La reputación corporativa y la creación de valor para las empresas

11

La reputación corporativa y la creación de valor para las empresas

La reputación desde diferentes perspectivas

FENA / Gijón, 2 de julio de 2009

Justo Villafañe

22

Contenidos

La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial. Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas. La gestión de la reputación como conditio para la creación de valor:

La reputación corporativa, Perco. La gestión reputacional del liderazgo, Prolider. La gestión del talento desde la óptica reputacional.

Merco, el termómetro de la reputación.

33

Tras la maximización del beneficio económico y del retorno del capital como misión central de la empresa, a partir del último cambio de milenio se ha instaurado una nueva racionalidad acerca del rol que las empresas deben jugar en la sociedad que se concreta en dos ideas básicas: ética y sostenibilidad.

Esta nueva racionalidad se radicaliza en el último año tras la crisis financiera.

La ética como condición inexcusable de la reputación: La actual crisis mundial supone un cambio de modelo cuyos pilares aún no están claros excepto uno: la imperiosa necesidad de las compañías de demostrar un comportamiento ético. Después de esta crisis, la ética o se expresa en un compromiso verificable o no será nada.

03

Sostenibilidad: del triple balance a los principios de la empresa sostenible.1.Existencia de compromisos explícitos.2.Verificados independientemente.3.Transparencia ante cualquier entorno e interlocutor.4.Diálogo estable y permanente con stakeholders.5.Una visión integral de la responsabilidad corporativa.6.Máxima armonía entre las metas a corto y largo plazo del negocio.

La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial

44


Porque la reputación armoniza ética y resultados

La reputación corporativa, y la importancia que ha alcanzado en la empresa actual, expresa esa nueva racionalidad porque la reputación armoniza la lógica de los beneficios y del retorno de la inversión con la del resto de los factores de reputación incluidos la ética y la sostenibilidad.

Las seis variables de reputación según el Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (www.merco.info):1. Resultados económico financieros.2. Calidad de la oferta comercial.3. Reputación interna y calidad laboral.4. Ética y responsabilidad corporativa.5. Innovación.6. Presencia internacional.

03

http://www.merco.info/

55


Importancia de las variables de reputación

03

Variables Merco Importancia media Desviación Típica

Calidad de la oferta comercial 8,43 1,78

Ética y responsabilidad corporativa 8,39 1,69

Resultados económico financieros 8,36 1,76

Reputación Interna 8,24 1,61

Innovación 7,94 1,66

Dimensión Internacional de la empresa 7,89 1,76

La calidad comercial y la ética y responsabilidad corporativa son los factores que más influyen en la reputación en España.

Fuente: Merco España

66


La reputación aumenta el valor de la empresa

La relación entre reputación y creación de valor es una relación circular.

03

Fuente: De Quevedo, E. (2003) Reputación y creación de valor. Thomson Editores. Pag. 24

La reputación es un valor intangible: El valor proporciona unos mecanismos de salvaguarda que legitiman a la empresa y le otorgan reputación. La reputación genera valor a la empresa porque le permite elevar sus precios, gestionar mejor el talento... Lo que se traduce en mayor competitividad. Reputación y valor constituyen un círculo virtuoso para cualquier empresa.

77

¿Cómo aumenta la reputación el valor empresarial?

El valor de los intangibles empresariales: Según J. Kendrick en 1929 el valor de los activos intangibles de una empresa en USA era del 30%, mientras que en 1999 alcanzaba el 70 y según este autor llegará en 2008 al 85% del valor. Según J.H. Daum (Intangible Asset and Value Creation) los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor pasando de constituir en 1982 el 38% del valor de una empresa al 83% en 1999. Según Accenture (Outlook 2004 Nº 1) el 50% de los altos directivos piensa que los intangibles son una de las tres cuestiones más importantes del management y un 94% considera importante una gestión exhaustiva de estos intangibles.

El cambio de racionalidad empresarial también está motivado por la asunción, por parte de la alta dirección de las compañías, de que los recursos intangibles constituyen una fuente de valor económico para la empresa.

Las fuentes de valor de la reputación: La reputación cotiza al alza. Es el mejor argumento de venta. La reputación atrae y mantiene el talento. Minora la pérdida del valor en las crisis. Constituye el factor más determinante de liderazgo.

03

88

Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas

La reputación cotiza al alza

Para Vergin y Qorongleh existe una relación directa entre reputación corporativa y valor bursátil: según estos autores norteamericanos, las compañías con mejor reputación incrementan el valor de sus acciones un 6% más de media que el resto.

La reputación atrae talento e inversiones:

También son mejores las empresas reputadas en lo relativo a creación de empleo: según un estudio de Charles Fombrun

(Fame & Fortune, pág 70), incorporan hasta un 4% más de personal que aquellas con menor cociente de reputación.

Según el mismo estudio, el rendimiento de activos también es un 4% superior en las empresas reputadas

03

COMPAÑÍAS REPUTADAS

COMPAÑÍAS NO REPUTADAS

Incremento del valor bursátil 22,2º 16,3º

Crecimiento anual del número de empleados

6.96% 2.82%

Rendimiento de activos 9.52% 5.30%

99


La reputación es el mejor argumento de venta

Los valores institucionales son clave en la fase de fidelización:

Ver Villafañe (2006), ‘La fidelización comercial: claves de la fidelización de los clientes’ pág. 215.

La reputación mejora la oferta comercial por su capacidad de diferenciación y por la de fidelización emocional del consumidor.

03

Reconocimiento REPUTACIÓN Fidelidad oferta comercial COMERCIAL comercial CLAVES

Mecanismos de tradición Fidelización identificación atención personal por valores (conveniencia) trayectoria de servicio (identificación) valores institucionales afines 1ª y 2ª fases de la Fidelización 3ª fase Elección y Satisfacción Identificación

1010


Los valores institucionales son clave

Los valores institucionales, que tienen una naturaleza reputacional, resultan decisivos en la fidelización comercial.

03

ELECCIÓN SATISFACCIÓN IDENTIFICACIÓN

Banca Servicio 76%Producto 18%V institucionales 6%

Servicio 74%Producto 16%V institucionales 10%


Distribución Servicio 59%Producto 39%V institucionales 2%



Energía Servicio 41%Producto 40%V institucionales 19%



Carburantes Servicio 71%Producto 27%V institucionales 2%



Telefonía Servicio 65%Producto 29%V institucionales 6%



1111


La reputación atrae y fideliza al talento

03

Relación entre reputación corporativa e interna según Merco 2008

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Merco Empresas

Merc

o P

ers

on

as

Ocho de las 10 empresas líderes en reputación corporativa lo son también en reputación interna.

http://www.iberdrola.es/wcorp/corporativa/iberdrola?IDPAG=ESINICIO&codCache=11732630975165823

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://ceoe-tenerife.com/Boletin%20Digital/imagenes/mercadona.gif&imgrefurl=http://ceoe-tenerife.com/Boletin%20Digital/Boletin%20233/Empresas%20Colaboradoras.htm&usg=__yvkqviD1vIJh_PpCFA3SdJ4WDJs=&h=235&w=567&sz=20&hl=es&start=2&um=1&tbnid=YaByV016jT7SsM:&tbnh=56&tbnw=134&prev=/images?q=mercadona&hl=es&um=1

1212

En España en 2008, de 22 compañías líderes en reputación, 15 lo fueron en talento.

03

SECTORMerco

Empresas 2009Merco

Personas 2009SECTOR

Merco Empresas 2009

Merco Personas 2009

AlimentaciónNestlé Danone

Electrodomésticos y telefonía Nokia Sony

AseguradorasMapfre Mapfre

Energía, gas y agua

Iberdrola Iberdrola

Asistencia sanitaria

Sanitas SanitasEscuelas de negocios

IE IE

AuditoríaPwC Deloitte Farmacéutico Novartis Novartis

Transporte urgente

MRW MRWHoteles y restauración

NH Hoteles NH Hoteles

Bancario Santander La Caixa Informática Microsoft Microsoft

Construcción e infraestructura

Acciona AccionaMedios de comunicación

Planeta Prisa

Consultoría Indra Accenture Petroleras Repsol Repsol

Distribución detallista-moda

Inditex Inditex Tecnológico Siemens Siemens

Distribución generalista

El Corte Inglés Mercadona Telecomunicación Telefónica Telefónica

Cementeras Holcim HolcimTransporte de viajeros

Renfe Renfe

La reputación atrae y fideliza al talento

No hay buenas empresas para trabajar...

1313

Las empresas con mejor reputación pierden menor valor en bolsa en las situaciones críticas.

03

Efectos de una crisis de reputación:

Un estudio comparado de 17 crisis demuestra que, aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial,

el efecto es mayor y más persistente en empresas que partían de una peor reputación corporativa.

Fuente: D. Petty, Corporate Reputation Review, 2001


Minora la pérdida del valor en las crisis

1414


La reputación constituye un factor de liderazgo

Una nueva noción de liderazgo empresarial:

La reputación está imponiendo una nueva noción de liderazgo que considera que la mejor empresa es aquella que resulta

preferida para comprar, invertir, trabajar en ella y tenerla de vecina.

El concepto tradicional de liderazgo empresarial basado en la dimensión y el valor bursátil ha sido desplazado por el de liderazgo reputacional.

Hoy una empresa líder es la empresa preferida para:• Comprar.• Trabajar en ella.• Invertir.• Tenerla como vecina.

03

1515

La gestión de la reputación corporativa constituye la primera condición para que ésta genere valor para la empresa.

Las claves comunes de los campeones de la reputación marcan las prioridades de su gestión:

Una visión estratégica transformadora del modelo de negocio. Un fuerte liderazgo. Una gran revalorización del papel del talento en las organizaciones.

03

La gestión reputacional conditio para crear valor

El objeto de la gestión El instrumento de gestión

Reputación corporativa Perco, Plan estratégico de reputación corporativa

Reputación interna Mori, Modelo de reputación interna

Reputación del líder Prolider, Programa de gestión reputacional del liderazgo

Reputación de marca Programa de reputación de marca

1616

Plan estratégico de reputación corporativa, Perco

Una metodología líder en España, que ya se está implementando en Colombia: Villafañe & Asociados es la firma líder en España en gestión de la reputación tras haber implantado el Perco en

compañías como BBVA, Siemens, Repsol YPF, Mapfre, Iberdrola, DKV Seguros, Novartis, Bankinter, Atos Origin, Kutxa,

REE, Caja Navarra, Astra Zeneca, Sanitas...

En Colombia el Perco se ha implementado en Bavaria y EPM.

Etapas del Perco:1. Formulación de la visión reputacional.2. Diagnóstico de la reputación de la compañía cliente.3. Elaboración del Plan director de reputación.4. Ejecución del Plan de comunicación de la reputación.

03

El Plan Estratégico de Reputación Corporativa, Perco, es el modelo de gestión reputacional de Villafañe & Asociados. El Perco se caracteriza porque:

Se adapta a la empresa, no la empresa al modelo. Requiere un implantación sencilla, que puede hacer el cliente. No duplica órganos ni funciones, es integrador. Es trasladable a cualquier dimensión empresarial y sector.

1717

El Perco de Villafañe & Asociados

Formulación de la visión reputacional

¿Cómo se define la visión reputacional?

• Mediante entrevistas en profundidad a la alta dirección de la organización.

• Formulando su enunciado explícitamente.

• Concretándola en una Macro (Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades) de Reputación que recoja las variables

de reputación de la organización.

La visión reputacional es la meta compartida por la alta dirección de una compañía sobre los valores de reputación que ésta debe consolidar en la relación con sus grupos de interés para optimizar su reputación corporativa.

Componentes de la visión reputacional que deben ser identificados:1. Valores de reputación sobre los que la organización piensa consolidar su reputación.2. Grupos de interés o stakeholders con los que debe cooperar para ello.3. Variables de reputación o hechos contingentes que deben ser gestionadas.

03

1818

Formulación de la visión reputacional

Ejemplo de Macro de Reputación

¿Cómo leer esta matriz?• En la horizontal aparecen los valores de reputación que esta empresa necesita consolidar para mejorar su reputación.• En la vertical los stakeholders con quienes tiene que contar para alcanzar esa meta.• Del análisis de correspondencias entre valores y stakeholders surgen las 16 variables de reputación de este banco.

05

Macro de reputación real de un banco

Innovación y

tecnologíaCalidad de

servicioCapital

intelectualÉtica y RSC Diferenciación

Empleados TecnologíaAutonomía y

responsabilidadSelección del

talento

Fomento de la

implicación social

Cultura

autónoma

ClientesTecnología útil y

posibleMulticanalidad

Cualificación profesional

TransparenciaProactividad en la

relación

Accionistas y a. financieros Creación del valor

Lealtad y gobierno corporativo

Instituciones conocimiento Imagen positiva

Compartir

conocimiento

Socios tecnológicos

Prestigio tecnológico

Liderazgo sectorial

Medios de comunicación

Información atractiva

1919


Diagnóstico de la reputación

Una vez identificada la meta reputacional que la empresa debe alcanzar hay que determinar cuál es su reputación actual.

El diagnóstico se efectuará, prioritariamente, a partir de las variables de reputación identificadas en la Macro de Reputación.

El objeto de este diagnóstico es establecer la distancia existente entre la reputación que la empresa necesita (visión reputacional) y la que tiene en la actualidad (diagnóstico).

Metodología del diagnóstico1. Evaluación de la reputación a través de la Base de Datos Merco.2. Benchamarking entre la empresa y sus competidores.3. Meta-análisis de los estudios de la empresa sobre sus grupos de interés.4. Audit de reputación de la empresa (sólo si es necesario).

03

2020


Plan director de reputación

Es la estrategia operativa para eliminar el gap existente entre la reputación actual y la exigida por la visión reputacional formulada por la alta dirección.

Componentes del Plan director:• El modelo de gestión de la reputación. • Las herramientas de gestión de la reputación.• Los programas de mejora de la reputación.

03

2121

Herramientas de gestión de la reputación

Matriz integrada de riesgos (MIR) de un banco

03

Riesgo reputación

Descripción del riesgo

Área de responsabilidad(Área de negocio o relación con

grupo de interés concreto)

Valor de reputaciónque afecta

A) Nivel

de riesgo 1/5

B) Probabilidad de ocurrencia

1/5

Índice de riesgo (AxB)

Instrumentos de Monitorización

Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy altoCalidad del servicio Alto AltoCapital intelectual Medio Medio 12Ética y RSC Bajo BajoDiferenciación Muy bajo Muy bajo

Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy altoCalidad del servicio Alto AltoCapital intelectual Medio MedioÉtica y RSC Bajo Bajo 9Diferenciación Muy bajo Muy bajo



Caída de expectativas de empleados en cuanto a los valores de la cultura empresarial que afecta a la moral de trabajo.

Afecta más a los nuevos empleados y se produce por la menor diferenciación de procesos y tecnologíacon otros bancos o cajas

1. Estudio de clima 2. Cuestionario a Directores de U.N. 3. Panel de sensibilidad

EMPLEADOS

Caída de los valores meritocráticos

Falta de implicación de la plantilla en la estrategia de acción social.

La acción social de Bankinter no puede competir con la del resto del sector. Sólo generará reputación si cuenta con la colaboración de la plantilla.

La percepción de arbitrariedad en la valoración del trabajo realizado y la estimación del mérito, favorecen la pérdida de valor del modelo.

1. Rotación externa 2. Nº de reclamaciones o quejas de la evaluación. 3. Nº de evaluaciones no realizadas.

1. Proporción de empleados implicados en acción social. 2. Nº de propuestas de links en la intranet promovidas por empleados. 3. Encuesta voluntaria sobre acción social

Efectos negativos de una retribución inferior a la de la competencia.

Pérdida relativa del valor de aprendizaje frente a la retribución comparada con incremento de la rotación externa como consecuencia.

1. Estudio de clima 2. Cuestionario a Directores de U.N. 3. Panel de sensibilidad

22

Herramientas de gestión de la reputación

Monitor de reputación de una aseguradora

Es la herramienta de auto-evaluación permanente del Perco.

03

CLIENTES

OBJETIVOS INSTRUMENTO METODOLOGIA

Conocer la evolución de la opinión y las actitudes de los clientes

• Estudios de clientes del sector.• Especial atención a las variables de trato, claridad y satisfacción.

• Método de encuesta.• Anual

Analizar el discurso de los clientes sobre los valores

• Estudio cualitativo de los clientes de nueva contratación y de clientes con antigüedad superior a dos años

• Seis focus groups proyectivos• Anual

MEDIADORESValorar la información para el desempeño y la comunicación para la satisfacción.

• Escalas tipo Lickert referidas a la comunicación, participación, la pertenencia y satisfacción con la empresa.

• Encuesta. Comparativa con otras compañías.• Anual.

PROFESIONALES SANITARIOS

Seguimiento de la opinión sobre trato profesional, implicación cultural y mejora de la relación.

• Panel de sensibilidad.

• Seguimiento periódico de una muestra panel de 250 profesionales sanitarios.• Semestral.• Canal electrónico.

EMPLEADOS

Conocer la evolución del conocimiento e involucración en el proyecto empresarial.

• Panel de sensibilidad.

• Seguimiento periódico de una muestra panel de 50 empleados.• Semestral.• Canal electrónico.

Obtener información comparable con estudios de satisfacción en ele trabajo y clima laboral

• Estudio de Clima Laboral. • Estudio censal bianual.

2323


Plan de comunicación de la reputación

El peligro del pancomunicacionismo:

• Es el error de pensar que una buena reputación es el resultado de una comunicación eficaz y proactiva.

• El desequilibrio entre lo que los anglosajones llaman el reporting y el accounting es el principio de este problema.

La comunicación ni da ni quita reputación, pero pone en valor la que se tiene.

La misión de este plan es lograr el reconocimiento por parte de los stakeholders de la empresa de sus fortalezas reputacionales.

Componentes del Plan de comunicación de la reputación:• El posicionamiento reputacional de la compañía. • El mapa de stakeholders, con el Coeficiente de comunicación necesaria (CCn).• Los programas de comunicación con cada stakeholder.

03

2424

Plan de comunicación de la reputación

Mapa de stakeholders

03

Variables de selección Stakeholders

Importancia para la reputación de la

compañía

Capacidad de difundir

las fortalezas reputacionales

Capacidad de prescripción y

reconocimiento de la reputación

COEFICIENTE DE COMUNICACIÓN

NECESARIA (CCn)

1. CLIENTES 10. Clientes particulares 9 5 7 0.70 11. Grandes clientes 9 7 8 0.80 2. ACCIONISTAS E INVERSORES 20. Analistas financieros 10 8 9 0.90 21. Inversores institucionales 9 6 8 0.76 22. Pequeños accionistas 7 6 7 0.66 3. EMPLEADOS 30. Empleados 8 6 7 0.70 32. Directivos 10 8 8 0.86 4. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 40. Admón. estatal 7 6 6 0.63 41. Admón. autonómica 7 5 6 0.60 42. Admón. local 7 4 6 0.56 43. Admón. comunitaria 5 2 3 0.33 5. LÍDERES DE OPINIÓN 50. Medios de comunicación 7 10 10 0.90 51. Empresariales 8 6 9 0.76 52. Sectoriales 8 6 9 0.76

Permite identificar y jerarquizar los stakeholders de la compañía y su coeficiente Cn.

2525

La gestión reputacional del liderazgo, Prolider

Porque la reputación del CEO influye en la de su compañía:• CEO Capital, Burson Masteller, 2003: El CEO es responsable del 50% de la reputación de su compañía y su influencia viene aumentando un 25% anualmente desde 1997.• Corporate Reputation Watch, Hill & Knowlton, 2006: Para un 87% de los analistas financieros la reputación del CEO es un factor muy o extremadamente importante en sus recomendaciones de inversión.• Merco, Villafañe & Asociados, 2007: El 46% de las compañías con mejor reputación mantienen un liderazgo compartido con su CEO (aumento de 4% en los últimos tres años).

La misión de Prolider es gestionar la reputación de los primeros ejecutivos tratando de inducir un perfil de reputación del CEO que redunde en beneficio de la reputación de su compañía.

03

Las tres etapas de Prolider

1. Efectuar un análisis riguroso del perfil de reputación actual del CEO.

2. Determinar cuál es su perfil de reputación necesaria.

3. Proponer una estrategia de gestión de la reputación del CEO que haga coincidir los dos perfiles anteriores.

26


Analizar el perfil de reputación actual del CEO

03

Se construye a partir de la opinión que la población informada (líderes de opinión, expertos, competidores, empleados, etc.) tiene sobre el CEO y se contrasta con el análisis del perfil reputacional que los medios proyectan de él.

Metodología para el análisis del perfil de reputación actual del CEO: Perfil mediático de reputación: análisis de la vinculación del líder con las variables

de reputación recogidas por los medios. Perfil Merco y correspondencia del perfil reputacional del líder y de su compañía. Perfil de posicionamiento reputacional: realizado a través de un Panel

Permanente de Públicos Informados (PPPI) con dos consultas anuales (45 personas).

1

27

03

Total Atributos

ANTONI BRUFAU

24%

64%12%

TOTAL VARIABLES REPUTACIONALES

Perfil de reputación actual del CEO

Ejemplo de perfil mediático

Perfil mediático de reputación: Mayo 2005 – Septiembre 2008

Este perfil es el resultado de un análisis de contenido que identifica los atributos de reputación que los medios vinculan al líder analizado.

VARIABLES REPUTACIONALES NETO (positivo+neutro-negativo)

Fuente: Acceso Group

28


Ejemplo de Perfil Merco: comparativa de perfiles

1

A nális is de l P erfi l M erc o 2007

Obtención de los perfiles reputacionales

Los perfiles de reputación del líder y la compañía se obtienen agrupando determinadas variables de sus perfiles de reputación espontánea Merco 2007.

Agrupación de las variables de reputación Merco para el L íder y la Compañía

COMPAÑÍA LÍDERVARIABLES DE AGRUPADAS VARIABLES MERCO VARIABLES MERCO VARIABLES

AGRUPADAS

RESULTADOS ECONÓMICO

FINANCIEROS

Resultados Eco-financieros

Calidad de la información Eco-financiera

Solidez y dimensión Eco-financiera

Estrategia y Visión

Resultados económicos / Rentabilidad / Solidez

Éxito empresarial / Logro Obj.

VISIÓN ESTRATÉGICA Y

RESULTADOS

CALIDAD DE LA OFERTA COMERCIAL

Oferta Comercial y distribución

Calidad del Producto y Servicio

Valor de la marca / Servicio al cliente

Estrategia corp. / Marketing y Com.

Visión Comercial

Buen Gestor

Impulsor de una buena oferta de servicios

VISIÓN COMERCIAL

CALIDAD LABORAL

Cultura corporativa

Gestión y Liderazgo Dirección / Aglutinador de equipos

DIRECTOR DE EQUIPOS

ÉTICA Y RSCÉtica y RSC

Confianza y credibilidad

Comportamiento medioambiental

Impulsor de la ética y la RSCIMPULSOR ÉTICO

DIMENSIÓN GLOBAL Dimensión global /Presencia intern.

Crecimiento / Expansión / Internacionalización

PROYECTOR INTERNACIONAL

INNOVACIÓNInnovación / Inversión en I+D

Nuevos Productos y Servicios Apuesta por innovación e

investigación INNOVADOR

COMPAÑÍA LÍDERVARIABLES DE AGRUPADAS VARIABLES MERCO VARIABLES MERCO VARIABLES

AGRUPADAS

RESULTADOS ECONÓMICO

FINANCIEROS

Resultados Eco-financieros

Calidad de la información Eco-financiera

Solidez y dimensión Eco-financiera

Estrategia y Visión

Resultados económicos / Rentabilidad / Solidez

Éxito empresarial / Logro Obj.

VISIÓN ESTRATÉGICA Y

RESULTADOS

CALIDAD DE LA OFERTA COMERCIAL

Oferta Comercial y distribución

Calidad del Producto y Servicio

Valor de la marca / Servicio al cliente

Estrategia corp. / Marketing y Com.

Visión Comercial

Buen Gestor

Impulsor de una buena oferta de servicios

VISIÓN COMERCIAL

CALIDAD LABORAL

Cultura corporativa

Gestión y Liderazgo Dirección / Aglutinador de equipos

DIRECTOR DE EQUIPOS

ÉTICA Y RSCÉtica y RSC

Confianza y credibilidad

Comportamiento medioambiental

Impulsor de la ética y la RSCIMPULSOR ÉTICO

DIMENSIÓN GLOBAL Dimensión global /Presencia intern.

Crecimiento / Expansión / Internacionalización

PROYECTOR INTERNACIONAL

INNOVACIÓNInnovación / Inversión en I+D

Nuevos Productos y Servicios Apuesta por innovación e

investigación INNOVADOR

Metodología:

Fuente: MERCO 2007

Resultados EconómicoFinancieros

Calidad de la Oferta Comercial

Calidad Laboral Ética y RSC DimensiónInternacional de la

Empresa

Innovación

LÍDER

COMPAÑÍA

Visión estratégicay Resultados Visión Comercial

Director de equipos

Impulsor éticoy de la RSC

Proyección internacional Innovador

Variables de reputación empresarial

Variables de reputación del l íder

16,4

24,6

31,5

6,14,88,5

4,0

8,9

13,6

27,4 27,8

13,47,2

27,423,4

5,1

11,9

25,8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

16,4

24,6

31,5

6,14,88,5

4,0

8,9

13,6

27,4 27,8

13,47,2

27,423,4

5,1

11,9

25,8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

SECTOR

Resultados EconómicoFinancieros



Empresa

Innovación

LÍDER

COMPAÑÍA

Visión estratégicay Resultados Visión Comercial

Director de equipos

Impulsor éticoy de la RSC



Variables de reputación del l íder

16,4

24,6

31,5

6,14,88,5

4,0

8,9

13,6

27,4 27,8

13,47,2

27,423,4

5,1

11,9

25,8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

16,4

24,6

31,5

6,14,88,5

4,0

8,9

13,6

27,4 27,8

13,47,2

27,423,4

5,1

11,9

25,8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

SECTOR

Resultados Económico Financieros



Empresa

Innovación

Isidro FainéIsidro Fainé

la Caixala Caixa

Visión estratégica y Resultados Visión Comercial/

Director de equipos

Impulsor ético y de la RSC



Variables de reputación del líder

42,2

16,1

5,5

3,2

6,0

27,0

5,65,1

16,2

43,6

4,3

25,3

9,1

13,2

24,8

8,7

20

24,1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

SectorBancario SectorBancario

29

03

Este Perfil de obtiene mediante el Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI), que expresa su opinión sobre el perfil de liderazgo de cada líder y su contribución de la reputación de su compañía.

Metodología del Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI): Consulta dirigida a 40-50 expertos seleccionados por su elevado conocimiento

sobre los líderes analizados, especialistas en 8 ámbitos diferentes. Dos consultas anuales (primer y último trimestres del año). Incluye, además, preguntas formuladas por la propia compañía.

Composición interna del PPPI: 8 grupos


Perfil de posicionamiento reputacional

ALTOS EJECUTIVOS ANALISTAS FINANCIEROS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

ESCUELAS DE NEGOCIO/

UNIVERDADES

EXPERTOS EN RSC

PANEL PERMANENTE DE PÚBLICOS INFORMADOS PANEL PERMANENTE DE PÚBLICOS INFORMADOS

EXPERTOS EN RRHH

EXPERTOS INTERNACIONALE

S

EXPERTOS EN OFERTA COMERCIAL

30

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Accesible/Abierto

Asume Riesgos

Buen Comunicador

Buen Gestor

Buen Negociador

Carisma

Creatividad

Dirección de Equipos

Discreción/Sobriedad

Flexibilidad/Dinamismo

Impulsor Ético

Innovador

Integridad/Credibilidad

Inteligente/Competente

Proyección internacional

Tenacidad y Constancia

Visión Estratégica

No contesta

Puntos Fuertes

Puntos Débiles


Ejemplo de perfil de atributos de liderazgo

-49,8

-35,8

-19,8

-19

-16,8

-15,9

-12,1

-5,6

-5,3

-4,7

7,1

13,5

21,1

34,7

35,6

49,3

54,8

-60 -40 -20 0 20 40 60 80

Buen Gestor

Tenacidad y constancia





Buen Negociador

Buen Gestor

Tenacidad y constancia





Buen Negociador

Asume Riesgos

Impulsor Ético


Creatividad

Innovador

Carisma


Accesible/Abierto

Buen Comunicador


Asume Riesgos

Impulsor Ético


Creatividad

Innovador

Carisma


Accesible/Abierto

Buen Comunicador


Suma lógica de puntos fuertes y débiles del líder

El Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI) define cuál es el perfil del líder en función de los atributos de liderazgo que le caracterizan.

Fuente: 1º Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados.

31


Contribución del líder a la reputación de la compañíaConocer el modo en el que la opinión informada (PPPI) considera que el líder está contribuyendo a las diferentes variables de reputación de la compañía, permite saber sobre qué aspectos se puede mejorar la percepción de su contribución.

03

Valoración de la reputación de la compañía y contribución del líder

VARIABLES

VALORACIÓN COMPAÑÍA ¿CONTRIBUYE EL LÍDER A LA REPUTACIÓN

DE LA COMPAÑÍA?X

Resultado Económicos Financieros

8,1

Excelencia Comercial 7.2

Buen Clima Laboral 6,9

Transparencia y credibilidad 7,1

Ética y RSC 7,4

Innovación 7,8

Internacionalización 8,1

Sí contribuye

No contribuye

NS/NC o duda

Fuente: 1ª Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados.

32

Partiendo del perfil de reputación actual y de la información relativa a la estrategia reputacional de la compañía, se cuenta con un Panel de Expertos para definir cuál es el perfil de reputación necesaria del líder.

Claves del perfil de reputación necesaria del Presidente: Atributos de liderazgo a potenciar por el Presidente: los datos obtenidos en la Primera

Consulta al PPPI son tratados y posteriormente contrastados con el Panel Expertos. Contribución necesaria del Presidente a las variables de reputación corporativa: se

solicita al Panel de Expertos que acciones debe acometer el Presidente para mejorar la reputación corporativa.

Metodología del Panel de Expertos:

En junio y julio de 2008, 16 expertos de la comunicación y la gestión empresarial fueron consultados sobre:

El perfil de reputación actual del líder.

Posibilidades de mejora de la contribución del líder a la reputación de la compañía.

Propuestas de acciones concretas para la mejora reputacional del líder.

El análisis se realizó mediante 2 Focus Group con 8 Expertos y 5 Entrevistas en Profundidad.


Perfil de reputación necesaria del CEO 2

33

Perfil de reputación necesaria del CEO

Ejemplo MENTOR©: Atributos a potenciar en el líder

Puntos fuertes

Puntos débiles

A potenciarNo potenciar

TEN

EN

CIA

DE A

TR

IBU

TO

S D

E L

IDER

AZ

GO

DEL

CEO

ATRIBUTOS A POTENCIAR EN EL LÍDER PARA LA MEJORA REPUTACIONAL DE LA COMPAÑÍA

Visión estratégica

1 = 19,6%

X=24,8%

X=-17,8%

Asume riesgos

Accesible/Abierto

Buen comunicador

Buen negociador

Buen gestor

Carisma

Creatividad

Dirección de equipos

Discreción/Sobriedad Flexibilidad/

DinamismoImpulsor ético

Innovador


Inteligente/Competente Proyección

internacionalTenacidad

/Constancia

Matriz de Esfuerzo / Necesidad de la mejora de atributos en el líder

para la Transferencia Reputacional

Fuente: 1ª Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados.

34

Perfil de reputación necesaria del CEO

Contribución del CEO a la reputación corporativa

03

El Panel de Expertos aporta una serie de apuntes estratégicos sobre los que se realiza un trabajo de gabinete, que define los aspectos sobre los que el CEO a de trabajar para potenciar la reputación de su empresa.

Ejemplo de aportaciones del Panel de Expertos en Gestión y Comunicación:

35


Recomendaciones estratégicas

03

Con las sugerencias recogidas en el Panel de Expertos y el análisis realizado por Villafañe & Asociados, se presentan recomendaciones estratégicas y de comunicación encaminadas a eliminar el gap existente entre el perfil de reputación actual del CEO y su perfil de reputación necesaria.

Recomendaciones estratégicas y de comunicación: Acciones de mejora para alcanzar el perfil de reputación necesaria. Definición de públicos clave. Declinación del posicionamiento reputacional. Acciones de comunicación recomendadas.

3

363636

La reputación de la marca, la innovación y el talento son los intangibles que están decidiendo ya en estos momentos la competitividad de las empresas: de su convergencia ha surgido un nuevo paradigma en la gestión del talento.

La gestión del talento desde la óptica reputacional

La clave fundamental de la gestión del talento: alcanzar el compromiso de las personas.

Pasar de una organización satisfecha a una organización comprometida es la meta aspiracional de la gestión del talento

desde la óptica reputacional.

La auténtica batalla por el talento La jubilación de los babyboomers (1946-61) reduce la disponibilidad del talento: en USA

75 millones de empleados se retirarán entre 5-10 años y sólo habrá 45 M para remplazarlos.

Menos del 20% de las compañías se consideran capaces de atraer el talento que necesitan.

Sólo el 8% manifiesta poder retener el talento que desea. Menos del 3% cree estar desarrollando el talento de manera efectiva.

37

03

1. CAPACIDAD Poder

3. ACCIÓN Hacer

2. COMPROMISO Querer

Confianza + alineamiento Objetivos + resultados

TALENTO

Talento = Capacidad x Compromiso x Acción


La ecuación clave para el talento

Conocimientos + competencias

El talento es el gran recurso estratégico para innovar y requiere que el equipo humano cuente con tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción.

38

La generación de un entorno organizativo que valore y motive al talento a aportar el máximo, a innovar y a apostar por una empresa se logra gestionando alineadamente su cultura corporativa, la reputación interna y su marca empleador.

03

Los 3 intangibles clave en relación al talento:

REPUTACIÓN INTERNA

Confianza y

compromiso

CULTURA COPORATIVA

Formas de pensar y formas

de hacer

¿Cómo somos?

¿Cómo nos relacionamos?

MARCA EMPLEADOR Atracción y fidelización

¿Cómo lo hacemos?

1 2 3


Remando en la misma dirección

Reputación interna

Cultura corporativa

Marca empleador

39

La cultura corporativa es la forma de pensar de una organización y condiciona su forma de hacer. Si quieres cambiar el comportamiento, cambia antes la cultura.

03


La gestión de la cultura corporativa

comportamiento corporativo Hacer

Identidad corporativa cultura corporativa reputación corporativaSer Pensar Ser reconocidos

marca Prometer

1

4040

La gestión de la cultura corporativa

Modelo ADC para analizar la cultura corporativa

El Análisis de la Dinámica Cultural (ADC) permite un diagnóstico empírico sobre los tres hechos que configuran la cultura de una organización:1.Su ideología corporativa.2.La orientación u orientaciones estratégicas básicas.3.La dinámica cultural propiamente dicha.

03

Ideología corporativaOrientación

estratégica básicaDinámica cultural

Cultura del poder Cliente Densidad cultural

Cultura de la función Innovación Cohesión cultural

Cultura de la tarea Personas Relación con el entorno

Cultura de la persona Tecnología... Singularidad cultural

Una descripción pormenorizada del método en:

Villafañe J (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa. Capítulo 8.

Componentes de la cultura corporativa

41

La reputación interna es el reconocimiento que hacen los empleados del comportamiento corporativo de su empresa con ellos y el resto de stakeholders.

Es consecuencia del alineamiento entre cultura corporativa y proyecto empresarial, por lo que conocer su grado de convergencia resulta imprescindible para descubrir las zonas de mejora que permitan un mayor alineamiento entre ambos.

03

REPUTACIÓN INTERNA

PROYECTO EMPRESARIAL

CULTURA CORPORATIVA


La gestión de la reputación interna

Convergencia ideal y convergencia real: Existen pocos CEO y menos directores de RRHH que reconozcan problemas de alineamiento entre cultura y proyecto. La paz social y los estudios de clima constituyen la evidencia en la que basar esa presunción ideal, pero generalmente la convergencia no es alta. Evaluar el grado de alineamiento para lograr la convergencia real implica descubrir la doble agenda corporativa.

2

4242

En las organizaciones existen dos agendas, una previa: implícita, informal, con demandas aspiracionales… y la agenda del compromiso que, fruto del diálogo corporativo, identifica metas compartidas y en torno a ellas compromisos explícitos entre la dirección y la plantilla.

03

Conocer la agenda previaEvaluar la convergencia

cultura/ proyectoElaborar la agenda del

compromiso

Análisis del discurso directivo

Encuesta de reputación interna a empleados

Metas compartidas

Análisis del discurso de la plantilla

Panel de convergencia cultura/ proyecto

Compromisos explícitos

Instancias de consenso y verificación

La agenda del compromiso

El reto del compromiso exige un cambio de paradigma en la gestión del talento:

• Basado en la ética dialógica y el compromiso recíproco .

• Que conciba la gestión del talento desde la óptica reputacional: MORI, Modelo de gestión de la reputación interna.


Teoría de la doble agenda: el reto del compromiso

434343

Mori, una realidad en España:

• Mori se formalizó en 2005 como programa de consultoría tras una fase de investigación empírica muy potente.

• Se ha aplicado ya en algunas de las mayores compañías en España: Repsol YPF, Iberdrola, Siemens...

• Una descripción pormenorizada de Mori en: Villafañe J (2006): Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación

interna, capítulo 6.

03

La misión de Mori es elevar la empatía entre los empleados y la empresa para alinear la cultura corporativa con su proyecto empresarial.

Etapas de implantación de Mori:1. Análisis de gabinete.2. Identificación de las variables específicas de reputación interna. 3. Evaluación de la reputación interna.4. Determinación del grado de convergencia cultura/ proyecto.5. Plan de mejora de la reputación interna: Agenda del compromiso


Mori, la reputación interna al servicio del proyecto

44

03

Para que la marca empleador sea consistente ha de construirse teniendo en cuenta tres tipos de valores. Debe suponer, por tanto, una experiencia realmente vivida el talento interno para que pueda ser contrastada después por el talento externo.

La gestión del talento desde la óptica reputacional Una marca empleador alineada con la reputación

Tres tipos de valores de marca empleador:

Los valores funcionales se ven reflejados en las variables de retribución, compensación, flexibilidad y conciliación.

Los valores sociales están asociados a la reputación de sus directivos, de la empresa, a sus valores éticos y RC.

Los valores emocionales se relacionan con la identificación e imagen, así como la relación y el encaje con los mandos.

Valores sociales

Valores emocionales

Valores funcionales

Confianza

Respeto

AdmiraciónALTA DIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN

INDIFERENCIACIÓN

3

45

0

3

Tres promesas de marca nítidas y reconocibles:

seguridad salud transparencia


Una marca empleador consistente y diferenciadora

La marca empleador debe trasladar al mercado del talento una promesa única, reconocible y consistente con su reputación interna, sí, pero que a la vez debe ser diferenciadora, ha de generar preferencia hacia la empresa.

4646

El Merco, el termómetro de la reputación

Los cuatro monitores empresariales de Merco en España:

• Merco Empresas: Las 100 empresas con mejor reputación corporativa.

• Merco Líderes: Los 100 líderes empresariales con mejor reputación.

• Merco Personas: Las 100 mejores empresas para trabajar.

• Merco Marcas: Las marcas con mejor reputación sectorial.

El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, Merco (www.merco.info), evalúa la reputación de empresas, líderes, entornos laborales y marcas, siendo uno de los cino monitores de referencia en el mundo.

03

Monitores de referencia Elaborado por Publicado por Año y país

Global Most Admired Companies Hay Group Fortune 1983, USA

Asia´s 200 Most Admired Companies Colmar Brunton Wall Street Journal 1993, Asia

Britain’s Most Admired Companies Nottingam University Management Today 1994, Reino Unido

RepTrack Pulse Reputation Institute Forbes 2006, USA y Europa

Merco Villafañe & Asociados ABC y Vocento 2000, España

http://www.merco.info/

4747

Merco Empresas

Las 100 empresas de mejor reputación en España

Rigor metodológico e independencia, son los dos atributos que han convertido a Merco en un monitor de referencia en el mundo.

El único monitor en el mundo con cuatro evaluaciones:1. Cuestionario a 15.000 directivos de la primera línea de empresas que

facturen más de 50 M€ anuales: ranking provisional Top 100.2. Evaluación de las 100 empresas por parte de cinco muestras de expertos:

Analistas financieros: resultados económico financieros. Representantes de ONGs: responsabilidad corporativa. Representantes de sindicatos: calidad laboral. Representantes de consumidores: calidad comercial. Líderes de opinión: reputación de los líderes empresariales.

3. Integración de los resultados de dos monitores: Tracking Merco. Merco Personas.

4. Evaluación directa de las 100 empresas realizada in situ por los técnicos de Análisis e Investigación.

03

Ranking definitivo:

La integración de las cuatro evaluaciones da lugar al ranking de Las 100 empresas con mejor reputación en España.

4848

Merco Empresas

Variables de análisis de Merco Empresas

Merco evalúa la reputación a partir de 6 variables canónicas y 18 secundarias.

03

Ética y responsabilidad corporativa

Dimensión internacional de la empresa

Innovación

Comportamiento corporativo ético

Número de países en los que opera

Inversiones en I+D

Compromiso con la comunidadCifra de negocio en el extranjero

Nuevos productos y servicios

Responsabilidad social y medioambiental

Alianzas estratégicas internacionales

Nuevos canales

Resultados económico financieros

Calidad de la oferta comercial

Reputación interna

Beneficio contable Valores del producto Calidad laboral

Rentabilidad Valor de la marca Valores éticos y profesionales

Calidad de la información económica

Servicio y atención al clienteIdentificación con el proyecto empresarial

4949

Merco Empresas y Líderes

Resultados Merco 2009

03

LIDERES

1 Amancio Ortega

2 Emilio Botín

3 Isidoro Alvarez

4 César Alierta

5 Antonio Brufau

6 Ignacio Sánchez Galán

7 Isidre Fainé

8 Francisco González

9 Juan Roig

10 Amparo Moraleda

EMPRESAS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

http://www.iberdrola.es/wcorp/corporativa/iberdrola?IDPAG=ESINICIO&codCache=11732630975165823

5050

Merco Personas

Las 100 mejores empresas para trabajar en España

Merco Personas es el único monitor universal de empleo. Cualquier empresa puede aparecer en él sin necesidad de solicitar previamente su evaluación.

03

1. Una encuesta sobre reputación interna a 7100 empleados.2. Una encuesta a 1000 estudiantes universitarios.3. Una encuesta a 500 antiguos alumnos de escuelas de negocio.4. Una encuesta de 1.120 casos a población general.5. Una encuesta a 73 responsables de RRHH.6. Un benchmarking de las políticas de gestión de personas entre 89 empresas.

Integra seis evaluaciones diferentes:Integra seis evaluaciones diferentes:

5151

Merco Personas

El top ten de Merco Personas 2009

03

EMPRESAS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5252

Business

La reputación corporativa y la creación de valor para las empresas