EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA PROJECT MANAGERS: EL REPORTE GARTNER

Ing. Ivonne Rico Arenívar y Adán López Miranda Programa AEGIS-Tec en Administración de Proyectos Centro de Innovación en Diseño y Tecnología Tecnológico de Monterrey Febrero 2009

La evaluación de competencias en Project Managers se ha convertido en una necesidad para cualquiera que esté interesado en seleccionar, desarrollar y/o certificar a quienes toman este rol: ¿Cómo podemos constatar que una persona es competente para tomar el rol de Project Manager en determinado proyecto y situación? Gartner, en su documento “A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers” nos propone dos herramientas muy útiles para este propósito: La primera es un modelo de competencias generales “basadas en desempeño” que todo Project Manager debe cubrir y la segunda es una herramienta para clasificar los proyectos con los que se evaluará a un Project manager según su nivel de complejidad. Estas herramientas fueron generadas por la GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standars), en donde participan voluntarios de diferentes industrias y nacionalidades otorgándole al documento y a las herramientas un carácter genérico y global. El modelo de competencias de Gartner El modelo de competencias propuesto por Gartner comprende lo que ellos llaman “Unidades de competencia” que son, en otras palabras, las áreas de mayor importancia para el buen desempeño de un Project Manager. Las seis unidades de competencia son:

1. Administración de la relación con los accionistas del proyecto.

2. Administración del desarrollo del plan para el proyecto.

3. Administración del progreso del proyecto. 4. Administración de la aceptación del

producto. 5. Administración de las transiciones del

proyecto. 6. Evaluación y mejora del desempeño del

proyecto. Gartner divide a su vez, cada una de estas áreas en “Elementos de competencia”, con los cuales define las tareas a realizar por el Project Manager sin determinar un procedimiento específico para completarlas. Un ejemplo de un elemento de competencia dentro de la unidad de “Administración de la relación con los accionistas del proyecto” es “Asegurar que los intereses de los accionistas han sido identificados y están siendo atendidos”. Como podemos ver, el sistema de Gartner evalúa el resultado y no el proceso, dándole libertad a cada Project Manager de elegir aquel que considere más apropiado. Finalmente, por cada elemento de competencia, Gartner nos provee también de lo que ellos llaman

“Criterios de desempeño”. Un ejemplo de esto dentro del elemento de competencia arriba mencionado, es: “Se toman acciones para atender intereses divergentes”. Con estos criterios se definen las condiciones de satisfacción que deben cumplirse para que la persona demuestre competencia en el rol de Project Manager y nos describen con más detalle los resultados y acciones específicas que debemos observar al evaluar competencias en el desempeño. Gartner no nos proporciona una herramienta específica para la evaluación de competencias sino que propone un modelo general que sienta las bases para que cada organización pueda generar su propio sistema de evaluación tomando en cuenta las características específicas tanto del programa como de su entorno.

El CIFTER El CIFTER es la segunda herramienta que nos proporciona Gartner. Con esta herramienta el usuario evalúa siete aspectos que impactan en el nivel de complejidad de un proyecto; los califica y por medio de la puntuación final obtenida se define si el proyecto es considerado como Nivel 1, Nivel 2 o no tiene el suficiente nivel para ser tomado en cuenta en la evaluación de una persona. Los siete aspectos evaluados por el CIFTER son:

1. Estabilidad del contexto global del proyecto. 2. Numero de disciplinas, métodos y maneras

de enfocar el proyecto, involucradas en el desempeño del mismo.

3. Magnitud de las implicaciones legales, sociales y ambientales que surgen del desempeño del proyecto.

4. Impacto financiero esperado (positivo o negativo) en los accionistas del proyecto.

5. Importancia estratégica del proyecto en la organización u organizaciones involucradas.

6. Afinidad de los accionistas en cuanto a las características del producto final del proyecto.

7. Número y variedad de interfaces entre el proyecto y otras entidades de la organización.

Una herramienta como esta, puede ser muy útil al evaluar competencias en un Project Manager ya que el especificar el nivel en el que se está evaluando, nos otorga bases más solidas para definir las circunstancias bajo las cuales demostró tener o no las competencias requeridas por su rol. Las dos herramientas propuestas por Gartner representan un gran avance para quien desea evaluar o certificar competencias en el rol de Project Manager; sin embargo, aún queda trabajo por hacer: La definición del sistema de evaluación que se utilizará (sea por percepción, por evidencias o cualquier otro sistema) y su personalización para que vaya de acuerdo con las características organizacionales y culturales quedan en manos de la organización interesada. Referencia: GAPPS (2007) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Sydney: Global Alliance for Project Performance Standards.