02 IC17_Manual Atención a pasajeros.pdf

Aena Atención a Pasajeros y Usuarios de Aeropuertos IC17

Dirección de Organización y RRHH

Temario IC17 – Técnico de Atención a Pasajeros, Usuarios y Cliente


ÍNDICEÍNDICE

1. Colaborando con otros1.1. Trabajar en equipo, ¿por qué?1.2. Beneficios del trabajo en equipoj q p1.3. Equipos: conceptos básicos 1.4. Características de un equipo de alto rendimiento1.5. Fases de desarrollo de los equipos1.6. Roles de equipo

2. Automotivación2 1 Introducción2.1. Introducción2.2. Cuestión de técnica2.3. Los motivadores2.4. La desmotivación2.5. Etapas del proceso de desmotivación2.6. Cómo automotivarse en el trabajo

3. Otras habilidades3.1. Proactividad3.2. Asertividad3.3. Inteligencia emocional3.4. Empatía3.5. Escucha activa3 6 Sol ción positi a de conflictos3.6. Solución positiva de conflictos

4. Satisfacción de los usuarios / pasajeros e Imagen4.1. La satisfacción de los usuarios /pasajeros y la imagen4.2. Tratamiento de quejas y reclamaciones




1. COLABORANDO CON OTROS

1.1. TRABAJAR EN EQUIPO, ¿POR QUÉ?

Trabajar basándose en la potencia de un grupo de personas como un equiposupone una aproximación distinta al trabajo con la intención de aprovechar eltalento colectivo y la energía de la gente.

Muchas organizaciones hoy se están encontrando con un problema: frente alMuchas organizaciones hoy se están encontrando con un problema: frente alentorno complejo y turbulento que existe fuera, su respuesta es la lentitud eincluso la desidia. Los directivos de estas organizaciones están buscando unafilosofía, unas prácticas de gestión, que hagan posible hacer frente al entorno y ala vez integren las necesidades de los empleados. El trabajo en equipo es unaherramienta flexible que cubre estas necesidades.

Hoy las organizaciones están experimentando cómo las fuerzas del entornoHoy las organizaciones están experimentando cómo las fuerzas del entornocambian y se incrementan de forma impredecible, fuerzas tales como la políticanacional e internacional (cada vez más ligadas), las actitudes sociales, laspreferencias de los usuarios, las tendencias financieras, etc. Llegándose a decirque “la turbulencia es ahora la situación estable”. Esta situación tiene profundasimplicaciones en los estilos de gestión.

En resumidas cuentas, en vez de control, en el que siempre nos hemos basadodesde que las pirámides fueron construidas, es necesario gestionarcreativamente el proceso de adaptación e innovación.

Muchas organizaciones están descubriendo que si se apoyan en equiposde personas en lugar de en individuos, pueden implantar el cambio conmayor rapidez y mayor nivel de compromiso. Los equipos, con todo supotencial de cooperación y de sacar partido de la diversidad, representanun factor crucial para adaptarse a las nuevas exigencias del entornoun factor crucial para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Se ha redescubierto una idea medio olvidada: el individuo, independientementede donde esté situado en una organización, es un ser pensante, capaz por tantode tomar decisiones, innovar, etc. Por esto es necesario que el individuo seinvolucre (no nos vale que obedezca y además ¿va a hacerlo?) pues el tipo derendimiento que necesitamos es el que resulta de la utilización al máximo de suscapacidades (algo que nunca se conseguirá con un estilo basado en el control)



capacidades (algo que nunca se conseguirá con un estilo basado en el control).


La existencia de equipos en las organizaciones es importante por la posibilidadLa existencia de equipos en las organizaciones es importante por la posibilidad que éstos tienen de desempeñar funciones organizacionales y psicológicas de vital importancia:

Rapidez de respuesta a las necesidades de los usuarios y pasajeros.

Generación de nuevas ideas o soluciones.

Mejora de los procesos.

Facilitar la implantación de decisiones complejas.

R li ió d t l j i t d di t Realización de tareas complejas o interdependientes.

Funciones de coordinación.

ENTORNO

ORGANIZACIONES

• Ágiles.• Decisiones rápidas y eficaces.p y• Proximidad al usuario.• Innovación y calidad.

LÍDER COMO FACILITADOR

EQUIPOS

• Mayor cercanía al usuario yrapidez de respuesta

• Generación de nuevas ideas ysoluciones

• Mejora de procesos



• Mejora de procesos• Implantación de decisiones• Realización de tareas complejas

e interdepartamentales• Funciones de coordinación


Profundicemos un poco en cada uno de estos conceptos:

1. Rapidez de respuesta a las necesidades de los usuarios o pasajeros

La mayoría de los contactos que un usuario tiene con AENA estánen vuestras manos, dar respuestas rápidas a sus requerimientos,ofrecer un servicio de atención con calidad, son temas quedependen en gran medida de vosotros.

Los equipos hacen que las personas se sientan máscomprometidas con los objetivos de la organización, asuman suvisión y valores clave (y, por tanto, la necesidad de satisfacer alusuario como el elemento central en torno al cual gira sutrabajo)..Además el equipo asegura la rapidez de las respuestas yuna atención más coordinada y personalizada.

2. Generación de nuevas ideas o soluciones

La información en las organizaciones está dispersa entre variaspersonas y las empresas están viviendo la necesidad imperiosa deencontrar las mejores ideas y soluciones a los problemas, siquieren sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo.

La variedad de conocimientos, experiencia, así como la cercanía alos problemas son algunos de los factores que determinan lapotencia de los equipos en este ámbito. Un equipo, al poder estarconstituido por personas que representen distintos ámbitos de laorganización (funciones, niveles, etc.), es el instrumento máscompleto para resolver problemas.

Los equipos proporcionan igualmente un estímulo mutuo entre sus Los equipos proporcionan, igualmente, un estímulo mutuo entre susmiembros que fomenta el pensamiento creativo.

3. Mejora de los procesos

Trabajando en equipo las personas pueden ser una fuente deinestimable valor a la hora de proporcionar información acerca de



cómo podrían optimizarse, de forma continuada, los procesos clavede una compañía.


P f ilit l i l t ió d d i i l j4. Para facilitar la implantación de decisiones complejas

La mayoría de las decisiones que se toman en las empresastopan posteriormente con la dificultad de su implantación. Losequipos ofrecen la posibilidad de implicar a la gente en la toma dedecisiones, y de hacer más fácil, por tanto, la implantación de lasmismas.

5. Realización de tareas complejas o interdependientes

El tipo de trabajo que normalmente se tiene que realizar en lasempresas es cada vez más complejo y requiere el máximo decapacidades. No es suficiente un individuo solo trabajandoaisladamente para hacer frente a las exigencias cada vezmayores del entorno.

6. Desarrollo de funciones de coordinación

Se puede fomentar una acción coordinada con representantes dedistintos departamentos equipos de trabajo etcdistintos departamentos, equipos de trabajo, etc.




1.2. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Existen varias áreas en las que podemos encontrar beneficios concretos.

Beneficios para AENA:

El equipo es potencialmente la herramienta más flexible y eficaz para hacerfuncionar una organización dado que su contribución a la estrategia de unafuncionar una organización, dado que su contribución a la estrategia de unacompañía abarca importantes aspectos, tales como:

Gestión de la complejidad, ya que la variedad de recursos disponibles enun equipo le capacita para gestionar de forma creativa situacionescomplejas.

Rapidez de respuesta, puesto que los equipos bien desarrollados soncapaces de responder rápida y enérgicamente.

Alta motivación, debido a que los grupos satisfacen necesidadesindividuales importantes y el proceso de equipo estimula la motivación delogro.

Alta calidad de las decisiones, dado que los equipos maduros son capacesde tomar decisiones de mayor calidad que un individuo solo. Por ello, utilizaruna aproximación de gestión basada en el desarrollo de los equipos mejorala calidad media de las decisiones que se toman en una organización.

Mayor implicación y compromiso de las personas. Una organizaciónobtiene el beneficio de n ma or compromiso de las personas dada laobtiene el beneficio de un mayor compromiso de las personas, dada lamayor participación en el proceso de toma de decisiones inherente alfuncionamiento en equipo.

Beneficios para el Responsable del Equipo:

El reto, hoy, para cualquier mando, se ha visto incrementado notablemente. Seespera que consiga mejores resultados cuando las condiciones sociales



espera que consiga mejores resultados, cuando las condiciones sociales,tecnológicas, etc. lo hacen de por sí algo mucho más difícil. El desarrollo delequipo es el elemento clave en el que puede apoyarse para hacer frente a estasexigencias.


un equipo desarrollado, con alta capacidad, proporciona una fuente continua deseguridad a la hora de afrontar los distintos retos o cometidos de trabajo porseguridad a la hora de afrontar los distintos retos o cometidos de trabajo, pormuy difíciles que éstos sean.

Además, las investigaciones llevadas a cabo a lo largo de los años respaldancon fuerza la conclusión de que los equipos solucionan más y mejor losproblemas que los individuos, aunque normalmente necesitan más tiempo.

Las explicaciones de este fenómeno son las siguientes:

Por la suma de las contribuciones individuales.

Por el rechazo de sugerencias incorrectas y el control de loserrores.

Por la mayor cantidad de información disponible en el grupoPor la mayor cantidad de información disponible en el grupo.

Por un mayor interés por la tarea provocado por la pertenenciaa un grupo.

Los equipos son más eficaces que los individuos en tareas que requieren unainformación variada y que pueden llevarse a cabo sumando las aportacionesindividuales. Los equipos rinden más que los individuos en situaciones desolución de problemas.

Para concluir, los beneficios de un equipo para su responsable son:

Le permite ganar tranquilidad y delegar al máximo, pudiendo disponerde más tiempo y energía para invertirlo en planteamientosestratégicos y al establecimiento de líneas futuras de actuación.estratégicos y al establecimiento de líneas futuras de actuación.

Garantiza la obtención de buenos resultados.

Obtiene elevados índices de satisfacción en los colaboradores.

Se incrementa el prestigio de su equipo y su gestión dentro de laorganización.



Es fuente de satisfacción y motivación para el propio responsable.


Beneficios para el individuo, para uno mismo:

Las personas se unen a equipos para satisfacer ciertos tipos de necesidades.Algunas tienen que ver con resultados que serían muy difíciles de conseguirindividualmente y otras están mas relacionadas con la socialización einteracción con otras personas. Además, podemos citar los siguientesbeneficios:

Fuente de autoestima.

Compartir ideas y pensamientos.

Obtención de apoyo.

Sentirse útil.

R d ió d i tid b (di ti t l blReducción de incertidumbre (discutir con otros los problemasque se presentan, buscar consenso y una perspectiva comúnayuda al individuo a orientarse).

Reducción de inseguridad.

Obtención de atención.

Obtención de afectoObtención de afecto.

Como conclusión diremos que un individuo se “unirá” a un equipo si lasactividades de éste le atraen o le resultan gratificadoras, o si valorapositivamente los objetivos de ese equipo.




1.3. EQUIPOS: CONCEPTOS BÁSICOS

En general, todo grupo social comparte una serie de características:

Se comporta según unas normas, que en la mayoría de los casos noestán escritas, pero que sus miembros respetan.

Se observa cierto grado de cohesión. El equipo se diferencia de otrosgrupos sociales y sus miembros se sienten parte del grupo al que

tpertenecen.

Todo equipo tiene un tamaño concreto, que repercute en el tipo derelación que se establece entre los miembros.

Dentro de todo equipo existen posiciones, relaciones de poder,influencia y autoridad diferentes.

Las personas que integran los equipos tienen papeles distintos quecumplir.

Se presentan diferencias de edad, sexo, formación, personalidad,conocimientos, etc.

El reto a conseguir con los equipos dentro de una organización es que funcionend f t l bj ti d l i Si t í t á lde forma congruente con los objetivos de la misma. Si esto es así, aumentarán laefectividad de la organización y la satisfacción de los individuos.

Un equipo es un conjunto de personas que interactúan, se influyen mutuamente y se perciben unas a otras como una unidad.

En un equipo se produce un alto nivel de interacción entre sus miembros, susconductas están influidas por normas comunes y se da un grado dep y ginterdependencia entre sus miembros, al requerir unos de otros apoyo y ayuda.

Cuando los integrantes de un equipo suscriben los mismos valores, creencias, yobjetivos, a la vez que hay un alto nivel de acuerdo en cuanto a cómo lograréstos, se dice que existe un alto nivel de cohesión.

En todo equipo se observa una serie de características o aspectos comunes.C i d l d i d d i l d t d



Conociendo las normas de un equipo se puede predecir la conducta de susmiembros en determinadas circunstancias. Las normas regulan la conductadentro de un equipo hasta el punto de que las personas son reforzadas o“castigadas” en función de su cumplimiento o no.


Además, hay que citar la cohesión que se produce cuando en un equipo se da unelevado nivel de acuerdo entre sus miembros respecto a los valores creencias yelevado nivel de acuerdo entre sus miembros respecto a los valores, creencias yobjetivos a conseguir.

En un equipo cohesionado ideas similares se comparten y son aceptadas, seobserva la necesidad de cooperar para acometer la tarea, es común el interés porsatisfacer las necesidades individuales, se percibe como un beneficio el hecho depertenecer al equipo y se muestra resistencia a abandonarlo.

Existen ciertos factores que producen y mantienen la cohesión de un equipo:

Pasar tiempo juntos: Los individuos que pasan más tiempo juntostienen mayor oportunidad de explorar intereses comunes yexperimentar la atracción personal.

La proximidad física es un factor que puede determinar la frecuencia delos contactos Es más probable que exista una relación más cercana enlos contactos. Es más probable que exista una relación más cercana enla medida que los miembros de un equipo estén próximos físicamente.

Tamaño limitado: Al incrementarse el tamaño de un grupo disminuyenlas oportunidades de interacción.

Reconocimiento al equipo: En los equipos que son percibidos por elresto del colectivo de la organización de forma positiva (por obtenerlogros importantes o por que exista un clima de relación y trabajologros importantes o por que exista un clima de relación y trabajogratificante) se fomenta la cooperación y se produce una disminuciónde la competencia entre los miembros.

Interacción: A mayor interacción mayor cohesión.

Actitudes y metas similares: Las personas con actitudes y objetivossimilares perciben el estar juntos como una fuente de satisfacción.

Por último, debemos citar el tamaño del equipo. Los equipos pequeños dan laoportunidad de interactuar más frecuentemente, facilitando que la informaciónfluya libremente a la vez que facilitan el llegar a acuerdos. El equipo grandedispone de más recursos y requiere que la comunicación esté más formalizada,con procesos establecidos. En un equipo grande la posible influencia de unindividuo es más limitada.



Aunque el tamaño ideal de un equipo depende del tipo de tarea, en general puedehablarse de 5 a 9 personas como el número idóneo para que un equipo de trabajofuncione eficazmente.


1.4. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Un equipo eficaz (de alto rendimiento) consiste en individuos que se relacionandirectamente y hacen cosas juntos, lo que sugiere una limitación en cuanto altamaño, pues raramente en la práctica se puede funcionar de este modo conmás de nueve personas. Lo cual no obvia que muchas de las características delos equipos de trabajo puedan ser aplicadas en grupos más grandes.Departamentos enteros pueden adoptar el concepto de equipo como estilo degestión No sólo existe un condicionante en cuanto al tamaño para quegestión. No sólo existe un condicionante en cuanto al tamaño para quepodamos afirmar que estamos ante un grupo de calidad: son necesariasdeterminadas características en su funcionamiento.

Un equipo eficaz combina hábilmente los talentos individuales con un positivoespíritu de equipo para lograr resultados. Un equipo eficaz, por tanto, es másque una colección de individuos. Es, en parte, una entidad emocional que une,tanto los sentimientos como los pensamientos de sus miembrostanto los sentimientos, como los pensamientos de sus miembros.

Examinado más científicamente, un equipo de trabajo es un grupo humano,pero no todos los grupos pueden ser calificados de equipos. Aquel grupo quecombina una alta energía y una ejecución eficaz de la tarea es un equipo dealto rendimiento.

Un equipo de trabajo eficaz puede ser definido como un grupo deUn equipo de trabajo eficaz puede ser definido como un grupo de personas con un alto nivel de energía, que están comprometidas en el

logro de unos objetivos comunes, que trabajan bien juntas y se divierten haciéndolo, produciendo resultados de alta calidad.

Para llegar a esto, se debe conseguir reunir determinadas características yllegar a poseerlas no es algo fácil, de ahí la importancia de tener las claves

i l E i fipara conseguirlo. En un equipo eficaz:

Existe un objetivo común (Propósito). Todo los miembros del equipotienen claro el trabajo que hay que hacer y su aportación.

Existe confianza en el poder del equipo. El equipo confía en su capacidadpara poder hacer lo que tiene que hacer y todos se sienten responsables.


Temario IC17 – Apoyo y Atención a Pasajeros, Usuarios y Clientes


para poder hacer lo que tiene que hacer y todos se sienten responsables.Los miembros se sienten seguros, ponen en marcha iniciativas y tomandecisiones.


La comunicación es abierta (Relación y Comunicación). Las habilidadesde interacción social (Habilidad para relacionarse unos con otrosde interacción social (Habilidad para relacionarse unos con otros,Escucha Activa) están desarrolladas. La atmósfera de apoyo existentefavorece que los miembros compartan información que es entendidacomo un bien común. La relación de trabajo es relajada, dándose un altogrado de seguridad y confianza. La aparición de sugerencias,comentarios, ideas o críticas se produce fácilmente.

Funcionan de forma flexible (Flexibilidad). La habilidad de los miembros( )para influir unos en otros revierte positivamente en el funcionamiento delequipo. El equipo tiene capacidad de adaptación a los cambios.

El rendimiento es elevado (óptimo rendimiento). Se consiguen losobjetivos marcados. Se poseen métodos de trabajo adecuados.

Sus integrantes se sienten reconocidos dentro del equipo(Reconocimiento) Se reconocen tanto los é itos indi id ales como los(Reconocimiento). Se reconocen tanto los éxitos individuales como losdel equipo. Dado que los individuos desean el logro de algo y se sientenvalorados personalmente, canalizan su motivación al logro de las metasgrupales. Una atmósfera de apoyo rige todas las interacciones, laresolución de problemas y la toma de decisiones.

Los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo (Moral). Losvalores individuales y las necesidades encuentran expresión en losvalores individuales y las necesidades encuentran expresión en losvalores y metas del equipo. Los miembros se sienten satisfechos con elmodo en que el equipo funciona. Se perciben los valores grupales comoalgo importante.

Pero, ¿cómo conseguir que el equipo del que todos somos responsablesdesarrolle estas características?. Para ello tendremos que compartir laresponsabilidad de liderar y gestionar el proceso de desarrollo, ya que no esalgo que se vaya a producir espontáneamente y dependerá de cada uno delos miembros.

Basta con fijarse en un equipo de fútbol, en la tripulación de un avión o en unequipo de salvamento, para darse cuenta del grado de avance de suentrenamiento en determinadas técnicas y habilidades grupales




entrenamiento en determinadas técnicas y habilidades grupales.


Un equipo tiene que encontrar al final del proceso de desarrollo respuestas alas siguientes preguntas:

¿Para qué estamos aquí?

¿Cómo estamos organizados?

¿Qué aportamos cada uno de nosotros?

¿Quién es el responsable y cuáles son sus funciones?

¿Quién está interesado en que tengamos resultados?

¿Cómo hacemos frente a los problemas de trabajo que vayansurgiendo?

¿Cómo encajamos con otros equipos?

¿Qué beneficios obtenemos los miembros del grupo?

El ir encontrando respuestas a estas preguntas es algo que se vaconsiguiendo conforme se va trabajando en distintos aspectos o bloquescríticos del funcionamiento de un equipo de alto rendimiento.





1.5. FASES DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

En todo grupo de pueden observar unas Fases de Desarrollo. Un equipo antesde llegar a ser verdaderamente eficaz, evoluciona pasando por unas etapas quees importante conocer y diagnosticar. Estas etapas de desarrollo por las quepasa un equipo son:

I. Orientación

II. Conflicto

III. Establecimiento de Normas

IV. Producción

Difícilmente se presentan en forma pura, es decir, no se perciben de maneraDifícilmente se presentan en forma pura, es decir, no se perciben de maneraaislada de tal forma que al superar la etapa desaparezcan todas lasmanifestaciones que la definen. Un equipo puede estar en la segunda etapa ymantener algunas características de la primera al tiempo que va presentandocaracterísticas de la tercera.

Estas etapas constituyen la secuencia de progreso habitual, sin embargo, puedehaber regresiones a etapas anteriores, por ejemplo, si se intenta evitar elconflicto o no se resuelve (Etapa de Conflicto) esto tendrá un efectoconflicto o no se resuelve (Etapa de Conflicto), esto tendrá un efectocontraproducente sobre el rendimiento del equipo, pues al no haber superadoesta etapa, el conflicto permanecerá latente pudiendo aparecer cuando elequipo estuviese en la Etapa de Producción, lo que indudablemente supondríauna considerable vuelta atrás.

El diagnóstico de las etapas puede hacerse por un observador ajeno al equipo,pero debe, también, ser realizado por los propios miembros del equipo (incluidosu gestor o responsable). El conocimiento por parte de éstos de cada una de lasetapas y de lo que significa contribuye a la comprensión y avance del equipo.

A lo largo de este desarrollo, los miembros atraviesan distintos momentos en loque respecta a su satisfacción por pertenecer al equipo y al rendimiento queconsiguen.

El di i t i t d l b




El rendimiento se va incrementando, en general, pero se observa mayorproductividad en la última etapa. Esto se debe a que las energías de losmiembros se enfocan directamente hacia la tarea que tienen que desarrollar envez de canalizarlas hacia las relaciones internas.


La satisfacción es elevada en la primera etapa. Tal vez la ignorancia sobre lasdificultades futuras hace que se perciba positivamente la pertenencia al equipo.

Conforme se evoluciona en las etapas II y III, los miembros son conscientes delas dificultades existentes, tanto para abordar el objetivo propuesto como paraconcretar y aceptar sus aportaciones y clarificar sus responsabilidades y lamanera en que se relacionarán entre ellos. En estos momentos las energías delos miembros están enfocadas básicamente en resolver estos asuntos.

Cuando estas ultimas cuestiones quedan clarificadas cada miembro aporta suindividualidad al equipo y se produce un efecto de sinergia que obtieneresultados superiores a los esperados. En esta etapa la satisfacción seincrementa notablemente.

La descripción de las etapas de desarrollo son:

I. Etapa de Orientación. La primera etapa por la que pasa un equipo esla de orientación, en la que la productividad es baja debido a que suscomponentes no tienen clara la meta a conseguir, ni las tareas arealizar.

Además tienen poco conocimiento y experiencia acerca de cómofuncionar en equipo Es una etapa por tanto de desorientación en lafuncionar en equipo. Es una etapa, por tanto, de desorientación en laque no existe idea de equipo y los miembros no tienen claro lo que seespera de ellos.

Esta etapa se caracteriza por:

Personalismos. Al no existir un objetivo común y compartido portodos, se funciona por intereses propios.

Expectación. Los miembros pueden sentir tensión, incomodidady cierta ansiedad al desconocer qué se espera de ellos y elpapel que deben cumplir, así como cierta motivación positivahacia la nuevo equipo.

Dependencia. El desconocimiento de la metodología de trabajogenera inseguridad y tendencia a depender de la figura del




responsable o gestor de equipo para buscar orientación.

Formalidad. Las relaciones entre los miembros no son fluidas.Al no existir un conocimiento mutuo se adoptancomportamientos muy formales.


II Etapa de Conflicto: Como consecuencia y predominancia de losII. Etapa de Conflicto: Como consecuencia y predominancia de losobjetivos e intereses personales, aparecen ciertos conflictos, explícitoso implícitos. Esta etapa es fundamental, pues una vez superada,aparece un reajuste general y el equipo comienza a centrarse en losobjetivos de grupo. La resolución de los conflictos es lo que determina laaparición de confianza entre los miembros.

Esta etapa se caracteriza por la aparición de:p p p

Posturas individuales y defensa de intereses encontrados.

Competición y rivalidad entre miembros del equipo.

Alianzas, búsquedas de apoyo y polarización del equipo.

Insatisfacción. Insatisfacción.

III. Etapa de Establecimiento de Normas: En esta etapa se establecenexpresa o tácitamente ciertas normas de funcionamiento, con el fin decentrar al equipo en la tarea e integrar los intereses de suscentrar al equipo en la tarea e integrar los intereses de suscomponentes.


Organización y distribución del trabajo.

Asunción de la responsabilidad común. Asunción de la responsabilidad común.

Refuerzo de las relaciones: aparece el NOSOTROS y un lenguajecomún.

Desaparición de tensiones. Los conflictos en relación a la tarea seresuelven para asegurar la armonía entre los miembros.




Disminuye la insatisfacción.


IV. Etapa de Producción: En esta etapa el equipo alcanza una altaproductividad.


Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas. Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas.

Focalización en la tarea.

Satisfacción grupal.

ALTO RENDIMIENTO.





1.6. ROLES DE EQUIPO

El rol es el conjunto de patrones de conducta esperados que se atribuyen a unapersona por el hecho de ocupar una determinada posición dentro de unaorganización.

Además, dentro de un equipo dado, cada uno tenemos una posición específicay cada uno desempeña un papel determinado. Esto es, damos una imagenprecisa de nosotros mismos que corresponde a una concepción personal deprecisa de nosotros mismos, que corresponde a una concepción personal denuestras relaciones con los demás. Desempeñar un rol, significa ofrecer a losdemás, en lo sucesivo, un comportamiento en función de lo que nosotrospodemos aportar, los miembros esperan y el equipo necesita.

En un equipo, cada integrante juega un rol particular y estos roles tieneninfluencia en cómo el equipo funciona. Estos roles encierran valores, actitudes ycriterios de actuación que dan lugar a comportamientos positivos y negativospara el funcionamiento de los equipos.

Las características que definen a cada rol poseen un doble origen. Algunas, decarácter estable, provienen de aspectos muy ligados a la propia personalidad yotras, más circunstanciales, son fruto de su adaptación al entorno en el que estese relaciona.

Estos comportamientos pueden ser considerados como puntos fuertes de quienEstos comportamientos pueden ser considerados como puntos fuertes de quienlo ejercita y paralelamente asociados al mismo rol presenta determinadasdebilidades que también caracterizan su conducta.

Describir los infinitos modos de hacer de un sujeto sería prácticamenteimposible, pero si nos centramos en los comportamientos de equipo queimpactan en la consecución de los objetivos comunes, si que nos será posibleestructurar estos en grupos relacionados a los que llamaremos roles de relaciónest uctu a estos e g upos e ac o ados a os que a a e os o es de e ac óen el equipo.

Estos comportamientos configuran nueve roles de relación dentro del equipo alos que llamamos: Impulsor, Monitor-evaluador, Cerebro, Implementador,Especialista, Cohesionador, Coordinador, Investigador de recursos yFinalizador.

A ti ió d ib b t d d ll




A continuación se describen brevemente cada uno de ellos.


El Impulsor:El Impulsor:

+ Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa ycoraje para superar obstáculos.

- Algo provocador.

El Cohesionador:

+ Cooperador, apacible y diplomático. Escucha e impide losenfrentamientos.

- Indeciso en situaciones cruciales.

El Coordinador:

M d d í i Ti l l t l+ Maduro, seguro de sí mismo. Tiene claras las metas a alcanzar.Promueve la toma de decisiones. Delega bien.

- Algo manipulador.

El Investigador De Recursos:

+ Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas, ,oportunidades. Desarrolla contactos.

- Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que elentusiasmo inicial ha desaparecido.

El Finalizador:

+ Esmerado concienzudo ansioso Busca los errores y las+ Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y lasomisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido.

- Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.

El Monitor-evaluador:

+ Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga




con exactitud.

- Poca iniciativa.


El Cerebro:

+ Creativo, imaginativo, le gustan poco las normas. Resuelve problemas difíciles.

- Ignora los incidentes e imprevistos.

El Implementador:

+ Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma lasideas en acciones.

-Inflexible en cierta medida. Resistencia al cambio.

El Especialista:

+ Sólo le interesa una cosa a un tiempo Aporta cualidades y+ Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientos específicos.

- Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.

L l i t t d i l t i t h t l i t tLos roles no intentan predecir el comportamiento humano, tan solo intentanexplicarlo dentro de una situación definida como es el equipo.

Es muy difícil encontrar un rol en estado puro, pues convive con otros rolesque también influyen en nuestro comportamiento con y sin nuestro “permiso”.

Dado que podemos afirmar que aproximadamente la mitad de los elementosque constituyen un rol son circunstanciales, estamos abriendo la posibilidad aque constituyen un rol son circunstanciales, estamos abriendo la posibilidad aun planteamiento evolutivo de los roles, donde estos irían variandogradualmente hacia aquellos que ofrecieran mayor coherencia con nuestrapersonal forma de ser.

Los problemas relacionados con el rol pueden ser una importante fuente deestrés y de insatisfacción para los individuos. Diversos problemas puedenaparecer, no sólo como consecuencia de la ambigüedad o falta de claridad




respecto a lo que uno tiene que hacer, sino por la dificultad que, de por sí,entraña el hecho de tener que desempeñar varios roles.


2. AUTOMOTIVACIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN

Cuenta la leyenda…

…que en la Edad Media un caballero francés que hacía el Camino de Santiago sedetuvo a descansar en Miranda de Ebro. Mientras reponía fuerzas contempló a tres

t li b t t l i t b j tit dcanteros que realizaban exactamente el mismo trabajo pero con una actitud muydiferente. Intrigado, le preguntó al primero, que parecía muy enfadado:

-Perdone, ¿qué es lo que está usted haciendo?

El hombre, maldiciendo y rezongando, contestó de mala manera:

¿No lo ve? Estoy picando piedra-¿No lo ve? Estoy picando piedra.

Entonces el francés se acercó al segundo, que trabajaba muy concentrado en sulabor, y le repitió la misma pregunta. El cantero se volvió hacia él y con muchaparsimonia le empezó a relatar:

-Está clarísimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan sertrabajadas más fácilmentetrabajadas más fácilmente.

Por último, el caballero se dirigió hacia el tercer hombre, que silbaba y cantabamientras picaba las piedras. Al oir la pregunta el cantero miró al forastero con unaamplia sonrisa y le respondió entusiasmado:

-¡La catedral de Burgos!

¿Exagerado? Quizás, pero ésa es la clave de la automotivación.

La clave de la automotivación es la diferencia entre el qué se hace, el cómo se hace y el para qué se hace.




“Integrar nuestro proyecto en un objetivo más grande hace que nuestra actividad tenga sentido. Es necesario replanteársela en un contexto más comprometido y social, más ecológico, como un fin que no sólo no dañe a terceros sino que los beneficie. Cuando se tiene un para qué claro, los qués y los cómos sobran.”

Francisco Yuste, coach de la Escuela de Inteligencia Emocional.


2.2. CUESTIÓN DE TÉCNICA

La palabra motivación viene de mover, moverse hacia, ...

A lo largo de nuestra vida nos movemos sin parar de un lugar a otro. En muchasocasiones lo hacemos de forma inconsciente, sin preguntarnos cómo vamos haciaallí, incluso a veces ni nos cuestionamos el por qué. Otras veces el qué, cómo yel por qué lo hacemos aparecen en nosotros de forma consciente.Esto ocurre porque no nos sentimos demasiado motivados.p q

La motivación es el motor que nos mueve a cumplir unos requisitos para satisfacer unas necesidades.

Como las necesidades cambian de unas personas a otras, el motor que nosempuja a movernos en un sentido o en otro también es diferente. No obstante,existen cuatro premisas aplicables en todo caso:

1. Análisis serio.Es imprescindible llevar a cabo un estudio profundo en dos sentidos. Por unlado, determinar objetivos reales y valorar si nuestras capacidades son lasque necesitamos para alcanzar esa meta. Por otro, determinar bien lasrazones de nuestra desmotivación.

2. Cambia el planteamiento.Durante una visita a Cabo Cañaveral, John Fitzgerald Kennedy contemplósorprendido la buena disposición de una limpiadora. Al preguntarle lasrazones de su envidiable humor, contestó: “Contribuyo a llevar al hombre a laluna”. Aunque suene a utópico, es esencial cambiar el planteamiento de porqué hacemos las cosas. “La clave consiste en encontrar el motor que nosmueve a nosotros y luego proyectar nuestro trabajo hacia algo más global”,

ñ l Alb t F G í F di t l d Má Vid R d “Elseñala Alberto F. García-Francos, director general de Más Vida Red. “El paraqué no debe ser únicamente monetario porque es frustrante. El trabajo debetener una trascendencia mayor”, matiza Yuste. Es decir, puedes realizar tutrabajo pensando sólo en el salario a fin de mes o desempeñarlo por lasatisfacción que supone conseguir una mayor calidad en el producto final.Son dos puntos de vista.

3 Meta clara y realista




3. Meta clara y realista.No puede ser ni muy fácil ni muy difícil. Si es demasiado asequible, no seproduce una satisfacción real. Si peca de ambiciosa, resultará casi imposiblede lograr y provocará frustración. Plantearse como meta dirigir la compañíaen la que acabamos de entrar, en dos años, es una utopía.


Pero aspirar a jefe de equipo sí puede ser factible. Según Simon Dolan,director científico del Instituto de Estudios Laborales de Esade “ladirector científico del Instituto de Estudios Laborales de Esade, laautomotivación es un juego en el que desarrollar metas claras que signifiquenalgo también muy claro para la persona”.

4. Trabajo por objetivos.Conviene dividir la meta última en pequeños objetivos o etapas sucesivas enel tiempo. Para Oscar Coduras, director de Formación e InvestigaciónPermanente de la Escuela de Administración de Empresas éste es elPermanente de la Escuela de Administración de Empresas, éste es elelemento motivador por excelencia. “No sólo en términos cuantitativos. Debenser objetivos que además de proporcionarnos los aspectos materialesdeseados y buscados, nos permitan crecer personal y profesionalmente”.





2.3. LOS MOTIVADORES

Los motivadores

Si la automotivación puede definirse como un proceso, una reacción ante unanecesidad o un deseo que queremos satisfacer, los motivadores son precisamenteesos instrumentos que impulsan nuestras acciones, las recompensas queesperamos conseguir cuando alcancemos el deseo propuesto. Identificar los quenos hacen avanzar a cada uno es una tarea individual, pero conviene analizar las, pventajas y desventajas de cada uno de los motivos que empujan nuestrosmovimientos en el terreno laboral:

El dinero. Es uno de los motivadores más importantes porque supone elreconocimiento inmediato a nuestro trabajo y permite, además, satisfacernuestras necesidades más básicas de alimentación, abrigo, hogar yseguridad.

Desventajas: Limitar nuestra motivación a una razón exclusivamentematerial acaba siendo frustrante, porque, como asegura Coduras, “puedesjustificar tu permanencia en el trabajo por ese sofá que necesitas comprar,pero llega un momento en que ya no puedes adquirir más sofás y entonces¿qué?”. Además, este motor nos vuelve vulnerables a todo aquello queponga en peligro nuestra estabilidad económica.

El poder. Está relacionado con el estatus, el prestigio y la posición quequeremos alcanzar dentro de la compañía. Viene a satisfacer nuestrasnecesidades de logro y reconocimiento.

Desventajas: Al basar nuestra seguridad personal en la reputación y en laposición alcanzadas estamos supeditados constantemente a los vaivenes del i ió d t ñ i b di d i lla opinión de nuestros compañeros, superiores o subordinados o incluso aun cambio en la dirección.

La participación y la afiliación. Tomar parte activa en las decisiones de laempresa es un motivador importante porque nos hace sentirnos parte activade la organización. Como seres sociales que somos, necesitamos sentir quepertenecemos a un grupo en el que somos aceptados y valorados.




Desventajas: Por si sólo la participación y el deseo de pertenencia no sonsuficientes, deben combinarse con algún otro motivador, porque estánestrechamente ligados a la opinión cambiante de los demás. Nos obligan a


buscar constantemente la interacción con el resto de los integrantes del grupo.No olvidemos, además, que existe un gran número de jefes que ven como unaamenaza grave cualquier aportación nueva de un subordinado.

Logro. El deseo del logro nos impulsa a buscar el éxito por encima de todaslas cosas, a luchar incansablemente por alcanzarlo y a asumirresponsabilidades. Es el motivador por excelencia de los empresarios: “El

t d l l tú ll b t d lmotor del logro actúa en ellos como un carburante muy poderoso que lesempuja a avanzar”, confirma el experto García-Francos.

Desventajas: En esa carrera imparable hacia el éxito, el fracaso escontemplado por el empresario y el profesional como una barrera que puedeconvertirse en infranqueable. Una mala racha económica o la ausencia deresultados pueden dar al traste con todo ese ímpetu. Además, solemosnecesitar na retroalimentación constante rápida sobre cómo estamosnecesitar una retroalimentación constante y rápida sobre cómo estamosdesarrollando nuestra labor, que no siempre puede darse.

Autorrealización. El deseo de desarrollar todo nuestro potencial, todasnuestras capacidades innatas dentro de una comunidad, “nos hace ver lasexperiencias como oportunidades para aprender y realizar aportaciones”,señala Covey.

Ventajas: Al mantener el afán de superación dentro de los límites personalesno estamos sujetos a ningún tipo de limitación económica, social ocircunstancial que puedan dar al traste con la automotivación de la personamás dinámica.





2.4. LA DESMOTIVACIÓN

La frustración se ha convertido en la segunda causa de depresión laboral, sólo pordebajo del estrés. “Una persona desmotivada reduce su productividad en un 50%,protagoniza numerosos casos de absentismo y rotación laboral y está en el origende no pocas tensiones en el trabajo”, afirma el experto Simon Dolan. Pero ladesmotivación va más allá: provoca emociones negativas, como enfado einsatisfacción, que derivan en problemas sociales y de salud (insomnio, ansiedad,depresión). Todo esto se traduce en un descenso del rendimiento (aburrimiento,p ) ( ,falta de entusiasmo), que puede llegar incluso al sabotaje.

Causas diversasNormalmente la desmotivación se produce cuando hay una descompensación entreel esfuerzo y la meta. El elemento desmotivador más fuerte es ver siempre elmismo horizonte. No se trata sólo de un factor económico. La realidad es muchomás profunda: lo que se persigue es realizar un trabajo que produzca satisfacciónpor el interés que puede despertar en uno mismo”.

Ignacio Alvarez de Mon, profesor de Comportamiento Organizacional y subdirectordel Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa, apunta tres causas principales:

1. Un trabajo sin sentido. Es imprescindible que sintamos que nuestro trabajosirve para algo, bien porque nos permite pagar una hipoteca, realizarnos comopersonas o contribuir a la mejora social.

2. Sentirse incompetente. Cuando somos capaces de hacer las cosas bien nossentimos motivados a hacerlas mejor. Y al revés: cuando algo se da mal, lafrustración resultante nos empuja a la negación y a la apatía.

3. Carecer de autonomía. Es fácil estar desmotivado cuando nuestra autonomíase ve continuamente recortada. Es imprescindible poder decidir cuáles son lospasos a seguir en el desempeño de nuestra labor.

Cualquiera de estas razones puede empujarnos al “círculo de la desmotivación”: “lafalta de reconocimiento nos lleva a sentirnos mal con la labor realizada y a unapérdida de confianza. Como pierdo confianza, dejo de cumplir compromisos,empiezo a ser menos puntual, menos puntilloso y paso a la tercera etapa en la queaumenta mi capacidad de cometer errores. Cuantos más fallos cometo, micapacidad de compromiso disminuye y entramos en la quinta etapa en la quepeligra mi puesto en la empresa”




peligra mi puesto en la empresa .

Las causas más habituales que llevan al profesional a la desmotivación son ladesconfianza, la falta de participación, la desinformación, un trabajo tedioso,monótono e irrelevante, la ausencia de expectativas, de promoción, …


Causas externas

A menudo tendemos a identificar las causas de nuestra desmotivación a factoresexternos, que son las únicas sobre las que no podemos ejercer un control directo.Englobaría causas tan dispares como:

• Ausencia de promoción y agravios comparativos. Tras varios años en laorganización, se contrata a alguien de fuera para asumir un puesto al que

i E t d ti ió t t l P l taspiramos. Esto provoca una desmotivación total. Pero normalmente sesuele dar el caso de que nunca se ha planteado tal posibilidad y eltrabajador esperaba que la promoción saliese de la propia empresa.

• Falta de reconocimiento. Esta ausencia tiene a menudo una razón cultural.Se sobreentiende que las cosas se deben hacer bien y se ahí que no sevaloren los logros y sí se critiquen los errores. Este feedback negativo esespecialmente dañino cuando no va acompañado de un feedback positivo,porque la conclusión suele ser: sólo me miran lo malo; nadie reconoce loporque la conclusión suele ser: sólo me miran lo malo; nadie reconoce loque hago.

• Falta de contacto personal. Está vinculado a la necesidad de afecto ypertenencia al grupo. Este problema está relacionado con la necesidadimperiosa de que los demás nos digan lo buenos que somos y que nosacepten.

• Cuando reiteradamente son rechazadas nuestras ideas por los superioreso cuando nuestros subordinados no atienden nuestras razones Detrás deo cuando nuestros subordinados no atienden nuestras razones. Detrás deambos problemas puede encontrarse un mal hábito: el de explicar algo ydar por hecho que se entiende sin verificar si efectivamente es de estamanera.

• El trabajo rutinario, tedioso. Hacer siempre lo mismo acaba volviendomonótono el trabajo más interesante.

• La incongruencia de los jefes. Las peticiones o los objetivos pueden no serrealistas y provocar desánimo en el empleado o las actitudes de losrealistas y provocar desánimo en el empleado o las actitudes de lossuperiores no corresponder con las peticiones que nos han hechopreviamente y provocar desorientación.

Causas internas

Para Antonio Galindo, hay emociones que se encuentran en el interior del serhumano y que son las que realmente producen desmotivación:




y q q p

• La culpa: Querer dar una imagen que no acabamos de conseguir. Porejemplo, un profesional al que han promocionado para dirigir un equipo depersonas y carece totalmente de la mano izquierda requerida.


• Resentimiento. El rencor, la rabia ante las críticas o ante la falta dehalagos o valoraciones.

• El miedo a asumir responsabilidades que no se verbaliza por temor aque no se nos considere válidos.

• La queja. Nos hace repetir expresiones como “qué asco”, “debería dehaber…”, “las cosas deberían ser de otra manera”. Esto acaba creandouna indefensión sistemática ante la crisis.

• El aburrimiento, la monotonía, la rutina, etcétera.





2.5. ETAPAS DEL PROCESO DE DESMOTIVACIÓN

En líneas generales, podría decirse que todos los procesos de desmotivaciónpasan por las siguientes etapas:

Etapa 1ª: Incredulidad: Una etapa muy habitual pero que tiene remedio.Se produce cuando existe una discordancia entre lo que consideramosque es nuestra labor y lo que estamos desarrollando realmente. Amenudo se origina por interferencias de superiores que socavan nuestramenudo se origina por interferencias de superiores que socavan nuestraautoridad. Un ejemplo: nuestro jefe nos ha encomendado que nosreunamos con el principal cliente de la compañía para mejorar el servicioque le podemos dar. Tras varias entrevistas, nos encontramos con quealgunas de las propuestas que hemos analizado con nuestro superior enprivado le han sido comunicadas al proveedor sin contar con nuestroconsentimiento. Y surge la duda de si hemos entendido bien el encargo:pensábamos que íbamos a encargarnos nosotros de gestionar con elpensábamos que íbamos a encargarnos nosotros de gestionar con elcliente los cambios y parece que simplemente vamos a colaborar connuestro superior.

Etapa 2ª: Rabia: De la confusión pasamos rápidamente a la indignacióncuando nuestro jefe no sólo comunica nuestras propuestas al cliente sinoque además introduce algunos cambios con los que no estamos deacuerdo, y sin consultarnos. Sentimos que el jefe se está metiendo enacuerdo, y sin consultarnos. Sentimos que el jefe se está metiendo ennuestro terreno y nos sentimos incapaces de corregir la situación.Nuestros sentimientos fluctúan entre la rabia y la sensación deincomprensión. También es habitual esta etapa cuando nuestros jefesrechazan reiteradamente nuestras ideas.

Etapa 3ª: Esperanza inconsciente: Como asegura Collantes, en estafase la estrategia habitual del empleado es ocultar información y pensarg p y pque se podrá triunfar a pesar de las incongruencias del superior. Lacalidad del trabajo y la productividad son buenas, pero empiezan a surgirproblemas de comunicación.

Etapa 4ª: Depresión: El conflicto con el superior ya es abierto, lo queamenaza también la relación con el cliente. Lo más habitual es adoptaruna actitud pasiva, en la que desarrollará su labor sin una gran energía,




con cierta desilusión, apatía y desgana. El orgullo y la satisfacciónlaboral están heridos de muerte.


Es un círculo virtuoso: uno se puede quedar en las primeras etapas ymantenerse en la desmotivación, pero para crecer hacia la superaciónpersonal hay que seguir quemando las fases: es necesario expresar larabia que siento ante una situación injusta, luego adopto la decisión deque me voy y a partir de ahí puedo plantarme y decir “no, yo lo voy aconseguir” y emplear todos los métodos para lograrlo.

Et 5ª F lt d ió D t b l i l b l h Etapa 5ª: Falta de cooperación: De nuestro vocabulario laboral handesaparecido valores tales como la iniciativa, el ímpetu, la autoridad, laautonomía. Entramos en una fase en la que buscamos redefinir el contenidode nuestro trabajo, negándonos a cooperar más allá de lo estrictamenteimprescindible: frases como “eso no es de mi competencia”, “yo no meencargo de estas tareas” o “esa no es mi responsabilidad” empiezan ainundar nuestro lenguaje.

Etapa 6ª: Fase final: El individuo opta por dos soluciones: abandonar laempresa o aceptar el trabajo como una obligación que dura ocho horas y niun solo minuto más.





2.6. CÓMO AUTOMOTIVARSE EN EL TRABAJO

Asume el control de tu vida. Pasa de ser víctima a convertirte enprotagonista. Cualquier líder es, ante todo, una persona automotivada.Para llegar a ese estadio, lo primero que ha tenido que desarrollar es uncontrol absoluto sobre su vida. El primer paso es cambiar la forma de pensary asumir que alcanzar una meta o no depende exclusivamente de unomismo, porque sólo nosotros podemos reaccionar de una manera u otra

t l dif t it i E d i d j d id í ti dante las diferentes situaciones. Es decir, dejar de considerarnos víctimas delas circunstancias y pasar a ser protagonistas de nuestra propia vida.Cuando uno adquiere conciencia de control sobre su propia vida, se sientefuerte para afrontar cualquier reto. Es el jefe de su propia existencia.Una vez realizado este cambio de actitud, acostúmbrate a pensar enpositivo: la certeza y la esperanza de que podemos conseguir lo que nosproponemos nos acerca al triunfo.

Ya lo decía Churchill: “Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad y un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”.

¿Te has propuesto una meta? Pues adelante: inicia el proceso y mantenteinasequible al desaliento. La paciencia y la perseverancia deben sercualidades de emprendedores y profesionales, la primera para que te ayudea mantener el nivel de tensión durante la espera (debes pensar en el largoa mantener el nivel de tensión durante la espera (debes pensar en el largoplazo para que las estrategias tengan éxito). La perseverancia, porque esimprescindible insistir en el proceso, aun cuando en apariencia no seafructífero.

Valora con objetividad las situaciones. Por regla general, no todo en eltrabajo es negativo. Revisa los aspectos que te pueden resultardemostivantes y sitúalos en una balanza junto a aquéllos que consideresdemostivantes y sitúalos en una balanza junto a aquéllos que consideresmotivantes. Sopesa los pros y los contras con objetividad. Puede que hayasrealizado una elección equivocada o tal vez tus aspectos motivadores noestén claramente definidos. Cada uno debe establecer sus propiasrecompensas y valorar el deseo que debe satisfacer y si es posibleconseguirlo en la empresa. En cualquier caso, quizás tengas que destruirviejos hábitos. Comprueba qué factores negativos puedes eliminar: tal vezpueda ser el recelo o la desconfianza hacia tus compañeros, la envidia hacia




pueda ser el recelo o la desconfianza hacia tus compañeros, la envidia hacialos logros de otros, el miedo a no dar la talla o a que se descubran tuscarencias, las indecisiones a la hora de elegir… Analizada la situación y, silas ventajas superan a las dificultades, tal vez llegues a la conclusión de queno estás tan mal como creías.


Ten claro qué es lo que quieres lograr. Sé proactivo. La gente quequiere conseguir algo lo logra El problema es que la mayoría de lasquiere conseguir algo, lo logra. El problema es que la mayoría de lasveces no se sabe a ciencia cierta qué es lo que se desea alcanzar. Seestima que sólo un 15% de las personas hace ese ejercicio de acción. Elresto sólo reacciona ante las circunstancias, como afirma García-Francos. Los obstáculos en tu camino no deben frenar el avance.Así que, sea lo que sea lo que decidas hacer, hazlo ya. Refuerza tuautoestima con una lista de tus puntos fuertes, el recuerdo de éxitosanteriores tu experiencia y tu preparaciónanteriores, tu experiencia y tu preparación.

Define una estrategia y controla periódicamente tu avance.Establece etapas para ir logrando esos pequeños objetivos que te llevana la meta y disfruta con su consecución. Realiza este desglose con unaperiodicidad semanal y, preferiblemente también a lo largo de la jornadade trabajo. Escribe los plazos porque el mensaje escrito refuerza nuestrocompromiso y, además, resulta muy motivador ir tachando los avances. Yp y, , ycuando los alcances, analiza el porqué del triunfo. Así aumentarán lasprobabilidades de que en el futuro lleves a cabo acciones similares.Valora el esfuerzo de hacer algo por el simple hecho de hacerlo.

Analiza tus carencias y proponte firmemente superarlas. Tenemosque analizar fríamente nuestras carencias. Es como el ejemplo delleñador y la sierra: aquel hombre que el primer día taló ocho árboles; elsegundo, pese a poner el doble de entusiasmo, sólo alcanzó a cortarcuatro, y el tercero, aún después de dormir largas horas y levantarsedescansado, se pasó toda la mañana aserrando un solo árbol. Al tratarde disculparse ante su jefe, éste le preguntó: “¿Desde cuándo no afilas lasierra?”Para conseguir nuestra meta debemos invertir en nosotros mismos con elfin de desarrollar nuestro potencial. Ampliar conocimientos es casi undeber. A menudo es suficiente con inscribirnos en algún curso deinformática, de perfeccionamiento o de idiomas. Otras veces pasa porcambiar algunas actitudes: ser más dinámicos, tener más iniciativa,aumentar nuestra flexibilidad, …

Conócete y disfruta con lo que haces. “Una persona inquieta siempreaspira a más, no le basta con satisfacer sus necesidades materiales,

i ti bi d dí l h ” ñ l C d Y




quiere sentirse bien cada día con lo que hace”, señala Coduras. Y escierto. La labor que desempeñas te permite aprender algo nuevo cadadía: cómo resolver satisfactoriamente un problema, cómo establecer unaacertada estrategia de comunicación con ese cliente difícil. Cambia tuactitud y plantéate el trabajo como un auténtico placer.


Enriquece tú mismo tu día a día. Ten iniciativa. A menudo lad ti ió ll d id l t b j ddesmotivación llega cuando uno considera que el trabajo no se correspondecon sus aspiraciones o piensa que está efectuando una labor por debajo desus posibilidades. Prueba a dar un giro a tu puesto con actividadescompatibles con el desarrollo de tu profesión para hacer que cada día seadiferente.

Procura momentos de desconexión. Son perfectas para romper lamonotonía y para recuperarse mentalmente Pequeños lapsos que temonotonía y para recuperarse mentalmente. Pequeños lapsos que tepermitan desconectar completamente de lo que estás haciendo. No puedenplantearse como un cambio de actividad sino como una desconexióncompleta para que nos ayuden a recobrar energía.Al revés que en el resto de las pautas, aquí es preferible que no te lasmarques de antemano sino que recurras a ellas cuando el cuerpo te lo pida.Una pausa inoportuna puede ser más estresante que el exceso de trabajo.Oblígate a un pequeño paseo entre horas a tomar una taza de café BuscaOblígate a un pequeño paseo entre horas, a tomar una taza de café. Buscaun momento de conversación con algún compañero o acércate hasta otrodepartamento a interesarte por su trabajo. Y preferiblemente recurre a lossitios que están más lejos porque, de esta manera, ayudas al cuerpo aponerse en movimiento.

Encaja tus objetivos profesionales con metas más “elevadas”. Se tratade ajustar tus objetivos laborales a tus principios personales No estamosde ajustar tus objetivos laborales a tus principios personales. No estamoshablando de intenciones metafísicas o espirituales. Tu profesión puede serenriquecedora, respetable, creativa, socialmente comprometida, etc.Consiste en plantear una estrategia de crecimiento laboral compatible conmetas más trascendentales en la que todos salgan beneficiados. Paraautomotivarte no basta con pensar en términos de justicia, es necesario quele des un sentido superior a ese objetivo: porque podrás implantar nuevastécnicas que mejorarán la calidad de vida de tus compañeros, aplicar eseq j p , pprocedimiento, …

Persigue el éxito, y aprende a aprovechar el fracaso. Los fracasos sonsiempre una oportunidad de aprender. Son los peldaños de la escalera quenos empuja hacia arriba y así hay que contemplarlos.Y para sacar una lección de esa crisis o de ese error es imprescindiblepreguntarse qué es lo que ha ocurrido: la respuesta a esta pregunta




g g“potencia la autoestima, fomenta la autoafirmación, amplía la conciencia ysirve para evitar que se repitan las equivocaciones”. Porque el problema noes el error en sí, sino la incapacidad de admitirlo, corregirlo y responder deforma creativa ante el mismo.


Pero, ojo, también es fundamental tener claro un pensamientoj pdeterminante: justificar el fracaso es, muy a menudo, mucho más fácilque luchar por conseguir el éxito en un proyecto. Este siempre requieregrandes dosis de constancia, sacrificio, esfuerzo y empuje. Las prisas, lafalta de tiempo, el exceso de trabajo nos pueden llevar a cometer erroren los cálculos de facturación. No debemos flagelarnos por ello, sinoanalizar dónde ha estado la equivocación y corregirla.

Fomenta la comunicación en tu entorno. El intercambio de opinioneses siempre positivo y nunca debe ser considerado como un síntoma dedebilidad. Al revés, las relaciones con otros individuos pueden convertirseen una inestimable ayuda psicológica. Esto es así por dos motivosprincipales, por un lado, porque te permite saber lo que piensan otrossobre tus capacidades para alcanzar el logro que te has propuesto y, ensegundo lugar, porque la opinión de otros profesionales a los qued i d d l i i id bl l bladmires te puede ayudar a relativizar considerablemente los problemas a

través de sus propias experiencias.Pero además conviene fomentar la comunicación con el resto del equipocon el fin de ampliar nuestro conocimiento sobre cómo piensan losdemás y ponernos, de esta manera, en su lugar. Si intentamos ver elmundo a través de los ojos de los demás, resulta mucho más fácilentender la naturaleza de determinados problemas y conflictos, y

t ib i í l iócontribuir así a su solución.

Visualízate con el objetivo conseguido para no abandonar enmomentos de debilidad o frustración. Los problemas hay queintegrarlos en una visión de conjunto para que recuperen la dimensiónreal que tienen. Es decir, ten la vista puesta en el resultado final eimagínate cómo te sentirás cuando acabes esa tarea que ahora te resultadesalentadoradesalentadora.El escalador conoce muy bien esta situación: antes de alcanzar la cimade una montaña hay numerosos tropiezos que forman parte de ese todoque es la montaña. La ventaja añadida de esta pauta es que, alcontemplarnos desde fuera, somos capaces de adoptar una postura másobjetiva ante los problemas.Una vez planteada la estrategia más positiva visualiza la situación con elmayor detalle posible imagínate el conflicto y practica tu respuesta De




mayor detalle posible, imagínate el conflicto y practica tu respuesta. Deesta manera, cuando te encuentres el caso real te va a ser más fácilreaccionar de la forma correcta y que te afecte mucho menos.


Cuida el entorno en el que trabajas de tal manera que te resulte unq j qespacio agradable. Lo que percibimos a través de nuestros cinco sentidostambién juega un importante papel en nuestro estado de ánimo. Por eso esmuy importante cuidar el entorno en el que se trabaja, eligiendo una luzdeterminada, ajustando la temperatura de la zona a nuestras necesidades,procurando que tu despacho o tu mesa sean lo más cómodos y estimulantesposible, eligiendo ropa en colores alegres y motivantes para ti.Así que rodéate de aquellos elementos que más te impulsen hacia delante yde las representaciones físicas de tus razones para avanzar. Coloca fotos depersonas o de objetos que puedan constituir un motor de acción. Pueden serimágenes de nuestros seres queridos o de los de aquéllos que puedanerigirse en mentores emocionalesSi tienes posibilidad, dispón la mesa cerca de una ventana o desde dondepuedas observar el exterior, escucha tu música preferida mientras trabajas y,volvemos a insistir, trata de expresar por escrito cuáles son tus metas

l bj i i di i ll l d lgenerales, tus objetivos intermedios y tus estrategias para llevarlos adelante.Es la mejor manera de pasar de lo abstracto a lo concreto, y un factormotivador de unos efectos que, sin duda, te sorprenderán.





3. OTRAS HABILIDADES

Entendemos por “Habilidades Sociales” o “Competencias Sociales”, a un conjuntode conductas que poseen o adquieren las personas que interactúan con otras conel fin de:

Poder expresar a los demás sus sentimientos, actitudes y derechos, deforma adecuada a cada situación.

Para elaborar un juicio crítico y compartir criterios y opiniones.

Para resolver los problemas propios, comprendiendo los de los demás ycolaborando con ellos para evitar futuros conflictos.

Para establecer con el resto de las personas, dentro y fuera del propioequipo, relaciones satisfactorias que trasciendan el propio enfrentamientocoyuntural del conflicto planteado, y resulten gratificantes, en lo posible, lasacciones emprendidas.

Debe considerarse dentro de un marco cultural determinado y de una situaciónydada. De todas formas existe un conocimiento intuitivo por parte de todos de loque significa ser habilidoso socialmente. No hay una manera de comportarsecorrecta universalmente, sino una serie de enfoques diferentes que pueden variarde acuerdo con el individuo.

La conducta habilidosa tiene tres tipos de eficacia (Linehan, 1984):

1. La eficacia para alcanzar los objetivos de la respuesta (eficacia en losobjetivos).

2. La eficacia para mantener o mejorar la relación con la otra persona en lainteracción (eficacia en la relación).

3. La eficacia para mantener la autoestima de la persona socialmenteh bilid ( fi i l t i )




habilidosa (eficacia en el respeto a uno mismo).


Otra definición podría ser: “La conducta habilidosa es aquella emitida por uni di id t t i t l l ti i t tit dindividuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes,deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a lasituación, respetando esas conductas en los demás, y que generalmente resuelvelos problemas inmediatos de la situación mientras minimiza la probabilidad defuturos problemas” (Caballo, 1986).

Toda habilidad social (Alberti, 1977):Toda habilidad social (Alberti, 1977):

Es una característica de la conducta, no de la persona.

Es una característica específica a la persona y a la situación, no universal.

Debe contemplarse en el contexto cultural del individuo, así como entérminos de otras variables situacionales.

Está basada en la capacidad de un individuo de escoger libremente su Está basada en la capacidad de un individuo de escoger libremente suacción.

Es una característica de la conducta socialmente eficaz, no dañina.





3.1.1. INTRODUCCIÓN

Hoy en día las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas yactitud para orientarse hacia proyectos creativos. Buscan también que, quienesparticipan en dichos proyectos, generen dinámicas acordes con las cambiantesnecesidades del mercado.

Mientras que en el pasado se requerían empleados leales, hoy las empresasbuscan, preferentemente, personas flexibles que se adapten a lo inesperado y queno permitan que la incertidumbre los paralice.

Stephen Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, planteaque, gracias a la Proactividad, las personas no son esclavas de las acciones quesobre ellos se efectúan, sino libres ejecutores de su propia conducta.

Básicamente la Proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectoscreativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de

ftomar un sueño o desafío y realizar todas las acciones necesarias para sucumplimiento.

Generar Proactividad tanto en una persona como en la dinámica de unaorganización no es tarea fácil; es necesario reunir varios elementos que, en unorden apropiado, lleven a que ésta se libere.

El primer paso es la toma de la iniciativa. Esta situación inicial, que se logra ati d b i l d i f ió lt l i i ió it li t ipartir de un buen nivel de información, exalta la imaginación, vitaliza, entusiasma,

evoca sueños –y con ellos metas-, y da origen a un ciclo dinámico como elsiguiente:

M t

Imaginación

A ti id dMetas

Decisión

Disminución del temor

Visualización positiva

Asertividad

Constancia

+



Anticipación


El perfil de la persona proactiva

A partir de una actitud hacia el cambio se generan nuevas ideas, se tiende a laacción, se buscan soluciones, y sobre todo, se genera dinámica. Estas sonalgunas de las acciones que describen la situación de una persona proactiva.

Las personas proactivas influyen y dinamizan su entorno, se arriesgan, buscansoluciones, crean caminos si es necesario y actúan en la incertidumbre, no separalizan frente a ella.

Para estas personas no basta con proponer ideas; es necesario convertirlas enacciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, y orientarsehacia la acción concreta. Se trata de actuar e imaginar de forma continua ysimultánea.

En tal sentido, se está abandonando un modelo reactivo en donde se esperabaque la realidad fuese solucionada por alguien más, y en su lugar se comienzan af t f t di á i t l t t b j t ifomentar factores dinámicos tales como: aceptar errores, trabajar con entusiasmoy mantener una sólida autoconfianza.

Una persona proactiva es además asertiva; concentra los mejores recursos enlas mejores oportunidades. Además, necesariamente está orientada hacia lacreatividad. En este marco es que se hace necesario que nos acostumbremos adesafiar lo convencional, a no ser conformistas y a desarrollar la capacidad deanticiparnos a los problemas para plantear alternativas.p p p p

¿Por qué quieren las empresas tener personal proactivo?

La proactividad debe ser constante en cada ámbito de una organización, so penade arriesgarse a que todos los procesos pierdan dinámica.

Con una actitud proactiva, las organizaciones pueden anticipar los escenariosposibles de una acción y prever posibles soluciones a los inconvenientes que sepresenten. De esta forma, la organización logra una ventaja competitivaimprescindible: mantener dinámicas similares a las que va generando el mercadoy así fortalecerse dentro del mismo.

Las empresas buscan, además, personas empáticas que sepan transformar losantagonismos en energía creadora y que tengan la capacidad de entender elvalor de la diversidad y las diferencias.




valor de la diversidad y las diferencias.

La idea es aprovechar esto como una ayuda para progresar, generar movimientoy estar preparados ante cualquier cambio en nuestro entorno.


LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES, EN ESTE ENTORNO CAMBIANTE, SE TIENE QUE ADAPTAR A LAS NUEVAS DEMANDAS

Como conclusión, podemos decir que para la empresa, la calidad personal de sugente es una pieza absolutamente capital, ya que ello constituye el elementodiferenciador que nunca podrá copiarse o igualarse.

IMPLICACIÓN, MOTIVACIÓN, INICIATIVA y EMPUJE hacia el cambio, son losfactores que determinan el nivel de progreso de la organización, entendiendo porprogreso...

La CAPACIDAD que tiene la organización de adaptarse al entorno

La CAPACIDAD de crear, a partir del cambio, una ventaja competitiva parala empresa.

Es por ello que en las mejores empresas de la actualidad, la orientación a laspersonas adquiere una importancia nueva; el éxito de una organización, laconsecución de valor añadido para quienes forman parte de ella, es la suma delos éxitos individuales de quienes colaboran en el proyecto.





3.1.2. DE LA REACTIVIDAD A LA PROACTIVIDAD

Modelo Reactivo

El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en granmedida determinados por el condicionamiento del entorno y por ciertascondiciones.

E l lid d t dí dí t i l hEn la realidad, en nuestro día a día, se reconocen tres mapas sociales que hacenque cada persona tenga una personalidad determinada:

1. El primero es la genética, así como heredamos el color de los ojos denuestro padre y la forma de cara de nuestra madre, también hay ciertosrasgos en nuestra personalidad que heredamos de alguno de ellos. Lotímido, lo desconfiado, lo extrovertido, lo cariñoso, etc.

2 Por otro lado nuestro entorno también influye profundamente en2. Por otro lado, nuestro entorno también influye profundamente ennuestra personalidad y en nuestros hábitos, este entorno empieza desdeque somos pequeños y las etiquetas que se nos ponen tanto comonuestros padres, como nuestros maestros o como cualquier personaque tenga autoridad para nosotros. Estas etiquetas muchas veces, y alser repetidas con frecuencia consiguen desde mermar nuestraseguridad hasta impulsarnos al éxito rotundo. Ejemplos de estasetiquetas son:etiquetas son:

“Eres malo para las matemáticas”

“Ya has estropeado esto, mejor no me ayudes, lo hago mejor solo”

“Tienes las manos muy pequeñas, difícilmente podrás ser un buen pianista”

“Con ese carácter nunca vas a llegar a ningún lado en la vida”

Hay otro tipo de etiquetas que son más positivas:

“Eres un niño muy inteligente, estoy seguro que vas a lograr lo que tepropongas en la vida”

“Yo sé que las decisiones que tomes van a ser las adecuadas, tienesmucho sentido común”

“Eres un campeón”

M h t i i ti h l lid d



Muchas veces estas opiniones no tienen mucho que ver con la realidad,sino con la opinión de quién las emite. Sin embargo, muchas de estasopiniones, por subjetivas que estas sean logran condicionar de formapsíquica nuestras vidas de una forma u otra.


3. Otro aspecto es el determinismo ambiental, en el cual la culpa o elproblema es responsabilidad de alguien del entorno, el jefe, el hijoadolescente, la situación económica. Alguien o algo de su ambientees responsable de su situación.

Independientemente de lo que pasó en el pasado, en nuestra vida cotidiana haytambién situaciones que afectan nuestra forma de ser, por ejemplo, un despidolaboral, un accidente, una crisis nacional, un premio de la lotería.

E h di i d d dEn resumen, muchas veces nos condicionamos a responder de un mododeterminado ante un estímulo determinado, eso significa que algo de nuestroentorno es responsable de nuestra situación, personalidad, carácter o humor delmomento.

Estímulo Respuestap

La meta de una organización puede ser establecida en forma proactiva o enforma reactiva. La meta en empresas reactivas es no formular una meta como unproceso ordenado, sino dejarse llevar según el comportamiento del mercado, delos vientos.

La meta de empresas proactivas se formula de acuerdo a deseos o inquietudesLa meta de empresas proactivas se formula de acuerdo a deseos o inquietudes,los cuales se evalúan en un proceso de reflexión y de planificación estratégica:conforman el proyecto de empresa con su Misión, Visión, Valores, etc.





Superación de obstáculosSuperación de obstáculos

Nuestra vida esta llena de oportunidades, saber aprovecharlas y obtener losfrutos deseados constituyen el centro de nuestras aspiraciones. Actualmente sehabla de excelencia personal y el éxito al alcance de la mano, sin embargo,muchas de estas fórmulas se enfocan a la solución de problemas y al logro deuna posición económica preponderante, quedando cortas en lo que a lasuperación personal se refiere, la verdadera superación no tiene cantidad sinocalidad.

La superación es el valor que motiva a la persona a perfeccionarse a sí misma,en lo humano, espiritual, profesional y económico, venciendo los obstáculos ydificultades que se presenten, desarrollando la capacidad de hacer mayoresesfuerzos para lograr cada objetivo que se proponga.

Si la superación es un deseo innato de los seres humanos ¿por qué en ocasionesnos detenemos? El principal obstáculo es nuestra persona, con temoresencubiertos de excusas, con la vana esperanza de una oportunidad "de oro" o elmomento adecuado para cambiar de vida; en el peor de los casos, la pereza y elpesimismo propios del conformista.

Podemos observar a personas que constantemente hablan de sus planes y elnoble afán que tienen por darle un nuevo y mejor rumbo a su vida, sin embargo,todo se queda en las palabras y en el deseo, argumentando dificultades ycontratiempos no previstos, los cuales han impedido concretar los objetivosplaneados. Basta pensar en el negocio que desde hace tiempo queremos iniciarpor nuestra cuenta, del curso de perfeccionamiento profesional que nos abriríalas puertas a una mejor posición laboral y que a la fecha no hemos iniciado, o elestudiante que espera el próximo semestre para "ahora sí" prepararse aconciencia y obtener mejores notas.

La superación no llega con el tiempo, el simple deseo o con la automotivación,requiere acciones inmediatas, planeación, esfuerzo y trabajo continuo.

En muchas ocasiones la superación no aparece como un gran cambio lleno deb fi i t i l C i t f i t i f



beneficios materiales. Con cierta frecuencia encontramos a personas inconformesen su trabajo, deseando cambiar porque en el tiempo que llevan no ha mejoradosu posición.


Si b h t id d b j i t ó iSin embargo, rechazan oportunidades con un bajo incremento económico o unmismo nivel profesional, sin darse cuenta que la experiencia, las relaciones y losnuevos conocimientos por adquirir, constituyen un perfeccionamiento personalque más adelante servirá para alcanzar otros objetivos.

La estabilidad y seguridad que otorga el permanecer mucho tiempo en un lugar(empleo, escuela, ciudad...) puede infundir temor a lo desconocido, como si notuviéramos la capacidad de plantearnos nuevos retos con grandeza de ánimo ydispuestos a enfrentar y resolver las dificultades.

Aunque los recursos económicos y materiales sean necesarios, no debemosenfocar la superación a la acumulación de los mismos, como una manera fácil demedir un progreso. Existen otros aspectos fundamentales y prioritarios que todapersona debe atender:

• Podemos comenzar por ver nuestros hábitos y costumbres: el cuidadode las cosas ajenas y personales; el orden en nuestras comidas,diversiones y descanso; la atención y cuidados que procuramos anuestros familiares (hijos, padres, cónyuge, etc.); tratar con amabilidada todas las personas; ocupar nuestro tiempo libre para tenerconvivencia, cultivar pasatiempos o realizar actividades sencillas...

• En el terreno profesional no basta lo que hemos aprendido,continuamente debemos buscar los medios para ser más profesionalescontinuamente debemos buscar los medios para ser más profesionalesy competentes, como aprender a sacarle el debido provecho al uso dela computadora (ordenador) para aplicarlo a nuestro trabajo y tener unmejor rendimiento; idear nuevos sistemas para hacer nuestro trabajocon mayor agilidad y disminuir errores; estudiar una especialidad.

La superación personal se encuentra en la persona misma y no en los bienesmateriales, como tampoco es exclusivo de una determinada edad; existen hoy endía jóvenes y personas mayores capaces de lograr grandes empresasdía jóvenes y personas mayores capaces de lograr grandes empresas,observando como sus sueños se hacen realidad y sin detenerse a considerar lafalta de experiencia o el cansancio natural que traen los años. Renunciar amejorar equivale a una vida triste, gris y con falta de aspiraciones, en unapalabra: conformismo.

Las posibilidades de superación son innumerables y ante tantos aspectospodemos caer fácilmente en el desánimo. Además de tomar la firme decisión de




iniciar hoy mismo, conviene elaborar un pequeño plan para hacerlo de maneraordenada y llevarlo a la práctica de forma consistente.


Cabe considerar sobre la existencia de los obstáculos, siempre los habrá, pero laverdadera superación consiste en afrontarlos y ante ellos cobrar nuevos bríos. Enesta vida nada es fácil, todo lo que vale la pena requiere de perseverancia ypaciencia para alcanzarlo, es entonces cuando la superación se hace sublime -alejada de toda vanidad y soberbia- con el gozo interior de acercarnos cada vezmás a la cima de la humana perfección.





3.1.3. MODELO PROACTIVO

Antecedentes y origen

Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambienteexterno e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no,existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura nodeterminista tal como el propio Viktor E Frankl la señalara al considerarla ladeterminista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla laúltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvola de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida.Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz desu dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) encuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en uncampo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre enbusca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de, p p gvalor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para unser humano.

Estímulo

Autoconciencia Imaginación

Conciencia Moral

Voluntad Independiente




MoralIndependiente


Las personas reactivas se ven también afectadas por el ambiente social por elLas personas reactivas se ven también afectadas por el ambiente social, por elclima que las rodea. Cuando se las trata bien, se sienten bien; cuando no lastratan bien, se vuelven defensivas o autoprotectoras. Las personas reactivasconstruyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros,permitiendo que los defectos de las otras personas las controlen.

La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de lapersona proactiva. También este tipo de personas se ven influidas por estímulos

t fí i i l i ló i P t l tí lexternos, sean físicos, sociales o psicológicos. Pero su respuesta a los estímulos,consciente o inconsciente, es una elección o respuesta basada en valores.

Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actúe sobre nosotros.Esto nos permite elegir nuestras respuestas frente a una situación determinada, yademás podemos nosotros mismos crear las condiciones.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, significa reconocer nuestraresponsabilidad de hacer que las cosas sucedanresponsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Círculo de Preocupación

Cosas que no preocupan

Cada persona tiene una amplia gama de preocupaciones: su salud, los hijos, elf S


trabajo, la guerra, etc. Todas forman parte de un círculo de preocupación. Sinembargo, dentro de ellas podemos diferenciar entre las preocupaciones sobre lasque no tengo ningún poder real, de aquellas sobre las que sí podemos haceralgo. Estas últimas conformarían un círculo mas pequeño denominado Círculode Influencia.




Círculo de Influencia


Lo importante es determinar cuál de estos dos círculos es el centro alrededor delcual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energías. Con ello cada uno podráver su propio grado de proactividad.

Círculo deFoco Proactivo


Preocupación

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia,haciéndolo crecer en relación al círculo de preocupación.

Círculo de


PreocupaciónFoco Reactivo

Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Sufoco se sitúa en los defectos de otras personas , en los problemas del medio y encircunstancias sobre las que no tienen ningún control La energía negativa




circunstancias sobre las que no tienen ningún control. La energía negativagenerada por ese foco, combinada con el desatender aquellas cosas sobre lasque podemos hacer algo, determina que el círculo de influencia se encoja.


Observe el entorno general

Primero cuál es la relación del propio puesto con el entorno general del trabajo.En la mayoría de los puestos, esto no está claramente explicado, de modo quehay que investigar cuál es el papel de uno en la actividad general de laorganización.

Pregúntese lo siguiente:

¿Por qué crearon mi puesto?¿Por qué crearon mi puesto?

La mayoría de los puestos se crean para ayudar a solucionar alguna necesidadurgente de la organización: mejorar o agilizar el servicio, rebajar costes, tenermenos problemas o mejorar las oportunidades. Cuando se comprenden cuálesfueron las necesidades que ocasionaron la creación del puesto, uno está mejorpreparado para satisfacer esas necesidades, y para hacer todavía mucho más.

¿Cómo se relaciona mi puesto con los otros de la organización?

¿Con quién interactúo cada día? ¿A quién le presto apoyo y quiénes me danapoyo a mí?, preguntas como estas nos ayudan a visualizar cómo contribuye mipuesto y además cómo se puede expandir esa contribución.

¿Qué oportunidades para contribuir a la empresa ofrece mipuesto?

Todo trabajo ofrece oportunidades únicas a la persona que sabe buscarlas.Considere los problemas que hay en su departamento o área, ¿qué papel juegausted en ese proceso?, ¿qué áreas de actividad puede observar? Saber comocontribuir a la organización puede prepararlo para ayudar todavía más.g p p p p y

¿Cómo se relaciona mi puesto con los objetivos de laorganización?

Al definir su puesto teniendo en cuenta las metas y los objetivos de la empresa,usted puede convertirse en algo más valioso para ella. ¿Cuál es el impacto de su




puesto en la misión de la organización? ¿Cuánto se beneficia el cliente deltrabajo que usted realiza?

Una vez que se ve claro nuestro papel dentro del cuadro general,estamos en condiciones para tomar la iniciativa de hacer aquellas cosasque pueden ser de más ayuda.


Aprender de los Errores

Todos cometemos errores en el trabajo; sin embargo, no todos aprendemos deellos. Para evitar repetirlos, hay que identificarlos, aprender la lección que nosenseñan y aplicar lo aprendido a situaciones futuras.

1. Sé capaz de identificar sus errores. Esto puede parecer obvio,pero muchas personas no aprenden de sus errores porque, paraempezar, no los ve como errores. Por ejemplo, un compañero se enfadacon usted por no informarle que se tarda en el envío de unosdocumentos que a él le hacen falta. Usted se pone a la defensiva,¿aprende usted de la situación y procura evitarla en el futuro, o la hace aun lado porque “no es su problema”?

2. Pregúntate, y pregunta a otros, qué se pudo hacer de otromodo. Incluso si no tienes la culpa del problema, toma la iniciativa de

i l bilid d d t l ió f ilit t t b jasumir la responsabilidad de encontrar una solución que facilite tu trabajo–y el de tus compañeros- en el futuro. Explora con tu entorno posiblessituaciones para prevenir futuros problemas.

3. Proponte aplicar lo aprendido a situaciones futuras.Anticípate a prevenir la repetición del mismo error o de algo parecido.Comunica a otros sus planes, especialmente si pueden afectarlos.

Lo Correcto

Todo aquel que quiera tomar la iniciativadebe tener:

Una firme creencia en susprincipiosprincipios

Habilidad para desafiar el statuquo

Habilidad para ver de formadiferente lo que todos vemos

Un alto grado de altruismo





3.2.1. LA ASERTIVIDAD COMO ACTITUD

Es una actitud y una habilidad social, que se manifiesta en la capacidad deexpresar lo que uno desea, necesita, opina o siente de forma objetiva y natural,respetando a su vez las necesidades, opiniones y sentimientos de los demás.

El estilo asertivo es el más correcto y gratificante y al que todos debemos tender.El diálogo asertivo se define por el reconocimiento de necesidades, sentimientos yg p , yderechos tanto del que habla como del que escucha.

La persona asertiva se respeta a sí misma y a los demás. Es capaz de manifestaremociones y deseos sin avergonzarse, teniendo en cuenta en todo momento lasmanifestaciones de los otros. Su tono de voz es sincero y amable. Habla lo justo ypermite que su interlocutor se exprese e intervenga. En una palabra, su diálogo es“ t ti ”“constructivo”.

Sus expresiones más habituales serían: “Esto es lo que pienso...”, “Me gusta...”,“Cuál es tu opinión...”, “Cómo podemos resolverlo...”, etc.

Su actitud no verbal es la mirada al frente, lenguaje fluido, armonía en sus gestos,respeto al espacio físico de la otra persona, tono de voz adecuado, etc. Esta es lap p p , ,forma correcta de comunicarse, de resolver problemas, de sentirse a gusto con losdemás y con uno mismo, en definitiva de conseguir unas relacionesinterpersonales satisfactorias y placenteras. Cuando la persona se expresa deforma asertiva es sintomático de una persona segura de sí misma, fuerte, estable,positiva ante la vida y capaz de disfrutar al máximo de lo que ésta le ofrece, esdecir una persona con adecuada autoestima.

Siendo asertivo uno tiene más probabilidades de conseguir lo que desea. Ademásfavorece la satisfacción con uno mismo y con nuestra forma de comportarnos. Esaes la razón de que la asertividad y autoestima se relacionen entre sí.

La asertividad como actitud en las relaciones con los demás nos da



La asertividad como actitud en las relaciones con los demás nos da la oportunidad de intervenir en el resultado y sentirnos mejor con la

forma en que lo hemos resuelto.


3.2.2. CÓMO SER ASERTIVO

Para ser asertivo hay que seguir tres pasos sencillos. Es importante entender ypracticar que estos pasos son correlativos. Cuando se llegan a hacer de una maneranatural, se convierten casi en algo instintivo.

1. Con el primer paso, se centra desde el principio en la otra persona y piensasobre lo que usted opina. Demuestra comprensión, entiende la situación,

t d d daun no estando de acuerdo.

2. Con el segundo paso, expresa sus pensamientos o sentimientos sin insistirni pedir disculpas. Es bueno en este momento usar mejor un “sin embargo”que un ”pero”, ya que este segundo resulta más duro y contradice lo queantes se estaba escuchando o diciendo. También se pueden usarexpresiones tales como: “por otra parte”, “no obstante”, “además”, “aúnasí”, …

3. En el tercer paso se indica de forma clara y directa qué acción o resultadose desea, sin vacilar ni insistir. Este paso es esencial.

los tres pasos de la asertividad

21 3

Escucha activamente y

demuestra atención y

comprensión

Expresa tus opiniones y

sentimientos.

Di lo que quieres que

suceda



comprensión. suceda.


• La conducta asertiva implica:

• Defender los propios derechos, sin violar los de los demás.

• Expresar los deseos, necesidades, opiniones, sentimientos ycreencias de forma directa, honesta, positiva y apropiada.

• La conducta asertiva se basa en la aceptación de que en cualquier situación:

• Las necesidades opiniones, derechos y contribuciones propiasson igual de importantes que las de los demás.

• Las necesidades de todas las partes involucradas pueden ydeben ser satisfechas.





• La conducta pasiva implica:

• Fracasar al defender los derechos propios.

• Expresar necesidades, deseos, opiniones, sentimientos ycreencias excusándose o minimizándolas.

• La conducta pasiva se basa en la aceptación de que en cualquier situación:

• Las necesidades y deseos del otro son más importantes que losmíos.

• Los otros tienen derechos, yo no.

• Los otros pueden hacer y aportar mucho, yo poco o nada.

• Lo mejor es complacer a los otros y evitar conflictos.





• La conducta agresiva implica:

• Defender los propios derechos de forma que se violen los de losdemás.

• Ignorar o rechazar las necesidades, opiniones, sentimientos ocreencias de los otros.

• Expresar las propias necesidades, deseos, opiniones,sentimientos y creencias de forma inapropiada.

• La conducta agresiva se basa en la aceptación de que en cualquier situación:

• Las necesidades, opiniones, deseos, sentimientos y creenciaspropias son más importantes que las de los otros.

• Yo tengo derechos, tú no.

• Mis contribuciones son mucho más importantes que las de losotrosotros.

• Lo importante es ganar, aun a costa de los otros.





3.3.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Hoy en día nos encontramos en un mundo de constantes cambios, tanto en elárea profesional como en el personal. Tenemos que estar preparados paratodo ello. Estos cambios cada vez mayores, son más rápidos, más violentos,pudiendo ocasionar riesgo a su personal sin pretenderlo.

Últimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debidapen el tiempo y espacio incluyéndolos en el optimo desempeño de lasactividades profesionales, donde las personas tienen sus diferencias enmuchos aspectos y áreas, pero como ser humano, están dentro de losprincipios de la inteligencia emocional.

Características como la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, del ñ d l ibl f t i d t lperseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar

los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estadosde ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultadesracionales y, por último pero no por ello menos importante, la capacidad deempatizar y confiar en los demás, es a lo que llamamos inteligenciaemocional.

Según Goleman, la inteligencia emocional "es la capacidad para reconocersentimientos de uno mismo y de los otros, siendo hábil paragestionarlos al trabajar con otros”.

En nuestro cerebro, funcionan por una parte las emociones y por otro elintelecto. Son dos acciones que continuamente se están coordinando una conqla otra. No se puede afirmar con rotundidad cual es la más importante, porquepara cada acción que realicemos tanto el intelecto como las emociones vancogidas de la mano.

Goleman, mantiene repetidas veces, que un Coeficiente Intelectual (CI) altoen una persona no garantiza el éxito de ésta, todo lo contrario, investigacionesque ha realizado demuestran que el éxito profesional no viene asegurado por



q q p g pun CI alto.


La vida emocional constituye un ámbito —que incluye un determinadoconjunto de habilidades— que puede dominarse con mayor o menor pericia. Yel grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resultadecisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan enla vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en uncallejón sin salida. La competencia emocional constituye, en suma, unahabilidad que determina el grado de destreza que alcanzaremos en el dominiode todas nuestras otras facultades (entre las cuales se incluye el intelectopuro).

Todos nosotros poseemos dos mentes, la menta racional y la mente emocional. La mente racional es aquella que piensa,

pondera, reflexiona y la mente emocional es aquella que se guía por los impulsos.

“Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el

momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta... Eso no es fácil”

Aristóteles.




3.3.2. LAS EMOCIONES EN EL TRABAJO

En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, elcentro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómose controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”,es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestrocomportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo quepodemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemosidentificar o generar en otros.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo ennuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzarobjetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustracionesprofundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relacionescon los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo yreclutar seguidores de nuestros proyectos; pero también pueden generarnosreclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnosconflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de maneraadecuada, en forma “inteligente”.

Para responder a la pregunta ¿qué es la emoción?, Goleman acude al sentidomás literal con que la define el diccionario Oxford:

“cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”.

Existen unas emociones básicas que son las siguientes:

1. Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad,hostilidad, entre otros.

2. Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad,abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

3. Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud,cautela incertidumbre miedo terror; en un nivel psicopatológico fobia y



cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia ypánico.

4. Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia,extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.


5 Amor: aceptación simpatía confianza amabilidad devoción5. Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, devoción,adoración.

6. Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.7. Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión,

disgusto, repulsión.8. Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento,

humillación, arrepentimiento.




3.3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tanto la mente racional como la emocional son igualmenteimportantes, una no puede sustituir a la otra.

Las emociones descontroladas pueden desacreditar a la personamás inteligente por no haber sido capaz de gestionar sus emocionesde manera adecuada.

El hecho de poseer una elevada inteligencia emocional, no garantizaque la persona haya aprendido las competencias emocionales quemás importan en el mundo laboral sino tan sólo que está dotada deun excelente potencial para desarrollarlas.

DOS MENTES, DOS CEREBROSLa dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre“corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipode convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- quepensar lo mismo de la mente racional.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas dei i t i l d S ú l i li t l lconocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general

existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que laemoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La menteemocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena elcomportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto perointerconectado del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es parael sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es lamente emocional la que domina y aplasta la mente racional.




3.3.4. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes e la inteligenciaemocional actúan y se expresan en dos niveles:

Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en quenos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio deuno mismo.

Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nosrelacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.

Competencias o aptitudes personales

El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el queEl enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el quepresenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en laprimera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que seproduce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos.

Las tres competencias esenciales en esta esfera son:

A. El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos paraidentificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos eintuiciones, que incluye:

• Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones ysus efectos.

• Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestrasfortalezas y debilidades.y

• Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración quehacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestrascapacidades.

B. La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados,impulsos y recursos internos, que incluye:



• Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente lasemociones y los impulsos que puedan resultarnosperjudiciales.


• Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridadcon nosotros mismoscon nosotros mismos.

• Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuaciónpersonal.

• Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.

• Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas,enfoques novedosos y la nueva informaciónenfoques novedosos y la nueva información.

C. La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendenciasemocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestrosobjetivos, en lo que se incluye:

Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer undeterminado criterio de excelencia.

Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o laorganización.

Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidadesque se presenten y actuar con prontitud cuando sepresenten.

Optimismo Tenacidad para la consecución de los objetivos Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos,a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan queenfrentarse.

Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si no se logralo primero, conocerse bien a si mismo, los estados sus emociones y los posiblesefectos que puedan ocasionarse, no podrán tratar de controlar a las emocionespara, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivar para seguirp , p , y g q p p gadelante.




Competencias o aptitudes sociales

En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nosrelacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:

D. Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos,necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:

Comprensión de los demás. Tener la capacidad decaptar los sentimientos y los puntos de vista de otrascaptar los sentimientos y los puntos de vista de otraspersonas e interesarnos activamente por las cosas queles preocupan.

Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir lasnecesidades de desarrollo ajenas y fomentar susaptitudes.

Orientación hacia el servicio Prever anticiparse en el Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en elreconocimiento y satisfacción de las necesidades de los“clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.

Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar lasoportunidades que nos brindan diferentes tipos depersonas.

Conciencia política. Capacidad para identificar lascorrientes emocionales y de las relaciones de podersubyacentes en un grupo.

E. Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros lasrespuestas deseables. En esto se incluyen:

Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.p p p

Comunicación. Capacidad para escuchar activamente ytransmitir mensajes claros y convincentes.

Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situacionesde conflicto, negociar y resolver desacuerdos.

Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.



g p y g g p y p

Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir omanejar situaciones de cambio.


Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vínculos yrelaciones (redes le llama Kotter) para propiciar larelaciones (redes le llama Kotter) para propiciar laobtención de objetivos.

Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar conlos demás en la consecución de una meta común.

Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergiagrupal en la consecución de metas colectivas.




3.4. EMPATÍA

De esta habilidad hemos oído hablar mucho, se han dicho muchas frasescomo: “la empatía es ponerse en los zapatos del otro” (Gandhi), es “quererver lo que el otro ve”, etc…pero, ¿qué es en realidad la empatía? y ¿cómo seconsigue?consigue?

La empatía es entender las motivaciones del otro. Es decir, es entender porqué el otro dice lo que dice y hace lo que hace.

Por ejemplo: Cuando hablamos con nuestro jefe sobre un determinadoproblema nosotros lo podemos analizar desde el punto de vista de la calidaddel servicio y nuestro jefe centrarse en el coste o plazo de ejecución.Evidentemente los dos tendremos que ponernos en la situación del otroporque será necesario analizar dicho problema desde ambos puntos de vistaporque será necesario analizar dicho problema desde ambos puntos de vista.

Para ello es imprescindible saber que las motivaciones que tiene cada unoson totalmente distintas a las del resto, y que por lo tanto, las motivacionesde la persona que tengo delante SON DISTINTAS A LAS MÍAS. Es más,puede que dos personas hagan exactamente lo mismo, pero lo más probablees que las razones sean completamente diferentes.

Hay que diferenciar entre “entender” las motivaciones del otro, y “saber” o“conocer” las motivaciones del otro La empatía sólo se da cuando éstas se



conocer las motivaciones del otro. La empatía sólo se da cuando éstas seentienden. Ser empático no implica compartir los razonamientos o estar deacuerdo con ellos.


3.5. ESCUCHA ACTIVA

Es la capacidad de interiorizar lo que el emisor está diciendo y la forma en quese siente. Es activa por el esfuerzo que requiere, y porque el emisor se dacuenta de que está siendo escuchado.

Escuchar activamente no es:

• Interrumpir.

• Síndrome del experto: “Ya te lo dije”.

• Juzgar.

• Terminar la frase.

• Dar consejos prematuros.

La escucha activa demuestra que, además de atender, se entiende elmensaje recibido. Para ello:

• Deje de hablar, si está hablando no podrá escuchar. Nointerrumpa.p

• Escuche ideas, no sólo datos.

• Establezca un clima agradable.

• Escuche al emisor en sus propios términos.

• Evite las distracciones.

• No se precipite en evaluar, criticar o argumentar.

• Evalúe el contenido, no la forma.

• No saltea las conclusiones.

• Tome notas.

• No deje que el pensamiento se “adelante”.




3.6.1. CONFLICTO: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

Un conflicto es una situación no armónica, entre 2 o más personas, deenfrentamiento latente o explícito. Surge cuando una parte percibe que losobjetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impidenconseguir las metas propias.

Al caracterizar a un conflicto muchas personas utilizan términos peyorativos:Al caracterizar a un conflicto, muchas personas utilizan términos peyorativos:diferencia, lucha, incompatibilidad, frustración, indiferencias. Desde este puntode vista se concibe al conflicto como algo indeseable, por lo que debeatenuarse o eliminarse. Desde otra perspectiva, los conflictos puedenasociarse a la evolución, desarrollo, mejora, eficacia.

Los conflictos son inevitables, con partes interdependientes, cada parte culpaa la otra, y hay enfado emocional. No son ni bueno ni malo, sino algo naturalsobre el que tenemos que adoptar una postura. Lo importante es aceptar elconflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlos.

Los conflictos incluyen sentimientos (emociones); percepciones(pensamientos) y acciones (conductas).

¿Qué resultados produce un conflicto?

Depende de la forma en que sea gestionado. Un conflicto mal gestionado

genera múltiples consecuencias negativas, tales como altos niveles de tensión

en las personas; manifestación negativa de comportamientos; percepciones

sesgadas y distorsionadas de la realidad; se mina la cohesión de los

individuos dentro de un grupo u organización; reducción de la colaboración, y

por tanto, el rendimiento; así como que las personas tienden a distanciarse de

las actividades productivas para centrarse en actividades de relación

negativas.



En cambio, si se logra gestionar bien, un conflicto produce resultados que

estimulan el desarrollo y evitan el estancamiento; son condiciones necesaria

para la creatividad; permite librarse de tensiones; incrementan la motivación;


fomentan la autocrítica; promueven el cambio y las personas se centran en la

tarea, por lo que se obtienen buenos resultados además de incrementa la

cohesión interna.




3.6.2. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

CURAR PREVENIR

La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de formatotalmente discreta. A veces cede uno, a veces cede otro, a veces se negociaun compromiso soportable para ambas partes, y al día siguiente nadie seacuerda de que hubo una situación conflictiva. Sin embargo, a veces lascosas se desarrollan de otra forma, repentina e inesperadamente.

La Gestión de Conflictos consiste en las inter enciones diseñadas pararLa Gestión de Conflictos consiste en las intervenciones diseñadas pararprevenir y/o atenuar las fricciones entre dos partes o, en ciertos casos,intensificar oposiciones débiles.

Un conflicto puede originar ventajas o desventajas, en dependencia delposible resultado de su resolución. Para que un conflicto tenga una resoluciónpositiva, las partes deben ser dependientes y no estar en una situación ganarp , p p y g- perder. Entre los posibles resultados se pueden mencionar un vencedor- unperdedor, dos perdedores, dos vencedores.

La gestión de conflicto puede estar orientada a un cambio de conducta o deactitud. Al cambiar la conducta, el conflicto se reduce o elimina, pero laspartes implicadas pueden sentir antipatía entre sí. Este tipo de cambio haceque el conflicto sea menos visible o simplemente puede mantener a lasque el conflicto sea menos visible o simplemente puede mantener a laspersonas separadas. Un cambio de actitud es más profundo y necesita mástiempo, pues requiere modificar positivamente los puntos de vista ysentimientos entre las partes. Este tipo de cambio es la base de unaverdadera cooperación.

¿Existen ideas preconcebidas sobre los conflictos y su resolución? Sí, y los



más significativos son que “es mejor evitar a la gente con la que tengo unconflicto” (distanciamiento o huida) o “cuando me obligan a interactuar conuna persona con la que tengo un conflicto, tengo que hacer todo lo posible porganar” (lucha).


3.6.3. FASES DE DESARROLLO DE LOS CONFLICTOS

Un conflicto incontrolado transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas.Esta secuencia se denomina Fases de Desarrollo del Conflicto. Estas fasesson las siguientes:

1. Controversia: Al comienzo de todo conflicto siempre existe un objetode controversia condicionado por la oposición de interesesde controversia condicionado por la oposición de interesesindividuales opuestos. Esto es una condición necesaria para eldesarrollo de los conflictos.

2. Solapamiento: En el desarrollo de la situación conflictiva apareceuna situación crítica cuando los argumentos de una parte no sonaceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se reprocha a laotra parte, llegando el enfrentamiento al nivel moral. El objeto decontroversia se ha solapado a cuestiones de valores, de personas yde relaciones. Se comienza a desarrollar un ciclo de represaliascontinuo. Una característica importante en esta fase es que entran enjuego las emociones. El debate pasa a ser lo “justo” o “injusto” delcomportamiento y argumentos de la otra parte.

3. Escalada: Tan pronto como una parte considere que la otra no lotoma en serio, se siente herido en su dignidad e integridad, o inclusoengañado o cree que se ha abusado de ella. La reacción ante la“injusticia” es el contraataque “justificado”. Y lo mismo ocurre con laparte contraria.

Se intenta causar daños al contrario, creándose una escaladasimétrica Entre las características más distintivas están la percepciónsimétrica. Entre las características más distintivas están la percepciónselectiva (solo se registra lo que confirma el prejuicio sobre la otraparte, omitiendo lo que lo contradiga) y que el conflicto se escapa delcontrol racional, convirtiéndose en emocional. También es manifiestoque el objeto de controversia inicial ya no esté en primer plano, sino elcomportamiento actual de la parte contraria en cada caso.



4. Endurecimiento: La Fase de Escalada es destructiva. Ningúnconflicto se puede mantener permanentemente de esa forma. Tarde otemprano ocurre un enfriamiento, ya sea porque una parte ha ganadoo se ha llegado a un estado de equilibrio inestable.


Esta aparente estabilidad puede hacer pensar que el conflicto se haresuelto cuando realmente es todo lo contrario. Es como una “guerrafría”, el conflicto se hace crónico. Esta fase se caracteriza porque semantiene el riesgo de un “estallido de guerra”.




3.6.4. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DE CONFLICTOS

Cada individuo afronta sus conflictos interpersonales mediante uno, o unacombinación, de cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales queexisten. Cada persona muestra preferencias por una de estas formas deactuación en situaciones similares.

No existe un estilo mejor ni único para afrontar conflictosNo existe un estilo mejor ni único para afrontar conflictosinterpersonales. Una de las habilidades más importantes en la resolución deconflictos interpersonales es la flexibilidad para seleccionar el estilo que mejorse adapte a la situación conflictiva. En un conflicto interpersonal estánimplicadas dos dimensiones:

Disposición a cooperar: grado en que una parte trata de satisfacer losintereses de la otra y del mantenimiento del equipo.

Defensa de los propios intereses: grado en que una parte trata desatisfacer sus propios intereses.

De la combinación de ambas dimensiones se obtienen los cinco estilos paraafrontar los conflictos interpersonales.

Estilos para afrontar conflictos

Competir Colaborar

Def

ensa

int

eres

es p

ropi

os

Negociar



Evadir Conciliar

Disposición a cooperar


Las características de estos estilos son las siguientes:

1. Estilo evasivo supone alejarse de las situaciones conflictivas,renunciando a afrontar el conflicto. El estilo evasivo produce resultadosnegativos para la organización cuando los conflictos no resueltosafectan el cumplimiento de las metas.

Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:Cuando resulta adecuado el estilo evasivo:

La importancia del asunto no justifica afrontar el conflicto.

Se carece de información suficiente para enfrentareficazmente el conflicto.

Se dispone de poco poder en comparación con la otrap p p ppersona como para estar en condiciones de producircambios.

Otras personas pueden resolver el conflicto con máseficacia.

2 Estilo conciliador representa la reducción al mínimo o supresión de las2. Estilo conciliador representa la reducción al mínimo o supresión de lasdiferencias reales o percibidas cuando se adopta la visión de la situaciónque sostiene la otra persona. Tiene como peligro que en ocasiones sueleencubrir los sentimientos de las personas que lo aplican y supone muypoco en cuanto a abordar las causas de fondo del conflicto.

Puede ser eficaz cuando:

Los individuos se hallan atrapados en un conflictopotencialmente explosivo y la conciliación es lo más indicadopara desvanecer la situación.

La preservación de la armonía y la prevención dedesórdenes son especialmente importantes a corto plazo.

El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad delos involucrados y por tanto su resolución es difícil



los involucrados y por tanto su resolución es difícil.


3. Estilo competitivo implica el uso de distintas formas de poder paraimponer dominio sobre la otra persona o el grupo y presionar a los demáspara aceptar la visión propia acerca de un situación. La idea base quecondiciona las actuaciones en este estilo plantea que en un conflicto, unade las partes saldrá beneficiada sólo a condición de que la otra resulteperjudicada. Este estilo produce resultados satisfactorios sólo para unade las partes. Por lo general provoca tensión y destruye la motivación delas personas sometidas a este tipo de estilo.

No obstante, es recomendable utilizarlo en algunas situaciones:

En urgencias que requieren de acciones inmediatas.

Decisiones de acción impopulares (como la reducción decostes y el despido de empleados de desempeñoi ti f t i ) d b i b fi i d linsatisfactorio) que deban seguirse en beneficio de lasupervivencia de la empresa a largo plazo.

La realización de acciones de autoprotección y para impedirque otros obtengan ventaja de la situación.

4. Estilo negociador implica la disposición de todas las partes a hacerconcesiones en algunos de sus puntos de vista y considerar los de lasdemás con el propósito de llegar a un acuerdo.

Negociar es el estilo más indicado cuando:

El acuerdo representa una situación mejor que la falta decompromiso, o al menos, no peor que ésta.

El logro de un acuerdo de beneficio mutuo es imposible, yaque las partes no pueden aceptar todas las opiniones de laotra.

Puntos de vista contrapuestos (como metas e interesesrivales) impiden el compromiso.

Cuando este estilo se aplica muy anticipadamente en situacionesconflictivas puede crear problemas Por ejemplo si hasta ese momento



conflictivas, puede crear problemas. Por ejemplo, si hasta ese momentose han hecho pocos esfuerzos por diagnosticar las cuestiones en juego,es probable que se hagan compromisos en cuestiones aparentes, no enlas reales.


5. Estilo colaborativo supone la voluntad para identificar las causas defondo de los conflictos, compartir información abiertamente y considerarlos intereses propios y los de la otra parte, en la búsqueda de solucionesmutuamente beneficiosas. En términos generales, este es el estilo máspropenso a ser utilizado.

Está indicado en las siguientes situaciones:

Las partes tienen en común una o más metas y sudesacuerdo se funda principalmente en los mejores mediospara alcanzarla.

Se precisa consenso para poner en práctica la mejorsolución general al conflicto.

Es necesario tomar decisiones de alta calidad basados enjuicios razonados y a la mejor información disponible.

Las partes deben resolver los sentimientos negativos ydesconfianza que interfieren en sus relaciones de trabajo.

Cabría preguntar por qué siendo tan eficaz el estilo colaborativo no seutiliza con mayor frecuencia Esto se debe a diversas barreras de lautiliza con mayor frecuencia. Esto se debe a diversas barreras de lasituación conflictiva, tales como limitaciones de tiempo o normas delgrupo que impiden que los empleados puedan expresar sus sentimientos.




3.6.5. SECUENCIA DE INTERVENCIÓN

Solucionar un conflicto interpersonal requiere una secuencia de actuación quefacilite culminar el proceso exitosamente. Esta intervención consta de 5grandes fases:

1 Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrarmi auténtico interés por solucionar el conflicto. Implica reconocertextualmente que existe una situación no deseada por ambas partes,sensibilizando sobre la necesidad de buscar una solución conjunta.

2 Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente lascausas que han provocado la situación conflictiva. Esto implica buscarla relación entre las conductas de una de las partes y cómo afectan yla relación entre las conductas de una de las partes y cómo afectan yqué sentimientos genera en la otra. Es importante describir primerolas conductas positivas de la otra parte, y luego las negativas, con lossentimientos asociados que generan. Una advertencia: es necesariocentrarse en los hechos, no valorarlos.

3 Identificar las necesidades de ambas partes. Cada parte exponelas necesidades que originan las conductas objeto de análisis. Estoayuda a comprender el por qué la otra parte se comporta de unamanera determinada.

4 Definir conjuntamente el problema, las causas y posiblessoluciones. Una vez que quedan claros los aspectos emocionalesrelativos a Necesidades, Conductas y Sentimientos, las partesrelativos a Necesidades, Conductas y Sentimientos, las partesintentan identificar el problema que ha originado el choque deintereses, intentando buscar una solución que les favorezca. Esimportante que la parte con más poder o iniciativa intente que la otramanifieste primero su punto de vista sobre las causas y propongasoluciones.

5 B l i I li d t ifi



5 Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique yreconozca explícitamente un compromiso de actuación que evite larepetición de esta situación en un futuro.


4. LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS / PASAJEROS y LA IMAGEN

Ó4.1. LA SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS / PASAJEROS y LA IMAGEN

La satisfacción de los usuarios es una medida totalmente subjetiva. Secorresponde con la evaluación que realiza el usuario de la bondad del serviciorecibido en función de sus expectativas previas.

La satisfacción del usuario requiere una verdadera cultura empresarial dei ió l i ól d l á i lorientación al mismo, no sólo de las áreas que tienen contacto puro con el

usuario sino de todos los departamentos.

Adquieren así sentido los actuales lemas de atención al usuario:

“El usuario siempre tiene que quedar satisfecho”.

“Un servicio de calidad depende tanto de los elementos que estén en Un servicio de calidad depende tanto de los elementos que estén encontacto directo como indirecto con los usuarios”.

O dicho de otra forma, “para brindar un excelente servicio al usuario, esnecesario que exista una cadena a través de toda la organización, incorporandotodos los medios técnicos y las personas que contribuyen al resultado final”. Elservicio lo brinda toda la Organización.

En definitiva, la satisfacción de los usuarios depende de cómo perciban éstoscada uno de los momentos en los que se ponen en contacto con cualquieraspecto de la Organización (publicidad, personas, instalaciones, teléfono, etc..).Estos momentos, se denominan “momentos clave del servicio”. Y la suma detodas estas impresiones es lo que conformará la percepción global del usuario.

No obstante, no todos los momentos claves conllevan una interacción directaentre personas. Entrar en una oficina, los tiempos de espera, escuchar una vozgrabada al teléfono, constituyen también momentos clave.

Cuando un usuario se relaciona con nosotros o simplemente piensa en Aenarara vez lo hace diferenciando departamentos o servicios. Por lo general, sólopiensa que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Laestructura interna de Aena le es indiferente.





Si pensamos en la actividad de los diferentes Departamentos de Aena, veremosque todos somos en determinados momentos clientes y proveedores de otrosque todos somos, en determinados momentos, clientes y proveedores de otros.En los numerosos casos en que tratamos con otros compañeros, la atenciónque les dispensamos ha de ser igual que la que brindamos a los clientesexternos o usuarios.

Sólo de este modo adquiere sentido nuestro trabajo dependiente del de losdemás de cara al objetivo común: satisfacer las necesidades de nuestrosusuarios por medio de nuestros productos, servicios o atención prestada.usuarios por medio de nuestros productos, servicios o atención prestada.





4.2. TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACIONES

Una reclamación bien tratada supone ganar tiempo.

Una reclamación mal tratada puede conllevar la pérdida insatisfacción de un usuario

Si una reclamación no se trata bien el usuario tiende a generalizar a partir de unsimple error y así la empresa tiene siempre demoras, no trabaja bien, elpersonal es inepto, etc… En cambio si la reclamación se atiende bien el usuariopercibe que su caso es particular, no general, y la reclamación pierde peso y

y una mala imagen de la empresa.

p q p , g , y p p ysolo queda en la memoria la forma en que fue tratada.

Actitud frente a las reclamaciones

Hay que tener en cuenta que los dos sentimientos básicos en la reclamaciónson:

Frustración ante un deseo no satisfecho.

Humillación de sentirse engañado.

Así pues:

Adoptaremos una actitud neutral, evitando juicios apresuradoscargando la responsabilidad por completo al usuario o a la empresa.

Evitaremos expresiones agresivas e impulsivas.

No hay que sentirse acusado. Así pues no hay que excusarse sinoque hay que buscar la mejor solución.




que hay que buscar la mejor solución.

No minimizar el problema.

No echar la culpa a otro: NO da buena imagen de la empresa.




Documents

02 IC17_Manual Atención a pasajeros.pdf