Introducción a la Dirección de Proyectos

EVM Project Management

Presentación Corporativa

Introducción a la

Dirección y Gestión de Proyectos

Sesión Inicial

Fundación FYDE-Cajacanarias

1

Objetivos de la Acción

Dar a conocer aspectos básicos en la Dirección de Proyectos.

Ofrecer una visión clara y concisa de lo que es la Dirección de Proyectos.

Describir los grupos de procesos y las áreas de conocimiento existentes en la Dirección de Proyectos.

Aprender a usar herramientas y técnicas básicas en cada área de conocimiento y grupo de procesos que permita gestionar de forma más efectiva los proyectos.

2

Estructura de Contenidos 01.00

3

Introducción

Estructura de Contenidos 3

PARTE I: INTRODUCCIÓN

• Definición de proyecto.• Proyectos vs Trabajo Operativo.• Dirección de Proyectos.• Historia de la Dirección de Proyectos.• La importancia de la Dirección de Proyectos hoy.• Cultura Organizativa.• Incorporación a la Estrategia Empresarial.• Proyectos, Programas y Portfolios.• Oficina de Proyectos (PMO).• Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos.

PARTE II: INSTITUCIONES Y CERTIFICACIONES

• Instituciones.• Certificaciones.

Estructura de Contenidos 01.00

4

Introducción


PARTE III: GRUPO DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROYECTO.

• Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto.• Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto.• Grupo de Procesos en un Proyecto.• Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto• Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos.• Áreas de Conocimiento en un Proyecto.• Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.

PARTE IV: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.

• Grupo de Procesos de Iniciación.• Grupo de Procesos de Planificación.• Grupo de Procesos de Ejecución.• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.• Grupo de Procesos de Cierre.

Cuestiones Iniciales01.00

5

Introducción


Cuestiones Iniciales

¿Qué es un proyecto?

¿Qué es la dirección de proyectos?

¿Cuántos años de experiencia tienes dirigiendo proyectos o trabajando dentro de equipos de proyecto?

En una escala de 1 a 10, ¿cómo puntuarías tu conocimiento en Dirección de Proyectos?

PARTE I: Introducción

6

Definición de Proyecto01.01

Características del Proyecto

Cambios

Enfocado a la misión

Temporalidad

IntegraciónConstrucción social

Emergencia e incertidumbre

Aspectos de singularidad

Impacto en personas que lo entregan.Impacto en personas y organizaciones a las que se entrega.

Puede proporcionar ventajas competitivas.

No se ha hecho antes.Muchos aspectos del proyecto se han hecho antes.

El equipo termina cuando termina el proyecto.La financiación va con el proyecto.

Los requisitos detallados pueden no ser conocidos de antemano.El director del proyecto tiene que lidiar con la incertidumbre.

Requiere mecanismos de interconexión de las actividades.Requiere conocimientos y recursos para reunirlos en los procesos.

No se comporta como una máquina.Involucra a las personas y a las organizaciones.

7

Introducción

Características de un proyecto7

Restricciones:- Tiempo- Calidad- Coste- Legal- Ética- Medioambiental- Lógica- Aspectos Secundarios

Salidas:- Necesidades satisfechas- Información transformada- Producto tangible- Cambio en las personas

Entradas:- Deseos / Necesidades

Mecanismos:- Personas- Conocimiento y pericia- Recursos financieros- Herramientas y técnicas- Tecnología

PROYECTO

8


Introducción

El proyecto como un proceso de negocio8


Introducción

Similitudes entre diferentes tipos de proyecto9

RODAR UNA PELÍCULARODAR UNA PELÍCULARODAR UNA PELÍCULARODAR UNA PELÍCULA Preproducción Producción Postproducción

DESARROLLO DE SOFTWAREDESARROLLO DE SOFTWAREDESARROLLO DE SOFTWAREDESARROLLO DE SOFTWARE Requerimientos Diseño Código Test

DISEÑO DE PÁGINADISEÑO DE PÁGINADISEÑO DE PÁGINADISEÑO DE PÁGINA WEBWEBWEBWEB Preproducción Producción Mantenimiento Evaluación

SALA DE EMERGENCIASSALA DE EMERGENCIASSALA DE EMERGENCIASSALA DE EMERGENCIAS Diagnóstico Tratamiento Evaluación

COCINACOCINACOCINACOCINA Comanda Cocinar Servir


10Definición de proyecto

Introducción

10

“Es un esfuerzo único y planificado para producir resultados

específicos dentro de unos límites de tiempo, coste y calidad

previamente definidos y autorizados” MPM-La Salle

• Triple restricción: Tiempo, Coste y Especificaciones

• Todos los proyectos comparten cuatro aspectos comunes:

• Orientados a una meta

• Actividades coordinadas inter-relacionadas

• Duración finita

• Singularidad

ElementoElementoElementoElemento FuncionalFuncionalFuncionalFuncional ProyectoProyectoProyectoProyecto

Tipo de trabajoTipo de trabajoTipo de trabajoTipo de trabajoRepetido en curso Único, sin ensayos

A menudo implica cambios

EnfoqueEnfoqueEnfoqueEnfoqueOperaciones, logrando un trabajo efectivo

Completar el proyecto

Dirigir responsabilidadDirigir responsabilidadDirigir responsabilidadDirigir responsabilidad Dirigir personas Dirigir trabajo

PresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestos operaciones en curso

Presupuestos de proyecto para encontrar presupuestos específicos

Sensibilidad a clientes y al Sensibilidad a clientes y al Sensibilidad a clientes y al Sensibilidad a clientes y al cambio de ambientecambio de ambientecambio de ambientecambio de ambiente

Menos sensible. Tiempo de respuesta más largo

Más sensible. Tiempo de respuesta más corto

Consistencia y normasConsistencia y normasConsistencia y normasConsistencia y normasNormas industriales Puede tener pocas normas porque el trabajo

es único

Importancia multiculturalImportancia multiculturalImportancia multiculturalImportancia multicultural Varía entre culturas Más constante entre culturas

RiesgoRiesgoRiesgoRiesgoEl trabajo es estable y menos arriesgado

Más riesgo porque el trabajo es único y desconocido

VisibilidadVisibilidadVisibilidadVisibilidadPuede tener poca visibilidad si las normas no son encontradas

Obviamente, cuando no son cumplidos los objetivos del proyecto

Proyectos vs Trabajo Operativo01.02

11Trabajo en un proyecto vs Trabajo Funcional

Introducción

11

12La Dirección de Proyectos

Dirección de Proyectos01.03

Introducción

12

Habilidades Herramientas

Procesos

13El Director de Proyecto


Introducción

13

Seguridad

Logística

Tests

Recursos humanos

Calidad

Comercial

LegalFinanciero

Clientes

Servicios

Contratos

Sistemas de información

Ingeniería

Subcontratas

Sistemas de comunicación

Administración

DIRECTOR DE PROYECTO

14El Director de Proyecto Accidental


Introducción

14

Profesión Accidental Profesión Seleccionada

Directores de proyecto de Ingeniería:Obtuve mi título de ingeniería y gracias a mi buen expediente pude encontrar trabajo rápidamente. Realmente me gusta ser ingeniero, y todavía quiero serlo, ya que lo que más me gusta es desarrollar tecnología. Pero un día el Director de la empresa entró en la oficina y me dijo, ¿Estás de acuerdo en dirigir el siguiente proyecto?..No pude decirle que NO.

Director de Programa ITEmpecé como técnico especialista en software, pero era frustrante ver que podíamos hacer las cosas otra manera , realmente quería que el proyecto siguiera adelante. Hice mi primer curso en Dirección de Proyectos y me incorporé a la Oficina de Programas. En un inicio simplemente daba soporte en labores de planificación, pero rápidamente me convertí en Director de Proyectos. Seguí adquiriendo conocimientos mientras trabajaba, y hace poco me han solicitado que diseñe un Programa de Gestión del Cambio para la Excelencia en Dirección de Proyectos.

15

Historia de la Dirección de Proyectos01.04

Introducción

Historia de la Dirección de Proyectos15

Etapa Desarrollo Generación

Antes 1950No hay métodos generalmente aceptados o procesos registrados. La industria se fundamenta en la costumbre y la práctica.

LOS 50Desarrollo de procesos de planificación y métodos numéricos para cuantificar la incertidumbre en proyectos a gran escala, los proyectos militares, sobre todo en EE.UU.

Primera Generación

LOS 60Desarrollo de técnicas y mayor aceptación de su aplicación. Fundación de la International Project Management Asociation (1965) y del Project Management Institute (1969).

LOS 70Reconocimiento del papel de «director de proyecto» en proyectos a gran escala, formación de Association for Project Management del Reino Unido.

LOS 80Continuo interés en la gestión de proyectos como un medio formal para la gestión de ingeniería a gran escala y proyectos de construcción.

LOS 90La creciente importancia en muchas industrias de los estándares y la concepción del proyecto como un trabajo en equipo, permitieron abordar proyectos más allá de la ingeniería y la construcción. El PMI y la APM publican sus «Bodies of Knowledge».

SegundaGeneración

SIGLO XXI

La llegada del nuevo milenio se refleja en la aceptación generalizada de la necesidad del desarrollo de PM, en la consolidación del sector de la consultoría –que incluye unos requisitos mínimos para ejercer como director de proyecto-, la aparición y puesta en práctica de ideas más allá de las herramientas y técnicas tradicionales. Se trata de una completa revisión de la gestión de proyectosque se convierte en una norma para las organizaciones.

Tercera Generación

Historia de la Dirección de Proyectos01.04

Introducción

1985

2008

Técnicas Racionales Resolutivas Personales Negocio

16Cambios a lo largo del tiempo en la importancia de las habilidades del Director de Proyecto16

La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05

Introducción

Auge de la dirección de proyectos como disciplina profesional17

280027052

207066

412503

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

1995 2000 2005 2010

Crecimiento de Certificados PMP en los últimos años a nivel mundial

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

Evolución de las afiliaciones al PMI y certificaciones PMP (1980-2010)

Adhesiones PMI

Certificados PMP


18

Introducción

Datos del Chaos Report18

020

4060

2009

2006

2004

2000

32%

35%

29%

28%

44%

46%

53%

49%

24%

19%

18%

23% No llegan atérmino

Sobrepasa plazos ycoste. Cumpleparcialmente losrequisitos

Terminados enplazo y coste,cumpliendo todoslos requisitos

0

10

20

30

40

50

60

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Proyectosexitosos

ProyectosTerminados

Proyectosfracasados


19

Introducción

Datos del Chaos Report19

Ranking Factores para el éxito del proyecto

Factores para la finalización del proyecto

Factores para el fracaso del proyecto

1 Implicación del usuario No suficiente feedback del usuario Requisitos incompletos

2 Soporte Ejecutivo Requisitos incompletosNo suficiente feedback del usuario

3 Clara definición de requisitos Cambios en los requisitos Falta de Recursos

4 Planificación adecuada Falta de soporte ejecutivo Expectativas Irreales

5 Expectativas Realistas Incompetencia Tecnológica Falta de Soporte Ejecutivo

6 Política de microéxitos Falta de Recursos Cambios en los requisitos

7 Competencias del equipo Expectativas Irreales Falta de Planificación

8 Sentido de pertenencia Objetivos poco claros Deja de ser necesario

9 Visión y objetivos claros Tiempos Irreales Falta de Gestión TI

10 Trabajo Duro, Equipo Centrado Nueva Tecnología Analfabetismo Tecnológico


20

Introducción

Dilbert y los requisitos20


1960

1980

1990

2000

Nivel de actividad

Tiempo

Proyecto Producto

ProyectoNivel de actividad

Tiempo

Nivel de actividad

Tiempo

21

Introducción

Velocidad y solapamiento de proyectos21

Producto Producto

ProductoProducto

Proyecto

Proyecto Proyecto

Proyecto


Introducción

El éxito: ¿un punto o un cubo?22

Tiempo

€

Tiempo

Tiempo

Co

ste

TECNOLOGÍA MERCADO

TECNOLOGÍAMERCADO

Buscar un problema que nuestra tecnología pueda solucionar

Buscar una solución a nuestro problema

23Cambio de paradigma: Buscar una solución a nuestro problema23


Introducción

Dirección

Área funcional

Área funcional

Área funcional

Dirección

Área funcional

Área funcional

Área funcional

Del proyecto de un departamento

Al proyecto de los departamentos

PROYECTOPROYECTO

PROYECTO

PROYECTO

PROYECTO

PROYECTO

PROYECTO

24


Introducción

Del proyecto de un departamento, al proyecto de los departamentos24


Introducción

Cambios en la visión de la Dirección de Proyectos25

Visión en el Pasado Visión Actual

Se necesitan más recursos y obliga a sobrecostes

Hacemos más trabajo en menos tiempo con menos recursos

Reduce el beneficio Aumenta el beneficio

Aumenta los cambios en el alcance Nos permite tener mayor control en los cambios del alcance

Genera más conflictos Más eficientes gracias a normas de comportamiento

El cliente no ve beneficios Nos permite trabajar más cerca del cliente

Solo útil en proyectos complejos Se benefician todos los proyectos

Problemas de autoridad Reduce los problemas en los conflictos de poder

Problemas de calidad Aumenta la calidad

Su coste nos hará menos competitivos Aumenta la competitividad


Introducción

Costes vs beneficios de la Dirección de Proyectos 26

Tiempo

Costes de Gestión de ProyectosCostes de Gestión de ProyectosCostes de Gestión de ProyectosCostes de Gestión de Proyectos

Beneficios adicionales con una buena gestión del proyectoBeneficios adicionales con una buena gestión del proyectoBeneficios adicionales con una buena gestión del proyectoBeneficios adicionales con una buena gestión del proyecto

Co

ste

TiempoTiempo

27

Cultura Organizativa01.06

Introducción

Tipos de Organizaciones27

Nombre Descripción Características Ventajas Desventajas

Apolo RolFormal, basada en reglas, centrada en el individuo

Estable, predecible y visible

Estable, predecible

Zeus ClubEmprendedora, centradaen el líder, autocrática

Pequeña paraprevenir el dinamismo

Pequeña lógica para saber que está hecho, dependencia de una persona

Atenea TareaEquipo unido alrededor de un mismo propósito

Creativa, dinámica

Cara de mantener, necesita flujo de tareas constante y equipo muy cualificado

Dionisio ExistencialSe comparten recursos pero las personas son autosuficientes

Permite que cada uno genere supropia mini-estructura

Descansa en la responsabilidad y riesgo individual, necesita un alto grado de desarrollo personal.


Introducción

Niveles de resistencia al cambio por áreas empresariales28

Vent

asVe

ntas

Vent

asVe

ntas

Mar

keti

ngM

arke

ting

Mar

keti

ngM

arke

ting

Fina

ncia

ción

Fina

ncia

ción

Fina

ncia

ción

Fina

ncia

ción

Com

pras

Com

pras

Com

pras

Com

pras

Rec

urso

s H

uman

osR

ecur

sos

Hum

anos

Rec

urso

s H

uman

osR

ecur

sos

Hum

anos

Pro

ducc

ión

Pro

ducc

ión

Pro

ducc

ión

Pro

ducc

ión

Inge

nier

íaIn

geni

ería

Inge

nier

íaIn

geni

ería

I+D

I+D

I+D

I+D

Dep

arta

men

tos

TID

epar

tam

ento

s TI

Dep

arta

men

tos

TID

epar

tam

ento

s TI

Alt

oA

lto

Alt

oA

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Baj

oB

ajo

Baj

oB

ajo

Sop

orte al C

amb

io


Introducción

Etapas en el proceso de cambio29

Negación

Resistencia

Exploración

Apoyo

Resistencia

Tiempo


Introducción

Roles que minan la aplicación de gestión de proyectos30

Roles destructivos

AgresorAgresorAgresorAgresor

DominadorDominadorDominadorDominador

Abogados del Abogados del Abogados del Abogados del DiabloDiabloDiabloDiablo

Buscador de Buscador de Buscador de Buscador de reconocimientoreconocimientoreconocimientoreconocimientoEsquivadorEsquivadorEsquivadorEsquivador

El típico saltarínEl típico saltarínEl típico saltarínEl típico saltarín

BloqueadorBloqueadorBloqueadorBloqueador


Introducción

Roles que favorecen la aplicación de gestión de proyectos31

Roles favorables

IniciadoresIniciadoresIniciadoresIniciadores

Buscadores de Buscadores de Buscadores de Buscadores de InformaciónInformaciónInformaciónInformación

Proveedores de Proveedores de Proveedores de Proveedores de InformaciónInformaciónInformaciónInformación

AlentadoresAlentadoresAlentadoresAlentadores

ClarificadoresClarificadoresClarificadoresClarificadores

ArmonizadoresArmonizadoresArmonizadoresArmonizadores

ConsensuadoresConsensuadoresConsensuadoresConsensuadores

PorterosPorterosPorterosPorteros


Introducción

Relación entre el trabajo en equipo y la estructura organizativa 32

100%100%100%100%

55550%0%0%0%

Trabajo en equipo

Organización Organización Organización Organización JerárquicaJerárquicaJerárquicaJerárquica

OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónMatricialMatricialMatricialMatricial

OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónProyectosProyectosProyectosProyectos


Introducción

Organización funcional33

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

JEFE EJECUTIVO

Director Funcional Director Funcional Director Funcional

Personal implicado en el proyecto

Coordinación del proyecto


Introducción

Organización matricial débil34

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

JEFE EJECUTIVO


Personal implicado en las actividades del proyecto


Personal

Personal


Introducción

Organización matricial equilibrada35


Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

JEFE EJECUTIVO



Personal

Director de Proyecto


Introducción

Organización matricial fuerte36


Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

JEFE EJECUTIVO



Personal

Personal

Personal

Personal


Directores de Proyecto


Introducción

Organización orientada a proyectos37


Personal

Personal Personal

JEFE EJECUTIVO





Personal

Personal

Personal

Personal Personal

Personal


Introducción

Organización combinada38


Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

JEFE EJECUTIVO


Coordinación del proyecto A

Personal

Personal

Director de proyecto



Directores de Proyecto

Personal

Coordinación del proyecto B

Incorporación a la Estrategia Empresarial01.07

Introducción

Enfoque tradicional frente a enfoque estratégico39

Estrategia de la Organización

Estrategia de la Organización

Estrategia de proyecto

Estrategia de proyecto

Enfoque tradicional• Débil relación entre los proyectos y la estrategia de la

organización.

• Falta de coordinación entre proyectos

• Conflictos inevitables de recursos

• La figura del director de proyecto no aporta suficientepara minimizar los riesgos del proyecto.

Enfoque estratégico• Enfoque coherente, coordinado y dirigido por la

estrategia

• Contribuye a mejorar la estrategia y su desarrollo

• La competencia estratégica en la gestión de proyectos proporciona una fuente de ventaja competitiva


Introducción

Procesos en la Estrategia Organizativa40

Director Ejecutivo

Director de portafolios

Director Senior

Director de programas

Directores de proyectos

Equipo de proyecto

Visión

Portafolio

Estrategia de la organización

Programas

Estrategia de proyectos

Tareas de proyecto

Competencia y Capacidad

Análisis competitivo

Beneficios requeridos

Requerimientos de proyecto

Informes y oportunidades




Progreso

Misión

Criterios de selección

Enfoque

Proyectos y prioridades

Planes y prioridades


Introducción


Analizar y Revisar la misión

Entorno exterior: oportunidades y amenazas

Entorno interior: fortalezas y debilidades

Nuevos objetivos

Portafolio de nuevas opciones

Ejecución de estrategia

Selección de proyectos

Proyectos

¿Qué somos ahora?¿Qué somos ahora?¿Qué somos ahora?¿Qué somos ahora?

¿A dónde pretendemos llegar?¿A dónde pretendemos llegar?¿A dónde pretendemos llegar?¿A dónde pretendemos llegar?

¿Cómo lo vamos a conseguir?¿Cómo lo vamos a conseguir?¿Cómo lo vamos a conseguir?¿Cómo lo vamos a conseguir?


Introducción


Evaluar Rendimiento

Nuestra Estrategia hoyNuestra Estrategia hoyNuestra Estrategia hoyNuestra Estrategia hoy Nuestra Estrategia MañanaNuestra Estrategia MañanaNuestra Estrategia MañanaNuestra Estrategia Mañana

Estrategia TI Estrategia TI

OperacionesOperaciones

Ya no somos competitivos Volvemos a ser competitivos

Consensuar Objetivos

Ejecutar Proyectos

DIRECCIÓN DE PROYECTO

Comité Dirección

SI

SI

SI


Introducción


Documentación y base deconocimiento

Evaluación del proyecto en base a criterios de la empresa

Abandonar

Evaluación de la propuesta y revisión del portfolio para balancear el riesgo.

Evaluación periódica de las prioridades

Rechazar

Asignar prioridad

Asignar recursos

Asignar director de proyecto

_________________________

Evaluar Progreso

Búsqueda de más información

Necesita Ajuste Estratégico: Analizar Retorno Inversión

Esperar por Recursos

Propuesta de idea de proyecto

Aceptar

Seguimiento

Proyectos, Programas y Portfolios01.08

Introducción

Características de Proyectos,Programas y Portfolios44

PortfolioProgramaProyecto

Priorización de Programas y ProyectosProyectos vinculados

Asignación Única

En todos los niveles• Herramientas• Recursos• Procesos


Introducción

Contexto Gerencial45

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN POR PROYECTOS

Gestión del Portfolio

Gestión del Programa

Gestión de Proyectos

Procesos, Herramientas,

Métricas


Introducción


PROYECTOS PROGRAMAS PORTFOLIOS

Alcance Tienen objetivos definidos. Se alcanza a lo largo del ciclo de vida

Tienen un alcance más a largo plazo y genera más beneficios

Tienen un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización

Cambios El Director de Proyecto, espera cambios, por lo que implementa procesos paragestionar y controlar los cambios.

El Director de Programa, debe esperar cambios internos y externos al programa.

El Director de Portfolio, está continuamente controlando cambios en todo el entorno de la organización.

Planificación Se va desde una planificación de alto nivel a una planificación detallada

Se desarrolla el programa global, creando planes a alto nivel que ayudan a la planificación en detalles-

Crean y mantienen procesos necesarios para el portfolio

Gestión Gestiona el equipo de trabajo para lograrlos objetivos

Gestiona el equipo de programa y a los directores de proyecto. Liderazgo

Podría gestionar o coordinar el equipo de portfolio

Éxito El éxito se mide en función de la calidad del producto y la satisfacción del cliente

El éxito se mide en función del grado de satisfacción del programa respecto a las necesidades para el que fue creado

El éxito se mide en función de la mejora del rendimiento de sus miembros.

Seguimiento y Control

Controlan el trabajo para producir el producto, el servicio o el resultado para el cual el proyecto se creó

Controlan el progreso de todos los componentes del programa para asegurar los objetivos del mismo.

Controlan la mejora del rendimiento y del cuadro de indicadores


Introducción


PROYECTO PROGRAMA PORTFOLIO

La meta es Producir entregables Alcanzar un cambio estratégicoCoordinar, optimizar y alinearse con la estrategia

Visión y EstrategiaSe extrae del projectcharter

La genera un programaEs alineada y controlada en el portfolio

Beneficios NegocioEstán excluídos de alguna manera

Están incluídos de algunamanera

Están excluídos de alguna manera

Cambio OrganizativoEstán excluídosfrecuentemente

Están incluídos habitualmente Están excluídos

Tiempo y CosteDefinidos en el plan de proyecto y controlables

Son más o menos definidos dentro de la estrategia, se descomponen en losproyectos dentro del programa

Se basan en prioridades y objetivos estratégicos del portfolio.


Introducción

Nivel de responsabilidad48

Actividades D. De Programa D. de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Equipo

Fijar Objetivos

Clarificar alcance

Preparar WBS

Estimación de actividades

Determinar dependencias

Documentar restricciones

Preparar calendarios e hitos

Asignar Recursos

Analizar Riesgos

Preparar Presupuesto

Conseguir Aprobación

Controlar rendimiento

Corregir variaciones al plan

Gestionar disponibilidad de recursos

Gestionar Cambios

Motivación de Equipo

Resolver Incidencias

Cerrar Proyecto


Introducción

Creación del portfolio de proyectos.49

CriteriosEscala

-2 -1 0 1 2

ALT

A D

IRE

CC

IÓN

Requisitos de capital �

Reacción competitiva �

Retorno de inversión �

Temporalidad de pagos N/A � N/A

Impacto en acciones �

ING

EN

IER

ÍA

Equipamiento requerido �

Disponibilidad del personal �

Know How �

Dificultades de diseño N/A N/A N/A N/A N/A

Disponibilidad de equipamiento �

Diseño de tuberías �

INVE

STI

GA

CIÓ

N

Patentabilidad �

Probabilidad de éxito �

Know How �

Costes de proyecto �

Disponibilidad de personal �

Disponibilidad de laboratorio �

CriteriosEscala

-2 -1 0 1 2

MA

RK

ETI

NG

Longitud de ciclo de producto �

Ventaja de producto N/A � N/A N/A

Adecuación a mercado �

Tamaño de mercado �

Número de competidores �

PR

OD

UC

CIÓ

N Capacidad de procesamiento �

Know-how �

Disponibilidad de equipamiento �

TOTALES 5 3 3 7 7

2 Excelente

1 Bueno

0 Favorable

-1 Malo

-2 Inaceptable

N/A No aplica

1 Calificación de criterio


Introducción


CriteriosRentabilidad Capacidad de mercado Probabilidad de éxito

Puntos 3 2 1 3 2 1 3 2 1

Proyecto A � � � 7777

Proyecto B � � � 6666

Proyecto C � � � 3333


Introducción


Proyectos

Rentabilidad Patentabilidad ComercializaciónCapacidad de producción

Valoración total

Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor

Proyecto D 10 (x4) 6 (x3) 4 (x2) 3 (x1) 69696969

Proyecto E 5 (x4) 10 (x3) 10 (x2) 5 (x1) 75757575

Proyecto F 3 (x4) 7 (x3) 10 (x2) 10 (x1) 63636363

Criterios Rentabilidad Patentabilidad Comercialización Capacidad de producción

Factor Multiplicador 4 3 2 1

Valoración Excelente Inaceptable

Puntos 10 1


Introducción


200

150

0

100

50

0 -50 -100

Val

or

Proyecto J

Proyecto A

Proyecto D

Proyecto E

Proyecto C

Proyecto L

Proyecto M

Proyecto N

Proyecto K

Proyecto B

Proyecto I

Proyecto H

Proyecto F

Proyecto G

Riesgo

Oficina de Proyectos (PMO)01.09

Introducción

Oficina de Proyectos53

Director de proyecto

Director Asistente de

proyecto


proyecto


proyecto

Director Director Director Director FuncionalFuncionalFuncionalFuncional

EmpleadosEmpleadosEmpleadosEmpleados





Oficina de proyecto

Equipo de proyecto

S.I. de Reporte de

Fallos

S.I. de «Gestión de Riesgos»

S.I. de «Lecciones Aprendidas»


Introducción

Sistemas de información en Oficina de Proyectos54

S.I. de «Valor

Ganado»

Oficina de Proyectos:Estrategia

PlanificaciónActividades

Oficinas de Proyectos01.08

Introducción

Posicionamiento de la Oficina de Proyectos55

ITITITIT FinanciaciónFinanciaciónFinanciaciónFinanciación PMOPMOPMOPMOOperacionesOperacionesOperacionesOperaciones

App App App App DevDevDevDev SistemasSistemasSistemasSistemas SoporteSoporteSoporteSoporte PMOPMOPMOPMO

CEOCEOCEOCEO

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Proyectos

PMOPMOPMOPMO

PMOPMOPMOPMO

PMOPMOPMOPMO

PMOPMOPMOPMO

Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos01.10

Introducción

Modelos de Dirección de Proyectos56

Efic

ienc

ia

Nivel de Control

Valido para el 80% de los proyectos


Introducción

Implementaciones Erróneas de PMO: Curva de valor decreciente57

Fuer

za

Tiempo

Punto de inflexión


Introducción

Enfoques para la Dirección de proyectos58

¿Cómo lo conseguiremos?

¿Qué n

ecesi

tam

os?

Definición clara Definición NO clara

def

inic

ión c

lara

MARCO TRADICIONAL MARCO ADAPTATIVO

Def

inic

ión N

O c

lara

N/AMARCO EXTREMO

Bajaclaridad

Altaclaridad

EXTREMA

ADAPTATIVO

TRADICIONAL


Introducción

Diferencias entre los diferentes enfoques en la Dirección de proyectos59

Tradicional Adaptativo Extremo

Diseño Inicial Diseño Inicial Diseño continuo

Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo variable

Alcance Fijo Alcance Variable Alcance Desconocido

WBS Completa Pocos niveles-JIT WBS Sin WBS

Plan Completo Plan JIT Plan JIT

Cambios no tolerados Cambios Tolerados Cambios Necesarios

Baja Incertidumbre Incertidumbre Media Alta Incertidumbre

Baja Interacción con el cliente Interacción Normal con el cliente Alta interacción con el cliente

Equipo de proyecto convencional Equipo de proyecto mixtoEquipo de proyecto auto-organizado

Entregables Entregables/Funcionalidades Requisitos/Funcionalidades


Introducción

El concepto de objetivo en cada marco de Dirección de Proyectos60

Baja claridad

Alta claridad

PlanObjetivo

Plan Objetivo

ObjetivoEXTREMA

ADAPTATIVO

TRADICIONAL

Plan


Introducción

Modelo de Desarrollo de un proyecto ágil61

Inicio del proyecto Cierre

Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5

NUEVO PRODUCTO Aceptación cliente

PARTE II: Instituciones y Certificaciones.

62

Instituciones02.01

Instituciones y Certificaciones

Instituciones63

PAÍS ORGANIZACIÓN

Australia AIPM

Gran Bretaña APM

Europa IPMA

USA PMI

USA ASAPM

Otros IPMA

Instituciones02.01


Instituciones64

ORG EVENTO 1969 1976 1977 1988 1989 1995 1996 1998 1999

PMI Se constituye el PMI X

AIPM Se constituye AIPM X

AIPM Se presenta NCSPM X

PMI Se presenta PMBOK X

APM Se forma APM X

APM Se desarrolla PRINCE X

AIPM AIPM incorpora PMBOK X

APM Se desarrolla PRINCE2 X

IPMA Se constituye IPMA X

IPMA Se presenta ICB X

Certificaciones02.02


Certificaciones65

PMI IPMA

Características CAPM PMP PgMP Level-D Level-C Level-B Level-A

Evaluación Experiencia en Dirección de Proyectos.

X X X X X

Evaluación de Competencias Técnicas

X X X X X X X

Evaluación de Conducta X X X X

Exámen Escrito X X X X X X X

Autoevaluación X X X X

Reporte de Proyectos X X

Diferentes Evaluadores X

WorkShop X X

Entrevista X X X

PRINCE2 vs PMBoK66

La Guía del PMBOK® es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidas. ” (página 3 del PMBOK 4ª edición)

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

“PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment, o proyectos en un entorno controlado) es un método estructurado de gestión de proyectos.”

Un proyecto es un organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más productos comerciales según un Business Case convenido



PRINCE2 vs PMBoK67

“PRINCE2 y PMBoK no compiten entre sí, son compatibles y complementarias y su combinación puede mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, a la vez que mejora la satisfacción de las necesidad de negocio”.

Similitudes entre PMBoK y PRINCE2• Basadas en buenas prácticas• Aplicables a proyectos de cualquier tamaño y sector• Proveen de un vocabulario común• Se basan en conseguir los productos y no en realizar las tareas o actividades

Diferencias entre PMBoK y PRINCE2• PMBoK está orientado a project managers y PRINCE2 a toda la organización que interviene en el proyecto• PRINCE2 define con más detalle los roles y responsabilidades dentro del proyecto y la organización de gestión y

toma de decisiones.• PRINCE2 se basa en una gestión por excepción, donde la organización de proyecto permite que cada uno sepa lo

que tiene que hacer y pueda tomar las decisiones que le corresponden.• PMBoK está orientado a la finalización del proyecto y PRINCE2 a la consecución del Business Case.• PMBoK describe las técnicas que se usan al gestionar un proyecto mientras que PRINCE2 apenas lo hace.• PMBoK incluye la gestión de adquisiciones mientras que el PRINCE2 no lo hace.• PMBoK incluye las habilidades de gestión e interpersonales mientras que PRINCE2 no lo hace



PRINCE2 vs PMBoK68

PMBOK PRINCE 2

Una amplia colección de “buenas prácticas” para gestión del proyecto.

Un método de gestión de proyectos.

No prescriptivo –> Descriptivo. Prescriptivo.

Cada tema se puede consultar aisladamente de los otros.

Un conjunto integrado de procesos y temáticas (no son silos aislados que se puedan aplicar selectivamente).

Orientado a los Project Managers.

Cubre todos los roles de gestión del proyecto.

Cubre las competenciasinterpersonales.

No cubre las competencias interpersonales.

Describe las técnicas. Hace referencias a las técnicas y explica PBS y Revisión de calidad



PRINCE2 vs PMBoK69

PMBOK PRINCE 2

INICIACIÓN Puesta en marcha de un proyecto Dirección de un proyecto

PLANIFICACIÓN Inicio de un proyecto Gestión de los límites de fase Gestión de la entrega de productos

EJECUCIÓN Control de una fase Gestión de la entrega de productos

SEGUIMIENTO Y CONTROL Dirección de un proyecto Control de una fase Gestión de los límites de fase

CIERRE Gestión de los límites de fase Cierre de un proyecto



PRINCE2 vs PMBoK70

PMBOK PRINCE 2

Integración Justificación continua de negocio Gestión por excepción

Alcance PBS vs WBS

Tiempo Plan de proyecto, plan de fase, plan de equipo, plan de revisión de beneficios

Costos También EVM aunque no se explica

Calidad Orientación a producto Lecciones aprendidas y mejora continua Gestión de la configuración

RR.HH. Sólo definición de roles y responsabilidades

Comunicaciones Estrategia de gestión de la comunicación.

Riesgos Pequeñas diferencias

Adquisiciones No cubierto



PRINCE2 vs PMBoK71

CARACATERÍSTICA CAPM PRINCE 2 Foundations

Requisitos para el alumno

Escuela secundaria y 1.500 horas de experiencia o 23 horas de formación

Ninguno

Duración del examen 180 minutos 60 minutos

Número de preguntas 135 + 15 70+5

Tipo de preguntas Test Test

Puntuación para aprobar No publicado 50%

Validez 5 años No caduca

Renovación Examen N/a

Proceso Ordenador Papel



PRINCE2 vs PMBoK72

CARACATERÍSTICA PMP PRINCE 2 PRACTICIONER

Requisitos para el alumno 4.500 horas de experiencia 3 años de experiencia 35 horas de formación

Ninguno

Duración del examen 240 minutos 150 minutos

Número de preguntas 175 + 25 108

Tipo de preguntas Test Basado en escenarios

Puntuación para aprobar No publicado 59 (55%)

Validez 3 años 5 años

Renovación 60 PDUs Examen

Proceso Ordenador Papel



PRINCE2 vs PMBoK73

CERTIFICACIONES PMP PRINCE 2 PRACTICIONER

Certificados en todo el mundo

381.111 450.000

CAPM y Foundation < 10% > 70%

PMP y Practitioner >90% <30%



EVM Project Management

Presentación Corporativa

Muchas Gracias

Pablo Díaz

[email protected]

www.evm.net

Twitter: @pablodc

Facebook: pablodc

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