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PARTE 1. ¿POR QUÉ SEIS SIGMA?

Comparación de Seis Sigma con otras iniciativas de calidad

Seis Sigma es una herramienta que si se implementa sabiamente puede ayudar a

cualquier organización a aprender de los retos adversos que la misma pueda encontrar.

Los dos componentes básicos a considerar durante la implementación de Seis Sigma son la

métrica y la estrategia. La primera involucra la medición de qué tan bien los procesos

cumplen las metas, las cuales deben estar basadas en mejorar la satisfacción del cliente

como base.

El énfasis que existe en Seis Sigma es simplemente la fusión de la sabiduría

existente de la empresa con herramientas estadísticas para mejorar tanto la eficiencia y

efectividad de la organización en cumplir las necesidades del cliente. Seis Sigma no debe

de reemplazar iniciativas de calidad existentes en una empresa, sino que debe de reforzar

la idea en los gerentes de que dichas iniciativas sean enfocadas en el porvenir los clientes.

Por otro lado, existen diez mitos de Seis Sigma, entre los que destacan: sólo funciona en

empresas manufactureras, requiere entrenamiento masivo y grandes equipos de trabajo,

no es costeable, requiere difíciles y complicadas estadísticas, entre otras.

Entre las personas líderes en el movimiento de Seis Sigma en el mundo destacan

los siguientes seis personajes:

1. W. Edwards Deming.

2. William E. Conway.

3. Joseph M. Juran.

4. Philip B. Crosby.

5. Dr. Genichi Taguchi.

6. Shigeo Shingo.

Seis Sigma va más allá de la idea de Administración Total de la Calidad (TQM), es

una nueva manera de administrar una organización, no es una programa técnico, sino

gerencial o administrativo. Otros autores sostienen que gracias a Seis Sigma tanto el

cliente como la empresa reciban beneficios en materia de utilidades, disponibilidad y

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riqueza tanto intelectual como emocional y económica. Por otro lado, se debe de tener

bien en mente que el primer paso en un S4 (Smarter Six Sigma Solutions) no es aplicar el

diseño de experimentos directamente, sino que se deben de identificar los requerimientos

críticos del cliente.

Cuando uno compara el pensamiento LEAN con Seis Sigma, se tiene que ambas

filosofías representan la mejor arma para arreglar la variación; sin emabrgo, se tiene que

tener en mente que son complementarias una de la otra, ya que LEAN crea los estándares

mientras que Seis Sigma resuelve e investiga cada variación de dichos estándares. El

nombre de Seis Sigma surge de la letra griega σ, la cual significa la desviación estándar de

cualquier proceso, la cual mide la variación de dicho proceso. Mientras se tenga un alto

nivel sigma de calidad, es mejor para la empresa.

Antecedentes y Fundamentos de Seis Sigma

Seis Sigma fue implementado por primera vez en la década de los 80’s por

Motorola. El ingeniero Bill Smith se considera el padre del Seis Sigma, ya que fue él quien

inicio las ideas de Seis Sigma, las cuales trajeron frutos y alcanzaron metas en un tiempo

relativamente corto. Por otro lado, la compañía General Electric ha reportado cifras

millonarias de ahorro gracias a la implementación de Seis Sigma, además de exigir en

puestos gerenciales cierto entrenamiento previo en Seis Sigma.

Al principio, se puede pensar que la estadística asociada con Seis Sigma puede ser

difícil; sin embargo involucra solamente límites de especificación y la distribución normal.

Lo importante es saber que la desviación de +- 3σ de la desviación estándar representa el

99.73 % del total de área debajo de la distribución normal, lo cual entra entre los límites

de especificación. Los Niveles de Calidad Sigma son controversiales, ya que un cambio de

nivel de 5 a 6 sigma involucra mucho más esfuerzo de mejora que un cambio de nivel de 3

a 4 sigma.

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Seis Sigma Needs Assessment

Seis Sigma puede ayudar a cualquier empresa u organización a crear una

infraestructura donde las mejoras se hagan a través de proyectos que sigan un proceso de

mejora ingenieril estructurado el cual esté ligado a la métrica o estadística. Mientras no se

haga eso, existen dos tipos de errores derivados de no implementar dicha infraestructura:

el costo de baja calidad y el costo de hacer nada.

Desde la década de los 60’s, algunas empresas empezaron a identificar que la baja

calidad repercutía en los costos, por lo que iniciaron la implementación de un método de

definir, medir y reportar los costos de calidad, los cuales los catalogaron como indirectos.

Con el tiempo se vio que dichos costos representaban hasta un 25% de los costos totales

de operación. Hoy en día, técnicas de Seis Sigma ayudan a reducir considerablemente

dichos costos mediante prevención. Por otro lado, el costo de hacer nada, involucra cierto

miedo de las compañías en tener mucho más perdidas que ganancias en la

implementación de seis sigma, unido a que existe todavía la ingorancia entre saber lo que

es efectividad y eficiencia.

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PARTE 2. LA MÉTRICA DE SEIS SIGMA

Números e Información

El conocer la diferencia entre causas especiales o comunes de la variación en

cualquier proceso puede afectar la reacción de las compañías ante los datos obtenidos, así

como ante el éxito que la implementación de seis sigma trae consigo. El reaccionar ante

los datos de una manera individual puede ser tanto contraproducente como muy caro. La

clave está en tratar colectivamente las causas comunes, en vez de preocuparse sólo por un

punto fuera de especificaciones. Una herramienta de calidad totalmente efectiva es el

hacer gráficas de control, la cual hace que se vea la perspectiva de mucho más arriba,

abracando mucho más terreno para diferenciar entre causas comunes o especiales. Con

ello, la empresa una visión a largo plazo de la variabilidad del proceso. La habilidad del

proceso, medido por el Cp, Cpk, Pp & Ppk, puede ser una herramienta adicional para

entender mejor la variabilidad que se prevé. A este método de tener una perspectiva

desde arriba y más amplia se le llama “30,000 pies de altura”.

La siguiente figura muestra que la capacidad de un proceso en específico es

insatisfactoria. Por una parte el Diagrama de Pareto puede ser un indicador de dónde se

tiene que enfocar esfuerzos de mejora; mientras que la gráfica de control da la media en

partes por millón, indicando baja calidad en el proceso.

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Hablando del establecimiento de metas, siempre existe la posibilidad de que

dichas metas sean arbitrarias y que el resultado esté fuera del alcance del propio

empleado. Sin embargo, si se tiene en claro los alcances de los empelados, las mejoras

unidas con metas serán más palpables y traerán resultados. El éxito de Seis Sigma recae en

cómo son establecidas las metas, así como los límites de pequeños objetivos.

Profundizar la Métrica

La habilidad del proceso es una métrica comúnmente utilizada en Seis Sigma,

mediante el cálculo del Cp y Cpk, los cuales usan los límites de especificación y la

desviación estándar. Un proceso se dice que tiene “calidad seis sigma” si el Cp = 2.00 y el

Cpk = 1.5, lo que equivale a 3.4 partes por millón. Para calcular ambos números, se deben

de tener ciertas especificaciones para evitar desviaciones.

Otra herramienta es el cálculo tanto de los defectos por oportunidad (DPO) y los

defectos por un millón de oportunidades (DPMO), los cuales son útiles para reducir la

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razón de defectos e implementar mejoras. Así mismo, la selectividad es una medida de

qué tan bien las compañías gestionan la calidad, midiendo que tan bien uno procesa

unidades. Existen ciertas medidas dentro de la métrica que ayudan a conseguir un mejor

resultado a través de un buen monitoreo de actividades así como el uso de una buena

métrica. Ejemplos de esas medidas se encuentran: monitoreo y mejora de tiempos,

mejora de la efectividad de encuestas de opinión, entre otras; las cuales se basan tanto en

el análisis de la varianza (ANOVA), análisis de medias (ANOM) y gráficas de control.

Medir el Funcionamiento

Existen tres diferentes razones del porqué de medir ciertas cosas: para planear,

para y para controlar. Las dos primeras representan un menor grado de riesgo que la

etapa de control. De ahí se liga el término de administración total de la calidad, la cual se

basa en la comunicación, reconocimiento, planeación de calidad, entrenamiento, entre

otras. A la vez existen ciertos principios para medir como conocer el porqué y como de las

medidas, medir únicamente lo importante, medir cosas externas e internas, mantener

bajo el número de medidas y ajustar todo a la inflación.

El poder atrás de la estrategia de Seis Sigma es que se enfoca en pocas

mediciones las cuales son vitales para el cliente y las metas estratégicas de la empresa.

Uno como empresa debe entonces identificar oportunidades de mejoras que satisfagan las

expectativas que tiene el cliente de uno, así como mejorar desde abajo a la organización.

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PARTE 3. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ATRÁS DE SEIS SIGMA

Alternativas de Despliegue

Comúnmente, las empresas reaccionan ante variables clave de su proceso en lugar

de ver la situación global de dicho proceso. Hay veces que existen múltiples proyectos de

mejora sin que haya un enfoque global, ocasionando “ruido” sin estar realmente

mejorando el proceso o sistema. Existe una serie de fases dentro de la estrategia para

ejecutar seis sigma.

Implementar Seis Sigma a través de proyectos en lugar de herramientas es la

manera más efectiva para una organización en invertir en dicha filosofía; ya que se enseña

una metodología basada en seleccionar la buena herramienta en el tiempo correcto de un

determinado proyecto, trayendo consigo ventajas como el utilizar herramientas de una

manera más productiva así como facilitar el entendimiento detallado de procesos críticos.

Por otro lado, se debe de contar con un excelente facilitador de Seis Sigma, el cual

conducirá el entrenamiento siendo un entrenador para implementar estrategias. Ya que

se cuente con dicho facilitador, se debe de tener un detallado plan de implementación de

Seis Sigma el cual debe contener los siguientes elementos:

DEFINIR .

Determinar lo que es importante para el cliente

MEDIR.

Entender el proceso.

ANALISIS.

Determinar las causas mayores del los defectos

MEJORAR.

Remover las causas mayores de los defectos

CONTROL.

Mantener las mejoras

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Creación de infraestructura de soporte de S4.

Selección de piezas clave.

Selección de proyectos clave.

Entrenamiento y “Coaching”.

Postmortem.

Creación de una infraestructura Seis Sigma exitosa

El propósito de crear una infraestructura Seis Sigma con éxito es el difundir entre

los empleados el pensamiento de calidad en su celda de trabajo cada día. Los factores

de éxito en la implementación de Seis Sigma son:

A. Liderazgo Ejecutivo.

•Cualquier implementación Seis Sigma se basa en el liderazgo. La iniciativa de implementar

debe de venir desde los niveles más altos de la organización, donde deben de entender el

valor de la metodología S4 promoviéndola a lo largo de la compañía.

B. Enfoque en el Cliente.

•Los factores que le son importantes al cliente, deben ser la iniciativa de la implementación

de mejoras de calidad. Así mismo, las quejas o sugerencias de los clientes deben de ser

vistas como oportunidades para crecer como empresa.

•A través de encuestas, se peude facilmente obtener lo que el cleinte piensa para

implementarlo en el proyecto de mejora en cuestión. Lás áreas donde se obtengan

resultados bajos, serán entonces las potenciales para desarrollar proyectos Sesi Sigma.

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C. Metas Estratégicas

•Ya que uno se enfoca en el cliente, le sigue utilizar lo que se denomia "Casa de Calidad", la

cual es una herramienta que el da un gran impacto a la compañía mediante la sinergia

entre el enfoque en el cliente y el enfoque estratpegico.

•La "Casa de Calidad" responde a los siguientes aspectos: el qué, cómo, la matriz de

relación, qué tanto y así sucesivamente hasta que que se cumplen las metas estratégicas.

D. Recursos.

• El crear un ambiente de soporte regido por el buen uso de los recursos, especialmente

humanos, facilitara el cumplir con los resultados en mente. Un equipo de trabajo debe

consistir en un gerente, un experto en estadpistica, el jefe del proyecto, el jefe del proceso

y miembros del equipo. A continuación se aneza un organigrama ideal para la

implementación de Seis Sigma.

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Entrenamiento e Implementación

El entrenamiento al personal cuando se va a iniciar la aplicación de Seis Sigma,

debe estar basado en el cómo es dicha herramienta así como con un enfoque en

proyectos. Es mucho más importante enfocarse en el “cómo” de las herramientas

estadísticas que en el “porqué”. El verdadero entrenamiento es aquel que forja

habilidades para realizar nuevas tareas efectivamente.

La estrategia para implementar un entrenamiento en Seis Sigma, debe contener

los siguientes aspectos:

Presentar un nuevo tema.

Presentar un problema como ejemplo.

E. Métrica.

•Ayudan a decidir de una manera objetiva.

•Están creadas para proveer información encesaria de la varaibilidad y eficiencia del

proceso.

F. Cultura.

• Seis Sigma es una oportunidad para asesorar y mejorar la cultura organizacional.

•Mediante el esfuerzo por crear y sotener una cultura de cambio, así como de creatividad y

motivación, la implementación de Seis Sigma será clave para reformar la cultura de una

organización.

G. Comunicación.

•A pesar de que altos ejcutivos tengan en mente el implementar Seis Sigma, muchas veces

existe una deficiencia en cómo se comunica dicho deseo de implementación a lo alrgo de

la compañía. La comunicación debe de ser concisa, consistente, completa y creativa.

H. Aprendizaje / Resultados.

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Dinámicas o ejercicios en equipo.

Periódicamente es recomendable presentar un ejercicio de más impacto o

a gran escala.

Iniciar debates acerca del uso de las técnicas aprendidas.

Para cada proyecto S4 es recomendable determinar el costo potencial de ahorro y

el éxito previsto. Dicho proyecto debe ser lo suficientemente grande para ser exitoso,

aunque no tan grande para que lleve a cabo e el tiempo previsto y pueda ser manejado en

menos de 6 meses. Por otro lado, la selección de la métrica, así como el reporte de las

mismas, son vitales en el éxito de la implementación de Seis Sigma.

Lo anterior va ligado a las partes por millón defectuosas y su relación con el

impacto económico de la empresa; por lo que se considera tener medidas económicas

para que sean más fáciles de entender que en unidades de calidad Seis Sigma. Para que

Seis Sigma sea exitoso dentro de una empresa, se debe de dividir el trabajo basado en als

competencias personales del equipo y no simplemente contratar un exceso de expertos

en dicha herramienta.

Selección, Tamaño y Técnicas de un Proyecto

Como sabemos, cada organización debe realizar un proceso para identificar áreas

de interés y analizarlas efectivamente para realizar los proyectos Seis Sigma. Si un proceso

no es identificado y establecido de la manera correcta, el esfuerzo de Seis Sigma se pode

en cuestión por perder efectividad. Es por eso que existen diferentes métodos para

seleccionar y ejecutar proyectos Seis Sigma exitosos.

Un método utilizado en GE para tener proyectos exitosos es el desarrollar una lista

de características críticas de calidad para asegurar que el proyecto en cuestión logre

cumplir tanto con las necesidades del cliente como las metas estratégicas de la empresa.

Dichas características son usadas en una matriz como forma para ver cada criterio usado

por la compañía para seleccionar el proyecto Seis Sigma.

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Antes de la implementación del proyecto se debe considerar la métrica a utilizar,

la cual debe estar enfocada en medir el proceso y no el producto; aunado a tener las

siguientes características: que sean informativas, enfocadas en el cliente, y

multifuncionales. Cuando se tiene una selección efectiva de un proyecto, se debe de

considerar cómo se medirá dicha métrica, por lo cual existen diversas técnicas que ayudan

a entender efectivamente la habilidad del proceso Seis Sigma.

Hablando del alcance del proyecto, uno debe de hacer que dicho alcance sea

acortado para que la empresa se enfoque primero en áreas con mayor impacto que las de

menor impacto. Los métodos utilizados para acortar esa brecha y hacer que los proyectos

sean más palpables son: el mapeo del proceso, diagramas de Pareto, diagramas de Causa-

Efecto, así como matrices igual de Causa-Efecto.

Un tipo de carta del proyecto es importante en la etapa de planeación del

proceso, ya que actúa como el plan preliminar del proyecto e incrementa el trabajo en

equipo. Dicha carta debe incluir: una misión, base, objetivos, roles, responsabilidades,

métricas, pilares clave, desafíos, costos y beneficios. Así mismo se debe de ir modificando

al transcurrir el proyecto, ya que se puede adicionar experiencias y conocimientos

Gráficas de Control

•Cuantifican la variabilidad del prceso.

•Identifican causas especiales.

•XmR , p, c , etc.

Histograma

•Difícil de estimar el porcentaje de datos que están fuera del límite de especificación.

Probabilaidad Normal

•Excelente cuando no existen límites de especificación en empresas de servicios.

Habiliadad del Proceso

•Cauntifica qué tan bien un proceso está beneficiando al cliente.

•Ayudan a ver si los defectos son el resultado de que la media se mueva.

•Cp, Cpk, Pp, Ppk.

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aprendidos como equipo; ya que el crear un plan como equipo establece una visión

compartida de éxito. El tener un equipo fundado bajo el lema de motivación, es vital para

que cada integrante sea un agente de cambio para crear una diferencia en la compañía.

Existe una idea de que a través de los siguientes seis aspectos uno puede lograr un óptimo

desempeño de un equipo de trabajo: verdad, respeto, crecimiento, poder, confianza y

responsabilidad; sumándole ciertas competencias como comunicación abierta,

retroalimentación, entre otros. Hablando de un reporte o presentación de lo que se hace

en Seis Sigma puede resultar difícil de hacer para practicantes. Dicho reporte debe ser una

historia detallada subrayando el problema y las herramientas estadísticas usadas.

PARTE 4. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA

Aplicaciones en la Manufactura

Las estrategias de Seis Sigma se pueden implementar en gran variedad de

empresas manufactureras. Gracias a ello, las compañías pueden conseguir varios

beneficios al mejorar los procesos; así mismo Seis Sigma ayuda ver el costo de no hacer

nada. Existen 21 pasos de integración de las herramientas Seis Sigma en un proceso

exclusivo de manufactura:

1. Identificar los requerimientos del cliente.

2. Identificar los “stakeholders” del proyecto.

3. Impacto del negocio.

4. Planear en proyecto.

5. Empezar a recaudar métricas a través de muestras.

6. Determinar la habilidad del proceso.

7. Crear un mapeo del proceso.

8. Crear un diagrama de causa-efecto.

9. Crear una matriz de causa-efecto.

10. Conducir un análisis de medición del sistema.

11. Diagrama de Pareto.

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12. FMEA.

13. Recolectar datos para calcular el KPIV.

14. Usar diagramas multivariables.

15. Hipótesis.

16. Análisis de varianzas.

17. Realizar correlaciones y regresiones.

18. DOE.

19. Determinar óptimas ventanas de KPIV’s de DOE’s.

20. Plan de control.

21. Verificar de nuevo la habilidad del proceso.

La mayoría de las empresas se basan en las gráficas de control, las cuales les

proporcionan tanto los límites de control o calidad, así como son indispensables para

controlar las características y dimensiones de los productos en la parte ingenieril de

control de procesos.

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Aplicaciones en Servicios

Existe un mito que Seis Sigma sólo puede ser utilizado en empresas

manufactureras, sin embargo muchas empresas dedicadas al servicio han obtenido

grandes éxitos resultados aplicando la metodología S4 en cada uno de sus procesos.

Ejemplos de tipos de empresas de este giro que han implementado dicha

metodología están: compañías de software, servicio farmacéuticos, servicios

aeroespaciales, escuelas e incluso algunas instancias gubernamentales. La clave de la

implementación de Seis Sigma en empresas de servicios es que se debe de definir

correctamente qué son sus defectos y seleccionar la métrica óptima para medirlos, a pesar

de que no existan límites de especificación reales.

Aplicaciones en el Desarrollo

La aplicación de Seis Sigma en procesos de desarrollo es comúnmente conocida

como DSS siglas en inglés por “Designed Six Sigma”. En DSS la aplicación de Seis Sigma es

para varios productos que participan en el desarrollo del proceso. Por otra parte, casi

todas las herramientas Seis Sigma se pueden aplicar en esta categoría pero tanto la

secuencia de su implementación así como las estrategias pueden variar de lo que se hace

con en la manufactura o los servicios.

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La necesidad de innovación, creatividad e invención

Una compañía, para mantener la relación con los clientes, debe crear una filosofía

o cultura corporativa donde la innovación de productos y servicios ocurra de manera

continua; ya que la demanda es variable así como las necesidades de los clientes.

Primeramente, se necesita de creatividad. La creatividad tiene tres componentes

principales: experiencia, pensamiento imaginativo, y motivación intrínseca. La creatividad

la definen algunos como la habilidad personal en visualizar la asociación de ideas que las

demás personas no ven. Conectando esto con Seis Sigma, la metodología soporta la

necesidad de creatividad ya que impulsa a la investigación continua para satisfacer las

necesidades variables de los clientes. Por otro lado, la invención es necesaria peor muy

difícil de administrar o manejar; ya que depende mucho del talento nato del equipo de

trabajo o de personas en específico. Finalmente, la innovación se dice ser la creación de

artefactos útiles, lo cual ve de la mano con el desarrollo de la tecnología. Toda innovación

en productos y servicios es resultado del constante desafío para cumplir las

especificaciones de los clientes con los prototipos diseñados para satisfacer dichas

necesidades; siendo algo riesgoso para la empresa ya que involucra un cierto grado de

incertidumbre. Para alentar tanto al creatividad como al innovación e invención, se debe

de fomentar entre todas las personas que constituyan a la empresa, una filosofía de

compromiso con el ambiente, de inteligencia emocional, motivación, personalidad y

fomento el conocimiento.