1

Servicios Sociales especializados

GRADO EN TRABAJO SOCIAL

Otramirada

2

La Web: www.sacanell.net

3

1 Los servicios sociales hoy• Gobernanza• Transversalidad• Habilidades para la relación

2 Equipos de alto rendimiento• Características de los equipos de alto rendimiento• La escucha efectiva• La gestión efectiva de los compromisos

3 Gestión de conflictos• Elementos que definen y componen un conflicto• Estrategias básicas para gestionar los conflictos

TEMARIO

4

TEMARIO4 Calidad en la gestión y la prestación de los servicios

• Calidad: conceptos• Los principios de la calidad• Herramientas básicas para la calidad• Modelos y normas de calidad

5 Gestión por procesos

• El concepto de proceso• La gestión de procesos y su impacto en las organizaciones• Documentación y mejora de los procesos.

6 Gestión basada en datos

• Indicadores• Cuadro de mando• La gestión basada en datos

5

• Examen escrito de preguntas tipo test (50% de la nota final). • Análisis del trabajo grupal sobre los casos prácticos planteados (20% del valor total).• Trabajo individual sobre uno de los tópicos desarrollados en el programa (30% del valor total).

EVALUACIÓN

6

La situación actual de los servicios sociales en la CAV

CAORDEN

7

La labor legislativa como palanca para mover el mundo

8

“ No se cambia la sociedad por Decreto”

Michel CROZIER

9

Los desafíos

10

Gobernanza

Transversalidad

Innovación

Transformar nuestras organizaciones

Los desafíos

11

Administración relacional

12

Liderazgo y gobernanza

13

Proceso en el cual gobernar depende de una colaboración entre un conjunto complejo de instituciones y actores provenientes de dentro y fuera del gobierno.

(Stoker, 1998)

GOBERNANZA

14

• Forma contingente de abordar el liderazgo en sociedades del conocimiento que prestan servicios públicos

• Transferencia de liderazgo: compartido y controlado (renuncia a modelo primario de control)

• Efecto multiplicador: mejora actuación organizativa (innovación)

Liderazgo distribuidoF. Longo

•La tarea de dirigir exige promover y dirigir liderazgos

• Supera el concepto de delegación: no hay campo acotado

• Construcción de capital social interno: Constelaciones de liderazgos distribuidos (intra, interorganizativos)

15

Trabajamos en redes

16

Y esto¿cómo se hace?

Conversando

17

Basado en Albert SERRA

18

CAMBIOS ORGANIZATIVOSHiperespecialización técnicaDiversificación > FragmentaciónDiseños descentralizados

CAMBIOS EN EL MAPA DE ACTORES

El sistema político-administrativo se desarrolla, en horizontal y en vertical, en múltiples organizacionesEl Estado deja de ser protagonista único

CAMBIOS EN LA DEMANDA SOCIAL

Problemas complejos (wicked problems) queexcluyen soluciones autárquicasDemanda no sectorializada

ACTUALIDAD DE LA ARTICULACIÓN HORIZONTAL

19 Ámbito intraorganizativo

Ámbito interorganizativo

Nivel estratégico

Nivel gerencial

Nivel operativo

ARTICULACIÓN HORIZONTAL: ÁMBITOS Y NIVELES

20

1. FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE

2. DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS

3. GARANTIZAR ESTÁNDARES DE CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS

Regularidad Cohesión Consistencia técnica Eficiencia

4. INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES EN LAS POLÍTICAS Y SERVICIOS PÚBLICOS

- de producto - de territorio - de cliente

ARTICULACIÓN HORIZONTAL: FINALIDADES

21

Comunicación informal: basada en contactos e intercambios no formalizados

Protocolos de intercambio de información: acuerdos de suministro –normalmente recíproco- de información de utilidad

Comisiones y comités: reuniones institucionalizadas y estables

Puestos de enlace: puestos de trabajo que enlazan, de forma no jerárquica, dos unidades

Acuerdos de consulta: establecen compromisos de escucha previos a la toma de decisiones

Mecanismos de resolución de discrepancias: procedimientos pactados para tratar diferencias y buscar criterios comunes

Instancias de decisión conjunta: procedimientos pactados para tomar decisiones de común acuerdo

Grupos de trabajo: se constituyen para un objeto definido, generalmente con carácter temporal

ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (1)

22

Unidades integradoras: se constituye una autoridad formal sobre el objeto a integrar, pero que no supone el mando jerárquico sobre las personas de las unidades que deben cooperar

Estructura matricial: rompe la unidad de mando, creando situaciones de doble dependencia, e intenta promover la coordinación estimulando la negociación entre directivos del mismo rango

Acuerdos de prestación: crean fórmulas de colaboración entre dos o más organizaciones para la provisión de servicios, que pueden establecer:

• Estándares comunes• Acceso indistinto del usuario• Protocolos de distribución de tareas y aplicación de recursos• Órganos y servicios compartidos

Comunidades profesionales: espacios formalizados de intercambio, consulta y fijación de criterios comunes entre técnicos de la misma o de diferentes disciplinas

ARTICULACIÓN HORIZONTAL: INSTRUMENTOS (2)

23

FINALIDAD INSTRUMENTOSÁmbito intraorganizativo Ámbito interorganizativo

1FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN LATERAL RELEVANTE

COMUNICACIÓN INFORMALPROTOCOLOS DE INTERCAMBIO

COMISIONES/COMITÉSPUESTOS DE ENLACE

2DOTAR AL PROCESO DE DECISIÓN DE ELEMENTOS NECESARIOS

COMISIONES/COMITÉSACUERDOS DE CONSULTA

MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE DISCREPANCIASINSTANCIAS DE DECISIÓN CONJUNTA

3GARANTIZAR LA CALIDAD DE DECISIONES DESCENTRALIZADAS

COMISIONES/COMITÉSGRUPOS DE TRABAJO

PUESTOS DE ENLACECOMUNIDADES PROFESIONALES

4INTEGRAR INTERDEPENDENCIAS TRANSVERSALES

COMISIONES/COMITÉSGRUPOS DE TRABAJO

UNIDADES INTEGRADORAS COMUNIDADES PROFESIONALESESTRUCTURA MATRICIAL ACUERDOS DE PRESTACIÓN

INSTRUMENTOS POR ÁMBITO Y FINALIDAD

24

¿Por qué es útil e importante?

• Es más rápida y reduce costes• No afecta al statu quo formal• Puede manejar información

sensible• Puede eludir bloqueos y

enfrentamientos institucionales• Afronta mejor los problemas

menos previsibles (no formalizables)

• Multiplica la capacidad de acceso e influencia

• Se adapta a cualquier finalidad, ámbito y nivel de la AH

• Multiplica la eficacia de los demás instrumentos

¿Qué factores la facilitan?

• Las normas de reciprocidad

• La rotación de personas• Los estilos de dirección

poco jerárquico-formales• Las características de

ciertas profesiones• La creación de espacios

de contacto e intercambio

• Habilidades conversacionales: escucha

LA COORDINACIÓN INFORMAL

25

• Diversificación organizativa

• Integración horizontal– Matriz, transversalidad y otros– Gestión relacional y

comunicación interna

Font: Tamyko Ysa (2004)

?

Soluciones intraorganizacionalen la complejidad: TRANSVERSALIDAD

26

La incorporación de nuevas dimensiones sociales integradas: segmentos de población, territorios, políticas transversales

– La política de igualdad de género: Gender Mainstreaming (Beijing 1995)

• La coordinación interorganizativa

– La incorporación de políticas “transversales” o integrales• Segundo plano, incrustadas (embedded), (género, sostenibilidad,

accesibilidad, dependencia,…)

Transversalidad: origen del tema

27

Tres interpretaciones– Corriente principal (mainstreaming). Dimensión política,

corporativa y social.• Género, Sostenibilidad, Accesibilidad, Familia, Diversidad,...

– Estrategias corporativas (cross cutting)• Calidad, Externalización, Participación, Comunicación, Gasto,...• Cooperación interdepartamental

– Multilateral y estructural

– Orientación poblacional (target group)• Pobres, personas mayores, infancia, inmigrantes, jóvenes, mujeres,

personas con disminuciones, ....

EL CONCEPTO DE “TRANSVERSALIDAD”

28

Integradas,sobrepuestas, segundo plano,incrustadas,...

La posición de las políticasy acciones transversales

29

• Dimensión técnica

– Multi-Interdisciplinariedad– Tratamiento integral (case management)

• Dimensión intraorganizativa

– Coordinación operativa funcional (gestión económica, recursos humanos, comunicación,...)

– Estructuras matriciales– Coordinación-cooperación interdepartamental operativa

• Dimensión interorganizativa

– Integración vertical– Cooperación interadministrativa– Cooperación Políticas Públicas

Confusiones conceptuales

30

APORTACIÓN DE LA TRANSVERSALIDAD

VISIÓN/POLÍTICA TRANSVERSAL

31

POLÍTICAS SOCIALES Y TRANSVERSALIDAD

PROMOCIÓN

ATENCIÓN/PREVENCIÓN

ATENCIÓN

DESTINATARIOS/USUARIOS

Línea de exclusión

CULT

URA,

DEP

ORT

E, C

OM

UNID

ADCU

LTUR

A, D

EPO

RTE,

CO

MUN

IDAD

SEG

URID

AD, J

USTI

CIA,

...SE

GUR

IDAD

, JUS

TICI

A,...

VIVI

ENDA

VIVI

ENDA

EMPL

EO Y

PAR

OEM

PLEO

Y P

ARO

PENS

IONE

SPE

NSIO

NES

SERV

ICIO

S SO

CIAL

ESSE

RVIC

IOS

SOCI

ALES

SANI

DAD

SANI

DAD

EDUC

ACIÓ

NED

UCAC

IÓN

Personas Mayores

Igualdad de género

TRANSVERSALIDAD

32

• Información• Capacidad de análisis• Capacidad de identificación de

objetivos • Influencia política para la

adopción de objetivos • Capacidad de formulación de

estrategias • Capacidad de relación y de

empatía• Estructura organizativa

cualificada

Recursos para la gestión transversal

35

36

37

Y esto¿cómo se hace?

Conversando

38

Innovación y creatividad

39

La idea hecha realidad aporta valor a las personas que la utilizan

INNOVACIÓN

40

INNOVACIÓNIdeas nuevas

Llevadas a la práctica

Que aportan valor

41

Innovaciones

42

Innovación de PRODUCTO

43

Innovación de PROCESO

Innovación ORGANIZATIVA

Innovación de SERVICIO

Otros tipos de innovación

Innovación JURÍDICA

44

Innovación TECNOLOGICA

45

Conjunto de teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico

Diccionario de la Real Academia de la Lengua

46

¿ Es innovadora la innovación?

47

Trabajo Comunitario

Itinerarios p

ersonaliza

dos

Atención domiciliariaIntervención en medio abierto

Renta Básica

48

“Tener ideas es sencillo,

tener buenas ideas es ya más complicado,

pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las organizaciones es

generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos o servicios con éxito. Eso es lo que

llamamos innovación”Guía de gestión de la innovación.

CIDEM Generalitat de Catalunya

49

No buscamos innovación

sino organizaciones que innoven

50

La innovación como procesoCapacidad para generar nuevas ideas

Capacidad para llevarlas a la práctica

Sintonía con las personas destinatarias

Sistemática para generar nuevos ciclos de innovación

51

Sistematizar el trabajo rutinario

Capacidad para generar nuevas ideas

52 Capacidad para generar nuevas ideas

Desarrollo de un ambiente propicio

Apoyo

Confianza

53 Capacidad para generar nuevas ideas

Tolerancia ante el error

54 Capacidad para generar nuevas ideas

Estilo de liderazgo

55 Capacidad para generar nuevas ideas

Hacer del

aprendizaje una parte de nuestro trabajo

56Capacidad para llevar las ideas a la práctica

Mejorar la organización

Mejorar la gestión

57 Sintonía con las personas destinatarias

Conocer las necesidades

y expectativas

58Sistemática para generar nuevos ciclos de

innovación

“La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando”

Picasso

“El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”

Edison

“Más que genialidad, la innovación es trabajo duro”

Peter Drucker

59Sistemática para generar nuevos ciclos de

innovación

Transformarnos en organizaciones que

aprenden

Sistemáticas de revisión, evaluación y mejora

60

61Sistemática para generar nuevos ciclos de

innovación

La danza del

cambio

62

Innovaciones

63

Alfonso Carlos Morales.Universidad de Córdoba

Tiene como objetivo la mejora del bienestar y/o de la cohesión social

Frecuentemente tiene lugar a través de un sistema en red

Tiende a su reproducción ilimitada

64

Innovación en los Servicios Sociales

65

Afilar el hacha

66

Y esto¿cómo se hace?

Conversando

67

68

Observar durante unos instantes este dibujo.

Describe lo que ves

69

Ilusiones: ¿qué es lo real?

70

Ahora vas a ver una fotografía.Según aparezca te vendrán a la cabeza ideas para explicar lo que está ocurriendo.

No reflexiones. Simplemente quédate con lo que te viene a la mente

71

72

El ObservadorLa observadora

• Creemos que la forma en que vemos las cosas corresponde a como las cosas son.

• La forma como vemos las cosas es solo la forma en que las interpretamos.

• Vivimos en mundos interpretativos.

• ENFOQUE ÚNICO – ENFOQUE MÚLTIPLE

• Creemos que la forma en que vemos las cosas corresponde a como las cosas son.

• La forma como vemos las cosas es solo la forma en que las interpretamos.

• Vivimos en mundos interpretativos.

• ENFOQUE ÚNICO – ENFOQUE MÚLTIPLE

73

Richard Bandler (Cofundador de la PNL)

74

Observando al observador/a• Posibilidad de observar el tipo

de observador/a que somos.• Ello abre la posibilidad de

modificar el tipo de observador/a que se es.

• Ello incrementa las posibilidades de aprendizaje al nivel más profundo.

• Al actuar sobre el observador/a que observa el mundo, estamos también transformando el mundo.

75

Dominios primarios del observador

• EL CUERPO

• LA EMOCIONALIDAD

• EL LENGUAJE

76

Modelo del observador,la acción y los resultados

ObservadorObservador AcciónAcción ResultadosResultados

Aprendizaje de primer orden

Evaluación

Aprendizaje de segundo orden

SISTEMA