18.06.2015 →PPTII→Sánchez Arellano Laura Lucía

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL TERMINAL II

CENTRO DE SALUD “YUGOSLAVIA”

ÁREA ADMINISTRATIVA

INFORME ACADÉMICO:

- PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y BENEFICIO A FUTURO EN EL CENTRO DE SALUD “YUGOSLAVIA”

Practicante:

Sánchez Arellano Laura Lucía

Docente:

Mg. Manuel Antonio Espinoza De la Cruz

Jefe inmediato:

Dra. Haydee Asunción Rojas Morillo.

2015

Chimbote – Perú

DEDICATORIA

A mis padres porque me brindan el apoyo para seguir adelante.

A mi hermano por compartir mis sueños.

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PRESENTACIÓN

En cumplimiento del Reglamento de la Facultad de Ciencias Empresariales escuela Académica de Administración de la Universidad César Vallejo, presentó ante usted mi informe de Practica Pre Profesional II que tiene como título “Propuesta de mejoramiento continuo y beneficio a futuro en el Centro de Salud Yugoslavia”.

Este informe tuvo por objetivo realizar un diagnóstico situacional de la institución y consecuentemente plantear una propuesta de mejora continua, basada en el uso eficiente de recursos administrativos y humanos para mejorar la atención al paciente, en la realización capacitaciones al personal administrativo, y en el desarrollo de charlas de motivación y atención al paciente; asimismo, la creación de una central de atención de visitas de los usuarios, citas y llamadas permitirá evitar las colas desde tempranas horas de la mañana, lo que beneficiará indudablemente a la comunidad y la institución.

La elaboración de este trabajo se basa en las prácticas pre profesionales realizadas en el CSY por la autora, la cual se enmarca dentro de lo que se considera un trabajo integrador permitiendo aplicar de alguna manera lo aprendido en cursos de formación profesional.

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RESUMEN EJECUTIVO

Este informe tuvo por finalidad la realización de un diagnóstico situacional del Centro de Salud Yugoslavia de Nuevo Chimbote, y la formulación de una propuesta de mejora continua dirigido a dicha institución, siguiendo la metodología formulada en el plan de trabajo. Este informe tuvo una duración de 16 semanas, producto de la experiencia y conocimientos adquiridos en el proceso de prácticas pre profesionales realizado por la autora de este informe.

El entorno en salud pública es desalentador. La población de pobreza y extrema muchas veces poseen dificultades para obtener beneficios de salud de calidad; frente a ello, el CSY se constituye como una de las instituciones de salud estratégicas a favor de dicho sector, por lo que es necesario que la institución mejore algunos aspectos relacionados al proceso administrativo, infraestructura y capacidades de los colaboradores, que permitan mejorar la calidad de atención al paciente, y por ende incrementar la satisfacción de los mismos.

El informe está estructurado por diez capítulos, donde a continuación se explicará detenidamente:

El capítulo I muestra las generalidades de la institución, como su nombre y marca distintiva, el concepto de la institución y el sector económico.

El capítulo II se refiere a la descripción general de la institución, en la cual se relata una breve descripción general de la institución, la organización de la institución, la descripción del área donde se realizan las prácticas, y el perfil del profesional así como la descripción del puesto de prácticas.

El capítulo III muestra el análisis del entorno, compuesto en primera instancia por el análisis del mercado, en donde se define y se caracteriza al usuario o paciente; se habla también sobre la segmentación, análisis de la demanda y el análisis de la oferta. En segunda instancia se realiza un análisis de la comercialización, en donde se habla del marketing mix de la institución, y el análisis del mercado proveedor.

El capítulo IV respecto al estudio organizacional analiza el planeamiento estratégico mediante la misión, visión y análisis del macro entorno de la institución; analiza además los objetivos estratégicos desde la perspectiva financiera y del cliente, los indicadores de gestión a utilizar para cuantificar los objetivos planteados, análisis FODA estratégico: matriz EFE y EFI matriz, diamante de Porter, la matriz de perfil competitivo (MPC), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE), y el equipo de trabajo.

El capítulo V respecto a la evaluación económica analiza los estados financieros, las fuentes internas y externas de financiamiento, el flujo de caja, la proyección económica, el análisis de vertical y

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horizontal de los estados financieros, análisis de ratios e implementación de medidas correctivas, y el tablero de mando o de control integral.El capítulo VI trata sobre el proceso directivo, en donde se analiza el comportamiento organizacional, el clima laboral, la toma de decisiones, la motivación, la comunicación organizacional, el trabajo en equipo y el manejo de conflictos.

El capítulo VII trata sobre el proceso productivo en la cual se hace un análisis del proceso de abastecimiento y servicio de la institución, el diseño de los servicios, el flujo grama del proceso y la planificación, y control de la cadena de suministros.

El capítulo VIII trata sobre el análisis del funcionamiento de la institución, en la cual se analiza la situación global de la institución y se realiza una propuesta de cambio organizacional.

El capítulo IX trata sobre la formulación de oportunidades de desarrollo organizacional, y se determina el impacto de la implementación de la oportunidad de desarrollo en la institución.

El capítulo X consiste en la elaboración del plan de mejora. Finalmente se presentan las conclusiones y la bibliografía.

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ABSTRACT

This report was aimed at conducting a situational analysis of Yugoslavia Health Center Nuevo Chimbote, and the formulation of a proposal aimed at continuous improvement of the institution, following the methodology defined in the work plan. This report lasted 16 weeks, due to the experience and knowledge acquired in the process of pre-professional by the author of this report.

The public health environment is poor. The population of extreme poverty and often have difficulties in obtaining quality health benefits; Against this, the JSC was established as one of the institutions in favor of such strategic health sector, so that the institution needs to improve some aspects related to the administrative process, infrastructure and capabilities of employees, to improve the quality patient care and thus increase the satisfaction of the same.

The report is structured in ten chapters, which then was carefully explained:

Chapter I shows an overview of the institution, as its name and distinctive brand, the concept of the institution and the financial sector.

Chapter II refers to the general description of the institution, in which a brief overview of the institution, the organization of the institution, the description of the area where practices are performed and the professional profile and recounted the internship job description.

Chapter III shows the analysis of the environment, consisting primarily by market analysis, where it is defined and characterized the user or patient; it also talks about the segmentation, analysis of demand and supply analysis. Secondly an analysis of the market, where it speaks of the marketing mix of the institution and the provider market analysis is performed.

Chapter IV regarding the organizational study analyzes strategic planning by the mission, vision and analysis of the macro environment of the institution; also it analyzes the strategic objectives from a financial perspective and customer management indicators used to quantify objectives, strategic SWOT analysis: EFE matrix and IFE Matrix, Diamond Porter, Competitive Profile Matrix (CPM), the parent strategic position and evaluation of the action (LEEP), quantitative strategic planning matrix (QSPM), and the team.

Chapter V regarding the economic evaluation analyzes the financial statements, internal and external sources of financing, cash flow, financial projection, the vertical and horizontal analysis of financial statements, ratio analysis and implementation of corrective measures, and the control board or full control.

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Chapter VI deals with the management process where organizational behavior, work environment, decision making, motivation, organizational communication, teamwork and conflict management is analyzed.

Chapter VII deals with the production process in which an analysis of the process of supply and service of the institution, the design of the services, the program flow of the process and the planning and control of the supply chain is made.

Chapter VIII deals with the analysis of the functioning of the institution, in which the overall situation of the institution is analyzed and a proposed organizational changes are made.

Chapter IX deals with the formulation of organizational development opportunities, and the impact of the implementation of development opportunity in the institution is determined.

Chapter X is the development of the improvement plan. Finally, conclusions and bibliography are presented.

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ÍNDICE

DEDICATORIA.....................................................................................................................................2

PRESENTACIÓN...................................................................................................................................3

RESUMEN EJECUTIVO.........................................................................................................................4

ABSTRACT...........................................................................................................................................6

ÍNDICE................................................................................................................................................8

INTRODUCCIÓN................................................................................................................................11

CAPÍTULO I: GENERALIDADES...........................................................................................................12

1.1. Nombre de la Institución y Marca Distintiva....................................................................12

1.2. Concepto del Negocio......................................................................................................12

1.3. Sector Económico.............................................................................................................12

CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INSTITUCIÓN................................................................23

2.1. Breve descripción general de la Institución......................................................................23

2.2. Organización de la Institución..........................................................................................25

2.3. Descripción del Área donde realiza sus prácticas.............................................................26

2.4. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo.................................................26

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL ENTORNO..............................................................................................28

3.1. Análisis del Mercado........................................................................................................28

3.1.1. Definición y Caracterización del Cliente y/o Consumidor.....................................28

3.1.2. Segmentación.......................................................................................................29

3.1.3. Análisis de la Demanda........................................................................................30

3.1.4. Análisis de la Oferta..............................................................................................36

3.2. Análisis de la Comercialización.........................................................................................40

3.2.1. Marketing Mix de la Institución............................................................................40

3.2.2. Análisis del Mercado Proveedor...........................................................................45

CAPÍTULO IV: ESTUDIO ORGANIZACIONAL.......................................................................................46

4.1. Planeamiento Estratégico.................................................................................................46

4.1.1. Misión..................................................................................................................46

4.1.2. Visión....................................................................................................................48

4.1.3. Análisis del Macro Entorno...................................................................................49

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4.1.4. Objetivos Estratégicos..........................................................................................62

4.1.5. Análisis FODA estratégico.....................................................................................67

4.1.6. Matriz EFE y EFI Matriz, Diamante de Porter........................................................70

4.1.7. Matriz De Perfil Competitivo (MPC).....................................................................75

4.1.8. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)¡Error! Marcador no definido.77

4.1.9. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)........¡Error! Marcador no definido.80

4.2. Equipo de Trabajo............................................................................................................83

4.2.1. Proceso de Reclutamiento y Selección.................................................................83

4.2.2. Plan de Desarrollo del Personal y Monitoreo.......................................................86

4.2.3. Política y Fijación de Remuneraciones.................................................................87

4.2.4. Programas de seguridad e higiene en el trabajo..................................................87

CAPÍTULO V: EVALUACIÓN ECONÓMICA..........................................................................................89

5.1. Estados Financieros..........................................................................................................89

5.1.1. Balance general....................................................................................................89

5.1.2. Estado de Ganancias y Pérdidas...........................................................................95

5.1.3. Fuentes internas y externas de financiamiento....................................................97

5.1.4. Flujo de Caja.........................................................................................................98

5.1.5. Proyección Económica.......................................................................................100

5.1.6. Análisis Vertical y Horizontal..............................................................................104

5.1.7. Análisis de Ratios e implementación de medidas correctivas............................109

5.1.8. Tablero de mando o de control integral.............................................................111

CAPÍTULO VI: PROCESO DIRECTIVO................................................................................................115

6.1. Comportamiento Organizacional.......................................................................114

6.2. Clima Laboral......................................................................................................116

6.3. Toma De Decisiones...........................................................................................118

6.4. Motivación.........................................................................................................119

6.5. Comunicación organizacional.............................................................................121

6.6. Trabajo en equipo..............................................................................................122

6.7. Manejo De Conflictos.........................................................................................123

CAPÍTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO...........................................................................................123

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7.1. Análisis del proceso productivo de la Institución...........................................................123

7.1.1. Diseño del Producto o servicio...........................................................................123

7.1.2. Flujograma del proceso......................................................................................125

7.1.3. Planificación y control de la cadena de suministros...........................................127

CAPITULO VIII: ANÁLISIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN¡Error! Marcador no definido.128

8.1. Análisis de la situación de la Institución.........................................................................128

8.2. Propuesta de cambio organizacional..............................................................................129

CAPITULO IX: FORMULACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO............................................130

9.1. Determinación de las oportunidades de desarrollo organizacional...............................130

9.2. Impacto de la implementación de la oportunidad de desarrollo organizacional............131

9.2.1. Aspectos técnicos, legales necesarios para la implementación.¡Error! Marcador no definido. 131

9.2.2. Ingresos y costos relevantes de la implementación...........................................131

9.2.3. Fuentes de financiamiento para la implementación..........................................131

CAPITULO X: ELABORACION DEL PLAN DE MEJORA........................................................................132

CONCLUSIONES..............................................................................................................................154

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................155

ANEXOS

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INTRODUCCIÓN

Este informe titulado “Propuesta de mejoramiento continuo y beneficio a futuro en el Centro de Salud Yugoslavia” se decide realizar teniendo en cuenta la limitada capacidad resolutiva que poseen las instituciones de salud del estado; el CSY no escapa a esta realidad, ya que aún debe mejorar su servicio a la población de pobreza y extrema pobreza mediante el mejoramiento de las capacidades administrativas, concientización del personal y la utilización de recursos escasos para generar un impacto favorable a la comunidad; es por ello que se plantea esta propuesta para dar solución al problema mencionado, producto de los 3 meses de prácticas pre profesionales realizadas en dicha institución.

Este informe de prácticas pre profesionales permitió el desarrollo de competencias profesionales en el campo de la administración y competencias personales como la sensibilidad, vocación de servicio, control emocional y la paciencia por parte de la autora, caracterizado por la constancia y la presencia día tras día en las labores de la institución.

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CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1. Nombre de la Institución y Marca Distintiva: Centro de Salud “Yugoslavia”.

1.2. Concepto del Negocio: La actividad principal es la atención a los pacientes neochimbotanos en situación de pobreza y extrema pobreza. Se trata de un Centro de Salud con Camas de Internamiento, perteneciente al Gobierno Regional.

1.3. Sector Económico:

1.3.1. El sistema de salud peruano

El Sistema Nacional de Salud peruano es definido en el Informe técnico de la Comisión Multisectorial (2008) como un: “sistema que tiene como objetivo que las instituciones que lo integran cumplan roles coordinados y complementarios regidos por una política y estrategia común que asegure una atención de las prioridades sanitarias del país, y que en conjunto operen dentro de una racionalidad global que garantice eficiencia a la inversión y al gasto social para favorecer la salud de todos los peruanos”, el mismo que está conformado por dos grandes sectores el público y el privado (Sistema Mixto).

1.3.2. Estructura del sistema de salud del Perú

Organización del sistema de salud

El Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud tiene por finalidad coordinar el proceso de aplicación de la política nacional de salud. El sistema de salud del Perú comprende proveedores de servicios públicos y privados, cada uno de los cuales incorpora un conjunto de mecanismos de financiamiento y suministro de servicios integrados verticalmente. Para la prestación de servicios de salud, el sector público se organiza en cinco segmentos, con financiamiento contributivo o de rentas generales.

En primer lugar, el Gobierno ofrece servicios de salud a la población no asegurada a cambio del pago de una cuota de recuperación de montos variables, a través del Seguro Integral de Salud (SIS) que subsidia la provisión de servicios a la población en situación de pobreza. La prestación de servicios, tanto para el régimen subsidiado de población abierta como para

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la población afiliada al SIS, se realiza mediante la red de establecimientos de los Gobiernos regionales y del Ministerio de Salud (MINSA), que están ubicados en las regiones y en la capital de la república (Alcalde-Rabanal et al., 2011). Este subsistema está estructurado en tres niveles: nacional, regional y local. El nivel nacional está conformado por el MINSA, los órganos desconcentrados del MINSA (Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud y los Institutos especializados). El nivel regional está representado por las Direcciones Regionales de Salud (DIRESA), pertenecientes a los gobiernos regionales y, el nivel local, por algunas municipalidades encargadas de la administración y el presupuesto de los establecimientos de salud de sus jurisdicciones (MINSA, 2010).

1.3.3. Características del Sistema de Salud del Perú

El Sistema de Salud en el Perú corresponde a un sistema mixto, pues la naturaleza de los bienes proceden tanto del sector público como privado; las fuentes de financiamiento proceden del recaudo fiscal (sub sector público), las cotizaciones (Seguridad social) y los seguros privados (Ver gráfico N° 01). Si bien se viene afianzando el proceso del aseguramiento universal este aún no es total para toda la población peruana, existen grandes diferencias incluso entre los dos más grandes prestadores de servicios de salud como son el Ministerio de Salud y EsSalud, lo cual configura aún un sistema segmentado y fragmentado, teniendo entre sus debilidades principales la superposición de redes, ausencias de complementariedad de servicios y continuidad de cuidado, e imposibilidad de atención integral.

Estructura del Sistema de Salud del Perú.

Fuente: Sistema de Salud de Perú. Salud Pública Mex 2011; 53 suppl 2: S243-S254

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1.3.4. Recursos del sistema de salud

Si bien cada uno de estos subsistemas cuenta con sus propios establecimientos, existe un predominio del MINSA y de las agencias de las regiones (Direcciones Regionales de Salud - DIRESA) en la provisión de los servicios básicos de salud. En 2009, estos concentraban el 96% de los puestos de salud y el 57% de los centros de salud, además de concentrar un tercio de los hospitales.

De acuerdo con el Banco Mundial (2011), gran parte de los hospitales o institutos de alta complejidad pertenecen al sector privado (208 hospitales o institutos contabilizados en 2005), mientras que EsSalud también concentra un porcentaje relevante de este tipo de establecimientos (78 hospitales o institutos contabilizados en 2008).

Cantidad de establecimientos del sector Salud y del Ministerio de Salud por tipo, 2002-2009

Fuente: MINSA.

Número de camas hospitalarias, 2003-2010

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Fuente: INEI.

1.3.5. Gasto en salud

Fuentes de Financiamiento en salud

Los bienes y servicios del Sistema de Salud tienen tres mecanismos de financiamiento: 1. Impuestos generales y específicos, 2. Contribuciones a la seguridad social recaudadas mediante impuestos sobre la nómina (equivale a 9% del salario de trabajadores activos) y 3. Desembolsos realizados por los hogares, que comprenden pagos directos y pagos por concepto de primas de seguros privados.

El gasto que realizan los hogares en servicios de salud en forma directa son denominados gastos de bolsillo y en forma indirecta se realiza mediante pago de planes de atención médica prepagados, seguros médicos privados y contribuciones al seguro público. Los gastos de bolsillo abarcan desembolsos directos por conceptos como hospitalizaciones, procedimientos ambulatorios y medicamentos.

En el Perú el gasto de bolsillo sigue siendo la principal fuente de financiamiento de los servicios de salud, sin embargo desde el año 1995 este porcentaje ha ido disminuyendo de 45,8% en el año 2000 a 34,2% en el 2005. Por el contrario, en los últimos años se observa un importante incremento del financiamiento de parte del gobierno.

Estructura porcentual del financiamiento en salud

De acuerdo a las últimas mediciones de cuentas nacionales, la última del año 2005, el financiamiento en salud está basado en el gasto de bolsillo (34,2%), mientras que el gasto público es del 30% y el gasto contributivo

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(empleadores) era aproximadamente otro 30 % y el restante por financiamiento por cooperación internacional u otros pequeños financiamientos que suman 3 o 4 %; esto configura la forma clásica de financiamiento de países en desarrollo (Ver gráfico N° 02).

A medida que los países se desarrollan se espera una menor participación del gasto de los hogares y una mayor participación del gobierno y los empleadores. A pesar que los hogares peruanos siguen siendo el principal agente financiador de la atención en salud, este porcentaje ha ido disminuyendo producto del aumento absoluto y proporcional del financiamiento público, que en los últimos años se vio reforzado por el desarrollo del Seguro Integral de Salud. En el gráfico siguiente la variable “Otros” comprende donaciones de cooperantes externos, donantes internos e ingresos provenientes de material obsoleto.

Estructura del financiamiento de la atención de salud. Perú, 1996-2005.

Fuente: Algunas reflexiones en torno a las cuentas nacionales de salud del Perú. Rev Peru Med Exp Salud Pública. 2009; 26(2): 248-50

1.3.6. Gasto del gobierno central en Salud

Según el Banco Mundial la participación del gasto nacional en salud como porcentaje del Producto Bruto Interno-PBI- ha disminuido de 5,7% en el 2008 a 4,8% en el 2011; siendo el menor de la región y por debajo del promedio de América del Sur (6,8%) (Ver gráfico N° 03).

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El Informe Memoria del Ministerio de Salud 2011, con datos del Ministerio de Economía y Finanzas evidencia el incremento sostenido que viene presentando el Gasto Público en Salud como parte del Presupuesto General de la República, en los últimos 12 años prácticamente se ha duplicado el presupuesto en salud (Ver gráfico Nº 04).

Gasto total en salud como porcentaje del PBI. 2011.

Fuente: Estadísticas del Banco Mundial. Disponible en http://datos.bancomundial.org/indicador/SH.XPD.OOPC.ZS/countries

Crecimiento del Gasto Público en Salud en el Perú.

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Fuente: MEF. Informe Memoria MINSA.

1.3.7. Sector Público de Salud:

Este sector se divide en el régimen subsidiario o contributivo indirecto (Ministerio de Salud) y el contributivo directo donde se encuentra la seguridad social (EsSalud).

A través del sector público el gobierno ofrece servicios de salud a la población no asegurada a cambio del pago de una cuota de recuperación de montos variables sujetos a la discrecionalidad de las organizaciones y por medio del Seguro Integral de Salud (SIS). El SIS subsidia la provisión de servicios a la población que vive en condiciones de pobreza y pobreza extrema, la prestación de estos servicios se realiza a través de la red de establecimientos del Ministerio de Salud (MINSA), hospitales e institutos especializados.

A su vez la seguridad social tiene dos subsistemas: el seguro social con provisión tradicional (EsSalud) y la provisión privada (EPS). EsSalud cobertura a la población asalariada y a sus familiares en su red de establecimientos.

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Las Fuerzas Armadas y Policiales incluido sus familiares reciben servicios de salud a través de su propio subsistema de salud conformado por las Sanidades de las Fuerzas Armadas (FFAA) y la Policía Nacional del Perú (PNP).

1.3.8. Cobertura de los sub-sistemas del Sistema Nacional de Salud

Según la Encuesta Nacional de Hogares-ENAHO, del 2012, el 31,3% de la población está asegurado sólo al Seguro Integral de Salud (SIS), estos provienen en su mayoría de zonas rurales y urbanas marginales. El SIS beneficia también a mujeres no gestantes y varones mayores de 17 años que viven en extrema pobreza y pobreza en caso no tengan cobertura de ESSALUD u otros tipo de seguridad social. Han sido incorporados en el SIS: líderes de comedores populares, madres de menores beneficiarios del Programa de Alimentación Suplementaria (“Vaso de leche”), madres que trabajan en guarderías infantiles públicas (Cuna Más), mujeres miembros de Comités Locales de Administración de Salud (CLAS) y limpiabotas.

Un 24,4% de la población está asegurada a EsSalud. Están incluidos en este grupo los trabajadores del sector formal, los jubilados y sus familias. Los seguros privados ofrecen cobertura a 2,1% de la población. El 38,2% de personas no tiene ningún tipo de seguro (Ver gráfico N° 05).

Cobertura de Aseguramiento en el Sistema de Salud. Perú 2012.

Fuente: INEI-ENAHO 2012.

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1.3.9. Los Subsistemas de aseguramiento

Seguro Social de Salud – EsSalud.

EsSalud tiene a su cargo el Régimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud. Este organismo está vinculado con varias instituciones del sector público de diferentes maneras. En primer lugar, depende orgánicamente del Ministerio de Trabajo, dado que es un organismo adscrito a esta institución. En segundo lugar, se articula con el MINSA, debido a que esta es la institución encargada de elaborar los lineamientos generales del sector Salud. Por último, EsSalud está vinculado con el Ministerio de Economía y Finanzas porque este autoriza el presupuesto de EsSalud a través del FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado).

EsSalud cuenta con diferentes seguros según la inserción laboral de los trabajadores. Cada uno de estos seguros tiene diferentes tasas de aportación, bases imponibles, reglas de acreditación, prestaciones de salud y otros beneficios. En primer lugar está el seguro regular (SR), al cual se encuentran afiliados obligatoriamente todos los trabajadores activos que trabajan bajo relación de dependencia o como socios de cooperativas de trabajadores. También son afiliados a este seguro los pensionistas que reciben pensión de cesantía, jubilación, por incapacidad y de supervivencia (viudez y orfandad), cualquiera fuere el régimen legal al cual se encuentren sujetos. Los trabajadores en relación de dependencia aportan un 9% (mediante aporte del empleador), mientras que en el caso de los pensionistas el aporte es del 4%. El seguro cubre a los derechohabientes (cónyuge o concubina/o, hijos menores de edad e hijos mayores de edad incapacitados en forma total y permanente para el trabajo, y madre gestante de hijo extramatrimonial).

Por otra parte, EsSalud también cuenta con el seguro independiente. Creado en el marco de la Ley de Aseguramiento Universal en Salud, este seguro se encuentra disponible para cualquier residente del Perú (sin límite de edad), particularmente para trabajadores independientes (profesionales, técnicos, programadores, artesanos, comerciantes, transportistas, artistas), estudiantes, demás emprendedores y todas aquellas personas independientes que deseen contar con un seguro en salud. Asimismo, cubre a los dependientes del titular (cónyuge o concubina/o, hijos menores de edad e hijos mayores de edad incapacitados en forma total y permanente para el trabajo). Este seguro brinda la cobertura que señala el PEAS y más de

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230 prestaciones que EsSalud ha adicionado. La cobertura tiene una prima de S/. 64 por una persona (titular) y aumenta en función de las personas dependientes: S/. 114 titular y un dependiente, S/. 169 titular y dos dependientes y S/. 228 titular y 3 dependientes o más.

Seguro Integral de Salud (SIS)

El Seguro Integral de Salud (SIS) tiene como finalidad proteger la salud de los peruanos que no cuentan con un seguro de salud, priorizando a aquellas poblacionales vulnerables que se encuentran en situación de pobreza y pobreza extrema.

Debido a la población que es objetivo del SIS, este seguro se constituye como una ventana de financiamiento focalizado del Sistema Nacional de Salud. Entre sus acciones, reembolsa a los hospitales y regiones de salud por el costo variable de los servicios proporcionados a los individuos que están bajo su cobertura; sus beneficiarios no tienen que pagar por la atención en los establecimientos del MINSA y pueden obtener medicamentos. Si bien el SIS se encuentra bajo la autoridad del MINSA, su presupuesto es independiente del presupuesto de ese ministerio.

Aquellas personas que no tienen cobertura de salud y que califican como elegibles en el Sistema de Focalización de Hogares del Ministerio de Economía y Finanzas (SISFOH) pueden acceder a la cobertura del SIS gratuito. En zonas con aseguramiento de AUS, los afiliados al SIS tienen cobertura de prestaciones de salud sobre la base del PEAS. En zonas sin aseguramiento de AUS, el paquete de prestaciones cubiertas es el establecido en el Listado Priorizado de Intervenciones Sanitarias - LPIS (Decreto Supremo N° 004-2007-SA).40

El SIS independiente ofrece un seguro de salud (sin límite de edad) a aquellas personas que trabajan de manera independiente y que se encuentran registradas y calificadas como elegibles para este seguro por el SISFOH. En regiones que cuentan con AUS, este plan cubre la lista priorizada de prestaciones establecida en el PEAS. El aporte mensual del titular es de S/. 15, el que aumenta según el número de derechohabientes; siendo el adicional de S/. 14 por cada derechohabiente y de S/. 15 por cada persona menor de edad dependiente no hijo. Para determinado tipo de prestaciones (hospitalización, cesárea, cinecoronariografía, resonancia magnética nuclear, resonancia magnética angiográfica, angiografía arterial y venosa, tomografía espiral multicorte y tomografía axial computarizada), los

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beneficiarios deben hacer aportes adicionales. En regiones que no cuentan con AUS, pueden afiliarse al SIS independiente las familias o ciudadanas y ciudadanos peruanos que residan en territorio nacional y carezcan de un seguro de salud, y que tengan alguna capacidad de pago. Esto es, con ingresos menores a S/. 700 y no mayores de S/. 1000. Asimismo, podrán afiliarse las personas contratadas por Servicios No Personales (SNP) del sector público y privado con ingresos menores a S/. 1600. El aporte individual es de S/. 10, para aquellos individuos con ingresos inferiores a S/. 700, y de S/. 20, para aquellos individuos con ingresos de entre S/. 700 y S/. 1000 (o S/. 700 y S/. 1600, en el caso de los contratados por SNP). Asimismo, también es posible afiliar al grupo familiar (titular, cónyuge o conviviente e hijos menores de 18 años). En este caso, el aporte es de S/. 30. Por otra parte, también existe el SIS microempresas. A este componente, pueden afiliarse trabajadores y empleadores de microempresas formalmente registrados en el REMYPE (y sus derechohabientes). En las zonas donde se implementa el AUS, los afiliados cuentan con las prestaciones establecidas en el PEAS. Esta cobertura tiene un costo de S/. 30 mensuales por cada trabajador y su familia. Dicho monto es asumido en un 50% por el Estado y el otro 50% es cubierto por el conductor o empleador de la microempresa (y, en caso de que el trabajador no tenga familia, el empleador paga el mismo monto de S/. 15). En zonas sin cobertura de AUS, las prestaciones son las establecidas en el listado priorizado de intervenciones sanitarias (Decreto Supremo N° 004-2007-SA) y la cuota mensual del seguro es la misma.

Los recursos asignados al SIS presentan una tendencia creciente en los últimos años, y han pasado de S/. 320 millones, en 2007, a S/. 563 millones, en 2011, con un crecimiento del 75,8% (véase el Gráfico 3.10). Sin embargo, estos recursos continúan representando cerca del 0,1% del PBI. Por otra parte, si bien luego de la expansión de la cobertura del SIS el gasto por beneficiario cayó de S/. 45,4 a S/. 38,6 entre 2007 y 2009, a partir de 2010 el gasto por beneficiario se recupera hasta alcanzar, en 2011, los S/. 44,1.

Gastos del SIS, total y por beneficiarios, 2007 - 2011.

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Fuente: SIAF y MINSA

CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INSTITUCIÓN.

1.1. Breve descripción general de la Institución:

El 01 de diciembre de 1973 se inaugura la obra “Los pueblos de Yugoslavia al pueblo Peruano – Centro de Salud Yugoslavia donado por la Cruz Roja Yugoslavia”-. Teniendo como padrinos a la señora Consuelo G. de Velasco –

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Presidenta de la Junta Asistencia Social, Sr. Kole Kasute – Embajador de Yugoslavia en el Perú.

El Establecimiento de Salud Yugoslavia, cabecera de Micro Red y centro de referencia de los puestos de salud del entorno, se encuentra ubicado en el distrito de Nuevo Chimbote, con una población asignada como Micro Red de 151,007 habitantes para el año 2014.

DIST. HUARMEY

DIST. CASMA

DIST. MORO

DIST. CULEBRAS

DIST. NEPEÑA

DIST. QUILLO

DIST. YAUTAN

DIST. BUENA VISTA

ALTA

DIST. CACERES DEL PERU

DIST. MALVAS

DIST. HUANCHAY

DIST. PARIACOTO

DIST.SAMANCO

DIST. HUAYAN

DIST. COLCABAMBA

DIST. COMANDANTE

NOEL

DIST. NUEVO CHIMBOTE

DIST. COCHAPETI

DIST. COCHABAMBA

DIST. SHUPLUY

MICRORED SAN JACINTO

MICRORED CASMA

MICRORED HUARMEY

MICRORED YUGOSLAVIA

LA LIBERTAD

LIMA

PROV. BOLOGNESI

PROV. HUARAZ

PROV. HUAYLASC.S. San Jacinto

H.A. Casma

H.A. Huarmey

C.S. Yugoslavia

H.A. E.G.B.

$Z

$Z

$Z

$Z

'W35 Km

'W25 Km

'W1 Km

'W110 Km

$Z

'WKm

Cabeza de Red

Cabeza de Microred

Distancia de CR a MR

L E Y E N D A

N

EW

S

UBICACIÓN Y DISTANCIAS DE LAS MICROREDESRED E.G.B. AÑO 2001

MI CRORED MI CRORED ““YUGOSLAVI AYUGOSLAVI A””

Micro-Red: Yugoslavia

Villa Maria

3 de Octubre

Satelite

Samanco

Chimus

Huambacho

1.5 Km.0.6 hora carro

1.5 km0.5 hora Carro

2Km

0.6 hora carro

33Km

1.5 Hr carro

1Km.0.5 Hr carro

37 Km.2.5hra carro

28 Km.

1 Hra Carro

UTES EGBUTES EGB

O EO E

NN

SS

POBLACI ON TOTAL 2007: POBLACI ON TOTAL 2007: 123,413 HAB.123,413 HAB.

MICRORED YUGOSLAVI AMICRORED YUGOSLAVI A

Fuente: Informes del Centro de Salud Yugoslavia

El Centro de Salud Yugoslavia se encuentra dentro de los 50 establecimientos de salud organizados en 06 Micro Redes de salud:Unidades Orgánicas de Línea (6 Micro Redes)

Micro Red de Salud Yugoslavia.Micro Red de Salud San Jacinto.Micro Red de Salud Casma (Buena Vista).Micro Red de Salud Yautan.

24

Micro Red de Salud Quillo.Micro Red de Salud Huarmey (La Victoria).

Visión: En el año 2014, la Micro Red Yugoslavia, será acreditada y líder en Salud, en el ámbito de la Dirección Regional de Salud Ancash, que garantiza el acceso universal a servicios de Salud articulados, eficientes de calidad con enfoque integral, de interculturalidad y un sistema de aseguramiento universal con énfasis en la población de menores recursos, con participación multisectorial activa, concertada y efectiva que contribuye al bienestar de la salud del individuo, familia y comunidad en la jurisdicción de Nuevo Chimbote y Samanco.

Misión: El Centro de Salud Yugoslavia es una Micro Red de Servicios de Salud del Ministerio de Salud, que brinda atención de salud a la población de la jurisdicción sanitaria, con la calidad, eficiencia, y activa participación multisectorial; a través de un equipo multidisciplinario, competente, identificado y comprometido; con tecnología actualizada en búsqueda de una mejor calidad de Vida de la persona humana, familia y comunidad en general.

Figura N˚ 06. Frontis del Centro de Salud “Yugoslavia”.

Fuente: Artículo Web de Chimbote on line. Disponible en http://www.chimbotenlinea.com/nuevo-chimbote/08/04/2013/puesto-de-salud-yugoslavia-punto-de-colapsar-y-urge-de-reconstruccion

1.2. Organización de la Institución:

El centro de salud Yugoslavia pertenece a la Micro Red Yugoslavia, la cual se constituye oficialmente mediante R.D. N° 010-2009-RSPS-NCH/D, para responder a las necesidades de salud de la población aledaña. La organización se divide en 2 niveles: (1) La alta jefatura, con los órganos de asistencia (Secretaría administrativa,

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comité de gestión y la unidad de soporte administrativo personal, tesorería, recaudación, caja, logística y servicios generales; y (2) Las áreas de atención.

Figura N˚ 06. Organigrama del Centro de Salud “Yugoslavia”.

Fuente: Análisis y rediseño de la red informática para mejorar la comunicación en la Red Pacífico Sur y sus dependencias de Yugoslavo y Hospital San Ignacio usando tecnología VPN. Disponible en

http://es.slideshare.net/virame/proyecto-de-redes-tec-vpn

1.3. Descripción del Área donde realiza sus prácticas: El área administrativa de Centro de Salud Yugoslavia está constituido por la Jefatura General, Secretaría Administrativa, el Comité de Gestión, y la Unidad de Soporte Administrativo Personal – Tesorería – Recaudación – Caja - Logística - Servicios Generales.

Figura N˚ 07. Organigrama del Área Administrativa del Centro de Salud “Yugoslavia”.

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Fuente: Análisis y rediseño de la red informática para mejorar la comunicación en la Red Pacífico Sur y sus dependencias de Yugoslavo y Hospital San Ignacio usando tecnología VPN. Disponible en

http://es.slideshare.net/virame/proyecto-de-redes-tec-vpn

1.4. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo:

Practicante – Asistente Administrativo

Requisitos:Egresado de la carrera de Administración (de preferencia) o afines y/o esté cursando los últimos ciclos.Edad mínima de 21 años.

Competencias: Identificarse con el Centro de Salud “Yugoslavia.Contribuir a mejorar el servicio del área administrativa de Centro de Salud “Yugoslavia.Demostrar responsabilidad y solidaridad.Demostrar puntualidad.Tener iniciativa propia.Orientado a resultados.

Conocimientos:Los procesos administrativos.Microsoft Word y Excel Intermedio.La elaboración de documentos de oficina.

Habilidades:Relacionarse a todo nivel.Expresarse claramente en forma oral y escrita.Trabajo bajo presión.Ser dinámico, activo y participativo.

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Destrezas:En el manejo de la computadora.

Funciones:

Asistencia directa a la jefatura del Centro de Salud Yugoslavia.Actividades de administración y secretariado.

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1. Análisis del Mercado

2.1.1. Definición y Caracterización del Cliente y/o Consumidor:

28

DIAGNÓSTICO

El Centro de Salud Yugoslavia tiene definido de manera general a los usuarios que acceden a sus servicios: La actividad principal está dirigida a brindar atención integral de salud a niños, madres gestantes, ancianos, familias y comunidad en situación de pobreza y extrema pobreza, en la jurisdicción de Nuevo Chimbote. Los usuarios son personas de todas las edades y de ambos géneros.

Las características conductuales de los usuarios del centro de salud son las siguientes: Los usuarios son personas tensionadas, muestran rasgos de preocupación, quieren ser atendidos rápidamente, y exigen recibir un buen trato porque se encuentra en juego su estado de salud o el de un familiar (Esposa gestante, niños pequeños, ancianos, etc.), de lo contrario, no dudan en expresar sus quejas e insatisfacción.

PROPUESTAS DE MEJORA

Dadas las principales características de los usuarios de servicios de salud en el Centro de Salud Yugoslavia, se propone mejorar la relación y el trato a los usuarios teniendo en cuenta los siguientes puntos: Mejorar la capacidad de calmar al usuario tensionado y preocupado. Estrategias de

apoyo moral son efectivas. También es necesario explicar claramente a los usuarios aquellos aspectos técnicos, mientras más información tenga el usuario, es mejor.

Brindar un trato con empatía y amabilidad al usuario. Priorizar la urgencia de los casos sin descuidar el beneficio en general. No descuidar el trato a madres gestantes, niños pequeños y ancianos.

Evaluar si el paciente y/o familiar está disconforme con la atención, y solucionar los problemas inmediatamente. Mejorar el flujo de la información, y sobretodo escuchar al paciente y/ familiar.

BENEFICIOS A FUTURO

Esta propuesta permitirá que el centro de salud mejore la satisfacción de los usuarios, reduzca las quejas que es común en este establecimiento, y fortalezca su imagen.

2.1.2. Segmentación

DIAGNÓSTICO

Se propone segmentar a los usuarios del servicio de la siguiente manera:

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1. Segmentación Demográfica y Geográfica. El usuario de salud es segmentado en función a sus características físicas (edad, sexo, etc.), sociales (estado civil, clase social, etc.) o económicas (ingresos, educación, empleo, etc.)

Edad: Todas las edades, en su mayoría madres gestantes, niños y ancianos.Sexo: Masculino, FemeninoSector socioeconómico: Pobreza y extrema pobreza.Ocupación: Variado, principalmente de baja remuneración.Procedencia: Nuevo Chimbote.

2. Segmentación Psicográfica. Aquí el usuario del servicio de salud es clasificado por los motivos por el cual adquiere el servicio; en cuanto a la personalidad se refieren a las tendencias perdurables de la reacción de un individuo.

Necesidades: De salud y seguridad principalmente.Personalidad: Diversas.Actitudes: De preocupación, miedo.

3. Segmentación Conductual. Clasificación de acuerdo a características de comportamiento y hábitos de consumo o de utilización del servicio de salud.

Expectativas: Buen servicio de salud a precios sociales.Valores: Diversos.Creencias: Diversas.


Se propone informar al personal médico y administrativo respecto a la segmentación de los usuarios de los servicios, para determinar cómo actuar frente a cada segmento, brindar un servicio más personalizado y mejorar el trato hacia ellos, conociendo sus características.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto beneficiará al usuario y mejorar la calidad de servicio que hará marcar la diferencia del CSY.

2.1.3. Análisis de la Demanda

2.1.3.1.Servicio Básico, Real y Aumentado

DIAGNÓSTICO

30

El servicio básico es el servicio de salud. El Centro de Salud Yugoslavia brinda atención integral de salud. Los usuarios buscan que se les atienda una dolencia o enfermedad.

El servicio real se enmarca en la variedad de servicios de salud que ofrece la institución. El Centro de Salud Yugoslavia, ofrece:

Atención de consultorios externos 12 horas diarias.Servicio materno infantil y emergencia las 24 horas del día, desde la implementación del Seguro Materno Infantil.

Los servicios médicos y de laboratorio, que construyen el servicio básico del centro de salud, se muestran en las siguientes tablas:

Servicios médicos del Centro de Salud “Yugoslavia”.

Servicios médicos Consulta médica Consulta salud mental Emergencia Consulta dental Consulta enfermería Consulta obstétrica Consulta psicológica Extracción dental Certificado médico Debridación Absceso Lavado oído Extracción de uñero Hospitalización Nebulización Ecografías Ecografía transvaginal Curación Extracción de puntos Sutura Sutura de 3 cm Inyectable Medida de presión Tarjeta de identidad

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Servicios de laboratorio del Centro de Salud “Yugoslavia”.

Servicios de laboratorio Hematocrito Hemograma Hemoglobina Grupo sanguíneo VDRL (R.P.R.) T.C. Sangría T. Coagulación Rec. Plaquetas Urea Creatinina Glucosa Colesterol Total Colesterol fraccionado Triglicéridos Glucosa Orina completa Gram Raspado piel Secreción vaginal Leucositos Seriado P. Parche Coloración gram Bilirrubina total Pregnosticón en orina Diagnóstico del Embarazo en sangre (HCG) VIH Aglutinaciones


Se perciben algunos casos de retrasos en los servicios principalmente en los servicios de consulta médica, dental, enfermería, obstétrica y psicológica; asimismo el servicio de emergencia debe mejorar, estar mejor implementada dicha área para atender los casos más complejos. De igual manera, los servicios de laboratorios debe ser mejorado, para realizarse en los momentos oportunos y que el médico pueda contar con los resultados del paciente con prontitud.

El servicio aumentado corresponde a los servicios de seguimiento al paciente, 32

control de evolución, el buen trato y la garantía de recuperación.


Es recomendable mostrar el detalle de cada servicio, y clasificados en grupos, para un mejor conocimiento del usuario.

Asimismo se recomienda mejorar los servicios principalmente los de consulta médica, dental, enfermería, obstétrica y psicológica, procurando realizarse sin retrasos. El servicio en emergencia y laboratorio también debe mejorar y estar adecuadamente implementado.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto permitirá que el usuario esté mucho más informado. Por otro lado, al mejorar los servicios de consulta, emergencia y laboratorio, el usuario obtendrá más y mejores beneficios, lo que permitirá que el CSY cuente con mayor cantidad de usuarios satisfechos.

2.1.3.2.Demanda Histórica y Actual

DIAGNÓSTICO

La Micro Red Yugoslavia atiende aproximadamente a más de 144 mil personas desde el distrito de Nuevo Chimbote y Samanco, llegando a diario en mínimo alrededor de 200 (Haidee Rojas, 2012). La población asignada al Centro de Salud

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Yugoslavia se muestra en la siguiente tabla:

Establecimientos de Salud de la Micro Red Yugoslavia.

Población Asignada 2014

DISTRITO DE NUEVO CHIMBOTE 146, 444C. S. Yugoslavia 53, 467P. S. 3 de Octubre 17, 442P. S. Villa María 21, 132P. S. Satélite 10, 780P. S. Garatea 38, 990DISTRITO DE SAMANCO 4, 563P. S. Samanco 2, 810P. S. Huambacho 1, 364P. S. Los Chimús 361

TOTAL MR YUGOSLAVIA 151, 007Fuente: Informes del Centro de Salud Yugoslavia

Se conoce, de acuerdo al MTC (2005), que la tasa de crecimiento poblacional para la provincia del Santa, correspondiente al periodo 2004 – 2013 fue de 1.3%, por lo que se asume que la demanda histórica y futura de pacientes creció a esa tasa:

Periodos Población Asignada2010 50,774.782011 51,434.852012 52,103.502013 52,780.852014 53,467.00

2015 54,162.072016 54,866.182017 55,579.442018 56,301.972019 57,033.90


Se recomienda cuantificar la demanda de los usuarios con mayor precisión, ya que actualmente no se cuenta con información precisa al respecto.

BENEFICIOS A FUTURO

34

Al contarse con una data de la demanda histórica y actual, es más sencillo calcular el crecimiento de la demanda a través del tiempo, e identificar oportunidades de expansión e inversión, ya que al proyectar un crecimiento en la demanda, se justifica la realización y ejecución de proyectos.

2.1.3.3.Variables que Afectan a la Demanda

DIAGNÓSTICO

Dimensiones del mercado: esto se refiere a la cantidad de población del distrito de Nuevo Chimbote, menos población menos usuarios para el servicio, pero también puede ser afecta en el aspecto en que más población hay más

35

necesidad de acceder a los servicios médicos, esto podría ser un aspecto negativo para el centro de salud.La elevación de precios de la competencia: a precios más altos de otras instituciones de salud públicas o privadas, la población buscará alternativas más económicas en salud, principalmente la población vulnerable, o de pobreza y extrema pobreza.Los ingresos de los usuarios: a mayores ingresos de los usuarios, optarán por mejores alternativas en salud.Preferencias o gustos personales: esto se refiere a la decisión de cada persona, ya que los usuarios están en su derecho de elegir en qué centro de salud desean atenderse, sin embargo, este aspecto no es muy significativo.


Es importante evaluar si un crecimiento en la demanda es favorable o desfavorable para el centro de salud, por lo que las dimensiones del mercado, y el nivel de ingresos del usuario primordialmente determinarán el aumento o disminución de la demanda, por lo que el centro de salud debe prestar atención principalmente en esos dos factores. Además es importante conocer la capacidad instalada de la institución.

BENEFICIOS A FUTURO

Esta propuesta permitirá prever posibles dificultades si la demanda supera la capacidad instalada.

2.1.4. Análisis de la Oferta

2.1.4.1. Identificación de la Competencia

DIAGNÓSTICO

En cuestión de salud pública, los centros de salud correspondientes a la Micro Red

36

Pacífico Sur no compiten entre sí, ya que cada uno tiene su área de influencia bien definida, por ende, no existe competencia directa. Por otro lado, podría considerarse a las siguientes instituciones como una competencia indirecta por pertenecer al sector público.

Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón

Provincia: SantaDistrito: Nuevo ChimboteDirección: Av. Brasil s/n - Urb. Santa Cristina.Teléfono: 043-311608 / 043-311280Página Web: www.hegb.gob.peDepende de: Gobierno Regional de AncashMisión:

Somos un Hospital especializado, de mediana complejidad, docente que brindamos atención medico quirúrgica integral, buscando la satisfacción de los usuarios mediante un servicio con calidad y calidez.

Visión:Al año 2016 ser el principal hospital referencial de la Región, nivel III-1, acreditado, comprometido en brindar una atención integral de salud especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a los derechos de los usuarios.

Hospital Nivel I Cono Sur

Provincia: Santa

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Distrito: Nuevo ChimboteDirección: Av. Anchoveta s/nTeléfono: (043) 311101EsSalud En-Línea: (043) 483230Depende de: Ministerio de SaludDescripción:

El Seguro Social de Salud, EsSalud, es un organismo público descentralizado, con personería jurídica de derecho público interno, adscrito al Sector Trabajo y Promoción Social. Tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas, y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos.

Visión:“Ser una institución que lidere el proceso de universalización de la seguridad social, en el marco de la política de inclusión social del Estado”.

Misión:“Somos una institución de seguridad social de salud que persigue el bienestar de los asegurados y su acceso oportuno a prestaciones de salud, económicas y sociales, integrales y de calidad, mediante una gestión transparente y eficiente”.


Si bien es cierto, estas instituciones son las de mayor cobertura, y dirigidas a un mercado diferente, sin embargo, antes que considerarse como competencia en sí, se podría considerar como instituciones aliadas, ya que se permiten las transferencias de usuarios. Así mismo, estas instituciones cuentan con una presencia y posicionamiento en el distrito, por lo que se recomienda evaluar los

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puntos competitivos de estas instituciones de salud, y aplicarlos al centro de salud Yugoslavia, por ejemplo, crear presencia del nombre o marca de la institución.

BENEFICIOS A FUTURO

Al aplicar esta propuesta, se podría mejorar los puntos débiles del centro de salud en estudio, copiando y mejorando los aspectos favorables de las instituciones públicas de mayor presencia en el distrito.

2.1.4.2.Oferta Histórica y Presente

DIAGNÓSTICO

No se encuentran datos registrados, sin embargo, se asume que la oferta está constituida por la suma del número de pacientes que puede ser atendido por las instituciones pertenecientes a la red y otras instituciones médicas. Al respecto, el centro de salud Yugoslavia no tiene el interés de conocer la oferta de CSY de otras instituciones.

Respecto a la oferta específica del CSY, inicialmente se ofrecían estos servicios:

Laboratorio: Incluye identificación de grupo sanguíneo, urea, creatinina, glucosa, colesterol, diagnóstico del embarazo en sangre (HCG), VIH, entre otros.Dental: Incluye higiene dentales, extracción dental, anestesia, etc.Obstetricia: Encarga de atender el embarazo, el parto y el puerperio (incluyendo la atención del recién nacido).Triaje: Evalúa las prioridades de atención, privilegiando la posibilidad de supervivencia, de acuerdo a las necesidades terapéuticas y los recursos disponibles.Vacunas: Para prevenir enfermedades como Hepatitis, Influenza, etc.Psicología: Se realiza atención psicológica tanto en el área de adultos como en el área infantil y de adolescentes.

Recientemente se implementaron los siguientes servicios:Rayos x: que permite obtener información anatómica que facilite el diagnóstico de padecimientos mediante ondas electromagnéticas.Ecografías: La cual permite, mediante un procedimiento sencillo, visualizar fetos que se están formando.

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Hospitalización: Orientado a proporcionar cuidados básicos y especializados seguros en ambiente hospitalario confortable, que genere la satisfacción de los usuarios y sus familiasVisitas médicas: Se realizan a domicilios para realizar campañas tales como vacunaciones, prevención del dengue, etc.TBC: En los servicios de laboratorio se incluyó el descarte de tuberculosis.


Se propone complementar los servicios e incluir otros servicios que aún el CSY aún no ofrece.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio será mayor para el usuario, así se evitará que dicho usuario sea trasladado a otros establecimientos o tenga que postergar su atención.

2.1.4.3.Variable que Afectan a la Oferta

DIAGNÓSTICO

Inversiones tecnológicas e infraestructura en el centro de salud: a menos inversiones en equipos e infraestructura menos capacidad para atender a los usuarios., por el contrario, a más tecnología más productividad, en este caso la oferta aumentaría.Factores externos: estos son por ejemplo, aspectos políticos, corrupción en el gobierno central o regional, etc., que pueden afectar las condiciones de la institución de salud.


Estos dos aspectos deben ser evaluados constantemente por el centro de salud, sin embargo, deben ser evaluadas desde el punto de vista de mismo centro de salud, y no de las otras instituciones.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto permitirá en el futuro poder prever cambios en la capacidad instalada del centro de salud.

40

2.2. Análisis de la Comercialización

2.2.1. Marketing Mix de la Institución: Analizar el marketing mix que utiliza la institución.

A. Producto y servicios

DIAGNÓSTICO

Los servicios médicos y de laboratorio ya se encuentran definidos; sin embargo, la diferenciación que realiza la institución es a través del trato al paciente. En el caso de los medicamentos, la institución no tiene control sobre su calidad, ya que solo se encarga de distribuirlos. Las estrategias en este punto son poco manejables.


La propuesta de mejora está orientada al mejor trato de los medicamentos, y a mejorar la calidad de los servicios, dando mantenimiento a los equipos y teniendo el soporte logístico adecuado, para evitar demoras y negligencias.

BENEFICIOS A FUTURO

Al optar por ofrecer un servicio de calidad, esto generará na ventaja competitiva, y una mejor impresión de la institución.

B. Precio

DIAGNÓSTICO

Los precios de lista ya se encuentran definidos por la Micro Red. La estrategia se enfoca en brindar precios sociales, por tratarse de los sectores de pobreza y

41

extrema pobreza.

Tarifas de los Servicios médicos del Centro de Salud “Yugoslavia”.

Servicios médicos Tarifas (S/.) Consulta médica 5.00 Consulta salud mental 10.00 Emergencia 10.00 Consulta dental 2.00 Consulta enfermería 5.00 Consulta obstétrica 3.00 Consulta psicológica 10.00 Extracción dental 15.00 Certificado médico 15.00 Debridación Absceso 10.00 Lavado oído 10.00 Extracción de uñero 10.00 Hospitalización 10.00 Nebulización 8.00 Ecografías 20.00 Ecografía transvaginal 35.00 Curación 5.00 Extracción de puntos 5.00 Sutura 5.00 Sutura de 3 cm 10.00 Inyectable 1.00 Medida de presión 0.50 Tarjeta de identidad 1.00


Tarifas de los Servicios de laboratorio del Centro de Salud “Yugoslavia”.

Servicios de laboratorio Tarifas (S/.) Hematocrito 4.00 Hemograma 4.00 Hemoglobina 4.00 Grupo sanguíneo 5.00 VDRL (R.P.R.) 5.00 T.C. Sangría 5.00 T. Coagulación 5.00 Rec. Plaquetas 5.00 Urea 5.00

42

Creatinina 5.00 Glucosa 5.00 Colesterol Total 10.00 Colesterol fraccionado 5.00 Triglicéridos 10.00 Glucosa 5.00 Orina completa Gram 12.00 Raspado piel 5.00 Secreción vaginal 5.00 Leucositos 5.00 Seriado 5.00 P. Parche 5.00 Coloración gram 3.00 Bilirrubina total 15.00 Pregnosticón en orina 8.00 Diagnóstico del Embarazo en

sangre (HCG)15.00

VIH 15.00 Aglutinaciones 10.00


También se realizan campañas gratuitas, como una manera de manejar las tarifas para acceder a toda la población, dentro de las cuales se pueden mencionar:

Campaña de Vacunación a niños contra la rubéola, sarampión, entre otras.Campañas médicas contra la influenza AH1N1, etc.


En este aspecto, no es posible realizar propuestas de mejora.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

C. Plaza

DIAGNÓSTICO

La estrategia de plaza está enfocada en la atención personalizada en la misma institución y vía telefónica. El C.S. Yugoslavia está reconocido como Centro de Salud

43

nivel I -4 MINSA, sin embargo la capacidad resolutiva para este nivel no responde a las necesidades reales por la infraestructura que data una antigüedad entre 15 a 30 años siendo insuficientes e inadecuados a la demanda, con ampliación en algunos de ellos con material prefabricado temporal no técnico, poco funcional. Así mismo el equipamiento es insuficiente.


Datos generales de contacto:Domicilio Legal: Urb. Las Casuarinas II etapa s/n., distrito ecológico de Nuevo Chimbote, referencia a 15km al sur de ciudad de Chimbote. Provincia del santa. Región Ancash.Teléfono: 043 – 312002


Se propone gestionar adecuadamente los proyectos de inversión para mejora de infraestructura y equipamiento de los Establecimientos de la Micro Red, incluido el Centro de Salud Yugoslavia. El objetivo es agilizar la acción del gobierno regional para invertir en el establecimiento.

BENEFICIOS A FUTURO

Al mejorarse la infraestructura y equipamiento, se mejora la eficiencia en el trabajo, la calidad de atención, y el servicio médico.

44

D. Promoción

DIAGNÓSTICO

Como principales medios de promoción y publicidad, se utilizan la radio del mercado Buenos Aires para sus campañas médicas, y gigantografías para dar a conocer las campañas y sus servicios.

También se promociona el CSY y los servicios con las visitas médicas domiciliarias de los médicos. Las obstetrices realizan visita de sectores a los pueblos jóvenes. Por otro lado, las enfermeras en las vacunas visitan los lugares con niños. Esto permite atraer más usuarios para afiliarse al SIS y para ser atendidos en el CSY.


Se puede incluir una movilidad con altavoz para circular por diversas zonas y promocionar el CSY y sus campañas, lo cual no se logra con la radio o gigantografía.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio a futuro es una mejor cobertura y alcance de la promoción de campañas, y un servicio inclusivo.

2.2.2. Análisis del Mercado Proveedor:

DIAGNÓSTICO

Los medicamentos son enviados desde la red que se encuentra en el hospital regional Eleazar Guzmán barrón, La Red Pacífico Sur, las cuales se compran en grandes cantidades y luego es repartida hacia las Micro Redes. El Centro de Salud

45

Yugoslavia (CSY) es una Micro Red y luego el CSY lo reparte a las postas médicas: PS 03 de octubre, PS Samanco, PS El Satélite, PS Chimús, PS Nicolás Garatea, PS Huambacho y PS Villa María. Los criterios para identificar, seleccionar y evaluar a los proveedores no es responsabilidad directa del centro de salud en estudio, sino de la red, por lo que no es posible realizar un análisis del mercado proveedor. Se tiene entendido que el proceso para gestionar las relaciones con proveedores se realiza mediante el conocimiento de la demanda, la población objetivo y sus características, así como sus requerimientos de atención en salud, enmarcados dentro de aspectos sociales, económicos y de salubridad ambiental. Su finalidad es asegurar el acceso a los recursos médicos para efectuar las actividades de salud propias de cada localidad, que permitan cumplir con los objetivos y metas planificados en cada establecimiento.


No es posible realizar alguna propuesta de mejora.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguna.

CAPÍTULO IV: ESTUDIO ORGANIZACIONAL

2.1. Planeamiento Estratégico:

2.1.1. Misión:

DIAGNÓSTICO

46

Misión: El Centro de Salud Yugoslavia pertenece a una Micro Red de Servicios de Salud del Ministerio de Salud, que brinda atención de salud a la población de la jurisdicción sanitaria, con la calidad, eficiencia, y activa participación multisectorial; a través de un equipo multidisciplinario, competente, identificado y comprometido; con tecnología actualizada en búsqueda de una mejor calidad de Vida de la persona humana, familia y comunidad en general.

Para verificar si es que la redacción y planteamiento de la misión del establecimiento de salud en estudio son adecuadas; se establecerá una calificación de los elementos de la misión, de manera que al finalizar la evaluación, se obtendrá un puntaje máximo de 100. Las calificaciones y resultado se muestra a continuación:

Criterios de evaluación: Excelente: Esta presente, muy bien expresado y coherentemente redactado

(10 puntos). Bueno: Esta presente, pero no bien expresado y bien redactado (8 puntos). Regular: Aparece pero no bien expresado (5 puntos). Malo: Está presente, pero no bien expresado, sin buena redacción (2

puntos). Pésimo: No aparece en el texto (0 puntos).

ELEMENTOS DE LA MISIÓN

CONDICIÓN CALIFICACIÓNPUNTAJE

SI NO EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMOObjeto de la organización

x x 10

Productos o servicios

x x 8

A qué mercado se dirige

x x 10

Tecnología utilizada

x x 10

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

x x 8

Calidad de colaboradores

x x 10

Usuarios x x 10Responsabilidad social

x x 10

Concepto de sí misma

x x 8

Filosofía x x 892

Fuente: Elaboración propia.

47

El puntaje obtenido en la evaluación fue de 92 de 100 puntos, por lo que el planteamiento de la misión del centro de salud es muy buena a excelente. Así mismo, el 5to elemento de calificación que indica la rentabilidad como criterio es un concepto no aplicable, por tratarse de una institución que vela por la salud de la población menos favorecida, respaldada por el estado, y sin pretensiones de ganancias; por lo que el criterio se consideró como “Interés por la supervivencia, y el crecimiento”.


No se contempla ninguna propuesta de mejora.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

2.1.2. Visión:

DIAGNOSTICO

Visión: En el año 2014, la Micro Red Yugoslavia, será acreditada y líder en Salud, en el ámbito de la Dirección Regional de Salud Ancash, que garantiza el

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acceso universal a servicios de Salud articulados, eficientes de calidad con enfoque integral, de interculturalidad y un sistema de aseguramiento universal con énfasis en la población de menores recursos, con participación multisectorial activa, concertada y efectiva que contribuye al bienestar de la salud del individuo, familia y comunidad en la jurisdicción de Nuevo Chimbote y Samanco.

Para verificar si es que la redacción y planteamiento de la visión del establecimiento de salud en estudio son adecuadas; se establecerá una calificación de los elementos de la misión, de manera que al finalizar la evaluación, se obtendrá un puntaje máximo de 90. Las calificaciones y resultado se muestra a continuación:

Criterios de evaluación: Excelente: Esta presente, muy bien expresado y coherentemente redactado

(10 puntos). Bueno: Esta presente, pero no bien expresado y bien redactado (8 puntos). Regular: Aparece pero no bien expresado (5 puntos). Malo: Está presente, pero no bien expresado, sin buena redacción (2

puntos). Pésimo: No aparece en el texto (0 puntos).

ELEMENTOS DE LA VISIÓN

CONDICIÓN CALIFICACIÓN PUNTAJ

ESI NO

EXCELENTEBUEN

OREGULA

RMAL

OPÉSIM

OLas aspiración futura x x 10Amplitud de las operaciones

x x 10

Posición en el mercado

x x 10

Valores empresariales

x x 8

Actitud empresarial x x 0Beneficio que brindará la empresa

x x 10

Responsabilidad social

x x 10

Beneficiarios x x 10Involucrados x x 8

76Fuente: Elaboración propia.

El puntaje obtenido en la evaluación fue de 76 sobre 90 puntos, por lo que el planteamiento de la visión del centro de salud es muy buena, sin embargo, no

49

se indica la actitud que deben tener todos los miembros.


Se propone la actitud de los miembros del CSY, por lo que la visión quedaría de esta manera:

Visión: En el año 2014, la Micro Red Yugoslavia, será acreditada y líder en Salud, en el ámbito de la Dirección Regional de Salud Ancash, que garantiza el acceso universal a servicios de Salud articulados, con una actitud de vocación de servicio y altruismo de los miembros de la organización, que garanticen un servicio de calidad y eficiencia con enfoque integral, de interculturalidad y un sistema de aseguramiento universal con énfasis en la población de menores recursos, con participación multisectorial activa, concertada y efectiva que contribuye al bienestar de la salud del individuo, familia y comunidad en la jurisdicción de Nuevo Chimbote y Samanco.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio consiste en reflejar en la visión un aspecto competitivo que no estaba incluido: la actitud del personal médico, para darle mayor impacto; esto mejorará la percepción de la visión y generará un efecto positivo en los colaboradores, al incluirlos como pieza clave del éxito del centro de salud.

2.1.3. Análisis del Macro Entorno

- Factores Legales

DIAGNÓSTICO

Factores Legales: El centro de salud Yugoslavia, como establecimiento estratégico, toma en cuenta estas normas y disposiciones legales:

Resolución Ministerial N° 660-2012/MINSAResolución Ministerial N° 631-2012/MINSAResolución Ministerial N° 442-2014/MINSAResolución Ministerial N° 437-2014/MINSAResolución Ministerial N° 099-2014/MINSAResolución Ministerial N° 076-2014/MINSAAnexo 12 CME Perfil EE.SS Estratégicos MINSA: Contenidos mínimos específicos de estudios de pre-inversión a nivel de perfil PIP en establecimientos de salud

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estratégicos.Resolución Directoral N° 010-2012-EF-63.01Resolución Directoral N° 008-2012-EF-63.01: Aprueban contenidos mínimos específicos de estudios de preinversión de Programas y Proyectos de Inversión Pública.Resolución Ministerial N° 632-2012-MINSA: Aprueban el Listado Nacional de Establecimientos de Salud EstratégicosResolución Directoral 010-2012-EF-63.01: Aprueba Anexo CME 12 de la Resolución Directoral N° 008-2012-EF/63.01 de los Contenidos mínimos específicos de estudios de preinversión a nivel de Perfil de Proyectos de Inversión Pública en establecimientos de salud estratégicos del Ministerio de Salud.Resolución Ministerial 997-2012: Modifican el Listado Nacional de Establecimientos de Salud Estratégicos aprobado por RM N° 632-2012/MINSA.

Todo este marco legal refleja el deber de las instituciones como el CSY a brindar servicios de salud, y el derecho de la población a recibirla, sin embargo, se percibe falta de interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud, y desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores sociales.


Concientizar a la población de pobreza y extrema pobreza a hacer uso de su derecho a la salud.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto generará una mayor interese de la población civil a acceder a los servicios, por ende, el beneficio sería mucho mayor para ellos.

- Factores Socioeconómicos

DIAGNÓSTICO

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Los indicadores socioeconómicos más influyentes en el entorno del centro de salud son los siguientes:

1. Situación de pobreza: Para la medición del tipo de pobreza, se ha utilizado los indicadores de acceso a servicios básicos, tasa de analfabetismo en mujeres, porcentaje de niños entre 0-12 años que no asisten a la escuela y la tasa de desnutrición.

La agrupación de los distritos en estratos de pobreza según el Mapa de pobreza del Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo social FONCODES Perú 2007, pone en evidencia que la población más pobre se concentra en las regiones predominantemente de la Sierra y de la Selva del País. En La provincia del Santa, Los Distritos de Nuevo Chimbote y Samanco se encuentran en el quintil IV y III respectivamente.

En general según la clasificación de índice absoluto tenemos 5 estratos de pobreza:Estrato I: Extrema pobreza,Estrato II: M u y Pobres, En este estrato se encuentra EL Distrito de SamancoEstrato III: Pobres,Estrato IV, se encuentran la población con nivel de vida regular, en este estrato se ubican el distrito de Nuevo Chimbote, con 137,235 habitantes.

Sin embargo cabe recalcar que existe en este distrito bolsones de pobreza en los Asentamientos humanos al sur de Nuevo Chimbote (más de 50); que actualmente forman el cinturón de pobreza en el distrito.

Mapa de pobreza distrital de Foncodes 2006, con indicadores actualizados con el censo del 2007.

DistritoPoblación

2007

% po

blac. Rural

% poblac. sin agua

% poblac. sin electricidad

% mujeres an

alfabetas

% niños0-12años

Tasa desnutric.

Niños 6-9 años

Índice de Desarrollo Humano

RED PACIFICO - QUINTIL 4 SUR 234,878 52% 28% 33% 19% 27% 24% 0.5721Nuevo Chimbote

132,776 1% 6% 15% 3% 25% 7% 0.6420

1/: Quintiles ponderados por la población, donde el 1=Más pobre y el 5=Menos pobreFuentes: Mapa de Pobreza 2006 - FONCODES, Censo de Población y Vivienda del 2007 -

INEI, Censo de Talla Escolar del 2005 - MINEDU, Informe del Desarrollo Humano 2006 - PNUD

Sin embargo en los distritos ámbitos de la Micro Red existen habitantes que viven en pobreza y extrema pobreza. Cada distrito tiene un porcentaje de

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pobreza asignado por Foncodes, en el ámbito de la Micro Red (Distritos de Nvo Chimbote y Samanco) se estima que el 44% y 52% respectivamente de la Población total se encuentra en situación de pobreza, es decir 54,102 personas, con un nivel de gasto insuficiente, cuyos gastos son inferiores al costo de la canasta básica de consumo de alimentos, en relación a la ingesta calórica.

Porcentaje de población pobre por distritos, Red Pacifico Sur 2010 Micro Red Yugoslavia.

Red / Distrito QUINTILPOBLACIÓN

PoblaciónTotal 2012

% dePobreza

PoblaciónPobre

RED SALUD PACÍFICO SUR 244,381 59 143,881Nvo. Chimbote 4 137,235 44 51,819Samanco 3 4,506 52 2,283

Fuente: Mapa pobreza 2010 –FONCODES

2. Tasa de Analfabetismo: Entre los indicadores sociales a mencionar para la jurisdicción se considera que La Tasa de Analfabetismo en el ámbito jurisdiccional de la M.R Yugoslavia para el año 2007 es de 2.1% y los Años promedio de escolaridad corresponde a 9.2 años.

El Porcentaje de población con acceso a servicios básicos como agua potable con Red Pública dentro de la Vivienda es de 62.96 %, Alcantarillado: 59.26% y con alumbrado eléctrico el 77.77% observándose las brechas de déficit de éstos servicios básicos con mayor porcentaje en las zonas periurbanas de reciente formación y de posición informal por invasiones que han generado un crecimiento urbanístico no planificado en Nuevo Chimbote, factores determinantes que intervienen en proceso salud-enfermedad.

La mayor parte de la población de Chimbote son emigrantes de las regiones costa y sierra. No existen Grupos Étnicos delimitados y la población conoce diferentes dilectos pero no los utiliza.

Existe el predominio de la Iglesia Católica, existiendo también otros grupos como evangélicos, adventistas, testigos de Jehová, mormones, etc.

Se aprecia partidos Políticos, pero también Violencia política y social. Como producto de la desocupación y la inadecuada orientación en la población juvenil, existe la tendencia a agruparse en pandillas, así como Incremento de la delincuencia y violencia juvenil, desempleo, subempleo y prostitución. La cultura machista subestima y discrimina a la mujer.

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3. Nivel de educación: El ámbito del Centro de Salud Yugoslavia cuenta con un sistema educativo, con instituciones de educación inicial, primaria, secundaria y educación superior, tanto en el sistema educativo público como privado.

Fuente: Censo por comunidades C.S. Yugoslavia - 2012.

Fuente: Censo por comunidades C.S. Yugoslavia - 2012.

4. Inclusión y participación de la población: Es muy común que la población en situación de pobreza y extrema pobreza sea excluida cultural y económicamente. La misma situación de pobreza y analfabetismo genera dicha exclusión; sin embargo, poco a poco esta población se va organizando, promoviendo la participación comunitaria y participando en mesas de concertación, para fortalecer los vínculos con las instituciones de salud. Estas uniones entre instituciones público privadas y organizaciones sociales de base, nace de la necesidad y preocupación de velar por el bienestar en salud de la población.

5. Fuentes de trabajo y productividad: Dentro de las principales fuentes de trabajo y productividad del Distrito de Nuevo Chimbote tenemos:

Actividades Económicas Primarias:

a. Industria pesquera: Trabajan en la extracción de pescado (Pesa industrial) como en como en las fábricas conserveras, harineras, aceite de pescado, lo que no es permanente debido a los periodos de veda.

Actividades Económicas Secundarias:

b. Industria pesquera artesanal: Trabajan también en saladeros artesanales de pescado y venta de pescado para el consumo humano.

c. Comercio: El comercio en general constituye una fuente de trabajo para el distrito, al año 2010 fue la actividad más representativa (44%) según encuesta aplicada por el instituto Natura. Actualmente está representada por el comercio en bodegas (35%), los restaurantes (25%) y el 40% otras

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que lo constituyen los hostales, farmacias, licorerías, venta de materiales de construcción, panaderías, grifos, ferreterías, discotecas, grifos de combustibles.

d. Transporte Público: Originada como producto de los despidos masivos (ex trabajadores de Sider Perú, Pesca Perú, Sima Chimbote, etc.).

Una de las principales ventajas es que diversas organizaciones privadas contribuyen con acciones y estrategias para mejorar el nivel de salud de la población, principalmente empresas pesqueras de fabricación, por su alto impacto en la salud poblacional.


Todo es un ciclo. Las actividades económicas del distrito y del país generan recursos económicos para que el estado pueda dirigirlos a temas de salud. Una propuesta prudente al respecto escapa de la responsabilidad de la Micro Red, y menos del Centro de Salud. Los indicadores socioeconómicos analizados como la pobreza o son factores que tampoco pueden ser manejados, por lo que el Centro de Salud debe adaptarse a este entorno.

Sin embargo, el CSY puede velar por incrementar su cobertura de atención, e incluir a pobladores que por diversas razones no han podido acceder al servicio, esto a través de visitas a zonas emergentes. Además, es indispensable generar alianzas con organizaciones privadas para intervenir en temas de salud y obtener recursos, tales como donaciones, etc.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio es una mayor participación del CSY en el mejoramiento de la calidad de vida de la población en situación de pobreza y extrema pobreza, lo que generará que la imagen de la institución sea fortalecida.

- Factores Políticos

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DIAGNÓSTICO

Los factores políticos más influyentes en el entorno del centro de salud son los siguientes:

1. Influencia del estado: el estado (Gobierno central, ministerio de salud, gobierno regional y local) intervienen en los centros de salud de carácter público de acuerdo a los siguientes principios

Rol subsidiario del estado.- Las actividades y proyectos que se implementan deben cumplir con el precepto constitucional que el Estado interviene sólo donde no existen agente privados dispuestos voluntariamente a producir determinado bien o prestar determinado servicio.

Crecimiento Sostenible.- Las políticas públicas de crecimiento que se ejecutan deben garantizar la sostenibilidad de los recursos renovables, tales como bosques, agua, especies animales y vegetales, entre otros.

Eficiencia Económica.- La asignación de los escasos recursos debe ser priorizado acorde al mejor uso o retorno económico de los mismos. Es indispensable generar la máxima producción de ejecución presupuestaria por resultados.

Complementariedad y Sinergia.- Las actividades y proyectos que se implementen deber buscar complementariedad entre sí con el propósito de lograr impactos más significativos. Asimismo, deben procurar que estas involucren la participación y compromiso del Gobierno Regional, Gobiernos Locales, ONG y la comunidad organizada.

Transparencia y la Rendición de Cuentas.- Un insumo importante para promover la eficiencia en el gasto público es la promoción de los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas con la finalidad de evitar posibles actos de corrupción y malversación de fondos.

El principal problema en este aspecto es la falta de interés en temas de salud de los gobiernos locales, lo cual constituye un factor desfavorable para el sector; por otro lado, la transferencia de funciones y competencias del MINSA al Gobierno Regional, como proceso de descentralización, es una oportunidad muy importante de crecimiento y fortalecimiento de las instituciones públicas.

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.2. Influencia de la Dirección Regional de Salud Ancash: ejerce su jurisdicción

como Autoridad Regional en Salud, en el ámbito del departamento de Ancash y sobre todas las personas jurídicas y naturales que prestan atención de salud o cuyas actividades afecten directa o indirectamente a la salud de la población en el departamento en el marco de las normas vigentes.

3. Influencia de la Red de salud Pacífico Sur: es la autoridad en salud en el ámbito jurisdiccional que corresponde con las Provincias de Casma, Huarmey y los Distritos de Nuevo Chimbote y Samanco.

El Ámbito Jurisdiccional de la Micro Red Yugoslavia, se ejerce en un total de 2 distritos, que comprenden los Distritos de Nuevo Chimbote y Samanco, De la Provincia de la Santa. Sin embargo, se percibe inestabilidad y manejo político de la dirección de Red.


Solo se propone mejorar la relación de apoyo y tránsito de la información con los gobiernos locales regionales y ministerio de salud de quienes la Micro Red y del Centro de Salud Yugoslavia dependen. Todo es gestión e influencias.

BENEFICIOS A FUTURO

Se mejorará con ello las posibilidades de mejora por intervención del estado, gobierno regional y ministerio de salud.

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- Factores Demográficos

DIAGNÓSTICO

Los indicadores demográficos más influyentes en el entorno del centro de salud son los siguientes:

1. Densidad Poblacional: Teniendo en cuenta que la densidad poblacional mide la ocupación territorial, se tiene que a nivel nacional es de 21.33 Hab. /Km2, y en la región Ancash de 29.61 Hab. /Km2. Las que nos sirven como referencia para medir la concentración y/ dispersión de la población de nuestros distritos.

En la Red Pacifico sur la densidad poblacional de los distritos que lo conforman, es bastante diferenciada, estableciéndose cinco estratos.

En la Micro Red Yugoslavia con sus dos distritos. En el primer estrato, con más de 100 habts/km2 corresponde al distrito de Nuevo Chimbote, donde la concentración poblacional es mucho mayor en relación al promedio nacional y Regional y va en relación con otras ciudades de la costa o capitales.

En el tercer estrato de más de 20 habitantes/km2 hab. /km y memos de

50 habitantes/km2, se encuentran el distrito de Samanco.

Las tendencias observadas en la distribución de la población, muestran que la dinámica demográfica en cada distrito no es uniforme. Tanto la fecundidad, como la mortalidad y las migraciones han intervenido con distintos grados en volumen e intensidad, influenciados por los hechos sociales, económicos ocupacionales y culturales propios de nuestra región, dando como resultado la heterogeneidad en la distribución geográfica.

Lo siguiente se traduce al observar la gran concentración de la población en Nuevo Chimbote que actualmente cuenta con 141,741 habitantes, con una densidad poblacional de 302.2 habitantes/km2, y representa el 48.2% de la población total asignada a esta Red.

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SUPERFICIE, POBLACION Y DENSIDAD POBLACIONAL

N° Red/DistritoTotal

PoblaciónSuperficie

(Km2)

Densidad Poblacional (Hab/Km2)

Red Salud Pacifico Sur 244,381 8912.48 27.41 Distrito Nuevo Chimbote 132,771 389.73 338.982 Distrito Samanco 4,391 153.98 28.9

Fuente: Municipalidades Distritales, Instituto Nacional de Informática y Estadística 2012

2. Población Urbana y Rural: La población censada en los centros poblados rurales representa el 2% de la población total de la Micro Red Yugoslavia, Según Censo Población y Vivienda del 2007; Representando la Población urbana el 88% ,cifras que se asemejan con la realidad a nivel nacional lo que Significa que Continúa un proceso de concentración de población en las zonas urbanas.

POBLACIÓN ESTIMADA POR ÁREA RURAL Y URBANAMICRO RED YUGOSLAVIA - 2012

RedPoblación

Total

PoblaciónUrbana

PoblaciónRural

% Total % TotalRed SaludPacÍfico Sur

267,062 76% 198,711 24% 68,351

Distrito Nuevo Chimbote 137,235 99.3% 131,843 0.7% 928Distrito de Samanco 4,506 59% 2,590 41% 1,801

Fuente: INEI 2012 (Pob. Estimada).

3. Composición de la Población: La Composición de la población por edad tiene importantes consecuencias demográficas sociales y económicas.

Estructura por Edad: El crecimiento de la población está asociado con la distribución por edades, debido a que el comportamiento de los componentes demográficos varía según la edad de las personas. A su vez, es importante conocer la estructura de la población por edad, ya que muchas de las actividades que realizan las personas, sus

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potencialidades y sus necesidades están en función de la edad.

Desde este punto de vista y de una manera simple se consideran tres grandes grupos de edad:

Los menores de 15 años, (31%), que se encuentra en la etapa formativa y que generan principalmente demandas de servicios educativos y de salud.

El grupo de 15 a 59 años, (58.5%) que comprende a los que participan en la actividad productiva y reproductiva, demanda de empleo, vivienda y servicios de salud en general y salud reproductiva en particular.

La población de 60 años y más (adulto mayor 10.34%), cuyas demandas están vinculadas a la seguridad y protección social, con demanda de servicios de salud por enfermedades crónico degenerativas; presenta un incremento discreto pero progresivo, si se compara a los años anteriores.

El 21.1% de la población lo conforma los menores 9 años que demanda servicios de salud preventivos y recuperativos para los problemas de salud por enfermedades inmuno prevenibles, EDAS,IRAS, desnutrición, parasitosis, anemias, EL 20% Corresponde a la población adolecente, potenciales demandantes de servicios de salud sexual y reproductiva, la población adulto joven y adulto conforman el 50% de la población y corresponden al PEA .L a población adulto mayor presenta un incremento discreto pero progresivo, si se compara a los años anteriores actualmente corresponde al 10.4% con demanda de servicios por enfermedades crónico degenerativas.


Tomar esa información para mejorar el servicio, y definir mejor el mercado de usuarios.

BENEFICIOS A FUTURO

Se ofrecerá un servicio más personalizado.

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- Factores Climáticos

DIAGNÓSTICO

Los distritos de la Micro Red Yugoslavia (Distrito de Nuevo Chimbote y Samanco) se ubican en la Provincia del Santa, Departamento de Ancash, Perú. Nuevo Chimbote presenta un clima desértico, cálido, semi cálido y sin lluvias, a esta situación general hay que añadir que el área se encuentra bajo influencia de cambios oceánicos, atmosféricos, ocasionadas cada cierto tiempo por el fenómeno del Niño.

En Nuevo Chimbote, el río Lacramarca crece notablemente en el verano y desemboca al mar por el sur de la cuidad, en épocas de lluvias llegan con mucho caudal a Chimbote como en la zona de Villa María. Ocasionando desbordes; en algunos puntos Se observan lagunas en zonas de totorales al sur del distrito.

En el verano, el calor, cada vez más fuerte, puede generar y propagar la presencia de enfermedades emergentes y reemergentes, tales como el dengue, enfermedades de la piel por exceso de radiación, problemas estomacales por descomposición de alimentos, o por presencia de desperdicios o una falta de cultura de lavados de manos, algo común en zonas de pobreza y extrema pobreza. Por otro lado, la acumulación de basura más el calor inminente genera la presencia de animales como aves, moscas y hasta roedores.

En el invierno aparecen las gripes, catarros, casos de pulmonía fulminante, etc.


Lo mejor sería una cultura de prevención, charlas de prevención, enseñar a la población que hacer en cada estación del año y que enfermedades son más probables de propagarse.

BENEFICIOS A FUTURO

Un mejor bienestar del usuario y mejores condiciones de salud. Se generaría conciencia en la población.

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- Factores Tecnológicos

DIAGNÓSTICO

La tecnología médica avanza constantemente, el propósitos de estas nuevas posibilidades de desarrollo consiste en incrementar la productividad y la efectividad de la intervención de las instituciones de salud en el bienestar colectivo. Los avances tecnológicos tiene otro efecto positivo: ocasiona que la tecnología obsoleta pero aun eficiente tenga un menor precio, lo cual es atractivo para el equipamiento de hospitales públicos.


Realizar las gestiones para inducir la acción del estado para mejorar la situación del Centro de Salud Yugoslavia y de las postas médicas de la Micro Red y Red Asistencial.

BENEFICIOS A FUTURO

Una renovación en tecnología (Tecnología actual, más no de punta) mejorará el servicio y el beneficio de los usuarios, cuyas necesidades de salud son cada vez más.

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2.1.4. Objetivos Estratégicos:

2.1.4.1.Perspectiva Financiera

DIAGNÓSTICO

No se cuenta con objetivos financieros. Las finanzas en el CSY solo se basa en la gestión del efectivo diario, por lo que el objetivo más importante estaría orientado a una mejor gestión del dinero en caja chica. Se tiene como meta un saldo diario mínimo de 3000 nuevos soles.


Se proponen los siguientes objetivos financieros para lograr la sostenibilidad financiera del Centro de Salud Yugoslavia:

Objetivos generales.Realizar y gestionar proyectos de inversión viables para mejora de infraestructura y equipamiento del establecimiento de salud.Realizar correctamente la asignación de los escasos recursos acorde al mejor uso o retorno económico de los mismos.Generar la máxima producción de ejecución presupuestaria por resultados.Controlar adecuadamente las finanzas del centro de salud.

Objetivos específicos.Efectuar un adecuado manejo de caja.Ejecutar los presupuestos de manera eficienteReducir los costos y gastos operacionales.

Metas.Mantener una caja mínima diaria de S/. 3000.Ejecutar los presupuestos con una desviación máxima del 20%.Reducir los costos y gastos operacionales en un 4%.

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BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio a futuro es garantizar la correcta gestión financiera de la institución.

2.1.4.2.Perspectiva Cliente/Usuario.

DIAGNÓSTICO

Se cuenta con objetivos dirigidos al usuario y al servicio de salud:

Objetivos generales.Mejorar la salud individual y colectiva de la población de la MRY, garantizando el acceso a una atención integral de calidad, con participación ciudadana y multisectorial, generando una cultura de salud.

Objetivos específicos.Promocionar en la población estilos de vida saludable a través de acciones articuladas intra e interinstitucionales priorizando la población en pobreza y de extrema pobreza.Mejorar el acceso de la población a los servicios de salud con calidad en la Micro Red de salud Yugoslavia.Fortalecer las acciones de la población para mitigar los riesgos y efectos en la salud generados por los fenómenos naturales y antrópicos.Mejorar la oferta de los servicios de salud con calidad y gestión eficiente de los recursos, en beneficios de la población.Desarrollar estratégicas de comunicación que informen al público usuario, en estilos de vida saludables.Fortalecer de las acciones de lucha contra la violencia hacia la mujer, el niño y el adolescente.Incrementar las actividades de vigilancia de las aéreas relacionadas con las enfermedades originadas por factores externosIdentificación de la población pobre o extremadamente con mayor vulnerabilidad, enfermar o morir, y la que no cuente con seguro en salud, para su afiliación al SIS priorizando la atención de la gestante y el niño.Contar con suministro adecuado de materiales, insumos, equipos biomédicos e informáticos, transporte e infraestructura que contribuyan a mejorar una atención de calidad.

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Contar con medicamentos esenciales de calidad e insumos medico quirúrgicos suficientes y en forma oportuna, así como fomentar el uso racional de los medicamentos.Brindar atención integral de salud, según etapas de vidaMejorar la calidad de los servicios de salud.

Metas.

Reducir a 3% la prevalencia de desnutrición crónica en menores de 5 años en el ámbito de la Micro Red Yugoslavia para el año 2016.Reducir en 50% la morbimortalidad materno y en 10% la mortalidad perinatal, con énfasis en las poblaciones de menores recursos del ámbito.Disminuir las altas tasas de prevalencia de las enfermedades transmisibles en la población de riesgo de la Micro Red Yugoslavia.Reducir la morbimortalidad de las enfermedades no transmisibles promoviendo estilos de vida saludables.Disminuir en 5% la desnutrición crónica en niños menores de 5 años.Disminuir la anemia en niños menores de 36 meses.Disminuir la anemia en gestantes.Reducir la morbi-mortalidad materna y perinatal.Disminuir la incidencia de tuberculosis frontis positivo en la población de la MRY.Reducir la transmisión vertical de VIH y Sífilis en mujeres embarazadas que acuden a atención prenatal.Proteger y/o vigilar la vacunación con HVB, BCG, Pentavalente al 100% a la población menor de 1 año, de la MICRO RED.Controlar con CRED AL 60% de la población infantil menor de 5 añosDisminuir la incidencia de Neumonía en menores de 5 años.Disminuir la incidencia de EDA en menores de 5 años.


Desarrollar sistemáticamente los procesos que conlleven al cumplimiento de los objetivos.

BENEFICIOS A FUTURO

Cumplimiento de los objetivos planteados.

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2.1.4.3. Indicadores de gestión a utilizar para cuantificar los objetivos planteados.

DIAGNÓSTICO

El centro de salud no tiene definido indicadores financieros de gestión puesto que tampoco tiene definido objetivos financieros. Por otro lado, los indicadores desde las perspectiva del usuario son los siguientes:

Perspectiva Usuario:% de prevalencia de desnutrición crónica en menores de 5 años.% de morbimortalidad materno y % de la mortalidad perinatal.% de prevalencia de las enfermedades transmisibles en la población de riesgo.% de desnutrición crónica en niños menores de 5 años.% de anemia en niños menores de 36 meses% de anemia en gestantes% de incidencia de tuberculosis frontis positivo en la población de la MRY% de incidencia de Neumonía en menores de 5 años.% de incidencia de EDA en menores de 5 años.

Otros indicadores:Porcentaje (%) de captación de la demanda.Indicadores de rendimiento hospitalario.Estructura: cama/día, hora/médico.Proceso: promedio de estancia, % ocupación, índice de rotación de camas, intervalo de sustituciones.Resultados: % de egresos vivos, % de consultas realizadas, tasas de morbilidad y mortalidad, generales y específicas.Porcentaje (%) de procedentes de otras entidades políticos territoriales atendidos.Número de especialidades ofertadas.Número de equipos de alta tecnología para el diagnóstico.


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La propuesta consiste en plantear indicadores financieros que vayan acorde a los objetivos planteados:

Perspectiva Financiera:

Ejecución financiera: desviaciones con respecto al presupuesto = (Costo o gasto real / Costo o gasto presupuestado) x 100%.

Reducir los costos y gastos operacionales: % de reducción de costos y gastos = [ (Costos y gastos actual / Costos y gastos base) – 1 ] x 100%.

BENEFICIOS A FUTURO

La propuesta permitirá una mejor eficiencia en la gestión financiera de las inversiones, ejecución de cotos y gastos, mediante el control presupuestal y reducción efectiva de costos y gastos.

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2.1.5. Análisis FODA estratégico:

DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS FODA: El CSY ya tenía definido sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero no sus estrategias deducidas de este análisis. Los factores FODA se muestran a continuación:

Principales fortalezas para aprovechar (F): Para afrontar con éxito las Amenazas que podrían perjudicar y/o limitar el logro de sus objetivos estratégicos, la Micro Red, deberá recurrir a las capacidades con las que cuenta, los mismos que los siguientes:

F1: Equipo humano multidisciplinario sensibilizado y comprometido.F2: Existencia de lineamientos de políticas de salud nacional y regionalF3: Capacidad de concertar y articular con los distintos sectores e instituciones.F4: Implementación de los instrumentos de gestión.F5: Modelo del Sistema de Vigilancia Comunal implementado en los establecimientos de la Micro Red.F6: Seguro Integral de Salud que cobertura a la población de Pobreza y Extrema pobreza.

Principales debilidades para superar (D): La Micro Red, deberá afrontar las limitaciones o carencias que padece y que no le permite el aprovechamiento de las oportunidades, impidiéndole defenderse de las Amenazas. Dichas limitaciones son las siguientes:

D1: Insuficiente cantidad de recursos humanos, logísticos, tecnológicos.D2: Infraestructura inadecuada con déficit de ambientes y poco funcionales.D3: Deficiente clima organizacional.D4: Establecimientos de Salud con equipamiento insuficiente para la atención de prioridades sanitarias.D5: Limitada participación a nivel de interinstitucional.

Principales oportunidades para aprovechar (O): La Micro Red Yugoslavia, también deberá tener presente las situaciones y/o factores externos no controlables que son factibles de ser aprovechados para el logro de sus objetivos estratégicos, tales como:

O1: Proceso emergente de participación comunitaria.O2: Mesas de Concertación implementadas.

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O3: Organizaciones privadas contribuyen con acciones y estrategias para mejorar el nivel de salud de la población.O4: Transferencia de Funciones y Competencias del MINSA al Gobierno Regional, como Proceso de Descentralización.O5: Instituciones Educativas en Salud, que eligen el ámbito jurisdiccional de la MR campo clínico de aprendizaje.

Principales amenazas para superar (A): La Dirección de la Micro Red, debe tener presente los factores externos adversos que podrían perjudicar y/o limitar su desarrollo institucional. Siendo los siguientes:

A1: Inestabilidad y manejo político de la dirección de Red.A2: Falta de interés en temas de salud de (gobiernos locales).A3: Barrera cultural (diversidad).A4: Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores sociales.A5: Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes.A6: Falta de interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud.A7: Población excluida cultural y económicamente.


La propuesta estratégica basada en el FODA se muestra en la siguiente matriz:

Factores externos

Factores internos

Oportunidades AmenazasO1: Proceso emergente de participación comunitaria.O2: Mesas de Concertación implementadas.O3: Organizaciones privadas contribuyen con acciones y estrategias para mejorar el nivel de salud de la población.O4: Transferencia de Funciones y Competencias del MINSA al Gobierno Regional, como Proceso de Descentralización.O5: Instituciones Educativas en Salud, que eligen el ámbito jurisdiccional de la MR campo clínico de aprendizaje.

A1: Inestabilidad y manejo político de la dirección de Red.A2: Falta de interés en temas de salud de (gobiernos locales).A3: Barrera cultural (diversidad).A4: Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores sociales.A5: Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes.A6: Falta de interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud.A7: Población excluida cultural y económicamente.

Fortalezas F1: Equipo humano multidisciplinario Estrategias FO: Estrategias FA:

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sensibilizado y comprometido.F2: Existencia de lineamientos de políticas de salud nacional y regionalF3: Capacidad de concertar y articular con los distintos sectores e instituciones.F4: Implementación de los instrumentos de gestión.F5: Modelo del Sistema de Vigilancia Comunal implementado en los establecimientos de la Micro Red.F6: Seguro Integral de Salud que cobertura a la población de Pobreza y Extrema pobreza.

F1; O1: Mediante la sensibilización del equipo humano multidisciplinario sensibilizado y comprometido es posible asegurar la participación de la comunidad y las familias para aseguramiento al 100% y la atención al paciente SIS. Y e lograr el cumplimiento de Indicadores.F3; O2: Repotenciar las mesas de concertación de salud entre instituciones público privadas y organizaciones sociales de base, para velar por el bienestar en salud de la población del distrito, para lo cual se deben articular acciones y recursos.

F1-F6;A5: Capacitar al equipo humano multidisciplinario sensibilizado y comprometido para enfrentar con eficiencia las enfermedades emergentes y reemergentes en los sectores de pobreza y extrema pobreza.F6:A6-A7: Repotenciar la cobertura del seguro Integral de Salud para la población de Pobreza y Extrema pobreza que aún no son incluidas, generando interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud.

Debilidades

D1: Insuficiente cantidad de recursos humanos, logísticos, tecnológicos.D2: Infraestructura inadecuada con déficit de ambientes y poco funcionales.D3: Deficiente clima organizacional.D4: Establecimientos de Salud con equipamiento insuficiente para la atención de prioridades sanitarias.D5: Limitada participación a nivel de interinstitucional.

Estrategias DO:

D1–D2; O4: Realizar gestiones de acuerdo a las funciones y competencias del Gobierno Regional, para solicitar apoyo en recursos humanos, logísticos, tecnológicos, y en infraestructura.

Estrategias DA:

D1; A5: Gestionar adecuadamente el abastecimiento de recursos humanos, logísticos, tecnológicos para afrontar eficientemente las enfermedades emergentes y reemergentes en el distrito.D2; A7: Repotenciar la infraestructura para incluir en los servicios a más pobladores excluidos cultural y económicamente.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio básicamente es para la población en pobreza y extrema pobreza incluida y excluida del servicio de salud, frente a un panorama en el que el Centro de Salud Yugoslavia necesita mejorar su infraestructura y abastecerse de recursos.

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2.1.6. Matriz EFE y EFI Matriz, Diamante de Porter:

DIAGNÓSTICO

No se ha realizado ninguno de estos análisis.


Se propone el siguiente análisis:

MATRIZ EFE Y EFIMatriz de evaluación (EFI)

FORTALEZAS PESOCALIFICACIÓNESCALA 1 - 5

VALOR POND.

Equipo humano multidisciplinario sensibilizado y comprometido.

0.15 4 0.6

Existencia de lineamientos de políticas de salud nacional y regional

0.06 4 0.24

Capacidad de concertar y articular con los distintos sectores e instituciones.

0.05 3 0.15

Implementación de los instrumentos de gestión.

0.06 3 0.18

Modelo del Sistema de Vigilancia Comunal implementado en los establecimientos de la Micro Red.

0.05 3 0.15

Seguro Integral de Salud que cobertura a la población de Pobreza y Extrema pobreza.

0.17 3 0.51

SUBTOTAL 0.54 1.83

DEBILIDADES PESOCALIFICACIÓNESCALA 1 - 5

VALOR POND.

Insuficiente cantidad de recursos humanos, logísticos, tecnológicos.

0.14 1 0.14

Infraestructura inadecuada con déficit de ambientes y poco funcionales

0.07 2 0.14

Deficiente clima organizacional. 0.06 2 0.12Establecimientos de Salud con 0.14 2 0.28

71

equipamiento insuficiente para la atención de prioridades sanitarias.Limitada participación a nivel de interinstitucional.

0.05 2 0.1

SUBTOTAL 0.46 0.78TOTAL 1.00 2.61

El peso ponderado total de las fortalezas internas de la organización es regular. Las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado de 2.61 puntos de un total de 5.

Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

OPORTUNIDADES PESOCALIFICACIÓNESCALA 1 - 5

VALOR POND.

Proceso emergente de participación comunitaria.

0.07 3 0.21

Mesas de Concertación implementadas.

0.07 3 0.21

Organizaciones privadas contribuyen con acciones y estrategias para mejorar el nivel de salud de la población.

0.05 3 0.15

Transferencia de Funciones y Competencias del MINSA al Gobierno Regional, como Proceso de Descentralización.

0.07 4 0.28

Instituciones Educativas en Salud, que eligen el ámbito jurisdiccional de la MR campo clínico de aprendizaje.

0.06 3 0.18

SUBTOTAL 0.32 1.03

AMENAZAS PESOCALIFICACIÓNESCALA 1 - 5

VALOR POND.

Inestabilidad y manejo político de la dirección de Red.

0.12 2 0.24

Falta de interés en temas de salud de (gobiernos locales).

0.15 1 0.15

Barrera cultural (diversidad). 0.05 1 0.05Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores sociales.

0.05 1 0.05

72

Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes.

0.20 1 0.2

Falta de interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud.

0.06 1 0.06

Población excluida cultural y económicamente.

0.05 1 0.05

SUBTOTAL 0.68 0.8TOTAL 1.00 1.83

El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.03 y está por encima del ponderado total de las amenazas de 0.80, siendo el total ponderado de 1.83 de 5 puntos, lo cual establece que el medio ambiente es desfavorable a la organización.

EL DIAMANTE DE PORTER

El modelo de Diamante de Porter se basa en cuatro determinantes específicas de las naciones y en dos variables, las cuales contribuyen de manera decisiva a que un país genere y mantenga ventaja competitiva:

1. Condiciones de factor:

Para el caso del Perú, y específicamente en Nuevo Chimbote, el sector salud pública tiene aún muchas tareas que realizar para ser especialmente buenos comparándose con otras ciudades del Perú y otros países de la región. Hoy en día, de las universidades egresan gran cantidad de profesionales de la salud, por lo que se cuenta con un amplio mercado de personal médico potencial con algunas deficiencias en preparación técnica.

Se perciben deficiencias en infraestructura e inversiones estatales, lo cual afecta el servicio hospitalario en gran parte de los hospitales y centros de salud del país. También existen problemas en el soporte logístico de las instituciones de salud.

El avance del conocimiento que abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que inciden en el sector salud avanza muy lentamente, las instituciones de salud en este aspecto son aquellas que cuentan con las condiciones más pobres.

2. Condiciones de la demanda:

73

La infraestructura en salud del país no es suficiente para cubrir la creciente demanda de atención pública. Una población cada vez más exigente, y con difícil acceso a mayores y mejores servicios básicos está originando que el estado inicie (aún con lentitud) planes de modernización, ampliación de sus instalaciones o apertura de nuevas sedes, con el objetivo de cubrir la demanda insatisfecha.

3. Industrias conexas y de sostén:

En el sector de salud en el Perú, los principales proveedores son médicos, droguerías, laboratorios farmacéuticos, cadenas de farmacias, empresas que realizan exámenes auxiliares (e.g. laboratorios clínicos, imágenes), así como instituciones de servicios complementarios (e.g. catering, seguridad).

Por otro lado, el acceso a este mercado se regula por la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud, SUNASA como Organismo Público Técnico Especializado adscrito al Ministerio de Salud, con autonomía técnica, funcional, administrativa, económica, y financiera, y encargada de registrar, autorizar, supervisar, y regular a las instituciones administradoras de fondos de aseguramiento en salud, así como de supervisar a las instituciones prestadoras de servicios de salud en el ámbito de su competencia (Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud [SUNASA], s.f.).

Asimismo, el Estado adquiere una responsabilidad concreta garantizando la existencia de mecanismos apropiados para que toda la población acceda al servicio de salud, puesto que este acceso es uno de los aspectos fundamentales que contribuye al bienestar de la población. Es por ello que el Estado suele apoyarse en el sector privado para atender la demanda que lo sobrepasa.

Cabe mencionar que la reforma de salud iniciada en 1997 intentó un primer acercamiento a la complementariedad en las prestaciones médicas bajo el régimen de EsSalud. Desde la creación de la Ley 26790 se inició el acceso a los servicios de entidades prestadoras de salud.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías:

74

Como se ha mencionado, la estructura en el sector de prestaciones de servicios de salud pública es deficitaria. Es decir, la demanda supera estructuralmente la oferta para satisfacerla, en principio porque el sector formal se acrecienta y, por lo tanto, aumenta la cantidad de personas que pueden acceder a un seguro de Entidades Prestadoras de Salud Pública; así mismo la población crece rápidamente, principalmente los sectores más pobres, lo cual genera una mayor demanda de servicios especializados de salud las cuales deben ser subsidiadas por el estado.

No se percibe rivalidad entre instituciones, la razón es que cada una, subsidiado por el estado, posee su ámbito de influencia, y pertenecen a redes de servicio de salud pública complementarias.

Ahora bien, el análisis de los Factores Internos y Externos, así como el análisis del Diamante competitivo de Porter permiten enfocar la propuesta en los siguientes aspectos:

Reducir debilidades:

Gestionar adecuadamente los requerimientos de recursos humanos, logísticos, tecnológicos.

Gestionar adecuadamente los requerimientos de infraestructura y equipamiento para la atención de prioridades sanitarias.

Mejorar el clima organizacional orientado a mejorar las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

Contrarrestar amenazas:

Frente a la inestabilidad y manejo político de la dirección de Red, es necesario tener en cuenta situaciones en el que eso puede afectar al Centro de Salud, tal como demoras en enviar los recursos logísticos (instrumentos, medicamentos, etc.), u otros requerimientos; para ellos, se debe prever los tiempos de demoras, o anticiparse al desabastecimiento.

Frente a la falta de interés en temas de salud de (gobiernos locales), es necesario orientar los esfuerzos a incentivar y mostrar adecuadamente las necesidades no solo del Centro de Salud Yugoslavia, sino de todas las instituciones de salud de la Micro Red y de la Red Asistencial.

La barrera cultural (diversidad). Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores

sociales. Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes.

75

Falta de interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud. Población excluida cultural y económicamente.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio está enfocado a mejorar la competitividad del Centro de Salud, no para competir con otras instituciones de la misma red asistencial o con otras instituciones, sino con el propósito de mejorar el beneficio en salud a los usuarios.

2.1.7. Matriz De Perfi l Competit ivo (MPC): Analiza la competencia directa de la Inst itución:

DIAGNÓSTICO

No se ha realizado este análisis en ningún momento.


Matriz De Perfi l Competit ivo (MPC)

Como se indicó anteriormente, en cuestión de salud pública, los centros de salud correspondientes a la Micro Red Pacífico Sur no compiten entre sí, ya que cada uno tiene su área de influencia bien definida, por ende, no existe competencia directa. Por otro lado, podría considerarse a las siguientes instituciones como una competencia indirecta por pertenecer al sector público, y por servir como referencia y modelo para la institución de salud en estudio:

A. Hospital Regional Eleazar Guzmán BarrónB. Hospital Nivel I Cono Sur

Procedimiento para el desarrollo de la matriz es la siguiente:

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.0.0 = sin importancia

76

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.1 = Debilidad grave2 = Debilidad menor3 = Fortaleza menor4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Peso

Micro Red Pacífico Sur - Centro de

Salud Yugoslavia

B. Hospital Regional Eleazar Guzmán

Barrón

C. Hospital Nivel I Cono Sur

Calif. Valor pond. Calif. Valor pond. Calif. Valor pond.

Gestión eficiente. 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Equipo humano. 0.18 2 0.36 3 0.54 3 0.54

Experiencia. 0.15 2 0.3 3 0.45 3 0.45

Calidad de servicio de Salud 0.25 2 0.5 3 0.75 3 0.75

Tecnología. 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.3

Infraestructura. 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24

TOTAL 1.00 1.88 3.00 2.73

En el gran total, la Micro Red Pacífico Sur - Centro de Salud Yugoslavia (La institución de salud en estudio) obtiene el puntaje más bajo (1.88 puntos). El Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón obtuvo el puntaje más alto (3 puntos), siendo mejor que el Centro de Salud Yugoslavia principalmente en equipo humano, experiencia, calidad de servicio, tecnología e infraestructura. El Hospital Nivel I Cono Sur obtuvo un puntaje de 2.73.

De acuerdo a este análisis, los aspectos por mejorar en el Centro de Salud Yugoslavia son los siguientes: Gestión eficiente, en el sentido de realizar los planes y requerimientos a la Micro Red,

para abastecimiento y mejoras tecnológicas e infraestructura. Equipo humano, en capacitaciones y vocación de servicio. Experiencia, principal aspecto a evaluar en el personal que opta por integrarse al

Centro de Salud.

77

Calidad de servicio de Salud, para un mejor beneficio del usuario. Tecnología, para mejorar la productividad. Infraestructura, para brindar una mejor experiencia del usuario y familias dentro de la

institución.

BENEFICIOS A FUTURO


2.1.8. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

DIAGNÓSTICO



Análisis de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA).

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

DIMENSIÓN INTERNA

Fuerza financiera (FF)CONCEPTO CALIFICACIÓN

Rendimiento sobre la inversión. 1Apalancamiento. 1Liquidez. 2Capital de trabajo. 2Flujos de efectivo. 2Riesgos implícitos de la institución.

1

Promedio 1.50

Ventaja competitiva (VC)CONCEPTO CALIFICACIÓN

78

Participación en el mercado. -4Calidad del servicio. -5Lealtad de los usuarios. -2Utilización de la capacidad de la competencia.

-6

Conocimientos del personal de salud.

-4

Control sobre los proveedores. -6Promedio -4.50

DIMENSIÓN EXTERNA

Estabilidad del ambiente (EA)CONCEPTO CALIFICACIÓN

Cambios tecnológicos -5Nivel socioeconómico del mercado -6Variabilidad de la demanda. -1Presión competitiva. -1Elasticidad de la demanda. -1

Promedio -2.8

Fuerza de la industria (FI)CONCEPTO CALIFICACIÓN

Potencial de crecimiento. 2Potencial de utilidades. 2Estabilidad financiera. 2Conocimientos tecnológicos. 3Aprovechamiento de recursos. 2Intensidad de capital. 2Facilidad para entrar en el mercado. Productividad, aprovechamiento de la capacidad.

2

Promedio 2.14

CONCLUSIÓN:PROMEDIO DE “ESTABILIDAD DEL AMBIENTE” PROMEDIO DE “FUERZA DE LA INDUSTRIA”

79

= -2.80 = 2.14PROMEDIO DE “VENTAJA COMPETITIVA”= -4.50

PROMEDIO DE “FUERZA FINANCIERA”= 1.50

PERFILES:EJE X:VENTAJA COMPETITIVA + FUERZA DE LA INDUSTRIA = -2.36EJE Y:ESTABILIDAD DEL AMBIENTE + FUERZA FINANCIERA = -1.30

El Centro de Salud Yugoslavia se encuentra ubicado en el cuadrante defensivo, lo que sugiere que la institución debe centrase en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. La fuerza financiera en el Centro de Salud es limitado, debido a que directamente recibe recursos de la Micro Red, y su finalidad no es generar ganancias, sino auto sostenerse financieramente, no necesariamente por medios propios; es por ello que el puntaje es muy bajo. Respecto a sus ventajas competitivas, el Centro de Salud no destaca. La estabilidad ambiental es adecuada, principalmente por el poder de la demanda de estos servicios. Finalmente la fuerza de la industria de salud pública es un sector esencialmente social. El objetivo, más que llegar al cuadrante agresivo, es llegar al cuadrante competitivo.

De acuerdo a este análisis, la propuesta de mejora, como se indicó, debe centrarse en disminuir debilidades:

No está dentro de la misión de la institución el crecimiento económico financiero, por lo que no es posible realizar una propuesta en este aspecto. La institución solo se debe limitar a ejecutar eficientemente su presupuesto.

La participación en el mercado no es un aspecto de preocupación para un Centro de Salud Estatal, lo importante es atender adecuadamente a los pacientes que recurren a la institución; por eso, la Calidad del servicio es un aspecto que el Centro de Salud debe mejorar, para ello el factor humano es indispensable, y solicitar los

80

requerimientos de logística, medicamentos, etc., adecuados para ello. El Centro de Salud no posee control sobre los proveedores. Respecto a la estabilidad del ambiente y potencial de la industria, los factores

manejables para la institución son limitadas. Se propone enfocar las estrategias a mejorar las gestiones que se pueda realizar la institución para realizar cambios en la tecnología de salud, sin embargo, eso no depende necesariamente de las gestiones que pueda hacer, sino de la voluntad y posibilidad del estado. Lo mismo ocurre con el presupuesto que se requiere.

BENEFICIOS A FUTURO


2.1.9. Matriz Cuantitativa de Planif icación Estratégica (MCPE): Señalar la estrategia elegida de acuerdo a la evaluación real izada

DIAGNÓSTICO



Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)

Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable

Alternativa 1: Lograr mejoras en infraestructura, abastecimiento de recursos tecnológicos y logísticos mediante gestiones con la Red Asistencial y el estado para incrementar la calidad de atención al paciente.

Alternativa 2: Desarrollar la calidad de atención al paciente mejorando la productividad del personal y utilizando eficientemente los recursos tecnológicos, de infraestructura y logísticos disponibles.

81

Factores críticos para el éxitoEstrategias alternativas

Alternativa 1 Alternativa 2

OPORTUNIDADES PESO CALIF.VALOR POND. CALIF.

VALOR POND.

Proceso emergente de participación comunitaria. 0.07 3 0.21 3 0.21

Mesas de Concertación implementadas. 0.07 3 0.21 3 0.21Organizaciones privadas contribuyen con acciones y estrategias para mejorar el nivel de salud de la población.

0.05 3 0.15 3 0.15

Transferencia de Funciones y Competencias del MINSA al Gobierno Regional, como Proceso de Descentralización.

0.07 4 0.28 2 0.14

Instituciones Educativas en Salud, que eligen el ámbito jurisdiccional de la MR campo clínico de aprendizaje.

0.06 3 0.18 3 0.18

AMENAZAS PESO CALIF. VALOR POND. CALIF. VALOR

POND.

Inestabilidad y manejo político de la dirección de Red. 0.12 2 0.24 4 0.48

Falta de interés en temas de salud de (gobiernos locales). 0.15 1 0.15 3 0.45

Barrera cultural (diversidad). 0.05 1 0.05 1 0.05Desconocimiento de la normatividad vigente por parte de los actores sociales. 0.05 1 0.05 1 0.05

Presencia de Enfermedades Emergentes y Reemergentes. 0.20 1 0.2 1 0.2

Falta de interés de la sociedad civil en el ejercicio de derechos en salud. 0.06 1 0.06 1 0.06

Población excluida cultural y económicamente. 0.05 1 0.05 1 0.05

FORTALEZAS PESO CALIF. VALOR POND. CALIF. VALOR

POND.

Equipo humano multidisciplinario sensibilizado y comprometido.

0.15 4 0.6 4 0.6

Existencia de lineamientos de políticas de salud nacional y regional 0.06 4 0.24 4 0.24

Capacidad de concertar y articular con los distintos sectores e instituciones. 0.05 3 0.15 3 0.15

Implementación de los instrumentos de gestión.

0.06 3 0.18 3 0.18

Modelo del Sistema de Vigilancia Comunal implementado en los establecimientos de la Micro Red.

0.05 3 0.15 3 0.15

Seguro Integral de Salud que cobertura a la población de Pobreza y Extrema pobreza.

0.17 3 0.51 3 0.51

DEBILIDADES PESO CALIF.VALOR POND. CALIF.

VALOR POND.

82

Insuficiente cantidad de recursos humanos, logísticos, tecnológicos. 0.14 1 0.14 1 0.14

Infraestructura inadecuada con déficit de ambientes y poco funcionales

0.07 1 0.07 1 0.07

Deficiente clima organizacional. 0.06 2 0.12 2 0.12Establecimientos de Salud con equipamiento insuficiente para la atención de prioridades sanitarias.

0.14 1 0.14 1 0.14

Limitada participación a nivel de interinstitucional.

0.05 2 0.1 2 0.1

TOTAL 2.00 4.23 4.63

Se debe por el momento elegir la alternativa 2, con ello, se plantea la siguiente propuesta: Desarrollar la calidad de atención al paciente mejorando la productividad del personal y utilizando eficientemente los recursos tecnológicos, de infraestructura y logísticos disponibles; básicamente por la aún inestabilidad y manejo político de la dirección de Red, y la falta de interés en temas de salud , lo cual dificulta una renovación del hospital, por lo que el Centro de Salud Yugoslavia debe utilizar los recursos que tiene y enfocarse en utilizar sus fortalezas y reforzar sus debilidades. En paralelo se debe continuar con la gestión con las entidades de salud, la red asistencial y el gobierno para conseguir una mejora de las condiciones del centro de salud.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto permitirá por el momento atender con más eficiencia la demanda de atención de usuarios, sin esperar la intervención del estado.

2.2. Equipo de Trabajo

83

2.2.1. Proceso de Reclutamiento y Selección

DIAGNÓSTICO

Este proceso es realizado por la Red Asistencial. La Misión de la Unidad de Soporte Administrativo - Personal es realizar todas las actividades administrativas necesarias, que permitan proveer de manera adecuada y oportuna el personal idóneo y calificado que el Centro de Salud Yugoslavia. El reclutamiento y selección de personal está ligado con la misión estratégica del Establecimiento y de toda la Red, ya que recluta y selecciona al personal que debe ser capaz de colaborar efectivamente en el logro y consecución de las metas Institucionales.

I. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA CARGOS A CONTRATA.El proceso de selección de personal para un cargo a contrata, comprende las siguientes etapas:1. Establecer necesidad de proveer cargo vacante y determinación de los

requerimientos del cargo, funciones que deberá cumplir y competencias que deben poseer los postulantes.

2. Reclutamiento.3. Proceso de Selección.4. Contratación.

1. Definición del cargo vacante:El primer paso del proceso de reposición de un cargo vacante, consiste en la verificación de la disponibilidad de un cargo, que la Unidad de Soporte Administrativo - Personal realiza a través de documentos que acreditan el alejamiento de un funcionario, (renuncia, acta de defunción u otro.). El proceso de selección comienza cuando el Jefe de la Unidad donde se ha producido la vacante solicita la reposición del cargo. Luego la Unidad de Soporte Administrativo - Personal se encarga de definir en conjunto con el Jefe de Servicio los requerimientos técnicos que debe cumplir la persona que asumirá el cargo, para ello se define un perfil de cargo, se determinan las funciones que la persona deberá realizar, los requisitos que deberá cumplir y las competencias que el postulante debe poseer.

2. Reclutamiento:Para efectos de proveer un cargo, es necesario contar con un contingente de postulantes lo suficientemente amplio como para que pueda llevarse a cabo un efectivo proceso de selección. Este proceso se gestiona con la Red.Será política de la red asistencial la existencia de un reclutamiento mixto, es decir, que considere el reclutamiento tanto interno como externo. Un proceso que estimula la

84

participación de funcionarios del Establecimiento, en igualdad de condiciones con candidatos externos, promueve la transparencia en la gestión de los Recursos Humanos al interior de la Institución y motiva al personal a capacitarse.Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno consiste en la posibilidad de llenar un cargo vacante mediante la promoción de los funcionarios, a través de la figura de la transferencia o la transferencia con promoción.Reclutamiento Externo: El reclutamiento externo en abrir las posibilidades de postulación a personas que provienen del mercado laboral externo. Las fuentes de reclutamiento externo más características son:a. Aviso en periódicos.b. Recepción de solicitudes de empleo e incorporación de esta información a base de

reclutamiento.c. Información de alumnos que realizaron práctica profesional en el Establecimiento

provenientes de Universidades, Institutos, Centros de Formación Técnica y otras Instituciones formativas, que hayan sido bien evaluados durante su permanencia.

3. Proceso de Selección:El objetivo de la Selección de Personal es encontrar en un grupo de postulantes a la persona más idónea para desempeñar un cargo. La selección intenta solucionar dos problemas básicos en el contexto laboral: la adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo.La selección debe considerarse como un proceso realista de comparación, lo más objetivo y preciso posible entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de los ocupantes) y las características, competencias y conocimientos de los candidatos que se presenten.Para cada proceso de selección, se nombrará una comisión que estará encargada de participar, revisar y evaluar los antecedentes y condiciones personales que demuestren los postulantes a los cargos que se encuentren disponibles.La política establecida señala que en el proceso de selección de recursos humanos, los postulantes deberán cumplir con ciertos patrones de calidad para ingresar al Establecimiento, que están relacionados con la existencia de competencias profesionales e intelectuales, experiencia laboral pertinente, potencial de desarrollo y posibilidades de permanencia en la Institución, teniendo en cuenta que los requerimientos pueden ser muy disímiles, considerando la gran diversidad de cargos existentes en la organización.

El procedimiento de reclutamiento y selección que el Centro de Salud Yugoslavia utiliza habitualmente es el que a continuación se describe:

a. La Unidad en donde se ha generado el cargo vacante comunica y solicita a la Unidad de Soporte Administrativo - Personal la reposición del cargo.

b. La Unidad de Soporte Administrativo - Personal verifica esta situación a través de los

85

documentos correspondientes, (Renuncia, certificado de defunción u otro) y ordena a la Unidad de Reclutamiento y Selección que inicie el proceso.

c. La Unidad de Soporte Administrativo - Personal se contacta con el Médico Jefe o el profesional encargado del área administrativa de la Unidad, para determinar y definir información relacionada con los requerimientos del cargo que se llamará a concurso.

d. Luego, se conformará una comisión de selección, (integrada generalmente por el Médico Jefe y el profesional encargada (o) del área y/o Unidad que generó el cargo vacante, y el Jefe de la Unidad de Soporte Administrativo - Personal) que determinará las bases o que serán utilizadas para efectuar el proceso de selección, y finalmente se seleccionará a la persona idónea.

4. Contratación:La finalidad de un empleo a contrata es complementar los cargos Titulares o permanentes que forman parte de la planta de personal de un Servicio. Su contratación se extenderá según las necesidades de la Unidad, renovándose según el desempeño del trabajador.


Ninguna.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

86

2.2.2. Plan de Desarrollo del Personal y Monitoreo

DIAGNÓSTICO

La Unidad de Soporte Administrativo - Personal se ha organizado funcionalmente en equipos de trabajo, con la finalidad de realizar un trabajo coordinado y minimizar la falta de recursos humanos, a continuación breve descripción de los mismos:

Equipo de Remuneraciones, Previsiones Sociales y Retribuciones del Personal CAS:Encargado de procesar la información para el pago de Remuneraciones, Pensiones y Retribuciones del personal CAS, posibilitando el pago oportuno de haberes e incentivos laborales para el personal, con plena observación de la normatividad aplicable.

Equipo de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos:Encargado de formular y supervisar el Presupuesto Analítico de Personal, a efectos de financiar los cargos necesarios, así mismo, conduce los procesos técnicos referente a las actividades administrativas de gestión, capacitación, desplazamiento, bonificaciones, beneficios, reclutamiento, selección, contratos, desempeño laboral, registro y legajo.

Equipo de Bienestar de Personal y Relaciones Laborales:Encargado de ejecutar programas de salud, bienestar social y actividades educativas, culturales, recreativas de acuerdo con el plan de trabajo aprobado para el respectivo Año correspondiente, además de los trámites para subsidio del personal.

Equipo de Control de Asistencia y Régimen Disciplinario:Es el encargado de ejecutar actividades técnico administrativas de Control de Asistencia y Régimen Laboral del personal en general, además de generar la información necesaria para el pago de Guardias Hospitalarias, Remuneraciones e Incentivos Laborales.


Ninguna.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

87

2.2.3. Política y Fijación de Remuneraciones

DIAGNÓSTICO

Estas políticas son definidas por la Red Asistencial y entes superiores.


Ninguna.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

2.2.4. Programas de seguridad e higiene en el trabajo

DIAGNÓSTICO

El plan de higiene del trabajo en el Centro de Salud Yugoslavia es definida por la Red Asistencial, por lo general cubre el siguiente contenido:

1. Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios.

2. Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades incluyen: Exámenes médicos de admisión. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades

profesionales. Primeros auxilios. Eliminación y control de áreas insalubres. Registros médicos adecuados. Supervisión en cuanto a higiene y salud. Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

3. Riesgos: Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales) Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones, etc.) Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.)

88

4. Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen: Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de

higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo

regular. Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la

prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.Objetivos de la higiene de trabajo son: Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o

portadoras de defectos físicos. Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.Estos objetivos los podemos lograr: Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y

enseñando cómo evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.

El plan de seguridad del trabajo en el Centro de Salud Yugoslavia también es definida por la Red Asistencial, la cual cubre el siguiente contenido:

1. Condiciones ambientales de trabajo.2. Seguridad ocupacional.3. Prevención de accidentes.4. Identificación de las causas de accidentes.5. Costos directos e indirectos de los accidentes.6. Prevención de robos (vigilancia).7. Prevención de incendios.


Ninguna.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

89

CAPÍTULO V: EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.1. Estados Financieros

3.1.1. Balance general:

DIAGNÓSTICO

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)PASIVO Y PATRIMONIO NETO

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTECaja y Bancos 8,387.77 Tributos por PagarInventarios de suministros y medicinas 34,574.18 Remuneraciones por Pagar

Cuentas por pagar DiversasTOTAL PASIVO CORRIENTEOtros pasivos corrientes

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 42,961.95PASIVO NO CORRIENTE

ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar a Largo Plazo

Inmuebles, Maquinaria y Equipo 830,706.09 TOTAL PASIVO NO CORRIENTEIntangibles 3,635.16Deprec. y Amortiz. Acumulada 383,070.61 451,270.64 TOTAL PASIVO

PATRIMONIOCapital 377,296.83Resultados del ejercicio

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 451,270.64 Resultados AcumuladosTOTAL PATRIMONIO 462,607.51

TOTAL ACTIVOS S/.494,232.59 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/.494,232.59



ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTECaja y Bancos 11,239.29 Tributos por Pagar

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Inventarios de suministros y medicinas 34,574.18 Remuneraciones por PagarCuentas por pagar DiversasTOTAL PASIVO CORRIENTEOtros pasivos corrientes


ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar a Largo PlazoInmuebles, Maquinaria y Equipo 1,075,856.09 TOTAL PASIVO NO CORRIENTEIntangibles 3,635.16Deprec. y Amortiz. Acumulada 490,656.22 588,835.03 TOTAL PASIVO

PATRIMONIOCapitalResultados del ejercicio

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 588,835.03 Resultados AcumuladosTOTAL PATRIMONIO






TOTAL ACTIVO CORRIENTE 43,100.17

91

PASIVO NO CORRIENTEACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar a Largo PlazoInmuebles, Maquinaria y Equipo 1,300,298.92 TOTAL PASIVO NO CORRIENTEIntangibles 3,635.16Deprec. y Amortiz. Acumulada 616,549.68 719,861.92 TOTAL PASIVO









ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar a Largo PlazoInmuebles, Maquinaria y Equipo 1,605,984.09 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

3,635.16Deprec. y Amortiz. Acumulada 785,352.73 824,266.51 TOTAL PASIVO

92



TOTAL ACTIVOS S/.879,372.88 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO






ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar a Largo PlazoInmuebles, Maquinaria y Equipo 1,906,544.09 TOTAL PASIVO NO CORRIENTEIntangibles 3,635.16Deprec. y Amortiz. Acumulada 976,007.14 934,172.10 TOTAL PASIVO



93


El balance general o de situación financiera del CSY muestra las principales cuentas de inversiones (estructura económica), y cuentas de financiamiento (estructura financiera). Las principales cuentas del activo corriente, aquellos que varían o se liquidan en el corto plazo son: caja y bancos e inventarios (principalmente de suministros y medicamentos aportados por la red); las cuenta del activo no corriente, aquellos que comúnmente no rotan o se liquidan en el corto plazo, son: Inmuebles maquinarias y equipos utilizados para el servicio médico y administrativo, intangibles (documentaciones, licencias, etc.), y depreciación del inmueble maquinarias y equipos, y amortización de intangibles. Por el lado de los pasivos, las cuentas son las siguientes: tributos municipales (predio y arbitrios, ya que el CSY está exonerados del IGV e impuesto a la renta), remuneraciones por pagar al personal, cuentas diversas y otros pasivos; y en el patrimonio se perciben las cuentas capital (capital inicial, aportes del estado), resultados del ejercicio y resultados acumulados (autogeneración de fondos por los servicios). Ahora bien, el CSY no acostumbra realizar un análisis del balance general para tomar decisiones, no se realiza análisis horizontal, ni vertical, ni ratios. A pesar que la finalidad del CSY no es generar ganancias, es indispensable indagar respecto a la sostenibilidad financiera del centro de salud.


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Se propone realizar análisis horizontal, vertical y análisis de ratios a los balances. Es primordial analizar las cuentas principales como caja y bancos (evaluar el nivel y la eficiencia del manejo del efectivo), inventarios (evaluar el nivel y la eficiencia del manejo de los suministros y medicamentos), inmuebles, maquinarias y equipos (Evaluar el valor de los activos fijos a través del tiempo y el valor de las inversiones), el capital (Evaluar el crecimiento de los recursos provenientes del estado y aportes iniciales y adicionales) y resultados del ejercicio (Evaluar el crecimiento de los recursos propios autogenerados por el CSY).

BENEFICIOS A FUTURO

Esto permitirá una mejor gestión de las cuentas del balance, un seguimiento de la situación económica del CSY y una mejor toma de decisiones operativas y de inversión.

3.1.2. Estado de Ganancias y Pérdidas:

DIAGNÓSTICO

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES Al 31 DE DICIEMBRE

(Expresado en Nuevos Soles)2010 2011

INGRESOSTotal Ingresos S/.1,152,000.00 S/.1,166,976.00GASTOSGastos de Personal 882,000.00 882,000.00Servicios Prestados por Terceros 47,493.00 48,110.41Cargas Diversas de Gestión 66,445.57 66,445.57Cargas Excepcionales 12,027.50 12,027.50Provisiones del Ejercicio 10,257.65 10,391.00

95

Depreciación 83,070.61 107,585.61Total Gastos S/. 1,101,294.33 S/. 1,126,560.08 S/. 1,153,833.10UTILIDAD OPERATIVA S/. 50,705.67 S/. 40,415.92FINANCIEROSGastos Financieros - - -

Total - -UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS S/. 50,705.67 S/. 40,415.92TRIBUTOSImpuesto a la rentaDEFICIT DEL EJERCICIO S/. 50,705.67 S/. 40,415.92

El estado de ganancias y pérdidas o de resultados integrales del CSY muestra las principales cuentas: ingresos por servicios médicos y de laboratorio a los usuario; gastos de personal que incluye remuneraciones y beneficios; servicios prestados por terceros tales como energía eléctrica, agua, internet, teléfonos, etc.; cargas diversas de gestión, cargas excepcionales, depreciación de inmuebles maquinarias y equipos, etc.; y los resultados del ejercicio. Ahora bien, el CSY como se indicó anteriormente no acostumbra realizar un análisis del estado de ganancias y pérdidas para tomar decisiones, no se realiza análisis horizontal, ni vertical, ni de ratios. A pesar que la finalidad del CSY no es generar ganancias, es indispensable indagar respecto a la sostenibilidad operativa del centro de salud.


Se propone realizar análisis horizontal, vertical y análisis de ratios al estado de ganancias y pérdidas. Es primordial analizar las cuentas principales como ingresos (evaluar el nivel y la capacidad del CSY para generar ingresos derivados de sus operaciones de servicio médico y de laboratorio); gastos del personal (evaluar los niveles y evolución de pago de remuneraciones y beneficios); servicios prestados por terceros (evaluar los niveles y evolución de pago de energía eléctrica, agua, internet, teléfonos, etc.), y los resultados del ejercicio (evaluar el

96

desempeño de las operaciones y la capacidad de autogeneración de recursos del CSY).

BENEFICIOS A FUTURO

Esto permitirá una mejor gestión de las cuentas del estado de ganancias y pérdidas, un seguimiento de las operaciones del CSY y una mejor toma de decisiones operativas.

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3.1.3. Fuentes internas y externas de financiamiento: Identificar y describir la composición del financiamiento en la institución

DIAGNÓSTICO

El CSY financia sus actividades operativas e inversiones mediante las siguientes fuentes:

Fuentes internas: Recursos ordinarios: ingresos por servicios médicos y de laboratorio deducidos de costos

y gastos (10.02%).

Fuentes externas: Recursos extraordinarios: Donaciones, transferencias, SIS (28.45%). Recursos directamente recaudados: Inversiones del estado central, gobierno regional, etc.

(61.53%).


La propuesta de mejora consiste en incrementar la participación de los recursos ordinarios en el financiamiento de la empresa, o que es lo mismo, mejorar la capacidad de autogeneración de recursos, esto mediante el incremento de la cantidad de usuarios atendido, o lo que es mejor, reducción de costos y gastos operativos.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio es una mayor dependencia de la capacidad del CSY y más independencia de los recursos externos; asimismo esta propuesta procurará una mejor eficiencia en la ejecución de presupuesto, logrando incrementar los resultados.

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3.1.4. Flujo de Caja:

DIAGNÓSTICO

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Al 31 DE DICIEMBRE

(Expresado en Nuevos Soles)2010 2011 2012

SALDO INICIAL S/. 5,196.49 S/. 8,387.77 S/. 11,239.29ENTRADAS DE EFECTIVOTotal entradas de efectivo S/.1,152,000.00 S/.1,166,976.00 S/.1,182,146.69SALIDAS DE EFECTIVOGastos de Personal 882,000.00 882,000.00Servicios Prestados por Terceros 47,493.00 48,110.41Tributos 0.00 0.00Cargas Diversas de Gestión 66,445.57 66,445.57Cargas Excepcionales 12,027.50 12,027.50Provisiones del Ejercicio 10,257.65 10,391.00Gastos Financieros - - -Total salidas de efectivo S/. 1,018,223.72 S/. 1,018,974.48 S/. 1,019,734.99Inversiones adicionales 130,585.00 145,150.00SALDO FINAL DEL EJERCICIO S/. 8,387.77 S/. 11,239.29

El estado de flujo de efectivo del CSY muestra las principales cuentas: saldo inicial del efectivo en cada año, que determina con cuanto de dinero real cuenta el CSY en caja; entradas de efectivo por servicios médicos y de laboratorio a los usuario; salidas de efectivo tales como: gastos de personal que incluye remuneraciones y beneficios; servicios prestados por terceros tales como energía eléctrica, agua, internet, teléfonos, etc.; cargas diversas de gestión, cargas excepcionales, etc.; asimismo se analizan las inversiones adicionales utilizando las entradas de efectivo netas del CSY, lo que genera un saldo final de efectivo en cada año de evaluación. Los resultados muestran que el efectivo fue muy volátil, y no se tuvo saldo negativo o falta de efectivo en ningún periodo. Ahora bien, el CSY acostumbra diariamente a revisar los movimientos de su cuenta caja, sin embargo, no realiza análisis de este estado financiero; es

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indispensable indagar respecto a la generación de liquidez del CSY y comprender que utilidad no es sinónimo de liquidez.


Se propone realizar análisis del estado de flujo de efectivo. Es primordial analizar las razones porque se cuenta con más o menos efectivo en cada periodo y evaluar la volatilidad de dicha cuenta. Asimismo es importante determinar en qué periodos la liquidez no se correlaciona con las utilidades. De acuerdo a este estado financiero, se recomienda gestionar adecuadamente las inversiones adicionales para evitar que los niveles de efectivo sean muy inciertos.

BENEFICIOS A FUTURO

Mediante esto se contara con información para tomar decisiones de liquidez, gestión de entradas y salidas de efectivo, y se mejorarán los niveles de efectivo y rotación del efectivo del CSY de manera más productiva, así como se evitará tener déficit de efectivo.

100

3.1.5. Proyección Económica: de acuerdo a las proyecciones de crecimiento de la Institución a través de un flujo de caja con escenarios económicos

DIAGNÓSTICO

ESCENARIO NORMALCENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA

PROYECCIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO Al 31 DE DICIEMBRE(Expresado en Nuevos Soles)

2015 2016 2017 2018 2019SALDO INICIAL S/. 11,768.65 S/. 4,726.26 S/. 38,085.43 S/. 102,661.66 S/. 222,033.32ENTRADAS DE EFECTIVOTotal entradas de efectivo S/.1,228,852.35 S/.1,244,827.43 S/.1,261,010.19 S/.1,277,403.32 S/.1,294,009.57

SALIDAS DE EFECTIVOGastos de Personal 882,000.00 882,000.00 882,000.00 882,000.00 882,000.00Servicios Prestados por Terceros 50,661.36 51,319.96 51,987.12 52,662.95 53,347.57Tributos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Cargas Diversas de Gestión 66,445.57 66,445.57 66,445.57 66,445.57 66,445.57Cargas Excepcionales 12,027.50 12,027.50 12,027.50 12,027.50 12,027.50Provisiones del Ejercicio 10,941.96 11,084.20 11,228.30 11,374.27 11,522.13Gastos FinancierosTotal salidas de efectivo S/. 1,022,076.38 S/. 1,022,877.23 S/. 1,023,688.48 S/. 1,024,510.28 S/. 1,025,342.77Inversiones adicionales 223,270.88 248,553.47 276,699.00 308,031.65 342,912.33SALDO FINAL DEL EJERCICIO

S/. 4,726.26 S/. 31,329.52 S/. 70,706.81 S/. 125,845.43 S/. 200,090.96

El estado de flujo de efectivo proyectado del CSY a 5 años muestra que, en un escenario normal, las entradas de efectivo se mantendrán a un ritmos del 1.3% anual, así como el pago por servicios. En el caso de las inversiones adicionales, el crecimiento es a una razón del 11.32% anual de acuerdo al crecimiento históricos, dado como posibles resultados saldos negativos que van en

101

crecimiento hasta el años 2019.

ESCENARIO OPTIMISTA

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA

PROYECCIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO Al 31 DE DICIEMBRE

(Expresado en Nuevos Soles)

2015 2016 2017 2018 2019SALDO INICIAL S/. 11,768.65 S/. 22,167.71 S/. 45,059.81 S/. 68,697.13 S/. 72,255.28ENTRADAS DE EFECTIVOTotal entradas de efectivo S/.1,249,474.75 S/.1,286,959.00 S/.1,325,567.77 S/.1,365,334.80 S/.1,406,294.84SALIDAS DE EFECTIVOGastos de Personal 882,000.00 882,000.00 882,000.00 882,000.00 882,000.00Servicios Prestados por Terceros 50,661.36 51,319.96 51,987.12 52,662.95 53,347.57Tributos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Cargas Diversas de Gestion 66,445.57 66,445.57 66,445.57 66,445.57 66,445.57Cargas Excepcionales 12,027.50 12,027.50 12,027.50 12,027.50 12,027.50Provisiones del Ejercicio 10,941.96 11,084.20 11,228.30 11,374.27 11,522.13Gastos FinancierosTotal salidas de efectivo S/. 1,022,076.38 S/. 1,022,877.23 S/. 1,023,688.48 S/. 1,024,510.28 S/. 1,025,342.77Inversiones adicionales 223,270.88 248,553.47 276,699.00 308,031.65 342,912.33SALDO FINAL DEL EJERCICIO S/. 15,896.14 S/. 31,424.44 S/. 56,604.72 S/. 89,397.58 S/. 127,437.32

El estado de flujo de efectivo proyectado del CSY a 5 años muestra que, en un escenario optimista, se espera que las entradas de efectivo crezcan a un ritmo del 3% anual, y el pago de servicios se mantenga con un crecimiento anual del 1.3%. En el caso de las inversiones adicionales, el crecimiento también se mantenga a una tasa de 11.32% anual de acuerdo al crecimiento históricos, dado como posibles resultados saldos positivos que van en crecimiento hasta el años 2019.

102

ESCENARIO PESIMISTA

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAPROYECCIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO Al 31 DE DICIEMBRE

(Expresado en Nuevos Soles)

2015 2016 2017 2018 2019SALDO INICIAL S/. 11,768.65 S/. 19,846.18 S/. 83,641.76 S/. 194,169.99 S/. 375,210.96ENTRADAS DE EFECTIVOTotal entradas de efectivo S/.1,213,082.28 S/.1,213,082.28 S/.1,213,082.28 S/.1,213,082.28 S/.1,213,082.28SALIDAS DE EFECTIVOGastos de Personal 882,000.00 882,000.00 882,000.00 882,000.00 882,000.00Servicios Prestados por Terceros 50,011.21 50,011.21 50,011.21 50,011.21 50,011.21Tributos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Cargas Diversas de Gestión 66,445.57 66,445.57 66,445.57 66,445.57 66,445.57Cargas Excepcionales 12,027.50 12,027.50 12,027.50 12,027.50 12,027.50Provisiones del Ejercicio 10,941.96 11,084.20 11,228.30 11,374.27 11,522.13Gastos FinancierosTotal salidas de efectivo S/. 1,021,426.24 S/. 1,021,568.48 S/. 1,021,712.58 S/. 1,021,858.55 S/. 1,022,006.41Inversiones adicionales 223,270.88 248,553.47 276,699.00 308,031.65 342,912.33SALDO FINAL DEL EJERCICIO

S/. 19,846.18 S/. 78,844.74 S/. 166,149.94 S/. 285,609.59 S/. 440,782.41

El estado de flujo de efectivo proyectado del CSY a 5 años muestra que, en un escenario pesimista, se espera que las entradas de efectivo se mantengan constantes, y el pago de servicios se mantenga con un crecimiento anual del 1.3%, y las inversiones adicionales

103

con un crecimiento mantenido de 11.32% anual, dado como posibles resultados saldos negativos muy prolongados y perjudiciales.


Se propone incrementar el crecimiento de las entradas de efectivo derivadas del crecimiento de la demanda de los usuarios por los servicios médicos por lo menos en un 3%; asimismo si fuera posible, reducir el crecimiento de los gastos por servicios y las inversiones adicionales.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto permitirá asegurar saldos de efectivo positivos en el futuro y evitar déficit que perjudiquen la liquidez y las operaciones del CSY.

104

3.1.6. Análisis Vertical y Horizontal:

DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS VERTICALCENTRO DE SALUD YUGOSLAVIA

ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

2010 2011 2012 2013S/. % S/. % S/. % S/. %

8,387.77 1.70 11,239.29 1.77 8,525.99 1.12 20,532.18 2.3334,574.18 7.00 34,574.18 5.45 34,574.18 4.53 34,574.18 3.93

42,961.95 8.69 45,813.47 7.22 43,100.17 5.65 55,106.36 6.27

Inmuebles, Maquinaria y 830,706.09 168.08 1,075,856.09 169.52 1,340,981.09 175.76 1,605,984.09 182.63 1,906,544.09

3,635.16 0.74 3,635.16 0.57 3,635.16 0.48 3,635.16 0.41

383,070.61 77.51 490,656.22 77.31 624,754.33 81.89 785,352.73 89.31

451,270.64 91.31 588,835.03 92.78 719,861.92 94.35 824,266.51 93.73

S/.494,232.59 100.00 S/.634,648.50 100.00 S/.762,962.09 100.00 S/.879,372.88 100.00 S/.980,514.93

5,375.82 1.09 5,375.82 0.85 5,375.82 0.70 5,375.82 0.61Remuneraciones por

12,587.90 2.55 12,587.90 1.98 12,587.90 1.65 12,587.90 1.43

5,366.36 1.09 5,366.36 0.85 5,366.36 0.70 5,366.36 0.61

Otros pasivos corrientes 8,295.00 1.68 8,295.00 1.31 8,295.00 1.09 8,295.00 0.94

31,625.08 6.40 31,625.08 4.98 31,625.08 4.15 31,625.08 3.60

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

105

31,625.08 6.40 31,625.08 4.98 31,625.08 4.15 31,625.08 3.60377,296.83 76.34 477,296.83 75.21 577,296.83 75.67 677,296.83 77.02

Resultados del ejercicio 50,705.67 10.26 40,415.92 6.37 28,313.59 3.71 16,410.79 1.87Resultados Acumulados 34,605.00 7.00 85,310.67 13.44 125,726.59 16.48 154,040.18 17.52TOTAL PATRIMONIO 462,607.51 93.60 603,023.42 95.02 731,337.01 95.85 847,747.80 96.40

S/.494,232.59 100.00 S/.634,648.50 100.00 S/.762,962.09 100.00 S/.879,372.88 100.00 S/.980,514.93

El análisis vertical del balance general o estado de situación financiera muestra que a través de los años, el efectivo mostró un comportamiento volátil, y los inventarios (de suministros y medicinas) fue disminuyendo como porcentaje de los activos totales; así mismo, los inmuebles, maquinarias y equipos fueron incrementando dentro de la composición de inversiones del CSY, sin embargo no se perciben inversiones adicionales considerables en este rubro, asimismo, estos activos fijos ha perdido valor a través del tiempo a través de la depreciación, y esto puede ir a la par con el desgaste físico real de las instalaciones; por el lado de los pasivos, en términos de porcentajes los pasivos de corto plazo han disminuido debido al incremento en porcentaje del patrimonio, a pesar que los resultados del ejercicio fueron disminuyendo de manera considerable. En resumen, se percibe baja liquidez, baja rentabilidad, un mayor aporte de los capitales propios, pero una deficiente autogeneración de recursos del CSY.

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES Al 31 DE DICIEMBRE

(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)2010 2011 2012 2013

S/. % S/. % S/. % S/. %

1,152,000.00 100.00 1,166,976.00 100.00 1,182,146.69 100.00 1,197,514.59 100.000.00 0.00 0.00 0.00

882,000.00 76.56 882,000.00 75.58 882,000.00 74.61 882,000.00 73.65Servicios Prestados por

47,493.00 4.12 48,110.41 4.12 48,735.84 4.12 49,369.41 4.12

Cargas Diversas de Gestión 66,445.57 5.77 66,445.57 5.69 66,445.57 5.62 66,445.57 5.55Cargas Excepcionales 12,027.50 1.04 12,027.50 1.03 12,027.50 1.02 12,027.50 1.00Provisiones del Ejercicio 10,257.65 0.89 10,391.00 0.89 10,526.08 0.89 10,662.92 0.89

83,070.61 7.21 107,585.61 9.22 134,098.11 11.34 160,598.41 13.411,101,294.33 95.60 1,126,560.08 96.54 1,153,833.10 97.60 1,181,103.81 98.63

UTILIDAD OPERATIVA 50,705.67 4.40 40,415.92 3.46 28,313.59 2.40 16,410.79 1.37

106

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00UTILIDAD ANTES DE

50,705.67 4.40 40,415.92 3.46 28,313.59 2.40 16,410.79 1.37

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00DEFICIT DEL EJERCICIO S/. 50,705.67 4.40 S/. 40,415.92 3.46 S/. 28,313.59 2.40 S/. 16,410.79 1.37

El análisis vertical del estado de ganancias y pérdidas o estado de resultados integrales muestra que la proporción de los gastos respecto a los ingresos ha ido incrementando, cubriendo casi en su totalidad los niveles de ingresos por servicio. En resumen, el CSY logra cubrir sus gastos con casi la totalidad de sus ingresos.

ANÁLISIS HORIZONTAL

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE

(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)2010 2011 2012 2013

S/. S/.Var 2011 -

2010S/.

Var 2012 - 2011

S/.Var 2013 -

2012

8,387.77 11,239.29 34.00 8,525.99 24.14 20,532.18 140.8234,574.18 34,574.18 0.00 34,574.18 0.00 34,574.18 0.00

42,961.95 45,813.47 6.64 43,100.17 5.92 55,106.36 27.86

Inmuebles, Maquinaria y 830,706.09 1,075,856.09 29.51 1,340,981.09 24.64 1,605,984.09 19.76 1,906,544.09

3,635.16 3,635.16 0.00 3,635.16 0.00 3,635.16 0.00

383,070.61 490,656.22 28.09 624,754.33 27.33 785,352.73 25.71 976,007.14

451,270.64 588,835.03 30.48 719,861.92 22.25 824,266.51 14.50 934,172.10

S/.494,232.59 S/.634,648.50 28.41 S/.762,962.09 20.22 S/.879,372.88 15.26 S/.980,514.93

PASIVO Y PATRIMONIO

5,375.82 5,375.82 0.00 5,375.82 0.00 5,375.82 0.00Remuneraciones por Pagar 12,587.90 12,587.90 0.00 12,587.90 0.00 12,587.90 0.00

5,366.36 5,366.36 0.00 5,366.36 0.00 5,366.36 0.00

107

Otros pasivos corrientes 8,295.00 8,295.00 0.00 8,295.00 0.00 8,295.00 0.00

31,625.08 31,625.08 0.00 31,625.08 0.00 31,625.08 0.00

31,625.08 31,625.08 0.00 31,625.08 0.00 31,625.08 0.00377,296.83 477,296.83 26.50 577,296.83 20.95 677,296.83 17.32 777,296.83

50,705.67 40,415.92 20.29 28,313.59 29.94 16,410.79 42.04Resultados Acumulados 34,605.00 85,310.67 146.53 125,726.59 47.37 154,040.18 22.52 170,450.96

462,607.51 603,023.42 30.35 731,337.01 21.28 847,747.80 15.92 948,889.85

S/.494,232.59 S/.634,648.50 28.41 S/.762,962.09 20.22 S/.879,372.88 15.26 S/.980,514.93

El análisis horizontal del balance general o estado de situación financiera muestra que el efectivo incrementó considerablemente entre el 2012 y 2013 en un 140%, y posteriormente disminuyó entre el 2013 y 2014 en un 42.68%. Los inmuebles, maquinarias y equipos incrementaron continuamente durante todo el periodo de análisis, y además la depreciación creció a una tasa más elevada; el capital también incrementó, sin embargo, los resultados han ido disminuyendo año tras año. En resumen, se percibe mucha volatilidad en el nivel de efectivo, siendo desfavorable en el último año. Y también se comprueba que el CSY no tiene capacidad de generar recursos propios.

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES Al 31 DE DICIEMBRE

(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

CUENTAS2010 2011 2012 2013

S/. S/.Var 2011 -

2010S/.

Var 2012 - 2011

S/.Var 2013 -

2012

1,152,000.00 1,166,976.00 1.30 1,182,146.69 1.30 1,197,514.59 1.30 1,213,082.28

882,000.00 882,000.00 0.00 882,000.00 0.00 882,000.00 0.00 882,000.00Servicios Prestados por

47,493.00 48,110.41 1.30 48,735.84 1.30 49,369.41 1.30 50,011.21

Cargas Diversas de Gestion 66,445.57 66,445.57 0.00 66,445.57 0.00 66,445.57 0.00 66,445.57Cargas Excepcionales 12,027.50 12,027.50 0.00 12,027.50 0.00 12,027.50 0.00 12,027.50Provisiones del Ejercicio 10,257.65 10,391.00 1.30 10,526.08 1.30 10,662.92 1.30 10,801.54

83,070.61 107,585.61 29.51 134,098.11 24.64 160,598.41 19.76 190,654.411,101,294.33 1,126,560.08 2.29 1,153,833.10 2.42 1,181,103.81 2.36 1,211,940.23

UTILIDAD OPERATIVA 50,705.67 40,415.92 20.29 28,313.59 29.94 16,410.79 42.04

0.00 0.00 #¡DIV/0! 0.00 #¡DIV/0! 0.00 #¡DIV/0!UTILIDAD ANTES DE 50,705.67 40,415.92 20.29 28,313.59 29.94 16,410.79 42.04

108

0.00 0.00 #¡DIV/0! 0.00 #¡DIV/0! 0.00 #¡DIV/0!DEFICIT DEL EJERCICIO S/. 50,705.67 S/. 40,415.92 20.29 S/. 28,313.59 29.94 S/. 16,410.79 42.04 S/. 1,142.06

El análisis horizontal del estado de ganancias y pérdidas o estado de resultados integrales muestra que a través de los años, los ingresos por los servicios médicos incrementan constantemente, sin embargo, los gastos también crecen pero a una tasa más elevada, por lo que los resultados del ejercicios experimentaron un disminución, siendo en el último año el mayor descenso de los resultados, con una disminución del 93%. En resumen, se percibe que el CSY está orientado a generar bienestar procurando al menos cubrir sus gastos operativos, por lo que es fundamental la contribución del estado y otras instituciones para poder subsistir.


Se propone determinar políticas adecuadas de efectivo, para evitar déficit o niveles bajos que no permitan cubrir las principales necesidades operativas del CSY. Además se propone que, en conjunto con la red, se agilicen las gestiones para que el estado financie proyectos de expansión que permitan mejorar la cobertura a las personas de escasos recursos económicos, y de esa manera asegurar un mayor crecimiento de los ingresos, lo que permita que la capacidad de autogeneración de recursos del CSY incremente.

BENEFICIOS A FUTURO

109

El beneficio a futuro es una mayor sostenibilidad económica para el CSY.

3.1.7. Análisis de Ratios e implementación de medidas correctivas

DIAGNÓSTICO

CENTRO DE SALUD YUGOSLAVIAANÁLISIS DE RATIOS

(EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

1. RATIOS DE LIQUIDEZ

ECUACIÓN 2010 2011% Var 2011 - 2010

2012% Var 2012 - 2011

RAZÓN DE LIQUIDEZ (VECES)

1.3585 1.4486 6.6373 1.3628 -5.9225

PRUEBA ÁCIDA / ABSOLUTA (VECES)

0.2652 0.3554 33.9962 0.2696 -24.1412

CAPITAL DE TRABAJO (SOLES)

11,336.87 14,188.39 25.1527 11,475.09 -19.1234

2. RATIOS DE GESTIÓN

ECUACIÓN 2010 2011Var 2011 -

20102012

Var 2012 - 2011

ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES

2.3309 1.8388 -21.1126 1.5494 -15.7365

110

ROTACIÓN DE EFECTIVO

137.3428 103.8300 -24.4009 138.6522 33.5377

3. RATIOS DE SOLVENCIA

ECUACIÓN 2010 2011Var 2011 -

20102012

Var 2012 - 2011

GRADO DE ENDEUDAMIENTO TOTAL

0.0640 0.0498 -22.1250 0.0415 -16.8178

4. RATIOS DE RENTABILIDAD

ECUACIÓN 2010 2011Var 2011 -

20102012

Var 2012 - 2011

MARGEN UTILIDAD SOBRE VENTAS (ROS)

0.0440 0.0346 -21.3160 0.0240 -30.8435

ROA 0.1026 0.0637 -37.9283 0.0371 -41.7263

ROE 0.1096 0.0670 -38.8531 0.0387 -42.2358

La Razón de Liquidez ha sido muy volátil, lo más resaltante es que incrementó al 2013 y disminuyo al 2014, sin embargo, en todos los años se percibe que el CSY cubre todos sus compromisos de corto plazo con el efectivo que tiene disponible y con el valor de sus inventarios; este ratio no tiene mucho significado ya que el CSY no espera cubrir sus compromisos con el valor de todos sus inventario, sino con los servicios que ofrece. Por otro lado, la Prueba Absoluta indica que con solo el efectivo disponible no es posible que el CSY afronte sus deudas a corto plazo. La Razón Capital de Trabajo confirma la razón de liquidez.

El Ratio Rotación de Activos Totales indica que los ingresos son mayores a las inversiones totales en el 2010, pero esta razón ha ido disminuyendo a medida que las inversiones fueron incrementando. Por su lado, el Ratio Rotación de Efectivo indica que los ingresos son amplios, pero que esto no asegura que se cuente con suficiente liquidez, ya que solo una pequeña parte de los ingresos llegan a ser efectivo.

El Ratio de Endeudamiento Total indica que se depende más de los capitales que deuda de terceros. Los capitales están conformado por aportes del estado, donaciones y recursos autogenerados, que constituyen casi el total de todas las fuentes de financiamiento del CSY.

111

Los indicadores de rentabilidad reflejan que tanto el ROS, ROA y ROE han disminuido años tras año, reflejando la poca capacidad de generación de utilidades.


La propuesta de mejora consiste en plantar estrategias de manejo de efectivo, las cuales no debe ser muy bajo; el efectivo debe ser el necesario, que cubra las necesidades operativas del CSY. Se propone también procurar reducir costos y sobre todo salidas de efectivo, para incrementar utilidades, rentabilidades y contar con mayores niveles de efectivo. Asimismo es fundamental mejorar las estrategias de promoción para acceder a más usuarios e incrementar el crecimiento de los ingresos.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio a futuro será mejorar la sostenibilidad económica del CSY.

3.1.8. Tablero de mando o de control integral:

DIAGNÓSTICO

El CSY no ha realizado en ninguna oportunidad el tablero de mando BSC.


112

Perspectiva financieraIndicador Medición Meta

Mejorar la sostenibilidad económica del CSY ROA, ROE >20%Incrementar ingresos % >5%Reducir costos y gastos % >5%

Perspectiva del UsuarioIndicador Medición Meta

113

Perspectiva RRHH

Perspectiva procesos internos

Perspectiva del usuario

Perspectiva financiera

Mejorar la sostenibilidad económica del CSY

Incrementar ingresos

Incrementar la cobertura en el sector de pobreza y extrema

pobreza

Incrementar la promoción del CSY

Incrementar las visitas domiciliarias

Incrementar la capacitación al personal para visitas domiciliarias

Mejorar la satisfacción del usuario

Mejorar la calidad de servicio médico y de laboratorio

Mejorar el trato al paciente

Concientizar al personal médico y administrativo

Reducir el tiempo de atención

Incrementar la productividad del trabajador

Incrementar la satisfacción del personal médico y administrativo

Reducir costos y gastos

Mejorar el uso de recursos económicos y tecnológicos

Capacitar al personal de atención en el CS

Incrementar la cobertura en el sector de pobreza y extrema pobreza % de usuarios >60%Incrementar la promoción del CSY % de usuarios >60%Mejorar la satisfacción del usuario % de encuestas satisfactorias al usuario >70%Mejorar la calidad de servicio médico y de laboratorio % de encuestas satisfactorias al usuario >70%

Perspectiva de procesos internosIndicador Medición Meta

Incrementar las visitas domiciliarias Número de visitas semanales >3 visitas por semanaMejorar el trato al paciente % de encuestas satisfactorias al usuario >70%Reducir el tiempo de atención % de tiempo 10%Incrementar la productividad del trabajador % de fichas de evaluación satisfactorias >80%Mejorar el uso de recursos económicos y tecnológicos % de eficiencia de uso >70%

Perspectiva de RRHHIndicador Medición Meta

Incrementar la capacitación al personal para visitas domiciliarias Número de capacitaciones 1 por mesPromover campañas de concientización al personal médico y administrativo Número de campañas 1 por mes

Incrementar la satisfacción del personal médico y administrativo % encuestas satisfactorias >80%Incrementar la capacitación al personal de atención en el CS Número de capacitaciones 1 por mes

Se propone los siguientes indicadores, valores de medición y metas por cada perspectiva del BSC, la esencia de este método es realizar las mejoras puntualizadas y monitorear los indicadores.

BENEFICIOS A FUTURO

Este método permitirá mejorar la sostenibilidad económica del CSY mediante el cumplimiento de las metas. Mediante la ejecución del BSC también se mejorará la cobertura en el sector de pobreza y extrema pobreza, la satisfacción del usuario y el trabajador, la calidad del trato al usuario y del servicio médico y de laboratorio, así como la productividad del trabajador y el uso de los recursos y procesos.

114

CAPÍTULO VI: PROCESO DIRECTIVO:

1.5. Comportamiento Organizacional

DIAGNÓSTICO

El comportamiento de los miembros dentro del CSY es aceptable. La experiencia y años de trabajo ha generado que el equipo de médicos y administrativos se acostumbren en parte a la rutina de trabajo, en tal sentido, se ha logrado una sincronía entre los colaboradores; sin embargo, los recursos escasos afecta el comportamiento de la organización.

Relaciones interpersonales y trabajo en equipo: Las relaciones son adecuadas entre jefes y trabajadores, ya que todo el personal colabora y trabaja en equipo para un bien común que es la atención integral y buena del paciente. De acuerdo al “cuestionario para evaluar el clima laboral”, la Jefa del Personal considera estar de acuerdo con que es motivador para los trabajadores el apoyo que reciben del jefe y las relaciones interpersonales dentro de la institución (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación).

Comunicación: La comunicación se realiza por jerarquías, porque cada servicio/trabajador tiene su Jefe. El rango más bajo es la Jefa de Personal; la Jefa del CSY se encuentra en segunda instancia; luego la jefa de la Red de Salud Pacífico Sur en tercera instancia; posteriormente DIRESA y finalmente el Ministerio de Salud. De acuerdo al “cuestionario para evaluar la comunicación institucional”, la Jefa del Personal considera que la comunicación que recibe con mayor frecuencia es la indirecta mediante intermediarios y los medios de comunicación más utilizados son las reuniones, teléfono, correo electrónico, memorando y oficios (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la comunicación institucional). De acuerdo al “cuestionario para evaluar la comunicación institucional”, la Jefa del Personal considera que la comunicación que recibe con mayor frecuencia es la indirecta mediante intermediarios, y los medios de comunicación más utilizados son las reuniones, teléfono, correo electrónico, memorando y oficios (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la comunicación institucional).

Supervisión y liderazgo: Esta facultad le compete directamente a la jefa directora del CSY y a la jefa del personal: la respuesta de los trabajadores es muy favorable. Sin embargo, de acuerdo al “cuestionario para evaluar el liderazgo”, la Jefa del Personal considera que cuando el jefe se encuentra presente, los trabajadores a veces no realizan su labor de manera relajada y tranquila; asimismo, el jefe en ocasiones no asigna las tareas con suficiente antelación. No obstante, el jefe da ejemplo de liderazgo moral y profesional (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el liderazgo).

Productividad y desempeño: En el CSY se ha llegado a un punto en el que la productividad y el desempeño de los trabajadores ha llegado a un proceso de madurez; cada miembro de la

115

organización conoce sus funciones y las realiza adecuadamente; sin embargo, las limitaciones que afectan el desempeño son la tecnología, los recursos escasos y las condiciones de trabajo. Es por ello que para la Jefa del Personal, no es muy satisfactorio el desempeño obtenido (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación).

Calidad y competitividad: Se trata de aprovechar los recursos lo mejor posible; sin embargo, con los recursos con los que se cuenta no se puede tener un nivel de competitividad destacado, teniendo en cuenta que el sector de la población al cual se dirige se encuentra en aumento. Frente a ello, a pesar que dicha situación desmotiva al personal, se trata de tener una buena actitud; eso es lo destacable.

Responsabilidad y compromiso: Se valora la responsabilidad y el compromiso, en este aspecto no se perciben problemas. De acuerdo al “cuestionario para evaluar el clima laboral y motivación”, la Jefa del Personal sostiene que a la organización le motiva la idea de contribuir al beneficio de los usuarios (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación). Asimismo la misma jefa indica en el “cuestionario de comportamiento organizacional” que los trabajadores sí se sienten muy identificados con la institución (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el comportamiento organizacional).

Alcanzar objetivos: en este aspecto, poco a poco el personal y su trabajo ha permitido que se vayan alcanzando los objetivos propuestos por la Micro Red. De acuerdo al “cuestionario para evaluar el clima laboral y motivación”, la Jefa del Personal considera estar de acuerdo con que los objetivos y metas que debe alcanzar la institución son alentadoras (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación).


Se propone tan sólo seguir marcando una filosofía de trabajo homogénea en los colaboradores y fortalecer la vocación de servicio que es tan importante en este sector. Brindar más confianza al colaborador para que pueda trabajar relajado y asignar las tareas oportunamente para evitar retrasos; asimismo utilizar la comunicación directa con mayor frecuencia.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio se verá reflejado en una mayor sincronía del personal y una mejora en el servicio al paciente.

116

1.6. Clima Laboral

DIAGNÓSTICO

En términos generales, el clima laboral es aceptable; a continuación se muestran los principales indicadores:

1. Las relaciones personales, entre trabajadores y jefe – trabajadores: Las relaciones son adecuadas ya que todo el personal colabora y trabaja en equipo para un bien común que es la atención integral y buena del paciente. De acuerdo al “cuestionario para evaluar el clima laboral”, la Jefa del Personal considera estar de acuerdo con que es motivador para los trabajadores el apoyo que reciben del jefe y las relaciones interpersonales dentro de la institución (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación).

2. Oportunidades de progresar en el centro de salud: Aspecto clave son las capacitaciones que realiza la misma RED pero depende de cada uno de los trabajadores. Sin embargo, la capacitación no es sinónimo de incremento de sueldo. Para la jefa del Personal, por más que un colaborador muestre un alto desempeño, no tiene oportunidades de ascenso en la institución (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación).

3. La supervisión en el centro de salud: La jefa directora del CSY supervisa a los trabajadores, esa actividad también es realizada por la jefa del personal. Al CSY lo supervisa la Red de Salud Pacífico Sur o la Dirección Regional de Salud de Ancash (DIRESA). La supervisión es adecuada.

4. Comunicación organizacional en el centro de salud: La comunicación se realiza por jerarquías porque cada servicio/trabajador tiene su Jefe. El rango más bajo es la Jefa de Personal; la Jefa del CSY se encuentra en segunda instancia; luego la jefa de la Red de Salud Pacífico Sur en tercera instancia; posteriormente DIRESA y finalmente el Ministerio de Salud. La comunicación es fluida hasta la tercera instancia. De acuerdo al “cuestionario para evaluar la comunicación institucional”, la Jefa del Personal considera que la comunicación que recibe con mayor frecuencia es la indirecta mediante intermediarios y que los medios de comunicación más utilizados son las reuniones, teléfono, correo electrónico, memorando y oficios (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la comunicación institucional). De acuerdo al “cuestionario para evaluar la comunicación institucional”, la Jefa del Personal considera que la comunicación que recibe con mayor frecuencia es la indirecta mediante intermediarios y que los medios de comunicación más utilizados son las reuniones, teléfono, correo electrónico, memorando y oficios (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la comunicación institucional).

117

5. Condiciones salariales e incentivos al personal: Las condiciones salariales son los estándares. Sólo los nombrados pueden acceder a incentivos laborales; los beneficios a los contratados por CAS son limitados. Nombrados y CAS: aguinaldos. Las políticas salariales se manejan se gestionan de manera regular en la institución (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima laboral y la motivación).

6. Recompensa y reconocimiento al personal: En el CSY sí se reconoce el trabajo y esfuerzo que realiza cada uno de los miembros de la organización, se realiza mediante un mensaje de felicitación (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el comportamiento organizacional).

7. Trabajo en equipo en el CSY: Se realiza de manera adecuada ya que todos aportan. La institución fomenta el trabajo en equipo y los colaboradores tienen la actitud (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la efectividad del trabajo en equipo).


En aspectos salariales no se puede intervenir ya que ese aspecto es gestionado por la Red; por otro lado, se recomendaría fortalecer las relaciones entre los colaboradores y la comunicación, mediante la realización de reuniones internas de integración, que no sólo se basen en el aspecto laboral sino en aspectos personales, de convivencia, todo lo que permita escapar del estrés del trabajo.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio consiste en lograr trabajadores más relajados, con menos estrés y más productivos.

118

1.7. Toma De Decisiones

DIAGNÓSTICO

La jefa del CSY toma las decisiones y no existe un proceso de toma de decisiones en conjunto; es decir, no se toman decisiones compartidas. Para la toma de decisiones se toma en cuenta como principal aspecto el problema suscitado; la estrategia para la toma de decisiones es fundamentada por información cuantitativa basada en la estadística, análisis del entorno, evaluación de productividad y desempeño, así como indicadores de salud definidos por la Red de Salud Pacífico Sur. En los últimos años se ha fortalecido el proceso de toma de decisiones (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la toma de decisiones).


Promover la toma de decisiones con participación activa del equipo de gestión.

BENEFICIOS A FUTURO

Mejores tomas de decisiones basadas en mayor información brindada por el equipo de gestión.

119

1.8. Motivación

DIAGNÓSTICO

El personal se encuentra un poco desmotivado debido a que la mayoría bordea los 50 años de edad. Así mismo cada vez hay más trabajo por el aumento de pacientes, hay escasez de insumos, el mobiliario no es el adecuado, no hay ventiladores en algunas áreas, algunos se encuentran trabajando en oficinas prefabricadas, etc. En definitiva, si se trata de condiciones físicas de trabajo, se percibe que hay hacinamiento, los espacios son reducidos porque la población/demanda aumentó y con ello los pacientes. El CSY es un centro estratégico II-E y está en proyecto de construcción y aún no se ejecuta, está en proceso aún porque debe ser aprobado por el Gobierno Regional de Ancash. Básicamente esas son las limitaciones que influyen en la motivación del personal. Esta situación es en parte compensada por las relaciones interpersonales, la idea de contribuir al bienestar de los usuarios, las estrategias para incentivar al personal y el cumplimiento de las disposiciones laborales por parte de la institución genera bienestar en los colaboradores (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el clima organización y motivación).


Puesto que en aspectos tangibles no se puede hacer mucho, es necesario enfocar la atención en incentivar al personal, generar estímulos emocionales en ellos, para ello se pueden realizar reuniones informales con ellos, conversar de temas personales, charlas para concientizarlos, etc., de la misma manera, incentivar, animar en el ambiente de trabajo es indispensable y el hacerles hincapié que la labor de cada uno salva vidas no tiene costo pero sí tiene un gran poder motivador.

BENEFICIOS A FUTURO

El beneficio es lograr que el personal supere las condiciones físicas del establecimiento, trascendiendo de ello, permitiendo que dichos colaboradores se sientan motivados por su labor y las relaciones interpersonales.

120

1.9. Comunicación organizacional

DIAGNÓSTICO

Como ya se mencionó, la comunicación se realiza por jerarquías porque cada servicio/trabajador tiene su Jefe. La comunicación es fluida en aspectos laborales, además informal principalmente en tiempo de receso y fuera del trabajo. Se utilizan también medios y tecnología computarizada para la comunicación interna de aspectos laborales. Entre áreas la comunicación se vuelve más indirecta, mediante intermediarios. Asimismo, es frecuente los rumores en la institución, los mensajes entre el jefe y colaboradores llegan a ser entendidos con regularidad. Finalmente, los medios de comunicación más utilizados son las reuniones, teléfono, correo electrónico, memorando y oficios (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la comunicación institucional).


Se recomienda que más allá de la tecnología, jamás debe perderse la comunicación directa en algunos aspectos claves, ya que es necesario que en el caso, por ejemplo, de tener la necesidad de felicitar a un trabajador por una buena labor, se realice de manera personal.

BENEFICIOS A FUTURO

La comunicación directa permitirá generar un mayor impacto emocional en el personal, y podría reducirse además el impacto negativo de algún mensaje de crítica.

121

1.10. Trabajo en equipo

DIAGNÓSTICO

Las relaciones son adecuadas entre jefes y trabajadores, ya que todo el personal colabora y trabaja en equipo para un bien común que es la atención integral y buena del paciente. El éxito no depende de unos cuantos, depende de todos. Cada quien tiene asignado su rol y el papel a desempeñar y cada área de desenvuelve de manera aceptable. La institución fomenta el trabajo en equipo y los colaboradores tienen la actitud de trabajar en equipo (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar la efectividad del trabajo en equipo).


Para mejorar el trabajo en equipo, es necesario realizar capacitaciones respecto a cómo se debe trabajar en equipo. Teniendo en cuenta que el personal se conoce de tiempo, existe familiaridad.

BENEFICIOS A FUTURO

Mejorar el desempeño en conjunto, de cada área y entre áreas de trabajo; se mejora la sincronía.

122

1.11. Manejo De Conflictos

DIAGNÓSTICO

En caso de conflictos, el/los involucrados, el jefe de alguna área en conflicto y/o la jefa del CSY si es necesario se reúnen para problematizarlo y conversar al respecto. Luego que se deciden las soluciones se aplican las medidas, si el mismo problema continua, se le(s) amonesta en la Red de Salud Pacífico Sur. Depende si el conflicto es irrelevante o relevante, la jefa del CSY debe intervenir. De acuerdo al cuestionario para “evaluar el manejo de conflicto” aplicado a la jefa del personal, la paciencia y el valor de la justicia es clave cuando se trata de manejar los conflictos en la institución; asimismo en todo momento se habla con la verdad cuando se pretende resolver un conflicto en la institución (Anexo N°02 – Cuestionario para evaluar el manejo de conflictos).


Sólo se debe procurar evitar los conflictos, o evitar que se propaguen, mediante la intervención de los demás compañeros de trabajo o del jefe de área.

BENEFICIOS A FUTURO

Esto evitará que se tenga que acceder a medidas radicales que pueda afectar a la institución.

123

CAPÍTULO VII: PROCESO PRODUCTIVO:

7.1. Anális is del proceso productivo de la Institución:

7.1.1. Diseño del Producto o servicio

DIAGNÓSTICO

El jefe médico de la Micro Red Yugoslavia gestiona el espacio con el que se cuenta en el establecimiento, además de la necesidad de crear y adicionar un nuevo servicio dirigido a la comunidad. Si es nuevo el servicio a implementar, se debe solicitar/gestionar a través de la Red la construcción e implementación.

La jefatura tanto del CSY como de la Micro Red trabaja en herramientas que aporten al mejoramiento de la infraestructura física de la institución prestadora de servicio de salud con el fin de ampliar su capacidad de respuesta, su competitividad y la optimización de los servicios. Es por ello que se contempla la necesidad de implementar condiciones mínimas espaciales y de funcionamiento que se cumplan en los procesos de diseño para ayudar al mejoramiento del servicio, y cumplir con esto que es uno de los objetivos de la Micro Red que es prestar asesoría a través de la divulgación de normas y manuales actualizados tendientes a lograr una correcta formulación, proyección y elaboración de proyectos hospitalarios.

124

Los servicios están diseñados bajo la participación del jefe de la Micro Red, sin embargo, el problema se fundamenta en la fluidez de la gestión con la red general de salud, es por ello que es complicado gestionar adecuadamente los proyectos de mejora de los servicios e infraestructura.


Ninguna.

BENEFICIOS A FUTURO

Ninguno.

125

7.1.2. Flujograma del proceso

DIAGNÓSTICO

El proceso del flujograma de requerimientos de insumos se rige de acuerdo a los formatos de requerimiento anual y cuadro de necesidades. El proceso inicial es el siguiente:

Mapa global del proceso de requerimiento de insumos de enfermería del servicio de hospitalización en el CSY.

En este proceso participan diversos colaboradores pertenecientes a las áreas de hospitalización, farmacia y enfermería; luego de entregarse los requerimientos de insumos, se

126

registra el ingreso de los mismos enviados desde la Micro Red, se recepcionan y revisan los insumos.

Ahora bien, el proceso del servicio de atención (corazón y razón de ser de la institución) empieza de la siguiente manera: a un paciente enfermo (entrada) se le realizan una serie de actividades (valoración inicial, cirugía, hospitalización, etc.) para luego salir del hospital en una mejor condición de salud (salida).

Mapa global del proceso de atención en el CSY

Con el fin de brindar una atención segura y de calidad al paciente, el CSY debe disponer de los recursos necesarios para prestar de manera correcta y oportuna el servicio. Asimismo, la disponibilidad de recursos dentro del CSY depende en gran parte del conocimiento que se tenga sobre la demanda de pacientes y la eficiencia en la gestión de la Micro Red.

127


Se plantea agilizar el proceso de requerimientos de insumos. Respecto al proceso del servicio hospitalario, se plantea agilizar y optimizar a atención para que se pueda disponer de camas (recurso), caso contrario, si se trata de una urgencia, el paciente deberá ser remitido rápidamente a otra entidad, o esperar a que se libere una cama en la unidad. Es por ello que se debe procurar disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos hospitalarios que permitan que el proceso de operaciones se realice de manera eficiente.

BENEFICIOS A FUTURO

Un mejor flujo de insumos, desde el requerimiento hasta la utilización en el servicio al paciente, y mejores resultados en servicios.

7.1.3. Planif icación y control de la cadena de suministros

DIAGNÓSTICO

En este punto, el procedimiento para que el CSY se abastezca de medicamentos y suministros diversos se basa en el siguiente procedimiento:

La planificación: El procedimiento parte desde la consolidación del conjunto de requerimientos anuales y

mensuales, la elaboración de cuadros de necesidades y su presentación en la jefatura. Se solicita los requerimientos de insumos y suministros a la Red, además se realiza un

consolidado con los requerimientos de los puestos de salud y se realiza la petición en conjunto como Micro Red.

Finalmente la Micro Red lo distribuye por establecimiento.

Control de almacén: Ingresan los materiales mediante PECOSA (Pedido de Comprobante de Salida) a la Micro

Red y luego se controla mediante cargos Se usa el Kardex para registrar y controlar los ingresos y salidas.


Mejorar mecanismos para prever los requerimientos de recursos y capacidad de gestión.

BENEFICIOS A FUTURO

Menor probabilidad de carecer de recursos y mayor eficiencia en el proceso médico.128

CAPITULO VII I : ANÁLISIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN:

7.2. Anális is de la s ituación de la Institución:

La situación de la institución se basa en dos ejes principales:

Área administrativa:Los licenciados que son jefes de las áreas médicas, pero que hacen a la vez la labor administrativa no se encuentran capacitados adecuados en temas de gestión y procesos administrativos, ya que algunas veces carecen del conocimiento y no elaboran bien sus planes de trabajo.

Área de servicios: La situación de la atención al paciente es crítica, ya que ellos tienen que venir desde la medianoche a formar largas colas para obtener un ticket/turno para atenderse. A eso hay que sumarle las deficiencias en equipamiento y recursos administrativos para brindar mejores posibilidades de atención y evitar las colas. Estos puntos críticos desmotivan al personal médico, que muchas veces poco puede hacer.

En resumen, esta es la Problemática identificada:Inadecuada capacidad resolutiva del Centro de Salud Yugoslavia, del Distrito de Nuevo Chimbote.

1. Limitadas competencias laborales del personal administrativo.2. Deficiente equipamiento y recursos administrativos para atención.3. Deficiente cumplimiento de los criterios de calidad de la atención a

pacientes.4. Poca motivación de los trabajadores de salud.5. Insatisfacción de usuarios externos (Pacientes).

129

7.3. Propuesta de cambio organizacional:

De igual forma, las opciones que se presentan para la solución de la problemática encontrada se basan en dos ejes principales:

Área administrativa:Se plantea capacitar en temas de gestión y procesos directivos al personal administrativo, y realizar charlas motivacionales al personal médico.

Área de servicios: Capacitar y destinar personal para agilizar la atención, la separación de citas, y recepción, y destinar equipamientos y recursos administrativos disponibles.

En resumen, esta es la Solución identificada:“Uso eficiente de recursos administrativos y humanos para mejorar la atención al paciente”.

Esto permitirá:1. Mejorar las competencias laborales del personal administrativo.2. Disponer de equipamiento y recursos administrativos para atención.3. Mejorar el cumplimiento de los criterios de calidad de la atención a

pacientes.4. Incrementar la motivación de los trabajadores de salud.5. Incrementar la satisfacción de usuarios externos (Pacientes).

130

CAPITULO IX: FORMULACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO:

7.1. Determinación de las oportunidades de desarrollo organizacional

Las oportunidades de desarrollo para la institución se basa en los recursos disponibles: bienes tangibles y el personal. Las oportunidades identificadas según cada solución son las siguientes:

1. Mejorar las competencias laborales del personal administrativo: Se puede considerar: Capacitaciones en procesos de planeamiento. Capacitaciones en elaboración de planes de trabajo. Capacitación en elaboración de proyectos de mejora. Capacitación en organización. Capacitación en dirección y gestión del personal. Capacitación en sistemas de control. Capacitación en uso de herramientas de ofimática.

2. Disponer de equipamiento y recursos administrativos para atención: Para ello se puede contar con lo siguiente: Un ordenador, de escritorio o portátil (con lo que se cuente), e internet si es

necesario. Un sistema para gestionar las citas, referencias y llamadas, caso contrario,

se puede utilizar el programa MS Excel y los demás paquetes de ofimática. Un teléfono fijo. Mobiliarios que se encuentren disponibles. Una persona encargada de recepcionar pacientes y llamadas telefónicas

mediante un proceso rápido y fluido, que integre a todas las áreas de la institución.

3. Mejorar el cumplimiento de los criterios de calidad de la atención al paciente: Para ello se puede realizar estas opciones: Capacitaciones en atención al público. Charlas de concientización. Charlas sobre ética y empatía. Charlas de manejo de conflictos, control de stress del paciente y trato con

personas difíciles.

4. Incrementar la motivación de los trabajadores de salud: Para ello se puede realizar estas opciones:

131

Charlas motivacionales y de integración. Charlas para manejar el stress y la presión de trabajo. Charlas de adaptación a situaciones difíciles de trabajo. Charlas de relaciones humanas y comunicación.

5. Incrementar la satisfacción de usuarios externos (Pacientes). La oportunidad de incrementar la satisfacción se basa en el cumplimiento

de los puntos anteriores.

7.2. Impacto de la implementación de la oportunidad de desarrol lo organizacional:

7.2.1. Aspectos técnicos, legales necesarios para la implementación.

Respecto al aspecto técnico, solo se tomara en cuenta los recursos disponibles en la institución, para habilitar un espacio en donde se lleven a cabo las charlas y capacitaciones; y además para habilitar una central exclusiva de atención y registro de citas y llamadas de manera fluida y recepcionar a los pacientes con rapidez. Este debe contar con recursos administrativos adecuados. En aspecto legal, es necesario coordinar con la Micro Red, mediante la emisión del informe que detalle la propuesta. Para ello, en primera instancia es necesario comprometer a la Jefa del CSY y al personal.

7.2.2. Ingresos y costos relevantes de la implementación.

No habría ingresos relevantes, básicamente el impacto del plan no incrementaría los ingresos, ya que la institución no busca generar ganancias económicas, sino cubrir parte de los costos y gastos generando bienestar a los pacientes. Los costos relevantes serían los relacionados a la realización de capacitaciones y charlas (pago a la persona encargada de capacitar al personal, y gastos en la organización y recursos); por otro lado, también hay costos relacionados a la adquisición de un ordenador, teléfono fijo, Mobiliarios (Si no se tuvieran disponibles) y pago de servicios como línea telefónica, etc.; además del pago a la persona que se encargaría exclusivamente de decepcionar pacientes y llamadas, además de costos por capacitarla.

7.2.3. Fuentes de financiamiento para la implementación.

132

Se puede financiar mediante los ingresos por los servicios, o recursos directamente recaudados de la Micro Red.

CAPITULO X: ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORA:

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y BENEFICIO A FUTURO EN EL CENTRO DE SALUD “YUGOSLAVIA”

A. TÍTULO DE LA PROPUESTA

USO EFICIENTE DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS Y HUMANOS PARA MEJORAR LA ATENCIÓN AL

PACIENTE.

B. JUSTIFICACIÓN

El proceso administrativo es vital, ya que se trata del soporte de la institución para que se desempeñe

de manera adecuada. Sin una buena gestión administrativa, no sería posible ofrecer un mejor servicio

al paciente.

El desarrollo de esta propuesta no sólo será una herramienta de gestión que permita contar con

procesos más agiles, personal capacitado y motivado, sino que también proporcionará una mejor

imagen de la institución al paciente en proceso más crítico: la recepción del paciente, asignación de

citas y servicio administrativo, a fin de asegurar la continuidad del funcionamiento de la compañía.

Finalmente las limitadas competencias laborales del personal administrativo, el deficiente

equipamiento y recursos administrativos para atención, el deficiente cumplimiento de los criterios de

calidad de la atención a pacientes, poca motivación de los trabajadores de salud, e insatisfacción de

usuarios externos (Pacientes) justifican la propuesta de un mejor uso de los recursos administrativos

y humanos en el CSY, ya que esta buscará contribuir al desarrollo de un mejor sistema administrativo,

traduciéndose esto en un beneficio para la institución y pacientes.

C. FUNDAMENTACIÓN

La estructuración del plan está sustentada en las herramientas Administrativas existentes.

133

D. PROPUESTA

1. Panorama inicial:

a. Filosofía empresarial: La misión y visión ya se encuentra establecido. En el caso de la visión

se hizo una modificación en la redacción. Finalmente ambas se muestran a continuación:

Misión: El Centro de Salud Yugoslavia pertenece a una Micro Red de Servicios de Salud del

Ministerio de Salud, que brinda atención de salud a la población de la jurisdicción sanitaria,

con la calidad, eficiencia, y activa participación multisectorial; a través de un equipo

multidisciplinario, competente, identificado y comprometido; con tecnología actualizada en

búsqueda de una mejor calidad de Vida de la persona humana, familia y comunidad en

general.

Visión: En el año 2018, la Micro Red Yugoslavia, será acreditada y líder en Salud, en el

ámbito de la Dirección Regional de Salud Ancash, que garantiza el acceso universal a

servicios de Salud articulados, con una actitud de vocación de servicio y altruismo de los

miembros de la organización, que garanticen un servicio de calidad y eficiencia con enfoque

integral, de interculturalidad y un sistema de aseguramiento universal con énfasis en la

población de menores recursos, con participación multisectorial activa, concertada y

efectiva que contribuye al bienestar de la salud del individuo, familia y comunidad en la

jurisdicción de Nuevo Chimbote y Samanco.

134

b. Valores éticos: Se proponen los siguientes:

Valores éticos propuestos

135

Vocación de servicio

Respeto

Responsabilidad

Solidaridad

Comunicación

c. Problemática: Como se indicó, la situación que fundamenta la realización de esta

propuesta es la inadecuada capacidad resolutiva del Centro de Salud Yugoslavia, del Distrito

de Nuevo Chimbote, la cual se refleja en los siguientes problemas específicos:

Árbol de problemas

d. Objetivos: Los objetivos previstos para esta propuesta se presentan en el siguiente

esquema:

Árbol de objetivos

136

Inadecuada capacidad resolutiva del Centro de Salud

Yugoslavia, del Distrito de Nuevo Chimbote

Limitadas competencias laborales del personal

administrativo.

Deficiente equipamiento y recursos administrativos para

atención.

Deficiente cumplimiento de los criterios de calidad de la

atención a pacientes.

Poca motivación de los trabajadores de salud.

Insatisfacción de usuarios externos (Pacientes).

Mejorar capacidad resolutiva del Centro de Salud

Yugoslavia, del Distrito de Nuevo Chimbote

Mejorar las competencias laborales del personal

administrativo.

Disponer de equipamiento y recursos administrativos para

atención.

Mejorar el cumplimiento de los criterios de calidad de la

atención a pacientes.

Incrementar la motivación de los trabajadores de salud.

Incrementar la satisfacción de usuarios externos (Pacientes).

2. Estrategias y acciones:

Objetivo 01: Mejorar las competencias laborales del personal administrativo.

Para este primer objetivo, se plantea la realización de capacitaciones al personal administrativo, incluido la jefa del CSY.

CAPACITACIÓN 01: Procesos de planeamiento.

Estrategia:

Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la capacitación.

Desarrollar las competencias del personal administrativo en el desarrollo del proceso

administrativo: Filosofía institucional y proceso de compromiso del personal,

formulación de objetivos y metas, planteamiento de estrategias y tácticas, etc.

Acciones:

Asignación del comité organizador.

Elaboración del plan de capacitación.

Gestión de recursos materiales para el desarrollo de la capacitación.

Selección del área para la realización de la capacitación.

Exposición explicativa sobre el tema.

Establecimiento de mesas de trabajo.

Realización de dinámicas.

Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:

Humanos: Ponente, personal

administrativos.

Materiales: Computadora, proyector,

material impreso, cámara fotográfica,

lapiceros, cuadernos de notas, otros.

Responsables:

Comité organizador.

Evaluación:

Indicadores:

Participación de los trabajadores

administrativos.

Interés manifestado por los

participantes.

137

Mejora en las competencias de

planeación.

CAPACITACIÓN 02: Elaboración de planes de trabajo.

Estrategia:

Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la capacitación de planes de

trabajo, uso y manejo de herramientas de organización de procesos, cronogramas,

presupuestos y monitoreo de resultados.

Acciones:







Realización de talleres prácticos.

Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Cuatro (4) horas.

Recursos:


administrativos.




Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

138

CAPACITACIÓN 03: Elaboración de proyectos de mejora.

Estrategia:


Desarrollar las competencias del personal administrativo en el desarrollo de proyecto de

mejora, planes de inversión, requerimientos técnicos, y evaluación económica y

financiera.

Acciones:







Realización de talleres prácticos.

Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Cuatro (4) horas.

Recursos:


administrativos.




Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

139

CAPACITACIÓN 04: Organización y asignación de recursos.

Estrategia:


Desarrollar las competencias del personal administrativo en la organización de funciones

y procesos, asignación de recursos materiales, recursos económicos y organización del

talento humano.

Acciones:








Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

Mejora en las competencias de

organización.

140

CAPACITACIÓN 05: Dirección y gestión del personal.

Estrategia:


Desarrollar las competencias del personal administrativo en la dirección del personal,

gestión del clima organizacional, procesos de comunicación, trabajo en equipo,

estrategias de motivación, etc.

Acciones:








Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

Mejora en el proceso de dirección.

141

CAPACITACIÓN 06: Sistemas de control.

Estrategia:


Desarrollar las competencias del personal administrativo el proceso de control previo,

recurrente y posterior; identificación de riesgos, control del personal, tecnologías de

información y monitoreo, etc.

Acciones:








Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

Mejora en el proceso de control en el

CSY

142

CAPACITACIÓN 07: Uso de herramientas de ofimática.

Estrategia:


Desarrollar las competencias del personal administrativo en uso de herramientas de

productividad de Microsoft Office: Word y Excel.

Acciones:




Asignación del laboratorio.


Realización de trabajos prácticos.

Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Veinticuatro (24) horas.

Recursos:


administrativos.

Materiales: Computadoras equipadas,

proyector, material impreso, cámara

fotográfica, lapiceros, cuadernos de

notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

Calidad de desarrollo de trabajos

prácticos.

143

Objetivo 02: Disponer de equipamiento y recursos administrativos para atención.

Para el cumplimiento de este objetivo, se propone la asignación de un espacio de atención al

paciente para separar citas mediante visitas al establecimiento o llamadas telefónicas, lo que

permitirá evitar colas desde altas horas de la madrugada. Para ello, se propone lo siguiente:

Paso 01: Modificación de la estructura organizacional (Organigrama):

Se plantea una propuesta de organigrama para el área administrativa del CSY en donde se

incluye un asistente de atención al paciente:

Organigrama Estructural propuesto

Paso 2: Manual de funciones: A continuación se muestran las principales funciones del

nuevo personal que se propone incorporar para atender al paciente:

Área: Administrativa

Asistente de atención al paciente.

OBJETIVOS

Atender a pacientes.

Registrar citas.

Recepcionar llamadas.

144

JEFA DEL CSY

JEFA DEL PERSONAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

Asistente de atención al paciente

CAPACIDADES

Facilidad de palabras.

Responsabilidad.

Empatía.

Vocación de servicio.

FUNCIONES GENERALES

Tener el primer contacto con los pacientes.

Atender al paciente con empatía, escucharlos en todo momento y plantearles

soluciones.

Registrar las citas de manera rápida y recepcionar llamadas para separación de citas.

Interactuar fluidamente con las demás áreas.

Paso 3: Asignación de recursos: Se proponen los siguientes recursos, con su respectivo

presupuesto:

Rubro de GastoCantida

d

Costo unitari

oTotal S/.

Un ordenador portátil + Sistema. 1600Teléfono fijo + Línea 60Útiles de oficina 200Cuadernos de notas 10Escritorio 450Sillón 70Sillas para paciente 54Otros. 200

TOTAL PROYECTO 1644

Objetivo 03: Mejorar el cumplimiento de los criterios de calidad de la atención al paciente:

Estas charlas contará con la participación del personal de atención al paciente:

145

CHARLA 01: Atención al público.

Estrategia:

Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la charla.

Desarrollar las competencias del personal en atención al paciente, formas de

comunicación, cortesía, etc.

Acciones:


Gestión de recursos materiales para el desarrollo de la charla.

Selección del área para la realización de la charla.




Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.



otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:

Participación de los trabajadores de

atención al paciente.


participantes.

CHARLA 02: Concientización del personal de atención al público.

Estrategia:

Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de la charla.

146

Desarrollar la vocación de servicio y conciencia moral del personal de atención al

paciente.

Acciones:





Realización de dinámicas y conversatorios.

Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.



otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:

Participación de los trabajadores de

atención al paciente.


participantes.

CHARLA 03: Ética y empatía en la atención

Estrategia:

147


Desarrollar las competencias del personal para socializar e interactuar de manera

asertiva con los pacientes, basado en principios y valores morales.

Acciones:






Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

CHARLA 04: Manejo de conflictos, control de stress del paciente y trato con personas

difíciles

148

Estrategia:


Desarrollar las competencias del personal de atención al paciente para manejar

momentos difíciles, conflictos y atender asertivamente al usuario.

Acciones:






Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

Objetivo 04: Incrementar la motivación de los trabajadores de salud: Para ello se puede realizar estas opciones:

149

CHARLA 01: Charlas motivacionales y de integración

Acciones:






Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

CHARLA 02: Charlas para manejar el stress y la presión de trabajo

Acciones:

150






Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

CHARLA 03: Charlas de adaptación a situaciones difíciles de trabajo.

151

Acciones:






Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

CHARLA 04: Charlas de relaciones humanas y comunicación.

152

Acciones:






Lugar:

Por definir.

Tiempo:

Tres (3) horas.

Recursos:


administrativos.




notas, otros.

Responsables:


Evaluación:

Indicadores:


administrativos.


participantes.

CONCLUSIONES

El desarrollo de este informe dirigido a realizar un diagnóstico situacional y formular una propuesta de mejora

continua del Centro de Salud Yugoslavia permitió llegar a las siguientes conclusiones:

153

La realización de prácticas pre profesionales por parte de la autora de este informe en el Centro de Salud

Yugoslavia permitió el desarrollo de competencias en el campo de la administración y conocer la labor

administrativa de característica burocrática del CSY como es común en entidades del estado. Asimismo, la

autora pudo desarrollar capacidades para relacionarse con los demás colaboradores con mayor eficiencia,

además de poner en práctica sus valores personales y desarrollar sus capacidades para controlar emociones

en la presión del centro de trabajo. Por otro lado, las relaciones interpersonales con la población vulnerable

de la ciudad permitió el desarrollo del lado humano y la sensibilidad que todo profesional debe poseer.

Se realizó un diagnóstico situacional en beneficio del Centro de Salud Yugoslavia y se determinó que la

institución brinda servicios de salud integral a la población de pobreza y extrema pobreza, por ello el costo

de los servicios son muy económicos; asimismo una de las dificultades de la institución es la infraestructura

y recursos limitados con los que cuenta. El CSY es una institución pública no busca generar ganancias, ya

que su principal fuente de financiamiento es a través de recursos directamente recaudados mediante la

intervención del gobierno. Estratégicamente la institución brinda un servicio regular que genera

insatisfacción en un sector de la población atendida y posee características limitadas a comparación de

otras instituciones de mayor magnitud, siendo muchas de las actividades, como la gestión de sueldos,

contrataciones de personal o abastecimiento de recursos, reguladas por la Micro Red a la cual pertenece el

centro de salud. Respecto al personal, las relaciones interpersonales y la comunicación son aceptables; sin

embargo, las pocas posibilidades de ascenso y los recursos limitados son aspecto que desmotivan a los

colaboradores. La información obtenida de este diagnóstico le servirá a la institución para tomar

decisiones.

Se elaboró una propuesta de mejora continua para el Centro de Salud Yugoslavia, siendo la situación que

originó esta iniciativa la inadecuada capacidad resolutiva del CSY; asimismo, las limitadas competencias

laborales del personal administrativo, el deficiente equipamiento y recursos administrativos para atención,

el deficiente cumplimiento de los criterios de calidad de la atención a pacientes, la poca motivación de los

trabajadores de salud constituyen los principales aspectos que generan insatisfacción de usuarios externos

(Pacientes); por lo que se propuso el uso eficiente de recursos administrativos y humanos para mejorar la

atención al paciente capacitaciones al personal administrativo, charlas de motivación, atención al

paciente/usuario, la creación de una central de atención de visitas de los usuarios, citas y llamadas para

evitar las colas desde tempranas horas de la mañana. Esto beneficiará indudablemente a la institución.

BIBLIOGRAFÍA

Textos:

154

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Informe técnico de la Comisión Multisectorial encargada de proponer los mecanismos que permitan

consolidar un Sistema Nacional de Salud. Resolución Suprema N° 002-2008-SA.

Instituto Nacional de Estadística e Informática. Encuesta Nacional de Hogares. Lima 2012.

Perticara, M. Incidencia de los gastos de bolsillo en salud en siete países Latinoamericanos. Serie Políticas

Sociales N°141. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) 2008.

Páginas webs:http://gestion.pe/economia/peru-situacion-y-perspectivas-sector-salud-2106233

http://jazzitaoliva.blogspot.com/2011/03/factores-que-afectan-la-demanda-y-la.html

http://new.paho.org/per/images/stories/PyP/PER36/sistemasfinanciamiento.pdf

http://www.dge.gob.pe/portal/docs/intsan/asis2012.pdf

http://www.diariodechimbote.com/portada/noticias-locales/62048-centro-de-salud-qyugoslavoq-ha-sido-

declarado-en-emergencia

http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/

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http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/gestion%20logistica.pdf

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http://www.mtc.gob.pe/portal/logypro/plan_intermodal/Parte2/Apendice/

Ap_4.3_Tasas_de_crecimiento_poblacional_proyectado.pdf

http://www.paginasamarillas.com.pe/b/hospitales/ancash/chimbote/

http://www.paho.org/hia/vol1regionalcap4.html

http://www.peru.gob.pe/directorio/pep_directorio_detalle_institucion.asp?cod_institucion=13311

http://www.scielo.org.pe/pdf/rins/v26n2/a19v26n2.pdf

ANEXOS

ANEXO Nº01: Evidencias fotográficas155

ANEXO Nº02: Test aplicados en la institución.

156

157

158

159

ANEXO Nº03: Documentos en Excel de verif icación.

160

Anális is Cuantitativo de la Misión y Visión

Anális is interno y externo (Matriz EFI y EFE)

161

Matriz del Perf i l Competit ivo (MPC)

Matriz Cuantitativa de Planif icación Estratégica (MCPE)

162

Estado de situación Financiera 2010


163



164


Estado de Resultados Integrales 2010 – 2014 y Proyecciones 2015 - 2019

165

Estado de Flujo de Efectivo 2010 – 2014 y Proyecciones 2015 - 2019

Estado de Flujo de Efectivo 2010 – 2014 y Proyecciones Escenario Optimista 2015 - 2019

166

Estado de Flujo de Efectivo 2010 – 2014 y Proyecciones Escenario Pesimista 2015 - 2019

Anális is Horizontal del Estado de Situación Financiera

167

Anális is Horizontal del Estado de Resultados Integrales

Anális is Vertical del Estado de Situación Financiera

Anális is Vertical del Estado de Resultados Integrales

168

Anális is de Ratios

169

Documents

18.06.2015 →PPTII→Sánchez Arellano Laura Lucía