RR.HH. Proyecto

Gestión Comunicaciones Proyecto

Gestión Riesgos Proyecto

Gestión Adquisiciones Proyecto

INICIACIÓNActa de constitución del Proyecto

Identificar a las Stakeholders

PLANIFICACIÓN

Desarrollar el Plan para la gerencia del Proyecto

Recopilar requisitos

Definir las actividades

Estimar los costos

Planificar la calidad

Desarrollar el plan de recursos humanos

Planificar las comunicaciones

Planificar la gestión de los riesgos

Planificar las adquisiciones

Definir el alcance

Secuenciar las actividades

Determinar el presupuesto

Identificar los riesgos

Crear la EDT

Estimar los recursos de las actividades

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos

Estimar la duración de las actividades

Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos

Desarrollar el cronograma

Planificarlas respuestas a los riesgos




AREASPROCESOS

GestiónIntegración Proyecto

Gestión Alcance Proyecto

Gestión Tiempo Proyecto

Gestión Costos Proyecto

Gestión Calidad Proyecto

Gestión RR.HH. Proyecto

Gestión Comunicaciones Proyecto

Gestión Riesgos Proyecto

Gestión Adquisiciones Proyecto

EJECUCIÓN

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Realizar el aseguramiento de la calidad

Adquirir el equipo del proyecto

Distribuir la información

Ejecutar las adquisiciones

Desarrollar el equipo de proyecto

Gestionar las expectativas

Dirigir el equipo deproyecto

CONTROL

Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto

Verificar el alcance

Controlar el cronograma

Controlar los costos

Realizar control de calidad

Informar el desempeño

Monitorear y controlar los riesgos

Administrar las adquisiciones

Realizar el control integrado de cambios

Controlar el alcance

CIERRECerrar la fase o el proyecto

Cerrar las adquisiciones





Grupos de Procesos de Iniciación03.03

Guía de Colores y correspondencias17

INTEGRACIÓN COMUNICACIONES ALCANCE TIEMPOCOSTOS RR.HH.RIESGOSADQUISICIONES CALIDAD

Grupo de Procesos

Área de Conocimiento

Proceso

Indica el área de conocimiento


Grupos de Procesos de Iniciación03.03

Grupos de Procesos de Iniciación18


Todas las ideas, incluso las sagradas, deben adaptarse a nuevas realidades.Salman Rushdie (1947-?) Escritor anglo-hindú.

Desgraciados los hombres que tienentodas las ideas claras.

Louis Pasteur (1822-1895) Químico y microbiólogo francés.

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Desarrollar el Acta de Constitución de Proyecto03.03

Elementos del Acta de Constitución del Proyecto19

Elementos del Acta de Constitución del Proyecto

Misión del proyecto o declaración de las metas

Describe el objetivo clave del proyecto. Igual que en la declaración de la misión de la empresa, la declaración de la misión del proyecto debe ser una descripción concisa y centrada. También debe ser duradero, capaz de sobrevivir a todo el proyecto sin necesidad de cambiar.

Objetivos de negocioUna lista de metas que la organización quiere del proyecto. Estas pueden incluir elementos tales como la cuota de mercado, retorno sobre la inversión y el desarrollo tecnológico.

Entregables Describe brevemente los principales resultados y las características importantes de la dirección senior y el éxito del proyecto

Ámbito de aplicación: inclusiones y exclusiones

Enumera las actividades o metas incluidos y excluidos en el proyecto. El propósito de las exclusiones es evitar que los clientesy otras partes interesadas asuman que están consiguiendo algo que no lo están.

El director de proyecto y el nivel de autoridad

Identifica al director del proyecto y lo que a él/ella se le permite hacer. Esto puede incluir la contratación de personal, consultores o proveedores, la realización de formación o autorizar gastos.

Recursos de la organización Proporciona estimaciones de recursos de alto nivel requeridos por los distintos departamentos

AproximaciónAdopta un enfoque a nivel de organización a la consecución del proyecto. Si se tienen procedimientos estándares, metodologías, o plantillas, se pueden enumerar aquí.

Riesgos, suposiciones, y otras cuestiones

Muestra una lista de los principales riesgos y supuestos relacionados con el proyecto. Usando el sencillo modelo de riesgo /recompensa , se pueden comparar estos objetivos de negocio para determinar la conveniencia o no de emprender el proyecto.

Estimaciones inicialesUsar adecuados expertos en la materia y la ayuda de un director de proyecto cualificado para proporcionar estimaciones iniciales para el tiempo y coste. Las primeras estimaciones podrían incluir un amplio rango de valores (como un 1 millón + -30%)


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El entorno del proyecto20

Medio-ambientalMedio-ambiental PolíticoPolítico

EconómicoEconómico

Socio-culturalSocio-culturalTecnológicoTecnológico

LegalLegal

DistribuidoresDistribuidores

ClientesClientes ContratistasContratistas

CompañíaCompañía

ProveedoresProveedoresPúblicoPúblico

CompetenciasCompetencias

Usuarios finales

Usuarios finales

El PROYECTO

El PROYECTO

Medio-ambiental Político

Económico

Socio-culturalTecnológico

Legal

Distribuidores

Clientes Contratistas

Compañía

ProveedoresPúblico

Competencias

Usuarios finales

El PROYECTO


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Límites del proyecto21

Límites del proyecto

Inputs del Proyecto

Procesos de Inicio

Entregables del proyecto

Procesos de Cierre


Procesos de planificación

Procesos de ejecución

Registrosdel proyecto

Iniciador del

proyecto / Patroci-nador

Ususarios

finales

Activos de los procesos


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Modelo de Acta de Constitución 22

Formulario Propuesta de Proyecto

Clasificación del Proyecto

¿Qué problema va a resolver el Proyecto?

¿Cómo se alinea este Proyecto con la estrategia de la Organización?

¿Cuáles son los entregables principales del Proyecto?

¿Cuál es el impacto de no realizar este Proyecto?

¿Cuáles son los tres principales riesgos para este Proyecto?

¿Cómo mediremos el éxito?

Sí No ¿Este Proyecto requiere recursos internos?Sí No ¿ Es viable?

¿Cuál es el coste estimado del Proyecto? 10 millones $

¿Cuánto tiempo durará el Proyecto? 22 Semanas

Supervisión de la acción: Aceptar Rechazar

Firma XXXXXX Fecha: 7 de Oct de 2xxx

Estratégico Infraestructura X De cumplimiento

Aumentar la satisfacción del usuario a través de los kioscos y de la página web, para autobús, tranvía y tren rápido.Mejorar la seguridad del conductor y los viajeros. Hiperenlace: AVL.tri-met.org


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Identificar a los interesados03.03

Ecosistema de Interesados23

Project ManagerProject

Manager

Directores de

Proyecto

Directores Funcionales

Otras Organizaciones

Usuarios

ContratistasAgencias

Gubernamentales

Alta Dirección

Patrocinadores del Proyecto

Soporte Administrativo


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Mapa de Poder / Interés de las partes interesadas (Stakeholders).24

Mantener satisfacción● Grupo de prioridad moderada.

● Necesidad de mantener a este grupo suficientemente involucrado.

Dirigir de cerca● Prioridad alta para el director de proyecto.

● Dirección a través de la participación activa.

Únicamente supervisar● Prioridad baja para el director de proyecto.

● No sobrecargar al grupo con comunicaciones.

Mantenerse informado● Grupo de prioridad moderada.

● El objetivo es mantener su interés y aprovecharlos cuando sea necesario para el proyecto.

Poder

Alto

Bajo

Interés AltoBajo


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Mapa de Poder / Interés de las partes interesadas (Stakeholders).25

0.0 1.0 2.0 4.0 5.0 6.0

6.0

5.0

4.0

0.0

Mantener satisfechos Actores clave

Mínimo esfuerzo Mantener informados

1.0

Comunidades locales

Asociaciones y Organizaciones

Prensa y medios Socios

estratégicos Autoridades públicasConsejo de administración

Directores

Gobierno

Empleados

Proveedor

Usuarios

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Tablas Modelo de Interesados y Organización del Proyecto26

Organización del proyecto

Cliente Representante

Grupo de cliente Nombre de cliente

… …

Interesados en el proyecto

Interesados Intereses de los interesados

CEO Sintonía con la visión de la empresa

Interventor Sintonía con el presupuesto de la empresa

Oficina de la salud y seguridad Sintonía con las normas de salud y seguridad

Cuerpo de gobierno Cumplimiento de la legislación

Cuerpo de industria Cumplimiento de los códigos de buenas prácticas

,,, ,,,

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Grupos de Procesos de Planificación03.03

Grupos de Procesos de Planificación27


"A menudo, quienes vacilan en hacer planes es porque dudan también en su capacidad de cumplir"- Michael Levine (1954-?), publicista norteamericano

"Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro"

Peter Druker (1909-2005), abogado y padre del “management”

Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.Dwight D. Eisenhower (1890-1969) Ex presidente de EEUU

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Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 03.03

El efecto iceberg en la planificación de proyectos28

Delegaciónde autoridad al director de

Proyecto

Mediación ejecutiva

Falta de entendimiento de cómo debe ser la Dirección de Proyecto

Falta de entrenamiento para comunicar / habilidades interpersonales

Muchos de los problemas aparecen tarde en el proyecto y suponen un mayor coste de corrección a medida que aumentan los riesgos.


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Proceso para la obtención del Plan de Proyecto29

Desarrollar EDT

Desarrollar EDT

Determinar necesidades de

los recursos

Determinar necesidades de

los recursos

Secuenciar los trabajos

Secuenciar los trabajos

Estimar los paquetes de

trabajo

Estimar los paquetes de

trabajo

Elaborar calendarioElaborar

calendario

Adquirir recursosAdquirir recursos

Finalizar calendarioFinalizar

calendario

Elaborar presupuesto

Elaborar presupuesto

Finalizar presupuesto

Finalizar presupuesto

Documento de definición del proyecto

EDT EDT

Requisitos de los recursos iniciales de la EDT Diagrama de red

Estimación del tiempo

Requisitos de los recursos

Calendario inicialRecursos

realesRequisitos de los

recursos, estimación de tiempo

Estimación de costo, presupuesto inicial

Calendario aprobado

Calendario aprobado, presupuesto aprobado

Plan de Proyecto


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Utilización de los Recursos en función de la inversión en planificación30

Recursos

Mínima Planificación

Invertir en Planificación

TiempoInicio del proyecto

Finalización del proyecto

Finalización del proyecto


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Curva de daños del ciclo de vida de la dirección de Proyectos31

Daños

Tiempo

Mala Planificación

Buena Planificación


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Planificación Japonesa vd Planificación Occidental32

Japonesa

Lanzamiento del producto

Occidental

Concepción

Actividad de la Ingeniería


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Recopilar Requisitos 03.03

El filtrado de requisitos33

REQUISITOS

DeseosDeseos

DeseosDeseos

Restricciones

Deseos


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El teléfono escacharrado34

Cómo se ve desde el Marketing.

Cómo se ve desde la Ingeniería.

Lo que produce la Producción.


Lo que desea el Usuario.


Cómo se ve desde el Marketing.

Cómo se ve desde la Ingeniería.



Como lo describió el

cliente

Lo que detalla el plan de proyecto

Lo que se negoció con el cliente.

Cómo lo diseñaron los ingenieros.

Cómo se construyó. Lo que el usuario quería.


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Lo requisitos según Dilbert35

Necesitaría saber sus

requisitos antes de empezar

a diseñar el software

Lo primero, ¿qué es

lo que quiere

realizar?

Quiero que me diseñe

un software

Me refiero a qué

pretende realizar con el

software

No quiero saber lo que

puedo realizar hasta que

me cuente lo que el

software puede hacer

Se lo trata de explicar…

¡cabezota! El software hará

lo que yo le diga que

haga!!!

¿Puede diseñarlo para

que él le diga lo que yo

quiero?


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Los requisitos en términos de negocio36

En algunas empresas como la aeroespacial y las comunicaciones, la gestión de proyectos es el alma de la empresa y la ingeniería es el corazón de la gestión de proyectos.

Fue una lección dolorosa, pero era el sueño de un ingeniero ... Me lo pasé muy bien, pero, al final aprendí una gran lección en la planificación del negocio. Es necesario reducir al mínimo los riesgos. Todos tenemos que pensar en términos de negocio, no de ingeniería.

Roger Taur

Dirección de Proyectos

Ingeniería

Gestión de requisitos

Gestión de requisitos: Definición de intersección.


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Entorno de cambio de los requisitos.37

Hay que estar preparado para para aceptar cambios en el entorno.

Hay que estar preparado para para aceptar cambios en el entorno.

Requisitos Iniciales

Requisitos Modificados

Requisitos Nuevos

Requisitos Anulados

Entrega final

Petición inicial

Cambios en los requisitos en el mundo real

Cambios en el entorno


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Matriz de rastreabilidad del Documento de Requisitos del Sistema.38

Matriz de rastreabilidad objetivos/ requisitosEsta sección debe contener una matriz objetivo-requisito, de forma que para cada objetivo se pueda conocer con qué requisitos está asociado:

OBJ-01 OBJ-02 … OBJ-n

RI-01 ● ●

RI-02 ●

…

RF-01 ●

RF-02 ● ●

…

RNF-01 ●

RNF-02 ●

…


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Definir el Alcance03.03

Definición de Alcance39

Dentro del [Alcance]

Fuera del [Alcance]

Alcance claro, físico Alcance abstracto

Necesito un nuevo producto bancario para clientes de alto valor

neto.


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La triple restricción vs La triple restricción ampliada40

Alcance


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Objetivos SMART41

SS• Concretos (Specific): Se ha de buscar la mayor concreción posible.• ¿Es la meta suficientemente detallada de manera que otra persona sepa qué vas a hacer y cómo?

MM

• Medible (Measurable): Lo que no se puede medir, simplemente no existe. Se ha de establecer siempre objetivos cuantitativos (que puedan reflejar cualidad).

• ¿Hay una forma clara de medir el éxito? ¿Cómo sabrás cuándo has alcanzado tus metas?

AA

• Alcanzable (Attainable): Los objetivos tienen que conseguir sacar lo mejor de nosotros. Tiene que ser un reto, ambicioso y posible. Hay que prever la posibilidad de reajustar los objetivos si hay un cambio en el entorno.

• ¿Hay una serie clara de pasos a seguir para alcanzar tus metas?

RR

• Realista (Realistic): Hay que buscar siempre enmarcar los objetivos dentro de la ética, los valores de uno mismo y el entorno. Así como analizar cómo pueden afectar a terceras personas.

• ¿Es posible alcanzar esta meta considerando los recursos disponibles?

TT

• Tiempo (Timely): Hay que ser claros con la dimensión temporal de cada objetivo, así como elaborar una línea del tiempo donde vayan marcados los distintos hitos o etapas para llegar al objetivo.

• ¿Cuándo se logrará la meta?


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Ejemplo de Definición de Alcance42

METAS

INTENCIÓN ESPECÍFICO CUANTIFICABLE REALIZABLE RELEVANTE BASE DE TIEMPO

¿Qué es lo que

quieres lograr?

¿Quién?

¿Qué?

¿Por qué?

¿Dónde?

¿Cuándo?

¿Cuánto o cuántos?

¿Con qué

frecuencia?

¿Alcanzable?

¿Es importante lo

que quieres lograr

en última

instancia?

¿Para cuándo?

Perder peso

Susan.

Ejercicio durante los

próximos dos meses para

bajar de peso porque los

exámenes médicos

muestran que tengo exceso

de peso.

Ejercicio en gimnasio y en

casa

Ejercicio 3 veces por

semana durante una

hora, dos veces en el

gimnasio y una vez

en casa. Perder 5

kilos en dos meses.

Si Si 2 meses

Perder pesoComer una dieta saludable.

En casa y en la oficina.

Comer tres comidas

saludables al día.

Nada de bocadillos

entre comidas.

Si Si 2 meses


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Aspectos mínimos que debe contener la definición de Alcance43

Elementos mínimos en alcance del Proyecto

1. Objetivo del Proyecto

2. Entregables

3. Hitos

4. Requisitos Técnicos

5. Límites y Exclusiones

6. Comentarios del Cliente


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Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)03.03

Desarrollo de una Estructura de Desglose de Trabajo44

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel «n»

Proyecto Componentes Componentes Paquetes de trabajo


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Niveles de la EDT45

•1Programa

•2 Proyecto

•3 Tarea

•4 Sub-tarea

•5 Paquete de trabajo

•6 Nivel de esfuerzo o actividad

NIVELES DE LA EDT

NIVEL DESCRIPCIÓN

Niveles directivos

1 Programa total

2 Proyecto

3 Tarea

Niveles técnicos

4 Sub-tarea

5 Paquetes de trabajo

6 Nivel de esfuerzo


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Diseño de un automóvil

FrenosFrenos MotorMotor

Química

Mecánica

Electricidad

EstructuraEstructura InteriorInterior

NIVELES:

Programa

Proyecto

Tarea



Niveles de la EDT46

Método

Nivel Flujo Ciclo de vida Organización

Programa Programa Programa Programa

Proyecto Sistema Ciclo de vida División

Tarea Sub-sistema Sistema Departamento

Sub-tarea Personas Sub-sistema Sección

Paquete de trabajo Personas Personas Personas

Nivel de esfuerzo Personas Personas Personas


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EDT para realizar una casa:47

1. Preparación1.1 Distribución1.2 Graduación1.3 Albañilería

2. Fundamentación2.1 Levantar estructuras2.2 Cimentar2.3 Tirar estructuras

3. Enmarcado3.1 Vigas

3.1.1 Instalación de las vigas del primer piso3.1.2 Instalación de las vigas del segundo piso

3.2 Subsuelo3.2.1 Instalación subsuelo primer piso3.2.2 Instalación subsuelo segundo piso

3.3 Montante de la pared3.3.1 Levantar el montante de la pared del primer piso3.3.2 Levantar el montante de la pared del segundo piso

3.4 Enmarcar el techo4. Herramientas

4.1 Electricidad4.1.1 Trabajar duro4.1.2 Hacer inspección del edificio4.1.3 Finalizar el trabajo

4.2 Gas4.2.1 Trabajar duro4.2.2 Hacer inspección del edificio4.2.3 Finalizar el trabajo

4.3 Agua4.3.1 Trabajar duro4.3.2 Hacer inspección del edificio4.3.3 Finalizar el trabajo

5. Paredes5.1 Poner placas de yeso5.2 Sellado

6. Finalizar techos6.1 Poner Revestimientos6.2 Colocar las tejas

7. Terminar el trabajo7.1 Instalar Módulos de almacén.7.2 Instalar aparatos7.3 Instalar Horno7.4 Poner la Alfombra7.5 Pintar paredes y moldura7.6 Colgar el papel7.7 Colocar azulejos

8. Exteriores y Decoración

Ejemplo de una EDT para la construcción de una casa


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Definir las Actividades03.03

Tablas Modelo para definición de actividades y tareas del proyecto48

ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Fase Actividad Descripción Secuencia

Plan del proyectoDesarrollar un plan de calidad

Producir un documento que describe los procesos de garantía de calidad y de control de calidad y revisar las actividades que se realizarán

Después de que el plan del proyecto, pero antes de la formulación de los contratos con proveedores

… … … …

… … … …

TAREAS DEL PROYECTO

Fase Actividad Tarea Secuencia

Plan del proyectoDesarrollar un plan de calidad

• Identificar los objetivos de calidad.

• Identificar las técnicas de control de calidad.

• Documentar los planes de calidad.

1º

2º

3º

… … … …

… … … …


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Definir las Actividades03.03

Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos49

ESFUERZO DEL PROYECTO

Tarea Esfuerzo

Identificar los objetivos de calidad.Identificar las técnicas de control de calidad.Documentar los planes de calidad.

Nº DíasNº DíasNº Días

… …

… …

Hito Fecha Descripción

Título del hito xx/yy/zz Explicar por qué la fecha del hito es fundamental para el proyecto

… … …

… … …


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Secuenciar las Actividades03.03

Elementos Fundamentales en la secuenciación de actividades50

Una tarea o conjunto de tareas que requiere el proyecto. Las actividades emplean recursos y tiempo.

Un estado identificable resultante de la realización de una o más actividades.

Eventos identificables y notables que marcan un progreso significativo en el proyecto.

Diagrama de nodos (que representan las actividades o eventos) conectados por arcos direccionales (pueden representar las actividades o simplemente mostrar la dependencia tecnológica) que define el proyecto y se ilustran las relaciones tecnológicas de todas las actividades. Los diagramas de red se generalmente se dibujan con un nodo de inicio de la izquierda y un nodo final a la derecha. Los arcos siempre se dibujan con una punta de flecha para mostrar la dirección de precedencia, es decir, desde sus predecesores hasta sus sucesores.

Una serie de actividades relacionadas (o eventos intermedios) entre dos eventos cualquiera de un diagrama de red.

Conjunto de actividades de un camino, desde el evento de inicio del proyecto hasta su evento final el cual, si se retrasa, se retrasa la fecha de finalización del proyecto.

El tiempo requerido para completar todas las actividades del camino crítico.

ACTIVIDAD:ACTIVIDAD:

EVENTO:EVENTO:

HITOS: HITOS:

DIAGRAMA DE RED: DIAGRAMA DE RED:

CAMINO: CAMINO:

CAMINO CRÍTICO: CAMINO CRÍTICO:

TIEMPO CRÍTICO: TIEMPO CRÍTICO:


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Ejemplo de Construcción de un Diagrama de Red51

Inicio

a

b

Fase 1 de un ejemplo de diagrama de red AON (ACTIVITY ON NODE).

Tarea Predecesora

A -

B -

C a

D b

E b

F c,d

G e


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N




Inicio

a

b

cc

dd

ee

Fase 2 de un ejemplo de diagrama de red AON.

Inicio

a

b

cc

dd

ee

c

c

FinalFinal

Ejemplo de diagrama de red AON completo.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N




Inicio

1

2

a

b

Fase 1 de un ejemplo de diagrama de red AOA.

(Activity on Arrow)

Inicio

1

2

a

b

3

4

5

d

e

c

Fase 2 de un ejemplo de diagrama de red AOA.

Inicio

1

2

a

b

3

4

d

e

c

FinalFinal

f

g

Ejemplo de diagramade red AOA completo.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar los Recursos de las Actividades03.03

El problema del calendario de recursos.54

Recursos Recursos


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Relación entre las fases y los recursos del proyecto55

Inicio Planificación Ejecución Cierre


Uso de Recursos

Grupo de Procesos

P

L

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N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Matrices de habilidades56

Nos encontramos cada vez más con clientes que desarrollan matrices de inventario de habilidades del personal y matrices de inventario de necesidades de las actividades. La asignación se puede basar en características de las actividades como el riesgo, el valor comercial, la criticidad o el desarrollo de habilidades.

Este proceso incluye la recopilación de datos para dos inventarios:

• Un inventario de la demanda de habilidades necesarias para realizar las tareas asociadas a actividades específicas. Esto se representa como una matriz cuyas filas son las actividades y cuyas columnas son las habilidades. Ambas muestran las necesidades actuales y a largo plazo.

• Un inventario de las habilidades actuales del personal. Esto se representa como una matriz cuyas filas se identifican con el personal y cuyas columnas son las habilidades.

Habilidades

Actividades

Inventario de Necesidades

+

Habilidades

Personal

Inventario de Habilidades

Actividades

Personal

Inventario de Personal

=


P

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F

I

C

A

C

I

Ó

N



Matrices de habilidades57

Bill Mary Sue Ed

Competencia Interés Competencia Interés Competencia Interés Competencia Interés

Redacción Técnica (0,0) 0 (0,0) 0 (3,2) 1 (0,0) 1

Investigación jurídica (0,0) 1 (0,0) 1 (0,0) 0 (3,3) 0

Diseño gráfico (3,3) 1 (0,0) 0 (0,0) 1 (3,3) 1

Diseño de cuestionario (1,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 1

En este cuadro se muestran las habilidades, conocimientos e intereses de las personas en una matriz de competencias

Habilidades y Conocimientos Nivel (X) Aplicación de Habilidades / Conocimientos (Y) Interés

0 = Sin capacidad0 = No tiene ningún interés en la

aplicación de esta habilidad o conocimiento

1 = Nivel básico de capacidad 1 = Debe trabajar bajo supervisión.1 = Está interesado en la aplicación de

esta habilidad o conocimiento

2 = Nivel medio de capacidad2 = Puede trabajar independientemente con

una pequeña o indirecta supervisión.

3 = Nivel avanzado de capacidad3 = Puede dirigir a otros aplicando sus

habilidades o conocimientos.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Ejemplo de una Estructura de Desglose de Recursos.58

Desarrollo de la aplicación

Diseño

Analista de negocios

Arquitecto de BD

Analista de sistemas

Programa

Programador asociado

Programador

Programador senior

Test

Diseñador del test

Supervisor del test

Técnico del test


P

L

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N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Tablas Modelo para recursos del proyecto59

Recursos del proyecto

Tarea Recurso

Identificar los objetivos de calidad.Identificar las técnicas de control de calidad.Documentar los planes de calidad.

nombrenombrenombre

… …

Lista de Equipos

Elemento Nº Propósito EspecificacionesFecha comienzo

Fecha fin

Laptop 1

Para permitir que el director de proyecto pueda planificar, supervisar y controlar el proyecto, tanto dentro como fuera del sitio

Alta velocidad de procesador y pantalla ancha

xx/yy/zz xx/yy/zz

… … … … … …

Lista de Materiales

Elemento Componentes CantidadFechaComienzo

Fecha fin

Consumibles informáticos

1Tinta de impresoraPapel de impresoraCDs para backups

Xx/yy/zz xx/yy/zz

… … … … …


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Modelo de Calendario de Recursos60

CALENDARIO DE RECURSOS

Recurso Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept. Oct Nov Dic Total

Mano de obra• Director de

Proyecto• …

Cantidad

Equipamiento• Ordenador• …

Materiales• Cartuchos de

tinta• …

TOTAL


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar la Duración de las Actividades03.03

Estimación de Actividades por el Método Delphi61

Tercer paso

Segundo paso

Primer paso

La técnica Delphi


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Fórmulas de Estimación Ponderada62

La distribución estadística de todos los tiempos posibles para una actividad.

��

Fórmulas de estimación ponderadasSi la actividad es bastante conocida y tiene poco riesgo, una sola estimación podría ser suficiente. Sin embargo, si la actividad es menos conocida, o el riesgo es mayor, es posible que se deseen obtener tres estimaciones: una estimación más probable (lo que se espera que suceda), una estimación optimista (si todo va muy bien), y un estimación pesimista (si las cosas van mal). A continuación, se pueden combinar las tres estimaciones para calcular la duración media esperada o el coste de la actividad, utilizando la siguiente fórmula, basada en principios estadísticos:

Tiempo estimado = �

Esta fórmula calcula el PERT (en inglés, evaluación de programas y técnica de revisión) promedio ponderado, llamado a veces tiempo esperado.

P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N




Fórmulas de Estimación Ponderada63

Ejemplo de conjunto de actividades de proyecto con duración indeterminada

Opt. Norm. Pes.

Actividad Pred. a m b �� ⁄

��.

�� ⁄

A - 8 10 16 10 4/6 1,78

B a 11 12 14 12 1/6 0,25

C b 7 12 19 12 2/6 4,00

D b 6 6 6 6 0,00

E b 10 14 20 14 2/6 2,78

F C, d 6 10 10 9 2/6 0,44

G d 5 10 17 10 2/6 4,00

H e, g 4 8 11 7 5/6 1,36

El MSP se refiere al " tiempo normal o "más probable como el "tiempo previsto". Después que uno ha introducido los tiempos optimistas, pesimistas, y «realista" del MSP, se calculará la "duración" que es ��en nuestra notación.

En la mayoría de trabajos sobre dirección de proyectos ��se denota como el tiempo supuesto o el tiempo promedio.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Desarrollar el Cronograma03.03

Relaciones de precedencia entre tareas64

Actividad 1Actividad 1 Actividad 2Actividad 2

RESTRICCIONES

Actividad 1 Actividad 2RESTRICCIONES

Final Inicio

Actividad 1

Actividad 2RESTRICCIONES

Inicio

Inicio

Actividad 1

Actividad 2

RESTRICCIONES

Final

Final

Actividad 1

Actividad 2

RESTRICCIONES50% 20%

A. De Final a Inicio (FI)

B. De Inicio a Inicio (II)

C. De Final a Final (FF)

D. De Inicio a Final (IF)

E. Porcentaje Completado


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Ejemplo para encontrar el Camino Crítico y el Tiempo Crítico65

Inicio

a 5

b 4

c 3c 3

d 4d 4

e 6e 6

Fase 1 de un ejemplo de diagrama de red.

Actividad Predecesora Duración

a - 5 días

b - 4

c a 3

d a 4

e a 6

f b, c 4

g d 5

h d, e 6

i f 6

j g,h 4


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N




Inicio

a 5

b 4

c 3c 3

d 4d 4

e 6e 6

Diagrama de Red Completo

g 6g 6

h 6h 6

f 4f 4

j 4

i 6

FinalFinal

Nombre de la Actividad

Duración de la Actividad

ES EF

LS LF

ES- Tiempo de Inicio más tempranoEF- Tiempo de Finalización más tempranoLS- Tiempo de Inicio tardíoLF- Tiempo de Finalización más tardío


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N




Inicio

a 5

b 4b 4

d 4d 4

e 6

c 3c 3

g 6g 6

h 6

f 4f 4

j 4

i 6i 6

Final

0 5

0 5

5 9

7 11

5 11

5 11

5 8

8 110 4

7 11

9 14

12 17

11 17

11 17

8 12

11 15

17 21

17 21

12 18

15 21


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Ejemplo en Versión MSP68

c

3 3 días

Jue 10/02 Lun 14/02

f

6 4 días

Mar 15/02 Vie 18/02

i

9 6 días

Lun 21/02 Lun 28/02

a

1 4 días

Jue 03/02 Mie 09/02

g

7 5 días

Mie 18/02 Mar 28/02

j

10 4 días

Lun 28/02 Jue 03/02

b

2 4 días

Jue 21/02 Mar 28/02

e

5 6 días

Jue 10/02 Jue 17/02

h

8 6 días

Vie 18/02 Vie 25/02

d

4 4 días

Jue 10/02 Mar 15/02

ID Nombre de Tarea Duración Predecesora

1 a 5 días -

2 b 4 -

3 c 3 1

4 d 4 1

5 e 6 1

6 f 4 2,3

7 g 5 4

8 h 6 4,5

9 i 6 6

10 j 4 7,8


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Ejemplo en Versión MSP69

a

2 10,67 días

Vie 04/02 Vie 18/02

c

4 12,33 días

Mar 07/03 Vie 24/03 i

7 9,33 días

Vie 24/03 Jue 06/04Inicio

1 0 días

Vie 04/02 Vie 04/02D

5 6 días

Mar 18/02 Mie 15/03 g

8 10,33 días

Mie 15/03 Jue 30/03

Final

10 0 días

Lun 10/04 Lun 10/04

h

9 7,83 días

Jue 30/03 Lun 10/04

e

6 14,33 días

Mar 07/03 Mar 28/03

b

4 12,17 días

Vie 18/02 Mar 07/03

a

ID Duración

Inicio Final

CríticoCrítico HitoHito SubproyectoSubproyecto

No críticoNo crítico ResumenResumen ConsiderableConsiderable

Proyecto: proyecto 1Fecha: Vie 02/04/00


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Ejemplos de Cronogramas70


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Zona cercana Zona lejana



El modelo de cronograma “pera”71


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N



Tareas de Unidades Fijas, Trabajo Fijo y Duración Fija72


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

EN UNA SI SE REVISAN LAS UNIDADES

SI SE REVISA LA DURACIÓN

SI SE REVISA EL TRABAJO

Tarea de unidadesfijas

Se vuelve a calcular la duración.

Se vuelve a calcular el trabajo.


Tarea de trabajo fijo.


Se vuelven a calcular las unidades.


Tarea de duraciónfija



Se vuelven a calcular las unidades.



Trabajo Fijo73


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

En el ejemplo la tarea tiene un recurso al 100% de disponibilidad a lo largo de las 8 horas diarias y tiene una duración inicial de 10 días, o sea 80 horas de trabajo.

duracion

Trabajo

Unidades Fijas

100% 80 horas

Dia 10Dia 1

8 hrs



Trabajo Fijo – modificando los recursos74


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si asignamos otro recurso con el 100% de disponibilidad para apoyar la tarea, Project recalculará la duración. La tares ahora tiene 200% de unidades de asignación (lo cual es lo mismo que decir 2 recursos con un trabajo de 80 horas (fijo) y una duración de 40 horas (5 días de duración).

duración

Trabajo

Unidades Fijas

100%

100%

80 horas

Dia 10Dia 1 Dia 5

….

8 hrs

8 hrs



Tareas de Unidades Fijas, Trabajo Fijo y Duración Fija75


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si tuviesemos ahora 8 días solamente para terminar la tarea en lugar de 10, Project recalcularía las unidades de asignación siendo requeridos más recursos (sobreasignacion) en base a la formula del trabajo (T = D x U). Para este caso seria necesarios contar con recursos de una capacidad máxima de 1,25 o 125%. Para evitar Sobreasignaciones de ese recurso, se deberia requerir un nuevo recurso al 25%

duration

TrabajoUnidades Fijas

25%

125% 80 horas

Dia 10Dia 1 Dia 8

100%

10 hrs

.

.

.

.



Trabajo Fijo – modificando el trabajo76


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si resultara que la tarea nos fuera a llevar 20 horas adicionales de trabajo o sea que en vez de 80 horas de trabajo fueran necesarias 100 horas de trabajo para resolver la tarea, como el trabajo es fijo en este caso sería la duración la que se vería incrementada a 12,5 días con una asignación de 100% de unidades.

duracion


100% 80 + 20 = 100 horas

Dia 10Dia 1 Dia 12,5

…..

8 hrs



Unidad Fija77


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Supongamos que tenemos una tarea de UNIDADES FIJAS con un recurso asignado a tiempo completo, es decir con un 100%, - el máximo número de unidades asignables para ese recurso. (Por ejemplo si tuviéramos 2 fontaneros como recursos disponibles, el recurso fontaneros tendría una capacidad máxima del 200%). En consecuencia, ese recurso tiene una disponibilidad de 8 horas diarias. Si la tarea tiene una duración de 10 días, tiene un trabajo de 80 horas.

duracion

TrabajoUnidadesFijas

100%80 horas

Dia 10Dia 1

8 hrs



Unidad Fija – modificando el recurso78


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si otro recurso disponible al 100% viene a apoyar a la tarea, Project recalcula y reprograma esa tarea en cuanto a su duración. La tarea ahora tendría recursos por un valor del 200% , la duración cambiaría y se resolvería en la mitad de tiempo es decir en 5 días ya que el trabajo seguiría siendo el mismo (80 horas).

duracion


200%80 horas

Dia 10Dia 1 Dia 5

….

16 hrs



Unidad Fija – modificando la duracion79


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si resultase que tuviéramos 8 días para completar la tarea en vez de 10 Project recalcularía todo y puesto que nos encontramos en una tarea de unidades fijas recalcularía el trabajo que ahora pasaría a ser de 64 horas con un recurso al 100%.

duracion


100% 64 horas

Dia 10Dia 1 Dia 8

8 hrs



Unidad Fija – modificando el trabajo80


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N duracion


100% 80 + 20 = 100 horas

Dia 10Dia 1 Dia 12,5

…..

8 hrs

Si resultara que la tarea nos fuera a llevar 20 horas adicionales de trabajo o sea que en vez de 80 horas de trabajo fueran necesarias 100 horas de trabajo para resolver la tarea, como las unidades son fijas sería la duración la que se vería incrementada a 12,5 días con una asignación de 100% de unidades.



Duracion Fija81


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Finalmente, hagamos los cálculos con una tarea de DURACIÓN FIJA, lo cual significa que la tarea debe ser completada en la duración que se especifica de forma inamovible. Para ello, en este ejemplo contaremos de nuevo con un recurso a tiempo completo (100% de unidades de capacidad máxima) disponible para una tarea de 10 días de duración las 8 horas diarias: Trabajo: 80 horas.

duracion


100%80 horas

Dia 10Dia 1

8 hrs



Duracion Fija – modificando los recursos82


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si encontramos que otro recurso puede asistir a nuestra tarea, Project recalculará el trabajo asignado a cada recurso. Cuando 1 recurso fue asignado a la tarea ese recurso tenía 80 horas de trabajo para realizar la tarea. Cuando asignamos otro recurso a la tarea, cada recurso tendrá (manteniendo la duración fija) 40 horas de trabajo para cada recurso para que la suma sea de 80 horas ya que el trabajo seguiría siendo el mismo. La duración sería la misma: 10 días para un total de 80 horas de trabajo. De esta manera ambos recursos quedan disponibles para otras tareas en u 50% de disponibilidad.

duracion


50%80 horas

Dia 10Dia 1

50%

4 hrs

4 hrs

(para cada recurso)



Duracion Fija – modificando la duracion83


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

• Si tuviéramos 8 días para completar la tarea, Project recalcularía el trabajo de la tarea. La tarea tiene ahora una duración de 8 días o sea, pasa a tener 64 horas de trabajo y una unidad de recurso.

duracion


100% 64 horas

Dia 10Dia 1 Dia 8

8 hrs



Duracion Fija – modificando el trabajo84


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N

Si resultara que la tarea nos fuera a llevar 20 horas adicionales de trabajo o sea que en vez de 80 horas de trabajo fueran necesarias 100 horas de trabajo para resolver la tarea, como la duración en este caso es fija en este caso serían las unidades de asignación las que se verían incrementadas a 1,25 unidades de asignación para ese recurso, o sea una capacidad máxima del 125%. Lo correcto es asignar otro recurso con una disponibilidad del 25%.

duracion


125%80 + 20 = 100 horas

Dia 10Dia 1

25%

100%

10 hrs


Estimar Costos03.03

Estimaciones de coste para Trabajo Conocido vs Trabajo Nuevo85

ESTIMACIÓN DEL TRABAJO CONOCIDO FRENTE AL NUEVO

Tecnología Trabajo Conocido Trabajo Nuevo

Tecnología Conocida

• Necesita datos precisos de rendimiento.

• Dibujar en el historial y medir la mejora

del rendimiento.

• Tipos de proyectos más sencillos se

adaptan al plan.

• Difícil de predecir ya que las actividades

pueden ser diferentes.

• No hay historial de rendimiento disponible o no

es útil.

• Alta probabilidad de que las estimaciones sean

subestimadas.

• Se necesitan revisiones frecuentes de los

proyectos y estimaciones.

Nueva Tecnología

• El historial de rendimiento se debe

ajustar a la complejidad de la

tecnología.

• Una cuestión importante es la

semejanza de las actividades.

• Las nuevas actividades requeridas por la

tecnología son difíciles de estimar.

• Usa un grupo de expertos para realizar la

estimación.

• Planificaciones a corto plazo.

• No hay historial de rendimiento disponible o no

es útil.

• Necesita una estrecha supervisión y

replanificación frecuente.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03

Costes de Introducir cambios en el proyecto86

Implementación

Diseño Planificación Ejecución Cierre

Costes cuando se introducen cambios en el Proyecto


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03

Modelos de estimación de costos87

Enfoque AnálogoEl enfoque análogo utiliza los costos reales y las duraciones de los proyectos anteriores y similares como base para la estimación del proyecto actual. Utiliza la información histórica de la organización, así como estándares de la industria. También se conoce como una estimación de arriba hacia abajo, porque se basa en la información de la fila superior de las actividades de la estructura de trabajo. Se puede utilizar para estimar proyectos con una cantidad limitada de información detallada. Por ejemplo, un proyecto para implementar un proceso para pagar nuevas cuentas en una sola empresa puede ser estimado como referencia para un proceso de cuentas para pagar en empresas similares que se haya llevado a cabo recientemente en otra empresa. Este enfoque análogo es generalmente menos costoso que otros métodos, pero también es generalmente menos preciso.

Modelado paramétricoEl modelado paramétrico utiliza parámetros matemáticos para predecir los costes del proyecto. Un ejemplo es la construcción de viviendas residenciales que a menudo se calcula utilizando una cierta cantidad de euros por metro cuadrado de suelo. Ejemplos complejos se pueden encontrar en la industria de software, donde un modelo utiliza trece factores de regulación distintos, cada uno de los cuales tiene entre cinco y siete puntos. El coste y la precisión de las estimaciones paramétricas son muy variables.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03


Estimación de abajo a arribaEste enfoque estima el coste y la duración de los paquetes de trabajo individuales de la fila inferior de las actividades de la estructura de división del trabajo, a continuación, asciende a la siguiente fila y así hasta llegar a una estimación para el total del proyecto. Este enfoque puede producir una estimación más precisa, pero con un mayor coste.

SimulaciónEn este enfoque, un ordenador calcula múltiples costes o duraciones con diferentes conjuntos de supuestos. El más común es el análisis de Monte Carlo, en el que se define, para cada actividad, una amplia gama de resultados posibles y se utiliza para calcular un rango de resultados posibles para el total del proyecto. La simulación puede ser más precisa que otros tipos de cálculos, y se utiliza principalmente en proyectos grandes o complejos.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03


Fórmulas de estimación ponderadasSi la actividad es bastante conocida y tiene poco riesgo, una sola estimación podría ser suficiente. Sin embargo, si la actividad es menos conocida, o el riesgo es mayor, es posible que se deseen obtener tres estimaciones: una estimación más probable (lo que se espera que suceda), una estimación optimista (si todo va muy bien), y un estimación pesimista (si las cosas van mal). A continuación, se pueden combinar las tres estimaciones para calcular la duración media esperada o el coste de la actividad, utilizando la siguiente fórmula, basada en principios estadísticos:

Tiempo estimado = �

Esta fórmula calcula el PERT (en inglés, evaluación de programas y técnica de revisión) promedio ponderado, llamado a veces tiempo esperado.


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03

Planificación de Costes Gradual90

Estimación detallada Estimación bruta



Estimación detallada E. bruta

Estimación detallada

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03

La estimación de costes bajo un rango aceptable91

límite límite

Salt Lake City

límite límite

New York City

Fra

nja

de

8

milla

s de

anch

o

Rango de los límites del plan de vuelo de un avión


P

L

A

N

I

F

I

C

A

C

I

Ó

N


Estimar Costos03.03

Tablas Modelo para Costes del proyecto92

Costes laborales

Rol Coste de unidad

Patrocinador del proyecto Coste por hora

Director de proyecto Coste por hora

Administrador del proyecto Coste por hora

… …

Coste de los equipos

Equipos Coste por unidad

Ordenadores Coste por unidad

Muebles Coste por unidad

Instalaciones Coste por unidad

Maquinaria Coste por unidad

Vehículos Coste por unidad

… …

Materiales: cada tipo de material que hace falta en el proyecto y sus costos unitarios

Materiales Coste por unidad

Papelería Coste por unidad

Consumibles informáticos Coste por unidad

Material de oficina Coste por unidad

Electricidad Coste por unidad

Agua Coste por unidad

… …


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Estimar Costos03.03

Tablas Modelo para otros tipo de costes asociados al proyecto93

Costes Administrativos

Unidades Administrativas Coste de unidades

Gastos legales Coste por hora

Seguros Coste por hora

Préstamos Coste por hora

Contabilidad Coste por hora

… …

Otros: lista de cualquier otro gasto en que se haya incurrido y sus costos asociados.

Unidades Coste de unidades

… …


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Estimar Costos03.03

Formulario modelo de actividades estimadas94


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Estimar Costos03.03

Curva acumulada de Costes a lo largo del proyecto95

Gas

tos

acum

ula

dos

Def

inir

lo

Hac

erlo

Dis

eñar

lo

Des

arro

llar

lo

Tiempo


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Determinar el Presupuesto03.03

Modelo de Tabla de Presupuesto de Proyecto96

HOJA DE CÁLCULO DE COSTES BÁSICOS

Categorías de costesEnero Febrero

Planeado Real Varianza Planeado Real Varianza

Seleccionar un sitio de demostración 5000 0

Preparar la demostración 7000 9000

Dirigir la demostración 0 7500

Preparar el informe final 0 0

Otros 200 200

Total trabajo directo 12200 16700

Materiales, etc. 8000 9500

Costos directos totales 8000 9500

Soporte al director de proyectos 5000 5000

Otros 550 550

Total de costes operacionales 5550 5550

Total de costes del Proyecto 25750 31750


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Planificar la Calidad03.03

Modelo de Tabla con objetivos de Calidad97

OBJETIVOS DE CALIDAD

Requisitos del proyecto Entregables del proyecto Criterios de calidad Estándares de calidad

Nuevas soluciones de

gestión financiera con

cuentas por cobrar y

procesos por pagar

La aplicación de Oracle

Financials General Ledger

(GL), Cuentas por Pagar (CP)

y módulos del sistema de

Cuentas por Cobrar (CC)

Funcionalidad del sistema:

• GL probado e instalado

• CP probado e instalado

• CC probado e instalado

Rendimiento del sistema:

• Arranque del sistema.

• Tiempo de respuesta

• El contenido se ha migrado

desde el sistema antiguo

Funcionalidad del sistema:

• GL funcionamiento sin errores.

• CP funcionamiento sin errores.

• CC funcionamiento sin errores.

Rendimiento del sistema.

• 99,9% de tiempo de respuesta del

sistema.

• <5 segundos de tiempo de respuesta.

• 100% de exactitud en los datos.

… … … ...


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Modelo de Tabla con el Plan de Control de Calidad98

PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

Técnica Descripción Frecuencia

Contratar

personal

cualificado

Vamos a contratar personal capacitado para garantizar la calidad de entrega a través de:

• Asegurar que el personal asignado al proyecto tiene por lo menos tres años de experiencia

comercial en proyectos similares dentro de este campo de trabajo.

• Nombrar a dos altos directivos existentes en la empresa que entiendan los requisitos de negocio

en detalle.

• Nombrar dos consultores técnicos para asegurarse de que las prestaciones tecnológicas de este

proyecto alcanzan los objetivos de calidad.

Durante todo el

proyecto

Realizar

exámenes de

calidad

Vamos a revisar la calidad de los resultados a través de:

• Nombrar a un recurso independiente para llevar a cabo revisiones mensuales de calidad para

todas las entregas clave del proyecto.

• Nombrar un gerente de calidad en el proyecto, que será responsable de la calidad de los

resultados producidos.

Mensualmente

… … …


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Modelo de Tabla con el Plan de Control de Calidad99

PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

Técnica Descripción Frecuencia

Revisiones por pares Implementar la siguiente política de revisión por pares:

• Un jefe de equipo se hará responsable de cada entrega de proyecto.

• A cada jefe de equipo se le asignará un equipo que realice revisiones por pares.

• Los jefes de equipo documentarán el resultado de cada revisión utilizando un

formulario de revisión de la calidad.

• El director de calidad revisará el proceso con regularidad para asegurar que las

revisiones de pares se llevan a cabo normalmente.

Semanalmente, a

lo largo del

proyecto.

Revisiones de fase Implementar revisiones de fase:

• Al final de cada fase del proyecto, se llevará a cabo una revisión formal de esa fase.

Esta revisión supondrá ganar la aceptación del patrocinador del proyecto, que el

proyecto ha alcanzado sus objetivos en fecha y que puede coninuar a la siguiente

fase.

• Para iniciar una fase de revisión, el director del proyecto completará un formulario de

revisión de fase y lo presentará a la junta de revisión de proyectos para su evaluación

y aprobación.

Al final de cada

hito del proyecto.

… … …


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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos03.03

Matriz de Responsabilidades del Proyecto (RACI)100

EDT Oficina de proyectos Dirección Funcional

Subproyecto TareaDirector de Proyectos

Administrador de contratos

Ingeniero de Proyectos

Ingeniero industrial

Director de Riesgos

DirectorFuncional

Determinanecesidades

A1 I R A

A2 C I A R

Solicita Presupuestos

B1 I C A C R

Petición de Fondos

C1 C A I R I

C2 R I A

C3 R C A C

… …

Leyenda:A: Rinde Cuentas

R: Responsable C: Consulta I: Informado


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Modelo de Matriz de Recursos Humanos para mostrar las necesidades de personal101

Actividad Personas / Hora

Código EstructuraDesglose Tareas

Descripción Juan Pedro Analista

2.1.1 Diseño de Cuestionario 32 0 24

2.1.2 Prueba Piloto del Cuestionario 0 40 60

2.1.3 Instrucciones del Cuestionario 40 24 10


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Personas / Horas disponibles para trabajo en el proyecto

Productividad Personal/ Hora Disponibles

100% Eficiencia100% Disponibilidad



1 persona/día 8 6 4,5

1 persona/semana 40 30 22,5

1 persona/mes 173 130 98

1 persona/año 2.080 1.560 1.170

Modelo de Matriz de Productividad de recursos Humanos 102


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Planificar las Comunicaciones03.03

Proceso de Comunicación103

¿Quién? ¿Qué?

EMISOR MENSAJE CÓDIGO

¿Cómo?

Interferencias

¿Quién?

RECEPTOR

¿Por qué?

EFECTO

Feedback

DESCODI-FICADOR


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Modelo de Comunicación en la Dirección de Proyecto104

ParticipantesParticipantes TécnicasTécnicas EntornoEntorno LenguajeLenguajeComunicación con éxito

Comunicación con éxito

Mala actitudRivalidad excesiva

No se escuchaCríticas destructivas

SeguridadVías de escape estándares

Jerga, falta de estándares

BARRERAS

formaciónImpulsores, formación

Participación Feedback constructivo

Asociación, cultura abierta

documentado

Lenguaje común, integrado y documentado

FACILITADORES


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Modelo de Tabla para el plan de comunicación105

ID Evento Descripción Propósito Notificación Frecuencia Fecha

1Reuniones del Equipo de Proyecto

Reunión que incluya a todos los miembros para discutir el progreso de las actividades

Mantener informado al equipo del estado del proyecto y asegurar que los problemas, riesgos o cambios son gestionados consecuentemente.

Verbal Semanal xx/yy/zz

2Resumen cualitativo de las reuniones

Reuniones regulares que incluyan aldirector de calidad así como al equipo relacionado para definir los niveles de calidad de cada entregable.

Asegurar que los problemas son identificadospreviamente de forma que exista tiempo para mejorar la calidad de cada entregable y conocer los criterios de calidad.

Verbal Mensualxx/yy/zz

3Resumen de las reuniones por etapas.

Reuniones Formales celebradas al final de cada fase para identificar los distintos estados del proyecto, la calidad de los entregables realizados pueden generar riesgos, problemas o cambios.

Controlar el progreso del proyecto a través de cada fase en el ciclo de vida del proyecto y de esta forma aumentar la probabilidad de éxito.

Verbal Semanal xx/yy/zz

4

Aprobación decambios en las reuniones de grupo

Reuniones Formales celebradasregularmente para revisar las propuestas de modificación.

Disponer de un proceso formal para la aprobación de cambios en el proyecto.

VerbalQuincenal

xx/yy/zz

5Reunión aprobación clientes.

Informes que aporten el estado del programa, presupuesto, riesgos y problemas.

Disponer de un proceso controlado para aceptar los entregables y asegurar que los requerimientos

VerbalSegún grado de cierre de cada entregable.

xx/yy/zz

6Reunión selecciónproveedores.

Reuniones regulares con cada proveedor para discutir los problemas de rendimeinto y el estado de las entregas.

Generar un foro dentro del cual evaluar el rendimiento de los proveedores y resolver problemas con ellos.

Verbal Mensual xx/yy/zz

7Informe del Estado.

Informe generando el estado del programa, presupuesto, riesgos y problemas.

Mantenern informado a todos los agentes clave del proyecto sobre el estado del mismo.

Informe Estado

Semanal xx/yy/zz

… … … … … …


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Planificar la Gestión de Riesgos03.03

Diferencia entre Riesgo, Incidencia, Problema y Oportunidad106

DEFINICIÓN CONCISA DE RIESGO, INCIDENCIA Y PROBLEMA

Ítem Probabilidad Consecuencias Horizonte Temporal

Riesgo 0<P<1 C>0 Futuro

Incidencia P=1C>0

Futuro

Problema P=1C>0

Actual

Oportunidad Poco Claro (0<P<1?)Poco Claro (c>0 o

C<0?)Poco Claro (ahora,

futuro?)

Fuente: Edmund Conrow “Risk analysis for space time” Proceedings of the space system engineering and Risk Management Symposium 2008, Los Ángeles


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Identificar Riesgos03.03

Tolerancia al riesgo107

Tolerancia culturalTolerancia cultural

Tolerancia al lugar de trabajoTolerancia al lugar de trabajo

Tolerancia individualTolerancia individual

Tolerancia clientesTolerancia clientes

Tolerancia proyectosTolerancia proyectos

Políticas y procedimientos del Sistema de Seguridad


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El riesgo en relación con la información y la incertidumbre108

Sin información

Incertidumbre total

Poca información

Incertidumbre relativa Total certeza

Información Completa

Riesgo

+

_


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Análisis de riesgo en el ciclo de vida (I)109

Riesgo

Cantidad enjuego (€€€€)

Aprobación Diseñoplanificación

Ejecución Cierre


Típicos Riesgos por fase

Aprobación Diseño y

planificación Ejecución Cierre

• Firma de expertos en la materia no disponibles

• Definición inexacta del problema

• Inexistencia de estudio de viabilidad

• Objetivos poco claros

• Inexistencia de un plan de gestión de riesgos

• PlanificaciónPrecipitada

• Especificaciones Pobres• Inexistencia de apoyos

para la gestión• Definición no precisa de

los roles• Equipo Inexperto

• Mano de obra no cualificada

• Disponibilidad de material

• Huelgas• Meteorología• Requerimientos legales• Inexistencia de sistemas

de control in situ.

• Pobres Requisitos de calidad

• No aceptación por partedel cliente.

• Problemas en el flujo de caja

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Grado de conocimiento frente a riesgo e incertidumbre110

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nivel de incertidumbre y riesgo

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Conocimiento de los detalles


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Categorías de Riesgos111

Categoría de Riesgo Ejemplos

Técnica Nuevos avances, errores de diseño u omisiones

Administrativa Procesos. Procedimientos, cambios en roles o responsabilidades

Ambiental Cultura de la organización, cambios en la gerencia o prioridades, políticas de la oficina

Financiera Cortes en el presupuesto, problema de flujo de caja, rentabilidad de la empresa, gastos no comprobados, cambios de las condiciones económicas

Disponibilidad de Recurso Habilidades especializadas o equipamiento crítico no disponible

Humana Error humano, pobre desempeño del trabajador, conflictos personales, fallas en la comunicación

Logística Incapacidad para entregar materiales para trabajar cara a cara

Gubernamental Regulaciones del gobierno

Mercado El producto falla en el mercado, las expectativas del consumidor cambian, nuevos productos de los competidores


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Modelo de Tabla para la Identificación de Riesgos112

Categoría de Riesgo

Descripción del RiesgoId de Riesgo

Requerimientos

Los requerimientos no han sido claramente especificados 1.1

Los requerimientos especificados no calzan con las necesidades del cliente

1.2

Los requerimientos especificados no son medibles 1.3

Beneficios

Los beneficios del negocio no han sido identificados 2.1

Los beneficios del negocio no son cuantificables 2.2

La solución final entregada no alcanza los beneficios requeridos 2.3

Planificación

La planificación no provee suficiente tiempo para terminar el proyecto 3.1

La planificación no lista todas las actividades y tareas requeridas 3.2

La planificación no provee dependencias precisas 3.3

Presupuesto

El proyecto excede el presupuesto asignado 4.1

Hay gasto incontable en el proyecto 4.2

No hay registros de rendición de cuentas para los gastos del proyecto 4.3

Entregables

Los entregables requeridos por el proyecto no están claramente identificados

5.1

No ha sido definida claramente los criterios de calidad de cada entregable

5.2

El entregable producido no cumple el criterio de calidad definido 5.3

Alcance

El alcance del proyecto no está claramente indicado. 6.1

El proyecto no está llevado a cabo dentro del alcance convenido. 6.2

Los cambios del proyecto impactan negativamente en el proyecto 6.3

Categoría de Riesgo

Descripción del RiesgoId de Riesgo

Incidentes

Los incidentes del proyecto no son resueltos dentro de una escala de tiempo apropiada

7.1

Incidentes similares reaparecen continuamente a lo largo del proyecto 7.2

Las incidencias no resueltas se transforman en nuevos riesgos en el proyecto.

7.3

Proveedores Las expectativas para la entrega de l proveedor no están definidas 8.1

Los proveedores no alcanzan las expectativas definidas 8.2

Las demoras en las compras impactan en los tiempos de entrega del proyecto

8.3

Aceptación El criterio para la aceptación de los entregables del proyecto no está definida.

9.1

Los clientes no aceptan los entregables finales del proyecto. 9.2

El proceso de aceptación deja al cliente insatisfecho 9.3

Comunicación Falta de comunicación controlada causa problemas en el proyecto 10.1

Los involucrados claves del proyecto no son informados correctamente del progreso

10.2

Recursos Personal asignado al proyecto no tiene las habilidades adecuadas 11.1

No hay equipamiento suficiente para emprender el proyecto 11.2

Hay escasez de materiales cuando son requeridos 11.3

… … …


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Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos03.03

Modo de fallos y Análisis de Efectos (FMEA)113

Falla S L D RPN

No Efectiva 8 6 5 240

No segura 8 4 5 160

La droga interactúa con otras drogas 6 3 8 144

Golpe de mercado 7 3 2 42

No se puede producir 6 4 4 96

Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA)

FMEA es un acercamiento estructurado para ayudar a

identificar, priorizar, y mejorar el manejo de los

riesgos. Desarrollado por el programa espacial en la

década de los 60 del siglo XX, FMEA puede ser

aplicado a los proyectos usando sólo seis pasos.

Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA)

FMEA es un acercamiento estructurado para ayudar a

identificar, priorizar, y mejorar el manejo de los

riesgos. Desarrollado por el programa espacial en la

década de los 60 del siglo XX, FMEA puede ser

aplicado a los proyectos usando sólo seis pasos.

Paso Descripción

1 Listar las maneras en que el proyecto pueda potencialmente fallar

2

Listar las consecuencias de cada falla y evaluar su gravedad. La gravedad medida (S) es calificada una escala de 10 puntos, donde “1” representa las fallas sin efecto y “10” representa una falla muy severa y peligrosa que puede ocurrir sin aviso.

3

Listar las causas de cada falla y estimar su posibilidad de ocurrencia. La posibilidad de ocurrencia (L), es también habitualmente calificada con una escala de 10 puntos, con un “1” que indica que la falla es más que remota y no posible que ocurra y “10” indica que la falla es más certera que ocurra.

4

Estimar la habilidad de detectar cada fallo identificado. Nuevamente, la detección de fallos (D), es habitualmente calificada usando una escala de 10 puntos, donde “1” es usado cuando los monitores y controles son casi certeros para detectar el fallo y “10” cuando es virtualmente seguro que el fallo no se detecta.

5Calcular el Número de Posibilidad de Riesgo (RPN), multiplicando S, L y D conjuntamente.

6Ordena la lista de fallos potenciales y sus RPNs y considerar las formas de reducir los riesgos asociados con los fallos de alto RPNs


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Representación gráfica de clasificación de riesgos114

0

5

10

5 100

Zona de máximo riesgo

Zona de riesgo mínimo

Zona de alto riesgo

Zona deriesgo

moderado

Zona de riesgo

moderado

Impacto del riesgo (si el evento ocurre)

Probabilidad (de que el evento ocurre)

Impacto

1 <20 %

2

3 50 %

4

5 >80%

Probabilidad

1 Bajo

2

3 Medio

4

5 Alto


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Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos115

POSIBILIDAD DE RIESGOPOSIBILIDAD DE RIESGOPOSIBILIDAD DE RIESGOPOSIBILIDAD DE RIESGO

Título Puntuación Descripción

Muy Bajo 20 Altamente poco probable que ocurra basado en la información actual, al igual que las circunstancias que puedan provocar el riesgo también son poco probables que ocurran

Bajo 40 Poco probable que ocurran. De todas maneras necesitan ser monitoreados bajo ciertas circunstancias que podrían resultar en que el riesgo se convierta en más probable durante el proyecto

Medio 60 Es posible que ocurra como es evidente que el riego pueda producirse

Alto 80 Muy probable que ocurra basado en las circunstancias del proyecto

Muy Alto 100 Altamente probable que ocurra n las circunstancias que causan que se produzca el riego.

IMPACTO DE RIESGOIMPACTO DE RIESGOIMPACTO DE RIESGOIMPACTO DE RIESGO

Título Puntuación Descripción

Muy Bajo 20 Impacto insignificante en el proyecto. No es posible medir su imparto en el proyecto por ser muy pequeño.

Bajo 40 Impacto menor en el proyecto. Resulta en menos de 5% de desviación en el alcance, fecha de termino planificada o presupuesto del proyecto

Medio 60 Impacto apreciable en el proyecto. Resulta en 5-10% de desviación en el alcance, fecha de termino planificada o presupuesto del proyecto

Alto 80 Impacto significante en el proyecto. Resulta en 10-25% de desviación en el alcance, fecha de termino planificada o presupuesto del proyecto

Muy Alto 100 Impacto mayor en el proyecto. Resulta en más de 25% de desviación en el alcance, fecha de termino planificada o presupuesto del proyecto


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Tablas Modelo para el análisis de riesgos116

PRIORIDAD DEL RIESGOPRIORIDAD DEL RIESGOPRIORIDAD DEL RIESGOPRIORIDAD DEL RIESGO

Risk ID Posibilidad Impacto Prioridad Calificación

1.1 20 80 50 Medio

1.2 80 60 70 Alto

1.3 100 40 70 Alto

2.1 40 20 30 Bajo

2.2 90 100 95 Muy Alto

2.3 30 80 50 Medio

… … … … …

CALIFICACIÓN DE PRIORIDAD DEL RIESGOCALIFICACIÓN DE PRIORIDAD DEL RIESGOCALIFICACIÓN DE PRIORIDAD DEL RIESGOCALIFICACIÓN DE PRIORIDAD DEL RIESGO

Puntuación de Prioridad Calificación de Prioridad Color de prioridad

0-20 Muy Bajo Blanco

21-40 Bajo Verde

41-60 Medio Amarillo

61-80 Alto Naranja

81-100 Muy Alto Rojo

… … …


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Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos03.03

Tabla de Decisión para el análisis cuantitativo de riesgos117

Valor esperado: Cuando la información probablemente está disponible o puede ser estimada, muchas técnicas de análisis de riesgo usan el concepto de valor esperado de los resultados posibles, que es el valor del resultado multiplicado por la probabilidad de que este ocurra. Por ejemplo, en un lanzamiento de una moneda y apostando 1 €, hay dos posibles resultados, y el valor esperado del juego es la suma de los valores esperados para todos los resultados posibles, siendo fácilmente calculable. Asumir que si la moneda sale cara se gana 1 €, pero si sale cruz se pierde 1 €. Además se asume que la moda no está trucada, y tiene la misma probabilidad de salir cara que salir cruz. El valor esperado del juego es:

E(lanzar moneda)= 0.5 *( 1 €) + 0.5 * (-1€)

Una tabla de decisión, como la de la figura, es una técnica comúnmente usada para situaciones de decisión de periodos únicos donde hay un número limitados de decisiones posibles y un número limitado de posibles resultados. En la siguiente tabla de decisión, hay cuatros factores. 1. Tres posibles decisiones, A2. 4 posibles estados que pueden ocurrir, S3. Cada estado tiene su propia probabilidad de ocurrir,

pero la suma de las probabilidades debe ser igual a 14. Los resultados asociados con cada decisión y

combinación de estados, son mostrados en la tabla.

TABLA DE DECISIONES O MATRIZ DE PAGO

Probabilidad 0.1 0.4 0.3 0.2

Alternativas Estados posibles

Alto Medio Bajo Ninguno Valor esperado

Rápido 14 10 6 1 7.4

Normal 10 12 9 5 9.5*

Lento 5 8 12 7 8.7

*Máximo


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Planificar la Respuesta a los Riesgos03.03

Matriz Estándar de Respuesta a los Riesgos118

Establecer plan de contingencia

Seguimiento continuo


Actuar inmediatamente si es rentable en coste

Inaceptable

Tomar decisiones inmediatas

Aceptable, no hacer nada






Aceptable, no hacer nada

Seguimiento puntual





Pro

bab

ilid

ad d

e fa

llo

Alta

Media

Baja

Baja Media Alta

Consecuencias adversas


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Planificar la Respuesta a los Riesgos03.03

Tabla modelo para la planificación de riesgos119

PLANIFICACIÓN DE RIESGO

Calificación Id Acciones preventivasRecurso de

acciónFecha de Acción

Acciones de contingenciaRecurso de

acciónFecha de Acción

Muy Alto 2.2 Claramente identificar los beneficios esperados del negocio

Patrocinador del Proyecto

Xx/yy/zz Medir el beneficio actual del negocio logrado por el proyecto.

Jefe de Proyecto

Xx/yy/zz

Alto 1.2 Claramente establecer los requerimientos del cliente en el plan de calidad

Jefe de Proyecto

Xx/yy/zz Evaluar los requerimientos luego de que el entregable se haya producido, medir cualquier desviación y mejorar el entregable para cumplir los requerimientos.

Jefe de Proyecto

Xx/yy/zz

Alto 1.3 Claramente especificar el criterio de calidad usado para determinar el estado de los requerimientos para cada entregable que se alcance

Jefe de Calidad

Xx/yy/zz Evaluar el criterio de calidad luego de que el entregable haya sido producido, medir cualquier desviación del entregable para cumplir con el criterio de calidad fijado.

Jefe de Calidad

Xx/yy/zz


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Planificar las Adquisiciones03.03

Proceso Genérico en la gestión de adquisiciones120


PlanificaciónEspecificacio

nes SolicitudAdjudicación del contrato

Inventario

Proceso de Adquisiciones a nivel táctico Proceso de Adquisiciones a nivel Operativo

Capacidad de influencia: Costes, calidad, tiempo

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Modelo de tablas para planificar las adquisiciones121

REQUISITOS DE COMPRAREQUISITOS DE COMPRAREQUISITOS DE COMPRAREQUISITOS DE COMPRA

Productos Descripción Id de Producto Cantidad Presupuesto

Hardware

Últimas especificaciones para PC Intel,• Pantalla (monitor de 19’’)• CPU (último procesador Intel)• Accesorios (teclado , mouse)• Última versión de Windows (Kubuntu)• Última versión de Office (openOffice)

CH1 Montante €

Materias Primas

Materiales de construcción, incluye:• Marcos de madera para paredes• Materiales para techos• Cables eléctricos e interruptores

RM1 Montante €

Servicios de Consultoría

Servicios de consultoría., incluye:• Aseguramiento de la calidad y auditoría• Gestión de la oficina del proyecto• Servicios de contabilidad

CS1 Montante €

… … …


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PROPÓSITO DEL PRODUCTOPROPÓSITO DEL PRODUCTOPROPÓSITO DEL PRODUCTOPROPÓSITO DEL PRODUCTO

Producto Própósio

CH1 HardwarePara permitir a la gerencia del proyecto y al personal administrativo supervisar el proyecto registrado y monitoreando el progreso contra el plan de proyecto

RM1 Materias PrimasPara construir físicamente los entregables a ser producidos por el proyecto

CS1 Servicios de consultoría Id de Producto

… … …


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PRODUCTOS DISPONIBLESPRODUCTOS DISPONIBLESPRODUCTOS DISPONIBLESPRODUCTOS DISPONIBLES

Id de Producto Nombre del Proveedor Producto entregado Precio

CH1 ABC Ltd.

PC Intel, incluye• Pantalla (monitor de 19’’)• CPU (último procesador Intel)• Accesorios (teclado, mouse, lector de CD)

$ / € / Otro

RM1 DEF Ltd.

Materiales de construcción, incluye:• Marcos de madera para paredes• Materiales para techos• Cables eléctricos e interruptores

$ / € / Otro

CS1 XYZ Ltd.

Servicios de consultoría., incluye:• Aseguramiento de la calidad y auditoría• Gestión de la oficina del proyecto• Servicios de contabilidad

$ / € / Otro

… … … …


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JUSTIFICACIÓN DEL PRODUCTO

Id de Producto Producto Justificación

CH1 HardwareNo hay equipos disponibles en el negocio de una especificación adecuada para llevar a cabo la tarea requerida

RM1 Materias PrimasEl negocio no tiene suficiente materia prima de sobra para producir los entregables del proyecto

CS1 Servicios de ConsultoríaNo hay recursos humanos apropiados en el negocio, cualificados para encargarse de las actividades requeridas

… … …


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REQUERIMIENTOS DE LOS PROVEEDORES

Requerimiento Razón

El proveedor debe tener un mínimo de cinco años participando en el segmento de mercado relevante.

Es importante que la organización proveedora esté bien establecida en el mercado y no cese su funcionamiento durante la vida del proyecto.

El proveedor debe operar en el mercado de venta de PCs en USA.

El proveedor debe operar actualmente en un segmento relevante del mercado local.

El proveedor debe proporcionar productos a lo menos a tresclientes quienes sean capaces de actuar como sitios de referencia a lo largo de los últimos dos años.

Entrega probada a otros clientes similares es crítica para asegurar que el proveedor tiene una cadena de suministro provada.

… …


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REQUERIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS

ID de Producto Producto Descripción Cantidad

CH1 Hardware Últimas especificaciones para PC Intel,• Pantalla (monitor de 19’’)• CPU (último procesador Intel)• Accesorios (teclado , mouse)• Última versión de Windows (Kubuntu)• Última versión de Office (openOffice)

Número

CS1 Servicio de consultoría

Servicio de consultoría general para asistir la gestión del proyecto, incluye:

• Aseguramiento de la calidad y auditoría• Gestión de la oficina del proyecto• Servicios de contabilidad

Número

… … … …


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Grupos de Procesos de Ejecución03.03

Grupos de Procesos de Ejecución127


“Los pequeños actos que se ejecutan son mejores que todos aquellos grandes que se planean.”George E Marshall(1891-1975), actor y director de cine norteamericano

"El trabajo pesado es por lo general la acumulación de tareas livianas que no se hicieron a tiempo."

Henry Cooke (1788-1868) Líder Irlandés

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Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto03.03

La ballena feliz vs el pez espada infeliz128

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Día de finalización prevista

Calendario de proyectoDía de finalización

real


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Realizar Aseguramiento de Calidad 03.03

Proceso para el control de cambios129


Presentar la solicitud de

cambios

Revisar y presentar

RechazarPresentar

la solicitud de cambios

Solicitar estudio de impacto

Revisar y presentar

RechazarRevisar el Revisar el estudio de impacto

Cambios aprobados para

la ejecución

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Dirigir el Equipo del Proyecto03.03

10 características de equipos altamente cualificados130

Objetivos claros Comunicación

abiertaRoles definidos

Toma de decisiones efectiva

Participación balanceada

Gestión de conflictos

Valor diverso

Atmósfera positiva

Relaciones de colaboración

Liderazgo participativo


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Adquirir el Equipo del Proyecto03.03

Tabla modelo para adquisición de equipo de proyecto131

REQUERIMIENTOS DE ESTRUCTURA DE EQUIPO

CategoríaFase probable del ciclo de vida

del proyectoCaracterísticas de la estructura de equipo

Creativa Planificación Necesita tener un alto grado de autonomía para explorar un amplio rango de posibilidades y alternativas. Necesita ser independiente de sistemas y procedimientos y requiere personas pensantes y con iniciativa.

Táctica Obra Necesita un plan bien definido, esto es, definición inequívoca de papeles y claridad de los objetivos para los miembros individuales. Los miembros del equipo tienen lealtad y sentido de urgencia.

Solucionador de Problema

Obra (cuando surgen problemas) Se enfocará en la resolución de problemas en vez de cualquier conclusiones predeterminadas – éstas debes ser eliminadas. La características deseables de las personas involucradas es que sean inteligentes y sensibles.


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La efectividad del equipo de proyecto en el tiempo132

Efica

cia

Agrupación

Punto de disolución

Trinchera Resolución Sinergia Declive


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Los 9 roles del equipo de proyecto133

Roles y descripciones – contribución al equipo del rol

Debilidades permitidas

Ingenioso: creativo, imaginativo, poco convencional. Resuelve problemas difíciles

Ignora detalles. Muy preocupado para comunicarse efectivamente

Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos

Sobre-optimista. Pierde interés luego que el entusiasmo inicial ha pasado.

Coordinador: Maduro, confidente, un buen gerente. Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones, delega bien.

Puede ser visto como manipulador. Delegar su trabajo personal.

Moldeador: desafiante, dinámico, responde bajo presión. Tiene el manejo y el coraje para superar obstáculos

Puede provocar a otros. Daña los sentimientos de la gente.

Monitor evaluador: sobrio, estratégico y decidor. Ve todas las opciones. Juzga certeramente.

Carece de la habilidad para inspirar a otros. Demasiado crítico.

Trabajador en equipo: cooperador, moderado, perceptivo y diplomático. Escucha, construye, evita fricciones, calma las aguas.

Indecisos al momento de la verdad. Pueden ser fácilmente influenciables

Implementador: Disciplinado, seguro, conservador y eficiente. Convierte ideas en acciones prácticas

A veces inflexible. Lento para responder a nuevas posibilidades.

Acabador: esmerado, concienzudo, ansioso. Encuentra errores y omisiones. Entrega a tiempo

A veces trabaja excesivamente. Renuente a delegar. Puede ser quisquilloso.

Especialista: resuelto, emprendedor, dedicado. Provee conocimientos y habilidades difíciles de conseguir.

Contribuye solo en un frente reducido. Se fija en tecnicismos. Pasa por alto el ‘’mapa completo’’


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Desarrollar el Equipo del Proyecto03.03

Test MBTI para preveer conflictos134

DICOTOMÍAS

Donde pone atención Extrovertido / Introvertido

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Como toma la información Sensorial / Intuitivo

S o N

Como interpreta la información

Racional / Emocional

T o F

Como relata el mundo exterior

Calificador / Perceptivo

J o P

INFJAutor

INFPInvestigador

ISTJInspector

ISFJConservador

ENFPPedagogo

ENFPPeriodista

ESTJAdministrador

ESFJVendedor

IMTJCientífico

INTPArquitecto

ISTPArtesano

ISFPArtista

ENTJMariscal de

campo

ENTPInventor

ESTPPromotor

ESFPAnimador

MBTI es el test de personalidad más utilizado. Existe una base de datos con pruebas previamente definidas a través de cuyos resultados, es posible extraer qué características del posible perfil profesional, así como quién puede generar conflictos al trabajar en equipo. Los individuos que están puestos diagonalmente en la matriz entran en conflicto, pues tienen menos características en común


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ISTJ ISSJ IISJ IIPJ

ISTP ISSP IISJ IIPP

ESPP ESSP EISP EIPP

ESJP ESSJ EISJ EIPJ

Introversión

Extroversión

Sensibilidad Intuición

Juicio

Percepción

Percepción

Juicio

Pensamiento Sentimiento Sentimiento Pensamiento


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IntegradorIntegrador

MonitorMonitorAMISTOSOAMISTOSOAMISTOSOAMISTOSO COMUNICADORCOMUNICADORCOMUNICADORCOMUNICADOR

Investigador de Recursos

Investigador de Recursos

EmprendedorEmprendedor

Trabajador en equipoTrabajador en equipo InformadorInformador

AdministradorAdministrador

ImplementadorImplementador

FinalizadorFinalizador

ANALISTAANALISTAANALISTAANALISTA

CoordinadorCoordinador

FormadorFormadorProductorProductor

MOTIVADORMOTIVADORMOTIVADORMOTIVADOR


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Jefe de Proyecto vs Campeón de Proyecto137

Jefes de Proyecto «Campeones» de Proyecto

• Prefieren trabajar en grupos • Prefieren trabajar individualmente

• Comprometidos con sus responsabilidades gerenciales y

técnicas• Comprometidos con la tecnología

• Comprometidos con la corporación• Comprometidos con la profesión

• Buscan alcanzar el objetivo • Buscan sobrepasar el objetivo

• Estar dispuesto a asumir riesgos • Reacios a tomar riesgos; tratan de probar todo

• Buscar qué es posible • Buscar la perfección

• Pensar en términos de lapsos cortos de tiempo• Piensan en lapsos de tiempo de largo plazo

• Gestionar personas • Gestionan cosas

• Comprometido en ir y perseguir valores materiales • Comprometidos en ir y perseguir valores intelectuales


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Método ABC138

B AD C

Priorizar según su importancia a largo plazo

Normalmente todas las tareas rutinarias recaen bajo esta categoría

Planificar y Priorizar

Método ABC

Centrarse en las tareas A, planificar y priorizar las tareas B, solucionar o delegar las tareas C y eliminar las tareas D. Hacer algo divertido o placentero con el tiempo disponible.

Impor

tante

Urgente

Estas son las tareas más importantes, las cuales deberían de ser pocas si se completa correctamente la categoría B

Hacerlo inmediatamente

Tareas que no son importante ni urgentes, pero en las que sueles emplear tiempo.

Descartar a no ser que ellas te motiven

Tareas que son necesarias de ejecutar, pero son menos importantes, al menos para ti.

Delegar o ejecutar rápidamente.


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Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard139


Estilo de Dirección

E1 E2 E3 E4

Líder toma decisión

Líder toma decisión con explicación

Líder yseguidores toman decisión

Seguidorestoman decisión

Disposición o madurez de los seguidores

Alta Moderada Baja

Capaz y Voluntario

Capaz pero involuntario

Incapaz pero involuntario

Incapaz o involuntario

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Intensidad de los conflictos en el equipo de proyecto a lo largo del tiempo140

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En la formación del proyecto En las primeras fases Durante el programa principal Hacia el final del programa

Comienzo Vida del proyecto Final

Media de todos los conflictos

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Tiempo


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Transformando grupos en equipos141

Forming Storming Norming

Performing Adjourning

Agrupar a las personas las convierte en un grupo, pero solo cuando ellos pueden trabajar juntos de manera efectiva, serán un auténtico equipo. Ayudar a las personas a llegar a ser un equipo, en vez de permanecer como un grupo, es uno de los más importantes roles que se tiene como director proyecto.

¿Pero como hacerlo? Lo primero de todo que necesitas entender es como funciona la dinámica del grupo. Hay por supuesto un amplio campo de estudio que recae sobre la psicología organizativa y los grupos en el lugar de trabajo. Aquí, veremos un modelo simple que explica las etapas que transcurren cuando las personas se transforman en un equipo, llamadas formal, tormentosa, normal, escenificada e informal. Estas fases están representadas en la ilustración.


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Indicadores Positivos vs Indicadores Negativos en el equipo de proyecto142

Indicadores de Trabajo de Equipo Posittivos

Indicadores de Trabajo de Equipo Negativos

Prevalece un clima positivo y de cooperación Existe un clima de sospecha y desconfianza

La información fluye libremente entre los miembros del equipo

La información es acumulada o retenida

Ningún trabajo es considerado más allá que la descripción del trabajo individual. Si algo necesita hacerse, alguien lo hace.

Prevalecen las actitudes defensivas y señalar con el dedo

Interacciones interpersonales son expontáneas y positivas

Subgrupos contraproductivos y grupitos comienzan a tomar forma

La energía colectiva del grupo es altaMiedo a fallar causa a las persona evitar o posponer tomar decisiones importantes

El trabajo de equipo real focaliza la energía de diversos grupos de personas, que tienen habilidades y razgos personales distintos, para optimizar conseguir una meta común

La ausencia de trabajo de equipo no lleva solo a baja productividad, crea un entorno contraproducente que disminuye la energía del grupo y desmotiva al personal


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Ventana de Johari143

VENTANA DE JOHARI

Conocido por si mismoNo conocido por si mismo

Conocido para otros

Libre Punto ciego

FotografíaPuntos en comúnAparienciaVisibilidad

Expresión corporalActitudVergüenza

No conocido para otros

Fachada Desconocido

SueñosConocimientoPrivacidadSecretosBiografíaMiedos, vergüenza, tabú, etc

DesconocidoReprimidoCosas sin importancia que aún no han ocurrido.

Cuadrante Libre: Que sabemos acerca de nosotros mismos y que también lo saben los demás. Este cuadrante también se llama “cuadrante abierto”

Cuadrante Punto Ciego: Que no sé acerca de mí, pero otros si conocen. A menudo se denominada “cuadrante del mal aliento”, otros sienten el olor, pero nosotros….

Cuadrante de la fachada: Lo que sólo nosotros sabemos acerca de nosotros mismos. Este cuadrante a menudo se llama “cuadrante secreto”. Es la información privada la cual no se revelará. Otra denominación es el “cuadrante oculto”

Cuadrante Desconocido: Representa la conducta y motivos que ni nosotros mismos somos capaces de reconocer. Algunos de los ámbitos estas muy ocultos y puede que nunca los identifiquemos.


EL YO – RECIBE FEEDBACK

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Nunca ofrecen feedback

Nunca busca feedback

Siempre busca feedback

Siempre ofrecen feedback

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Distribuir la Información 03.03

Estilos de Comunicación146

Líder de proyectoLíder de proyecto

Miembro del

equipo

Miembro del

equipo

Miembro del

equipo

Miembro del

equipo

Miembro del

equipo

Estilo jerárquico de comunicación

Estilo de comunicación participativa

Líder de ProyectoLíder de Proyecto

Miembro del equipo

Miembro del equipo

Miembro del equipo

Miembro del equipo

Miembro del equipo


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Matriz de Comunicaciones 147

MATRIZMATRIZMATRIZMATRIZ DE COMUNICACIÓNDE COMUNICACIÓNDE COMUNICACIÓNDE COMUNICACIÓN

ID Auspiciador del Proyecto

Jefe deProyecto

Líder del proyecto

Miembro del Proyecto

Gestor de la calidad

Gestor de Compras

Jefe de comunicaciones

Jefe de ganancias

Otrosrecursos

del proyecto

Otros cuerpos externos

1.1- A R R R R R,M R R

R (proveedor)

1.2R R - - A - M - R

R (proveedor)

1.3 A R - - - - M - - -

1.4 A R - - - - M - - -

1.5R A R - R - M - -

R (proveedor)

1.6 - R - - - A M - - -

1.7 R A R - R R M R - -

... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

A Responsable para el caso de las comunicaciones, desarrolla y distribuye material y facilita las reuniones.

R Recibe comunicaciones, participa en las reuniones.

M ¨Monitoriza las comunicaciones y proporciona retroalimentación.INTEGRACIÓN COMUNICACIONES ALCANCE TIEMPOCOSTOS RR.HH.RIESGOSADQUISICIONES CALIDAD

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Matriz de responsabilidades de comunicación148

Matriz de responsabilidad de comunicación*

Internos Externos**

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Director de Proyecto ○ ♦ ∆ ▲ ▲ ♦ ○ ○ ■ ■ ■ ■ ∆

Oficina de Proyecto ○ ○ ○ ▲ ▲ ▲ ○ ○ ∆ ∆ ■ ■ ∆

Miembro delequipo ♦ ○ ♦ □ ■ ■ ■ ■ ▲ ▲ ▲ ■ ■

Miembros del departamento ▲ ∆ ○ ○ ♦ ■ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ■ ■

Empleados Funcionales ▲ ▲ ○ ○ ■ ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■

Gerentes de División ∆ ▲▲ ▲ ▲ ∆ ■ ■ ■ ■ ■ ∆ ∆

Gerentes Ejecutivos ∆ ▲▲ ▲ ▲ ▲ ∆ ∆ ▲ ▲ ■ ∆ ∆

Leyenda○ diario♦ semanal□ mensual▲ cuando se necesite∆ informal■ nunca

* Puede variar entre tarea y puede ser escrita u oral** No incluye las reuniones de intercambio regularmente programadasINTEGRACIÓN COMUNICACIONES ALCANCE TIEMPOCOSTOS RR.HH.RIESGOSADQUISICIONES CALIDAD

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Gestionar las Expectativas de los Interesados03.03

El equilibrio entre lo que el cliente quiere y lo que realmente necesita149

Lo que necesita

Lo quequiere


Lo que el cliente quiere no es, probablemente lo que el cliente necesita. El trabajo del director de proyecto es hacer que los clientes deseen lo que realmente necesitan.

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Acciones Correctivas para gestionar expectativas150


Cuando Cuando Cuando Cuando reaccione a retroalimentación positiva:reaccione a retroalimentación positiva:reaccione a retroalimentación positiva:reaccione a retroalimentación positiva:

1. Comparta los elogios libremente

2. No sea muy humilde (“de verdad, no fue nada”, “supongo

que tuve suerte”)

Cuando reaccione a retroalimentación negativa:Cuando reaccione a retroalimentación negativa:Cuando reaccione a retroalimentación negativa:Cuando reaccione a retroalimentación negativa:

1. Aclarar cualquier cosa que no entienda

2. No simule, admite si no sabe la respuesta

3. No mienta

4. No culpe de la situación a otras personas o circunstancias

5. No prometa nada que no pueda entregar

6. Corrija los conceptos erróneos con tacto

7. Confirme su intención de investigar cualquier queja.

8. No reaccione emocionalmente

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Expectativas Mutuas151

EXPECTATIVAS MUTUAS

• Entender el negocio del cliente• Siempre habla en términos de necesidades, no soluciones

• Comprender las prioridades del cliente (costo/tiempo/calidad/desempeño)

• Articula requerimientos en el proceso tan pronto como sea posible

• Ser capaz de mirar las cosas desde la “perspectiva del cliente”

• Activamente participa en el proceso de requerimientos

• Mantener al cliente totalmente informado del progreso y los cambios

• Prevé información, datos, y conocimientos necesarios para realizar el trabajo

• Minimizar cambios durante el proyecto


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Expectativas Mutuas152

El Gestor Superior usualmente se espera del Jefe de Proyecto: El Jefe de Proyecto usualmente espera del Gestor Superior:

• Asuma total responsabilidad sobre el éxito del proyecto

• Mantener los límites de autoridad y control que se han garantizado al rol de Jefe de Proyecto

• Mantenerlo completamente informado del estado del proyecto y los cambios a través reportes informativos concisos.

• Alertarlo a medida que sean evidentes cualquier objetivo prescito que no se pueda alcanzar.

• Definir expectativas, incluyendo desempeño individual y del proyecto, limites de autoridad y autonomía, etc.

• Definir objetivos y metas razonables y alcanzables

• Abiertamente y formalmente afirma apoyo al proyecto a todos los directivos apropiados y miembros de la organización

• Arbitrar/resolver luchas políticas contraproducentes

Los Supervisores funcionales usualmente esperan del Jefe de Proyecto: El Jefe de Proyecto usualmente esperan de los Supervisores Funcionales

• Articular recursos necesarios claramente y en el tiempo suficiente para reaccionar

• Ser sensible a las dudas de las personas fuera del proyecto

• Proveer oportunidades de crecimiento apropiadas para su gente

• Mantenerlo informados del estado del proyecto y cambios

• Proveer el talento “correcto” para el trabajo

• Minimizar los trastornos del proyecto debido a los reasignamientoscontinuos

• Mantener el conocimiento del personal al nivel del “Estado del arte”

• Promover la mentalidad orientada al proyecto (en vez de mentalidad silo)

El jefe del jefe de proyecto usualmente espera que el jefe de proyecto: El jefe de proyecto espera de su jefe que:

• Involucrarlo en los aspectos apropiados del proyecto

• Desarrollar un formato y frecuencia de estado de proyecto regular que calce con sus necesidades y las de su jefe.

• Mantenerlo completamente informado proactivamente

• Protegerlo de quedar “sorprendido”

• Ayudarlo de cara a problemas

• Ayudar a negociar políticamente los incidentes, particularmente los de alto nivel o los organizacionalmente sensibles

• Servir de portavoz de su proyecto a la gestión superior


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Efectuar Adquisiciones 03.03

Proceso Genérico de Adquisiciones153

Plan de compras

Plan de compras señaladas

Ejecución de estrategia de

compras

Medir e informar sobre el marco de

trabajo

Identificar la categorías de adquisiciones significativas y objetivos deseados

Revisión de la demandaRevisión de la demanda

Actividades

Estrategia de adquisiciones

Selección y evaluación

de los proveedores

Gestión de acuerdos de suministros

Análisis de mercado Actividad de compra

Plan de ventas: ¿cómo va a organizar y dirigir las ventas la organización en el futuro para conseguir los mejores resultados de sus áreas más significativas de ventas?


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Modelos de Tablas para Adquisiciones154

DEFINICIÓN DE PROYECTOS

Término Definición

Proveedor<nombre del proveedor>,una empresa debidamente constituida con la oficina central con sede en <dirección del proveedor>

Proyecto<Proyecto>, un proyecto formalmente establecido a cargo de <nombre de la compañía> con sede en <dirección de la compañía>

Entregables‘Entregables’ son un conjunto de productos y otros ítems (como son capacitaciones, documentación y soporte) provistos por los proveedores del proyecto.

Productos‘Productos’ son bienes y servicios entregados por los proveedores del proyecto, listados como en la sección a continuación

General Palabras usadas en singular deberán incluir su plural y viceversa

… …


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Modelos de Tablas para Adquisiciones155

CRITERIOS DE ANÁLISIS DE PROVEEDOR

Criterio Definición

EjecuciónLa habilidad del proveedor para entregar el conjunto completo de productos listado en este contrato. Cada producto debe ser provisto en su plenitud sin compromiso

CalidadLa habilidad del proveedor para entregar el nivel de calidad del producto, como está definido en su enunciado de trabajo (SOW)

CantidadLa habilidad del proveedor para entregar la cantidad de productos, como está definido en su enunciado de trabajo (SOW)

Puntualidad‘Productos’ son bienes y servicios entregados por los proveedores del proyecto, listados como en la sección a continuación

… …


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Evaluación del Riesgo en función del tipo de Contrato156

Sin experiencia

Con

ocim

iento

s de

los

usu

ario

s

Con experiencia

Simple Complejo


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Grupos de Procesos de Seguimiento y Control03.03

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control157


“Somos lo que hacemos repetidamente, por lo tanto, el éxito no es un hecho es un habito.” Aristóteles (384 a.C.-322a.C.), Filósofo Griego

“La vida es aquello que te va sucediendomientras tú te empeñas en hacer otros planes”

John Lennon (1940-1980), músico inglés

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Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto 03.03

Sistema de Control para la autorización de gastos en el proyecto158

INFORMACIÓN DEL FLUJO DE AUTORIZACIÓN DE PROYECTO Y SISTEMA DE CONTROL DE GASTOS

Planificación y Programación Reporte y Monitoreo

Presidente y GerenteGeneral

Director de IngenieríaDirector de

InvestigaciónDirector deFabricación

Revisión del proyecto y firma de

aprobación

Distribuir a directores y

gerentes

Copia de Resguardo (Feeder Copy)

Revisiones y acciones como sea

requerido

Administración

Revisión administrativa, elaboración, y

preparación de las copias finales

Registros de inicio de proyecto

Distribución de copias

Enviar informessemanales del

estado y los gastos del proyecto y la

tabla de calendario de control

Preparar y re-enviar informes de gestión como sea requerido

Ingeniero responsable

Borrador de la autorización de la

ingeniería del proyecto y los

gastos del proyecto y la tabla de calendario de

control

CopiaInforme de hitos

semanal

Copia de Resguardo (Feeder Copy)

Distribuir al ingeniero

responsable

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Realizar Control Integrado de Cambios03.03

Facilidad de realizar cambios en el alcance vs Nivel de esfuerzo de los mismos159

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10

Facilidad de cambio del Alcance

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Nivel de esfuerzo


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Modelo de Plantilla para la solicitud de un cambio160

FORMULARIO DE SOLICITUD DE CAMBIO

DETALLES DEL PROYECTO

Nombre del proyecto: Nombre del proyecto en el cual el cambio es requerido

Jefe de Proyecto: Nombre del jefe de proyecto responsable por la implementación del cambio

DETALLES DEL CAMBIO

Número de Cambio: Identificador único para el cambio (para el registro de cambios)

Cambio pedido por: Nombre de la persona que está solicitando el cambio

Fecha de petición: Fecha en la cual esta forma es completada

Urgencia del cambio: Urgencia para llevar a cabo el cambio

Descripción del cambio:Breve descripción del cambio requerido

Condiciones del cambioLista cualquier condición que necesite este cambio

Beneficios del cambio:Descripción de los beneficios asociados con el cambio

Costos del cambioDescribir los cambios asociados con el cambio

DETALLES DEL IMPACTO

Impacto en Proyecto:Describe el impacto del proyecto si el cambio (no) es implementado

DETALLES DE APROBACIÓN

Documentación de apoyo:Referir cualquier documentación de apoyo usada para justificar este cambio

Enviado por: Nombre Aprobado por : Nombre

Firma Fecha Firma Fecha

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FAVOR ENVIAR ESTE FORMULARIO AL GESTOR DE CAMBIOS


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Tabla modelo de Registro de Cambios161

REGISTRO DE CAMBIOS

Registro de Cambio

Nombre del proyecto:

Jefe de Proyecto:

Jefe de Cambios

Resumen Descripción AprobaciónImplementación

IDFecha de detección

Elevada porRecibida

porDescripción del cambio

Descripción del impacto

ImpactoCambio

Aprobado porEstado de aprobación

Fecha de aprobación

Recursos de implantación

Estado de implementación

Fecha de implementación


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Verificar el Alcance03.03

Verificación del Alcance162

Tiempo

Alcance

Recursos / Coste

Planificado

Resultado


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Controlar el Alcance03.03

Controles del éxito para el triángulo del alcance163

OFF ON

OFF ON

OFF ON

OFF ON

OFF ON

OFF ON

OFF ON

ALCANCE: Satisfacción de los agentes involucrados

ALCANCE: Se cumplieron los objetivos del proyecto

ALCANCE: Se entregó el valor de negocio esperado

ALCANCE: No se excedió el presupuesto acordado

ALCANCE: Se entregó el Proyecto a tiempo

ALCANCE: Se cumplieron todos los requisitos de calidad

ALCANCE: Se cumplió la disponibilidad de los recursos


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Controlar el Cronograma03.03

Ejemplo de cronograma en progreso164


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Controlar Costos 03.03

Análisis de costes clásico165

0

20

40

60

80

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

Gasto

Esti

mad

o (

€)

Semanas antes de la aprobación

Análisis de coste clásico

Costo estimado

Costo real


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Controlar Costos 03.03

Modelo de tabla de Resumen de costos166

RESUMEN DE COSTOS DE PROYECTO APEXCostos actuales al xx/xx/xx (en euros)

Id de Tarea Base Estimada Gastado a la fechaCosto para completar

Pronóstico revisadoPor debajo(Pasado)

001 20,000 4,250 16,100 20,350 (350)

002 6,700 1,150 5,700 6,850 (150)

003 3,900 700 2,900 3600 300

004 14,600 10,330 4,050 14,380 220

005 3,000 0 3,000 3,000 0

006 4,200 2,100 1,900 4,000 200

007 13,300 13,500 1,300 14,800 (1,500)

008 11,500 2,300 8,800 11,100 400

Total 77,200 34,330 43,750 78,080 (800)


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Realizar Control de Calidad03.03

Las siete herramientas de control de calidad167

Identificación Análisis

TABLAS DE -DATOS

ANÁLISIS DE PARETO

ANÁLISIS CAUSA EFECTO

ANÁLISISDE

TENDENCIAS

HISTOGRAMAS

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

GRÁFICOS DE CONTROL


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Histograma para variables168

0

20

40

60

80

100

120

Test run-up Integración desistemas

Test de motorestático

Integración delmotor

Fre

cuen

cia

Fallos del proceso de fabricación


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Gráficos de control169

Límite superior de las especificaciones

Límite alto de control

Línea central o promedio

Límite bajo de control

Límite inferior de las especificaciones

LSE

LAC

X

LBC

LIE

Datos


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Gráficos de control170

Límite superior de especificcción

Límite alto de control

Línea central o promedio

Límite bajo de control

Límite inferior de especificación

LSE

LAC

X

LBC

LIE


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Gráficos de Control171

LSE

ProcesoPromedio

LBC

Proceso en marcha


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Análisis de Pareto172

RECEPCIÓN DE MATERIAL E INSPECCIÓN DE LA FRECUENCIA DE FALLOS

Proveedor Frecuencia de fallos Porcentaje de fallos Porcentaje acumulado

A 13 38 38

B 6 17 55

C 7 20 75

D 9 25 100


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Análisis de Pareto173

ANÁLISIS DE PARETO BÁSICO

BCDA

21191715131197531

1.000.900.800.700.600.500.400.300.200.100.00

Proveedores

Fre

cuen

cia

Por

centa

je

0,38

0,63

0,83

1,00


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Comparativa tras Análisis de Pareto174

ANÁLISIS DE PARETO COMPARATIVO

Con

den

sador

es

50%

0%

100%Acción correctiva preventiva

Sol

dad

ores

Ben

tle

ads

Shor

t

Otr

os

65%

Con

den

sador

es

50%

0%

100%Acción correctiva posterior

Sol

dad

ores

Ben

tle

ads

Shor

t

Otr

os

15%


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Control mediante hoja de verificaciones175

HOJA DE VERIFICACIÓN DE MATERIAL RECIBIDO E INSPECCIÓN

DEFECTO

PROVEEDOR

A B C D TOTAL

PEDIDOINCORRECTO

//// / // 7

INVENTARIO INCORRECTO

///// // / / 9

MATERIALDAÑADO

/// // /// 8

DOCUMENTACIÓN DE TEST INCORRECTA

/ /// //// // 10

TOTAL 13 6 7 8 34


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Informar el Desempeño03.03

Sistema de Información del Desempeño176

Solicitudde Acción

Acción

ConsecuenciasPara el que ejecuta

la acción

RETROALIMENTACIÓN


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Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos03.03

Priorización de riesgos177

RENDIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Programa CosteRendimiento

técnico

PrimeraPrioridad

SegundaPrioridad

TerceraPrioridad


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Interdependencias entre riesgos178

INTERDEPENDENCIA DE RIESGO

Acción Beneficios Posibles Riesgo

Trabajo SobretiempoCompresión de la planificación Más errores; altos costos y planificación más larga

Agregar recursos Compresión de la planificación Altos costos y cambio en la curva de aprendizaje

Trabajo Paralelo Compresión de la planificación Re-trabajo y altos costos

Reducir alcanceCompresión de la planificación y

bajos costosClientes infelices y sin seguimiento

Contratar recursos de bajo

costoBajo costo Más errores y periodo de tiempo más largos

Externalizar trabajo crítico Compresión de la planificación y

bajos costos

El contratista posee conocimiento crítico a tus

expensas


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Orden de Compensaciones: A prioridades más bajas más compensaciones179

Prior

idad

es J

apon

esas

Prioridades Americanas

1 2 3 4 5 6 7 81

2

3

4

5

6

7

8

Precio Calendario Calidad y rendimiento

Cal

idad

Cal

endar

io

Cos

te d

e des

arro

llo

Ren

dim

iento

del

pro

duct

o


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Modelo de Tabla para registro de riesgos180

REGISTRO DE RIESGO

Registro de Riesgo


Jefe de Proyecto:

Resumen Descripción Acción de Prevención Acciones de Contingencia

IDFecha de detección

Elevada por

Recibida por

Descripción del riesgo

Descripción del impacto

Índice de posibilidad

ImpactoPriori-dad

Acciones Preventi-

vasRecurso

Fechade

acciónAcciones de contingencia

RecursoFecha de acción


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Administrar las Adquisiciones03.03

Modelo de Tablas para Administrar las adquisiciones181

Calidad Objetivo Calidad obtenida

Requerimientodel proyecto

Entregable del proyecto

Criterio de calidad Estándar de calidadNivel de Calidad Desviación de

CalidadRecomendación de mejora

Bajo Medio Alto

Nueva solucióngerencial

financiera con cuentas por

cobrar y procesos de

pago

Implementaciónde Contabilidad General (CG), Cuentas por

pagar (CPP) y Cuentas por

Cobrar (CPC) de Oracle Financials

Funcionalidad del sistemaCG testeada /instalada

Funcionalidad del sistemaCG operacional, sin error

xErrores críticos actualmente experimentado

Reinstalar el sistema CG para eliminar errores críticos

CPP testeada/instalada

CPP operacional, sin error

xImplementaciónparcialmente completa

Implementación completa del sistema

CPC testeada/instalada

CPC operacional, sin error

x Sin desviaciónNo acción adicional requerida

Desempeño del sistemaTiempo de funcionamiento del sistema

Desempeño del sistema99,9% tiempo de funcionamiento

x

El sistema está funcionando solo el 90% 5 segundos de tiempo de respuesta. Sin desviación.

Nuevo hardware requerido para aumentar la estabilidad.

Tiempo de respuesta del sistema

<1 segundos de tiempo de respuesta

x Sin desviaciónSin hardware requerido para mejorar los tiempos de respuestas

Precisión de los datos

100% de datos precisos

xDatos 100% precisos

No acción adicional requerida


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Administrar las Adquisiciones03.03

Modelo de Tablas para Administrar las adquisiciones182

REGISTRO DE COMPRA

Registro de compra


Jefe de Proyecto:

Jefe de compras

Producto Proveedor Orden Pago

OP#Título de

ítemDescripción

del ítemPrecio

UnitarioPrecio Total

Requeridopor fecha

CompañíaNombre del

ContactoFono del Contacto

Estado OP

Fecha OP

Estado entrega

Fechaentrega

Forma de Pago

Estado del Pago

Fecha de Pago


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Grupos de Procesos de Cierre03.03

Grupos de Procesos de Cierre183


La verdad siempre resplandece al final, cuando ya se ha ido todo el mundo.Julio Cerón(1928-?), filósofo y diplomático español

Poca observación y muchas teorías llevan al error. Mucha observación y pocas teorías llevan a la verdad.Alexis Carrel(1873-1944), Biólogo y médico francés

Tu mejor maestro es tu último error.Ralph Nader(1934-?), activista estadounidense

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Cerrar el Proyecto o Fase03.03

Estructura de desglose de trabajo para el cierre de un proyecto184

Cierre de Proyecto

Organización

Reunión de cierre

Plan de reasignación

Informes personales

Financiero

Documentos de

conformidad

Notificaciones de proveedores

Pagos finales

Adquisiciones

Encargado de auditoria

Cobro de cuentas

Informe final

Sitio

Facilidades de cierre

Eliminación Eliminación del material del equipo


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Comparativa entre auditoría financiera y auditoría de proyecto185

COMPARACIÓN DE AUDITORÍAS FINANCIERAS CON AUDITORÍAS DE PROYECTOS

Auditoría Financiera Auditoría de Proyectos

EstadoConfirma el estado del negocio en relación a un estándar aceptado

Debe crear las bases y confirmar el estado de cada proyecto

Predicciones Estado del bienestar económico compañía Estado futuro del proyecto

Medidas Mayormente en términos financierosCondiciones financieras más planificación, progreso, uso de recursos, estado de objetivos auxiliares

Sistema de RegistroFormato regido por regulaciones legales y estándares profesionales

Sin sistema estándar, usa cualquier sistema deseado por la organización individual o dictado por contrato

Existencia de un sistema de información

Registros mínimos son necesitados para empezar la auditoría

No existen registros, el banco de datos debe ser diseñado y usado para empezar la auditoría

RecomendacionesUsualmente poca o ninguna, a menudo restringida a la gestión del sistema contable

A menudo requerida, y puede cubrir cualquier aspecto del proyecto y de su gestión

CalificacionesAcostumbrado a calificar declaraciones si las condiciones lo dictan, pero fuerte presión gerencial si no se hace

Las calificaciones se enfocan en defectos en el proceso de auditoría (i.e. falta de experticia profesional, falta de fondos o tiempo)


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Tiempos y valores de la auditoría de proyectos186

TIEMPOS Y VALORES DE LA AUDITORÍA DE PROYECTOS

Estado del Proyecto Valor

IniciaciónMuy útil, el valor significante de la auditoría se localiza temprano – antes de completar el 25% de la etapa de planificación inicial.

Estudio de Factibilidad Muy útil, particularmente la auditoría técnica

Plan preliminar / Planificación del presupuesto

Muy útil, particularmente para establecer estándares de medición y asegurar conformidad con el estándar

Planificación Principal Menos útil, planificación congelada, flexibilidad de equipo limitada

Evaluación de los datos por el equipo de trabajo

Marginalmente útil, equipo a la defensiva acerca de los fallos

ImplementaciónMás o menos útil dependiendo de la importancia de la metodología del proyecto para una implementación exitosa.

Post-proyectoMás o menos útil dependiendo de la aplicabilidad de recomendaciones en proyectos futuros


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Principales deberes del director de proyecto al cierre187

PRINCIPALES DEBERES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO AL CIERREPRINCIPALES DEBERES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO AL CIERREPRINCIPALES DEBERES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO AL CIERREPRINCIPALES DEBERES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO AL CIERRE

Asegurar la completitud del trabajo, incluyendo sus subcontratistas

Notificar al cliente de la completitud del trabajo y asegurar la entrega y la instalación ha sido realizada. La aceptación del proyecto debe ser conocida por el cliente.

Asegurar que la documentación está completa, incluyendo el reporte de final de proyecto.

Aclarar todas las cuentas y documentaciones para el cobro final y la facturación del cliente

Redistribuir el personal, materiales, equipamiento, y otros recursos del proyecto a lugares apropiados, incluyendo el retorno de los recursos entregados por el cliente.

Aclarar el proyecto con el encargado legal, incluyendo los asuntos de patentes y grabaciones y archivar todos los documentos confidenciales.

Comprobar cualquier requerimiento de soporte(i.e., repuestos, manuales de servicio) y asegurar que ese soporte sea entregado.

Supervisar el cierre de los libros del proyecto.


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Modelo de Tablas para el Cierre de Proyecto188

LISTA DE CIERRE DE PROYECTO

Marcar al completar

Proyecto

1 ¿Todas las tareas del plan están completadas?

2 ¿Todas las ordenes de trabajo han sido completadas?

3 ¿Todos los contratos están completados?

4 ¿Todos los compromisos pendientes han sido resueltos?

5 ¿El cliente o consumidor ha aceptado los productos finales?

6 ¿Todos los entregables han sido terminados?

7 ¿Los acuerdos han sido alcanzados por el cliente sobre la disposición de cualquier entregable pendiente?

8 ¿Las certificaciones externas y autorizaciones han sido firmadas y aprobadas?

9 ¿Todas las auditorias han sido completadas y los problemas resueltos?

10 ¿Se han puesto en marcha los procedimientos de mantenimiento?

Finanzas

11 ¿Se han realizado todos los pagos a los vendedores y proveedores?

12 ¿Se han cargado todos los costos al proyecto?

13 ¿Se han cerrado las cuentas del proyecto?

14 ¿Se han devuelto los fondos sobrantes?


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DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO

Marcar cuando esté completo

Documentación del Proyecto

15 ¿El proyecto tiene planos o documentación de soporte revisada para reflejar la condición “como-está-construido”?

16 ¿Los reportes finales del proyecto han sido preparados y distribuidos?

17 ¿Los reportes del proyecto ha sido archivados con todos los datos de apoyo?

18 ¿Las “lecciones aprendidas” han sido archivadas, compartidas con las personas apropiadas, y archivadas con los planes de proyecto?

Personal

19 ¿Están todas las partes conscientes de las liquidaciones pendientes?

20 ¿El esfuerzo ha sido reconocido y premiado?

21 ¿El personal del proyecto ha sido reasignado?

Recursos

22 ¿Se han ocupado del material de exceso del proyecto?

23 ¿Se han reubicado las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto?


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Categoría de Terminación

Criterio de terminoAceptado por el

cliente

Objetivos La visión del proyecto ha sido lograda como se definió en los términos de referencia.Todos los objetivos del proyectos han sido logrados como se definió en los términos de referencia

S/N

Beneficios Todos los beneficios han sido realizados, como fueron definidos en el caso de negocio

S/N

Entregables Todos los entregables han sido completados como fueron definidos en los términos de referenciaTodos los entregables han sido aceptados por el consumidos de acuerdo al plan de aceptación

S/N

… … …

Ítem Acción Dueño

Actividades Listar cualquier tarea o actividad excepcional S/N

Riegos Listar cualquier riegos del negocio que no haya sido completamente mitigado

S/N

Entregables Listar cualquier problema actual que no haya sido resuelto

S/N

… … …


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Entregable Actual Nuevo Plan de traspaso

Tipo Dueño Lugar Dueño Lugar Actividades Fecha Dueño

Libro Mayor Financiero, módulos de sistema de cuentaspagadas y cuentas recibidas

Nombre Dirección Nombre Dirección Traspasar actividades de mantenimiento de sistemaTraspasar actividades de soporte operacional.Traspasar sistema de documentación

Fecha Nombre

… … … … … … … …


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Entregable Actual Nuevo Plan de traspaso

Tipo Dueño Lugar Dueño Lugar Actividades Fecha Dueño

Iniciación de ProyectoCaso del negocioEstudio de FactibilidadTérminos de referencia

Nombre Dirección Nombre Dirección Actividad Fecha Nombre

Planificación de proyectoPlan de proyectoPlan de recursosPlan FinancieroPlan de calidadPlan de aceptación


Ejecución del ProyectoProceso de cambioFormulario de cambioRegistro de cambioProceso de riesgoFormulario de riesgoRegistro de riesgo


… … … … … … … …


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Nombre del recurso Designación actual Actividad del recurso Fecha de liberaciónDueño de la

actividad

Nombre del personal Rol en el proyecto Notificar al miembro del personal de la liberación.Liberar al miembro del personal.Devolver los activos del personal.Pagar el salario final del personal

Fecha de liberación del miembro del personal

Nombre de la persona responsable de la actividad

Nombre delequipamiento

Propósito del equipamiento

Identificar nuevo dueño.Vender/liberar el equipamiento.Actualizar el libro General

Fecha de liberación del equipamiento

Nombre de la persona responsable de la actividad

… … … … …


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Audiencia objetiva Mensaje pretendido Método usado Fecha de entrega Entregado por

Nombre del recipiente o de los grupos que recibe el mensaje

El proyecto ha sido satisfactoriamentecompletado y está cerrado. Todos los beneficios pretendidos han sido realizados dado el suceso del proyecto

E-Mail a cada involucrado en el proyecto.Presentación final del proyecto masiva.

Fecha en que la comunicación debe ser entregada

Nombre de la persona responsable de la comunicación

… … … … …

Categoría del beneficio

Beneficio pretendido Valor previsto Valor actual Desviación

Financiero Nuevos ingresos generadosReducción de costosAumento del margen de beneficio

$x$x$x

$x$x$x

$x$x$x

Operacional Aumentar la eficiencia operacionalReducción del tiempo de producción en el mercadoMejor calidad de producto/servicio

x%x hoursx%

x%x hoursx%

x%x hoursx%

Mercado Aumentar el conocimiento del mercadoMayor cuota de mercadoVentaja competitiva adicional

x%x%Describe

x%x%Describe

x%x%Describe

… … … … …


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Categoría delobjetivo

Objetivo original Logro actual Déficit

Negocio • Entregar nuevas cuentas por pagar y recibir y nóminas, y así reducir el tiempo de procesamiento financiero hasta al menos un 30%

• Construir nuevos locales con 50% de espacio adicionar, 30 aparcamientos más y 20% menos de costos operacionales que los actuales locales

• Proveer un nuevo servicio de quejas de los consumidores para permitir a los clientes que registren sus quejas en línea y reciban respuesta directa de la compañía dentro de 24 horas

Describir Describir

Tecnología • Instalar nuevas sistema de cuentas por pagar, recibir y nóminas, con el resultado de un 20% de mejora en la eficiencia en contabilidad.

• Reubicar la infraestructura tecnológica existente en un nuevo edificio con un margen de tiempo de 2 meses y sin impacto en la entrega del servicio al cliente.

• Construir un nuevo sitio web que permita a los cliente seguir las quejas de los clientes.

Describir Describir

… … … …

Categoría del ámbito Ámbito original Ámbito actual Desviación

Procesos Describir Describir Describir

Áreas Organizacionales

Lugares

Datos

Aplicaciones

Tecnología

… … … …


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Entregables resultantes

Entregable del proyecto Criterio de calidad Estándar de calidad % Logrado

Implementación de Contabilidad General (CG), Cuentas por pagar (CPP) y Cuentas por Cobrar (CPC) de Oracle Financials

Funcionalidad del sistemaCG testeada /instalada

Funcionalidad del sistemaCG operacional, sin error

0-100%

CPP testeada/instalada CPP operacional, sin error

CPC testeada/instalada CPC operacional, sin error

Desempeño del sistemaTiempo de funcionamiento del sistema

Desempeño del sistema99,9% tiempo de funcionamiento

Tiempo de respuesta del sistema

<1 segundos de tiempo de respuesta

Precisión de los datos 100% de datos precisos

… … … …


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CONFORMIDAD DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Lista de chequeo S/N

¿Todos los entregables están en el plan de calidad?

¿Se identificaron objetivos claros de calidad?

¿Se especificaron estándares y criterios de calidad?

¿Se han realizado revisiones de aseguramiento de la calidad?

¿Se identificaron técnicas de control de calidad claros?

¿Se han realizado controles de calidad de manera regular?

¿Se han definido formalmente los roles de gestión de calidad?

¿Los empleados funcionan de acuerdo a los roles de calidad definidos?

¿Están todos los entregables registrados en el registro de calidad?

¿Están los formularios de revisión de calidad completados por todos los revisores de calidad?

¿Se siguen formalmente todas las desviaciones de calidad?

¿Se han llevado a cabo actualmente acciones de mejora de la calidad?


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Cumplimiento de la gestión de tiempo

Lista de verificación Y/N

¿Había un calendario claro en el plan del proyecto?

¿El programa incluye todas las actividades, tareas y dependencias?

¿Están indicadas claramente las estimaciones de los recursos?

¿Se registra a todo el personal a través de un parte de horas?

¿Debe el director de proyectos aprobar todos los partes de horas?

¿Fueron todas las cuestiones sobre los partes de horas planteadas por el director de proyectos?

¿Está la información del parte de horas registrada en el plan del proyecto?

¿Hace falta tiempo adicional para cualquier actividad?

¿Se registro alguna actividad con mayor duración de la prevista?

Cumplimiento de la gestión de coste


¿Estaban todos los tipos de gasto identificados en el plan financiero?

¿Estaban todos los gastos adecuadamente cuantificados en el plan financiero?

¿Incurrió realmente el proyecto en todos los gastos planificados?

¿Se cumplimentaron los formularios para todos los gastos del proyecto?

¿Se guardaron las facturas y los recibos para los gastos realizados?

¿Fue requerido el director de proyectos para aprobar todos los gastos?

¿Se llevó a cabo la aprobación de los procedimientos bajo las reglas establecidas?

¿Fueron todos los costes registrados en una hoja de gastos?

¿Se monitorizó la hoja de gastos para evaluar el coste total?

¿El proyecto incurrió en un presupuesto superior al inicial?

¿Se requirió el diagrama del proyecto para asignar fondos adicionales?

¿Estuvo el cliente satisfecho con el nivel de gasto general?


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Cumplimiento de la gestión de cambios


¿Fueron los cambios gestionados a través de los procesos formales?

¿Fueron las solicitudes de cambio completadas para todas las modificaciones?

¿Fueron las solicitudes de cambio revisadas por el gestor de cambios?

¿Fueron llevados a cabo estudios de factibilidad para cualquier modificación?

¿Alguien externo al grupo de cambios aprobó alguna modificación?

¿Fueron todos los cambios aprobados implementados como se requirió?

¿Se definieron formalmente los roles de la gestión de cambios?

¿Se registraron todas las modificaciones dentro de un registro de cambio?

¿Impactó alguna modificación sobre el plan de algún modo inesperado?

¿Alguna modificación derivó en un nuevo riesgo o incidencia?

¿Algún cambió derivó en una nueva pérdida o ganancia?

¿Se aplicaron todos los cambios antes del cierre de proyecto?


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Conformidad de la gestión del Riesgo

Listado Sì/No

¿Se identificaron todos los riesgos importante que afectaban al proyecto en su fase inicial?

¿Se gestionaron todos los riesgos de acuerdo a un proceso definido?

¿Se completaron todos los formularios para los riesgos importantes identificados?

¿Se revisaron todos los formulario de riesgo por parte del director de proyecto?

¿Se asignaron apropiadamente los ratios de probabilidad e impacto de cada riesgo del proyecto?

¿Se trazó un plan de mitigación claro para cada riesgo identificado?

¿Se asignaron de forma apropiada acciones de mitigación para cada riesgo?

¿Se completaron acciones de mitigación completadas de forma adecuada?

¿Se definieron formalmente los roles en la gestión de riesgos?

¿Actuó el equipo de proyecto de acuerdo a su rol refinido?

¿Se documentaron todos los riesgos en algún tipo de registro?

¿Algún riesgo generó una solicitud de modificación o cambio?

¿algún riesgo no contemplado en un inicio generó algún impacto no previsto en el proyecto?


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CUMPLIMIENTO EN LA GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Listado Sí/No

¿Se identificaron todos los problemas durante el proyecto?

¿Se gestionaron todos los problemas de acuerdo a algún proceso definido?

¿Se completaron los formularios para todos los problemas detectados?

¿ Los formularios describían correctamente el impacto que iba a tener el problema en el éxito del proyecto?

¿Se revisaron todos los formularios de problemas por el director de proyectos?

¿fueron claramente identificados las acciones a llevar a cabo para la resolver los problemas?

¿Revisó el equipo de control todos los tipos de problemas?

¿se llevaron a cabo todas las acciones recomendadas?

¿Se definieron formalmente los roles a la hora de gestionar problemas?

¿desempeñó el personal todas sus actividades de acuerdo a su rol asignado?

¿Se documentaron todas las incidencias en algún tipo de registro?

¿Se quedó sin resolver alguna incidencia a lo largo del proyecto?

¿alguna de las incidencias derivó en la indentificación de un nuevo riesgo para el problema?

¿alguna de las incidencias generó una pérdida de calidad en alguno de los entregables?


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GESTIÓN ACEPTACIÓN DE CONFORMIDADES

Listado Sí/No

¿Fueron suficientemente claros los criterios indicados en el plan de aceptación?

¿Se incluyeron las aceptaciones requeridas por los clientes en cada uno de los hitos completados?

¿Se completó el formulario de instancia para cada entregable?

¿Se llevaron a cabo las revisiones de las aceptaciones?

¿Fueron adecuadas las revisiones de aceptación?

¿Se registraron los resultados de la revisión en algún tipo de registro?

¿Los clientes han aceptado formalmente todos los entregables?

¿Los roles en la gestión de aceptaciones fueron definidos de manera formal?

¿Todo el equipo operó de acuerdo a sus roles previamente definidos?

LOGROS DEL PROYECTO

Logros Consecuencias en el negocio

Descripción del logro

Descripción del efecto positivo que se ha generado con la consecución del logro

FALLOS DEL PROYECTO

Fallos Consecuencias en el negocio

Descripción del Fallo

Descripción del efecto negativo/positivo que se ha producido debido a este fallo


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LECCIONES APRENDIDAS

Lecciones Aprendidas Recomendaciones

Descripción de la lección aprendida Recomendaciones para proyectos similares que se gestionen en el futuro


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FASE Actividad Documento

Inicio

Desarrollo Caso de Negocio Caso de Negocio

Generar un plan de viabilidad Plan de Viabilidad

Establecer algunos términos de referencia Términos de Referencia

Nombrar al equipo de proyecto Descripción del Trabajo

Establecer la Oficina de Proyecto Listado de la Oficina del Proyecto

Llevar a cabo una fase de revisión Formulario de la fase de revisión

Planificación Crear un plan del proyecto Plan de Proyecto

Crear un plan de Recursos Plan de Recursos

Crear un plan financiero Plan Financiero

Elaborar un plan de calidad Plan de Calidad

Elaborar un plan de riesgos Plan de Riesgos

Elaborar un plan de aceptación Plan de Aceptación

Crear un plan de comunicación Plan de Comunicación

Elaborar un plan de abastecimiento Plan de Abastecimiento

Contratar proveedores Publicación concurso licitaciónDeclaración de TrabajoRequerimientos de InformaciónRequerimientos de la propuestaContrato con proveedorRegistro de licitadores

Llevar a cabo una fase de revisión. Formulario Fase Revisión


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Fase Tarea Documento

Ejecución Generación de Hitos

N/A

Monitorización y control

Llevar a cabo la gestión del tiempo

Procesos de Gestión del tiempoFormulario de hojas trabajoRegistro de horas de trabajo

Llevar a cabo la gestión de costes

Proceso de gestión de pagosFormulario de gastosRegistro de gastos

Llevar a cabo la gestión de la calidad

Proceso de gestión de la calidadFormulario de revisión de requisitos de calidad.Registro de calidad.

Llevar a cabo la gestión del cambio

Proceso de Gestión del cambioFormulario con propuestas de cambiosRegistro de posibles cambios

Llevar a cabo la gestión de riesgos

Proceso de Gestión del riesgoFormulario para los posibles riesgosRegistro de riesgos

Fase Tarea Documento

Llevar a cabo la gestión de problemas

Proceso de Gestión de problemasFormulario para detallar problemas generadosRegistro de los problemas generados

Llevar a cabo la gestión de abastecimientos

Proceso de Gestión de abastecimientosFormulario para el pedido de compra.Registro de las compras

Llevar a cabo la gestión de la aceptación

Proceso de gestión de la aceptaciónFormulario de aceptaciónRegistro de aceptaciones

Llevar a cabo la gestión de comunicaciones

Proceso de gestión de las comunicacionesInforme de estado del proyectoRegistro de comunicaciones

Llevar a cabo lafase de revisión

Formulario para la revisión

Cierre

Realizar el cierre del proyecto

Informe cierre del proyecto

Completar la revisión de todo el proyecto

Revisión después de la implementación


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Cerrar las Adquisiciones03.03

Modelo de Tablas para el Cierre de Adquisiciones: Ficha de Proveedores206

Nombre del Proveedor

Referencia delcontrato

Término de la actividad

Fecha RelacionadaActividad del propietario

Nombre del proveedor

Código Contrato. Notificar término de relación con proveedores.Retorno de activos a los proveedores.Pago de facturas a proveedores.

Fecha para terminar la actividad.

Nombre de la persona responsable de la actividad.


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Cerrar las Adquisiciones03.03

Modelo de Tablas para el Cierre de Adquisiciones: Ficha de Conformidades207

Listado Sì/No

¿Dispone de un proceso formal para la selección de proveedores?

¿Tiene un proceso de evaluación de proveedores de forma objetiva?

¿Se han pormenorizado los contratos firmados con todos los proveedores?

¿Se les ha provisto a los proveedores con hojas de trabajo?

¿Se han llevado a cabo de forma regular análisis del rendimiento de los proveedores?

¿Se ha comunicado al director de proyecto todos los problemas con los proveedores?

¿Fueron resueltos todos los problemas con los proveedores de forma adecuada?

¿Fueron registrados de alguna manera los problemas con los proveedores?

¿Quedó sin resolver alguno de los problemas con los proveedores durante el proyecto?

¿Algún problema con proveedores generó un riesgo importante para el proyecto?

¿Algún problema con los proveedores provocó que se redujera la calidad de alguno de los integrantes?

¿Fueron claros los plazos de pago para cada proveedor?

¿Ha sido finiquitado algún contrato con proveedor antes del plazo estimado inicialmente?

¿Hubo algún problema legal con el proveedor relacionado con su rendimiento, plazos de pago u objeto del contrato?


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EVM Project Management

Presentación Corporativa

Muchas GraciasPablo Dí[email protected]: @pablodcFacebook: pablodc

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Business

Introducción a la Dirección de Proyectos. Parte II