100 soluciones a 50 problemas para la gestión turística de ...100 soluciones a 50 problemas para la gestión turística de empresas en Iberoamérica: Manual de casos reales Teresa

100 solucionesa 50 problemas para

la gestión turística de empresas

en Iberoamérica: Manual de casos reales

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100 soluciones a 50 problemas para

la gestión turística de empresas

en Iberoamérica: Manual de casos reales

Teresa Aguiar Quintana (directora)Rosa M. Batista Canino (codirectora)

© Teresa Aguiar Quintana (directora)Rosa M.ª Batista Canino (codirectora)

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.Vallehermoso, 34. 28015 MadridTeléfono 91 593 20 98http://www.sintesis.com

ISBN: 978-84-9171-365-4Depósito Legal: M-30.328-2019

Impreso en España - Printed in Spain

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Comité organizador:Edu William CesinSilvia Sosa Cabrera

María Pino Medina Brito

Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Prólogo Director Tides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Prólogo Cátedra CajaCanarias-Ashotel-ULL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

CASO 1. Iberia: el proceso de transformación de una gran compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Daniel Celis Sosa

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212. La historia de la compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223. Estructura organizativa y dirección de la compañía . . . . . . . . . . . . 254. Iberia en cifras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275. Áreas clave de interés en la gestión y estrategia futura

de la compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

CASO 2. La reconversión de alojamientos turísticos: el caso de Santa Mónica Suites Hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

José M. Sanabria Díaz, Moisés Simancas Cruz y Teresa Aguiar Quintana

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392. El proceso de reconversión del alojamiento turístico . . . . . . . . . . . 413. La renovación integral del alojamiento turístico: de Apartamentos

Santa Mónica a Santa Monica Suites Hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Índice

4. Factores del éxito de la reconversión alojativa . . . . . . . . . . . . . . . . . 495. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

CASO 3. El Grupo Lopesan: éxito en el modelo de crecimiento de una empresa familiar. Fortaleciendo lo local para crecer de forma global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Teresa Aguiar Quintana, Edu William Secin y Rosa M. Batista Canino

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612. Evolución del grupo hotelero y estructura organizativa . . . . . . . . . . 623. El crecimiento de una empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654. Las claves de la infraestructura hotelera de Lopesan . . . . . . . . . . . . 665. Crecimiento y proceso de internacionalización del grupo Lopesan . . . . 706. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 748. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

CASO 4. Bodega H. Stagnari: hacia la consolidación del turismo enológico en el ámbito de una empresa familiar uruguaya . . . 77

Pedro Ernesto Moreira gregori, Rosa M. Batista Canino y Juan Carlos Martín

1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772. Antecedentes de contexto e inicio de la empresa familiar . . . . . . 773. Contexto actual y estrategias clave del negocio . . . . . . . . . . . . . . . 804. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

CASO 5. Huilo Huilo: la reserva biológica del sur del mundo, la magia de la conservación y turismo en los bosques templados de la Patagonia chilena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

María Cecilia garcía, Fernando Oyarce y Roberto Moreno

1. Antecedentes generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 892. Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903. Estrategia y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 914. Turismo sostenible Huilo Huilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

6 100 SOLuCIONES A 50 PROBLEMAS PARA LA gESTIóN TuRÍSTICA…

5. Conservación: una mirada hacia el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 956. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CASO 6. El grupo FTI y su modelo de negocio basado en la integración vertical: Meeting Point Hotels . . . . . . . . . . 99

Teresa Aguiar, Pablo Llinares y Eduardo William

1. La competitividad en el sector turístico ante la globalización . . . . 1002. Evolución histórica del grupo FTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023. Estrategia de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034. Estrategia de especialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1045. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1056. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1067. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

CASO 7. El centro histórico La Habana Vieja: un modelo de gestión integral del patrimonio cultural . . . . . . . . . . . . . . 109

Patricia Rodríguez Alomá, Niurka Cruz Sosa, Néstor Martí, Yen E. Lam gonzález y Teresa Aguiar Santana

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092. Antecedentes del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1103. De la villa de San Cristóbal al centro histórico La Habana Vieja. . . 1114. gobernabilidad y gestión del centro histórico La Habana Vieja . . 1145. Principales problemas y estrategias frente al desafío del desarrollo

turístico nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1166. Promoviendo la cultura y la educación como eje vertebrador

del desarrollo local y turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1217. El reto: respetar la habitabilidad del territorio y mejorar la calidad

de vida de los habitantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238. Las claves del éxito: financiación y principios de sostenibilidad

del modelo de gestión del patrimonio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1269. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

10. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13111. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

ÍNDICE 7

CASO 8. Hacienda La Danesa: un proyecto agroturístico incluyente en Ecuador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

José Joaquín Forteza Pons, Silvia Sosa Cabrera y Heriberto Suárez Falcón

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1352. De los antecedentes del proyecto: la historia de la Hacienda . . . . 1363. El emprendedor y la idea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1374. El entorno y los desafíos afrontados por La Danesa . . . . . . . . . . . . . 1385. La empresa como organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1406. Los principales resultados de la Hacienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1447. Encarando el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1468. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1469. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14810. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

CASO 9. La reorientación hacia la sostenibilidad de los parques temáticos con animales: el caso de Loro Parque y Poema del Mar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Noemí Padrón Fumero, José Alberto Martínez gonzález y Eugenio Díaz Fariña

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512. Evolución de los parques de animales y controversias . . . . . . . . . . 1523. El desarrollo de los parques de animales en Canarias:

Loro Parque y Poema del Mar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1534. La cultura organizativa de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1565. Claves de la transformación hacia la sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . 1586. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1597. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1608. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

CASO 10. Patronato de Turismo de Gran Canaria: cuarenta añosde promoción turística del destino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Pablo Llinares de Béthencourt, M.ª Carmen Cruz Lecat y Marta Cantero Lleó

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1632. Origen y evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1643. Antecedentes: la promoción en los inicios del turismo

en gran Canaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1664. Hitos y legado de la historia del patronato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167


5. un reto constante: perspectivas de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1696. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1717. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1738. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

CASO 11. Fidelidad de la plantilla como clave en la gestión turística de la empresa Cicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Santiago Melián gonzález, Teresa Aguiar Quintana y Edu William Secin

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1752. Canales de distribución de Cicar y recursos humanos asociados . . 1763. La dirección de Recursos Humanos en Cicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1774. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1805. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1816. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

CASO 12. El destino turístico como coemprendimiento: el caso de Foz de Iguazú en la triple frontera de Brasil . . 183

Adriana Fumi Chim-Miki, Rosa M. Batista Canino y Pino Medina Brito

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1832. Coemprendimiento turístico como capacidad organizativa

singular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1843. El contexto turístico en el Destino Iguassu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1864. Estructura organizativa del Destino Iguassu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1885. La gestión del Destino Iguassu en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1906. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1957. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1968. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

CASO 13. Allende Restauración: equilibrando gastronomía y crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

José Luis Ballesteros Rodríguez, Teresa Aguiar Quintana y Carmen Domínguez Falcón

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1992. Los orígenes del proyecto y proceso de expansión . . . . . . . . . . . . 1993. Estructura societaria, divisiones y organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

ÍNDICE 9

4. Producto, servicio y precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065. Los recursos humanos como marca de la casa . . . . . . . . . . . . . . . . . 2076. El crecimiento y su manera de afrontarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2097. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2128. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

CASO 14. Astroturismo en la región de Coquimbo: innovación de producto a partir del aprovechamiento del recurso cielo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Carlos Fernández Hernández, Carmelo J. León gonzález y Pamela Duarte Ponce

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2152. La región de Coquimbo y su actividad turística . . . . . . . . . . . . . . . . 2163. Los desafíos del turismo en la región de Coquimbo . . . . . . . . . . . . 2194. Astroturismo en la región de Coquimbo como producto

de diversificación turística y reequilibrio territorial . . . . . . . . . . . . . 2205. La estructuración de un modelo de producto astroturístico

en la región liderado por SERNATuR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2266. La estrategia de promoción del astroturismo en la región

de Coquimbo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2327. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2348. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2359. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

CASO 15. Cayuga Collection: un modelo de innovación en la gestión hotelera sostenible en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Noemí Padrón Fumero, José Alberto Martínez gonzález y Eugenio Díaz Fariña

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2392. una hoja de ruta hacia la sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2403. La empresa Cayuga Collection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2424. La estrategia de sostenibilidad turística: Cayuga Way. . . . . . . . . . . . 2435. El modelo de negocio sostenible de Cayuga Collection:

los problemas que resuelve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2506. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2527. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2538. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255


CASO 16. Bodegas El Grifo: tres siglos de experiencia, crecimiento y comercialización internacional de una empresa familiar en Lanzarote (Islas Canarias) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

José Luis Ballesteros Rodríguez, Carmen Domínguez Falcón y Teresa Aguiar Quintana

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2572. Historia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2593. Bodegas El grifo en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2634. Estructura societaria, división y organigrama de la empresa . . . . . . 2645. Producto y servicio de la bodega en el mercado . . . . . . . . . . . . . . 2656. El proceso productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2687. La red de distribución comercial: especial referencia

a la hostelería para el turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2718. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2739. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27410. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

CASO 17. Binter y su expansión internacional. Nuevos retos para una aerolínea regional de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Silvia Sosa Cabrera y M.ª Magdalena Castaño Trujillo

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2772. Origen y evolución de Binter Canarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2773. Vocación de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794. un modelo de flexibilidad organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2805. Operando en competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2816. La internacionalización como respuesta al estancamiento

del mercado regional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2827. Ajustando el plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2838. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2859. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

CASO 18. Agencia de Promoción Turística de Centroamérica: un modelo de gestión de la promoción del multidestino turístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Eduardo Parra López, Vidina T. Díaz Padilla y José Alberto Martínez gonzález

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2892. una aproximación a los multidestinos turísticos. . . . . . . . . . . . . . . . 290

ÍNDICE 11

3. Historia y estructura de la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

4. Estrategia de imagen y marketing de la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

5. Principales logros de la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

6. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3027. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3038. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

CASO 19. Claves para el éxito de las relaciones público-privadas en la gestión turística: el caso de la relación INGUAT-CAMTUR en Guatemala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Eduardo Parra López, Vidina T. Díaz Padilla y José Alberto Martínez gonzález

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3072. una aproximación a las relaciones público-privadas

en el sector turístico de América Latina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3083. Desarrollo de la estrategia de marketing y plan de acciones

promocionales conjuntos del tándem INguAT-CAMTuR . . . . . . . . . 3094. Principales logros de las relaciones público-privadas . . . . . . . . . . . 3125. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3136. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3137. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

CASO 20. Be Cordial Hotels & Resorts: modelos de gestión y comercialización como palanca de crecimiento . . . . . . . 317

Teresa Aguiar Quintana y Yasmina Araujo Cabrera

1. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3172. Origen del grupo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3183. La marca Cordial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3194. Presente y futuro del grupo Cordial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3205. Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3226. Fuentes consultadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3227. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322El caso a vista de pájaro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323


1. Introducción

El preámbulo de la Ley 2/2013 de 29 de mayo de Renovación y Modernización Turísticaestablecía, como punto de partida, la necesaria complicidad de todos los agentes impli-

cados en el sector turístico para afrontar los nuevos desafíos de los próximos años del destinoIslas Canarias. Actualmente, alrededor del 85% de la distinta edificación turística del destinoMaspalomas Costa Canaria tiene más de veinte años de antigüedad y las diferentes accionesde conservación y mantenimiento realizadas han resultado insuficientes para permitir el man-tenimiento de los niveles mínimos de calidad y competitividad de un mercado tan dinámicocomo el turístico. A ello se le suma que la estructura empresarial, sobre todo en el sectorextrahotelero, se encuentra profundamente atomizada, lo que origina sensibles dificultadespara implementar nuevos modelos de gestión y proyectos de inversión que permitan adap-tar la oferta alojativa a los nuevos tiempos. El modelo de modernización seguido en SantaMónica Suites Hotel ha resultado exitoso, no solo por la asunción de una comunidad depropietarios de un ambicioso proyecto de renovación, sino también por haber optado poruna fórmula de recualificación hotelera que ha producido otros positivos efectos.

Ponderar bien este caso requiere comprender que los establecimientos de aloja-miento turísticos tienen un papel clave en el sistema territorial de las áreas turísticasde litoral. Esto se debe a que constituyen los escenarios no solo donde los turistas per-noctan, sino también donde desarrollan gran parte de las actividades que realizan du-

La reconversión de alojamientos turísticos: el caso

de Santa Mónica Suites Hotel1

JOSÉ M. SANABRIA DÍAZ

Universidad de Las Palmas de Gran CanariaMOISÉS SIMANCAS CRUZ

Universidad de La LagunaTERESA AGUIAR QUINTANA

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

País en que se desarrolla el caso: ESPAÑA

1 El presente trabajo se realiza en el marco del Proyecto de Investigación del Ministerio de Economía, In-dustria y Competitividad DER2017-85616-R, bajo el título: «Desmontando la Economía Colaborativa».

rante su estancia en el destino. Por ello, el riesgo de obsolescencia –física, funcional, demodelo de negocio, de modelo organizativo, formas de segmentación, canales deventa, etc.– de un establecimiento no surge necesariamente por un mal funcionamientode su gestión, sino porque su morfología, utilidad o funcionalidad se vuelven insufi-cientes o son superadas por los gustos, motivaciones y exigencias de la demanda y, porende, no se adaptan ni dan respuesta puntual a las nuevas tendencias del mercado.

Esta situación de old-fashioned –pasado o fuera de moda– no puede corregirse através de meras actuaciones relacionadas con el deber legal de conservación y ornatoedificatorio, de rehabilitación de las instalaciones o de modernización estética de loselementos menos duraderos –instalaciones, pavimentos, acabados, carpinterías interioresy exteriores, sanitarios y otros– (Simancas, 2010). Por el contrario, deben acometerseoperaciones de renovación, las cuales no solo incluyen actuaciones físicas sobre el hard-ware, sino también intervenciones sobre elementos y procesos más relacionados con laoperativa y la funcionalidad, es decir, el software (Simancas, 2016). Esto determina queel esquema metodológico óptimo de renovación sea el de diseñar y proyectar las re-formas físicas que acometer en los establecimientos alojativos a partir de la definicióndel modelo de negocio más adecuado y de la creación de nuevos productos que seanatractivos, diferenciados y dirigidos a segmentos concretos de clientes.

Figura 1. Localización del Santa Mónica Suites Hotel.

(Fuente: elaboración propia, 2019)

Esto es lo que ha sucedido con el actual Santa Mónica Suites Hotel, ubicado en el mu-nicipio de San Bartolomé de Tirajana, en el sur de Gran Canaria (Islas Canarias, España) (figura 1), en el que se plantea un modelo de reconversión en profundidad de un alojamiento

40 100 SOLUCIONES A 50 PROBLEMAS PARA LA GESTIÓN TURÍSTICA…

turístico. Este caso analiza el proceso de transformación de la fórmula de apartamento a hotel,identificando los factores de éxito de esta transformación. La información se ha obtenido dela entrevista realizada al director del complejo, así como de la consulta del expediente admi-nistrativo, el desarrollo de entrevistas a propietarios y la consulta de distintos artículos de prensa.

2. El proceso de reconversión del alojamiento turístico

La licencia de obra mayor para construir este edificio de 193 apartamentos se concedió el16 de febrero de 1971 (Expediente 422/1971) de acuerdo con el dictamen de la Comisión

de Fomento del Ayuntamiento de San Bartolomé de Tirajana, y se abonó como derechos dearbitrio la cantidad de 421253 pesetas, sobre un proyecto del arquitecto Luis López Díaz. Así,el 14 de abril de 1975 se otorga ante el notario de Las Palmas de Gran Canaria, don RamónRisueño Catalán, al número 1347 de su protocolo, la escritura de declaración de obra nuevay propiedad horizontal de lo que en el propio documento se denomina “Complejo TurísticoSanta Mónica”. Se trataba de un edificio que se describe como de cinco plantas y cuya superficieconstruida se establece en 9969,60m2. La primera planta 1943,60m2 y cada una de las cuatroplantas restantes de 2006,50m2. Todo ello situado en una parcela ubicada en el llamado Lote 73de la zona “Ampliación de Playa del Inglés” que tenía la consideración, en el Plan General deOrdenación Urbana de San Bartolomé de Tirajana –zona turística de la isla de Gran Canariapor excelencia– de suelo residencial turístico. La superficie de la parcela era de 10000,00m2,inscrita en el Registro de la Propiedad número 2 de San Bartolomé de Tirajana (n.º de finca34950, parcela catastral: 3796701DS4639N). Junto al edificio principal, se hace constar la exis-tencia de una piscina para adultos de 461,08m2 y otra infantil de 75,39m2, una cancha detenis de 804m2, un cuarto almacén de 37,75m2, otro para la caldera de 32,62m2, un estanquepara gasoil de 22,58m2, un decantador de 26,82m2 y un pasillo de 21,20m2. La inversión seestimó en 58millones de pesetas (348587,02euros). El reconocimiento final de obra fueel 4 de junio de 1974, aunque no consta expediente de autorización de turismo.

Con posterioridad se solicitó otra licencia de obra mayor (Expediente 104/1988)para la regularización de la planta baja que se encontraba fuera de ordenación. La li-cencia se otorga condicionada a que se abran ventanas en el comedor y cocina del per-sonal y se dispongan claraboyas para luz y ventilación en los despachos del director,subdirector y médico. En este caso, tampoco consta el reconocimiento final de obra y,aunque no existe expediente de autorización de turismo, según datos de dicho depar-tamento, se trata de un conjunto de apartamentos de una llave2 con 188 unidades alo-

2 El derogado Decreto 23/1989, de 15 de febrero, sobre ordenación de apartamentos turísticos, establecíauna categorización de entre una y cinco llaves, que venía determinada en base a los servicios e instalacionescomunes y a los requisitos de las unidades alojativas, conforme a lo previsto en el anexo I de dicho Decreto.El vigente Decreto 142/2010, de 4 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento de la Actividad

LA RECONVERSIÓN DE ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS: EL CASO DE SANTA MÓNICA… 41

jativas, con 564 plazas (La categoría de una llave equivale a una estrella según lo esta-blecido por el Decreto 142/2010, de 4 de octubre, por el que se aprueba el Reglamentode la Actividad Turística de Alojamiento por el Gobierno de Canarias).

La situación privilegiada del edificio permitiría alcanzar ocupaciones medias del 90% y su nivel de servicios se comercializaría en Centro Europa como aparthotel de tresestrellas. Sin embargo, en la medida en que las operaciones de remodelación solo se abor-dan bajo condiciones en las que puedan recuperarse vía precio de contratación (González,León y Padrón, 2006), lo habitual era que solo se abordasen obras de conservación ymantenimiento en algunas unidades alojativas y zonas comunes, así como aquellas con-ducentes a la adaptación a la normativa en materia de instalaciones y seguridad. Esta au-sencia de operaciones de renovación generó una situación de deterioro continuo de lapropia estructura e instalaciones; esta situación de obsolescencia y deterioro se puso, in-cluso, de manifiesto en el Plan Territorial Parcial (PTP-08) Regeneración y Estructuracióndel Espacio Consolidado de Playa del Inglés (2012). Ello produjo una disminución de losmárgenes empresariales y una cierta descapitalización, lo cual acentuó su deterioro y des-fase. Esta situación intentó contrarrestarse con la aplicación de una política agresiva dedescuentos, que generó un círculo vicioso de precios ajustados, con la consiguiente mo-dificación de los segmentos y patrones de demanda hacia menor calidad-diferenciación,así como la producción de bienes y servicios homogéneos de baja calidad. Todo ello in-dujo a una pérdida de su competitividad y cuota de mercado, con el consiguiente impactosobre los principales indicadores del negocio turístico y de la rentabilidad empresarial delcomplejo alojativo –número de pernoctaciones, estancia media, índices de ocupación, ta-rifa media diaria, ingresos medios diarios por habitación disponible y ocupada, beneficioneto operativo, etc.–. Si bien ello posibilitó unos niveles mínimos de ocupación que ga-rantizaron una rentabilidad que, al menos, cubrían los costes de explotación y, en el mejorde los casos, de mantenimiento y ornato, no sucedió lo mismo con los márgenes de be-neficios, que siguieron reduciéndose con la consiguiente repercusión sobre la disponibi-lidad de fondos económicos susceptibles de destinarse a la modernización, mejora ycualificación parcial o total de las instalaciones, equipos y servicios turísticos.

En el año 2008, el Patronato de Turismo de Gran Canaria y el Colegio Oficial deArquitectos de Canarias, Demarcación de Gran Canaria, ponen en marcha el denomi-nado “Turno de Oficio” de arquitectos al objeto de incentivar los proyectos de renovaciónde la oferta alojativa de Gran Canaria. Ese año se dirigió exclusivamente a establecimien-tos extrahoteleros, financiando las primeras “ideas de proyecto”. Los complejos seleccio-nados tendrían el asesoramiento de tres arquitectos que diseñarían un proyecto base derenovación edificatoria. A pesar de la visita a la comunidad de propietarios del edificiode Apartamentos Santa Mónica de representantes del Patronato de Turismo para explicar


Turística de Alojamiento y se modifica el Decreto 10/2001, de 22 de enero, por el que se regulan los están-dares turísticos, ha modificado el tipo de categorización, sustituyendo las llaves por el sistema de estrellas.

las bondades del referido “Turno de Oficio”, aquella no se acogió a esta iniciativa, pesea haber sido un asunto tratado en reuniones de la Junta Directiva desde 2007.

A pesar del rechazo, la Junta Directiva decidió renovar el complejo, procediendo aencargar el correspondiente proyecto básico de reforma interior del edificio al arquitectoLuis Cabrera Correa. Este se presentó en enero de 2009 en el Ayuntamiento de San Bar-tolomé de Tirajana y en el Patronato de Turismo del Cabildo de Gran Canaria. La inten-ción inicial de la comunidad de propietarios fue convertir el edificio en un hotel decuatro estrellas, aunque, como se señala en el propio proyecto básico, esta solución quedóen suspenso en aquel momento, y se acordó, de manera conjunta con el turoperadorThomas Cook, que había mostrado su interés en financiar el proyecto, la transformaciónen un complejo de apartamentos de tres llaves. Al margen de ese acuerdo, el citado pro-yecto de reforma interior se refirió definitivamente a un hotel de cuatro estrellas.

La comunidad de propietarios solicitó el 30 de julio de 2009 el otorgamiento dela concesión administrativa de ocupación y aprovechamiento del dominio público ma-rítimo-terrestre de 2944,75m2 por el deslinde aprobado por orden ministerial de 28de septiembre de 1995 en la Playa del Inglés. Esta le fue otorgada mediante resoluciónde la Dirección General de Sostenibilidad, de la Costa y del Mar (Demarcación deCostas de Canarias) de fecha 20 de julio de 2010.

La ejecución del proyecto de reforma interior se autorizó mediante resolución defecha 7 de febrero de 2011 de la Viceconsejería de Ordenación Territorial del Gobiernode Canarias. El 23 de abril de 2013, la Comunidad de Propietarios Apartamentos SantaMónica realizó la solicitud de licencia de obra mayor en el registro general del Ayun-tamiento de San Bartolomé de Tirajana, que denominaron “de reforma interior”. Lomismo sucedió con la redacción del correspondiente convenio urbanístico conformea lo previsto en el artículo 32.1 del Plan de Modernización, Mejora e Incremento dela Competitividad (PMM) de Maspalomas Costa Canaria.

La Junta General Extraordinaria, celebrada el 17 de diciembre de 2013, aprobó,con un 74% de participación de los propietarios de los apartamentos, la propuesta derenovar el edificio de apartamentos, autorizando al presidente, don Francisco Bethen-court Manrique de Lara, a firmar el correspondiente convenio con el Ayuntamientode San Bartolomé de Tirajana. Dicha junta no estuvo exenta de tensión, pues los miem-bros de la denominada “Asociación para la Defensa de los Intereses de los Propietariosde los Apartamentos Santa Mónica” acudieron con un notario y mostraron serias dudassobre la bondad del proyecto y su legalidad. Finalmente, aceptaron las explicacionesdel arquitecto y del tesorero, por lo que se tomó la decisión de proceder a la renovacióncon solo dos votos en contra. En este sentido, se considera trascendental el liderazgodel citado presidente de la Comunidad de Propietarios, a su vez, presidente del Centrode Iniciativas Turísticas de Gran Canaria, así como el apoyo del entonces administradordel complejo turístico, don Fernando Ruiz Alonso. De la misma manera, la participa-


ción del consejero delegado de la Comunidad de Explotación, don José Antonio Ama-dor Pastrana, supuso el espaldarazo definitivo al proyecto.

La opción seleccionada en esa junta fue la de transformar el complejo de aparta-mentos en un hotel de tres estrellas. Así, se rechazaban otros proyectos de reforma porconsiderarlos “excesivamente lujosos”; en este sentido, los proyectos que se habían ba-rajado eran la conversión a hotel o apartotel con un presupuesto aproximado de ochomillones y seis millones de euros, respectivamente. Así mismo, las discusiones de lospropietarios en esta junta se centraron en la obligatoriedad o no de algunos propietariosde asumir los costes de renovación de sus apartamentos y en la posibilidad de quedarsefuera de la reforma integral y, por tanto, de la unidad de explotación.

El proceso de toma de decisiones no fue “pacífico”, pues surgieron numerososconflictos dentro de la propia comunidad de propietarios. Quizá la junta de la comu-nidad de propietarios decisiva fue la desarrollada en junio de 2014, en la que se aprobóel proyecto de transformación en un hotel de tres estrellas; finalmente, la categoría seelevó a cuatro estrellas superior en coherencia con el proyecto original. Así mismo, seacordó iniciar las obras en abril de 2015 y aprobar la financiación vía turoperador.

El 9 de marzo de 2015 se remitió a la Comunidad de Propietarios Santa Mónicaun requerimiento de subsanación por parte del Patronato de Turismo de Gran Canariaen el expediente de autorización con carácter previo, para la renovación con cambiode modalidad y aumento de categoría. Se solicitó subsanar el único incumplimientodel proyecto relativo a la ausencia de plazas de aparcamientos –mínimo una plaza porcada tres plazas alojativas– a ubicarse preferentemente en el subsuelo y dentro de laparcela que ocupaba el establecimiento, así como de andenes para autobuses y turismosde acuerdo con lo previsto en el Decreto 142/2010, de 4 de octubre, por el que seaprueba el Reglamento de la Actividad Turística de Alojamiento, que modificó el Decreto 10/2001, de 22 de enero, por el que se regulan los estándares turísticos. El 17de marzo de 2015 se solicitó la dispensa del cumplimiento de tales estándares urbanís-ticos por parte de la comunidad de propietarios a la Viceconsejería de Turismo del Go-bierno de Canarias. Esta se obtuvo mediante resolución de fecha 7 de abril de 2015.

El 20 de abril de 2015 se dictó la resolución del Patronato de Turismo de Gran Ca-naria por la que se otorgó la autorización con carácter previo, de renovación edificatoriacon cambio de modalidad a hotel, aumento de categoría a cuatro estrellas de 188 uni-dades alojativas y 564 plazas alojativas del establecimiento hotelero Santa Mónica. Fi-nalmente, la junta de gobierno local del Ayuntamiento de San Bartolomé de Tirajanade fecha 20 de mayo de 2015 otorgó la licencia de obra mayor para la reforma interiorde edificio de apartamentos a hotel de cuatro estrellas (Expediente n.º 612/2.013).

Las obras de los Apartamentos Santa Mónica comenzaron definitivamente en juniode 2015. El establecimiento reabrió sus puertas el 1 de mayo de 2016, rebautizadocomo Santa Mónica Suites Hotel.


3. La renovación integral del alojamiento turístico: de Apartamentos Santa Mónica a Santa Monica Sui-tes Hotel

El primer presupuesto de obra ascendió a 4 186146,04 euros, por lo que unos díasdespués se autoliquidó la tasa e Impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y

Obras (ICIO) por importe de 901,52 euros –cuya liquidación final se elevó a 217118,60 euros–. Sin embargo, el presupuesto de ejecución de la obra se fue modificandoa medida que avanzaba cada una de las fases administrativas por las que transitaba.La primera estimación del presupuesto fue de 2286730,82 euros, aunque en un pri-mer momento se pensaba solo en incrementar la calificación de una a tres llaves en lamisma categoría de apartamentos. El proyecto de ejecución material (abril de 2013),ya referida a la transformación en hotel de cuatro estrellas superior, ascendió a 4 186146,04 euros, y se planteó la posibilidad de que la financiación la asumiera el citadoturoperador Thomas Cook. Por su parte, el presupuesto del proyecto básico de enerode 2015 se elevó a 5700000,00 euros, y se planteó que debía completarse con unasegunda fase. Finalmente, la licencia de obra mayor otorgada en mayo de 2015 se re-fiere a un presupuesto de ejecución material que ascendió a 6 756783,78 euros; así mismo, la financiación adoptó un sistema diferente al ideado originariamente.

La ocupación partió de la que otorgó el Plan General de Ordenación como ocupa-ción máxima total de 2250m2, es decir,1500m2+50% por ser una edificación escalonadacon pendiente superior al 20%. El aumento de ocupación del 12% del Plan fue de1200 m2, que sumado a la anterior supone un total máximo de 3450m2, por encima delvalor determinado en la ficha de intervenciones en espacio privado del PMM.

Finalmente, la transforma-ción del edificio Santa Mónica(figuras 2 y 3), con el proyecto deejecución material, los precioscontradictorios –modificacionesen los precios de distintos mate-riales usados en la obra desde laredacción del proyecto y duranteel proceso constructivo– y elequipamiento correspondienteposterior, supuso una inversióntotal de 9216478,91. Este im-porte quedó desglosado en cadauna de las áreas del hotel que seindican en el cuadro 1.

CUADRO 1Distribución de la inversión por áreas

en Santa Mónica Suites Hotel

(Fuente: elaboración propia)

Área Importe %

Zonas comunes 5.070.953,78 55,02

Habitaciones 2.786.299,59 30,23

Locales 1.148.413,04 12,46

Gimnasio 123.360,78 1,34

Wellness 87.451,72 0,95


Figura 2. Antes y después de la renovación del Santa Mónica Suites Hotel.

(Fuente: www.santamonicasuiteshotel.com/fotos/)

La reforma física abordaba los siguientes aspectos:

1. Reforma interior de las unidades de apartamentos para su conversión en habitaciónde hotel de cuatro estrellas superior, todas entre 53 y 57m2. El resultado es un com-plejo con ciento dieciocho habitaciones, todas junior suites con terraza, habitacióny baño, distribuidas de la siguiente manera: a) ciento trece con vistas al mar o las dunas; b) treinta y nueve con vistas a los jardines y c) treinta y seis dobles.

2. Reforma interior de las zonas comunes situadas en la planta baja, habilitandoun bar piscina con servicio de comidas y bebidas, un restaurante buffet, un res-taurante a la carta, chill out bar, dos piscinas –una de adultos y otra infantil–, un


Spa & Wellness, un gimnasio, distintas zonas deportivas, una zona infantil y dis-tintos salones de reuniones. Estos elementos dan cuenta de la intención de in-corporar al complejo, ahora hotelero, nuevos conceptos e ideas no solo entérminos estrictamente edificatorios –es decir, físicos–, sino también en cues-tiones relacionadas con el modelo de negocio y los servicios prestados, lo queconvierte a este proyecto en un ejemplo de cómo “reinventar” el producto tu-rístico de un establecimiento alojativo.

Figura 3. Antes y después de la renovación en Santa Mónica Suites Hotel.(Fuente: elaboración propia, 2019)


3. Hall representativo de acceso en la planta 5.ª y acorde con las nuevas caracterís-ticas del establecimiento.

4. Propuesta de nuevo núcleo de comunicaciones verticales destinado a dar accesoindependiente a la zona de servicio del hotel.

Por tanto, trascendiendo las actuaciones de rehabilitación edificatoria, que com-prende la obra menor o de estricto mantenimiento y ornato –conservación–, la reno-vación de los Apartamentos Santa Mónica supuso un proceso de remodelación, encuanto ha supuesto el “reciclaje” del complejo. En este sentido, se trató de un ejemplode la denominada “rehabilitación integral” contemplada en la Ley 6/2009, de medidasurgentes en materia de ordenación territorial para la dinamización sectorial y la orde-nación del turismo, y “total” de la 2/2013 desarrollada en el país.

En este proceso de remodelación, el inicio de las obras y el consecuente cierretemporal del alojamiento, obligó a tomar una decisión sobre la plantilla de personal –treinta y seis personas de carácter fijo–, y la titular de la explotación optó por la trami-tación de un expediente de regulación de empleo temporal (ERTE) por causas técnicasy organizativas con las lógicas consecuencias en cuanto a las cotizaciones y bonifica-ciones de la Seguridad Social. Tramitado por la Comunidad de Propietarios, tuvo lacompleta conformidad de toda la plantilla, de los representantes de los trabajadores yde la autoridad laboral y un coste de 389755,94 euros, del que el 93,8% se destinó alpersonal del propio establecimiento alojativo (figura 4).

En ese periodo, durante el proceso de renovación y hasta la apertura definitiva ensu nueva categoría, la entidad promotora contrató con Hoteles Escuela de Canarias

(HECANSA) el diseño y la ejecución deun proyecto formativo para todo el per-sonal incurso en el ERTE que ajustara lascompetencias profesionales del personala las nuevas demandas y exigencias pro-fesionales, especialmente ajustadas a lanueva categoría del hotel, cumpliendo asílo previsto en el artículo 47.1 del Esta-tuto de los Trabajadores. Las acciones for-mativas se les impartieron a losdepartamentos de Pisos y Manteni-miento, Servicios de Restaurante y Bar,Cocina, Recepción y Dirección. Encualquier caso, dado que el proyecto derenovación del complejo amplió el nú-mero de servicios y procedimientos, fuenecesario proceder a la especialización ytecnificación del personal. Los cambios

Figura 4. Distribución del coste del ERTE por departamentos

en Santa Mónica Suites Hotel (en euros).(Fuente: elaboración propia)

Personal

de locales(24.155,42)

Personalapartamentos(365.600,53)


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