Una mirada a las organizaciones empresariales rurales

Nelson Larrea Valencia 2014

•La Asociatividad no es un objetivo en sí misma, sino una articulación de esfuerzos para alcanzar una serie de objetivos comunes: - Representatividad / negociación

- Economías de escala

- Acceso a mercados

- Soporte solidario entre asociados

- Etc…

…Veamos algunas particularidades:

Comparativo eficiencia logística - operativa

Plantación Empresa

Comparativo eficiencia logística - operativa

Negocio Asociativo

Áreas dispersas/ no siempre homogéneas en calidad/ mayores costos unitarios de logística, selección, proceso…

Un Gobierno Corporativo complejo: - Decisiones en asambleas, reuniones con bases,

comités…

- Flujos de información complejos por dispersión geográfica

- Nivel educativo básico y bajo nivel de comprensión de temas económicos / comerciales

- No sólo se gerencia el negocio, los bienes, los flujos comerciales… sino diversas variables culturales, sociales, etc.

Otras Variables: -Interculturalidad

-Recambio generacional lento (propiedad y representación como socio)

-Gestión de la calidad – estandarización – certificaciones pueden ser temas nuevos y avanzar muy lentamente

Una propuesta de análisis A continuación se propone una

escala de niveles evolutivos para éste tipo de organizaciones – Cooperativas, Asociaciones -

lógicamente sin la pretensión de abarcar con esta generalización

todas las realidades posibles, pero sí resumiendo lo que muestra la

experiencia de grupos que han transitado por este proceso.

1. Comenzando a caminar y a confiar

• En esta etapa se hace evidente la necesidad de un apoyo externo

fuertemente integrado a la estructura interna de la

organización, lo que usualmente nos plantea la discusión sobre el

balance entre generar dependencia versus generar el

empoderamiento de la organización.

• En materia de rentabilidad, este primer nivel aún está generalmente por debajo

del punto de equilibrio económico, quiere decir que con los volúmenes

transados aún no se logran economías de escala en los sistemas de logística,

manejo de la calidad, entre otros, que permitan cubrir los costos y, menos aún,

obtener utilidades.

1. Comenzando a caminar y a confiar

• La confianza interna, es aún muy débil y ello limita seriamente las posibilidades de masificar el modelo comercial a todo el ámbito de influencia de la organización.

• Por lo tanto, se deberá gestionar un primer piloto comercial asociativo, identificando aquellos integrantes más comprometidos

2. Desarrollando y fortaleciendo el modelo

• Aquí se esperaría que la rentabilidad se acerque mucho más al punto de equilibrio y ojala lo equipare o supere, pero aún no se logran cubrir todos los servicios de apoyo a la producción, gestión y comercialización. • Los aliados externos podrían

mantenerse cubriendo algunas especialidades técnicas, pero

pensando ya en como la estructura organizacional desarrolla opciones

sostenibles asumir para esas funciones en el futuro…

2. Desarrollando y fortaleciendo el modelo

• El haber tenido logros parciales, como una o dos campañas comercializando juntos, quizás un crecimiento del número de asociados, la consecución de algún proyecto o fondo de apoyo, un mejor precio por el producto, etc. puede motivar un mayor nivel de confianza en esta fase. • Se va gestando ya una cultura de

pertenencia e involucramiento en los asuntos grupales. Este

escenario se puede aprovechar para consolidar o mejorar

procesos como la estandarización de calidad, reglamentos internos

de acopio y comercialización, definición clara de roles, orden

contable, entre otros.

Fuente: FAO

Si no hay empoderamiento, diseño y fortalecimiento de estructuras, transferencia de capacidades, etc… que pasa cuando se terminan los proyectos externos de soporte???

*Por ejemplo: Aun cuando no se hagan transferencias o donaciones de cualquier tipo, los servicios de apoyo – como asistencia técnica, suplantación temporal de funciones de gestión de calidad, gerencia comercial, etc. - los estamos costeando? Deberíamos integrar al flujo de caja los que fueran imprescindibles. Para saber cuanto tendría que generar el negocio para sostenerse una vez que nos retiremos.

*Cual es nuestra estrategia de sostenibilidad y el horizonte de salida?

3. Una organización que

camina “sola” • en este nivel se esperaría que la

organización pueda generar utilidades sin depender de altos subsidios externos… mucho menos para cubrir costos directos del negocio, ni procesos en los que la organización debe haber ido empoderándose

• Es probable que aun se maneje un nivel de soporte externo, ya que la dispersión de áreas, entre otros factores que limitan operar a este tipo de organizaciones con la más alta eficiencia. Pero la organización – como toda empresa – cuenta con aliados para aspectos clave, manteniendo su autonomía de decisión y gestionando activamente estos recursos externos según su propia identificación de retos y oportunidades.

3. Una organización que

camina “sola” …es difícil que todas las competencias de gestión y de especialización profesional estén presentes en la Directiva e integrantes de la Asociación, salvo en aquellas que generan excedentes para poder contratar cuadros técnicos.

Sin embargo, el núcleo de gestión en este nivel, es capaz de identificar sus necesidades de apoyo, y recurrir a los socios y oferentes de servicios privados para que complementen estas competencias.

Y sin embargo… • Si bien se presenta una posible ruta lógica o

escala de desarrollo evolutivo, no significa que toda organización alcanzará el nivel óptimo de manera natural.

• Lamentablemente, tanto las limitaciones estructurales, culturales, económicas, entre otras en las que crecen y se desarrollan muchas iniciativas, así como las estrategias de fomento mal orientadas pueden llevar a permanecer en un estadio de menor alcance e incluso desaparecer como organización…

*Ver Gráfico/Síntesis en snte. diapositiva

Ga

na

nc

ias

Pé

rdid

as

Punto de

Equilibrio

Subsidios

Rentabilidad

real 1

Rentabilidad

real 2

Subsidios

Subsidios

Rentabilidad

Esperada (*)

Modelo comercial incipiente.

No hay o es débil la

experiencia en gestión de

comercialización asociativa,

bajo nivel de confianza entre

asociados y hacia la

asociación, débil gestión de

calidad

Pilotos comerciales

Organización en proceso de

consolidación/

Dependencia Intermedia.

Acompañamiento en áreas

específicas de gestión,

Servicios desarrollo (asistencia

técnica, acceso a mercados,

etc…) – desarrollo gradual de

competencias internas

fortalecimiento de estándares de

gestión y desarrollo de un

historial crediticio

Organización Sostenible.

Negocio rentable, cubre prestación

de servicios a asociados (nivel

rentabilidad 4) ó nivel moderado

de subsidios (3) es gestionado por

la misma organización (proyectos,

fondos concursables, alianzas) –

ya hay acceso al crédito y gestión

comercial es asumida

internamente (balances,

tributación, planes de negocios…)

y/o se subcontrata personal

especializado

ETAPAS – DESARROLLO ORGANIZATIVO / COMERCIAL

Utilidades

Rentabilidad

real 4

Apoyo inicial/

Alta dependencia.

Subsidio costos de arranque –

Asesoramiento especializado en

todas las áreas – Asistencia

técnica, contabilidad, Etc…

No hay acceso al crédito ni

historial comercial formal

Modelo comercial en desarrollo.

Mayor confianza en proceso

asociativo – mayor volumen

transado

Adecuación de calidad a

estándares de la demanda

Consolidación de alianzas

comerciales en proceso

Modelo comercial consolidado

Calidad reconocida, volúmenes

permiten economías de escala,

relaciones contractuales

Alianzas comerciales

consolidadas y capacidad de

evaluar/gestionar nuevas alianzas

UtilidadesRentabilidad

real 3

1 2 3

BALANCE APOYO EXTERNO Versus EMPODERAMIENTO

Elaboración Propia

Desde las primeras fases, se podría – ojalá - alcanzar o superar el Punto de Equilibrio, sin embargo, se reconoce que en estas etapas se requiere de servicios de apoyo más allá de los meramente operativos, como comunicación, gestión de contactos, capacitación, expertos integrados, etc.… para facilitar el arranque del incipiente modelo empresarial…

Se muestra una generalización con algunos escenarios de niveles de rentabilidad y subsidios/ apoyo externo. En la realidad cada caso es distinto.

Dependerá del tipo de cultivo, escala, dispersión de las áreas, coyuntura del mercado, etc… algunas organizaciones nacen sin la posibilidad de contar con subsidios de aliados externos, otras con muchos…

(*) Apuntes al Gráfico:

En el Perú y muchos otros países con los mismos retos sociales y económicos tenemos organizaciones que pueden dar fe de que si bien el camino al éxito implica un fuerte cambio cultural y una carga importante para los primeros socios comprometidos y convencidos, vale la pena transitarlo. Aprendamos de ellos.

Basada en el artículo: “Una mirada a las organizaciones empresariales rurales” (N. Larrea, 2010) Y otras presentaciones sobre el tema.

Algunos Link a webs de organizaciones y centrales en Perú: www.acopagro.com.pe www.oroverde.com.pe https://es-la.facebook.com/pages/APROMALPI/300305463329271

http://www.avalledelchira.net/ http://cepibo.com/ https://es-la.facebook.com/repebancjperu

Recursos/Metodologías para trabajar con organizaciones rurales: .CEFE Internacional http://www.cefe.net/?q=es .Diagnóstico Organizacional Participativo – DOP/ Ejemplo de Aplicación: http://sas.cebem.org/extras/documents/sas2_pabon_compilacion_03.pdf

• Nelson R. Larrea Valencia Consultor en Desarrollo Empresarial y Organizacional

(+51) 969682301 - RPM *895169 http://www.linkedin.com/in/nlarreavalencia

nlarrea.agronegocios@gmail.com Skype: nrlarrea