03 Gestion Del Alcance

Gestin del Alcance e 1 N e o

La gestin del alcance es el proceso de definir qu trabajo se requiere y despus asegurar que todo ese trabajo-y slo ese trabajo-sea realizado. En general, ste es un tema fcil, sin embargo, todos tenemos brechas en nuestro conocimiento, incluso respecto a cosas como la gestin del alcance con la que tratamos a diario. Las siguientes son brechas que muchas personas no saben que tienen. Lee esta lista y fjate si te ayuda a descubrir brechas en tu conocimiento.

B Cosas que debes saber sobre la llfl gestin del alcance para el examen Debes planificar, por adelantado, cmo vas a

determinar el alcance, as como la manera en que vas a dirigir y controlar el alcance. Esto forma parte de tu plan de gestin del alcance del proyecto.

El alcance debe definirse claramente y aprobarse formalmente antes de que se inicie el trabajo.

Los requisitos se recopilan de todos los interesados, no slo de la persona que asign el proyecto.

La recopilacin de requisitos puede llevar una cantidad de tiempo considerable, especialmente en proyectos grandes que pueden implicar la obtencin de los requisitos de cientos de personas.

Los requisitos deben evaluarse en comparacin con el caso de negocio, clasificarse y priorizarse para determinar lo que est dentro y fuera del alcance.

Se utiliza una estructura de desglose del trabajo (EDT) en todos los proyectos. El uso de esta herramienta te permite aclarar el alcance identificado y encontrar alcance adicional.

Mientras el proyecto se completa, debes hacer revisiones para asegurarte de que ests haciendo todo el trabajo, pero slo el trabajo incluido en el plan para la direccin del proyecto.

Proceso de la gestin del alcance

Lnea base del alcance Estructura de desglose del

trabajo (EDT) Enunciado del alcance del

proyecto Diccionario de la EDT . DoctJmentacin de los

requisitos Matriz de rastreabilidad de

requisitos Cmo crear una EDT Beneficios de una EDT Usos de una EDT Plan de gestin de los

requisitos Plan de gestin del alcance Paquete de trabajo Actividad Alcance del producto Alcance del proyecto Descomposicin Cuenta de control Anlisis del producto Entregables verificados Tcnicas de recopilacion de

datos - Entrevistas - Grupos focales - Talleres facilitados

No est permitido "baar en oro" (aadir funcionalidad extra) al proyecto.

2013 RMC Publications, lnc 952.846.4484 [email protected] www.rmcproject.com

- Tormenta de ideas - Tcnica de grupo nominal - Anlisis de decisiones de

mltiples criterios - Diagramas de contexto - Tcnica Delphi - Mapas mentales - Diagramas de afinidad - Cuestionarios y encuestas - Observacin - Prototipos - Estudios comparativos

(benchmarking) - Toma de decisiones de

grupo (unnime, dictato-rial, mayora, pluralidad, consenso)

Categoras de requisitos - Requisitos del negocio - Requisitos de los intere-

sados - Requisitos de soluciones

Funcional No funcional

- Requisitos de transicin Requisitos del proyecto

- Requisitos de calidad - Requisitos tcnicos

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Mulcahy, R. (2013). Gestin del alcance. En Preparacin para el examen PMP:aprendizaje acelerado para aprobar el examen PMP de PMI (pp.159-185)(611p.)(8a ed). s.l. : RMC Publications.

(C42720)

1 INICIACIN

1 PLANIFICACIN

1 EJECUCIN

1 SEGUIMIENTO Y (Es el nico grupo de procesos CONTROL Seleccionar el director del que tiene un orden asignado) Ejecutar el trabajo de proyecto acuerdo con el plan para la

Tomar acciones para Determinar cmo direccin del proyecto

Determinar la cultura de planificars cada rea de controlar el proyecto la compaa y los sistemas conocimiento Producir los entregables

Medir el desempeo en existentes del producto (alcance del Determinar los requisitos producto) contraste con la lnea

Recolectar los procesos, detallados base para la medicin del procedimientos e Recopilar los datos sobre el 1 desempeo informacin histrica Crear el enunciado del desempeo del trabajo

alcance del proyecto 1 1

Medir el desempeo Dividir los proyectos Solicitar cambios en contraste con otras

grandes en fases Evaluar qu comprar y

1

mtricas en el plan para la

1 Entender el caso de negocio 1 crear los documentos de Implementar nicamente direccin del proyecto adquisicin los cambios aprobados

Analizar y evaluar el 1 Identificar los requisitos, Determinar el equipo de 1 Mejorar continuamente 1 desempeo

supuestos, riesgos y planificacin 1 1 restricciones iniciales, y los Seguir los procesos Determinar si las acuerdos existentes Crear la EDT y el variaciones requieren una

diccionario de la EDT Determinar si los procesos accin correctiva u otra Evaluar el proyecto y la

1 1 son correctos y efectivos solicitud de cambio

viabilidad del producto Crear la lista de actividades (aseguramiento de la dentro de las restricciones

1 1 calidad) Influir en los factores que

dadas Crear el diagrama de red

11

ocasionan los cambios

1 1! 1 Realizar auditoras de

1 Crear objetivos medibles Estimar los requisitos de calidad Solicitar cambios recursos

Desarrollar el acta de ~=============: Ll ==A=d=q=u=ir=ir=e=l=e=q::u::::ip::o=fi=n=al=== Realizar el control constitucin del proyecto 1 Estimar tiempo y costo 1 rl integrado de cambios ~================: Dirigir las personas ~==========:=::;

1 '1

Aprobar o rechazar Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

160

Determinar la ruta crtica

1 1 Evaluar el desempeo cambios

Desarrollar el cronograma individual y del equipo

1 11 1 Actualizar el plan para la

Desarrollar el presupuesto Llevar a cabo actividades direccin del proyecto y los de formacin de equipo documentos del proyecto

Determinar los estndares,

1 procesos y mtricas de Entregar reconocimientos y 1 Informar a los interesados calidad recompensas respecto a los resultados de

1 las solicitudes de cambio

Crear el plan de mejoras de Utilizar el registro de proceso polmicas Dar seguimiento al

1 Facilitar la resolucin de compromiso de los

Determinar los roles y interesados responsabilidades conflictos

1 Liberar los recursos

Gestionar la configuracin Planificar las

1 comunicaciones y el conforme se completa el Crear proyecciones compromiso de los trabajo interesados Obtener la aceptacin de

Enviar y recibir los entregables intermedios Realizar la identificacin informacin, y solicitar por parte del cliente

de riesgos, el anlisis retroalimentacin 1 cualitativo y cuantitativo de 1 Realizar control de calidad riesgos y la planificacin de Informar el desempeo 1

la respuesta a los riesgos Efectuar reevaluaciones y

1 1 Gestionar el compromiso auditoras de riesgos

Volver atrs; iteraciones y las expectativas de los 1 interesados Gestionar las reservas l . 1 Finalizar los documentos

de adquisicin 1 Llevar a cabo reuniones 11 Controlar las adquisiciones ~============= ,~ ============~, Crear el plan de gestin de Seleccionar los vendedores .

cambios

Finalizar las partes de "cmo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestin

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto realista y final y la lnea base para la medicin del desempeo

Obtener la aprobacin formal del plan

Llevar a cabo la reunin de inicio del proyecto


1 1

1

1 1

1 CIERRE 1 Confirmar que el trabajo

est hecho de acuerdo a los requisitos

Completar el cierre de las adquisiciones

Obtener aceptacin final del producto

Completar el cierre financiero

Entregar el producto completado

Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto

Completar el informe final 1 de desempeo

1 Archivar e indexar registros 1 Recopilar las lecciones

aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

e 1 N e o Gestin del Alcance

Todo cambio en el alcance deber ser evaluado por su impacto en el tiempo, costos, riesgos, calidad, recursos y satisfaccin del cliente.

No se permiten cambios en el alcance sin una solicitud de cambio aprobada. No debern aprobarse cambios en el alcance si estn relacionados con trabajo que no forma parte de lo

estipulado en el acta de constitucin del proyecto. Necesitas determinar continuamente lo que est y lo que no est incluido en el proyecto.

Por favor ten en cuenta que la creacin de una EDT es una parte REQUERIDA de la direccin de proyectos. Una EDT no es una lista! Si nunca has creado una o no utilizas actualmente una EDT en tus proyectos, este captulo te ayudar a entender cun beneficiosa es esta herramienta y lo que puede hacer por ti. Recuerda, en el examen se hacen preguntas a un nivel experto y se asume que tienes experiencia en la utilizacin de las diversas herramientas de la direccin de proyectos. Por lo tanto, necesitas saber cmo la EDT puede ayudarte a definir claramente los requisitos, planear cmo vas a gestionar el alcance y controlar el alcance.

Lo siguiente debe ayudarte a entender cmo cada parte de la gestin del alcance se ubica en el proceso de la direccin de proyectos en general:

El Proceso de la Gestin del Alcance Realizado Durante Planificar la Gestin del Alcance Grupo de procesos de planificacin Recopilar los Requisitos Grupo de procesos de planificacin Definir el Alcance Grupo de procesos de planificacin Crearla EDT Grupo de procesos de planificacin Validar el Alcance Grupo de procesos de seguimiento y control Controlar el Alcance Grupo de procesos de seguimiento y control

Debes entender los siguientes conceptos para el examen.

Alcance del producto PAGINA 1 05 El alcance del producto, es otra forma de decir, "los requisitos relacionados con el producto del proyectd: Tambin puede definirse como los entregables del producto con sus caractersticas y funciones asociadas. Responde a la pregunta "Qu resultado final se necesita?': Puede haber un proyecto preliminar independiente para determinar el alcance del producto o puedes definir los requisitos como parte de tu proyecto.

Veamos un ejemplo de alcance del producto. En un proyecto para construir una terminal de trenes nueva, el alcance del producto es "una terminal de trenes nueva que cumpla con estas especificaciones tcnicas': Para determinar si el proyecto ha logrado exitosamente el alcance del producto, el producto resultante (la nueva terminal de trenes) se compara con los requisitos del producto, registrados en la documentacin de los requisitos y en el enunciado del alcance del proyecto.

Alcance del proyecto PAGINA 1 05 El alcance del proyecto es el trabajo que el proyecto har para entregar el producto del proyecto; abarca el alcance del producto. En el ejemplo de la terminal de trenes, el alcance del proyecto ser "una terminal de trenes nueva que cumpla con estas especificaciones tcnicas': ms todo el trabajo necesario para entregar la terminal de trenes. En otras palabras, el alcance del proyecto incluye las actividades de planificacin, coordinacin y gestin (tales como reuniones e informes) que garantizan que el alcance del producto sea obtenido. Estos esfuerzos se integran al plan de gestin del alcance del proyecto, el cual es parte del plan para la direccin del proyecto. Para determinar si el alcance del proyecto se ha completado con xito, el trabajo realizado se mide en relacin con la lnea base del alcance en el plan para la direccin del proyecto.

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El proceso de gestin del alcance Para evitar el riesgo de que leas el resto de este captulo y te pierdas una polmica importante, aclaremos este punto ahora mismo: la forma en que el PMI dice que se debe gestionar el alcance y la forma en que t lo gestionas en el mundo real podran ser diferentes. Existen muchas formas aceptables para gestionar el alcance. Si lo haces de manera diferente a la descrita aqu, no necesariamente tienes que estar equivocado; quizs slo ests gestionando el alcance de manera diferente basndote en las necesidades de tus proyectos. Sin embargo, si no ests familiarizado con la perspectiva del PMI sobre la gestin del alcance, es posible que respondas equivocadamente algunas preguntas del examen. La Gua PMBOK describe el proceso de la gestin del alcance como:

l. Desarrollar un plan acerca de cmo planificars, gestionars y controlars el alcance y los requisitos en el proyecto.

2. Determinar los requisitos, asegurndote de que todos los requisitos apoyen el caso de negocio del proyecto como se describe en el acta de constitucin del proyecto.

3. Revisar y nivelar las necesidades de los interesados para determinar el alcance. 4. Crear una EDT para desglosar el alcance en piezas ms pequeas y manejables, y definir cada pieza en

el diccionario de la EDT. 5. Obtener la validacin de que el alcance del trabajo completado es aceptable para el cliente. 6. Medir el desempeo del alcance y ajustarlo segn sea necesario.

Nuevamente, a lo mejor esto no es lo que haces en el mundo real. Por ejemplo, muchas organizaciones establecen un proyecto independiente para manejar el proceso de recopilacin y evaluacin de los requisitos y determinar lo que ser el proyecto. Esto es especialmente cierto para el trabajo que exige un gran esfuerzo en la recopilacin de requisitos y cuando las personas involucradas en la determinacin de los requisitos son diferentes de las que van a realizar el trabajo. En el mundo real, la decisin de si se recopilan los requisitos como un proyecto independiente depende de las necesidades del proyecto y la organizacin.

11 Cuando te presentes al examen, asume que debers determinar los requisitos como parte del proyecto . Si trabajas como un vendedor, tu proceso quizs comience con la recepcin de una larga descripcin tcnica (probablemente 300 pginas) acerca de lo que el cliente desea. Dado a que en tales casos los requisitos del producto son suministrados, el paso de recopilar los requisitos tiene que ver ms con aclarar los requisitos del producto que con determinarlos. Sin embargo, los requisitos del proyecto como quiera debern ser determinados.

11 En todas las preguntas del examen que se relacionen con adquisiciones, asume que eres el director del proyecto para el COMPRADOR, a menos que la pregunta indique especficamente lo contrario . Aqu hay algo ms en lo que debes poner atencin con respecto al proceso de gestin del alcance del PMI. Te das cuenta lo que la frase "asegurarse de que todos los requisitos apoyen el caso de negocio del proyecto, como se describe en el acta de constitucin del proyectd; significa en el mundo real? Esto significa que nadie puede solicitar o aadir trabajo que no se relacione con la razn de iniciacin del proyecto documentada en el acta de constitucin. Aun siendo as, en tu mundo real, encuentras personas que quieren que se realice un trabajo y tratan de adjuntarlo a cualquier proyecto que puedan para lograr que el trabajo se realice? Ves que el alcance en los proyectos no apoya los objetivos de negocio de la compaa? Esto sucede todo el tiempo. Por consiguiente, un director de proyectos debe ser asertivo. Esta es tambin la actitud que debes tener cuando presentes el examen. Debes ser capaz de decir no y no permitir que tales actividades tengan lugar en tu proyecto. Un alcance innecesario aade tiempo, costos y riesgos al proyecto que simplemente no necesitas. Debes ser capaz de decir: "Esto suena a que es un proyecto en s mismo. Debe ir a travs del proceso de aprobacin de proyectos, en lugar de ser aadido a mi proyecto': La comprensin de esta actitud que un director de proyectos necesita para planificar adecuadamente y proteger el proyecto es esencial para aprobar el examen.

Ahora veamos con ms detalle el proceso del PMI.



Cada una de las reas de conocimiento de direccin de proyectos

Proceso: Planificar la Gestin del Alcance Grupo de Procesos: Planificacin Area de Conocimiento: Gestin del Alcance

tiene un plan de gestin. Para el alcance, existen dos planes, un plan de gestin del alcance y un plan de gestin de los requisitos. Veamos cada uno de ellos con ms detalle:

Plan de Gestin del Alcance PGINA 1 09 El plan de gestin del alcance del proyecto esencialmente contiene tres partes: cmo se planificar, se ejecutar y se controlar el alcance. Define lo siguiente:

Cmo lograr el alcance Qu herramientas utilizar para planificar la forma en que el proyecto cumplir con el alcance Cmo crear la EDT Qu factores ambientales de la empresa y activos de los procesos organizacionales (descritos en el

captulo Marco de Referencia para la Direccin de Proyectos) entran en juego Cmo se gestionar el alcance y se controlar el alcance de acuerdo con el plan para la direccin del

proyecto Cmo obtener la aceptacin de los entregables

Aunque muy pocas compaas tienen plantillas, formularios o normas para la gestin del alcance, estos son activos valiosos que se deben tener en un proyecto. Cada plan de gestin del alcance del proyecto es nico, pero puede cubrir temas que se pueden estandarizar para la compaa o el tipo de proyecto. Una vez terminado, el plan de gestin del alcance del proyecto pasa a formar parte del plan para la direccin del proyecto, y el director del proyecto lo utiliza para guiar el proyecto hasta su cierre.

El plan de gestin del alcance del proyecto se puede desarrollar en etapas, o en iteraciones, durante la planificacin del proyecto. El primer paso es determinar cmo se definir el alcance. Una vez que el resto del proyecto est planificado, el director del proyecto tendr suficiente informacin para decidir cmo se ejecutar y controlar el alcance. Esas decisiones pasarn a formar parte del plan de gestin del alcance del proyecto. Otro aspecto de las iteraciones es que las partes posteriores en la planificacin del proyecto, como el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, pueden dar como resultado el agregado de alcance al proyecto y, en consecuencia, cambiar el plan de gestin del alcance del proyecto.

Detente! No contines leyendo. En cambio, lee esta seccin otra vez. Date cuenta de que necesitas una buena comprensin del alcance del proyecto para poder crear un plan para la gestin del alcance. La idea detrs de la creacin de este y de todos los planes de gestin, es "si no lo puedes planificar, no lo puedes hacer': (Incluso en el caso de un proyecto impulsado por cambios, debes planificar un cierto nivel de alcance antes de comenzar el trabajo). Sin embargo, muchas personas cometen el error de empezar a trabajar en un proyecto antes de que se defina el alcance del producto y del proyecto, y antes de tener debidamente planificado de qu modo gestionarn el alcance.Y t? Como hemos explicado anteriormente, a menos que la pregunta diga lo contrario, cuando realices el examen debes asumir que, en el proyecto, se est aplicando de manera correcta la direccin de proyectos. Recuerda, una parte indispensable de la direccin de proyectos es crear un plan de gestin del alcance del proyecto.

Plan de Gestin de los Requisitos PGINA 11 o Al igual que el plan de gestin del alcance, el plan de gestin de los requisitos se enmarca dentro del PMI-ismo "planifica antes de hacer': Adems de describir los mtodos que intentas usar para identificar los requisitos, el plan debe responder las siguientes preguntas: "Una vez que tengo todos los requisitos, qu voy a hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que requieran? Qu debera incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?" (La matriz de rastreabilidad de requisitos se describe ms adelante en este captulo).

El plan de gestin del alcance y el plan de gestin de los requisitos son las salidas del proceso Planificar la Gestin del Alcance, y forman parte del plan para la direccin del proyecto. El proceso siguiente, Recopilar los Requisitos, comienza a poner estos planes en accin.



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Los requisitos es lo que los interesados necesitan de

Proceso: Recopilar los Requisitos Grupo de Procesos: Planificacin Area de Conocimiento: Gestin del Alcance

un proyecto o producto. En un proyecto no se debe incluir trabajo slo porque alguien lo quiere. En cambio, los requisitos deben relacionarse con la solucin de problemas o el logro de los objetivos establecidos en el acta de constitucin. Los requisitos pueden incluir solicitudes acerca de cmo gestionar el trabajo ("no puedes cerrar nuestro sistema un viernes") o capacidades que los interesados quieran ver en el producto ("el nuevo software debe permitir que mltiples usuarios tengan acceso al mismo tiempo''). Tambin podran estar relacionados con la calidad ("no puede haber ms de un da de inactividad no planificad'), con procesos de negocio ("de esta manera debes dar seguimiento e informar los gastos del proyecto''), cumplimiento ("por ley, tenemos que cumplir con este estndar de seguridad") o incluso con la direccin de proyectos ("necesitamos un procedimiento X de gestin de los riesgos para usarse en el proyecto''). El proceso Recopilar los Requisitos busca todos los requisitos, no slo aquellos relacionados con el producto del proyecto.

Los requisitos de alto nivel del proyecto y la descripcin del producto debern ya estar definidos en el acta de constitucin del proyecto durante la iniciacin. El proceso Recopilar los Requisitos involucra recolectar informacin ms detallada sobre lo que se necesita y todos los supuestos y expectativas relacionados de todos los interesados. Este proceso es crtico para el xito del proyecto, ya que la prdida de un requisito podra significar cambios y conflictos a lo largo del resto del proyecto e incluso el fracaso del proyecto.

Entonces, cmo recopilas los requisitos? Primero, conoce quines son tus interesados. Esta informacin se registra en el registro de los interesados y en el plan de gestin de los interesados. Luego pide a los interesados que te den requisitos! Puede parecer simple, pero no lo es. Para proyectos grandes, podra haber cientos de interesados y no hay un mtodo nico para recopilar requisitos que funcione para todos los interesados. Se necesita hacer un esfuerzo extenso y coordinado para encontrar todos los requisitos que sea posible antes de que se inicie el trabajo en un proyecto o una fase de desarrollo; la falta de un requisito necesario puede resultar muy costosa, consumir tiempo y ocasionar despus otros problemas. Esto incluye conocer las expectativas de los interesados-sus ideas o imgenes mentales acerca de los resultados del proyecto-y traducir esas expectativas en requisitos segn sea necesario. Este esfuerzo para recopilar los requisitos puede incluir la revisin de las lecciones aprendidas y otros registros histricos, y el uso de diferentes tcnicas de recopilacin de datos (se describe a continuacin). El director de proyectos necesita elegir las tcnicas ms apropiadas para el proyecto y los interesados. Muchas de estas tcnicas tambin se pueden utilizar como parte de otros esfuerzos de recoleccin de datos, tales como la identificacin de riesgos durante el proceso de gestin de los riesgos.

Revisin de registros histricos Los registros histricos y las lecciones aprendidas pueden indicar cules fueron los requisitos en proyectos similares y ayudar a identificar procesos y expectativas relevantes. Por ejemplo, los registros histricos pueden proporcionar datos acerca de los requisitos de generacin de informes, los requisitos de direccin del proyecto, los requisitos de compatibilidad de sistemas, los requisitos de cumplimiento, etc. Las lecciones aprendidas de otros proyectos tambin pueden identificar reas de alcance que comnmente se pasan por alto, a fin de ayudar a garantizar que tales requisitos no falten en el proyecto actual.

Entrevistas Esta tcnica tambin puede denominarse "entrevistas con expertos" en el examen. El equipo o el director del proyecto entrevista a los interesados del proyecto a fin de conocer sus requisitos para un elemento especfico del producto o del trabajo del proyecto, o del proyecto en general. Estas entrevistas pueden realizarse entre dos personas o en grupo. Las entrevistas tambin pueden realizarse por correo electrnico, llamadas telefnicas o herramientas de colaboracin virtual.

Grupos focales La tcnica de grupo focal ayuda a obtener opiniones y requisitos para el producto o un aspecto del proyecto por parte de un grupo especfico de interesados o expertos en la materia. Los miembros del grupo focal generalmente se seleccionan de un grupo demogrfico especfico de clientes. Los miembros del grupo focal pueden discutir sus ideas entre ellos, y la conversacin est dirigida por un moderador.



Tarima

Talleres facilitados Los talleres facilitados renen a los interesados con perspectivas diferentes (ejemplo: diseadores de producto y usuarios finales) para hablar sobre el producto y, en ltima instancia, definir los requisitos. Los interesados pueden desarrollar historias de usuarios como parte de estos talleres. Las historias de usuarios describen las funciones o caractersticas que los interesados esperan ver y generalmente se escriben en el siguiente formato:

Como , deseo , a fin de .

Por ejemplo: "Como organizador comunitario, deseo que la biblioteca nueva ofrezca espacios de reuniones pblicas, de modo que tengamos un lugar central para reunirnos y exponerle a los miembros de la comunidad los beneficios de la biblioteca a travs de eventos en el vecindario':

Tormenta de ideas Aqu ten cuidado: muchas personas piensan que la tormenta de ideas es slo una reunin donde las personas discuten ideas, pero es ms que eso. El propsito de la tormenta de ideas no es obtener ideas individuales, sino alentar a los participantes a que desarrollen sus ideas mutuamente. Una persona menciona una idea para resolver un problema o, en este caso, determinar el alcance. Luego esa idea genera una idea de otro participante, la que lleva a otra idea y as sucesivamente. Una vez hayan sido recopiladas todas las ideas, el grupo puede evaluarlas y clasificarlas mediante la tcnica de grupo nominal o el anlisis de decisiones de mltiples criterios, como se describe en las siguientes secciones.

Como con cualquier tcnica de grupo, los resultados de las sesiones de tormenta de ideas varan en funcin de quines sean los participantes. Puede ser muy beneficioso incluir a personas con diferentes perspectivas o antecedentes. Los participantes pueden ser internos o externos al proyecto o la organizacin.

Tcnica de grupo nominal] Esta tcnica se realiza generalmente, pero no siempre, durante la misma reunin de tormenta de ideas. Los participantes de la reunin categorizan las ideas ms tiles generadas durante la sesin de tormenta de ideas.

Anlisis de decisiones de mltiples criteriOS2 Otra forma de clasificar las ideas es mediante el anlisis de decisiones de mltiples criterios. Con esta tcnica, los interesados cuantifican los requisitos con una matriz de decisiones que se basa en factores tales como los niveles previstos de riesgo, los estimados de tiempo y los estimados de costos y beneficios.

Mapas mentaleS3 Un mapa mental es un diagrama de ideas o notas que ayuda a generar, clasificar o registrar informacin. Parecen varios rboles que se abren en forma radial desde una o varias palabras centrales (ver la figura 5,1). Se pueden usar colores, imgenes y anotaciones para hacer el diagrama ms legible.

Sillas ueas-80% rea infantil

Espacio para contar cuentos

Pro ector montado en el techo

Espacio de oficina

Figura 5,1: Mapa mental

150.000 libros

Almacn de libros 15 categoras diferentes

Sealizacin en la parte de arriba para fcil localizacin

Cada rea-3 Uso blico-7

Directores (12'x l 2')- l Oficinas 4 (Gerentes (7'x7')-3

(Cubculos (6'x4: S por rea)- 15:-==:..:.:..:::...:...._:__



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Diagramas de afinidad4 En esta tcnica, las ideas generadas de cualquiera de las otras tcnicas de recopilacin de requisitos se agrupan por similitudes. A cada grupo de requisitos se le da un ttulo. Esta clasificacin facilita encontrar reas adicionales de alcance (o riesgos) que no se haban identificado.

1 .Aimacl de Libros

1150.000 libros

15 categorias diferentes

Sealizacin en la parte superior para facilitar la localizacin

1 rea Infantil

1 Sillas pequeas ( 80%)

1 Lugar para contar cuentos 1

Requisitos del Proyecto de la Biblioteca

Computdoraa

48 computadoras para uso pblico

12 computadoras de servicio para visitantes

20 computadoras para las oficinas o cubculos

Impresora para cada rea; 7 impresoras para uso pblico

llapado de Oficina

1 4 oficinas y 15 cubculos

1 oficina para el director (12'x12')

3 oficinas para gerentes (7'x7'),localizadas cerca del rea a dirigir

5 cubculos (6'x4') para cada gerente

Servido al Cliente

Salones para.Reuniones Pblicas

Revistas

Peridicos

Sillas cmodas

2 escritorios

13 salones

1 O personas, 20 personas, y 50 personas

1 Pantallas desplegables

Tarima para el saln de 50 personas

Figura 5,2: Diagrama de afinidad

2.000 pies cuadrados para audiolibros y msica

15 estantes para audiolibros

12 estantes para msica

S computadoras con capacidad para reproducir msica

Los diagramas de afinidad tambin pueden organizarse por categoras de requisitos. Las siguientes son algunas categoras comunes que se utilizan cuando se recopilan requisitos:

Requisitos del negocio El motivo por el cual se realiz el proyecto. Qu necesidad del negocio intenta abordar el proyecto?

Requisitos de los interesados Qu esperan y desean los interesados obtener del proyecto? Requisitos de soluciones Cmo debe verse el producto? Cules son sus requisitos funcionales

(cmo debe funcionar el producto) y sus requisitos no funcionales (qu har que el producto sea efectivo)?

Requisitos de transicin Qu tipos de procedimientos de transferencia o capacitacin se necesitan para transferir el producto al cliente o la organizacin?

Requisitos del proyecto Cules son las expectativas acerca de cmo se debe iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto?

Requisitos de calidad Qu mtricas de calidad debe cumplir el producto? Qu declara a un entregable como completado correctamente?

Requisitos tcnicos Cmo se fabricar el producto? Cules son las especificaciones del producto?



Cuestionarios y encuestas Los cuestionarios o encuestas son tpicamente usados para grupos grandes. Las preguntas se hacen de tal manera que se puedan obtener requisitos de los encuestados.

Observacin La observacin es una excelente forma de aprender sobre los procesos de negocios y conocer el ambiente de trabajo de sus interesados. Esta tcnica generalmente implica hacer trabajo de sombra o "espionaje de trabajo": observar en el trabajo a un usuario potencial del producto y, en algunos casos, participar en el trabajo para ayudar a identificar los requisitos.

Prototipos Un prototipo es un modelo del producto propuesto. En esta tcnica, el prototipo se presenta a los interesados para retroalimentacin. El prototipo puede actualizarse mltiples veces para incorporar dicha retroalimentacin hasta que se solidifiquen los requisitos del producto.

Estudios comparativos "benchmarking" Otra forma de ayudar a identificar y definir los requisitos es mirar lo que hace la competencia. Los estudios comparativos "benchmarking" se centran en medir el desempeo de una organizacin en comparacin con el desempeo de otras organizaciones de la misma industria. Sin embargo, esta tcnica tiene limitaciones. Los estudios comparativos "benchmarking" pueden ser costosos y llevar mucho tiempo. Adems, pueden inhibir la creatividad del equipo, ya que se centran en estudiar soluciones que se han utilizado en otros casos, en lugar de desarrollar ideas nuevas y originales.

Diagramas de contextos Un diagrama de contexto, tambin denominado diagrama de flujo de datos de nivel de contexto, se utiliza con frecuencia para definir y modelar el alcance. Muestra los lmites del alcance del producto al destacar el producto y sus interfaces con personas, procesos o sistemas. La figura 5,3 muestra un ejemplo de un diagrama de contexto para la actualizacin del sistema de nmina descrito en la segunda acta de constitucin del proyecto del captulo anterior.

AUTORIDAD FISCAL

Regulaciones,

Pagos, informes de

PROCESAMIENTO DE NMINA

tasas de Confirmacin

nmina, factura de servicios

Figura 5,3: Diagrama de contexto

GERENCIA CORPORATIVA

Tarifas de primas, planes de beneficios

Toma de decisiones de grupo Solicitar opinin sobre los requisitos a distintos interesados generalmente da lugar a requisitos en conflicto. Es fundamental resolver estos conflictos y revisar, analizar, aceptar o rechazar, y priorizar los requisitos antes de registrarlos en los documentos del proyecto.



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Hay diferentes formas de tomar decisiones en un grupo. Si el grupo concuerda de manera unnime en un requisito (ejemplo: todos estn de acuerdo), la decisin es fcil. Una forma de lograr el acuerdo unnime es mediante la tcnica Delphi (que se describe a continuacin). El proceso de toma de decisiones tambin puede ser fcil si se asigna una sola persona para tomar la decisin de todo el grupo. Sin embargo, esta tcnica, conocida como la tcnica dictatorial, puede tener efectos negativos en el proyecto si los interesados no concuerdan con la decisin.

Cuando hay conflicto de opiniones, los grupos pueden tener un enfoque de mayora. Con esta tcnica, el grupo elige la decisin apoyada por ms de la mitad de los miembros. Si no hay opinin mayoritaria, el grupo puede elegir la decisin que tenga el mayor nmero de partidarios. A esta se la conoce como la tcnica de la pluralidad. La tcnica final es el enfoque del consenso, donde se alcanza un acuerdo general sobre la decisin; aquellos que prefieren otra opcin estn dispuestos a aceptar la decisin que apoy la mayor parte de los miembros del grupo.

Tcnica Delphi6 Con esta tcnica de toma de decisiones de grupo, se enva una solicitud de informacin a un grupo de expertos, quienes participan de forma annima. Las respuestas de los expertos se compilan y los resultados se les envan de vuelta para que los revisen nuevamente hasta lograr un acuerdo.

Documentacin de los requisitos Despus de haber recopilado y finalizado los requisitos, estos se documentan. Imagina que tienes requisitos sugeridos por cientos de personas. Puedes ver la utilidad de documentar esos requisitos? Esta documentacin es una salida del proceso Recopilar los Requisitos y ayuda a asegurar que los requisitos sean claros e inequvocos.

La documentacin de los requisitos puede contener varios tipos de informacin, pero hay una cosa que debes asegurarte de incluir. Tendrs muchos requisitos que podran ser fcilmente malinterpretados. Por lo tanto, una de las grandes preguntas que debes hacer a los interesados es, "Cmo vamos a saber si el trabajo que hacemos cumplir con este requisito?" La respuesta a esta pregunta generalmente se define como criterio de aceptacin. Esta no es slo una buena forma de asegurarte que entiendes los requisitos de los interesados, sino que tambin ayuda a asegurar que el trabajo que se est haciendo resulte aceptable.

Nivelar los requisitos de los interesados Este esfuerzo es un aspecto importante acerca del proceso Recopilar los Requisitos. Parte de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que los requisitos puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar las demandas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente. Nivelar los requisitos de los interesados tambin implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.

Tambin existe la necesidad de nivelar los requisitos de los interesados ms all del proceso Recopilar los Requisitos. Puede ocurrir que nicamente ms adelante en el proyecto resulte evidente que algunos de los requisitos de los interesados no coinciden con los del proyecto o con los de otros interesados. No importa cuando esto ocurra, siempre necesitas nivelar los requisitos con los intereses del proyecto y resolver cualquier conflicto.

Nivelar los requisitos de los interesados nunca es fcil o rpido, pero puede convertirse en un esfuerzo imposible si no tienes los objetivos del proyecto claros y si no identificas y priorizas TODOS los requisitos de TODOS los interesados durante el proceso Recopilar los Requisitos. En tu mundo real, te esfuerzas por llegar lo ms cerca posible a los requisitos finales? Tus requisitos estn clasificados por orden de importancia? De no ser as, piensa cmo estas acciones podran mejorar tus proyectos del mundo real. Cuando presentes el examen, asume que el director de proyectos ha hecho el esfuerzo necesario para determinar todos los requisitos y que esos requisitos estn clasificados por orden de importancia.



Ejercicio Este ejercicio describe algunas de las acciones clave involucradas en la nivelacin de los requisitos de los interesados. Va ms all del proceso Recopilar los Requisitos y contempla este esfuerzo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Mientras te ests preparando para el examen, piensa en la nivelacin de los requisitos de los interesados. Este ejercicio te ayudar a determinar si realmente entiendes el proceso que aqu se resume. Revisa cada accin y pon una marca junto a los que entiendes. Pon una X junto a los que eres capaz de aplicar en el mundo real. Luego piensa acerca de los temas que no marcaste.

ACCIN ~ ' Entiendo Puedo , Hacer '"

X Identifica todos los interesados del proyecto y entiende sus necesidades, deseos, supuestos y expectativas relacionadas con el proyecto. Trabaja para obtener los requisitos, tan claros y completos como sea posible, antes de iniciar el trabajo del proyecto. Utiliza la informacin acerca de los interesados y sus requisitos para resolver los requisitos en competencia mientras se realiza el trabajo en el proyecto. Busca los intereses en competencia durante la planificacin del proyecto; no slo te quedes esperando a que aparezcan durante la ejecucin del proyecto. Busca posibles opciones para resolver los intereses en competencia y formas alternativas para completar las actividades del proyecto. Esto puede implicar el uso de tcnicas como tormenta de ideas, compresin del cronograma, reestimacin y otras prcticas de direccin de proyectos y de gestin. Resuelve los requisitos en competencia de los interesados en base a cmo los requisitos afectan al proyecto. (Ver las directrices que se enlistan en la siguiente discusin.) Dale prioridad al cliente. (Para el examen, comprende que si cualquier necesidad se encuentra en conflicto con las del cliente, normalmente las necesidades del cliente tendrn prioridad.) Usa la gestin de la calidad para garantizar que el proyecto vaya a satisfacer las necesidades para las que se emprendi.

Haz frente a los problemas y conflictos tan pronto como surjan, a travs de la aplicacin de las tcnicas de formacin de equipo, resolucin de problemas y gestin de conflictos. Di "No" a algunos de los intereses en competencia. (Para el examen, asume que el director de proyectos tiene la autoridad de decir "Nd' cuando sea necesario para proteger el proyecto.) Contacta a la gerencia para que ayude a resolver los intereses en competencia cuando el director del proyecto y el equipo no puedan llegar a una solucin justa y equitativa. Arregla el proyecto cuando comience a desviarse de los requisitos, en lugar de cambiar o reducir los requisitos para alcanzar los resultados del proyecto.



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ACCIN .... Entiendo Puedo . Hacer

X Trabaja hacia una solucin justa de desacuerdos que considere los intereses de todos los interesados as como las necesidades del proyecto. Lleva a cabo reuniones, entrevistas y debates para facilitar la resolucin de los requisitos en competencia. Usa tcnicas de negociacin para resolver desacuerdos entre los interesados. Planifica e implementa una comunicacin efectiva. (No slo leas este punto y sigas avanzando! Tmate un tiempo para pensar qu tan efectiva es la comunicacin.) Rene, evala e integra la informacin en el proyecto.

Resuelve los requisitos en competencia Muchos directores de proyectos no tienen idea de cmo priorizar los requisitos en competencia. Qu tal si el departamento de ingeniera quiere que el proyecto se enfoque en reducir defectos y el departamento contable quiere que los costos del proyecto sean bajos? Se puede cumplir con ambas necesidades? Qu tal si el departamento de ingeniera es el principal interesado o incluso el patrocinador del proyecto? Esas necesidades departamentales prevalecen sobre las necesidades del departamento contable? Qu tal si las necesidades del departamento de ingeniera en realidad daan al departamento contable?

Algunas polmicas son tan complejas que el director del proyecto no las puede resolver solo y requieren la intervencin de la gerencia. Sin embargo, existen directrices estndar para nivelar los requisitos en competencia. Una tcnica es revisar la siguiente lista por cada requisito.

Debes ayudar a resolver los requisitos en competencia aceptando aquellos que mejor cumplan con lo siguiente: El caso de negocio que establece la razn por la que el proyecto fue iniciado (demanda de mercado,

requisitos legales, etc.) El acta de constitucin del proyecto El enunciado del alcance del proyecto (si est disponible al momento del conflicto) Las restricciones del proyecto

Entonces deber rechazarse la solicitud de un interesado para hacer o aadir algo al proyecto que no se relacione con la razn por la que el proyecto fue iniciado. Si un requisito se relaciona con la razn por la que el proyecto se inici, pero no se ubica dentro del acta de constitucin del proyecto, esta solicitud tambin deber ser rechazada. Cualquier cambio sugerido al acta de constitucin del proyecto debe ser sometido a consideracin del patrocinador para su aprobacin. Al considerar las restricciones, si la restriccin ms importante es el cronograma, entonces cualquier requisito que pudiera retrasar el cronograma probablemente no ser aceptado. Aquellos que mejoran el cronograma (sin impacto serio en las otras restricciones del proyecto) es ms probable que sean aceptados. Las solicitudes que no recaigan dentro de estas directrices podran, en cambio, formar parte de un proyecto futuro.

Matriz de rastreabilidad de requisitOS7 Alguna vez has trabajado en un proyecto en el que algunos de los requisitos se perdieron en los detalles? El proceso de determinacin de requisitos (especialmente en proyectos grandes) puede fcilmente tener un requisito que conduce a requisitos ms refinados y aclaraciones. Puede ser difcil recordar de donde surgi un requisito y lo que significa para el proyecto. Perder el enfoque en la razn de un requisito puede resultar en que una gran estrategia o un objetivo del proyecto no se cumplan. La matriz de rastreabilidad de requisitos, otra salida del proceso Recopilar los Requisitos, ayuda a vincular los requisitos con los objetivos u otros requisitos para asegurar que los objetivos estratgicos se cumplan. La matriz se utiliza a lo largo de todo el proyecto en el anlisis de los cambios propuestos en el alcance del proyecto o producto.



Objetivos Mejorar el acceso a los recursos de trabajo en un 20%. Mejorar los niveles de lectura de los nios locales en dos niveles de grado en un ao. Proporcionar un lugar agradable donde puedan reunirse los miembros de la comunidad.

Areade Lectura

X

X

X X X

X

Almacn de Ubros

X X

Espacio de Reuniones Pblicas

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Are a Infantil Audio

X

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Espacio de Oficina

lJ") ,.....,

1


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El proceso Definir el Alcance se preocupa

Proceso: Definir el Alcance Grupo de Procesos: Planificacin Area de Conocimiento: Gestin del Alcance

principalmente de lo que est y no est incluido en el proyecto y sus entregables. Este proceso usa el plan de gestin del alcance del proyecto, la documentacin de los requisitos creada en el proceso Recopilar los Requisitos, el acta de constitucin del proyecto, y cualquier informacin adicional acerca de los riesgos, supuestos y restricciones del proyecto para definir el alcance del proyecto y del producto.

Recuerda que la planificacin es iterativa. Cuando se han determinado los requisitos y se ha definido el alcance, el director del proyecto sigue el proceso de planificacin para la direccin del proyecto establecido en el Diagrama del Proceso de Rita a fin de determinar el cronograma y el presupuesto. Si el cronograma y presupuesto resultantes no cumplen con las expectativas del patrocinador o de la gerencia para el proyecto, el director de proyectos necesita nivelar los requisitos (alcance) en contraste con el presupuesto, cronograma y otras restricciones del proyecto. El proceso de iteracin implica idear opciones para cumplir con los objetivos de alcance, tiempo y costo del proyecto y presentar esas opciones a la gerencia para que tome una decisin. Este trabajo puede incluir la compresin del cronograma, la identificacin de formas alternativas para realizar el trabajo en el proyecto, o el ajuste del presupuesto o del alcance. Como resultado, se obtienen un cronograma y un presupuesto realistas que pueden cumplir con el alcance acordado del proyecto.

El proceso Definir el Alcance se analiza a lo largo de este libro. Las siguientes son dos razones clave por las que este proceso es importante en el examen:

Muchos directores de proyectos se quejan de los cronogramas poco realistas, pero para el examen necesitas comprender que los cronogramas poco realistas son culpa de los directores de proyectos porque no han realizado la planificacin de manera iterativa, como se describi en el prrafo anterior. Los directores de proyectos deben conciliar el alcance con el cronograma y las dems restricciones del proyecto, a fin de resolver el problema antes de que el trabajo comience.

Los directores de proyectos pasan una gran parte de su tiempo, mientras el trabajo se est llevando a cabo, buscando opciones para ajustar el proyecto y seguir cumpliendo con el cronograma o presupuesto del proyecto. Por lo tanto, todas las herramientas usadas en la planificacin para llegar a un cronograma y presupuesto realistas, tales como negociar el alcance y la tcnica ejecucin rpida, tambin son actividades importantes mientras se hace el trabajo.

El proceso Definir el Alcance continuar conforme el proyecto progresa y se ir iterado. Independientemente de cundo se lleve a cabo este proceso, su objetivo siempre es determinar cul alcance est y cul no est en el proyecto.

Anlisis del producto Como se seal al principio de esta seccin, parte de definir el alcance es determinar cules son los entregables del proyecto. El propsito del anlisis del producto es analizar los objetivos y descripcin del producto establecidos por el cliente o patrocinador y transformarlos en entregables tangibles. El anlisis del producto es una herramienta muy importante que permite al director del proyecto asegurarse de que el alcance del producto y el alcance del proyecto se comprendan y sean precisos. Para el examen, ten en cuenta que tal vez necesites determinar y definir los entregables como parte del proyecto, en lugar de recibir una lista completa del cliente.

Enunciado del alcance del proyectos El resultado principal, o salida, del proceso Definir el Alcance es el enunciado del alcance del proyecto. Este documento dice en efecto "aqu est lo que vamos a hacer en este proyecto" o "aqu est el alcance del producto y el alcalnce del proyecto aprobado para este proyecto". El desarrollo del enunciado del alcance del proyecto puede llevar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados, e incluso expertos externos a la organizacin. Mientras se definen los requisitos y, a su vez, se define el alcance, debes identificar las reas donde la gente solicit alcance pero que no fue aprobado para incluirse en el proyecto. Tambin debes aclarar las reas donde el alcance podra ser fcilmente malinterpretado. Crear alcance innecesario no aprobado es un desperdicio de tiempo y dinero del proyecto, pero es fcil que ocurra. Una forma de evitar este problema es identificar en el enunciado del alcance del proyecto lo que no est en el proyecto para dejar claro que tales adiciones no son permitidas.



El enunciado del alcance del proyecto, junto con la EDT y el diccionario de la EDT (descrito en la seccin siguiente), comprende la lnea base del alcance, que es parte del plan para la direccin del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto puede incluir:

Alcance del producto Alcance del proyecto Entregables (del producto y del proyecto) Criterio de aceptacin Lo que no es parte del proyecto Restricciones y supuestos

Crear la Estructura de Desglose 9 Proceso: Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Grupo de Procesos: Planificacin

Area de Conocimiento: Gestin del Alcance Antes de que sigas adelante, pregntate, "qu es una EDT?" Es esencial comprender correctamente esta herramienta de direccin de proyectos antes de presentar el examen.

Ejercicio Ponte a prueba! Qu es una EDT?

Respuesta Esta pregunta debera ser fcil si actualmente usas EDTs en tus proyectos. Sin embargo, si no las creas en el mundo real, podras tener dificultades durante el examen. Por qu? La EDT es un elemento obligatorio en la direccin de proyectos. Esta herramienta de organizacin muestra todo el alcance en el proyecto, desglosado en entregables manejables. Sin una EDT, el proyecto tardar ms, ciertos elementos se te irn de las manos y el proyecto ser impactado negativamente. Entonces no hay opcin. Todos los proyectos, incluso los pequeos, necesitan una EDT. Lee el resto de esta seccin para que aprendas ms sobre qu es una EDT y cmo aade valor al proyecto.

Las preguntas del examen estn diseadas para identificar a aquellos que saben qu son las EDTs pero no las usan en el mundo real. Qu tal si una pregunta te describe detalles de un proyecto y luego te pregunta: "Ests a la mitad de la planificacin de este proyecto y creando una EDT. Sobre cules de los siguientes elementos es ms probable que necesites preocuparte?" Es difcil responder a estas preguntas teniendo nicamente cono-cimiento acadmico. Necesitas haberlo vivido! Necesitas experiencia en el uso de esta herramienta.



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Trabajemos sobre el tema de la EDT juntos. Intenta el siguiente ejercicio:

Ejercicio Mucha gente simplemente hace una lista de cosas por hacer como su mtodo para definir las actividades en un proyecto. Esto es un error, existen enormes ventajas en usar una EDT. Ponte a prueba! Puedes explicar por qu la imagen del lado derecho (una lista) no es tan buena como el diagrama de la izquierda (una EDT)?

Vendedores ..;;. ~ ~ . ". b: ', Seleccin especfica de vendedores

Agenda para visitas

Criterios de evaluacin

Preparacin del equipo

Cronograma de visitas

Reporte de visitas

Puntuaciones de vendedores

Lista de finalistas Revisin de referencias de vendedores

Formato de referencias

Solicitud de referencias de vendedores

Plantillas de evaluacin de referencias



Respuesta Estas son algunas respuestas a la pregunta de por qu una EDT es mejor que una lista:

La manera en que una lista, el mtodo del lado derecho, se crea y la forma en que muestra la informacin hacen que sea fcil pasar por alto algunos entregables. Por el contrario, la construccin del diagrama de la EDT, en el lado izquierdo, proporciona una visin estructurada del proyecto y ayuda a garantizar que nada se te salga de las manos (por ejemplo, que no se olviden entregables).

Una lista puede ser incmoda y no te permite hacer un desglose claro de un proyecto grande en piezas suficientemente pequeas. Con una EDT, fcilmente puedes fragmentar el trabajo en paquetes de trabajo, y la EDT muestra cmo se derivan los paquetes de trabajo.

Una lista es creada comnmente por una persona, mientras que la EDT se crea con entradas del equipo y de los interesados. La participacin del equipo y de los interesados ayuda a obtener su aceptacin, y un aumento en la aceptacin lleva a mejorar el desempeo. Por el contrario, una lista frecuentemente hace que la gente desconfe del proyecto ya que no entienden el proyecto con lo que ven en la lista y tampoco saben cmo fue creado.

El proceso para crear una EDT permite al equipo recorrer el proyecto en su mente y as mejorar el plan para el proyecto. Como resultado, la ejecucin del proyecto es tpicamente ms fcil y menos riesgosa.

Participar en la creacin de una EDT ayuda a las personas a entender mejor el proyecto y lo hace parecer ms viable.

Una EDT muestra una jerarqua completa del proyecto, haciendo que sea ms fcil ver cmo un entregable se relaciona con otro. Una lista es nicamente una lista.

Entonces esto estar en el examen? No directamente, pero necesitars entender por completo una EDT y este dilogo describe aspectos del uso de una EDT que mucha gente no entiende.

La figura 5,5 es una muestra de EDT:

Figura 5,5: Una EDT (resumida) para un Proyecto de Creacin e Instalacin de Hardware/Software

Comnmente, el nombre del proyecto va en la parte superior de la EDT. El siguiente nivel normalmente es el mismo que el del ciclo de vida del proyecto (ejemplo: para el proyecto SI mostrado en la figura 5,5: la documentacin de los requisitos, diseo, instalacin, pruebas, capacitacin y entrega). Los niveles posteriores desglosan el proyecto en piezas ms pequeas. Tal descomposicin contina hasta alcanzar el nivel apropiado para dirigir el proyecto.



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Aunque la EDT puede parecer como un organigrama empresarial, no lo es! Tiene una funcin diferente. Una EDT te permite desglosar un proyecto aparentemente abrumador en piezas que puedas planificar, organizar, administrar y controlar. La creacin de una EDT es un esfuerzo para descomponer los entregables en piezas ms pequeas llamadas paquetes de trabajo. La descomposicin puede realizarse utilizando un enfoque descendente (comenzando con las piezas de alto nivel del proyecto), un enfoque ascendente (comenzando en el nivel de los paquetes de trabajo), o bien, siguiendo las pautas o plantillas de la organizacin y la industria.

Ten en cuenta que en una EDT, el trabajo no se refiere a una actividad, sino a los productos o entregables del trabajo que resultan de una actividad o un grupo de actividades. Por lo tanto, para el examen, ten presente que cada paquete de trabajo debe estar formado por sustantivos, o sea por cosas, ms que por acciones. Una EDT se orienta a los entregables. Esto no significa que slo los entregables del cliente estn incluidos en la EDT. Tambin lo est el alcance completo del proyecto, incluyendo el alcance del producto, el alcance del proyecto y los esfuerzos de la direccin de proyectos.

11 Cuidado con la palabra "tarea': Lo que mucha gente llama una "tarea'' en el mundo real (y en algunos software de direccin de proyectos), en el examen se suele conocer como "actividad': El PMI considera que una actividad es una pieza de trabajo en particular programada para el proyecto. Las tareas pueden ser componentes ms pequeos de trabajo que componen esa actividad, pero el PMI solamente espera que dirijas al nivel de las actividades.

Entiende que existen pocas reglas establecidas para crear una EDT. Las EDTs creadas por dos personas para el mismo proyecto se vern diferentes. Esto est bien, siempre y cuando se sigan estas reglas:

La EDT se crea con ayuda del equipo. Cada nivel de la EDT es una pieza ms pequea del nivel anterior. Todo el proyecto est incluido en cada uno de los niveles ms altos de la EDT. Finalmente, algunos

niveles se van a desglosar ms que otros. La EDT incluye nicamente los entregables que se requieren para el proyecto. Los entregables no incluidos en la EDT no son parte del proyecto.

El equipo desglosa la EDT hasta que se obtienen los paquetes de trabajo. Esto ocurre cuando los entregables: Pueden ser estimados de manera realista y segura Pueden ser rpidamente finalizados Pueden ser finalizados sin interrupcin (sin necesidad de ms informacin) Pueden ser elaborados por un tercero o subcontratados

Una vez hayan sido identificados, puedes ingresar los paquetes de trabajo-las acciones en el nivel ms bajo de la EDT -en un software para elaborar el cronograma del proyecto. Sin embargo, no trates de derivar la lista de paquetes de trabajo usando este software. Esa lista viene de la creacin de la EDT.

Los niveles en la EDT frecuentemente se enumeran para facilitar posteriormente su localizacin. Cuando la EDT se finaliza, se asignan nmeros de identificacin para ayudar a distinguir en dnde se ubica un paquete de trabajo en la EDT. Existen muchos sistemas de numeracin diferentes que puedes usar. La figura 5,6 proporciona un ejemplo:



D Cuentas de Control D Paquetes de Trabajo

Nombre del Proyecto

Figura 5,6: Muestra del sistema de numeracin de la EDT

En el examen puedes encontrar el trmino "cuenta de control"10 Una cuenta de control, que a veces aparece en los niveles ms altos de la EDT (como se muestra en la figura 5,6), es una herramienta que permite el agregado y el anlisis de los datos sobre el desempeo del trabajo con respecto a los costos, el cronograma y el alcance. Las cuentas de control brindan una forma de gestionar y controlar los costos, el cronograma y el alcance a un nivel ms alto que el paquete de trabajo. Cada paquete de trabajo de la EDT debera ser asignado a una sola cuenta de control.

A medida que el proceso de planificacin progresa, el equipo desglosa los paquetes de trabajo de la EDT en las actividades del cronograma (o "actividades" para abreviar) que se requieren para producir los paquetes de trabajo. Ten en cuenta que la EDT luego se desglosa en una lista de actividades que se realiza como parte del proceso de gestin del tiempo de Definir las Actividades. El equipo utiliza el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT (descrito ms adelante en este captulo) para ayudar a definir qu actividades se requieren para producir los entregables.

En proyectos pequeos, la EDT se suele desglosar en paquetes de trabajo que implican de 4 a 40 horas de trabajo. Los proyectos medianos pueden tener paquetes de trabajo con 8 a 80 horas de trabajo. Sin embargo, en proyectos grandes, los paquetes de trabajo pueden ser mucho ms grandes, por ejemplo, podran involucrar 300 horas de trabajo. Por lo tanto, el proceso Definir las Actividades es especialmente importante en proyectos grandes. Puedes imaginarte qu tan diferente es este esfuerzo en un proyecto grande y en un proyecto pequeo?

Si tu compaa trabaja en muchos proyectos similares, es importante que notes que la EDT de un proyecto puede usarse como modelo para el siguiente. Por lo tanto, la oficina de direccin de proyectos debe recopilar ejemplos de EDT y promover la creacin de plantillas.

Los mejores directores de proyectos no slo ven el valor de la informacin proporcionada en la EDT; sino que tambin reconocen el valor que el esfuerzo en la creacin de la EDT aade al proyecto. Realmente entiendes qu es una EDT? Intenta el siguiente ejercicio. Si respondes mal muchas de las respuestas, revisa nuevamente esta seccin y reconsidera tu conocimiento sobre las EDTs antes de presentar el examen.



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Ejercicio Ponte a prueba! Cules son los beneficios de usar una EDT?

Respuesta Este ejercicio puede parecer similar al ejercicio anterior, pero es importante entender claramente el valor de la EDT para el examen. Los siguientes son beneficios de usar una EDT:

Ayuda a prevenir que el trabajo se omita Proporciona a los miembros del equipo del proyecto una comprensin sobre dnde

se ubican sus piezas dentro del plan general para la direccin del proyecto y les da un ndice del impacto de su trabajo en el proyecto como un todo

Facilita la comunicacin y la cooperacin entre el equipo del proyecto con otros interesados

Ayuda a gestionar las expectativas de los interesados acerca de los entregables Ayuda a identificar los riesgos Ayuda a prevenir los cambios La experiencia del equipo se enfoca en lo que se debe hacer, dando como resultado

una mayor calidad y un proyecto ms fcil de dirigir Provee una base para estimar recursos, costo y tiempo Provee una PRUEBA de la necesidad de recursos, fondos y tiempo Ayuda a planificar los esfuerzos de control y a establecer los criterios de aceptacin

de los entregables Obtiene el apoyo del equipo y construye el equipo Ayuda a las personas a entender los detalles del proyecto

La EDT es la base del proyecto. Esto significa que casi todo lo que sucede en la planificacin despus de la creacin de la EDT est relacionado con la EDT. Por ejemplo, los costos del proyecto y el tiempo se estiman al nivel del paquete de trabajo o actividad, no slo para el proyecto en su totalidad. Los riesgos se identifican por paquete de trabajo, no slo para el proyecto en su totalidad. Los paquetes de trabajo se asignan a indi-viduos o partes de la organizacin ejecutante, dependiendo del tamao del proyecto. Tiene sentido para ti la figura 5,7? Ests obteniendo el valor total de la EDT en tus proyectos?



Estimacin

Figura 5,7: La EDT es la base del proyecto

Pensemos en el elemento de control del proyecto en la figura 5,7. Mientras el trabajo se realiza, mucha gente se olvida de utilizar las herramientas de direccin de proyectos identificadas en la planificacin del proyecto. Pueden crear una EDT como una actividad obligatoria, pero luego se olvidan de ella. Como resultado, no obtienen todos los beneficios de la herramienta. Si en el examen se te pregunta qu es lo que haces con la EDT una vez que la creaste, qu vas a contestar?

Ejercicio Qu haces con una EDT una vez que la has creado? Si fueras a examinar el conocimiento de alguien, haras una prueba de lo bsico como "qu es una EDT"? o examinaras el conocimiento sobre cmo ayuda una EDT a dirigir mejor un proyecto? El examen da un gran peso a este ltimo aspecto. As que tmate un tiempo para pensar realmente en esta pregunta.



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Respuesta Cuando se finaliza, la EDT puede usarse en cualquier momento que se necesite evaluar de nuevo el alcance del proyecto. Por ejemplo, puedes usar una EDT:

Cuando hay una solicitud de cambio relacionada con el alcance del proyecto; la EDT, junto con el enunciado del alcance del proyecto, puede ayudarte a determinar si la solicitud est dentro del alcance planificado del proyecto

Como parte del control integrado de cambios para evaluar cualquier impacto de otros cambios en el alcance

Como una manera de controlar la corrupcin del alcance (ejemplo: el aumento del alcance, o la variacin respecto a lo que se planific en el proyecto) pues sirve como recordatorio para todos del trabajo que debe hacerse

Como una herramienta de comunicacin Para ayudar a que los nuevos miembros del equipo vean sus roles

11 Puede haber muchas referencias a la EDT en el examen. En resumen, recuerda lo siguiente. Una EDT: Es una imagen grfica de la jerarqua del proyecto Identifica todos los entregables que deben finalizarse: si no est en la EDT, no es parte del proyecto Es el fundamento sobre el que se construye el proyecto Es MUY importante Debe existir para todos los proyectos Te obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto Se puede reutilizar para otros proyectos NO muestra dependencias

11 La lista anterior te ayudar a contestar bien un par ms de las preguntas capciosas del examen. Ahora, quieres tener correcta una ms? Muchas personas confunden el trmino "EDT" y "descomposicin': La mejor manera para pensar en descomponer es que la descomposicin es lo que ests haciendo, y la EDT es la herramienta para hacerlo. En otras palabras, puedes descomponer el proyecto usando una EDT.

11 En el examen se puede usar el trmino "deconstruccin" en lugar de "descomposicin': n Ambos trminos significan lo mismo . Diccionario de la EDT PGINA 132 Quieres or sobre una idea realmente excelente? Piensa en cmo un paquete de trabajo se identifica en una EDT. Por lo general se describe en pocas palabras, como "diseo de caso" o "cdigo del mdulo XYZ': Pero proporcionar una descripcin tan breve de los entregables a un miembro del equipo propicia a mucho ms variaciones de lo que pretenda ser el entregable. En otras palabras, propicia la corrupcin del alcance. Un diccionario de la EDT es la solucin a este problema. Este documento proporciona una descripcin del trabajo que se debe hacer para cada paquete de trabajo de la EDT y ayuda a asegurarse de que el trabajo resultante coincida mejor con lo que se necesita. Por lo tanto, un director de proyectos puede utilizar el diccionario de la EDT para evitar la corrupcin del alcance antes de que comience el trabajo en el proyecto, en lugar de ocuparse de la corrupcin del alcance durante la realizacin del trabajo a travs del uso de habilidades de gestin y de inspeccin constante.

El diccionario de la EDT es una salida del proceso Crear una EDT. Este documento puede utilizarse como parte de un sistema de autorizacin de trabajo, que informa a los miembros del equipo cundo comenzar su paquete de trabajo. El diccionario de la EDT describe los hitos del cronograma, los criterios de aceptacin, las duraciones, las interdependencias y otras informaciones acerca del paquete de trabajo. Tambin lo puedes usar para controlar cundo se hace cada trabajo, para prevenir la corrupcin del alcance y para incrementar la comprensin de los interesados sobre el esfuerzo requerido para cada paquete de trabajo. El diccionario de la EDT esencialmente pone lmites sobre lo que se incluye en el paquete de trabajo (similar a la forma en que el enunciado del alcance del proyecto pone lmites sobre lo que se incluye en el proyecto). NOTA: Algunas de las entradas del diccionario de la EDT se aaden durante las iteraciones, luego del primer borrador (ejemplo: duraciones, interdependencias, etc.).



Un diccionario de la EDT puede contener informacin similar a la del ejemplo que se muestra aqu en la figura 5,8:

Diccionario de la EDT c"'1 # de Identificacin de la Nombre/nmero del Fecha de Organizacin/individuo Cuenta de Control paquete de trabajo actualizacin responsable

Descripcin del entregable del paquete de trabajo

Trabajo necesario para producir el entregable

Criterios de aceptacin (Cmo saber si el trabajo/ entregable es aceptable)

Restricciones y supuestos

Mtricas de calidad

Documento de origen tcnico

Riesgos

Recursos asignados

Duracin

Hitos del cronograma

Costo

Fecha lmite 1 de vencimiento

Interdependencias

Antes de este paquete de trabajo

Despus de este paquete de trabajo

Aprobado por: El director del proyecto Fecha:

Figura 5,8: Diccionario de la EDT

Lnea base del alcance PGINA 131 Piensa en la palabra "lnea base': Hablamos sobre las lneas base en el captulo Gestin de la Integracin y continuaremos mencionando las lneas base a lo largo de este libro. Algunas personas que no utilizan actualmente las lneas base para ayudar a controlar sus proyectos tienen dificultades para comprender este concepto. Las lneas base son simplemente la versin final aprobada de ciertas piezas del plan para la direccin del proyecto. Para el alcance, la lnea base es la versin de la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto que se aprueba al trmino de la planificacin, antes de que comience el trabajo del proyecto. A medida que el trabajo en el proyecto avanza, el director del proyecto se fija dnde se encuentra el proyecto en comparacin con dnde debera estar segn la lnea



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base. En otras palabras, qu alcance ha sido completado en el proyecto? Coincide con lo que se define en la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto?

Si se necesita un alcance que no est en la lnea base, se debe aprobar formalmente un cambio a travs del proceso de control integrado de cambios y una nueva accin (o acciones) necesita aadirse a la EDT, al diccionario de la EDT y al enunciado del alcance del proyecto para mostrar la adicin del alcance. Esta documentacin actualizada se convierte en la nueva lnea base del alcance del proyecto. Cualquier otro componente del plan para la direccin del proyecto y de los documentos del proyecto que se vea afectado por el cambio en el alcance tambin debe ser actualizado (ejemplo: partes del plan para la direccin del proyecto o los documentos del proyecto relacionados con cronograma, presupuesto, recursos, calidad, riesgos, etc.).

Las medidas del xito del proyecto (y del director del proyecto) incluirn si el proyecto ha logrado los requisitos y si la lnea base del alcance se ha cumplido. Y debido a que el desempeo de un director de proyectos se evala junto con el xito del proyecto, es esencial utilizar las herramientas, tcnicas y prcticas de direccin de proyectos en el mundo real. Estos activos hacen que sea mucho ms fcil alcanzar el xito en un proyecto y obtener una excelente evaluacin de tu propio desempeo como director de proyectos.

Muchas personas no saben con exactitud

Proceso: Validar el Alcance Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de conocimiento: Gestin del Alcance

qu significa validar el alcance. Eres uno de ellos? Si es as, podemos ayudarte a contestar correctamente hasta cinco preguntas ms en el examen explicndote este proceso.

11 Primero, piensa acerca del nombre del proceso. Muchas personas creen que Validar el Alcance significa confirmar si el alcance es vlido y apropiado durante la planificacin del proyecto. Sin embargo, esto es incorrecto. El proceso Validar el Alcance, en realidad, involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o el patrocinador para obtener la aceptacin formal de los entregables durante el seguimiento y control del proyecto. Es una gran diferencia, no lo crees?

Veamos las entradas a este proceso. Intenta este ejercicio.

Ejercicio Cules esperaras que fueran las entradas al proceso Validar el Alcance? (Recuerda que la palabra "entrada" significa, "Qu necesito antes de que pueda ... ?")



Respuesta El trabajo siempre debe estar finalizado y revisado antes de que te renas con el

cliente; por lo tanto, debes lograr lo que se denomina entregables verificados por medio del proceso Realizar el Control de Calidad. (Ten en cuenta que la Gua PMBOK" antes los llamaba entregables validados, pero cambi el trmino a entregables verificados en la quinta edicin; no obstante, la quinta edicin de la Gua PMBOK" ocasionalmente vuelve a utilizar el trmino anterior, por lo que es recomendable conocer ambos nombres).

Es til tener contigo el alcance aprobado cuando te renas con el cliente, por lo que necesitas la lnea base del alcance (del plan para la direccin del proyecto).

Quizs tambin necesites la matriz de rastreabilidad de requisitos para la reunin, de modo que puedas rastrear de dnde vinieron los requisitos y demostrar que se lograron.

Adems, debes tener la documentacin de los requisitos para refrescar tu memoria sobre todos los detalles de los requisitos.

Otro componente que debes tener del plan para la direccin del proyecto es el plan de gestin del alcance del proyecto, que muestra los entregables previamente acordados y los planes para obtener su aceptacin formal.

Debers consultar los datos sobre el desempeo del trabajo del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto para evaluar si los entregables del producto estn cumpliendo con los requisitos.

Notaste que no hemos simplemente enumerado las entradas de las respuestas anteriores, sino que las hemos descrito segn la forma en que se utilizarn? Siempre que pienses en las entradas de un proceso de direccin de proyectos, asegrate de que puedas describirlas y explicar de dnde

provienen y qu pueden ofrecer para el proceso. Asimismo, asegrate de comprender tambin la forma en que las salidas fluyen lgicamente desde cada proceso. Para el examen, esta comprensin ms profunda generalmente te brindar una mejor percepcin de las preguntas situacionales, te ayudar a distinguir entre los datos relevantes y los irrelevantes, y te ayudar a seleccionar la respuesta correcta.

Puedes ver lo importante que es para el examen tener experiencia trabajando en proyectos, y como puedes usar la lgica para responder muchas preguntas correctamente, incluso preguntas sobre entradas? Ahora intentemos con las temidas salidas.

Ejercicio Menciona las salidas de Validar el Alcance. (Recuerda que salida significa, "Qu tendr cundo termine con ... ?")



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Respuesta Otra forma de ver una salida es pensar en por qu te ests molestando en hacer esto y cules sern los resultados. Validar el Alcance se hace durante el proyecto para ayudar a garantizar que, desde el punto de vista del cliente, el proyecto vaya por buen camino, en lugar de slo desear obtener la aceptacin final en el cierre del proyecto. Es mejor que se encuentren cambios y polmicas durante el proyecto y no al final. El cliente aceptar los entregables o har solicitudes de cambio. En cualquiera de los casos, se necesitar que los documentos del proyecto se actualicen para reflejar la finalizacin o los cambios. Por lo tanto, las salidas son:

Informacin sobre el desempeo del trabajo Entregables aceptados Solicitud de cambios Actualizaciones a los documentos del proyecto

11 Ms all del nombre posiblemente engaoso, hay otros aspectos complicados del proceso Validar el Alcance. En primer lugar, puede hacerse al final de cada fase del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto (para obtener la aceptacin formal de los entregables de la fase a lo largo del camino) y en otros puntos a lo largo de todo el proyecto como parte del seguimiento y control (para obtener la aceptacin formal de cualquier entregable que requiera aprobacin en la mitad de la fase o del proyecto). Por lo tanto, en un proyecto validas el alcance con el cliente varias veces. En segundo lugar, la diferencia entre los procesos Validar el Alcance y Cerrar el Proyecto o Fase tambin puede ser un poco engaosa. Mientras que el proceso Validar el Alcance resulta en la aceptacin formal del cliente de entregables inter-medios, recuerda que parte de la razn del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es obtener la aceptacin o aprobacin del cliente para la totalidad del proyecto o de la fase.

11 La tercera rea complicada es cmo se relaciona el proceso Validar el Alcance con el proceso Controlar la Calidad. Consulta el diagrama de alto nivel en la figura 5,9 . Entregables completos

(parte de Dirigir y Gestionar .... ......

el Trabajo del Proyecto)

Se evalan las solicitudes de Inspeccionar en el proceso Se solicitan cambio a travs del control Realizar el Control de Calidad r-------. cambios

____. integrado de cambios, y los (verificar los entregables) cambios aprobados pueden

.4~ dar lugar a la replanificacin

Reunirse con el cliente ....

El cliente acepta (proceso Validar el Alcance) ..... los entregables

Figura 5,9: Relacin entre Validar el Alcance y Realizar el Control de Calidad



Aunque Realizar el Control de Calidad generalmente se hace primero (para asegurarse de que el entregable cumpla con los requisitos antes de mostrrselo al cliente), los dos procesos son muy similares en cuanto a que los dos implican revisar si el trabajo est bien hecho. La diferencia es el enfoque del esfuerzo y quin est haciendo la revisin. En el proceso Realizar el Control de Calidad, el departamento de control de calidad revisa que se cumplan los requisitos especificados para los entregables y se asegura que el trabajo sea correcto. En el proceso Validar el Alcance, el cliente revisa y quizs acepte los entregables.

Muchos de los directores de proyectos en

Proceso: Controlar el Alcance Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestin del Alcance

realidad no controlan sus proyectos. Si esto te sucede, quizs tengas algunas brechas en tu conocimiento sobre este proceso. Controlar el Alcance implica la medicin y la evaluacin de los datos sobre el desempeo del trabajo en comparacin con la lnea base del alcance, y la gestin de los cambios en la lnea base del alcance. Cmo mides ahora el alcance? Lo haces de manera frecuente, por lo cual ests seguro de que en cualquier punto del proyecto se est realizando el alcance de acuerdo con el plan? Durante el examen, asume que el director de proyectos est controlando el alcance de esta manera. Asume que en el proyecto se est llevando a cabo una direccin de proyectos adecuada a menos que la pregunta indique lo contrario.

Para controlar el alcance, primero necesitas tener una definicin clara de lo que debera ser el alcance (la lnea base del alcance del plan para la direccin del proyecto) y hacer que se complete el trabajo en el proyecto. Tambin necesitas estar consciente de los requisitos originales registrados en la documentacin de los requisitos y la matriz de rastreabilidad de requisitos (entradas para este proceso). Luego debes medir el desempeo del alcance (el trabajo completado) en comparacin con la lnea base del alcance para analizar las variaciones y determinar si justifican los cambios. (Los planes de gestin del alcance y de gestin de los requisitos incluyen informacin sobre cmo debe realizarse dicho anlisis). Si fuera necesario, enviaras una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios para evaluar el impacto que el cambio tendra en todos los aspectos del proyecto. Como parte de Controlar el Alcance y Realizar el Control Integrado de Cambios para los cambios aprobados, la salida del proceso consiste en actualizaciones o replanificacin de lneas base, de partes del plan para la direccin del proyecto y de documentos del proyecto.

Recuerda que el proceso Controlar el Alcance es extremadamente proactivo. Incluye reflexionar acerca de dnde vienen los cambios al alcance en el proyecto, y qu puede hacerse para prevenir o eliminar la necesidad de ms cambios de ese tipo. Si usas adecuadamente las herramientas, tcnicas y prcticas de direccin de proyectos, no tendrs que enfrentarte a problemas innecesarios. Como resultado, tienes tiempo para hacer tal anlisis.

Como director de proyectos, tu trabajo no es slo procesar los cambios de otras personas; es controlar el proyecto para cumplir con el plan para la direccin del proyecto y lograr todas las lneas base. Por lo tanto, no debes dejarte convencer o influir fcilmente y no debes permitir que otros aadan alcance o cambios al alcance sin seguir el proceso aprobado de la gestin de los cambios y sin que los cambios sugeridos estn dentro del alcance planificado del proyecto. Como se discuti anteriormente, la gente que quiere que se haga algn trabajo tratar de aadirlo al proyecto ya sea este parte lgica, o no, del proyecto. Por lo tanto, debes controlar el alcance del proyecto.



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Exameg de Prctjca l. El sistema de numeracin de una estructura de desglose del trabajo permite al equipo del proyecto:

A. Estimar en forma sistemtica los costos de los elementos de la estructura de desglose del trabajo. B. Proporcionar la justificacin del proyecto. C. Identificar el nivel en el cual se encuentran los elementos individuales. D. Usarlo en un software de direccin de proyectos.

2. La estructura de desglose del trabajo puede considerarse MEJOR como una ayuda efectiva para las comunicaciones del __ .

A. Equipo B. Director del proyecto C. Cliente D. Interesado

3. Cul de las siguientes es una salida CLAVE del proceso Validar el Alcance?

A. Un plan de gestin del alcance ms completo B. La aceptacin del cliente de los entregables del proyecto C. Estimaciones del cronograma mejoradas D. Un sistema de informacin para la direccin de proyectos mejorado

4. Durante la ejecucin del proyecto, un miembro del equipo se acerca al director del proyecto porque no est seguro sobre qu trabajo debe realizar en el proyecto. Cul de los siguientes documentos contiene descripciones detalladas de los paquetes de trabajo?

A. Diccionario de la EDT B. Lista de actividades C. Enunciado del alcance del proyecto D. El plan para la gestin del alcance

5. Durante cul parte del proceso de direccin de proyectos se crea el enunciado del alcance del proyecto?

A. Iniciacin B. Planificacin C. Ejecucin D. Seguimiento y control

6. El programa se planific aos atrs, antes de que hubiera una introduccin masiva de nueva tecnologa. Mientras se planifica el siguiente proyecto en este programa, el director del proyecto ha ampliado el plan de gestin del alcance del proyecto porque, conforme un proyecto se vuelve ms complejo, el nivel de incertidumbre en el alcance:

A. Permanece igual. B. Disminuye. C. Disminuye y luego aumenta. D. Aumenta.



7. Durante una reunin con algunos de los interesados del proyecto, se le pide al director del proyecto aadir trabajo al alcance del proyecto. El director del proyecto tuvo acceso a correspondencia sobre el proyecto antes de que el acta de constitucin del proyecto se firmara y recuerda que el patrocinador del proyecto neg, especficamente, financiamiento para el alcance mencionado por estos interesados. Lo MEJOR que el director del proyecto puede hacer es:

A. Dejar que el patrocinador se entere de la solicitud de los interesados. B. Evaluar el impacto de aadir el alcance. C. Decirle a los interesados que no se puede aadir el alcance. D. Aadir el trabajo si en el cronograma del proyecto hay tiempo disponible.

8. Un director de proyectos nuevo tiene como mentor a un director de proyectos certificado como PMP con ms experiencia. Al nuevo director del proyecto se le est dificultando encontrar tiempo suficiente para dirigir el proyecto porque el alcance del proyecto se est elaborando progresivamente. El director de proyectos certificado como PMP aconseja que las herramientas bsicas para la direccin de proyectos, como la estructura de desglose del trabajo, puedan usarse durante la ejecucin del proyecto para ayudar al director del proyecto. Para cul de las siguientes puede usarse una estructura de desglose del trabajo?

A. Comunicacin con el cliente B. Mostrar las fechas del calendario para cada paquete de trabajo C. Mostrar los gerentes funcionales para cada miembro del equipo D. Mostrar la necesidad de negocio para el proyecto

9. Durante una reunin del equipo del proyecto, un miembro del equipo sugiere una mejora para el alcance que va ms all del alcance del acta de constitucin del proyecto. El director del proyecto seala que el equipo necesita concentrarse en finalizar todo el trabajo y slo el trabajo solicitado. Esto es un ejemplo de:

A. Proceso de la gestin de los cambios. B. Gestin del alcance. C. Anlisis de calidad. D. Desglose del alcance.

10. Cundo debera hacerse el proceso Validar el Alcance?

A. Al final del proyecto B. Al inicio del proyecto C. Al final de cada fase del proyecto D. Durante los procesos de planificacin

11 . El proyecto est casi finalizado. El proyecto tiene una variacin del cronograma de 300 y una variacin de costos de -900. Todas las inspecciones de control de calidad se han finalizado, salvo una, y todas han alcanzado los requisitos de calidad. Todas las acciones en el registro de polmicas se han resuelto. Muchos de los recursos se han liberado. El patrocinador est a punto de llamar a una reunin para obtener la validacin del producto cuando el cliente notifica al director del proyecto que quieren hacer un cambio importante en el alcance. El director del proyecto debe:

A. Reunirse con el equipo del proyecto para determinar si se puede hacer este cambio. B. Pedir al cliente una descripcin del cambio. C. Explicar que no se puede hacer el cambio en ese momento del proceso. D. Informar a la gerencia.



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12. Despus de cinco aos de trabajar en proyectos, te acabas de integrar a la oficina de la direccin de proyectos. Una de las cosas que quieres introducir en tu compaa es el valor de la creacin y la utilizacin de estructuras de desglose del trabajo. Algunos de los directores de proyectos estn enojados porque les ests pidiendo que hagan "trabajo de ms': Cul de las siguientes sera la MEJOR cosa que les puedes decir a los directores de proyectos para convencerlos de usar las estructuras de desglose del trabajo?

A. Las estructuras de desglose del trabajo evitarn que el trabajo se omita. B. Las estructuras de desglose del trabajo slo son necesarias en proyectos grandes. C. Las estructuras de desglose del trabajo slo son necesarias si el proyecto implica contratos. D. Las estructuras de desglose de

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03 Gestion Del Alcance