17 Reglas Para Atraer y Retener El Talento

Introduccin

La actual coyuntura econmica hacepensar a muchos empresarios que novale la pena preocuparse por atraer yretener a los mejores talentos, bienporque no necesitan contratar msempleados en un momento en el queestos abundan en el mercado o bienporque piensan que por la crisis susempleados actuales harn todo loposible para mantener sus trabajos.Sin embargo, los mejores talentos nopierden el empleo con la crisis, sino

que lo conservan a pesar de ella.Todas las empresas dependen de estosempleados y las grandes compaashacen lo posible por atraerlos y rete-nerlos precisamente en tiempos decrisis. Para ellas, las pocas de rece-sin son una oportunidad de optimizarsus procesos, atraer a los mejores yvolver a crecer a la primera seal derecuperacin. Los ejemplos de organi-zaciones como Apple, Merck,Southwest Airlines, Minitab y muchosotros estn ah para demostrarlo.Estas compaas saben cmo crearempleados comprometidos y leales, y

Ttulo del Libro: 17 Rules Successful Companiesuse to Attract and Keep Top Talent

Autor: David Russo

Fecha de Publicacin: 9 de Enero 2010

Editorial: Financial Times Press

N Pginas: 208

ISBN: 9780137146703

Contenido

Introduccin.

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Las 17 reglas.

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EL AUTOR: David Russo es presidente y director general de Eno RiverAssociates, Inc., una consultora que asesora a los ejecutivos en la mejo-ra de las relaciones laborales. Ha trabajado para muchas empresas y orga-nizaciones de renombre y proyeccin internacionales, como AmericanExpress, Johnson & Johnson, Minitab, Inc., American Eagle Outfitters, o laCIA. Antes de su jubilacin en 1999, era ejecutivo snior de recursos humanosen el Instituto SAS, la mayor empresa privada de software del mundo,conocida como el mejor lugar para trabajar segn la revista Fortune porla calidad de su ambiente laboral y el enfoque sobre las personas

17 Reglas para Atraer yRetener el Talento

Leader Summaries 2010. Resumen autorizado de: 17 Rules Successful Companies use to Attract and Keep Top Talentpor David Russo, Financial Times Press 2010.

17 reglas para atraer y retener el talento

su manera de llevarlo a cabo las dife-rencia claramente de las demsempresas. Durante su larga experien-cia como consultor para muchas deellas, David Russo observ y anot susmejores prcticas para finalmentetraducirlas en este libro en forma de17 reglas de atraccin y retencin deltalento. Su observacin ayudar acualquier empresa a que sus emplea-dos tengan presentes sus objetivos yse tomen en serio sus resultados y suventaja competitiva.

Las 17 reglas

1. regla: comprender por qu losempleados vienen y por qu se que-dan

Hoy en da, incluso en medio de unacrisis econmica de proporciones his-tricas, nuestros empleados no sonreclutas ni sirvientes; como mucho,son voluntarios. Por ms que a lasempresas les parezca que sus emplea-dos las necesitan y dependen de ellas,lo contrario no es menos cierto: paratriunfar y tener futuro, las empresasno dependen menos de sus emplea-dos.Es innegable que los empleados sonsustituibles en el tiempo, pero lasempresas con mayor rotacin correnmayor riesgo de estancarse o inclusosufrir la bancarrota. Muchos estudioshan demostrado que el coste de susti-tucin, retencin y formacin de unempleado es hasta 1,5 veces mayorque el de su salario para la empresa.Adems, todos los activos de esta lti-ma ordenadores, software, inmue-bles, instalaciones, listas de clientes,nombre de marca o, incluso, dinero enefectivo no representan ms que el10% de su valor total. El 90% restanteest en sus recursos humanos.Asegurarse de que nuestros empleadosvuelvan al da siguiente al trabajo yevitar que se pasen a la competencia

nicamente es posible si logramos quese sientan comprometidos con laempresa, creando una cultura quereconozca pblicamente su valor einspire lealtad, tanto en los buenoscomo en los malos tiempos.Para ello es fundamental que seamosconscientes y creemos condiciones quepermitan a los empleados contribuir ala empresa mientras realizan un traba-jo al que encuentran un sentido, y quereciban reconocimiento por lo quehacen y trabajen en un lugar dondehaya confianza y respeto.Estos dos ltimos elementos son clavesque para que los empleados perma-nezcan en una empresa. Si una organi-zacin confa en sus empleados yexpresa esa confianza a travs de lainversin en el desarrollo de su carre-ra profesional, formacin y oportuni-dades de promocin, estos devuelvenel favor confiando en la compaa yasumiendo los objetivos de la empresacomo suyos propios.

2. regla: hacer que la relacin conlos empleados sea un juego sin per-dedores y permitirles desarrollartodo su potencial para ellos mismos yla empresa

Buenas empresas crean entornos labo-rales en los que sus empleados puedendesarrollar todo su potencial personaly profesional. Esto va mucho ms allde asignarle a una persona la tareaque le gusta hacer: un empleado rea-liza su potencial de manera ptimanicamente cuando es consciente deque contribuye a una causa que lotransciende y cuando su esfuerzo esparte de un plan mayor. Por ello esimportante que se le recuerde demanera habitual que su trabajo contri-buye a algo mayor que su inters per-sonal inmediato. Esto no significa queel lugar de trabajo tenga que conver-tirse en una serie infinita de momen-tos extticos para los empleados, peros crear una infraestructura fsica y

emocional que permita a las personassentirse a gusto y rendir mejor. Laempresa tambin ha de disponer de unsistema de reconocimiento y recom-pensa a la labor de sus empleados.Para entender cmo es esto en laprctica, nos puede servir el ejemplode la famosa cadena de cafeterasStarbucks. En esta compaa entien-den que la manera de obtener un ren-dimiento y productividad excepciona-les de sus empleados es creando unambiente de confianza. Segn ellos, elfactor de la confianza se compone deal menos cinco elementos. Primero, esnecesario instaurar una cultura quepermita a las personas asumir riesgos,sin miedo a castigos laborales si elriesgo lleva al error. Segundo,Starbucks pretende que sus empleadosno solo sean responsables, sino quetambin sepan rendir cuentas.Tercero, la empresa confa en que laspersonas entienden lo que es un buenservicio. Cuarto, tambin cree que sisaben lo que es un buen servicio,sern creativos a la hora de prestarlo.Y quinto, Starbucks cuenta con que supersonal ser capaz de transmitirestas ideas y las mejores prcticas alos nuevos empleados.A condicin de que se comunique demanera clara y coherente, y sea asu-mida por todos, una cultura corporati-va de estas caractersticas no solo pro-porcionar orientacin a los emplea-dos actuales, sino que tambin ser unatractivo para los nuevos candidatos todos aquellos que quieran ser socia-bles, creativos y orientados al servicioy al cliente.

3. regla: cultivar el liderazgo, no lagestin, y ver la diferencia

La ciencia de la gestin empresarial esde sobra conocida y la diferenciaentre los directivos y los lderes estclara. Los directivos estn para dirigiry controlar; lo que hacen es emplear,coordinar, delegar y manipular recur-


sos. Sin embargo, los directivos no sonnecesariamente lderes. Mientras quelos primeros administran, los segundostienen el poder de influir, motivar einspirar. El verdadero liderazgo es con-seguir que los dems nos sigan. Los directivos pueden ser provincia-nos, selectivos o cautelosos, y los lde-res integran, apasionan y tienen unavisin que cautiva a los dems. Si sonabiertos, autnticos, comunicativos ydan apoyo sin ser paternalistas, losdirectivos pueden convertirse en lde-res y lograr que estos mismos valoresse extiendan por toda la empresa. La gestin empresarial basada en elcontrol y la delegacin tiene poco quever con liderar a personas y conseguirque los empleados se comprometancon su trabajo. Para lograr esto ltimoes preciso que los empleados tengan laactitud de propietarios hacia laempresa en la que trabajan. Una ilustracin de esta actitud lapodemos encontrar en el ejemplo deun pas que valora mucho su carcterdemocrtico: Suiza. En este pas alpi-no los ciudadanos pueden llegar avotar en referndum hasta siete vecesal ao. Es una muestra de que el ciu-dadano suizo medio no est excluidodel proceso poltico y, gracias a ello,no existe la sensacin de que es unalite la que toma las decisiones. Influiren el proceso poltico est al alcancede cualquiera si decide aadir su voz.Dado que a los ciudadanos se les tratacomo a propietarios, su compromisocon la poltica es muy alto.Si trasladamos este ejemplo al caso delos empleados, podemos imaginarcunto descontento o aburrimientopueden albergar si no sienten que tie-nen voz o piensan que su contribucina los resultados de la empresa y elcapital intelectual no se valoran. Yviceversa: podemos imaginar cul sersu grado de compromiso si de algunamanera pudieran expresar su votocomo los suizos, si pudieran de algunamanera influir en la direccin y los

resultados de su empresa y si supieranque sus lderes son quienes les ani-man, respetan y responden a sus nece-sidades.

4. regla: proporcionar recursosamplios y apropiados

Para mantener alto el compromiso delos empleados con su trabajo y laempresa en general, hemos de propor-cionarles, ante todo, las herramientasy recursos adecuados. Estos recursosno siempre tienen forma de dinero oson materiales, sino que, a veces,pueden ser miembros para el equipoescogidos con inteligencia. Otrasveces, se trata de ajustar los recursosa los resultados deseados y de que loslderes de la organizacin expresencmo les gustara que fuesen utiliza-dos. En cualquier caso, las herramien-tas y recursos adecuados no son sola-mente un requisito indispensable parael xito tctico, sino que representanuna seal para los empleados de quetienen nuestra confianza de emplear-los a discrecin. Cuando se da unadinmica de estas caractersticas en laempresa y todos (empleados, directi-vos, lderes) actan como propietariosde esta, se puede decir que la asigna-cin de recursos ha servido a un pro-psito an mayor. No proporcionar los recursos adecua-dos es una seal para los empleadosde cmo la organizacin trata todoaquello que debera valorar: produc-tos, clientes y personal. Esto no quie-re decir que las empresas que no dis-pongan de recursos suficientes debansalirse de su negocio para conformar-se con la regla. No obstante, cualquierorganizacin que quiera contratar, for-mar y mantener a un personal com-prometido y productivo debe hacertodo lo posible para conseguir losrecursos necesarios.Cuando un lder autoriza o asignarecursos ha de comunicar tres elemen-tos: el valor y la importancia de la

tarea que hay que realizar; la confian-za en la capacidad del subordinado derealizarla; y la expectativa de unresultado positivo. Todos estos mensa-jes deben transmitirse de una manerasutil, especialmente si el empleado noest acostumbrado a trabajar en unentorno de colaboracin o si ha traba-jado en ambientes txicos. Por ejem-plo, conviene que el directivo muestrereconocimiento hacia sus talentos yhabilidades, y explique que ve claro supotencial, por lo que le asigna losrecursos, etc.No obstante, conceder la autonoma yasignar los recursos no representan,por s mismos, la frmula de xito. Loslderes tienen que guiar y participar,apoyar y guiar. Esto lo podemos vercon claridad en el caso de la compaaBuildNet, del sudeste de EE. UU.En el ao 2000, la fundacin de estaempresa dedicada a la optimizacinde la cadena de abastecimiento de losmateriales de construccin logrmovilizar la impresionante cantidadde 147 millones de dlares de capitalriesgo. Igualmente, los recursos nofueron escatimados para que los mejo-res talentos estuvieran a su disposi-cin, tanto en lo que respecta a lde-res como a otros directivos y emplea-dos.Sin embargo, un ao despus, Buildnetse haba gastado sus 147 millones,tuvo que despedir a sus 1200 emplea-dos y acab en bancarrota con unadeuda de otros 100 millones de dla-res e inmersa en un sinfn de pleitos.Buildnet contaba con los talentos, unliderazgo extraordinario, recursosamplios y una gran visin; no obstan-te, le faltaban dos elementos esencia-les: los estndares de rendimiento y lanecesidad imperiosa de producir resul-tados. La visin de la compaa atrajolos recursos y el talento, pero no logrestablecer el equilibrio entre lideraz-go y rendimiento, ni trat de crearuna cultura en que los empleados asu-mieran los proyectos como propios y


en que los lderes articularan lasexpectativas y revisaran el progreso ylos resultados de manera constante.

5. regla: exigir la contribucin

Existe una gran diferencia entre hacerun esfuerzo por grande que sea ycontribuir. A pesar de los resultadosdiferentes de estas dos acciones, lamayora de las empresas, ejecutivos odirectivos suelen pedir de la gente quecontratan el esfuerzo o su manifesta-cin visible en forma de horas presen-ciales, volumen de trabajo hecho omximo de actividad. Los problemas surgen cuando losdirectivos que piden esfuerzo confun-den a las personas que se esfuerzanms con las que rinden mejor y consi-deran a las que hacen el trabajo sindemasiado estrs como faltas de com-promiso, aunque sean muy capacita-das. Si una organizacin transmite elmensaje a sus empleados de que loque se exige y valora en ellos es prin-cipalmente el esfuerzo, pronto tendrmucho movimiento y pocos resultadosde su personal. Esto es ya de por smalo, pero peor todava es que losempleados capaces y comprometidoscon los resultados vean que la produc-tividad no se valora. Con razn podrndecirse a s mismos y a los dems:Hay poca diferencia entre el recono-cimiento que recibo cuando produzcoresultados y el que dan a Juan y Maracuando hacen horas extras y sin ofre-cer resultados. Solo hacer acto de pre-sencia es el 75% del juego en estaempresa. Por qu debo hacer ms? Laempresa no es ma. La alarma debesonar cuando los mejores empleadosno ven una relacin lgica entre resul-tados, compromiso y trabajo. Para salir de este peligro es importan-te que nuestro sistema de recompen-sas haga una distincin clara entre elesfuerzo y la contribucin. La culturacorporativa de una organizacin debetransmitirse de manera regular e inte-

ligente para que los empleados sepandistinguir y puedan reconocer con cla-ridad su papel en el progreso de laempresa y en la mejora de la expe-riencia del cliente. Hay que transmi-tirles de manera inequvoca lo que sig-nifica contribuir y en qu consiste,adems de decirles que la contribu-cin es lo que se espera de ellos, loque cuenta y lo que se premia. As, porejemplo, el personal informtico deuna empresa ha de saber y entenderque cuando mantienen en buen estadoInternet y las bases de datos total-mente accesibles, el cliente ganarcon ello una experiencia mejor. Esto asu vez le har ms fiel, lo cual crearms beneficios para la empresa yfomentar su crecimiento.Esto ltimo es vlido para cualquierdepartamento y cualquier empleadode una empresa. El mensaje que debetransmitir el equipo ejecutivo es elsiguiente: T eres importante; lo quehaces es importante; el resultado detu esfuerzo es importante; puedescrear valor y esperamos que lo hagas;tu reconocimiento, recompensa y pro-mocin dependern de tu iniciativa yrespuesta a estos retos.

6. regla: aplaudir el esfuerzo,recompensar la contribucin

Premiar el esfuerzo puede envenenarlas relaciones en una empresa. Cuandopremiamos nicamente el esfuerzo,las personas que realmente contribu-yen a nuestra empresa entendernque su esfuerzo no se valora. Por esoes importante que establezcamos unsistema de recompensas acorde conlas contribuciones hechas y esperadasde los empleados. Las maneras en quelos premios tangibles e intangiblesestn relacionados con la importanciade los resultados influyen mucho en elcomportamiento y el compromiso delos empleados de una empresa. Elesfuerzo autntico y el trabajo sondignos de nuestro reconocimiento,

pero solo el trabajo bien hecho y quecrea ventaja competitiva para laempresa debe estar bien recompensa-do.Para entender esto mejor, considere-mos el siguiente ejemplo. Imaginemosa un empleado muy valioso en nminaque gane unos 150.000 dlares al ao.Este salario tan alto no se le paga porsu esfuerzo, sino por los resultadosque produce. La manera adecuada deestructurar el sistema de recompensapara aplaudir su esfuerzo y pre-miar su contribucin sera darle aentender que el aplauso y el premioestn en su salario, por el hecho deque le hemos contratado, juega unpapel decisivo en el plan estratgicode la organizacin y su salario es unreflejo de todo ello. El salario estpara reconocer y recompensar supotencial, su capacidad y los resulta-dos que obtiene.

7. regla: animar

Cualquier ejecutivo de xito tiene quecumplir varias obligaciones: contrataral personal adecuado, orientar, descri-bir expectativas y proporcionar recur-sos para que todos los empleados pue-dan progresar; abrir caminos y elimi-nar los obstculos para el xito de sussubordinados e, incluso, actuar comoanimador. Por ms que eso nos parezca embara-zoso y potencialmente indigno, loslderes y directivos deben, a veces,hacer algo sincero, significativo yalentador para sus empleados y miem-bros del equipo. Estos necesitan saberque sus acciones estn alineadas conla misin de la organizacin; que pro-gresan, se mantienen al paso o se que-dan atrs; y que lo que se esfuerzanpor hacer est acorde con los objeti-vos de su empresa.Decirles a los empleados que estnhaciendo un buen trabajo no es, enabsoluto, infantil ni humillante. Porms impasibles que algunos de ellos a


veces puedan parecer, nos sorprende-ra saber cunto ansan recibir un pocode nimo y, una vez recibido, cmoredoblan su esfuerzo y mejoran susresultados. Nada motiva ms a unempleado que recibir nimos y reco-nocimiento por el buen trabajo queest haciendo.Southwest Airlines es una compaaque presume del nimo y la motiva-cin de sus empleados. Esta aerolneaes ms conocida por el compromiso desus empleados que por su xito econ-mico, que desafa la tendencia delsector, y su agresividad a la hora deenfrentarse a la competencia. Comocuriosidad, cabe destacar que losempleados tambin estn sindicados. A veces los viajeros de esta lnea pue-den encontrar corazones de papel (elcorazn tambin est pintado en ellateral exterior del avin) pegados enlos compartimentos superiores en elinterior del avin en los que estnescritas varias expresiones de agrade-cimiento de los empleados, como, porejemplo: Estamos agradecidos pornuestros clientes; Estamos agrade-cidos por nuestros trabajos,Estamos agradecidos por la gente conla que trabajamos, etc. Es una detantas maneras espontneas que tie-nen los empleados de esta compaade levantar el nimo y fortalecer elentusiasmo por su trabajo, clientes,compaeros y empresa. Una compaa ejemplar en muchossentidos, Southwest Airlines celebracasi cada buen resultado o reto quesus empleados hayan obtenido o supe-rado. Al mismo tiempo, se preocupade que la animacin y las celebracio-nes continen siendo autnticas yestn de acuerdo con sus valores,misin y objetivos. Todo ello se basaen el reconocimiento oportuno quelos directivos de la organizacin pro-porcionan a sus subordinados. Cuandoun responsable se da cuenta de que suempleado est haciendo algo bien ylogra un buen resultado, reconoce su

mrito y el mrito de su equipo enpblico.

8. regla: crear un ambiente de tra-bajo basado en el respeto

Incluso el observador ms casual sedara cuenta de que las personas tra-bajan muy bien en un ambiente debuen compaerismo, donde existe unaautntica simpata entre ellas. Laspersonas tambin prosperan en crcu-los basados en el respeto y el senti-miento de pertenencia. De maneraconsciente o inconsciente, los emple-ados conceden mucha importancia alhecho de cmo su lugar de trabajo leshace sentirse a ellos mismos mientrastrabajan.La consecuencia lgica de ello es quela calidad de la red social en el traba-jo influye mucho en la calidad de lacolaboracin y de la productividad. Enmuchos sentidos, el lugar y los compa-eros de trabajo han llegado a ser unaespecie de familia extendida o declub social, por lo que es importantetener en cuenta que un ambiente derespeto mutuo es decisivo para tenerempleados productivos y comprometi-dos. Dicho respeto en las relaciones entreempleados ha de ser fomentado por elliderazgo o la direccin de la empresa,ya que el ejemplo que da es determi-nante para el comportamiento de todala organizacin. Al cultivar una rela-cin respetuosa con los empleados, losdirectivos influyen en que estos haganotro tanto entre ellos mismos. Otro riesgo que entraa no dar ni reci-bir respeto es la politizacin de unaorganizacin o su divisin en gruposhostiles entre s. El gran peligro de lapolitizacin es el mismo para una cul-tura, sea corporativa o nacional: esta-ra abocada al fracaso desde elmomento en el cual las ideas e inicia-tivas dejaran de juzgarse por sus pro-pios mritos y lo hicieran en funcinde las lealtades personales.

Histricamente, esto ha hecho muchodao a los Estados, desde la cada delImperio romano hasta nuestros das, ylo mismo puede decirse de las empre-sas: despilfarro de recursos, moral yproductividad bajas, falta de ideas,resentimiento y desercin. Las perso-nas asumen la mentalidad de supervi-vencia segn la cual la nica manerade triunfar es a costa de los dems.Reina la desconfianza y no hay espri-tu de equipo.Para evitar estos peligros, los directi-vos deben crear conjuntamente consus empleados una atmsfera social derespeto y apoyo mutuo. Las reglas queconviene seguir en ese sentido sonsencillas: ser respetuosos con aquelloscon los que no estamos de acuerdo;mostrar inters por ellos; encontrarmaneras de transformar desacuerdos ydiscusiones en resultados positivos,trabajando hacia unos objetivos comu-nes definidos con claridad; pedir a losempleados que descubran la pureza yla autenticidad de las intenciones decada uno, incluso en situaciones con-flictivas. En definitiva, un lder odirectivo ha de tratar de crear siner-gias que de otro modo no existiranpara lograr que la empresa vaya pordelante, adems de crear y distribuirrecompensas tangibles e intangiblesen reconocimiento de buen rendi-miento.

9. regla: cultivar la confianza

La confianza entre los directivos yempleados ha de ser mutua. Losempleados deben saber que, para sussuperiores, ellos no son solo el mediopara un fin, sino tambin personas.Por ello es importante que aquellos aquienes les corresponde liderar a otraspersonas demuestren que les importalo que les importa a estas personas. Innumerables estudios de caso handemostrado que donde existe confian-za surgen lo que se llaman las mejo-res empresas para trabajar. Estas han


sido histricamente todas aquellasempresas donde la cultura de emplea-dos comprometidos y las medidas quela sustentan crean ventaja competiti-va, poca rotacin y crecimiento sos-tenible. La componente clave en todoello no es otra que la confianza. La confianza implica la igualdad en eltrato, responsabilidad y autonoma.Crear una cultura corporativa sobreestos principios no es en absoluto dif-cil, ya que ms que aplicar polticas yprotocolos se trata de fomentar untipo determinado de comportamientohumano. As, por ejemplo, en la for-macin de los nuevos empleados en lacadena hotelera Four Seasons el prin-cipio fundamental es el esloganSomos damas y caballeros que sirvena damas y caballeros. Cualquieraccin que un empleado emprenda hade realizarse tenindolo en cuenta.Cuando un cliente del hotel pida unaayuda extra, la respuesta del emplea-do debe ser lo que un caballero harapara otro caballero. La poltica o losprotocolos son menos importantes queel comportamiento.

10. regla: dejar espacio para ladiversin

Segn la mdica y pedagoga italianaMara Montessori, el trabajo es diverti-do y debera ser divertido; el juego esdivertido y debera ser divertido. Lasdos actividades nicamente se dife-rencian en que son distintos tipos dediversin. Montessori crey y demos-tr que cuando el trabajo se hace sinalegra hay menos creatividad, menoscompromiso y mucha menos producti-vidad. La meta de un lder empresarial debeser trasformar su organizacin en unlugar donde el aprendizaje y el traba-jo sean experiencias agradables. Lacreatividad aplicada a las tareasfomenta el aprendizaje que, a su vez,garantiza mejores resultados y msdiversin en el futuro.

Herb Kelleher, cofundador y dos vecesdirector general de SouthwestAirlines, entre otras cosas, estabadecidido a convertir su empresa en unlugar divertido para trabajar. Su con-viccin era que el servicio al cliente esel ncleo de cualquier empresa prs-pera y que los empleados lo prestande manera ptima si se divierten tra-bajando. Por ello, junto a ColleenBarrett, durante mucho tiempo suprincipal colaboradora, se ocup deque el proceso de contratacin enSouthwest incluyera un test del senti-do de humor del candidato. En lasentrevistas, a cada candidato se lepeda contar un chiste a sus entrevis-tadores. Con esta medida no se trata-ba de ver quin era ms gracioso;Southwest buscaba a personas dis-puestas a tomarse el trabajo en serio,pero no a ellas mismas. Necesitabagente que se sintiera cmoda y fueracapaz de desenvolverse en un ambien-te que requera mucho trabajo enequipo y compaerismo, orientadahacia los dems y siempre optimista.El sentido del humor no tiene por questar reido con el trabajo duro, laproductividad o la exigencia.

11. regla: alinear a los empleadoscon las metas, los valores y la misinde la empresa

Para tener empleados realmente com-prometidos, las empresas necesitancrear nexos de unin entre susmetas, necesidades y cultura, y lostemas que motivan, apasionan, preo-cupan y ocupan la atencin de susempleados. Estos pueden ser la ecolo-ga, la tica, los precios de los pro-ductos de consumo o cualquier otrapreocupacin personal o global que losempleados traen consigo cada da altrabajo.Los empleados estn atentos para vercul es la postura y el curso de accinde la organizacin en estos temas.Suelen relacionar sus sueos y miedos

con la manera en la que la empresapercibe y reacciona al mundo que losrodea. Esto incluye tanto su mundoms ntimo, como la familia, los ami-gos y el futuro y el mundo ms distan-te, pero tambin importante, de laeconoma y la poltica. Es imperativo que los responsables delas empresas conozcan lo que piensansus empleados en estos temas paraencontrar con ellos una causa comn ylograr as alineacin entre las metasorganizacionales y las personales, contodas las ventajas competitivas queesto supone: lealtad, trabajo en equi-po y productividad. Una manera de hacerlo es tener unacultura corporativa abierta, donde losempleados se sientan como parte inte-gral y esencial de la empresa y sepanque contribuyen de manera directa asus objetivos. Cuando se d esta aline-acin, los empleados se comprometenms, porque creen que su empleadorsiente y piensa como ellos. Esto lo podemos ver en el ejemplo dela multinacional farmacutica Merck.En su declaracin de objetivos estescrito lo siguiente: Nuestro cometi-do es ofrecerle a la sociedad produc-tos y servicios de calidad superior des-arrollando soluciones que mejoren lacalidad de vida, satisfagan las necesi-dades de los clientes, creen las opor-tunidades de trabajo y promocin paralos empleados y una rentabilidad msalta para los inversores.Esta es una declaracin de objetivos,ms que orientada al producto, ambi-ciosa y con capacidad de inspirar, por-que declara qu tipo de empresa quie-re ser Merck. Adems, la declaracinacta como un polo de atraccin paralas personas que desean cambiar elmundo y disuade a aquellas a las quesolamente les interesa ganar dinero.Las dos cosas son igual de importan-tes, porque es mucho ms costoso, entrminos de tiempo y dinero, contra-tar y despedir a un empleado equivo-cado que contratar a la persona ade-


cuada desde el principio.

12. regla: comprender el capitalhumano

Los ejecutivos que quieran ser grandeslderes y las empresas que pretendantriunfar necesitan comprender qu esel capital humano y desarrollar lasherramientas y habilidades para utili-zarlo. El capital humano ha de entendersecomo el potencial para crear riquezaque existe en las personas que traba-jan para una organizacin y que inclu-ye todas las facetas de su conocimien-to, habilidades, experiencias y esfuer-zo. Es la capacidad y la disposicin delos empleados para hacer cosas ennombre de la empresa. El riesgo para las empresas que noentienden lo que es el capital humanoo que gestionan y tratan mal a las per-sonas puede ser enorme. Si una orga-nizacin ve en su capital humano tansolo nmeros intercambiables y no apersonas con todo lo que puedenhacer cuando son comprometidas,entonces los empleados dejan deestar en la mesa para convertirseen el men.Hoy en da los expertos en recursoshumanos ms avanzados tienen la dif-cil tarea de convencer a las empresasy directivos para que dejen de ver enlos empleados solamente nmerosintercambiables. Las personas sonigual de valiosas para las organizacio-nes que los edificios o mobiliario queposeen, mantienen y en el que invier-ten. Cada individuo de una organiza-cin es y debe ser visto como unainversin. Ascend One, una compaa multifac-tica de servicios financieros de laCosta Este de EE. UU., ha creado unmodelo de gestin de rendimientodigno de destacar por su aprovecha-miento inteligente del capital huma-no, que beneficia tanto a la empresacomo al empleado.

En un proceso sencillo y transparentecon los directivos y empleados, hacenun anlisis conjunto de lo que a lossegundos se les da bien hacer y de loque la empresa espera de ellos quehagan. Los directivos saben lo queesperan de sus empleados, son capa-ces de transmitir dnde se encuentranlas oportunidades y dnde los obstcu-los, y consiguen que el personal com-plete las tareas, alcance los objetivosy resuelva los problemas. El verdadero truco est en poner enmovimiento el capital humano pararealizar los objetivos de la empresa.Esto no tiene nada que ver con elcarisma de liderazgo. Un lder quesabe hacerlo es aquel capaz de articu-lar una meta o reto, mostrar el valorde esta, el beneficio mutuo de alcan-zarla y reunir a personas para ejecutarlas tareas que permitan su realizacin.

13. regla: tratar a los empleadoscomo voluntarios

Las empresas no deben olvidar que susempleados (especialmente los mscualificados y talentosos) son volunta-rios y que hay que tratarlos comotales. El mercado de trabajo no favo-recer siempre al empleador y el retoconsiste en lograr que sus empleadosquieran volver al trabajo semana trassemana, mejorar la ventaja competi-tiva de la empresa y contribuir de lamejor manera en la realizacin de lastareas. Superar dicho reto es posible sinos comportamos como si realmentenecesitramos que nuestros emplea-dos volvieran al trabajo maana. Hoy en da los empleados estn muchoms dispuestos a considerar otrasopciones de trabajo que en el pasado.Arriesgan con facilidad sus habilidadesy aptitudes o aquellas adquiridas en laempresa en el mercado de trabajo.Cualquier muestra de la mentalidadnegrera por parte de la direccin ocualquier prdida de confianza lesbasta para buscar trabajo en otro

sitio. Lo nico que puede mantener a losempleados en la empresa es el gustopor lo que hacen y la calidad de lasrelaciones humanas en el trabajo, esdecir, el sentido de propietario y elcompromiso con la organizacin.

14. regla: conocer la cultura

Con independencia de la actividad a laque se dedica cualquier empresa, sucultura corporativa juega un papelesencial en la atraccin y retencin delos empleados, la relacin con los pro-veedores, la lealtad de los clientes, elxito a largo plazo y el valor total dela organizacin. En las tiendas de moda masculinaMens Wearhouse, cualquier cliente sesiente como cliente de honor cada vezque acude. Los dependientes seacuerdan muchas veces de su nombre,aunque se trata de tiendas outlet.Semejante cultura corporativa sola-mente es posible en un lugar donde secontrata y retiene al personal adecua-do, donde se le respeta y se respeta acompaeros y clientes.Mens Wearhouse no ha creado estacultura gracias a la cantidad de carte-les motivadores que cuelgan de susparedes, ni gracias al azar. La empre-sa lo ha conseguido mediante unaaccin planificada, una adhesin acti-va a una serie de principios y su acti-vidad diaria siempre acorde con elideal que Mens Wearhouse ha forjadosobre s misma. En ese sentido conviene que escuche-mos a nuestros empleados y les pre-guntemos cmo se sienten en laempresa, si creen que estn apren-diendo, creciendo y contribuyendo; sila direccin hace buen trabajo, secomporta adecuadamente y aceptasugerencias.

15. regla: comprender el cambio

El cambio en una organizacin puede


percibirse de manera positiva o nega-tiva, dependiendo de cmo se comuni-ca y cmo es experimentado. La reac-cin al cambio puede gestionarse biensi las razones que lo han provocado ylos beneficios que producir se articu-lan con cuidado y el resultado espera-do se ve bajo la luz de dichos benefi-cios. Un consultor a menudo cuenta en suspresentaciones la ancdota sobre suestancia en un pequeo hotel. Al dasiguiente de llegar al hotel se dirigi alrestaurante para desayunar. En lapuerta del restaurante estaba colgadauna nota manuscrita que deca que elservicio se vea afectado por la muer-te inesperada de un familiar de unempleado. Adems, en la nota ponaque otros empleados estaran igual-mente ausentes con motivo del fune-ral. El escrito terminaba pidiendo dis-culpas y comprensin de todos. Sicualquier viajero de negocios hubierallegado a ese hotel y tuviera que expe-rimentar una reduccin drstica deservicio al cliente sin recibir ningunaexplicacin, lo normal sera que estu-viera indignado. No obstante, en estecaso, los clientes vieron la nota yenseguida se organizaron para ayudar-se unos a otros: servan caf, limpia-ban las mesas y dejaban pagadas lasfacturas. La razn del cambio estabaclara: la muerte en la familia de unempleado. Las consecuencias tambinestaban claras: haba que ayudar alnecesitado. Y el resultado era que laspersonas actuaban de la manera msgenerosa posible. Esta es la actitud hacia el cambio quetoda empresa debera esforzarse porcrear. El cambio es mucho ms com-prensible cuando se explica y cuandolos beneficios para todo el mundo sonevidentes.

16. regla: cultivar la tica

Las consecuencias de un comporta-miento o actuaciones poco ticos pue-

den ser desastrosas para cualquierpersona u organizacin. Cuando des-aparece la confianza, la ventaja com-petitiva puede verse perjudicadaseriamente. En la actual crisis financiera, compa-as como Goldman Sachs o JP MorganChase, con prcticas prestamistas quecumplan los estndares ticos msestrictos, han sufrido mucho menosdao que otras instituciones financie-ras ms laxas en ese sentido.Si las empresas hacen lo correcto, jue-gan limpio, no toleran el canibalismoni prcticas predatorias dentro y fuerade sus filas, y confan en el mrito desus buenas ideas tienen muchas msposibilidades de prosperar que las quesacrifican la tica al beneficio rpido.Esto es especialmente cierto en elmomento actual de las comunicacio-nes ultrarrpidas y la transparenciaaumentada, en que las reputacionespersonales y corporativas se destruyencon facilidad y se recuperan conextrema dificultad.

17. regla: decir la verdad

Muchas personas que ocupan puestosde responsabilidad e influencia nocomprenden que la mentira, porpequea que sea, puede resultarnefasta para la gente de la que depen-de su xito y prosperidad. La conse-cuencia de no decirles la verdad a losempleados de una empresa, por ejem-plo, es que se quedan con la impresinde que ellos no cuentan, de que se lesconsidera limitados e indignos de con-fianza y que empiezan a odiarnos.El odio, a su vez, afecta el presente dela organizacin y corrompe su futuro.No obstante, tal vez la peor conse-cuencia es que la mayora de las per-sonas tiende a ver la verdad a travsde las medias verdades que encuen-tran buscando por su cuenta. La partems triste de todo esto es que unapercepcin puede convertirse en rea-lidad y la direccin de la empresa

entonces puede hacer poco para cam-biarlo. De esa manera, la bsquedade la verdad destruye la confianza yfomenta los comportamientos pasivo-agresivos. A principios de los aos noventa, lacompaa norteamericana dedicada alanlisis estadstico Minitab pasaba portiempos difciles. Las ventas bajaron,el dinero escaseaba e incluso se espe-culaba con la posibilidad de que laempresa no sobreviviera. Los emplea-dos saban que haba problemas yteman la posibilidad de despidoscolectivos.Ken Falkenbach, el director de opera-ciones de la compaa, reuni a todoslos empleados y les explic con deta-lle la naturaleza de la crisis. Entoncesanunci que, a pesar de la situacindifcil, Minitab hara todo lo posiblepara evitar los despidos. Expres suconfianza en que, si todos aceptabanun recorte de salario y algunas otrasmedidas de ahorro, la salida seraposible.Los empleados entendieron este men-saje como una llamada a la unin ycompromiso redoblados. Ofrecieronvarias sugerencias, pero la ms llama-tiva de ellas fue la propuesta de can-celar los servicios exteriorizados paraque esas tareas las asumieran los pro-pios empleados. As, durante mesestuvieron que dedicarse a la limpiezade las oficinas y los baos para contri-buir a la empresa.Hoy en da, los empleados de Minitabrecuerdan con cario esos das difci-les y hablan de ellos a los nuevosempleados como de una experienciafortalecedora y el primer indicio de loque la empresa podra y llegara a ser.

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17 Reglas Para Atraer y Retener El Talento