www.etrillas.com.mxISBN 978-968-24-4636-8

1111111111111111111111119 789682 446368

Contenido

Antecedentes¿Qué es el desarollo organizacional?

Teorías de organizaciónConcepto de cambioTeoría de sistemas

Proceso de consultoríaMetodologías de intervención

Lasempresas que buscan perfeccionar su organización y optimizar elaprovechamiento de sus recursos humanos y materiales, encuentran en

el Desarrollo Organizacional (D.O.) una opción viable para lograr elcambio, ya que adoptarlo permite resolver problemas de comunicación

organizacional, crecimiento empresarial, satisfacción y desarrollo humanos,eficiencia en el trabajo y adaptación al cambio tecnológico, entre otros.

Este libro fue escrito por un equipo de investigadores con amplia experienciaen el ámbito administrativo, quienes proporcionan al lector un panoramageneral del D.O.y muestran los principales conceptos, ideas, teorías y

modelos relacionados con dicha metodología. El objetivo de los autoreses brindar al estudiante de la maestría en D.O.,al gerente y al consultor, los

elementos teóricos y prácticos que le permitirán conocery aplicar las técnicas del D.O.

La información se expone con base en una estructura muy clara, cuyométodo consiste en la formulación de preguntas que se responden de

manera concisa y sirven para definir y eslabonar conceptos hasta formar untodo armonioso y didáctico. El empleo de gráficas, esquemas y modelos esútil para esclarecer y dar sentido a conceptos abstractos. Esto hace posible

visualizar, paso a paso, el proceso del D.O.También' se ofrecen resúmenes porcapítulo y una bibliografía final.

Este libro no tiene una secuencia obligada, por tanto, el lector puedeconsultar los temas en el orden que prefiera.

ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALCarlos Augusto Audirac Camarena y coautores

ABDEL DESARROLLOORGANIZACIONAL

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DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición OlISBN978-968-24-4636-8~(OA, OM, OE, 00, SS, SR,51,Sl, SAoSM, SO, rt l-TR)

Reimpresión, 2012

Miembro de la Cámara Nacional dela Industria EditorialReg. núm. 158

www.trillas.com.mK

[j] Tienda en lineawww.etritlas.com.mK

División Comercial,Calzadade la Viga 1132,C. P. 09439, México, D. F.Tel.56330995, FAX 56330870

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Derechos reservados© 1994, Editorii31Trilli3s,5. A. de C. V.

La presentación ydisposición en conjunto de

ABe DEL DESARROLLOORGANIZAClONAL

son propiedad del editor.Ninguni3parte de esta obra puede ser

reproducida o trasmitida, mediante ningúnsistema o método, electrónico o mecánico

(incluyendo el fotocopiado, la grabacióno cualquier sistema de recuperación y

almacenamiento de información),sin consentimiento por escrito del editor

1. Industria - Administración. 2. Trabajo - Productividad.l. Audirac Camarena, Carlos Augusto.

ABC del desarrollo organizacional / Carlos A. AudiracCamarena ... Jet al.] -- México: Trillas, 1994

(reimp. 2012). .110 p. : iI. ; 23 cm.Bibliografía: p. 103-104Incluye índicesISBN 978-968-24-4636-8

2481LC-HD56'A2D- 650.1 'A525

Catalogación en la fuente

5

Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su meJoramiento;múltiples traducciones, con sus recetas mágicas de cómo mejorar ycambiar las organizaciones, nos Inundan día a día haciendo cada vezmás difícil "separar el grano de la paJa". Éste es un libro diferente.

Mi primera reacción, al leer este libro e Intentar prologarlo, se dioen forma de dilema: ¿qué enfatizar y reconocer más en el libro?, ¿sucontenido o el proceso de su realización? Escojo la decisión más fácily a la vez más justa: resaltar ambos aspectos, ya que los dos sonIgualmente valiosos y encomlables.

Empecemos por el contenido. De una manera concisa y sinperder serenidad ni profundidad, los autores nos llevan paso a paso ysin fatiga hasta completar una visión clara, Integral y orientadora deldesarrollo organlzaclonal; rescatan el método de las preguntas y através de respuestas precisas y concretas, eslabonan conceptoshasta formar un todo armonioso, ordenado y didáctico. Tenemoscomo resultado, entonces, más que un libro un manual que lo mismosirve al novato que al experto. El uso de gráficas, esquemas ymodelos servirá, seguramente, para aclarar y dar sentido a muchosconceptos que de otra manera quedarían en un nivel abstracto ypoco accesible.

Tenemos pues, un manual que no es meramente una traducción,como tantos otros; que fue escrito con modestia, pero cuya novedady valores estriban, precisamente, en su contribución didáctica, ya quede una manera sencilla nos presenta las principales aportactones,teorías, modelos y métodos de los mejores exponentes del desarrolloorganizaclonal, llenando así un hueco notorio en la bibliografía enespañol.

Pasemos ahora al siguiente aspecto, el proceso de realización deeste libro.

Hacer un libro, un buen libro, es una tarea difícil que Implicatalento, dlsclp1tna y esfuerzo para aquel que se embarca en dichalabor; si esto es difícil para una persona, mucho más complejo será

conjuntar a cinco personas para escribir un buen libro, ya que losproblemas se multiplican pues se añaden retos que tienen que vercon la organizaciónde un equipo, el afloramiento, y la resolución dediferencias en estilos, enfoques y puntos de vista para lograr unproducto final que denote, al mismo tiempo, riqueza conceptual yarmonía en estilo y presentación. Aquí se logró un buen productocomo resultado de un buen proceso. Proceso que, como el mismogrupo lo señala, pasó por diversas etapas, desde el romanticismoInicial hasta la consolidación creadora; sin faltar, claro está, crisis,decepciones y tal vez, hasta conflictos, naturalesen cualquier grupoque emprende en serlo una tarea.

Lo Interesante en este grupo, es que sus miembros tuvieron lasuficiente perspicacia y sabiduría para aplicar en ellos mismos loaprendido. Como alumnos de la maestría en desarrolloorganlzaclonalno fueron receptores pasivos de teorías y conceptos sino quevivieron en ellos mismos las dificultades reales que existen paraorganizara un grupo y hacer que finalicecon éxito una tarea.

Ellosmismos fueron un ejemplo vivo de lo que predican, ya quepudieron sortear dificultades, obstáculos y problemas hasta sacaradelante un proyecto que algunosJuzgabanIrrealizablee inútil.

ParaCarlos, Lourdes,Alberto, Verónicay MaríaElena,seguramen­te, el desarrollo organlzaclonalno significará solamente un diplomamás en su carrera, sino una experiencia emocionante, trascendentey enriquecedora; para nosotros también lo es.

La maestría en desarrollo organlzacional de la Universidad deMonterrey debe sentirse orgullosa de este grupo y de este trabajo,como orgullosos estamos los docentes que participamos en la.formación de estos profesionales, pues aquí se cumple, sin dudaalguna, la ambición de cualquiermaestro: que el alumno lo supere.

ING. ROGELlOA. MARTíNE2H.

6 Prólogo

7

Cap.4. Conceptodecambio 42¿Quées el cambio>,43. ¿Cómose llevaa cabo un cambio?, 43. ¿Quéesla resistenciaal cambio>,44. ¿DeQuénos habla la resistenciaal cambio?,44. ¿Cómose manifiesta la reststencia al camblo7,44. ¿Porqué se resisteel Individuoal camblo7, 45. ¿PorQuéexiste resistencia al cambio a nivelsocial? 46. ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?, 47. ¿Qué

Cap.3. Teoríasdeorganización 30¿Quées una organización?,31. ¿Quées una empresa?, 31. ¿Cuálessonlas finalidadesbásicasde unaorganizacióo>. 32. ¿Cuálesson los enfoquespara conceptuallzar una organización?,32. ¿Cuálesson las diferencias ysimilitudesentre los enfoquesde conceptualizaciónde las organrzactones>.33. ¿Cómopodemos relacionarel concepto de organizacióny el enfoquedel consultor de organlzaclones7,36. ¿Cuálesson las etapas de desarrollode una organización?, 38. ¿Cuáles son las características de unaorganización exitosa? 39. ¿Cuálesson 105 elementos básicos de unaorqamzacíón>, 40.

Cap.2. ¿Quées desarrolloorganizacional? 16¿Qué es desarrollo organlzaclonal7,17. ¿Cuálesson los Indicadoresparamedir el desempeño del D. O.?, 18. ¿Existenobjetivos del D. 0.7, 18.¿Cómose clasificael D. O. en su esencta>, 20. ¿Cuálesson los valores delD. 0.7, 21. ¿Cómoha evolucionadoel D. 0.7, 22. ¿Conqué disciplinasserelacionael D. 0.7, 23. ¿Quéclase de problemassolucionafrecuentementeel D. 0.7, 24. ¿Cuáles la relacióndel D. O. con la cultura organlzaclonal?,24. ¿Qué es y qué no es el D. O.?, 25. ¿Qué hay más allá del D. O.tradiclonal7,27.

Cap.1. Antecedentes 10¿Dóndey cómo se originóel D. O.?, 11. ¿Cuálfue la evoluciónhistóricaquedioorigena las raícesdel D.O.?,11. ¿Cómosurgióel D.O.enMéxiCO?,14.

Prólogo 5Introducción 9

,1-.bite be toltteltibo

Conclusiones 97G~~~ 99Bibliografía 103índiceanalítico 105

Cap.7. Metodologíasde intervención 78¿Quées una Intervención?,79. ¿Cuálesson los factores a considerar alelegir una estrategia de Intervención del D. O.?, 79. ¿Cuálesson losenfoques de intervención en D. O.?, 80. ¿Enqué parte del proceso deconsuttoría se utilizantécnicaso herramientasde Intervención?,82. ¿Cómose pueden llevara cabo las intervencionesdel D. O.?, 83. ¿Cuálesson lastécnicasmás utilizadaspara la Intervención?,84. ¿Quémétodos O técnicasson utilizados en las intervenciones del D. O.?, 86. ¿Cuáles son 105métodos más usados para recolectar información?, 88. ¿Cuál es laImportanciadel diagnósticoorganizacional?,89. ¿Quémodelos se utilizanparael diagnósticoorganizaclonal?,90. ¿Cuálesson las diferentestácticasparaIntervenirenunaorganización?,95.

Cap.6. Procesode consultoría 66¿Quées consultoría?,67. ¿Quétipos de consultoríahay?,67. ¿Cuándosecontrata o solicita un serviciode consultoría?,68. ¿Paraqué se solicitan losserviciosde un consultor?,69. ¿Cuáles50n las funcionesque un consultordesempeña?,69. ¿Quéhabilidadesdebe tener un consultor?,70. ¿Cuándoy cómo usar consultores internos o externos de una manera eficaz?, 71.¿Cómose llevaa caboun procesode consultoría?,72. ¿QuérolesJuegaunconsultor?, 73. ¿Cómo identificar al cliente real?, 75. ¿Quécondicionesfavorecen las Intervencionesdel D. O.?, 76. ¿Cuálesson 105 resultadostrascendentes de una intervención exitosa?, 76. ¿Cuáles son lascondicionesde fracasode una Intervención?,77.

Cap.S. Teoríade sistemas S2¿Qué es teoría de sistemas?, 53. ¿Desde qué aspectos se puedeconsiderarel enfoquede sistemas?,54. ¿Quécaracterísticasdistinguenala teoría de sistemas?, 54. ¿Quées un sistema?, SS. ¿Cuálesson laspartes básicas de un sistema?, 56. ¿Cuálesson las funciones de unsistema?, 57. ¿Quées un sistema abierto y un sistema cerrado?, 58.¿Cuálesson los niveles de sistemas?, 59. ¿Quées la retroalimentaciónpositiva y negativa?,59. ¿Cómose representaríauna organizacióncomosistema?, 61. ¿Para qué se aplica la teoría de sistemas en lasorganizaciones?, 62. ¿Cómo se relaciona el D. O. con el enfoque desistemas?, 63. ¿Qué es el límite de sistemas?, 64. ¿Cómose puedevisualizaral individuoya la organizacióncomo sistema?,65.

condicionesfavorecenel cambio?,47. ¿Quées el cambio planeado?,48.¿Por qué la necesidad de planificar un cambio?, 49. ¿Cómo podemosrelacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambioplaneado?, 49. ¿Por qué es necesario distinguir entre la necesidad decambio del cliente y la del consultor?,50. ¿Endónde se puedengenerarcambios?, 50. ¿Qué aspectos de los Individuos dentro de lasorganizacionessonmás fácileso difícilesde modificar?,51.

8 índjcede contenjdo

9

El presente libro representa nuestro proyecto final para obtener elgrado de maestría en desarrollo organlzacional. En éste se haconjugado nuestro interés común por dejar una aportación deaquellos conceptos, Ideas, teorías y modelos del campo del D. O.que consideramos básicos para el estudioso del mismo y con la cualpretendemos ayudar al que se inicia en esta área, proporcionándoleuna visión general de lo que puede ser el D. O., cómo se hace y paraqué sirve.

La metodología que sustenta nuestro trabajo, es la Investigaciónbibliográfica y de campo, colaborando en ella, maestros, alumnos yex alumnos de la maestría de desarrollo organizacional de laUniversidad de Monterrey, consultores de organizaciones, tantoInternos como externos, y alumnos de carreras relacionadas con elD. O. Esto con el fin de que el contenido del libro diera respuesta alas inquietudes más comunes acerca del tema.

La estructura del libro fue diseñada con el objetivo de permitirvisualizar la secuencia del proceso del D. O., esto es, describir el D. O.,en qué se apoya, y cómo se hace. Para lograr lo anterior, decidimospresentar el material en forma de preguntas, buscando con ello lopráctico, lo concreto y lo más didáctico poslble. de tal manera que ellector pueda consultar este libro en un tema cualquiera sin necesidadde tener que leer todo el texto.

En este libro se conjugan diferentes opiniones y enfoques deautores y maestros, con los de nosotros mismos, razón por la cualhemos prescindido de agregar citas, autores y referencias,Incluyendo, al final del texto, solamente la bibliografía y el materialconsultado.

La presentación del material se apoya en resúmenes, cuadros,dibujos, diagramas, etc., a efecto de hacerlo atractivo, práctico y defácil lectura.

Esperamos que este libro sea útil, no solamente como introducciónal tema del desarrollo organtzactonal. sino para lograr el Interésperenne por este apasionante campo.

~pítulo 1.~teeebe ..te~

11

Año Involucrados Acci6n Resultados

1944 K. Lewin Examinan la posibilidad de fundar Esto coronarla susesfuerzose in-R.Llkert un centro de Dinámica de grupos vestlgadonesque venían haden-D. McGregor en el Instituto Tecnológico de do sobreel temadesdeel añode

Massachusetts 1940,de experimentar en condi-K. Lewln Funda el Centro de Investigación clones más favorables, íenóme-

para Dlnámíca de grupos en el nos grupales de la interacciónMIT humanaensusdiversosaspectos

Cronologia de la primera ralz del O.O.

la. Raíz Nace Funcionamiento RepresentanteEntrenamiento Instituto tecno- Entrenamiento en Relaciones El pionero asceta-de laboratorio lógico de Mas- Humanas Vía laboratorio de do a esta raíz hís-

sachusetts experimentación. Concreta- t6rlca es Kurtmente se experimenta con Lewinel tipo de relaciones y Ienó-menos aparejados que sedan entre grupos raciales.ideológicos y/o de trabajo

¿Cuál fue la evolución histórica quedio origen a las raíces del D. 0.1

Tres son las raíces bien diferenciadas que aparecen en el surgI­miento del D. O.:

Hablar acerca del nacimiento del D. O. no es nada sencillo, ya queno están totalmente definidos sus orígenes. Por lo que se consideramás acertado exponer cuál ha sido su evolución.

El D. O. se calificó de evolutivo en sus Inicios, y se considera que toda­vía se encuentra en evolución, como punto de referencia, se puede decirque tuvo tres precursores princIpales: el entrenamiento en sensibilización,los sistemas sociotécnlcos y la encuesta de retroalimentación.

El ambiente Imperante en que se apoya el surgimiento del D. O. es enprimera Instancia, la necesIdad de las organizaciones de aumentar laproducción, los servicios y la fuerza laboral en los años posteriores a laSegunda GuerraMundial.Porotro lado, después de atravesar el periodo dela guerra, las personas comienzan a tener problemas de adaptación a 105grupos existentes, razónpor la cual en las organizacionescorníenzan a sur­gir talleres de capacitación que dan origen a 105 grupos de sensibilización,los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. Es así como se empiezana buscar cambios organlzaclonales e individuales en las organizaciones, através del aprendizajeque el individuo logra en la interacción en grupos.

¿Dónde y cómo se originó el D. 0.1

Diseñan trabajos para el Depar­tamento de relaciones con em­pledosde laEssoStandarOíl

Así se tuvo ya integrado en unaempresa de producción ungrupo ad hoc interno paradesarrollar actividades de D. O.para su propio provechoColaboran con él, P. Buchanan, M.Horwttz, R. Blakey J. Mouton

Fundan el grupo D. O. para laUnionCarbíde

HerbertShepard

1957 D.McGregorJ. P. JonesB. Mason

De aqui en adelante cobran unsignificado preciso las inicialesde D. O., una metodología para elcambio organízacíonal planeado,de tipo educativo aplicado prin­cipalmente a grupos industriales

Acuñan el término de Desa­rrollo Organizacional en unartículo publicado por ellos

Estos dos grupos son necesariosen todo entrenamiento de diná­mica de grupos, el primeroprovee material de análisis y elsegundo los fundamentos teóri­cos para dichos análisisPara trasmitir los grupos deentrenamiento a los sitios detrabajo real de los participantesen dichos gruposLosprogramas de NTL se ofrecentodo el año y la metodología delos grupos T se empieza a aplicaren la industria y los negocios

Distinguen dos tipos de gru­pos: el Grupo A, grupo deaprendizaje de destrezascognoscitivas; y el grupo Tgrupo de aprendizaje viven­cialAdemás hacen el estudio deanálisis del fenómeno de latransformación del aprendi­zajeEn este año emergen laborato­rios en todo Estados Unidos

Fundan Jos Laboratorios Na- Para el desarrollo grupal y entre­cionales de Entrenamiento namiento de Grupos T(NTL)en Bethel, Maine

Estos estudios y proyectospermitieron hacer análisis avan­zados sobre ciertos fenómenosgrupales que posteriormentedieron origen a los entrena­mientos en dinámica grupal

Establecen estudios y proyec­tos auspiciados por la Comi­sión Internacional y el Centrode Investigación para la Diná­mica de grupos en el StateTeachers College de NewBrítaln, Conn.

Robert BlakeHerbertShepardJane Mouton

1956

Se dan entrenamientos de tresniveles de múltiple entrada. Esteproyecto cimienta los programasde intervención típicos delfuturo D.O.

Establecen un programa deinducción al personal paracambios interpendientesen el Hospital Freedman deWashington, D. C.

Acción

K. BenneL. BradfordR. Likert

1950

1947 K.LewinK.BenneL. BradfordR.Lippitt

Resultados

K.LewinK. BenneL. BradfordR. Likert

1946

1944 L. BradíordR. Lippitt

Año Involucrados

Cronología de la primera raíz del D. O. (Continuación.)

12

Esta segunda raíz histórica hizo que el D. O. adquirieramatices más claros y centrados sobrefenómenos sociales más amplios (macroslstemas) que se dan en la organización productiva.en contraposición con fenómenos más circunstanciales a las personas (mlcroslstemas) en laorganización. En otras palabras,esta raíz hístórtca hizo que el D. O. adquiriera, además de losaspectos psicológicos educativos de la primera raíz, las dimensiones de las ciencias de laadministración y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto socialdeterminado.

Año Involucrados Acción Resultados

1946 R. Likert Funda el Centro de Investiga- Allí se desarrolla la metodolo-ciones Sociales de la Universidad gía de Jos rastreos de retro-de Michigan, EUA información sobre diversos

fenóm enos de la organiza-ción, clima organizacional,etcétera

1947 M. Radke Se unen al Michigan's Survey Fue fundado un año anteriorL. Festiger Research Center del Instituto por Rensis LikertR. Lippitt para la Investigación social de laD. McGregor Universidad de MichiganFremch Jr.CartwrightDeutschmann

Cronología de la segunda miz del D.O.

2a. Raíz Nace Funcionamiento Representante

Investigación en Centro de inves- En los estudios de investigación a El nom bre aso-rastreos de re- ligaciones de la través de rastreos de información- ciado a esta raíztroinformación Universidad de retroinformación aplicados a histórica es Ren-de la organiza- Michigan , EUA fenómenos micro y macroorganí- sis Likertcíón zacionales, tales como el clima

organlzacional, la comunicación.las líneas de liderazgo, la culturaorganizacional, etcétera

la raíz de Entrenamiento de laboratorio hizo que el D. O. tuviera fuertes acentos de unametodología de cambio de tipo educativo en la línea dinámica de grupos y de relacioneshumanas. todo ello para agilizarylo resolver los conflictos de la organizaciónproductiva.Por otro lado, esta raíz hizo que algunos practicantes del D. O. confundieran y redujeran al D.O. a simples dinámicas de grupos de relacioneshumanasgrupales.

Año Involucrados Acción Resultados

1958 P.Buchanan Dirige el Interview Survey and En la planta Bayonne de laDiagnosis Standar Oil

M. Horwitz Dirigen un Laboratorio Instrurnen-R. Blake tado, un Desarrollo de equipo yJ. Mouton un Proceso de consultoría y

resolución de conflicto ínter-grupal en la planta de Bayway dela Standard Oil

Cronología de la primera raíz del D. O. (Continuación.)

13

Algunos de 105 eventos y las personas que a través deltiempo han participado de alguna manera en el nacimiento ydesarrollo de este campo en México, son los señalados por JorgeDávalos.

A continuación se presenta un cuadro que resume dichacronología:

¿Cómo surgió el D. O.en México?

Esta raíz histórica proporcionó al D, 0, las dimensiones de autodiseño, autodirección,autocontrol, autoprueba del grupo de producción (mlcrogrupo) dentro de la organización total(macrogrupo), Dichas dimensiones se asociaron a las ya reseñadas en las raíces históricasanteriores.

Año Involucrados Acción Resultados

1948 Instituto de relaciones Lanza el proyecto Tavis- Fuela conclusión de que noHumanasde Tavistock tock en la CompañíaGla- sólo se deben tomar enenLondres,Inglaterra cier Metal y nace así el consideración las "dimen-

concepto de sistema so- siones humanas de t r a-cíal técnico abierto bajo", sino también las

"dimensionestécnicas"Ademásse debetratar y verla interacción e interre-laciónde unasconotras

1970 Las compañías Saab- Ponen en acción sistemasValva (Suecia) Galnes sociotécnicos en susde la General Foods plantasTopeka,Kansas,EUA

Cronología de la tercera raíz del D. O.

3a. Raíz Nace Funcionamiento Representante

La organización Instituto de Rela- Dicha organizaciónse ve co- El nombre asocia-Socio-Técnica ciones Humanas mo un sistema técnico para do a esta raíz hís-

de Tavistock de conjugarde la mejor manera tórica es RensisLondres, Ingla- la tecnologíay la genteínvo- Likertterra lucradaenun proyecto o tra-

bajo definido. Así se logranestablecer "grupos autó-nomosde trabajo"

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Año Persona Lugar Evento

1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados deGeorgeShapíro relaciones industriales administración de personal

lTESM1969-1970 Joe Bentley La Mansión, Organiza laboratorio

Querétaro, Querétaro, Seminario sobre D. O.El Morillo, Aparecen las primeras gerenciasSaltilIo, Coahuila deD.O.enalgunasempresas

Aparecen los libros de lacolección Adlsson-Wesley

William Haney Seminario sobre comunicaciónFrederic Herzberg Seminario sobre teorías de

motivaciónMiguel Berna! Juríca, Querétaro Laboratorio abiertoEleazarGrymbalE.Dansig,S.Reyes Cd. de México Seminarios y Consultoría deG. Hemera, M. empresasJudisman

1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EVA Mexicanos toman el programapara especialistas en D. O.

Aparece el análisis tr ansac-cional. Sesiones de grupos deencuentro

CYDSA,FAMA, CRISA, Programas diversos de D. O.GAMESA

1973-1974 CYDSA, FIGVSA,FUNDI- Impulso más decidido al D. O.DORA, CERVECERÍA, con Joe Bentley, Beckhard,HYLSA, GALLETERA, Herman, Adizes y TannenbaumITESM,DANDO,SERF1N

1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM Arranca el Programa de Maes-tría en D. O. Colabora Uní-

Leonardo Rivera ITESM versity Asociates y NTLPOLYCEL,México, D. F. Establece en su cuadro direc-

tivo el área de D. O.Paul Hensey Vidriera Monterrey Da a conocer sus teorías de

liderazgo sltuacíonal

1977-1978 VISA Crea la gerencia de D.O.Alfa Acero Establece su programa sobre

la efectividad y la calidad devida, P. E.C.

1979-1980 Clayton Alderter UDEM Dan programas en la maestríay Orlan Worden en D. O., en Querétaro, Vene-

zuela, México, D. F. y Mon-A. Guzmán terreyF.Pardo Cervecería Cuauhtémoc Establece el programa planea-

J. Álvarez ción de vida y carrera

J, Dávalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento personal

1981-1982 Monterrey, Nuevo león Se inicia la asociación de exalumnos de Peperdine

Secelebra el Congreso Interna-cional de D. O., en México

15

C4pitulo Z. LfJ..ué e, be'4WaOlloOftfMi2,cio ..,'1

SatIsfaeeIón

de

demandas

Cliente

17

Climade colaboración entre agente decambio y componentes del sistema cliente

Organizaci6nF

osof Eí sa t

rs ao te eia gl

aV s Ialores

Agente decambio

El D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr uncambio planeadode la organización,que se centra en 105 valores,actitudes, relacionesy climaorganlzaclonal,tomando como puntodepartida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura otécnicas de la organización. El cambio que se busca está ligadodirectamente a las exigencias o demandas que la organizaciónIntenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hacehincapiéen la Importanciadel comportamientoexperimentadoen unclimade colaboraciónentre el agentede cambioy 105 componentesdel sistema cliente,siendo105 agentesde cambioportavocesde unafilosofía social; un conjunto de valores referentes al mundo engeneralya las organizacioneshumanasen particular,que da forma asus estrategias,determina sus Intervencionesy rige en gran partesus respuestasa los sistemascliente.

El desarrollo organizaclonal consiste esencialmente en unaestrategiaeducativaque emplea105 másampliosmediosposiblesdecomportamiento, basado en experiencias, a fin de lograr más ymejoresopcionesorganlzaclonalesen un ambientecambiante.

¿Qué es desarrollo organizacional?

El campo del D. O., por su conceptualización, es muy amplio ymuy variado, por lo tanto, 105 objetivos del D. O. también lo son;aunque dichos objetivos deban surgir del diagnóstico de situacionesque se deseen modificar, existen objetivos básicos más generales,105 cuales pueden ser aplicados en casi todos los procesos. Lossiguientes son algunos ejemplos:

¿Existen objetivos del D. 0.1

a) Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la organi­zación no experimenta diferencia alguna. Sin embargo, talcantidad aumenta a medida que la gente clasifica 105 proble­mas que se han de atacar; una señal manifiesta de adelantoes que la naturalezade los problemasha cambiado.

b) Los metaelementos. Cuando 105 miembros de la organizaciónexpresan su frustración por la falta de avance del esfuerzo decambio. Por más paradójico que parezca, es señal de ade­íanto.va que detrás de estas quejas hay unarnotvactón quedebe ponerse al descubierto y orientarse en bien de laorganizaciónen general.

e) Problemasa la orden del día. Cuando los problemas, interesesy avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manerarutinaria a ser parte del orden del día de las reuniones periódi­cas de gerentes y las juntas de comité, son señales deavance, esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila,regula y atiende constantemente.

d) Control de esfuerzo. La celebración de actos con ciertafrecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su dirección,celebrar éxitos alcanzados y agradecer a los individuos suslogros al ayudar en el esfuerzode cambio.

Noexistenparámetrosconcretosquemidanel desempeñodel D. O.,sin embargo, tampoco podemos decir que las prácticas en el D. O.son subjetivas. 51queremos tener criterios que nos orienten acercadel desempeño del D. O., tendremos que definirlos en coordinacióncon el sistema cliente, esto es, al celebrarel contrato psicológicoconnuestro cliente debemos definir qué es lo que él espera de unamanera objetiva y qué es lo que el consultor puede desarrollar.

Hay cuando menos cuatro maneras de poder monitorear losprocesos que se llevana cabo en el sistema total y sus subsistemas:

¿Cuáles son los indicadores paramedir el desempeño del D. O.?

18

Objetivo Propósito

Obtener o generar la información Conocer la realidad organizacional yobjetivanecesaria asegurar la retroinformación él los

participantes del sistema cliente---

Crear un climade receptividad Reconocer las realidades organiza-cionales y de apertura para diagnos-ticar y solucionar problemas

Diagnosticar problemas y sltuacíones. Confrontarlosy cambiarlosinsatisfactorias

Establecer un climade confianza Que no exista manipulación entre lossubsistemas del cliente

Desarrollar las potencialidades de los Que las áreas técnica, administrativa eindividuos interpersonal se fortifiquen

Desarrollar la capacidad de colabora- Que exista sinergia de esfuerzos yción entre individuosy grupos trabajo en equipo

Buscar nuevas fuentes de energía Liberar la energía bloqueada en indi-(física,mental y emocional) viduos y grupos o que ha sido

referida en los puntos de contacto eintervención entre ellos

Compatibilizar armonizando e inte- Queexista una meta comúngrando las necesidades y objetivosde la empresa y de quienes forman lamismaEstimular la necesidad de establecer Orientar la programación de acti-objetivos,metas y fines vidades y evaluación de los desem-

peños de los sectores, grupos eindividuos

Despertar la conciencia de establecer Que exista un buen comportamientoobjetivos,metas y fines de los hombres en las organizaciones

Buscar normas informales Que caractericen la cultura específicade la organización

Examinar el cómo, cuándo, dónde y Observar cómo influyen sobre loscuánto de los valores y concepciones objetos, métodos, procesos, compor-

tamientos, desempeños y resultadosobtenidos

Analizar las demandas, restricciones, Adaptabilidad en el funcionamientooportunidades, cambios, desafíos del de la organizaciónmedio externo

Asociar la autoridad legal y el estatus Queexista un orden en el procesofuncional a las tres competencias:técnica, administrativa e interper-sonal

a) Filosofía. El D. O. podemos definirlo como una filosofía, ya quepredica una forma de vida en la cual se deben hacer las cosasde acuerdo con la forma de ser y de actuar, con lo que sedice y con lo que se hace.

b) Arte. El D. O. es al mismo tiempo un nuevo arte deperfeccionar la organización integrando necesidades de laempresa y necesidades de las personas.

e) Enfoque de administración. El D. O. es también un enfoque deadministración, es una manera de manejar y optimizar losrecursos día a día con un estilo renovador y revitalizador.

Actualmente el D. O. no ha podido ser clasificado en una soladenominación respecto a su esencia, porque aún se está dandoforma a este campo, ya que la práctica del D. O. tiene más deproceso que de procedimiento paso a paso.

Sin embargo, 105 estudiosos del D. O. lo han llamado de diferentesmaneras o formas y lo han clasificado, según sus experiencias, por elcomportamiento que éste ha tenido ante diferentes situaciones.

¿Cómo se clasifica el D. O. en su esencia?

Objetivo Propósito

Desarrollar a la organización a través Lograrla unión de objetivosdel desarrollo de los individuos

Compatibilizar y optimizar metas, Que exista una cultura y haya trascen-recursos, estructuras, procedimien- dencíatos y comportamientos

Perfeccionar los procesos de comuni- Una mejor información y solucionescación a todos los niveles para las estrategias

Estimular las emociones y sentimien- Proporcionar datos válidos sobre latos de las personas realidad organizacional. Por si se

reprimen, disfrazan, niegan o recha-zan constituirían factores negativospara la salud organizacionalPorque su canalización inteligente yauténtica se constituya también enenergía liberada para fines produc-tivos para las personas y la organi-zación

(Continuaci6n)

20

Este valor Debe dar paso Q este otro

El hombre es básicamente malo El hombre esesencialmente bueno

Evaluación negativa de las personas Concepto de los Individuos comoseres humanos

Concepto rigido y fiJO de los índlvt- Concepto de los Individuos comoduos seres capaces de cambiar y desarro-

llarse

Resistencia y temor a las diferencias Aceptación y aprovechamiento de lasIndividuales diferencias Individuales

Concepto de Individuo en relación con Conceptuar al individuo como unasu descripción de puestos persona completa

Participar en la conducta de juegos Utilizar una conducta auténticapsicológicos

Usar la posición para fines de poder y Usar la posición para fines pertínen-prestigio personales tes a la organizacIón

Desconfianza básica en las personas Confianza básIca en las personas

El D. O. tiene como principal valor el de transición, es decir,permite una modificación en la empresa, tanto de valores, como decreencias y actitudes del elemento humano que la Integra.

a) Los diferentes sistemas Individuales se desarrollan condiferentes patrones de necesidades,valoresy percepciones.

b) LossistemasIndMdualesno sonestáticos,sino que se desarrollana medidaqueencuentrannuevasexperíendas problemáticas.

Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita oImplícitamente, los Integrantes de un sistema cultural y que, porconsiguiente,Influyenen su comportamiento.Ahorabien, para definiralD. O. y sus valoresse debentomar encuentados puntosesenciales:

¿Cuáles son los valores del D. 0.1

d) Tecnología. El D. O. es una nueva tecnología, un conjuntopráctico de Instrumentos y técnicas para cambios planeados,en el que los aspectos pslcosoclales de comportamientodeben recibir la debida atención.

¿Cuáles son 105 valores del D. O.? 21

-~l D.O. 1 Transición Management~nfoque a Procesos D.O.

Enfoquede sistemasObjetívo:-Mejor aprendizaje=Aceptacíón de losindividuos nn.Tarea: :1 ¡ .Es el medioProceso:Es la finalidadIntervenciones puras: Team building-Juntas de confrontación (Está en fase Adaptación:·Counseling intermedia Aprender a adaptarseCambio planeado entre D.O.y (cambios en elmedio)Planeacióo: Management)

Aprender cómo Adaptabilidadadaptarse (usar escenarios), efectivano hacer planes

"

¿Cómo ha evolucionado el D. O.?

A continuación se presenta un esquema de la evolución del D. O.

• Búsqueda de crecimientoconstante.

• Libertad, responsabilidad.• Confianza.• Toma de riesgos .• Calidad de vida.• Apertura.• Autenticidad.

• Colaboración.• Búsqueda de la excelencia.• Trabajo en equipo.• Punto de vista holístico osistémico.

• Independencia e interdepen­dencia.

Algunos de los valores centrales que se deben considerar en lapráctica del D. O. son:

Este valor Debe dar paso a este otro

Evasióna la aceptación de riesgos Disposiciónpara aceptar riesgos

Énfasisfundamental en la competencia Énfasisprimero en la colaboración

Continuación

22

Disciplina Relación que guarda con el D. o.

Ingeniería Proporciona los elementos técnicos de las organi-zaciones. Como: tecnología, procesos de transforma-cíón, división de tareas, métodos de trabajo, relaciónhombre-máquina,etcétera.

Administración Ofrece los principios gerenciales para administrar lasorganizaciones: planeación, organización, coordi-nación, control, ejecución. Estudia aspectos deplaneación estratégica, economía, sistemas adminis-trativos

Psicología Estudia el comportamiento humano, aporta aspectostales como: conductas, fenómenos de adaptación ycambio, necesidades de los individuos, motivación.Proporciona herramientas para recopilar informacióny relacionadas con la educación de las personas.

Sociología Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de gru-po. Los aspectos de estabilidad, estructura y ordende las organizaciones.Genera información acerca delpoder, relaciones, objetivos, roles, actividades deuna organización, comunicación y relación con elmedio

Antropología Aporta conocimientos acerca de la naturaleza humana:orígenes, valores, creencias, fines, aspiraciones, sím-bolos, ritos, etc. Aquíse relaciona el concepto de cul-tura organizacional

Filosofía Proporciona al D. O. una visión racional para podercomprendery asimilarlos problemasy contrariedadesalos cualesestá expuestoel ser humano,llevandoasí unaformade ver y vivirla vidaen armoníacon todosy todoloque lerodea

Teoría de Leda alD.O.y sus trabajos una visiónglobal o total desistemas las organizaciones. Estudia a los sistemas totales y

subsistemas con sus relaciones e interdependencias

No se puede considerar al D. o. como una disciplina inde­pendiente, por lo tanto requiere del consenso de otras disciplinaspara llevar a cabo su función. El siguiente cuadro muestra la relacióndel D. O. con algunas de ellas:

¿Con qué disciplinas se relaciona el D. 0.1

23

Muchos expertos y practicantes señalan la cultura como el áreafundamental para la actividad de cambiO y encuentran que es unfenómeno complejo y difícil de entender y aún más de cambiar.

Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en granmedida, controlados por la cultura. La cultura interrelaciona todos 105componentes de una organización. No puede haber una intervencióndel D. O. por particular que sea, que no afecte el todo.

De manera más específica, planear un cambio es una cosa yponerlo en práctica es algo muy distinto. Así pues, para que la nuevaestrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de laorganización debe cambiar. No queremos decir con esto queestrategia y cultura se excluyan mutuamente.

Después de todo, los ejecutivos toman las decisionesestratégicas dentro del contexto de su cultura organizacional, es

¿Cuál es la relación del D. O. con lacultura organizacional?

1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalización.2. Problemas de satisfacción y desarrollo humano.3. Problemas de eficiencia orgaruzactonal.

En general, todas estas exigencias, y otras que no se mencionan,pueden ser agrupadas en tres clases:

a) Comunicación. Con más frecuencia del tipo ascendente.b) Conflictos. Entre grupos y de liderazgo.c) Identificación y destino. Crecimiento de la tecnología, objetivos

y metas.d)Satisfacción. Proporcionar incentivos con más frecuencia y más

adecuados y apropiados para los empleados ..e) Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base de

desperdicio, costos, índice de rotación o de cualquier otraforma en que la eficiencia puede ser medida.

f) Adaptación al cambio de tecnología, de mercado, de cultura,etcétera.

Los casos en que el D. O. ha intervenido se relacionan conproblemas de:

¿Qué clase de problemas solucionafrecuentemente el D. O.?

24

de cambiosUnproceso dinámico dialéctico continuo planeados

de diagnós- de situaciones usando estra- de métodos con Instrumen-tico realistas tegias tos

para mejorar entre perso- para un cons- renovación de de comporta-la lnterac- nas y grupos tante perfec- sistemas miento técni-cíón clonamlento abiertos ca, humano y

administrativo

de manera con la eficacia de la salud de la organlza- asegurando as!Que aumen- cíón la superviven-te da

el desarrollo común de la empresa y de sus em- constantementepleados

El D. O. debe ser:

l. El D. O. debe ser .2. El D. O. requiere .3. El D. O. Implica .4. El D. O. no es (no debe ser) ...

Muchos son 105 cuestlonamlentos que quedan en el tintero acercadel D. O. Para solucionar lo anterior, se han recopilado palabras, frases,conceptos e Ideas acerca del tema, para que el interesado pueda sacarsus propias conclusiones.

Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente,verticalmente, de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, tomandocuadros alternadamente, etc. Sólo la Imaginación pondrá límite.

El material se presenta en cuatro cuadros que se refieren a:

¿Qué es y qué no es el D. O.?

decir, basándose en sus creencias y suposiciones. El punto está enque a menudo los cambios de estrategia se deciden fuera decontexto sin consideración alguna respecto a la cultura.

Es difícil, si no Imposible, poner en práctica una nueva estrategiasi la forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma.

Esta forma del proceso es parte integrante de la culturaorganlzaclonal y es el dominio primordial del D. O.

¿Qué es y qué no es el D. 0.7 25

de para unUn curso planes solución emergencia momento de crisis

sondeo investigación de opinión solamente información intervenciónaislada

desligado de los proce- normales para iniciativa sin continui- en el tiemposos gerencia- dadles

unaespecie de laborato- en una isla aislada de una serie de díagnós-rio cultural de reunio- tico

nes

El D. O. no es:

Valores realmente humanos a la empresa para el hombre

y el hombre para la empre- y adaptación en evolución renovaciónsa y/o

cambios que aunque económicos administración estructuralessiendo tecno-lógicos

que implican en última íns- análisis con modificacio- de hábitostanda nes

comporta- nuevos proce- en sí mismo(s) constantemente lo cual lleva a lomientas sos trascendente

El D. O. implica:

Visión de globalidad de la empresa

y enfoque de sistemas abiertos/apertura

de compatibilidad con las condiciones del medio externo

de contrato cons- y responsable de los directivoscíente

y desarrollo de de/con potencialidades de personas

subsistemas de sus relaciones inter- y de los gruposnas y externas

ElD. O. requiere:

26

e cambio Estrategias Estrategiasincrementales transformativaspara el cambio para el cambio

Modos. Tipo 1 Tipo 2colabora tivos Evolución Transformación

participativa carismática

Modos Tipo 3 Tipo 4coercitivos Evolución Transformación

forzada dictatorial

Tipologia de estrategias d

El desarrollo organizacional, como una metodología para elcambio en las organizaciones, surge de modelos y estrategias detipo colaborativo, ya sean éstas de evolución participativa o detransformación carismática. Éste es el tipo de D. O. tradicional. Sinembargo, a medida que ha evolucionado el D. O. y en contacto conla realidad que viven las organizaciones, se impone la necesidad demodificar sustancialmente al D. O. en sus estrategias de inter­vención. Esta modificación de estrategias se ubica ahora en modoscoercitivos de evolución forzada y de transformación "dictatorial". Sinembargo, dicha modificación no atenta necesariamente contra lafilosofía humanista y democrática que inspira al D. O. Lasestrategiasde coerción se utilizan en momentos críticos y significativos para lasorganizaciones, pero de ninguna manera avalan métodos inhumanosque pudieran asociarse con la violación de 105 derechos vitales,personales y civiles del hombre. A continuación se ofrecen dosesquemas sencillos que visualizan y explican una tipología deestrategias para el cambio, que bien puede absorber el D. O. sintraicionar su filosofía humanista básica.

¿Qué hay más allá del D.O. tradicional?

de para unUn curso planes solución emergencia momento de crisis

sin gene- sin soluciones ni maniobra para obtener prestigio, para explotarrar cam- y acciones de algúneje- o preservar ventaja a manipular,bios cutivo poder costa de perjudicar,

otros castigar

a indivi- haciendo que contentos permanente- terminando en un final fe-duos o todos que- mente siempre Hzgrupos den

27

Cuando la organizaciónno está entrampada yno hay tiempo para unaparticipación extensa yno hay soporte dentrode la organización paracambios radicales, perodichos cambios sonvitales para que la orga­nización sobreviva ycumpla su misión bá­sica.

4. Transformación dictatorial

Cuando una organizaciónno está entrampada,existe poco tiempo parauna participación exten­sa pero hay soportepara cambios radicalesdentro de la organiza­ción.

2. Transformación carismá­tica

Cuando la organizaciónestá entrampada, peronecesita ajustes meno­res, o cuando no estáentrampada pero haytiempo, y los gruposinteresados se oponen alcambio.

3. Evolución forzada

Cuando una organizaciónse encuentra entrampadapero necesita ajustesmenores; o no está en­trampada pero se dispo­ne de tiempo y existengrupos clave en la orga­nización, interesados enfavor de un cambio.

l. Evolución participativa

Estrategias transformativaspara el cambio

Estrategias incrementalespara el cambio

Modoscoercitivos

Modoscotaboratioos

Tipología para el cambio.Estrategias y condiciones para su uso

28

C~tO QuE MiPA12.~DI éll"\A ES

31

Unaempresaes la unidadeconomlcosoclalen la que el capital,el tra­bajoy ladirecciónse coordinanparalograrunaproducciónque respondaa105 requerimientosdelmediohumanoen quela propiaempresaactúa.

Loselementos que la forman son:

a) Edificios,maquinariay equipos.b) Materiasprimas.e) Dinero.el) Hombres.e) Sistemas.

¿Qué es una empresa?

ObjetivosgrupalesPersonas que interactúan

bajo cierta estructura

Objetivospersonales

1.Unaorganizaciónsiempre Incluyepersonas.2. Estaspersonas están involucradasunas con otras de alguna

manera, es decir, Interactúan.3. Estas Interaccionessiempre pueden ser ordenadas o descritas

por medio de cierta clasede estructura.4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales,

algunos de los cuales son las razones de sus acciones yespera que su participación en la organización le ayude aalcanzarsus objetivos.

5. Estas Interacciones también pueden ayudar a alcanzarobjetivos mancomunados compatibles, quizá distintos, perorelacionadoscon sus Objetivospersonales.

Una organización es un proceso estructurado en el cualinteractúan las personas paraalcanzarsus objetivos.

La definición anterior está basada en cinco hechos comunes atodas las organizaciones:

¿Qué es una organización?

• Planeación.• "Organización.• Dirección.

a) Enfoque administrativo. Se basa en el hecho de que existenprincipios generales de administración, característicos de lamisma y que, para su estudio y aplicación, se requiere unasistematización.Eneste enfoque son clásicos los elementos de la administración:

Una organización puede ser conceptual izada tomando como baseuna serie de supuestos que al respecto se establezcan comoverdaderos.

Los enfoques principales para conceptualizar una organización sonlos siguientes: .

¿Cuáles son los enfoques paraconceptualizar una organización?

a) Ha de generar valor económico.b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesida­

des sociales.e) Ha de mantener su continuidad a través del tiempo.d) Ha de perseguir el desarrollo de las personas que la componen.

Los fines de una organización no pueden reducirse a una soladimensión,. como puede ser el aspecto económico, sino que han desatisfacer como mínimo las cuatro que se mencionan a continuación:

¿Cuáles son las finalidades básicasde una organización?

DineroEdificios DMateriaprima

e

\)J~MáqUinaSHombrest

B

~

E 8Sistemas

32

Para ilustrarlo, a continuación se presenta el siguiente cuadrocomparativo:

¿Cuáles son las diferencias y similitudesentre los enfoques de conceptualizaciónde las organizaciones?

b) Enfoque científico. Este enfoque surgió cuando exístíó un interés porinvestigar científicamente los problemas que sepresentaban en laindustria. En este caso se manejan conceptos tales como divisióndel trabajo, especialización, estándares y métodos de trabajo,rendimiento, etcétera.

e) Enfoque humano-relacionista. Éste es el enfoque de las relacioneshumanas; se ve al trabajo como la actividad más relevante delhombre. Se remarca la importancia de la psicología y la fisiologíadel trabajo como factores importantes para mejorar lascondiciones de los trabajadores.En este enfoque se estudia la actividad humana dentro de laempresa como una actividad grupal y no individual. Se trata deconocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, susaspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo mejor ycomprenderlo.

d) Enfoque burocrático o estructuralísta. Este enfoque es una síntesisdel enfoque administrativo y del enfoque de relaciones humanas.Analiza los grupos formales e informales de la empresa, lascompensaciones sociales y materiales y 105 efectos de unas sobreotras. Este enfoque da lugar al estudio de las organizaciones desdeel punto de vista sociológico.

e) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque es una actuatzacón 'del enfoque humano-relacionista. Toma algunos elementos delenfoque estructuralista, como la relación. entre la organizaciónproductiva y el medio social y su vínculo con las empresas. Esteenfoque desarrolla técnicas y procedimientos más sofisticados parael control de las relaciones humanas con el objetivo de aumentar laeficienciamediante una mayor productividad del personal.

f) Enfoquede sistemas. Este enfoque no pretende buscar soluciones aproblemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías yformulaciones conceptuales que puedan crear condiciones deaplicación a la realidad empírica. Se considera a la organizacióncomo un sistema sociotécnico, compuesto por cierto número desubsistemas.

• Ejecución.• Control.

los enfoques de conceptualización 33

Enfoques prescriptivos ynonnativos Enfoques explicativosTeoría de

Aspectos relaciones Teoría Teoría Teoría Teoría Teoría deprincipales Teoríaclásica humanas neoclásica burocrática estructura/isla conductista sistemas

Enfoque de la Organización Organización Organización Organización Organización Organización Organizaciónorganización formal informal formal e formal formal e formal e formal e

informal informal informal informalConcepto de Estructura for- Sistema social Sistema social Sistema social Sistema social Sistema Sistema abiertoorganización mal como con- como conjun- con objetivos como intencional- cooperativo

junto de órga- to de papeles a alcanzar conjunto de mente racionalnos.cargosy funciones construido ytareas reconstruido

Principales re- Taylor,Fayol, Mayo, Follet, Drucker, Weber, Etzioni, Simon, Likert, Katz, Kahn,presentantes Gilberth, Maier, Dubin, Koonts, Marton, Thompson, McGregor, Johnson, Kast,

Gantt, Gulick, Roethis- Jucíus, Salzníck, Blay, Scott Bardnard, Rosenzwig,Urwích, berger, Newman, Gouldnar, Argyris, Rice, Burns,Mooney, Cartwríght, Odíorne, Michels Cyert, Bennis Churchman,Emerson French, Humble, Schein, Trist, Hicks

Lewin,Tennen- Gelinier, Lawrence,baum, Vitalas, Schleh, Dale Sayles,Lorsch,Homans, Beckhard,Zalesnici Mrarch

Características Ingeniería Ciencias Técnica social Sociología de Sociología de Ciencias Enfoquebásicas de la humana sociales básica la burocracia organizaciones aplicadas de sistémico.administración Ingenieríade la aplicadas la conducta Administración

producción de sistemas

Concepción del Horno Horno social Hombre Hombre Hombre Hombre Hombrehombre economicus organizacional organizacional organizacional administrativo funcional

y administra-tivo

Ccmportamíen- Seraisladoque Sersocialque Serracionaly Seraisladoque Sersocial que Serracional Desempeñodeto organiza- reacciona reacciona socialvuelto reacciona vivedentro de que toma papelescionaldel como como hacia el como organizaciones decisiones enindividuo individuo miembrodel alcancede ocupante de cuantoala

(atomismo grupo objetivos cargoy participaciónTayloriano) individualesy posición en las

organizado- organizado-.. nales nes

Sistema de Incentivos Incentivos Incentivos Incentivos . Incentivos Incentivos Incentivosincentivos materiales y sociales y <, mixtos materiales y mixtos mixtos mixtos

salariales simbólicos salariales (materiales ysociales)

Relación entre Identidad de Identidad de Integración en- No hay Conflictos Conflictos Conflicto deobjetivos intereses. No intereses tre objetivos conflicto inevitables y posibles y papelesorganizacio- hay conflicto Todo conflicto organizacio- perceptible aun deseables negociablesnales y perceptible Indeseable nales y Prevalencia de Relación yobjetivos debe ser objetivos los objetivos equilibrioindividuales evitado individuales organizacio- entre eficacia

nales y eficiencia

Resultados Máxima Máxima Máxima Máxima Máxima Eficiencia Máximadeseados eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia satisfactoria eficiencia

Concepto Clásico/Racional Relacional/Humano Sistema/ Contingente

Preparación • Ingenieros • Psicólogos • Biólogosindustriales industriales • Ingeniero en

• Personas • Psicólogos sistemasrelacionadas con administradores • Matemáticossistemas de • Cibernéticosproducción • Psicólogos

• Administradores • Antropólogosde empresas • Ingenieros

• Sociólogos industriales• Varias disciplinas

Conocimientos • Estructuras • Control, técnicas y • La empresa comoorganizacionales procedimientos de un sistema

• Cartas de desarrollo de • Insumosorganización relaciones • Procesos

• Descripciones de humanas • Resultadospuestos • Psicología y • Información

• Manuales de fisiología del • Retroinformaciónpolíticas trabajo • Medio

• Autoridad • Condiciones de • Sistemas sociales• Procedimientos trabajo en la organización• Jerarquías • Sensibilización • Organización• Reglas y • Satisfacción de formal e informalregulaciones necesidades • Subsistemas

• Aspectos sociales organízaclonalessociológicos • Control y manejo

• Principios de de gruposadministración • Liderazgo

• Administración de • Administraciónpersonal por objetivos

• Coordinación entre • Comunicaciónindividuos • Delegación

• Juntas de trabajo • Motívación en el• Comités trabajo• Simplificación del • Respuesta ytrabajo adaptación al

• División del trabajo cambio

Para Ilustrarlo, a continuación se presenta el siguiente cuadrocomparativo:

¿Cómo podemos relacionar el conceptode organización y el enfoque delconsultor de organizaciones?

36

futNrE: Management Today

Concepto Clásico/Racional Relacional/Humano Sistema/Contingente

• Programación del • Elconflicto y latrabajo confrontación en la

• Normas de organizaciónproducción • Participación del

• Ingeniería personalindustrial • Valores humanos

• Relación hombre- • Inquietudes de losmáquina trabajadores

• Bonificación por • Sentimientos detareas-comísíones pertenencia e

• Eficiencia en la identidaddirección

Qué personas • Pensadores lógicos • Personas con • Multimotivadosatrae la • Personas necesidad de • Pluridimensionalesorganización altamente autoactualización

racionales • Necesidades de• Hombres pertenencia socialorganizacionales

• Personas quedesean orden,estructura yestabilidad en susvidas

• Personas que eldinero es su primerincentivo

• Personas quequieren ser ~dirigidas

Habilidades • Directivas • No directivo/ • No directivo• Dedicado a la tare.a directivo • Hacer preguntas• Educador, • Dedicado a la para la reflexiónentrenador del relación • Observador decliente • Ofrecer procesos de

• Generar alternativas de solución deinformación solución problemasprecisa y concreta (facilitador) • Reflector de lo que

• Experto en el • Participador en las está pasandocampo decisiones • Consultoría de

• Generador de • Ofrecer recursos procesospolíticas, para la solución • Interpretación yprocedimientos, • Ayudar en la simulación detecnologías identificación de datos y

consecuencias pensamientos

37

Otro enfoque de análisis de las etapas de desarrollo de unaorganización, se muestra en el siguiente cuadro, el cual maneja lasvariables evoluclón-v.revoluctón.

fUENTE: Hanxird Business Reuteui

Etapas de Interés principal Factores clave Quépasa si no se resuelve eldesarrollo factor clave

1. Crear una nueva Qué arriesgar Frustración y estatismoorganización

Nacimiento2. Sobrevivir Qué sacrificar Muerte de la organización

como sistema Subsidios adicionales porviable parte del capital de fe

1. Ganar Cómo organizarse Organización reactiva yestabilidad dominada por la crisis(organizarse) Políticas/tareas

oportunistas/noJuventud autodirectoras

2. Ganar Cómo revisar y Dificultad para atraerreputación y evaluar personal y clientesdesarrollo Construcción de imagen(imagen) inapropiada, muy agresiva

1. Lograr Cuándo y cómo Actitudes innecesariamenteindividualidad cambiar defensivas o competitivas,

Madurez y adaptabilidad difusión de energía

2. Contribuir a la Cuándo y como Posible pérdida del respeto ysociedad compartir aprecio del público, quiebra

o pérdida de utilidades

A efecto de orientar el trabajo de D. O. en una organización, esvalioso considerar el siguiente cuadro que nos Indica las etapas dedesarrollode una organización:

¿Cuáles son las etapas de desarrollode una organización?

38

1.Inclinación por la acción; reducir la Aprendizaje en la acción y documen-meditacióny estudio tacióndel proceso

2. Permanecercerca del usuario Sistemacliente interno-externoActitudde servicio

Una opinión acerca de las características de una organizaciónexitosa es la siguiente:

¿Cuáles son las características deuna organización exitosa?

L E.Greiner.

Edad de la organización

MaduraJoven

revoluciónGrande

Tamaño deorganización evolución---+- Etapas

Pequeña

FaseSFase4Fase3Fase2Fase1

39

Sistemacliente

ProductosmSistemaproductor

Programas

mHabilidadesConocimientosm

A la organizaciónse le puede ver desde el punto de vista desistemas como un sistema cliente y productor con los siguienteselementoscomo componentesbásicosdelmismo:

¿Cuáles son los elementos básicosde una organización?

3.Autonomíae iniciativa Dentro del modeloorganizacionalque setenga

4. Productividada través de la gente No necesariamente con la mejortecnología

5.Manosde la obra impulsandovalores No predicar, dar ejemplo. Actuar losvalores

6.Apegarsea la labor Zapateroa tu zapatosSerexcelenteen loque se hace

7.Formasimple,staffreducido Simplificar lo más posible la adminis-tración y no llenarse de tantos nivelesen la estructura

8.Cualidad simultánea de amplitud y Se puede intervenir en forma general.rigurosidad Una vez tomada la decisión hay que

seguirlaSi no, no se sabe dónde estuvo el éxito oel fracaso

(Continuación)

40

a) Entrada de conocimientos (por qué lo hago, cómo lo hago).b) Habilidades (cómo hacer lo que quiero enseñar).e) Recursos (financieros, humanos, materiales).

1. Sistema cliente. Sistema receptor de bienes, con necesidadesbásicas y deseos.

2. Sistema productor. Sistema que surge por un sistema clienteque lo necesita. Puede ser productor de bienes de servicios obienes de consumo.

3. Misión. Son declaraciones de las metas generales, objetivos,filosofía y valores de la organización, definidos en términos delas necesidades y deseos del sistema cliente.

4. Metas de ejecución. Son las metas en las que se concreta lamisión. Indican cómo ejecutar la misión. Son parámetroscomprobables, verificables y cuantificables.

5. Programas. Para llegar a las metas de ejecución se necesitanprogramas:

¿Cuáles son los elementos básicos? 41

C4pítNIo 4. eo.cepto bec4 ... &io

43

Etapa Sensación Necesidad

a) Descongelamiento • DesequilibriO • Identificar las estructuras sujetas a• Insatisfacción cambio• Toma de conciencia de la • Satisfacer nuevas necesidadessituación • Equilibrio

• Procedimientos, hábitos, • Lograr la situación deseada

.... costumbres. actitudes queobstaculizan la adaptación

• Ansiedadr • Dudas del propio modo de

conducirse

b) Movimiento • Desequilibrio • Voltear la mirada al entorno• lnestructura • Generar información• Inestabilidad • Buscar alternativas• Inseguridad • Seleccionar alternativas• Incertidumbre • Abandonar viejas estructuras o

esquemas

,Ir • Mayor adaptación• Adoptar nuevos esquemas y estructuras

e) Recongelamíento • Estado horneostátíco • Integrar nuevos esquemas

O• Claridad de la situación • Establecer contacto genuino con la

....._ • Equilibrio opción elegida• Mayor adaptabilidad • Considerar el efecto del cambio en el

resto de los subsistemas• Duración del cambio

Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan elproceso de cambio de los sistemas:

¿Cómo se lleva a cabo UD cambio?

¿Qué es el cambio?

Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otroque es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a caboen función del desequilibrio provocado para alcanzar una horneostastsrelativamente perdurable. Es decir; es una situación en donde se dejandeterminadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., paraadquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual seencuentra el sistema, y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia yefectividad en la ejecución de acciones.

• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto decambio.

• Externardudas con respecto a la necesidad de Introducir un cambio.• Convertira la iniciativade cambio en objeto de ridículoy burla.• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio.• Fingir indiferencia hacia el proyecto.• Estudiar elprovecto cuando se disponga de más tiempo.• Recordar nostálgicamente el pasado.• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio,

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, yno precisamente de manera hostil, sino también en forma indirecta.Entre las más comunes se encuentran las siguientes:

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

• Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.• Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.• Facilita la detección de los temores que el sistema experimentay los efectos que presiente.

Proporciona información sobre el sistema u organización en tresniveles:

¿De qué nos habla la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debeestudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones quela disminuyan y faciliten el cambio.

.. • Fuerzasrestrictivas•I•Fuerzas

impulsoras

La resistencia al cambio es una reacción esperada por parte delsistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe laamenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo lasmodificaciones. Por tanto, se puede definir como aquellas fuerzasrestrictivas que obstaculizan un cambio.

¿Qué es la resistencia al cambio?

44

Consiste en pasar a conclusiones ogeneralizaciones a partir de una característica

Efectos de unrasgo individual

Selectividad de lapercepción

Percibir aquellos elementos que confirmen lasimpresiones y rechazar los que amenacen

Tendencia a percibir en función de loaprendido o conocido con anterioridad

Lo cual da origen a algunos mecanismosreferentes a la información que se selecciona

El filtro psicológico se conforma por:'-- __ --. __ ---1 • Clase social

• Socialización• Educación• Experiencias• Necesidades• Sueños• Aspiraciones• Temores'• Herencia

Proceso por el cual los estímulos sel--_,-_---j organizan y agrupan de manera que

sean significativos para la persona; elindividuo percibe a través de un:

a) Percepción.

Existen algunas variables psicológicas que influyen en la conductade un individuo frente al cambio:

¿Por qué se resiste el individuo al cambio?

• Abstenerse de cooperar en el proceso.• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado aprocedimientos establecidos.

• Desacreditar a los iniciadores del cambio.• Expresar un "yo te aviso".• Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos loscontratiempos que sufre el sistema.

• Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.• Sobrestimar la actual situación.

¿Por qué se resi~~~el individuo al cambio? 45

a) La conformidad con las normas. Las normas sirven para regulary controlar la conducta de los individuos de un grupo; por lotanto, en el momento en que es necesario llevar a cabo úncambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lomás probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza ala estabilidad.

b) Cultura en la organización. La cultura de un grupo y organizaciónes lo que da unidad e identidad a la vida de éstos; por tanto,cuando se intenta modificar algún aspecto de la organización, sealteran algunos elementos de su cultura, siendo aquí dondesurge la resistencia al cambio. Aún más, entre más grande seala diferencia entre 105 nuevos valores y actitudes con 105anteriores, mayor será la resistencia.

Existen dos razones principales:

¿Por qué existe resistencia al cambioa nivel social?

b) Los hábitos. Éstos constituyen un obstáculo por el grado dearraigo que los caracteriza y porque resultan una medida deeconomía, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar encada situación, de tal forma que un cambio de hábito implicamayor inversión de energía, o sea, llevar a cabo un esfuerzoadicional.

e) Miedo a lo desconocido. El mañana no está aquí, por lo tantoresulta un misterio, una fantasía; de tal modo que muchaspersonas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrarsorpresas, sean éstas buenas o malas, por lo que se inclinan apermanecer en el lugar en donde están hoy.

d) Apego a lo conocido. l/Másvale malo por conocido que buenopor conocer. 1/ Una vez vivenciado el éxito que se obtiene condeterminada acción, se convierte en hábito y se Instala dentrode los modelos típicos de comportamiento.

e) Tendencia a conservar la estabilidad. Existe una gran tendenciaa mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro,aunque no podemos negar la necesidad de explorar yarriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre más seaferre el individuo a sus modelos de comportamiento más seresistirá al cambio.

f) Apego a lo elaborado por el Individuo mismo. Cuando un sujetoes el autor de determinada situación, el cambio se convierte enun desprestigio y poca valoración a su esfuerzo.

46 Cap. 4. Concepto de cambio

Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambiode un Individuou organización,los cuales se muestran en el siguienteesquema:

¿Qué condiciones favorecen el cambio?

.__N_o_c_re_e___,----- ... llnVolucramiento,participación

,--N_O_q_U_ie_r_e~-----~~I~N_O_h_aY_C_am_b_iO ~

Proporcionarlasherramientas,habilitarNopuede

'--N_o_sa_b_e__J----- ... 1 Clarificar,informar,educar

AccióncorrectivaResistencia

Quéhacersi un IndMduouorganizaciónse resisteal cambioporque:

• Escucharlas expresionesde resistenciay manifestar empatía.• Generar Información de hechos, necesidades, objetivos yefectos del cambio.

• Ajustar el modo de Implantación del cambio a lascaracterísticasde la organización.

• ReducirIncertidumbree Inseguridad.• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma ... hay quebuscar la raíz.

• No Imponerel cambio.• Hacerun cambio partlclpativo.• Establecerel diálogo e Intercambiary confrontar percepcionesyopiniones.

• Plantearproblemas, no solucionesunilaterales.• Realizarcambios continuamente, aun cuando sean pequeños.• Crearun compromiso común.• Plantearel costo-beneficiodel cambio.

Para manejar la resistencia al cambio, es Indispensable llevar acabo un análisis de la situación y de las razones que provocan talesfuerzas restrictivas.

Algunas actitudes a considerarpara enfrentar la resistenciason:

¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

47

El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberadosencaminados a eliminar una situación Insatisfactoria a través de laplanificación de una serie de fases, acciones y estrategias queresultan de un análisisprofundo del sistema total.

En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, yaque los modelos de comportamiento hasta el momento adoptadosno satisfacen sus deseos o necesidades. Por tanto, en aras de unestado homeostático, dentro del sistema se lleva a cabo un análisisprofundo de la situación que permita identificar los aspectosInsatisfactores y determinar, al mismo tiempo, el punto Ideal ai quese quiere llegar (utilizamos la palabra ideal, no como un estadoutópico, sino como un estado no existente hasta .el momento). Asípues, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre elestado actual y el estado final y deseado, de tal forma que esteúltimo sea más factible de alcanzar.

¿Qué es el cambio planeado?

Es decir, cuando el sistema se encuentra en una situación que leprovoca malestar, experimenta sensaciones desagradables que enun momento dado saturan su nivelde tolerancia.Esto lo llevaa sentirun fuerte deseo de cambio para evitar la situación actual, liberandoasí energía que se encamina a utilizar los recursos que son factiblesde satisfacer la necesidad y alcanzar la situación deseada, que deantemano se tiene clara.

Siempre y cuando se tengaclaridad de la situacióndeseada

La utilización de losrecursos disponibles

Se libera energía encamí- I-----_.nada a...

El individuo u organizaciónse encuentra harto de lasituación actual

48

Movimiento

Descongelamiento

Proceso de cambio Cambio planeado

I Diagnóstico JI Planificación I

.. 1 Acción

.. EvaluaciónRecongelamiento

Para establecer la relación se ha diseñado el siguiente esquema:

¿Cómo podemos relacionar el procesode cambio con el procedimientodel cambio planeado?

• Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno.• Para lograr que 105 efectos del cambio perduren.• Para obtener un cambio participativo.• Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de laorganización.

• Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización.• Para establecer las metas deseadas.• Para poder predecir 105 efectos del cambio.• Para determinar las posibles unidades de cambio.• Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.• Para alcanzar la situación deseada a través de accionesprácticas y seguras, etcétera.

En general, existe una serie de razones que exigen la planificacióndel cambio:

¿Por qué la necesidad de planificarun cambio?

49

r....._____,~I Tecnológico I IAdminlstrativol

~ .JI

¿En dónde se pueden' generar cambios?

Dentro de la perspectiva de cambio, consideramos que el enfoquemás Importante es la teoría de sistemas; es decir, un cambio puede serorientado hacia cualquier subsistema de la organización, sea éste a nivelestructura" humano-social, administrativo o tecnológico.

Lo más importante aquí, es señalar que cualquier cambio en unsector bajo cualquier aspecto, no es un fenómeno aislado; éste ocurreen relación con otros acontecimientos y con otros sectores. Además,comprender un cambio sin entenderlo en sus relaciones sistémicas, esapenas una óptica aislada; aún más, no se puede modificar algo en unaparte del sistema sin afectar las otras, es decir, modificaciones aisladaspueden tener efectos múltiples, en vez de efectos aislados y simples.

Es indispensable que el consultor tenga un alto grado de conocimientode sí mismo, de sus necesidades y miedos, comprendiendo la propiamotivación de llevar a cabo un cambio, de tal modo que esa concienciade sí mismo le permita discernir entre el medio externo y su propio yo.De ser así le será fácil clarificar su propio papel dentro de unaintervención, especificando sus potencialidades y limitaciones, susituación y aptitudes; tendrá habilidad para determinar las posiblesunidades de cambio, es decir, lo que parece necesitarse y lo que esfactible de realización, en función de la insatisfacción y posibilidades dela organización y no de su propia persona. Cuando un consultor intentaque otros hagan lo que él cree que deben hacer, las personas oponenresistencia, señalan que no han comprendido, inventan razones por lascuales la solución sugerida no funcionará, etc., o bien, con base en unvoto de confianza por parte de la organización hacia el consultor, elsistema adopta la alternativa sugerida, sin encontrar la efectividad ysalud organizacional deseada.

¿Por qué es necesario distinguirentre la necesidad de cambiodel cliente y la del consultor?

so

I---- .......~ LargoTiempoCorto ------1

Baja

Comportamiento de grupos

Comportamientos individuales

Actitudes. valores

Habilidades (aptitudes + ejercicio)

Conocimientos y conceptos

Alta

En la relación existente entre la tntensldad de resistencia alcambio y el tiempo que se lnvíerte para lograr la modificacióndeseada y, considerando lo que respecta a conocimientos,habilidades, valores, actitudes, y comportamientos individuales y degrupo, se Incluye aquí la siguiente gráfica elaborada por Elton Mayo:

¿Qué aspectos de los individuosdentro de las organlzaclones' sonmás fáciles o difíciles de modificar?

51

o

tJ~5íOr SEGújao DEQUEVfENUS ESTÁ AFECTÁNOO

l.A~ VENTAC; RoI

S3

1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a lacarencia de orden y a la existencia de un estado aleatorio.

2. La búsqueda de referencias empíricas para abstraer un orden yleyes formales puede partir de un origen teórico o unoempírico.

3. Existe orden en las condiciones del mundo exterior o empírico:una ley de leyes.

4. Para establecer el orden, la cuantificación y la matematlzaciónson auxiliares altarnentevalíosos.

5. Se basa en una búsqueda sistemática de la ley y el orden en eluniverso.

Postulados:

Comprender lacosa total

Comprender lacosa total

••IntegrarSintetizar ••

Proceso por el que sevincula a las partes.su interdependenciae interrelación paracomprender el todo.

Proceso por el que sesegmenta el todo en par­tes más pequeñas paracomprender mejor el fun­cionamiento del todo.

FenómenosFenómenos

EnfoqueglobalEnfoqueanalítico

Es un enfoque de análisis para encarar fenómenos (complejos)como si fueran un sistema, como totalidad, con todas sus partesinterrelacionadas e interactuando entre sí.

La teoría de sistemas propone un cambio de metodología.Los siguientes postulados de la teoría de sistemas describen las

ideas generales que la sustentan:

¿Qué es teoría de sistemas?

Las características distintivas de la teoría de sistemas son:

¿Qué características distinguena la teoría de sistemas?

a) Una metodología de diseño. El enfoque de sistemas permite alos que toman decisiones en las organizaciones considerartodas las ramificaciones de sus decisiones.

b) Un marco de trabajo conceptual común. Un objetivo es buscarsimilitudes de estructura y propiedades, así como fenómenoscomunes que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas.

e) Una nueva clase de método científico. Incluye nuevas formas deenfrentarse con las llamadas variables flexibles, como valores,Juicios, creencias y sentimientos, dentro de una organización.

d) Una teoría de organizaciones. Busca unir el punto de vistaconductual con el estrictamente mecánico y considerar laorganización como un todo integrado, cuyo objetivo es lograrefectividad total del sistema, en tanto que armoniza los puntosde conflicto de sus componentes.

e) Dirección por sistemas. Al tratar cada situación ésta debeconsiderarse en el contexto y marco de trabajo de laorganización tomada como un sistema, un todo complejo en elcual el director busca la efectividad total de la orgánización y nouna efectiVidad óptima en forma aislada o local.

f) Métodos relacionados. Existe diferencia entre el análisis desistemas y el enfoque de sistemas. El análisis de sistemas sededica al estudio de problemas relacionados con los sistemasde información, de administración, sistemas de procesamientode datos, sistemas de decisiones, sistemas de negocios ysimilares. El enfoque de sistemas es bastante general y no seinteresa en un tipo particular de sistema.

Existen seis maneras de ver el enfoque de sistemas, éstas son:

¿Desde qué aspectos se puede considerarel enfoque de sistemas?

a) Interdependencia entre las partes.b) Interacción entre las partes.e) Globalidad de la forma.

El concepto de sistema se resume en tres puntos:

54 Cap. 5. Teoría de sistemas

Conjunto Cualquier colección de elementos dentro de un ciertomarco de referencia

Elementos Sonlos componentes o partes que constituyen el sistema

Entorno Lo constituye todo lo que reside fuera del control delsistema y tiene algunainfluenciasobre él

Totalidad Es un atributo definidorde una cosa o un ser. Es la unidado suma total

Es un conjunto de elementos, interrelacionados entre sí y con elmedio o entorno que lo rodea, de tal manera que forman una sumatotal o totalidad.

¿Qué es un sistema?

Interrelación Independencia de objetos, atributos, acontecimientos y otrosaspectos similares .

Totalidad El sistema es un todo no dividido

Búsqueda de Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan yobjetivos la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado

final o una posición de equilibrioConcepto Insumos y productos

Transformación Lo que recibe el sistema es modificado por éste, de tal formaque la salida difiere de la forma de la entrada

Entropía Está relacionada con la tendencia natural de los objetos acaer en un estado de desorden

Regulación La regulación (el control) implica acata el diseño originario deaccióny advertiry corregirlas desviacionescon respecto al plan

Jerarquía Implica la introducción de sistemas en otros sistemas

Diferenciación Lasunidades especializadasdesempeñanfuncionesespecializadasDiferenciación Especialización yDivisión del trabajo

Equifinalidad Los resultados finales se pueden lograr con diferentescondiciones iniciales y de maneras diferentes

Subsidiaridad Ningún sistema es completo en sí mismo, todo sistema es unsubsidiario en su delimitación y en sus aportes de otrossistemas que forman su entorno y en virtud de los cuales actúa.

55

5. Medio4. Retroalimentación

3. Salida1. Entrada2. Proceso de

~~ t_ra_n_S_f_o_r_m_a_C_io_-n ~1•

Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes básicas:

¿Cuáles son las partes básicasde un sistema?

Estabilidad Pennite que el sistema funcione eficazmente frente a las accionesde los factores externos al mismo

Adaptabilidad Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente conarreglo a su entorno

Eficiencia Por lo cual el sistema atiende su objetivo

Sinergia Es la capacidad de actuación del sistema total en mayor magnitudque la suma de las partes que lo componen

Todo sistema debe tener:

Totalidad

Diagrama de definición de sistema

/Entorno

S6

Al estudiar un sistema o subsistema podemos Identificar larealizaciónde alguna de las siguientes funciones:

¿Cuáles son las funcionesde un sistema?

Información retroalimentada parael control de las entradas y de latecnología del proceso

Retroalimentación

Procesode

transformaciónInformación.

Bienoservicio

Materia prima

Mano de obra

Capital

Energía

ProductosEntradas

Una operación como sistema productivo se vería de la siguienteforma:

1. Entrada.Es la fuerza de arranqueque suministra al sistema susnecesidades operativas; puede ser materia, energía, personaso Información.

2. Proceso. Es lo que transforma una entrada en una salida;puede ser una máquina, un individuo, una computadora, unproducto químico, un equipo, una tarea realizada.

3. Salida.Esel resultadodel funcionamiento del proceso, es decir,el propósito para el cual existe el sistema, puede ser unproducto, un servicio, energía,etcétera.

4. Retroalimentación.Representauna relntroducclón de una partede la salidade un sistema como entrada del mismo sistema. Elobjetivo de la retroalimentación es mantener la salida bajociertas condicionesdeseadas.

5. Medio.Es aquella parte que se encuentra al margen del controlcompleto del sistema y que determina de algún modo eldesempeño del.mismo. Debe ejercer, asimismo, una influenciaconsiderabley significativaen el comportamiento del sistema.

¿Cuále5 50n la5 funcione5 de un sistema? -57

.... ¡

Un sistema abierto es aquel que tieneambiente,es decir, se relaciona,intercambiaycomunica con otros sistemas. En los sistemasabiertos puede lograrse el mismo estado finalcon diferentes condiciones iniciales, esto sedebe a la interacción con el medio.Todos lossistemas vivientes son sistemas abiertos. Lossistemas no vivientes,son cerrados.Sistema abierto

Los sistemas cerrados se mueven a un estado estático deequilibrio dependiente de las condiciones iniciales del sistema. Sicambian las condiciones iniciales,cambiaráel estado estable final.

b)Sistema abierto. Puedenentrar en el sistema, a través de suslímites, suministros adicionalesde energíao recursos.

Un sistema cerrado es un sistema que notiene ambiente, es decir, no hay sistemasexternos.

Sistema cerrado

G

¿Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado?De acuerdo con 105 conceptos límite y recurso, los sistemas se

pueden clasificar en abiertos y cerrados.

a)Sistema cerrado. Todos sus recursos están presentes a unmismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionalesprovenientesdel ambiente a través del límite del sistema.

• Conseguir los fines y objetivos planteados.• Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha dedesenvolverse.

• Conservarsu equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener105 puntos, reglas o modelos sobre los que está constituido.

• Mantenersu cohesión interna, es decir,permanecer integrado.• Establecerun ambiente creativo entre las personas que formanel grupo.

• Aumentar la capacidad casi continua de descubrir nuevasoportunidades para el negocio, pero manifestadas sobre todoen aquellos momentos en 105 que la oportunidad de la eleccióndecida el futuro de la empresa a un plazomás o menos largo.

58 Cap.5. Teoríade sistemas

Puede hacerse que los sistemas se muevan en dirección a unasalida específica, mediante la regulación de las entradas con unmecanismo controlado llamado retroalimentación. Este mecanismose basa en el principio de retroalímentar una porción de la salida paracontrolar la entrada.

La retroalimentación se usa para controlar de tal forma que sealcance el resultado deseado (producto o servicia). Con esta

¿Qué es la retroalimentaciónpositiva y negativa?

Los sistemas pueden ordenarse de acuerdo con varios criterios,uno de los cuales es la complejidad en incremento de la función desus componentes. Según Boulding una definición por niveles es:

Nivel 1: Estructuras. Es un nivel de las estructuras estáticas. Éstas sepueden describir según la función, la posición, la estructura ola relación. Por ejemplo: la anatomía de un individuo, laposición de los cuerpos celestes en el sistema solar.

Nivel 2: Mecanismos. Es el nivel de 105 sistemas dinámicos simplescon movimientos predeterminados. Incluye práCticamente atodos los sistemas que tienden hacia el equilibrio. Por ejemplo:el movimiento del sistema solar, las teorías de la física y de laquímica.

Nivel 3: Cibernética. Es el nivel de mantenimiento de un equilibriOdadodentro de ciertos límites. Por ejemplo: los termostatos y elcontrol fisiológico de la temperatura en el cuerpo.

Nivel 4: Sistema abierto. Este nivel se refiereal automantenimiento dela estructura y, en consecuencia, se basa en la entrega dematerial y energía.Porejemplo: la célula.

Nivel S: Genético societario. Este nivel está tipificado por la planta y secaracterizapor una división del trabajo.

Nivel 6: Nivel animal. Las características de este nivel son la mayormovilidad, búsqueda de metas y conciencia de sí mismo.

Nivel 7: Humano. Además de las características del nivel animal, en elnivel humano se manifiesta la conciencia de ser consciente desí mismo.

Nivel 8: Organización social. Aquí se manifiestan 105 papeles quedesempeñan tanto el hombre como la sociedad en general.

Nivel 9: Trascendental. Es el nivel de 105 elementos no cognosciblesque se nos escapan y para los cuales no tenemos respuesta.

¿Cuáles son los niveles de sistemas?

59

Disminuyela salida

~ SalidaEntrada t ~ L...-__ p_r_o_c_e_s_o__ _,1 IAumenta - _ .la entrada '--------------1

Retroalimentación negativa

Con este tipo de retroalimentación, la salida disminuye alaumentar la entrada. La retroalimentación negativa se usa paraproporcionar un control de sistema estable. Por ejemplo, reportes decontrol de calidad, de desperdicio, de control presupuestal, etcétera.

Aumentala salida

... Salida

Retroalimentación negativa

Entrada t ~ L...-__ p_r_o_c_e_s_o__ ___¡1 IAumenta + _ .la entrada '-- -1

Retroalimentación positiva

Con este tipo de retroalimentación, la multiplicación entre laentrada y la salida es tal que la salida aumenta con incrementos en laentrada. La retroalimentación positiva generalmente conduce a lainestabilidad del sistema. Por ejemplo: respuestas y reacciones delmedio.

... Salida

Retroalimentación positiva

Porción de la salida quevuelve a entrar al sistema

r L.-I _Pr °e_e s °----,1 I

Entrada

retroalimentación se debe ajustar continuamente la combinación deinsumas y tecnología necesarios para lograr 105 productos deseados.

60 Cap. 5. Teoría de seremas

------

A continuación se presentan algunos ejemplos de sistemasproductivos:

l. Propósito: Misión, cometido o asunto primordial del sistema.2./nsumos: Toda entrada física, información, persona ylo

retroalimentación.3. Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de

los insumos.4. Secuencia: Proceso, transformación u orden de los pasos,

incluso retroalimentación y control necesarios para convertirinsumos en salidas.

S.Ambiente: Factores físicos y sociológicos en 105 cuales se dantodas las demás características.

6. Catalizadores: Recursos físicos que sirven de catalizadores oagentes de cada paso de la secuencia para convertir insumos eingresos en salidas o resultados.

7. Agente humano: Recursos humanos que sirven como agenteso catalizadores, manejando el equipo de catalizadores físicosdentro del ambiente y la secuencia de convertir los insumos enproductos para cumplir el propósito.

Toda organización puede ser considerada con siete característicasbásicas, dadas sus relaciones con sistemas superiores o laterales,que establecen las interrelaciones con los mismos:

I Clientes I

1IPersonas Gobierno IIMaterial L..._ IEntradas H Proceso H Salidas I Sociedad I_., -y equipo I t t l_

Controles Ecología 1

l Dinero ..- ~ [Consumídor]RetroalimentaciónI Espacio 1 ......

La organizaciónr

[Competencia I

¿Cómo se representaría unaorganización como sistema?

61

¿Para qué se aplica la teoría desistemas en las organizaciones?

Una manera de justificar el uso de la teoría de sistemas en lasorganizaciones es considerar las posibles aplicaciones que se lepuede dar en ellas:

a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto devista más amplio y funcional, y de hecho lo obliga a ello.

b) Facilita la Identificación de otros subsistemas que son entradaso salidas entre departamentos.

e) Permite al administrador enfocar sus Objetivos en relación conun conjunto más grande de objetivos de dichos subsistemas.

d) Permite a la organización estructurar 105 subsistemas de unamanera coherente con los objetivos de dichos subsistemas.

e) Hace posible aprovechar la especialización en el interior delsistema y de los subsistemas.

f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas.Entendiendo por eficacia, la capacidad de la organización, entérminos absolutos relativos, de explotar su ambiente paraadquirir recursos escasos y valiosos y lograr tres metasesenciales: producir, adaptarse y no agotar sus recursos.

Cajeras, personal, equipo de

I IServicios financieros (présta-

cómputo,instalacionesy energía Banco mos, depósitos, caja de segurí-dad, etcétera.)

Cocineros, meseros, comida, ins- Restaurante Comida, variedad de entrete-talacionesy energía nimiento,clientessatisfechos

Doctores, enfermeras, personal,

I IServicios de salud, pacientesequipo, instalaciones, energía, Hospital

medicamentos saludables

Profesores, personal, equipo, Estudiantes con conocimientos,instalaciones, energía y conoci- Universidad investigación y serviciosmientos públicos

Equipo, instalaciones, mano de Planta Productos específicos termi-obra, energíaymaterias primas manufacturera nados

Aviones, instalaciones, pilotos,aeromozas, personal de mante- Aerolínea Transportede un lugara otronimiento,manode obra, energía

ProductosOperaciónInsumos

62

French y Bell (1973)

estructural

Subsistemahumano-social

Subsistemade tareas

b)

Patrick WilIiams

SubsistemaestructuraSubsistema

procesossociales

a)

Sirve de apoyo para el estudio de las organizaciones generandomodelos que facilitan su comprensión. A continuación se muestranalgunos de esos modelos:

¿Cómose relaciona el D. O.con el enfoque de sistemas?

g) Facilita la comprensión de su medio, ya que puedeproporcionar un marco de referencia más explicito y facilitar latoma de decisiones al respecto.

h) Proporciona una base común para definir las operaciones demanufactura y de servicio como sistemas de transformación.

/) Proporciona una base importante para el análisis y diseño deoperaciones.

J) Proporciona puntos de vista para el diseño y administración desistemas productivos en áreas funcionales fuera de la funciónde producción o manufactura. Por ejemplo: ventas,mercadotecnia, contraloría, procesamiento de datos.

¿Cómo se relacionael D. O. con el enfoquede sistemas? 63

PresionesAmbiente

~ /' delambiente-, /

Entradas Proceso Salidasdetransformación

/ ~

/ '"

Entradas

El límite de un sistema demarca el sistema respecto de su ambiente.

¿Qué es el límite de sistemas?

Donald Klngdon (1973)

técnico

Sistemagerencial

d)

Katz y Kahn (1970)

____ ., Subsistema de.- ,...............------,producción

e)

64

Organización

La organización como sistema se visualiza de la siguiente manera:

Individuo

El individuo desde el punto de vista sistemas, se puedeconsiderar con los subsistemas que a continuación se indican:

¿Cómo se puede visualizar alindividuo y a la organización como sistema?

• Regula las entradas no deseadas, presiones externas.• Regula las salidas del sistema, presiones Internas.• Los límites de un sistema ,pueden ser abiertos o cerrados a

Influencias externas del sistema. Se puede ajustar el límite paradeterminar si ciertas variables son importantes o no; si seencuentran en el interior del arnblente o fuera de éste. lo impor­tante de considerar límites es distinguir con claridad entre lo que seencuentra en el sistema y lo que se encuentra en el ambiente.

• Los límites para efecto de análisis, indican qué tan grande opequeño es el sistema. La selección de un límite es arbitraria.El sistema puede ser tan grande o pequeño como se desee,dependiendo del problema especíñcode decisión bajo estudio.

• Los límites deben abarcar todas las interacciones Importantesque existen dentro del sistema.

El límite es la envoltura de mantenimiento del sistema (filtro).Básicamente el límite de un sistema cumple las siguientes funciones:

El individuo y la organización como sistema 65

•

• •PLAN ALTE~NAT'''O

PROCESO D[ CONSULTOR/A

~pitulo 6. ~faOU'O beeoJt~ultOfaí4

67

Modalidad Tipo Descripción

Interna Se realiza por una o por varias personas que seencuentran dentro de la estructura de laorganizacióny que perciben un salario

UbicaciónExterna Se realiza por una o varias personas, es

independiente de la organización que lacontrata y por sus serviciospercibe honorarios

Deproceso Consisteen acrecentar la aptitud del cliente parafuncionarcon más eficiencia,ayudana percibirIentender y actuar sobre lo que sucede a sualrededory dentro de élmismo

Enfoque,

Detarea Consisteen ayudar al sistemacliente a través deproporcionar información, desempeñar unatarea especifica,etc., que resuelveun problemaconcreto

Facilitador Se le contrata para ayudar al cuente a encontrarpor él mismouna solución a su problemática,facilitando el proceso para llegar a ello. Seorienta más a los procesos y es la que más se

Tipode relacionacon elD.O.consultor Se le contrata para resolver una situaciónExperto específica; su rol será el de ofrecer el consejo

experimentado de alguien que sabe y su tareaserá hacer algo para el sistema cliente.Generalmente son llamados para cuestionestécnicas

Si la vemos desde su ubicación en la organización,así como porsu enfoque y tipo de consultor, podríamosdecir que hay:

¿Qué tipos de consultoría hay?

Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relaciónestablecida entre una persona o personas que tratan de resolver unproblema o desarrollar una idea o plan, y otra u otras que Intentanayudar en estos esfuerzos.

Comúnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda yconsultor al que la ofrece.

¿Qué es consultoría?

Razones generales Señalesde dolencia

1. Cambio rápido e ínespe- 1. Eltipo de actividades tradicionales no son suficientes pararada del entorno, que sustentar el crecimiento y desarrollo.ocasiona problemas de 2. Dificultadpara satisfacer las demandas del ambiente.crecimiento, identidad y 3. Dificultad para satisfacer necesidades propias de larevitalización. organización a través del ambiente.

2. Aumento de tamaño de 1. El volumen de actividades tradicionales no es suficientela organización. para sustentar el crecimiento y desarrollo,

2, Los organigramas no son funcionales y se le da mayorimportancia al estatus que a la resolución de problemas.

3, El control de proceso de decisión está centralizado. Seforman cuellos de botella.

4. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar yobtener resultados, Las directrices no se ejecutan comoestá prescrito en órdenes y procedimientos.

5, Las personas se sienten prisioneras en sus cargos ofunciones.

6, La estructura de la organización, las políticas y losprocedimientos atropellan o encadenan la organización.

7. Confusiónde roles.8, Traslape de funciones.

3. Complejidad de la mo- l.Tecnología obsoleta,derna tecnología, que 2. Resistencia a las innovaciones.requiere armonizar ac- 3. Las innovaciones las controlan algunas personas quetividades y personas de centralizan las decisiones.competencias muy di- 4. Layout poco funcional.versas y a la vez espe- 5.Apego a lo tradicional.cíalízadas. 6. No se toman riesgos.

4. Problemas de satis- 1. Poca iniciativa personal en la consecución de objetivosfacción y desarrollo organizacionales.humano. 2. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada

al respecto.3. Las necesidades y sentimientos personales se consideranaspectos secundarios o irrelevantes.

4. Los individuos están en rivalidad cuando es necesaria sucolaboración.

5. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobraspolíticas.

6. Elaprendizaje es individualy desprecia la experiencia delos demás.

7.Nohay retroalimentación entre sistemas.8. Relaciones basadas en máscaras y apariencias.

Cuando el sistema que llama al consultor no está conforme con lasituación actual por diversas razones. Algunas de ellas son las que acontinuación se mencionan:

¿Cuándo se contrata o solicitaun servicio de consultoría?

68

1. Proporcionar información que no se pueda obtener de otro ladoo medio.

Schein menciona algunas funciones generales que cualquierconsultor puede hacer:

¿Cuáles son las funciones que unconsultor desempeña?

Motivo Descripción

Estudio de la empresa Elconsultor estudiará recursos, resultados, políticasyestructuras directivas de organismo, con elpropósito de determinar fuerzas y debilidades, asícomo los problemas fundamentales que impiden loque se desea lograr

Investigaciones especiales Investigar los nuevos instrumentos específicos, suoperatividad,convenienciay viabilidad

Elaboración de soluciones Puede ser que se le pida la elaboraciónde una nuevapara problemas estructura admínístratfva, un sistema de informa-determinados cíón, un plan de capacitación,etcétera

Ayudar a poner en práctica Se le solicita su ayuda para poner en marcha cual-una solución quier soluciónhaciendo, por ejemplo,la selección y

capacitación del personal; persuadiendo a otraspersonas sobre las convenienciasdel nuevo sistema

Actuar como asesor Actúa en el sentido estricto de la palabra, esto es,contestando cuanto se le pregunte y formulandoprobablemente opiniones personales al respecto,pero sin encargarse de la implantaciónde lo que ahísurja

Actuar como facilitador de Elconsultor ayuda al cliente a optimizar su eficienciaprocesos a través de la observación, percepción, enten-

dimientoy vivencias de su propio comportamiento(principalmente) para con él, para con otraspersonas y para con su entorno, ayudándole ahacerse conscientede los efectosde éste

A un consultor se le pueden pedir diversas tareas a realizar enuna organización, algunas de las más comunes son:

¿Para qué se solicitan los serviciosde un consultor?

69

Habilidad Descripción

Escuchar Entender la manera de pensar, las motivacionesy prejuiciosdel cliente

Empatia Identificarsecon los puntos de vista del cliente

Flexibilidad Habilidad para ajustarse al ambiente, y adaptarse a situa-ciones inesperadas

Confianza Habilidadpara reconocer y fomentar el potencial de otros ycrecer y aprender de esta experiencia

Objetividad Tener conciencia y capactdad para hacer análisis deactitudes, habilidades,motivacionesy prejuiciosy cómo sepueden interrelacionar con su cliente

Mutualidad Habilidadpara desarrollar una verdadera comunicación conel cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competí-tividad

De acuerdo con un estudio realizado por la NTL, el conjunto dehabilidades para realizar su labor son:

¿Qué habilidades debe tenerun consultor?

2: Analizar la información empleando medios más complejos queno están al alcance de 105 clientes.

3.Diagnosticar problemas comerciales u organizacionalescomplicados.

4. Capacitar a los clientes.5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos

más difíciles.6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares.7.Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta,

empleando su condición de extraño.8. Trasmitir Información que no esté llegando hacia arriba o hacia

los lados.9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si

el gerente, por cualquier razón, no puede hacerlo.10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la

ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocionalpara ayudar a los demás en situaciones difíciles.

70 Cap. 6. Proceso de consultoría

• No todos lo consideran experto• Muchas veces se tiene que ajustar a losrecursos de la empresa y necesidades deésta

• Quizá lo dominen prejuicios y senti­mientos subjetivos

• Puede tener intereses creados• Depende del sistema de premios y cas­tigos

• Existe la tendencia a delegar responsabi­lidades como a cualquier otro espe­cialista

• Requiere tiempo y esfuerzo paraconocer al cliente

• Deberá. pasar un tiempo para aco­plarse y conocer los problemasdebatibles y los urgentes

- SI son relaciones temporales, sólopodrá desempeñar un papel limitadoen las operaciones del D.O.

'Conoce a fondo la organización'Se halla disponible para prestar atención constanteal trámite de los cambios

-Está generalmente al tanto de las cuestionesdebatibles y de los pro blemas vigentes

'Está capacitado para prestar al organismo losmismos servicios que el consultor externo

Ventajas

DesventajasConsultor interno

• Se trata de un experto en el ramo• Posee un conjunto de medios ultramodernos y suencauzamiento ha sido hacia la Investigación deoperaciones de desarrollo de las organizaciones

• Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva• Brinda confianza y objetividad• Imparcial• Toma más riesgos• No depende del sistema de premios y castigos del 11- ..cliente

IVentajas

DesventajasConsultor externo

Para Ilustrar mejor, a continuación se presenta el siguienteesquema comparativo entre un consultor interno y uno externo:

¿Cuándo y cómo usar consultoresinternos o externos de unamanera eficaz?

Habilidad Descripción

Soporte Habilidadpara entrar y apoyar la relaciónde ayudaconjunta con elcliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizarsin importar de dónde sean

Oportunidad Habilidad para hacer preguntas, ofrecer información y hacersugerenciasen elmomentoque el cliente esté listo para ello

Integración Habilidadpara abstraer y correlacionar los datos relevantes a lasituaciónen cuestión,así como los efectosque de ésta se deriven

71

Analizar las posibilidades, logros,..-------....1....-, y avances obtenidos para retro­,--_E_v_a_lu_a_C_ió_n_.,......alimentar el cliente y replantear

acciones

Acción.-- ....I....-,RealizarO llevar a la práctica las

actividades planeadas para 10-'----""T""---r-' grar los objetivos

Planeación.-- __.__,DeÍlmrobjetivos, estrategias,

tiempos y recursos bajo los cua­'-----,---.,...... les se realizará la acción

I Entrar en relación con el sistema

I Contacto I cliente y sondear en primeraI instancia a éste

Ir I Establecer las bases económicas,

I ContratoI técnicas. profesionales y perso-nales bajo las que trabajarán

I ambas partes

I Determinar cuál es el problema a

I Diagnóstico I resolver preferentemente en íor-I ma conjunta con el cliente

I

Consiste en:Fase

Existen muchas formas de realizarun proceso de consultoría, acontinuación se expone uno de ellos y se explica brevemente cadauna de sus fases:

¿Cómo se lleva a cabo un procesode consultoría?

Los consultores externos pueden aportar objetividad,conocimiento de experto y nuevos enfoques.

Los internos aportan conocimiento y comprensión de losprocedimientos de la organización,informaciónacerca de cuestionespendientes y continuidad en las gestiones.

Una buenamezcla de los dos puede dar excelentes resultados.

72 Cap.6. Proceso de consultoría

Tarea Proceso

1.Verificación del problema: a través 1. Verificación del problema: se realizade valoraciones de expertos y reco- gracias a la percepción del problema, yapilación de datos que facilita la articulación precisa en la

que se incluye actitudes y sentimientos

2.Solución de problemas: fuente de 2. Solución de problemas: se concentra laideas y opiniones; plantea la inves- aptitud de la organización para resolvertigación de datos y crea soluciones el problema; perfecciona el procesopara la organización para resolverlo y facilita la facultad

creadora

3. Retrocomunicación: en ella se mani- 3. Retrocomunicación: aporta datosfiestan los datos de la investigación significativos; facilita la comprensión decon interpretaciones de expertos los datos y la interpretación del cliente

4. Forma de utilizar la investigación: 4. Forma de utilizar la investigación:hace recomendaciones específicas y desarrolla las aptitudes del cliente paraconcretas basadas en datos aplicar los datos y facilita la actuación

de éste basada en el aprendizaje

5.Relaciones con el cliente: son obje- 5. Relaciones con el cliente: son perso-Uvas, independientes y orientadas a nales, crean compromiso y se encauzanlas tareas. Las relaciones son bre- al proceso. Las relaciones son a largoves, se orientan a los problemas plazo y se orientan a la organización

Encauzamiento de la funciónEncauzamiento hacia las tareas

El consultor encalidad de experto

El consultor en calidad deperito en formulación deprocesos

Si se ponen en un continuo, en un extremo de éste se puede veral consultor en calidad de experto y en el otro al consultor comoperito en formulación de procesos. Cada uno realiza un rol dediferente forma. Margullies y Raía elaboraron el siguiente esquemaque ilustra estas dos posiciones:

¿Qué roles juega un consultor?

En el proceso de consultoría, es importante aplicar los conceptosteóricos en las empresas, y que el consultor tenga bien definido unmodelo teórico que le permite esquematizar su manera de interveniry sobre todo adoptar una guía.

¿Qué roles juega un consultor? 73

Experto Consultor

1.Observador objetivo, reflec- A. Mediadordel crecimientopor cuestionamientosytor observaciones

2.Consultorde procesos B. Observador del proceso de resolución de pro-blemas y mediador del crecimiento, dandoFEED-BACK

3. Investigador C. Recopilardatos y simulacionesintegrativas

4. Integrador y fusionador en D. Identificar alternativas, recursos, ayudas, asis-la identificaciónalternativas tenciasy consecuenciaspara el cliente

5.Resoluciónde problemas en E. Ofrecealternativasy participaen las decisionesgrupo

6.Educador IEntrenador F. Entrenaal cliente

7.ExpertoI Informador G.Observa,eslabonay valida las políticasy prácticade la decisiones

8.ExpertoIDirectivo H. Propone, guía,persuade, dirigeen el proceso desoluciónde problemas

AH

ConsultorExperto

18

Dentro de este continuo se presentan posiciones Intermedias queun consultor puede jugar en un sistema cliente; lo importante seráentonces, desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posicionesson más adecuados para ese momento. A continuación sepresentan en este esquema algunos de los roles más comunesdesde el punto de vista de la relación experto-consultor.

Tarea Proceso

6.Compromiso: se refiere primor- 6.Compromiso: es el que se adquieredialmenteal problemapor resolver principalmentecon personas y grupos

de la organización

7.Enfoque al sistema: el interés se 7.Enfoquehacia el organismo:el interésconcentra en las consecuencias del se concentra en las relaciones deproblemapara los demás colaboración y en el intercambio de

recursos entre losdiferentessectores

(Continuación)

74

. I

Son los que pueden o no, estar directamenteinvolucrados con el consultor, pero subienestar e intereses deben tomarse encuenta al planear actividadesulteriores

Son los que tienen un problema para el cualdesean ayuda

Son los que participan en las primerasreuniones o en la planeación de lossiguientes pasos

Son los que en principio se acercan o llamanal consultor

Losclientes últimos

Loscliente principales

Losdientes intermedios

Losclientes contacto

Dentro de un mismo sistema cliente Schein hace la siguienteclasificación:

• Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con elconsultor en asuntos relacionados con la tarea).

• Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor.• Directores y otros empleados que han de ser entrevistados.• A quienes se les solicita documentación y diversas fuentes deinformación.

• Directores y otros empleados que no participan en esto peroque les gustaría estar enterados.

En el segundo serán todas aquellas personas que se relacionen,participen y se interesen en la tarea, dándose esto de diferentesmaneras, por ejemplo:

Para influir y lograr que lasacciones de consultoría serealicen.

• Posición jerárquica.• Posición funcional.• Liderazgo o Influencia.• Nivel de compromiso fuerte.

}

En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relación conla identificación del cliente; por un lado, el cliente que tiene la facultado posibilidad de contratar un servicio de consultoría. Y por el otro, elque tiene relación con la problemática a tratar en la consultoría.

Si se ve el primer aspecto, el cliente real será aquel que tenga:

¿Cómo identificar al cliente real?

75

a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse másacertadamente al o 105 problemas con los que se inició elproceso consultivo.

b) El cliente ha aprendido a visualizar más el esclarecimiento deproblemas futuros (prevención) y tomar decisiones másapropiadas, esto es, identificar en forma más clara susnecesidades y pedir ayuda.

e) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación yadaptación que le ayuden a mantener una salud estable y lefaciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.

Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivoha sido exitoso y que se podrá fomentar la Idea de continuarrealizando cambios creadores, se finaliza, como mínimo, con tresaprendizajes:

¿Cuáles son los resultadostrascendentes de unaintervención exitosa?

• Que exista una necesidad real para el cambio.• Claridad en el contrato .• Compromiso por ambas partes.• Recursos disponibles.• Ambiente de confianza.• Generar información válida.• Retroalimentación.• Claridad en el proceso.• Teleología y sir)ergia.• Enfoque de sistemas.• Involucramiento de los afectados.• Planificación del cambio .• La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización.• Seguimiento, control y evaluación de los cambios.

Las características que favorecen las condiciones de éxito en unaintervención son:

¿Qué condiciones favorecen lasintervenciones del D. O.?

76

• Existencia de un vacío de credibilidad en la teoría y la práctica.• Aplicación fraccionaria de programas de D. O. que nocorresponden a las metas.

• Perspectiva poco apegada a la realidad.• Dependencia exagerada de consultores internos y externos ydesconocimiento de su utilidad.

• Falta de comunicación y coordinación en las gestiones de D. O.entre los diversos niveles del sistema.

• Conceptuar "buenas relaciones" como meta final del D. O. y nocomo circunstancias favorables para el funcionamiento de laorganización.

• Buscar soluciones rápidas o "recetas de cocina" para la saludde la organización .

• Realizar la intervención sin bases sólidas o con una estrategiainadecuada.

Richard Beckhard menciona las siguientes:

¿Cuáles son las condiciones defracaso de una intervención?

77

000 '( PARA A6ILI~AR E.LPROCEC30 USAR E..MoSAL- eUIJos MOOE.t..IT05u.

Capitulo 1. 1Uetobotof¡~ beiftteNleltció ..

79

Demanda de la organización.Momento propicio

Niveles IComenzar donde la genteestár---------------~

I Intervenir con la energíaque posee el cliente

.-----------~~~Intervenir no más allá de lorequerido

a) Se deben conocer y considerar las demandas de laorganización y analizar si es el momento propicio paraimplementar una Intervención.

b) Intervenir no más allá de lo requerido para producir solucionesverdaderas para 105 problemas planteados.

e) Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee elcliente para poder desarrollar la estrategia de intervención.

d) Comenzar donde la gente está, esto es en su nivel dedesarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa quedebería estar.

¿Cuáles son los factores a consideraral elegir una estrategia deintervención del D. O.?

a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio porparte del cliente.

b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar elevento de cambio.

e) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de laintervención.

d) Que se logre la independencia del cliente.

Es la interrupción planeada de un proceso para producir un cambio.En desarrollo organlzaclonal las Intervenciones son conjuntos de

trabajos estructurados en los que las unidades organizacionalesescogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzarmetas), emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos serelacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales.

Los elementos necesarios para que la intervención sea con­siderada como Intervención de desarrollo organizacional son:

¿Qué es una intervención?

El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el procesoe Involucra la aplicación de acciones preplaneadas específicas aseguir.

Hay que tener una idea clara de la situación actual y una clararepresentación de la situación futura.

b) Cambio planeado. El énfasis radica en que el consultor oagente de cambio utiliza estrategias de intervención basadasen aplicar conscientemente una teoría de cambio en la vida delsistema cliente.

Elconsultor ayuda al sistema clientea generar informaciónválida,datosrelevantes a los problemas

El cliente debe tener libre elecciónentre las alternativas después de lainformacióngenerada. Las decisio-nes residen en el cliente, no en elconsultor

El cliente debe desarrollar compro-misos internos sobre la decisión oacción acordada

e) Autorresponsabilidad:

b) Libre elección de alterna­tivas:

a) Generar informaciónválida:

a) Teorías y métodos de intervención. La suposioon básica delenfoque es que el sistema cliente tiene los recursos internosnecesarios para el cambio, si éste es necesario.

Entre 105 principales enfoques se pueden mencionar lossiguientes:

¿Cuáles son los enfoques deintervención en D. O.?

80

Se deben recopilar datos después de que la acción ha sidotomada para monitorear, medir y determinar los efectos de laacción. Esto conduce a un rediagnóstico y una nueva acciónL- ...I

El consultor y el cliente en conjunto acuerdan la acciónfutura a seguir

El grupo discute losdatos proporcionados mediante laretroalimentación y centra la atención en determinar eldiagnóstico del problema

Elconsultor proporciona al cliente todos los datos que le sonrelevantes y útiles. Usualmente es a través de una junta de

L- ,...-__ ---J grupo

Recopilación de datosy diagnóstico Etapa reaUzada por el consultorpreliminar

Consultar con unexperto en ciencías Consulta con el consultor científico de la conductadel comportamiento

Percepción que el ejecutivo clave tiene de los problemas

Enfatiza el entrenamiento del cliente e involucra la evaluación deresultados como base para futuros diagnósticos de problemas.

c) Investigación de la acción. Se enfoca a la colaboración conjuntaentre cliente y agente de cambio, se hace éntasts en la recopi­lación de datos y el diagnóstico antes de planear e implantar.

Cerrar la intervención

Se revisan los resultados obtenidos y se determina el éxito delcambio. Se determina la necesidad de una acción futura

Implica la ejecución e implantación de los pasos especíñcospreviamente planeados

Establecimiento de acción y posible resistencia al cambio

Definir las áreas en donde existe el problema y determina" ladisponibilidad del sistema y su potencial para el cambio

Establecimiento de bases a través de un contrato de compro­misos y de expectativas mutuas

Agente de cambio y/o cliente visualizan el problema

Consiste en la aplicación de los eventos,técnicas y herramientas con objeto deafectar la situación que se consideró en eldiagnóstico

De acuerdo con el diagnóstico se eligen lasintervencionesmás convenientes. Ademássetoman en cuenta los recursos y el tiempodisponibles

Es el primer paso esencial para afectar elfuncionamientode la organización

I---"~~ Llamaa un consultor

de intervención

A conttnuacíón se presenta el esquema de un proceso deconsultoría en el cual se remarcan las fases en donde se utilizantécnicas o herramientasde intervencióntípicas del campo del D, O.

La consultoría, como se hamencionado, empiezaasí:

¿En qué parte del proceso de consultoríase utilizan técnicas o herramientas de intervención?

82

• Regresar los datos recolectados al cliente, sin participación delagente de cambio, en la toma de decisiones.

• Los datos recolectados se regresan a través de feed back(retroalimentación). Cliente y consultor conjuntamentedeterminan las acciones a seguir.

• La recolección de datos sirve al consultor como base paraestablecer un programa de entrenamiento/desarrollo en el cual,los participantes aprenden teorías, habilidades, etcétera.

Esto puede darse a través de:

a) Consulta individual. Es la interacción de ayuda de uno a unocon un solo cliente. Tiene gran Importancia para las personasque se consideran rutinarias, las que proyectan un cambio ensu carrera o en su estilo de administrar, o las que rara vez venretrospectivamente su propio estilo de vida y las normasrelativas a su carrera.

b) Formación de equipos. El objetivo de esta información es la demejorar y acrecentar la eficiencia de los grupos, ya que éstosson la base para constituir las organizaciones puesto que lamayor parte del trabajo se realizaen grupos.

c) Conocimiento de la situación actual. Se recolecta Informaciónacerca del sistema cliente y posteriormente se le devuelve conel fin de que la pueda utilizar en la solución de sus problemas.

Enfoque de proceso

Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vistade proceso o tarea.

Lamayoría de las organizaciones se ocupan del aspecto de tarea,ya sea técnico, estructural o administrativo, como medio deaumentar su eficacia para el logro de las metas organizacionales.Pero centrarse sólo en esos aspectos es incompleto; ya que esbásico entender los procesos que ocurren entre las personas y losgrupos.

En las organizaciones siempre se pueden mejorar los procesosde producción, finanzas, etc.; sin embargo, las funciones queintegran una organización siempre se concilian a través de lasinteracciones personales.

'1¿Cómose pueden llevar a cabolas intervencionesde D.O.?

83

.Para ilustrarlo se muestra el siguiente esquema:

¿Cuáles son las técnicas más utilizadaspara la intervención?

• Participación.• Involucramiento del personal.• Tomar en cuenta el efecto que causa a nivel personal yorganizacional.

a) Diseño del trabajo. Este tipo de intervenciones va dirigido aafectar: la forma en que se desempeña el trabajo o la tarea, lasdimensiones o elementos del trabajo, la variedad dehabilidades, la Identidad de la tarea, la autonomía, elsignificado y la retroalimentación del trabajo. Puede producir unincremento tanto en el rendimiento como en la situación en laque se realiza el trabajo.

b) Diseño organizacional. Consiste en realizar análisis y cambios anivel estructura: en la autoridad, la responsabilidad, lasactividades, las comunicaciones y el poder.

e) Nuevos sistemas de administración, controlo tecnología. Estetipo de intervenciones están encaminadas a actuar sobresistemas de administración de recursos humanos, materiales ytécnicas, considerando su impacto en los individuos. El D. O.puede Intervenir en áreas técnicas y administrativas siempre ycuando se busque Implantar bajo las condiciones mínimassiguientes:

Enfoque de tarea

el) Entrenamiento de grupos inestructurados. Son Intervencionesque involucran a individuos en un grupo que no tiene comopropósito una tarea específica, excepto la de entender ladinámica Individual o de grupo. Estos grupos no son utílizadosdentro de una organización, son recursos externosdisponibles.

84 Cap. 7. Metodologías de inteNenclón

Forma en que se realiza • Sistema sociotécnicoel trabajo • Just in Time

• Control total de calidad• Diseño del trabajo

Diseño organízacíonal • Diseño o rediseño de la estructura• Clarificaciónde roles

Nuevos sistemas de • Sistema sociotécnicoadministración y • Planeacíón estratégica

control • Administración por objetivos• Control total de calidad• Just in Time

Tarea l

Mejorar la eficiencia • Planeación de vida y carrerade las personas • Análisis de desempeño de funciones

• Confrontación• Asesoría, educación y/o entrenamiento para incre-mentar habilidades y conocimientos

Mejorar la eficiencia • Juntas para lograr el cambiode equipos humanos • Juntas para confrontación

y grupos • Sesiones para formar equipos humanos• Team Building• Educación-Enfrentamiento• Ayuda de una tercera parte

Entender los • Feed-backprocesos del grupo • Juntas de confrontación

• Grupo T• Grupo de sensibilización

Entrenamiento de • Grupos Tgrupos • Grupo de sensibilización

inestructurados • Grupo de encuentro• Confrontación

Conocimiento de la • Feed backsituación actual de la • Retroinformación de encuestas

empresa • Sesiones con grupos conexos• Ayudade una tercera parte

Proceso I85

feed.lJack

• Noverba1percepciones• Verbal

Propias• Inforrnacténválida

... I

Consiste en obtener información válida de un individuo,grupo de trabajo ode una unidad mayor o de toda la organización. Losdatos son regresadosal individuo o grupo de trabajo que los generó y utilizados en eldiagnóstico de problemas y desarrollo de planes de acción para laresolución de conflictos o para generar conciencia de la situación actual.

Existen14reglas que es necesario tomar en cuenta para utilizarel feed-back:

• Descriptivo• Específico y concreto• Dirigidoa comportamientos modificables• Oportuno, aquí y ahora• Verificado por el grupo• Descrito por uno mismo• Comprobado por el grupo• Relaciónde ayuda• Solicitado o negociado• Positivo y negativo• Contacto visual• Adulto-adulto• Congruente• Se toma o se deja

Estos puntos deben servir como guía que permita el regreso de lainformación objetiva y sin involucramiento personal. Es importante Quelas reglas se sigan, pero cuidando de no perder información valiosa porel hecho de querer seguirlas rigurosamente.

1° Conmigomismo: se refiere a la comunicación interna necesaria parala conciencia y conocimiento de la persona.

2° Con mi familia: la familia puede llegar a su ambiente de crecimientopara favorecer el desarrollo más íntimo de la persona.

3° Con mi trabajo: el trabajo es uno de los campos más importantes dela trascendencia social para el ser humano. ¿Qué objetivos y planestiene que realizar la persona en relación con su carrera? ¿Estásatisfecho con su trabajo actual? ¿Quiere seguir donde está? Unanálisis y cuestionamiento respecto al trabajo, es necesario para todapersona vital.

4° Con el mundo: se refiere a la relación del individuo con el mundo dela naturaleza y de las diversas manifestaciones sensibles.

Una serie de eventos enfocados a definir o acordar las metas de vida ycarrera de una persona para que pueda ejercer un mejor control sobresu propio destino. Éstas se enfocan al presente y al futuro.

En la planeación de vida y carrera es fundamental el señalamiento deobjetivos vitales y profesionales que marquen los pasos en elcrecimiento de la persona. Las áreas a cubrir son:

Feed-back

Planeaciónde vida ycarrera

¿Qué métodos o técnicas son utilizadosen las intervenciones del D. O.?

86

En un laboratorio de aprendizaje en el que los participantes aprenden aconocer en su interior el significado y repercusiones de su propiaconducta, la de los demás y de la dinámica y proceso de la conducta delgrupo.

Característícas:

GrupoT• Compuestos en su mayoría de personas normales• El líder del grupo trasmite aspectos teóricos• Seenfatiza el aquí y ahora• Se enfatiza sobre el crecimiento personal y la creatividad a través deactividades verbales y no verbales

• Seenfoca sobre datos comunes conscientes• Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos almundo real

• Su enfoque es primordialmente educativo

Se originaen el área de la psicologia social apllcada

Caracterisdcas:• Sus miembros se usan a sí mismos• Compuestos por personas normales

Grupo de • Ellíder no da ninguna informaciónteóricaencuentro • Seenfatizael aquí y ahora

• Se enfatlza sobre el crecimiento personal a través de conductasverbales y no verbales

• Su enfoque es probando y experimentando con nuevas conductas degrupo

• Haypoca discusión de la transferencia de conocimientos• Su enfoque es primordialmente terapéutico

Evento planeado con un grupo de gente con relaciones comunes en laorganizacióny diseñado para mejorar la manera en que el grupo logra latarea y, al mismo tiempo, reconoce los recursos de los miembros delgrupo

Algunosfactores que favorecen el éxito del Teambuilding son:

• Visualizadocomo proceso continuo y no evento únicoTeam • Participar en recopilar informaciónrelevante de la actividad del grupobuilding • Diagnosticar la situación actual y generar acciones alternativas

• Generar compromisos

Seaplican cuando:

• Haysensación de malestar por parte del gerente y del equipo• Surgencambios en el equipo o en el entorno• Existen funciones interdependientes

El concepto fue desarrollado por el Instituto Tavistock de RelacionesHumanas en Londres

El enfoque sociotécnico se centra sobre los sistemas técnicos y losSistema sociales; reconociendo que necesitan operar conjuntamente para

sociotécnico alcanzar el resultado deseadoSuobjetivo es optimizar la relación y la tecnología de la organización, paraaumentar la calidad de vida en el trabajo

En muchos casos la tecnología es desarrollada y después la gente esseleccionada y entrenada para adecuarse a la tecnología

87

Descripción Ventajas Desventajas

Instrumento que sirve • Económicos • Producen descubri-para recabar íníor- • Se puede invertir ttem- mientas que parecenmación y sobre as- po y dinero en calidad "enlatados"

Cuestionarios pectos específicos y • El anonimato puede • Se crea dependenciamedibles sacar a la luz fuertes del cuestionario

sentimientos no des-cubiertos

Es un medio que per- • Permite sondear 105 • Una buena entrevistamlte la interacción problemas y oportuní- dura de una a doscon la persona que dades de la organiza- horas

Entrevista da la información y clón • En una organizaciónpermite la observa- • Puede estimular la grande las entrevistascíón no verbal presentación de ideas toman mucho tiempo

no conscientes de an-temano

¿Cuáles son los métodos más usadospara recolectar informaci6n?

Algunos de los métodos que se utilizan son los siguientes:

Se originó en Japón después de la Segunda Guerra MundialLos conceptos de Control Total de Calidad enfatizan que el control de calidaddebe partir de la calidad en la planeación, en el diseño, en la producción yfinalmente en su uso. Esto es, el control se aplica durante el ciclo de vida delproducto

Los elementos más importantes para implantar el CTCson:

Control total •Análisis de la situación actualde calidad • Preparar a la organización para el CTC

• Promoción de políticas y objetivos de calidad• Establecimiento de sistemas de motivación y recompensa hacia la calidad• Educación y entrenamiento en la filosofía, conceptos y herramientas decalidad

• Promover y formar grupos pequeños o círculos de calidad; esto es voluntario• Evaluar y analizar la situación posterior a la Implantación del eTC y definirmecanismos de mantenimiento y de mejora

• Controlar

Por diseño del trabajo se entiende los cambios o estructuraciones deliberadasde una serie de tareas o actividades, tomando en cuenta los aspectossociales, estructurales y el efecto que causará sobre el empleado

Dentro de lo que es el Diseño del trabajo se pueden considerar:

Diseño del • Enriquecimiento del trabajotrabajo • Ingeniería del trabajo

• Agrandamiento del trabajo• Fijación del objetivo• Rotación del trabajo• Enfoque sociotécnico

(Continuaci6n)

88

¿Cuál es la importancia deldiagnóstico organizacional?

El diagnóstico consiste en obtener Información válida acerca de laorganización. Implica recolectar y analizar información sobre la

Los métodos anteriores se pueden considerar como 105 másusados, sin embargo existen otros que pueden ser de gran utilidad,como son:

• Lectura de información y documentos.• Observación:

- Directa en eventos o sucesos que están ocurriendo.- Equipo, Instalaciones y maquinaria.- Medio y cultura.

• Representación crítica de las organizaciones.• 5ensing (sensibilidad)

Para una recolección de información es básico:

Una hipótesis de trabajo, esto es, una aseveración de cuál es elproblema del sistema y de cuáles son sus posibles causas.

Descripción Ventajas Desventajas

Es un instrumento que • Facilita sacar proble- • Las preguntas no sonpermite recabar infor- mas a la luz y es buena cuidadosamente pla-mación general y puntos manera de avanzar en neadas como las delEncuesta de vista de un grupo de discusiones muy gene- cuestionariopersonas rales y sin lugara con-

clusíones específicas

Maneras proyectivas de • Pueden ser efectivos • Los grupos formalesobtener información so- para romper el hielo, pueden resistirse a lo

Coliages ybre puntos de vista, per- después el grupo pue- que a primera vistacepcíones o sentírníen- de sentirse más dís- parece un juego de

dibujos tos íntimos y profundos puesto a tratar pro- niñosde las personas blemas personales e

interpersonales

Método organizado por el • Nos permite examinar • No es tan estadísticoque se obtiene informa- el impacto de un cur- como un cuestionarioción de asuntos, inquie- so de acción sobre • El éxito depende de la

Sondeo tudes, necesidades y per- varios grupos habilidad para oírmite tener relación con • Fomenta la comunica- efectivamente e invo-otras personas. Toma la ción de impresiones, lucrarseforma de entrevista ines- sentimientos, opinio-tructurada nes e ideas

89

Nombre del Autor Subsistemas Descripciónmodelo

Modelo de díag- Patrick =Subststema tecnoló- Busca tener una visión total de lanóstico tridi- Williams gíco organización, ya que los esíuer-mensional ·Subsistema humano zos demandan una clara visión

.Subsistema adminis- del todotrativo La organización es un sistema.Subsistema entorno compuesto de varios subsiste-

mas que interactúan entre sí ycon el ambiente

Modelo de díag- Leonard ·Medio Este modelo visualiza la organí-nóstico tipo Schíesínger ·Resultados de calí- zación en cinco subsistemasSensing dad de vida Cuando se afecta un subsistema,

-Mecanísmos de reno- éste afecta a los demás. El sub-vacíón sistema central es la cultura de·Diseño la organización; entendiendo• Cultura como cultura el conjunto de va-

lores y creencias comúnmenteaceptados, consciente o íncon-scientemente por los miembrosde la organización. La culturaestá íntimamente relacionadacon el diseño organízacíonal

Un modelo es la simplificación o representación gráfica de larealidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la Informaciónpara hacerla más comprensible.

Se mencionan a continuación algunos modelos de diagnósticoorganizacional:

¿Qué modelos se utilizan para eldiagnóstico organizacional?

El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema, las relacionesentre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno.

El diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.

a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, áreasde oportunidad.

b) Permita determinar qué tipo de intervenciones son las másindicadas para aplicar.

e) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a losproblemas detectados.

d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.

cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales dela organización.

Su gran importancia radica en que:

90 Cap. 7. Metodologías de intervención

El factor primordial es visua­lizar la organización como untodo, y subdividirle e interre­lacionarla de acuerdo con lasvariables que Influyan len elsistema .Es crear el modelo más ade­cuado

Los subsistemas queanalizan dependen dela estructura de laorganización, de susnecesidades especí­ficas y de las circuns­tancias en que se en­cuentren

Enfoque desistemas

Teoría desistemas

Weisbord

Kurt Lewin

La organización está divididaen seis subsistemas queestán entrelazados y quereciben influencia del medioambiente externoAnaliza la eficiencia de laorganización (estructura,recompensas, mecanismosde ayuda y relaciones) lasestrategias que utilizan (ob­jetivos) y como factor cen­tral, el liderazgo

En su aplicación se dan tresfases, descongelamiento,movimiento y recongela­mientoSu procedimiento se basa endeterminar el o los proble­mas, identificar y describir lasituación actual, la meta y loscambios deseados en térmi­nos concretosSe enlistan los factores quepueden influir sobre la situa­ción. Como factor básico seidentifican las fuerzas impul­soras y restrictivas; porúltimo se desarrolla unaestrategia para lograr elcambio

El modelo H.P.O. busca ana­lizar lo adecuado o inadecua­do de las estrategias de laorganización y la forma queha seguido para determinar­las, el modo en que el líder hacontri buido a esto. Por lotanto, es importante que seanalicen las característicasde las personas que ocupanel primer y segundo nivel dela jerarquía, liderazgo

-Obíetlvos- Estructura• Relaciones- Recompensas-Llderazgo-Mecanismos deayuda

·Fuerzas impulsoras- Fuerzas restrictivas

•Análisisdel liderazgo•Análisis de las estra­tegias de la organiza­ción

•Análisis de la eficacia

SubsistemasAutor

Diagnósticoorganizado­nal

Análisis delcampo defuerza

H.P.O.(HighPerformanceOrganiza­tion)

DescripciónNombre delmodelo

91

Mecanismosdel/renovación

Cultura

Medio

Modelo de diagnóstico (Tipo sensing)

Trabajoenriquecido

Tecnología de trabaja

• Altoinvolucramiento

• Alto compromiso• Búsqueda de logroy realización

Descentralización• Toma dedecisiones

• Información• Soporte staff

t::'o'~i"-----."L-----f''"'.....'"'S'S~ I'--:r'--t'

Centralización

Modelo de diagnóstico organizaclonal(tridimensional) Patrick Wllliams

92

Fuerzas impulsoras

Antes del cambio

Después del cambioFuerzas restrictivas

6

6

5

4

Análisis del campo de fuerzas

Nivel productivo

Conexión

Cultura

Liderazgo

Estrategia

Innovación

Modelo H. P. O.(High Performance Organization)

93

Personal

Sistema de

Roldesupervisión

Estructuraorganizacional

Administraciónde fronteras

ObjetivosEstrategias

Factores del cambio sistémico

4. Recompensas¿Existen incentivospor hacer lo que serequiere?

5. Liderazgo¿Hay alguien quemantenga esto enequilibrio?

¿ Cómo dividimosa la gente parahacer el trabajo?

1.Objetivos¿ Enqué negocioestamos?

6. Mecanismos de ayuda¿Tenemos los mecanismosde coordinación adecuados?

¿Cómo manejamosel conflicto entrela gente?

Diagnóstico organízaclonalWeisbord

94

Táctica Situación

1.EducaciónjComWlicadón Resistencial basada en falta de información oinformación y análisis incorrectos

2. Participación Situaciones en las cuales el iniciador no tiene todala información necesaria para diseñar el cambioy donde otros tienen considerable poder pararesistir

3. Facilitación y apoyo Manejo con gente Que se está resistiendo porproblemas de adaptación

4. Negociación Situaciones donde alguien o algún grupo clara-mente perderá en el cambio y donde ellos tienenconsiderable poder para resistirse

5. Corresponsabilidad Situaciones muy específicas donde las otrastácticas son demasiado caras o no son factibles

6. Manipulación Situaciones donde otras tácticas no funcionarán oson demasiado caras

7.Coerción Cuando la velocidad es esencial y los indicadoresdel cambio poseen considerable poder

Existen varias tácticas para implementar un cambio organi­zacional. En el siguiente cuadro se muestran siete opciones, siendolo apropiado de cada una de ellas lo que marque la pauta para suaplicaciónen diferentes esfuerzos de cambio.

¿Cuáles son las diferentes tácticaspara intervenir en una organización?

95

97

Actualmente el desarrollo orgaruzactonal. para aplicarse en lasempresas, tiene que ampliar su perspectiva, ya que no puederealizarse como antaño, és decir, basándose únicamente en elindividuo como factor de cambio, sino que también hay que tomar encuenta todo lo que a éste le rodea y que está en interrelación con él,para lograr así el equilibrio aplicando el enfoque de sistemas.

Por lo extenso de su campo y por la diversidad de ciencias en lasque se apoya (que en realidad es la diversidad del hombre mismo ysus circ:;:unstancias),es difícil decir si el D. O. es una técnica, una. nueva ciencia, un arte o una filosofía. Por la orientación que se le daen este trabajo. se le considera como una metodología para ayudar alos sistemas a ser más productivos y eficaces.

Asimismo, en la manera de llevar el desarrollo organizacional,existen diversos enfoques en su conceptualización y aplicación, porlo que casarse con un solo modelo o paradigma sería limitarse comoconsultores en el uso de una amplia gama de recursos disponibles oen la creación de otros. Sin embargo, se considera indispensablepartir de una estructura o base que permite, por un lado,esquematizar y analizar la Información que se genera en lasintervenciones y, por otra parte, contar con un sustento filosófico,esto es, principios, valores y creencias de nuestro ser y hacer comoconsultores.

En la actualidad, existe una extensa variedad de bibliografía alrespecto, pero la mayoría del extranjero. por lo que se considera quees el momento para que en nuestro país, los que se dedican a estatarea, empiecen a realizar publicaciones de las experiencias que enMéxico se efectúan. Para que el desarrollo organizacional seacongruente con nuestra cultura, deberá nacer de nosotros mismos,de lo contrario, se corre el riesgo de adoptar soluciones que vayan de

acuerdo con otros patrones culturales que dieron origen al D, 0, yque no necesariamentetendrán que ser 105nuestros.

Sin embargo, hay que reconocer que el desarrollo organizacionales universal; sus principios y valores, en esencia, resaltan laconfianza en el ser humano, lo que establece la diferencia es lamanera de llevarloa cabo.

Por lo tanto, al aplicarel D. O. se considera conveniente no perderde vista dichos valores y principios buscando la dignificación deltrabajo con una remuneraciónjusta.

Por otro lado, se ha observado que para lograr cambios en lasorganizaciones se requiere tener poder de influencia y de toma dedecisiones, y que las áreas que se dedican al D. O. o que de algunamanera se relacionan con él, por lo general, no están adecua­damente ubicadas. Por lo tanto, el D. O. deberá estar, en un futuro,en una posición de influenciaen la organizaciónpara alcanzarasí supropósito de servicio y ayuda.

98 ' Conclusiones

99

Ambiente. Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valorespredominantes en él. .

Compromiso. Propósito racional y emocional que se hace un Individuo ogrupo de cumplir con tareas u objetivos determinados.

Comportamiento organizacional, modificación del. Criterio motivacionalpara organizar el comportamiento mediante la definición y manipulaciónde estados Internos, tales como deseos, satisfacciones y actitudes.

Comunicación. Transferencia de Información de una persona hacia otra, enforma comprensible.

Control, proceso de. En administración, el proceso básico Incluye:establecimiento básico de normas, evaluación de la ejecución entérminos de ésta y corrección de las desvlaclones.

Consultoría. Relación de ayuda que se establece entre quien tiene unproblema, necesidad u oportunidad de mejorar (el cllénte) y quien tienerecursos y medios paraayudar a la resolucióndel problemao lograr elcambiodeseado(consultor).

Consultoría de procesos. Metodologíapara observar.cómo funciona unIndividuo, un grupo o una organización y para dar retrolnformaclónacercade unasituacióndada.

Cultura. Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,políticasy normasaceptadasy practicadaspor unorganización.

Desarrollo de grupos. Se emplea específicamentepara Indicar toda unaseriede tecnologíasque tiendana hacermás efectivoal grupo.

Diagnóstico. Etapade consultoríaen la cual se describe,sin evaluarse,lasituaciónactualde unapersona,de un grupoo de unaorganización.

Efectividad de la organizaci6n. Forma como se desarrollan las diversaslaboresde la organización.

Entradas. Constituyenla fuerzade arranqueque suministraal sistema susnecesidades operativas. Las entradas de un sistema pueden sermateriaprima,energía,recursoshumanoso simplementeInformación.

Entrenamiento. La enseñanza de algunos aspectos desconocidos o nodominados por 105 miembros de la organización; se realiza con' el fin deque éstos alcancen la máxima eficiencia en su trabajo y se adaptenmejor.a 105 nuevos programas de actividades.

Entrenamiento de sensibilización. Tipo de aprendizaje basado en laexperiencia. Como parte .del diseño de un laboratorio mayor deentrenamiento, los participantes adquieren conocimientos, mediante elanálisis de sus propias experiencias, incluyendo sentimientos,reacciones, percepciones y comportamientos. La base delentrenamiento es el Grupo T.

Entropía. Tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza laenergía de 105 sistemas o de 105 Insumos.

Entropía negativa. Característica de un sistema por medio del cual ésteImporta más energía o Insumas de su medio de la que usa o exportahacia él y por lo mismo no se "¡;¡gota"; una característica común de 105

sistemas sociales.Equifinalidad. Es el hecho de que las metas pueden lograrse de diferentes

formas, mediante distintos insumas, procesos o métodos.Formación de grupos. Coheslonar un grupo de personas para que puedan

trabajar como grupo.Grupo. Unión o conjunción de dos o más personas que se reúnen para un

fin común o un objetivo determinado.Grupo T. Grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situación no

estructurada en el sistema tradi,clonal de jerarquías y valores con elobjeto de permitir que los asistentes comprendan mejor el fenómenodel proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan yreciben de 105 otros miembros del grupo.

Holístico. La esencia de la concepción holística de la realidad, consiste enque la naturaleza es un todo unificado y coherente.

Homeostasis. Característica por medio de la cual un sistema está enconstante movimiento y tiende a buscar equilibrio en sus diferentesniveles.

Instructor. Persona que guía el desarrollo de un grupo de aprendizaje o desensibilización.

liderazgo. Arte o proceso de influir sobre las personas, de tal modo quedirija sus esfuerzos en forma voluntaria hacia el logro de las metas delgrupo.

Límite. Línea que forma un círculo cerrado alrededor de variables.seleccionadas, de tal forma que existe un menor intercambio de energíaa través de la línea en el interior del círculo que delimita.

Línea y staff. Se dice de una organización "línea" cuando hay un grupo depersonas que dependen unas de otras para la realización de susfunciones, y staff cuando hay un número de personas que operanfundamentalmente como cansaJeras internos de toda la organización.

100 Glosario

Metaelementos. Respuesta esperada a un cambio, la cual se presenta enforma de queja, frustración o posición negativa. Todo esto es unsinónimo de que el cambio ha comenzado a gestarse.

Organización global. Terminología empleada para indicar que se habla detoda la organización.

Orientado hacia la tarea. Administrador que, en sus relaciones con elconjunto de la organización, tiene como objetivo primordial elcumplimiento de tareas concretas más que considerar el proceso quese efectúa.

Percepción. Impresión que nos formamos de las personas, la cual dirigenuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal.

Proceso. Parte del diálogo de un grupo que analiza cómo trabaja el grupo yel aspecto emocional del mismo.

Profesional. Persona que actúa normalmente como consultor externo ointerno, con la adecuada preparación académica y apropiada experienciaen las ciencias del comportamiento.

Relación de ayuda. Relación fructífera entre el consultor de procesos y sucliente. Se basa en la interdependencia más que en la dependencia.

Relaciones intergrupales. Gama de encuentros, situaciones y emocionesentre dos grupos.

Relaciones interpersonales. Gama de encuentros, situaciones y emocionesentre dos personas.

Retroínformación. Observaciones no evaluativas, sino descriptivas acercadel comportamiento de una persona, de un grupo o de una organización(1lámasetambién feed-back).

Reunión de confrontación. Metodología específica dentro de la consultoríade procesos para obtener Información válida acerca de su propio modode conducirse.

Roles. Modelos de conducta estandarizada, necesarios a todas laspersonas que desempeñan un papel funcional dentro del sistema, sintomar en cuenta sus deseos personales u otros sentimientos uobligaciones irrelevantes frente a la relación funcional.

Salida(s). Resultado del funcionamiento del proceso o, .alternativamente, elpropósito para el cual existe el sistema.

Sinergia. Cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema essuperior a las de sus componentes sumados individualmente.

Sistema. Conjunto organizado, forma un todo, en el que cada una de suspartes está conjuntada a través de una ordenación lógica, queencadena sus actos a un fin común.

Sistema abierto. Sistema que Intercambia energía con el medio.Sistema cerrado. Sistema que no tiene Intercambio de energía con el

medio.Sistema cliente. Desde el punto de vista de un consultor externo, se refiere

al grupo u organización al cual presta sus servicios.

GI05ario 101

Sistemas estables. Grupo que tiene definidas sus posiciones en formapermanente.

Sistemas temporales. Asociaciónde individuos reunidosdurante un tiempodeterminado con el fin de realizaruna tarea y objetivo específico.

Sociotécnico, enfoque. Análisis que considera que las situacionesadministrativas incluyen sistemas Interactuantes e Interaccio nantestanto sociales como técnicos.

Teleología. Búsqueda de metas y objetivos.Valores. Justificaciones y aspiraciones ideológicamente generalizadas,

tanto para las conductas apropiadasde los miembros del sistema comopara las actividadesy funcionesdel sistema.

102 Glosario

103

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104 Bibliografía

105

Clienteidentificación del, 75real, 75sistema, 75y del consultor, diferencia del

cambio del, 50Coerción, estrategias de, 27

forma de reducirla, 47maneras de expresarla, 44motivos de, 45-46

condiciones que favorecen al,48

de sistemas, 43del cliente y del consultor,

diferencia, 50etapas que facilitan el proceso

de,43planeado, 48, 80

Y proceso de cambia, rela- Idon, 49-50

razones que exigen la planifica­ción del, 49

sistémico, factores del, 94tipología de estrategias de, 28

Características de una organiza­ción,61

Clasificación del desarrollo organi­zacional por su esen­cia, 20

. Calidad, control total de, 88Cambioa nivel social, 46razones, 46resistencia al, 47

Beckhard, R., 77Benne, K., 12Bentley, J., 15Berna/, M., 15Blake, R., 12Bradford, L., 12Buchanan, P., 13

Apegoa lo conocido, 46a lo elaborado por el individuo,

46Arte, desarrollo organizacional

como 20Aspectos de 105 individuos fáci­

les o difíciles de modifi­car, 51

Automantenimlento, nivel de.Véase Sistema abierto

Alderter, c., 15Álvarez, J., 15Análisis del campo de fuerza,

91,93

,1-"biee 4"4lítieo

como filosofía, 20como metodogía, 27, 97como tecnología, 21definición, 17en las empresas, 97en México, 14esquema de la evolución del,

22indicadores para medir el, 18intervención (es) de, 76

enfoques de, 80estrategia a elegir en una, 79niveles de, 79técnicas utilizadas, 86

objetivos del, 18raíces, 11-14relación

con el enfoquede sistemas, 63con otras diciplinas, 23

requerimientos, 26valores del, 21-22y cultura organizacional, 24

Desventajas del consultorexterno, 71Interno, 71-72

Diagnósticomodelo de, 90

de análisis del campo defuerza, 91-93

de enfoque de sistemas, 91H. P. 0.,91,93organizacional, 91, 94tipo Sensing, 90,92

organizacional, importancia,89-90

Diagrama de definición de sis­temas, 56

Diferencia entre el cambio delcliente y del consultor,50

Dirección por sistemas, 54Diseño

del trabajo, 88metodología de, 54

D. o. Véase Desarrollo organiza-cional

Dansig, E., 15Dávalos, J., 15Desarrollo organizacional, 11, 17,

20,23,63,76,97clasificación por su esencia, 20como arte, 20como enfoque de administra­

ción,20

Conceptualización de las organi­zaciones, enfoque de,33-34

Condicionesde fracaso de una intervención,

77que favorecen al cambio, 48

Consultorde organizaciones, organiza­

ción y el enfoque del,36

diferencia del cambio del clientey del, 50

en calidad de perito, 73experto, 67externo

desventajas, 71ventajas, 71

facilitador, 67funciones, 69habilidades de un, 70interno

desventajas, 71ventajas, 71

Consultoría, 67proceso de, 72servicio de, 68tipos, 67

Controlde esfuerzo, 18total de calidad, 88

Cultura organizacional, y desa­rrollo organlzacional, 24

106 índice analítico

Identificación del cliente, 75Importancia del diagnóstico orga­

nizacional, 89-90Indicaciones para medir el desa­

rrollo organizacional,18Individuo(s)

apego a lo elaborado por el, 46como sistema, 65fáciles o difíciles de modificar,

aspectos de los, 51Instituto Tecnológico de Massa­

chusetts, 11Intervención, 79condiciones de fracaso en una,

77

Habilidades de un consultor, 70Haney, W., 15Hensey, P., 15netvsrd Business Revlew, 38Hemera, G., 14Herramientas de intervención, 82Herzberg, F., 15Hibner, B., 15Hipótesis de trabajo, 89Horwitz, M., 13

0reiner, L. E., 39Grupo(s)

de encuentro, 87de trabajo autónomos, 13T, 87

Grymbal, E., 15Guzmán, A., 15

Factores del cambio sistémico, 94Far/ey, J., 15Feed-back, 86Festíger, L., 13Fracaso de una intervención,

condiciones de, 77Fremch, Jr., 13Funcionesde un sistema, 57-58del consultor, 69

índice analítico 107

Elementosde una intervención, 79de una organización, 40-41

Empresa(s), 31desarrollo organizacional en

las, 97elementos, 31-32

Enfoque(s),de admistración, desarrollo

organizacional como, 20de conceptualizacion de las

organizaciones, 33-34de intervención en desarrollo

organizacional, 80de proceso, 67-83de sistemas

modelo de diagnóstico, 91y desarrollo organizacional,

relación, 63de tarea, 67,84del consultor de organizacio­

nes, organización y el, 36para conceptuallzar una organi-

zación, 32Entrenamiento de laboratorio, 12Esfuerzo, control de, 18Esquema de la evolución del

desarrollo organizacio­nal,22

Estabilidad, tendencia a conser­var la, 46

Estrategia(s)a elegir en una intervención, 79de cambia, tipología de, 28de coerción, 27

Estructuras estáticas, nivel delas, 59

Etapasde desarrollo de una organiza­

ción, 38que facilitan el proceso de

cambio, 43Evolución del desarrollo organiza­

cional, esquema de la, 22

Pardo, F., 15Partes de un sistema, 56Perito, consultor en calidad de, 73

Objetivosde una organización, 32del desarrollo organizaclonal, 18

Operación como sistema produc­tivo, 57, 61

Organización, 31características, 61como sistema, 61elementos, 40-41enfoques para conceptualizarla,

32etapas de desarrollo de una, 38exitosa, características, 39objetivos, 32social,59tácticas para intervenir en una,

95teoría de, 54y el enfoque del consultor de

organizaciones, 36

Nivelanimal,59de automantenimiento. Véase

Sistema abierto de in­tervención

de las estructuras estáticas, 59. de 105 sistemas dinámicos

simples, 59de mantenimiento de un equllí-

brio,59genético societario, 59humano, 59social, cambio a, 46

razones, 46resistencia al, 47forma de reducirla, 47maneras de expresarla, 44motivos de, 45-46

trascendental, 59

Nieto, E., 15

Maneras de reducir la resistenciaal cambio a nivel social, 47

Mantenimiento de un equilibrio,nivel de, 59

MarguJ/ies, N., 73neson, B., 12, 13Mayo, E., 51McGregor, D., 11, 12, 13

\Metaelementos, 18Metas de ejecución, 41Metodología de diseño, 54Miedo a lo desconocido, 46Misión, 41Modelo de diagnóstico, 90

de análisis del campo de fuer-za, 91,93

de enfoque de sistemas, 91H.P.O., 91, 93organizacional, 91 , 94tipo Sensing, 90, 92tridimensional, 90, 92

Mouton, J., íz. 13

Lewin, K., 11, 12Ukert, R., 11, 12Límite de un sistema, 64Lippitt, R., 12, 13

elementos, 79en desarrollo organizaclonal, 79

enfoques de, 80estrategia a elegir en una, 79niveles de, 79

enfocados desde el punto devista de proceso, 83

herramientas de, 82nivel de, 79técnicas utilizadas para la, 84

en el desarrollo organlza­cional,86

Jones. J. P., 12Judisman, M., 14

108 índice analítico

Teoríade organizaciones, 54de sistemas, 53

características, 54en las organizaciones, 62postulados, 53

Tácticas para intervenir en unaorganización, 95

Team building, 87Técnicas utilizadas para la ínter­

vención,84en desarrollo organizacional,

86Tendencia a conservar la estabi­

lidad,46

abierto, 59de intervención, 79cambio de, 43cerrado, 58cliente, 41definición, 54-55

diagrama de, 56dinámicos simples, nivel de, 59dirección por, 54enfoque de, 54

modelo de diagnóstico, 91relación con el desarrollo or-

ganizacional, 63funciones, 57-58individuo como, 65límite de un, 64

funciones, 64-65niveles, 59organización como, 61, 65partes básicas de un, 56productivo, operación como,

57,61productor, 41teoría de, 53

características, 54en las organizaciones, 62postulados, 53

sociotécnlco, 87

índice analítico 109

5chein, E., 695chiesinger, L, 90Segunda Guerra Mundial, 11Servicio de consultoría, 685hapiro, G., 155hepard, H., 12Sistema(s)

Relacióndél desarrollo organlzacional

con' el enfoque de sistemas, .63

'. con otras disciplinas, 23entre cambio planeado y pro­

ceso de cambio,.49Requerimientos del desarrollo or­

ganizacional, 26Resistencia al cambio a nivel so­

cial, maneras de redu­cirla,47

Retroalimentación positiva y ne­gativa, 59-60

Reyes, 5., 15Rivera, L., 15

Radke, M., 13Raia, P., 73Raíces del desarrollo organiza­

cional, 11-14Razonesparael cambio a nivelsocial, 46que exigen la planeactón del

cambio, 49

Procesoconsultivo, 76de cambio

etapas que facilitan el, 43y cambio planeado, relación,

49-50enfoque de, 67, 83

Programas, 41

Planeación de vida y carrera, 86Planificación del cambio, razones

que exigen la, 49

WiJliams,P., 63, 90Worden, O., 15

Valores del desarrollo organiza­cional, 21-22

Ventajas del consultorexterno, 71interno, 71

Universidadde Michlgan,13

Tipología de estrategias de cam­bio,28

Tipos de consultoría, 67Trabajo

diseño del, 88grupos autónomos de, 13hipótesis de, 89

110 índice analítico

Se imprimió enEncuadernacionesMaguntis,S. A. de C. V

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