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INSTRUCTOR: Patricio Del Sol, Ph.D. Stanford, Profesor Titular de la Pontificia Universidad Católica de Chile TAREA 4: Trabajo Final Intraemprendimiento Frencher nueva línea de negocio
EQUIPO: Eduardo Pinzón López (Team Lead), Patricia López González, Rodrigo Gómez, Carlos Molano, Pablo Pechuan, Iván Carrizosa, Daniella De Luca
Se creo una línea de negocio de productos propios llamada Frencher Art, utilizando el amplio y constante material reciclado que genera la empresa; lo anterior teniendo que analizar posibles mercados y alianzas estratégicas que faciliten la inserción en el mercado. Frencher Art está basado en una idea de diseño distinto trabajando de la mano con el ecodiseño para contribuir e influir en un estilo de vida sostenible.
TARGET: Le hablaremos a un pequeño segmento de la población colombiana
4,23%
Personas a nivel nacional: 736.406
10%
90%
GÉNERO
masculino
femenino
4 5 6
ESTRATO SOCIO-ECONÓMICO
masculinofemenino
0
5
10
15
masculino femenino
ESTADO CIVIL
soltero casado
02468
1012
SITIOS DE COMPRA
Resultados
ANALISIS DE MERCADO
62%
38%
ENCUESTA ADULTOS Moderno Tradicionales
89%
11%
ENCUESTAS JÓVENES Moderno Tradicional
Estilos
8 7 9
5
02468
10
Regalos Gusto Impulso Cambio detendencia
0
2
4
6
Evaluada Impulsiva
MOTIVACIÓN DE COMPRA
Resultados
MOTIVACIÓN
ANÁLISIS DE MERCADO
02468
MATERIALES 17
22 24
10 5 3
Show Rooms Ventasmediante
Show Rooms
Show Roomcomo ventajacompetitiva
SHOW ROOMS Si No
23 13 4 14
E-marketing E-commerce
PÁGINA WEB Si No
Resultados
ANÁLISIS DE MERCADO
Podría darse el caso que el análisis de inversión en la nueva línea de productos sea acertada debido a un alto margen de rentabilidad, plan estratégico acorde con los objetivos de la empresa y cada uno de los departamentos de la misma, trazabilidad y sustentabilidad. Sin embargo, puede que después de haber realizado la inversión, luego del año 5 debido a la entrada de nuevos competidores nacionales y extranjeros, además de un incremento en los precios de los commodities (metal) y saturación del mercado de este tipo de productos se conlleve a que deje de ser rentable esta inversión y los márgenes de generación de valor económico se vuelvan decrecientes con lo que la ventaja competitiva deja de ser sostenible. Lo anterior es un escenario a tener en cuenta, por lo que la empresa al considerar este escenario ha decidido establecer estrategias para disminuir el impacto de estos factores externos a la empresa y determinar que la inversión en una nueva línea de productos es correcta pero se debe tener un plan de contingencia desde el año 5 del proyecto.
INCERTIDUMBRES REMANENTES
ALTERNATIVA CON Y SIN PROYECTO ALTERNATIVA A: NUEVA LÍNEA
FRENCHERART ALTERNATIVA B: LAPICEROS DE
LUJO ALTERNATIVA C: VENDER EL
MATERIAL RECICLADO
Invertir en la creación de una nueva línea de productos basados
en un programa de sustentabilidad, responsabilidad
ambiental y logística inversa en lo cual se producen y comercializan productos artísticos decorativos
de alto valor percibido con lo que se contribuye a la generación de valor económico e intangible de
la empresa.
La rentabilidad de esta alternativa es de 15%
De la misma forma como la empresa podría invertir en la
creación de la línea de productos artísticos de lujo, podría
desarrollar una línea de lapiceros de lujo usando los mismos
materiales reciclados de metal. Además de esta forma se hace
uso eficiente del capital intelectual y know how del
recurso humano de la empresa, tal como se hace en el caso de
FRENCHER ART. La rentabilidad de esta alternativa
es de 9%
Se considera la alternativa de vender el material reciclado
(metal) con el que podría desarrollarse una nueva línea de productos, ya fueran lapiceros de
lujo o arte decorativo. Esta alternativa es la que menor margen de rentabilidad genera
debido a que al vender el material no se esta creando valor agregado y por lo tanto el metal reciclado en si mismo no tiene
tanto valor como productos terminados (lapiceros de metal
y/o arte decorativo) La rentabilidad de esta alternativa
es de 4%
ALTERNATIVA FACTIBLE Y OPTIMA: se selecciona la alternativa A (línea FRENCHER ART) debido a que es la decisión de inversión que mayor margen de rentabilidad genera a la empresa, por lo que es la mejor
decisión en cuanto a costo de oportunidad y retorno sobre a inversión.
Aliados clave
Actividades clave
Necesidad
Recursos Clave
Estrategia de producción
Aprovechamiento de la materia
prima residual de la planta (metal)
Materia prima
reciclada
Aprovechar los procesos
ya efectuados
sobre el material.
Diseño participativo (diseñador –
Ingeniero)
Dimensionar a medidas standard
Clasificación de materia
prima, definición de
medidas y corte de material.
Acabados
Limpieza del material y pintado en método de
electrostática
DTI de Colombia
Materias primas complementarias
Reciclaje de acrílico.
para reciclar y
transformar Acrílicos
Visión Express
Reciclado de
maderas.
Imagen
Almacenaje
reciclar y transformar
maderas aglomeradas manejando enchapes
Espacio de 4mts x 2mts
Fabricar góndolas de
almacenamiento vertical
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO CONCEPTO ESTRATÉGICO
Visión: Ser reconocidos en el año 2018 como la empresa Colombiana productora de arte de lujo en Colombia con mayor enfoque en RSE, sostenibilidad y ecodiseño.
Misión: Desarrollar productos artísticos de lujo los cuales superen el valor percibido sobre el precio
Objetivo 1: Incrementar la generación de valor
económico de la empresa en un 75% para el año 2018,
por medio de estrategias de venta agresivas y desarrollo de alianzas exclusivas con
mayoristas y tiendas especializadas
Objetivo 2: Desarrollar un plan comercial que
comunique eficazmente las características del producto, con lo cual se incremente la participación de mercado de productos artísticos de lujo en un 60% para el año 2018
Objetivo 3: Incrementar la percepción de marca de buena calidad en un 36%
para el ultimo trimestre del año 2018, por medio de
muestras artísticas en ferias nacionales e internacionales
La valorización de la estrategia toma en cuenta consideraciones estratégicas como analizar la viabilidad del proyecto y determinar de que formas se beneficia la empresa mas no a la competencia, en el caso de FRENCHER ART se desarrolla un nuevo concepto comercial por lo que se afecta negativamente el EBITDA y VAN de la competencia y por consiguiente se incrementa la rentabilidad y creación de valor en la empresa. Agregado a esto, se analiza una amenaza a la sustentabilidad de la ventaja competitiva de FRENCHER ART con la entrada de nuevos competidores que ingresen a competir por el mismo nicho de mercado, para lo cual se desarrollarán estrategias a mediano y largo plazo en el nivel comercial, operacional y logístico para evitar la perdida progresiva de ventajas competitivas.
VALORIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DEBILIDADES: Precios altos. Mercado muy cerrado y selectivo. Hay que posicionarlo en el mercado. Hay que trabajar en crear cultura de nuevas
formas y estilos de decoracion y diseño.
OPORTUNIDADES: Por ser novedoso se puede pensar en un
mercado nacional e internacional. Por ser especializado se puede convertir en
piezas exclusivas y personales. Debido a que es amigable ambientalmente
puede ser mas aceptado por los clientes y hasta patrocinado por el gobierno.
FORTALEZAS: Es una empresa bien posicionada en el
mercado y experimentada. Tiene cerficaciones reconocidas en el medio y
a nivel internacional. Se invierte constantemente en investigacion y
desarrollo. La gerencia respalda y apoya el
intraemprendiento. Producto poco conocido, pioneros en el
mercado colombiano
AMENAZAS: Las empresas de la competencia estan
analizando la oportunidad de ingresar al mercado.
Las empresas que comercializan este tipo de producto o complementarias pueden direccionar precios.
La competencia puede ingresar con menores precios y menor calidad.
ANÁLISIS DOFA
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
Fase de inversión Fase de operación Fase de liquidación
VENTAS ESTIMADAS UNIDADES 250 273 294 317 342
PRECIOS (PROMEDIOS DEL MERCADO) $ 200.000 $ 218.321 $ 235.307 $ 253.471 $ 273.507
TASA COMBINADA 9,16% 7,78% 7,72% 7,90%
PIB ( FUENTE BLOOMBERG) 4,40% 4,58% 4,44% 4,66%
IPC (FUENTE BANCOLOMBIA) 4,56% 3,06% 3,14% 3,10%
VENTAS ESTIMADAS EN PESOS CORRIENTES -$ 30.000.000 $ 50.000.000 $
59.580.227 $ 69.211.730 $
80.309.641
$ 93.507.506 4.500.000
Rendimiento Mínimo Atractivo Anual 25%
VPN de Cada Flujo Anual -30.000.000 40.000.000 38.131.345 35.436.406 32.894.829 30.640.540 1.179.648
Valores de Flujos para Cálculo TIR Mejorada -30.000.000 0 0 0 0 0 672.700.043
DECISIÓN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO SUPUESTOS 1. Tasas de crecimiento a partir de tasas combinadas, teniendo en cuenta los PIB e IPC proyectados fuentes ya descritas 2. Ventas en unidades año 1 de acuerdo al comportamiento actual mercado 3. precio de venta año 1, promedio de precios actuales de la empresa y del mercado
VPN (Día 0) 148.282.767 Criterio Válido, VPN mayor a cero
TIR (Anual en Pesos) 182,64% Criterio Inválido (Asume reinversiones de flujos 1-6 a TIR cuando en realidad se pueden reinvertir al 25% anual)
TIR Mejorada (Anual en Pesos) 67,93% Criterio Válido, TIR Mejorada superior a RMA del empresario
WACC
Fuente Valor de la Inversión
% Estructura Financiera
Costo de la deuda Costo Anual después de Impuestos Ponderación
Obligaciones Financieras de Corto y Largo Plazo
9.000.000 30% 28,02% 18,77% 5,63%
Patrimonio 21.000.000 70% 40% 40,00% 28,00%
Inversión 30.000.000
Costo del Capital WACC 33,63%
Tasa de renta 33%
Mínimo que debe dar en utilidad este negocio $ 10.089.606
Utilidad Operacional antes de impuestos $ 15.059.113 Intereses $ 2.521.800 UAI $ 12.537.313 Impuesto Renta $ 4.137.313 Utilidad Neta $ 8.400.000
Capital Invertido $ 21.000.000 Rentabilidad 40% Igual al costo de la deuda de los socios
Eduardo Pinzón López (Team Lead), Patricia López González, Rodrigo Gómez, Carlos Molano, Pablo Pechuan, Iván Carrizosa,
Daniella De Luca
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