CMM y CMMI

ContenidosIntroduccinMadurez vs. InmadurezNiveles de madurez CMMEjemplos de CMM Nivel 5CMMI

Introduccin1986: SEI y MITRE desarrollan unFRAMEWORK DE MADUREZ DE PROCESOSObjetivo:Mejorar los procesos software de las organizaciones1987: descripcin breve y cuestionario de madurez

Madurez vs. InmadurezUna organizacin inmadura:Es reaccionariaEst centrada en resolucin de crisisPlanifica mal de manera rutinariaCompromete la calidad aunque a veces hacen buen sw!!!

Madurez del Proceso SWMedida de definicin, gestin, control y efectividad del proceso sw en una empresa.Para que el proceso SW sea maduro, la organizacin completa ha de serlo.CMM busca esa madurez.

CMM: introduccinCapability Maturity ModelGua para ganar control de los procesos de una empresa en cuanto a desarrollo y mantenimiento de sw.Inspirado por Crosby [Quality is free, 1979]

Para qu se utiliza CMM?Identificacin de fortalezas y debilidades de la organizacin.Identificacin de contratistas a partir de su nivel CMM.Comprensin de las actividades necesarias para mejora de procesos.

Niveles de Madurez (I)Mejora continua de procesos, en lugar de innovaciones revolucionarias.Un nivel de madurez es un paso evolutivo bien definido que permite alcanzar un proceso maduro.

Niveles de Madurez (II)

Niveles de Madurez (III): InicialProceso caracterizado ad-hoc, casi siempre de manera catica.Pocos procesos estn definidos.El xito depende del esfuerzo individual.

Niveles de Madurez (IV): InicialNo hay un entorno apropiado de desarrollo y mantenimiento sw.La aplicacin de procesos sw no funciona, pues se sustenta en planificacin poco efectiva y reaccin instintiva.Cuando hay crisis, las planificaciones se olvidan => codificacin y pruebas.XITO = gerente excepcional + gran equipo y si alguien se va?

Niveles de Madurez (V): RepetibleProcesos bsicos de gestin de proyectos:CostePlanificacinFuncionalidadDisciplina de procesos existe para repetir xitos anteriores en proyectos similares.

Niveles de Madurez (VI): RepetibleLas polticas de gestin de proyectos estn establecidas.Los procedimientos de implementacin de estas polticas tambin estn establecidas.La organizacin se basa en la experiencia de anteriores proyectos.

Niveles de Madurez (VII): RepetibleLos compromisos se basan en proyectos anteriores.Los jefes de proyecto aplican conceptos de gestin de proyecto.Los problemas se solucionan segn van apareciendo.

Niveles de Madurez (VIII): RepetibleSe han instalado herramientas bsicas de gestin de software.Se utilizan lneas baseEstndares definidosLa organizacin espera que se cumplan.Equipos disciplinados.

Niveles de Madurez (IX): DefinidoProcesos sw de gestin e ingeniera estn:DocumentadosEstandarizadosIntegrados a partir de un proceso estndarTodos los proyectos utilizan vistas de estos procesos.

Niveles de Madurez (X): DefinidoEl proceso sw est perfectamente documentado y gestionado.Existe un grupo responsable de las actividades sw de la organizacin.Existen programas de entrenamiento.Resumen: estndar y consistenteTodas las actividades son estables y repetibles.

Niveles de Madurez (XI): DefinidoLa diferencia entre el nivel 2 y 3 es:Nivel 2: existen polticas y procedimientos.Nivel 3: definicin, integracin y documentacin de todo el proceso. Desafo: construir procesos que habiliten el trabajo de la gente, sin ser demasiado rgidos.

Niveles de Madurez (XII): Juran

Niveles de Madurez (XIII): GestionadoMtricas detalladas del proyecto y producto sw son recolectadas.Tanto el proceso como el producto sw se entienden y controlan perfectamente.

Niveles de Madurez (XIV): GestionadoSe establecen metas de calidad de manera cuantitativa tanto para el producto como para el proceso software.Cada actividad se mide por productividad y calidad, utilizando tcnicas de repositorios de datos.En estas medidas, variaciones aleatorias se diferencian de las que tienen sentido. Resumen: organizaciones predecibles.

Niveles de Madurez (XV): OptimizadoMejora continua de procesos mediante retroalimentacin.Aceptacin controlada de ideas y tecnologas innovadoras.

Niveles de Madurez (XVI): OptimizadoFoco absoluto en la mejora continua de procesos.La organizacin es capaz de identificar debilidades y fortalezas proactivamente.Anlisis de defectos para determinar causas.

Niveles de Madurez (y XVII): OptimizadoLos niveles 4 y 5 son casi desconocidos para la industria del software:

Visibilidad de cada Nivel

Porcentaje de xito

Estructura de cada nivel

Key Process Areas (I)

Key Process Areas (II): nivel 2Gestin de Requisitos (RM)Planificacin de Proyectos SW (PP)Project Tracking (PT)Gestin de Subcontrata (SM)SQAGestin de Configuracin (CM)

Key Process Areas (III): nivel 3Organization Process Focus (PF)Process Definition (PD)Training Program (TP)Integrated Software Management (IM)SW Product Engineering (PE)Intergroup Coordination (IC)Peer Reviews (PR)

Key Process Areas (IV): nivel 4Quantitative Process Management (QP)SW Quality Management (QM)

Key Process Areas (V): nivel 5Defect Prevention (DP)Technology Change Management (TM)Process Change Management (PC)

Common Features (I)Compromiso de RealizacinPolticas organizacionalesEsponsorizacin de la gerenciaCapacidad de RealizacinRecursosEstructuras organizacionalesEntrenamiento

Common Features (y II)Actividades RealizadasEstablecimiento de planes y procedimientosAcciones de trabajo, control y correccinMedidas y anlisisVerificacin de la ImplementacinRevisionesAuditorasSQA

Key Practices: ejemplo

Utilizacin del CMM (I)Criterios y mtodos desarrollados por el SEI para valorar la madurez de una organizacin:Valoracin del Proceso Software (Software Process Assessments)Estado del procesoEvaluaciones de Capacidad del Software (Software Capability Evaluations)Identificacin de contratistasMonitorizacin del estado de un proceso software

Utilizacin del CMM (y II): Pasos

Ejemplos

Boeing (I)SEI dice que el tiempo medio de paso de Nivel 3 a 4 es de 33 meses, y 18 ms para llegar al Nivel 5.Boeing Military Aircraft and Missiles Seattle Site (AMSS)Alcanz el Nivel 5 en Diciembre de 2001.Alcanz el Nivel 3 en Diciembre de 2000.Boeing Space Transportation SystemsDe Nivel 3 a Nivel 5 en seis meses (1995-96)

Boeing (II). Factores esencialesComposicin de un Grupo de Proceso de Ingeniera del Software (SEPG)Relacin vital con el caso de negocioInstitucionalizacin de una aproximacin data-driven a la gestin.

Boeing (III). SEPGConcepto de champion o espnsor.Sus actividades son ejecutivas.La gente que tomaba las decisiones eran responsables de los productos que utilizaban el proceso.

Boeing (IV). Relacin vital con el caso de negocioEntender claramente qu areas son crticas para producir productos exitosos y de alta calidad.Metas de negocioCriterios de xito

Boeing (y V). Aproximacin data-drivenInformacin histricaConjunto consistente de indicadoresDe 8 a 12 mtricas de calidad

CSC SEAS (I)Systems, Engineering and Analysis Support Center del Computer Sciences CorporationCSC: integrador sw con ms de 65.000 empleados en todo el mundo.SEAS: 850 empleados trabajando para NASA Goddard Space Flight Center1998: 6 compaa mundial en obtener el nivel 5 CMM.

CSC SEAS (II)CSC SEAS da soporte al NASA GSFC en:Program Management (PM Office)Quality Assurance (QA)Process Engineering (PEO)Project Control (PCO)Debido a la importancia de estas actividades, se inicia un programa de mejora de procesos en 1995.

CSC SEAS (III): Plan de Mejora5 metas:ProductividadCalidadPredictabilidadTiempo de cicloCumplimiento de benchmarks estndar.Se incluye como objetivos: CMM e ISO-9001.

CSC SEAS (IV): lecciones Operar como una organizacin CMM L5Crear pasos incrementales especficosAdoptar el concepto de separacin de elementosDesplegar procesos a proyectosMedir la mejora por producto, no por procesoAlojar los recursos apropiadamenteProducir tres documentos al principio

CSC SEAS (V): operar como CMM 5No tomar CMM como un conjunto secuencial de KPAsCultura de mejora continuaElementos clave desde el principio:Mejorar el producto, ms que el procesoLneas base del producto y sus mtricas, de los procesos, Establecer un programa de medidasLa mejora es tcnica y gerencial

CSC SEAS (VI): pasos incrementalesAunque la mejora es continua, ha de estar dispuesta en pasos discretosAuditoras internas cada cierto tiempoRevisiones externas independientes tambinSEAS: 14 entre 1994 y 2001.

CSC SEAS (VII): separacin de elementosORGANIZACIN!Un ente que se ocupe de la mejora de procesosLos proyectos se ocupan de producir sistemas y software.

CSC SEAS (VIII): desplegar procesos a proyectosA veces, los ingenieros de proceso deben colaborar en los proyectos para que todo se aplique correctamente.Los procedimientos, checklists, son adecuados, pero a veces la participacin de un experto resuelve problemas ms rpidamente.

CSC SEAS (IX): medir la mejora por producto Es cierto que los procesos que generan un producto afectan a la calidad del producto.Pero tambin hay que medir la tendencia del propio producto: metas, mtricas, etc.

CSC SEAS (X): alojar recursosLa organizacin debe identificar qu recursos son necesarios para el plan de aseguramiento y mejora.QuinesCantidadCoste

CSC SEAS (XI): tres documentosManual de Quality Management SystemOrientacin para nuevos empleadosDescribe organizacin, roles, responsabilidades, Qu procesos y cmo se definen.Plan de Mejora de ProcesosMetas organizativasResponsabilidadesEstructura de cada actividadProfileEstado general del procesoCantidad de sw en desarrollo y mantenimientoInformacin sobre defectosCostes de mantenimientoTiempos de ciclo de vida sw

CMM Integration

IntroduccinMuchas organizaciones utilizan ya diferentes CMMs paraIngeniera de sistemasIngeniera del softwareAdquisicin de software Muchos modelos-Adems, estas organizaciones se compran entre s, se fusionan, Cmo se integran tantos modelos?

CMMI: qu esCMMI existe para combinar tres modelos:CMM para Software (SW-CMM) v2.0 draftElectronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731Integrated Product Development CMM (IPD-CMM) v0.98Desarrollo de un framework comnTodos los productos desarrollados son compatibles con ISO/IEC 15504 (Technical Report for SW Process Assessment)

Eleccin del modelo CMMIAl ser un framework, hay mltiples modelos a seleccionar:Representacin?ContinuoPor estapasQu modelo integrado elegir?Ingeniera de SistemasIngeniera del SoftwareDesarrollo Integrado de Proceso y ProductoSubcontrata

Tipos de Representacin (I): ContinuaPermite seleccionar el orden de mejora para la organizacinPermite comparativas a travs y entre organizaciones, rea a rea.Migracin fcil de EIA/IS a CMMI

Tipos de Representacin (y II): Por EtapasSecuencia probada de mejoras, a partir de prcticas de gestin bsicas.Permite comparativas a travs y entre organizaciones, rea a rea. Migracin fcil de SW-CMM a CMMI

Relacin entre ISO/IEC 9001 y SW/CMM

PreguntasUna empresa certificada ISO-9001, qu nivel CMM debera de tener?Una organizacin de nivel 2 3, es ISO-9001 compliant?La gestin de calidad y mejora de procesos, han de basarse en ISO-9001 en CMM?

Relaciones entre CMM e ISONivel de detalle diferenteISO 9001: 50 pginas?CMM: 500 pginas?ISO, pero no CMM:Productos provistos por comprador (4.7)Logstica (manejo y entrega) (4.15)ISO y CMM, pero no iguales:Servicing (4.19)ISO y CMM, en debate:Acciones correctivas (4.14)Tcnicas estadsticas (4.20)

Diferencia principalCMM se centra enel concepto de mejora continua.Software.ISO se centra enconseguir los criterios mnimos para un sistema de calidad aceptable.Hw, sw, materiales procesados, servicios.

KPAs en ISO

ReferenciasCMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for Software, v. 1.1. Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B., Weber, C. V.CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity Model Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Product Team.CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Paulk, M.C.Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. McFarry, F., Decker, B. IEEE Software, November/December 2002.