2 La Organizacion y La Doctrina Administrativa

8/18/2019 2 La Organizacion y La Doctrina Administrativa

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2 La Organización y la Doctrina Administrativa

2. LA ORGANIZACIÓN Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA

En este tema se verán los aportes más importantes de los máximos exponentes de esta teoría como sonHenry Fayol y Frederik Wislow Taylor. Haremos un acucioso estudio sobre sus principios, aportes, fortalezasy debilidades en temas relacionados con la administración.

2.1.

TEORÍAS ORGANIZACIONAL CLASICA

LAS TEORÍAS DE LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA EN COLOMBIA

Sobre la difusión del pensamiento de Taylor y de Fayol en Colombia había una ignorancia casi total hastaépoca muy reciente, cuando el sociólogo Alberto Mayor publicó en 1984 su libro sobre la influencia de laEscuela Nacional de Minas en la "vida, costumbres e industrialización regionales". El trabajo de Mayor,sustentado en una minuciosa búsqueda bibliográfica y en entrevistas, es referencia obligada sobre la historiaempresarial colombiana.

En 1911 en la Escuela Nacional de Minas de Medellín, como parte de una reforma, el ingeniero civil AlejandroLópez introdujo la cátedra de Economía Industrial, reorientándola de modo absolutamente original y propio

hacia la administración científica y la doctrina administrativa. Las lecciones comenzaron en 1912, justamenteel año en que Taylor publicó su principal obra. La economía industrial que enseñó Alejandro López tendríauna influencia decisiva en la Escuela y marcaría a sus egresados, que fueron empresarios muy destacados,principalmente en Antioquía, y también en otras regiones del país.

Hasta mediados de los años cincuenta la Administración Científica enseñada a través de la cátedra deeconomía industrial, se difundió en Antioquía y el resto del país mediante los ingenieros de la Escuela deMinas. Se publicaron artículos divulgativos, traducciones, notas de clase, informes de aplicaciones prácticas,notas de viajes al exterior o compilaciones en una variedad de medios escritos que iban desde revistas degremios económicos hasta publicaciones gubernamentales.

Las bondades de la Administración Científica se promovieron para diversas actividades y hacia 1915 se

sugería su aplicación en la administración de los municipios y departamentos.

Mariano Ospina Pérez tuvo, después de Alejandro López, un papel fundamental en la difusión de las ideas deTaylor y Fayol, combinados ahora con un ingrediente cristiano. Luego de ser el sucesor de López en lacátedra en cuestión, dirigió la Federación de Cafeteros y con ello llevó a la Administración Científica al sectorpúblico. Fue profesor de economía industrial en la década de los treinta de la Universidad Javeriana y de laUniversidad Nacional. En 1936 publicó un libro titulado Economía Industrial y Administración. En el prólogodice: "... he seguido en los lineamientos generales, al ingeniero americano Frederik W. Taylor en lo relativo alestudio de la racionalización y el manejo científico del trabajo y al ingeniero francés Henry Fayol, en loreferente a las funciones básicas de la empresa y los principios o reglas de administración, no se trata de unaobra teórica. Muchas de las teorías que expongo las he experimentado en mis actividades públicas oprivadas". Añade luego: "Gobernar es administrar; pero en Colombia hemos olvidado frecuentemente esta

verdad, y este olvido ha tenido siempre consecuencias desastrosas para el país...". No solo losplanteamientos de Taylor a nivel del trabajo de planta, sino las ideas de Fayol sobre la aplicación de sudoctrina administrativa al Estado, habían tenido acogida en los procesos modernizadores de los años treinta yencontrarían luego apoyo cuando uno de sus precursores llegó a la presidencia de la República en 1946. Algoque es bien interesante, tal vez en contraste con lo que sucedería a partir de los años sesenta en relación conlas teorías de las relaciones humanas, es el hecho de que la influencia no vino solamente de los EstadosUnidos sino de Inglaterra y de Francia.


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En cuanto a la aplicación de las técnicas de racionalización del trabajo (estudios de tiempos, métodos, planesde incentivos, evaluación de oficios), ésta tuvo un impulso muy importante hacia 1950, principalmente engrandes empresas textileras de Medellín y al menos en dos empresas Bogotanas (Bavaria e Icollantas). Hayque aclarar dos cosas: por un lado, generalmente eran parte de proyectos más amplios que cubrían lareorganización contable, ensanches, estudios de factibilidad, etc., por otra parte, ya en la década del 30 y del40, empresas de Medellín como Cervecería Unión, Coltejer, Pepalfa, Coltabaco, Bavaria en Bogotá y sobre

todo la Federación Nacional de Cafeteros, habían seguido tendencias racionalizadas.

Bavaria e Icollantas enviaron ingenieros a estudiar a Estados Unidos las técnicas de ingeniería industrial.Icollantas, que era filial de una empresa extranjera, lo hizo a sus plantas matrices. En Coltejer hacia 1955 sehabía realizado con éxito la aplicación de estas técnicas gracias al impulso de los ingenieros que dirigían losdepartamentos de ingeniería industrial y de relaciones industriales y a la consultoría de una firmanorteamericana.

Héctor Prada se trasladó en 1958 a la Universidad Industrial de Santander como profesor de la primeraFacultad de Ingeniería Industrial colombiana que había fundado un año antes el ingeniero químico,especializado en Ingeniería Industrial en Estados Unidos, Guillermo Camacho Caro, y cuya primerapromoción se graduó en 1961. Tres años más tarde Prada continúo su labor pionera, ahora en la Universidad

de los Andes, de cuyo departamento de Ingeniería Industrial fue director desde 1965 hasta 1967, graduandoallí la primera promoción en 1966 . Ya por ese año existían estudios de ingeniería industrial en tresuniversidades de Bogotá (Inca, América, Andes) y una de Medellín (Universidad Nacional), fuera de la UIS.

Cuando todavía existía solo un puñado de Facultades, el año 1965 fue declarado el "Año de la Productividad";un promotor fue nombrado su director y se realizaron varios eventos sobre la importancia de la productividaden el desarrollo del país. La poca vinculación de las universidades y la ausencia de un mecanismo que lesdiera continuidad a las iniciativas que iban surgiendo llevaron a que tuviera poco impacto real.

Las ideas y experiencias de Prada sobre el Taylorismo se complementaron hacia 1963 con la preparación demanuales sobre técnicas de ingeniería industrial (estudio de métodos, estudio de tiempos, evaluación deoficios), dirigidos a la capacitación de líderes sindicales. El supuesto básico de estos manuales era la

necesidad de que los líderes sindicales adquirieran unas técnicas que les permitieran colaborar con losingenieros industriales. Había ya experiencias de oposición sindical a la ingeniería industrial. Así, por ejemplo,en una multinacional la fijación y administración de los estándares de trabajo había sido el punto álgido enuna negociación y posterior huelga en su planta a fines de los años cincuenta. Se pensaba que si se tratabade un problema de información, la colaboración obrera surgiría si los líderes sindicales pudieran hablar elmismo lenguaje con los ingenieros. Colaboración no solamente a nivel de la planta, sino entendimiento en lamesa de negociaciones: de hecho las centrales obreras que compartían la idea (UTC y CTC) afirmaban queasuntos como los estándares de trabajo, la evaluación de oficios, los escalafones y los sistemas de incentivoeran ya objeto de discusión en varios pliegos de peticiones, sin que los sindicatos dispusieran de dirigentescalificados que pudieran estar en igualdad frente a los argumentos técnicos de los ingenieros.

Este autor promovió y coordinó durante tres años (1967-1970) un programa de educación sindical basado en

los manuales en cuestión, que se ofreció en la Universidad de los Andes, en estrecha colaboración con laUTC la través de su Instituto de Fomento Gremial), la CTC y el apoyo del IADSL (Instituto Americano para elDesarrollo del Sindicalismo Libre, una entidad del gobierno norteamericano).

Los cursos del programa Universidad de los Andes -UTC-CTC los dictaba el autor y estudiantes voluntariosde último año de Ingeniería Industrial. Su duración era de un semestre académico. Por el programa pasaroncerca de 150 dirigentes sindicales; dentro de la visión colaboracionista y tecnocrática que orientaba elprograma, en las dos últimas promociones, junto con los líderes sindicales participaron supervisores.


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¿Pero qué pasaba mientras tanto con las ideas de Fayol y su doctrina administrativa? Estas habían sidoexpuestas casi literalmente por Ospina Pérez en su libro escrito en 1936. Casi 25 años después, durante laprimera Administración de la coalición del Frente Nacional, el presidente Alberto Lleras Camargo para darcurso a la Ley 19 de 1959 (que llamó "uno de los más grandes intentos de racionalización del EstadoColombiano") creó la Comisión de Reforma Administrativa, constituida por cerca de 20 profesionales dediferentes ramas y que contó con la asesoría de una misión de asistencia técnica en Administración Pública

de las Naciones Unidas. Los problemas administrativos del país los señalaba Lleras Camargo en términosmuy críticos.

La orientación de la Reforma Administrativa que de allí surgió fue fayolista; estableció la separación de dosáreas en las entidades estatales: el área administrativa y el área operativa Los miembros de la Comisiónrecibieron un entrenamiento por parte de una compañía multinacional (Intercol, filial de Exxon) en temas comosimplificación del trabajo, racionalización del papeleo, estudios de tiempos y movimientos, etc. Las grandesempresas, en especial las multinacionales, eran líderes en la adopción de técnicas administrativas modernasconocidas de tiempo atrás en sus países de origen.

En 1960 se creó la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), que venia a complementar la labordel Servicio Civil, encargado por la misma ley de la carrera administrativa. La ESAP desde su inicio tuvo un

papel importante en la difusión del Fayolismo y contó con asistencia técnica y una marcada influencia delpensamiento administrativo europeo, quizás en contraste con lo que sucedería con la mayoría de lasfacultades de Administración de Empresas, e Ingeniería Industrial, casi exclusivamente influenciadas por lascorrientes teóricas norteamericanas.

En cuanto la formación de postgrado en Administración, a comienzos de los años sesenta, el gobiernonorteamericano dio becas para adelantar estudios en Administración, algunos de cuyos beneficiarios vinieronluego a ser profesores de las nacientes escuelas de Administración en la ciudad de Bogotá.

Entre tanto, las ideas de Fayol y su doctrina administrativa tuvieron impacto especial en las Facultades deAdministración, que comenzaron a crearse en 1960. En 1960 los empresarios paisas crearon la Escuela deAdministración y Finanzas (hoy en día Universidad Eafit) en Medellín. En el período 1960-1965 se crearon,

entre otras, las Facultades de Administración en la Universidad del Valle, la Universidad Jorge Tadeo Lozanoy el Externado de Colombia. En los años siguientes el crecimiento de las Facultades de Administración fueinusitado: se presentó una explosión incontrolada. En 1966 había 7 programas, que habían ascendido a 11 en1970 y 35 en 1976, habiendo llegado en 1980 a la cifra de 67, 45 de ellos en universidades privadas y 22 enpúblicas . Mientras las Facultades de Ingeniería Industrial difundieron y estudiaron el Taylorismo, no sólo lastécnicas originales de su creador, sino su versión contemporánea de la investigación operacional y el control yplaneación de la producción, las Facultades de Administración generalmente adoptaron la DoctrinaAdministrativa: esto se revela en el currículo. De hecho, el proceso administrativo se descompuso en suselementos de planeación, control y coordinación, y para cada uno de ellos se establecieron uno o más cursos.Sólo recientemente algunas universidades comenzaron a ensayar otras alternativas.

La influencia fayolista, a nivel de las empresas públicas y privadas, se revela en la orientación de los

departamentos de Organización y Métodos, con su énfasis en el desarrollo de manuales de procedimientos,organigramas y manuales de funciones.

En el caso del sector público, un estudio realizado en 1984 por la Secretaría de Administración Pública de laPresidencia de la República sobre las unidades de la Organización y Métodos, señala que en una muestra de63 entidades del sector central y descentralizado de la rama ejecutiva del sector público con sede en Bogotá(el universo es de 123 entidades), 40 de ellas cuentan con unidades de O y M. En promedio, estas unidadesde O y M tenían 19 años de creadas ; las técnicas que más frecuentemente utilizan son el análisis de trabajosen serie, los organigramas, las técnicas de seguimiento y los diagramas de diversa índole (operación, flujo del


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trabajo, etc) dentro de un total de 19 técnicas por las cuales se indagó en el estudio. En el estudio se encontróque las funciones más frecuentemente realizadas en estas unidades son el diseño de estructurasorganizacionales, de plantas de personal, de funciones por área y cargo, de procedimiento, nóminas, formatosy elaboración de manuales. En cambio, la evaluación de servicios, la asesoría y entrenamiento, laimplantación de programas y la distribución de espacios físicos no ocupan mayor atención.

Puntos Básicos de Aprendizaje

En esta unidad hemos estudiado la teoría de la Administración Científica. Basados en una lectura cuidadosade los Principios de la Administración Científica, la principal obra de Taylor aparecida en 1911, en la unidad seha discurrido sobre sus objetivos, principios y mecanismos. Maximizar la productividad y desarrollar para ellouna alternativa a las formas tradicionales de administrar son los objetivos del Taylorismo. Los cuatro principiospropuestos por Taylor giran alrededor de la creación de una "ciencia del trabajo" en vez del uso de losmétodos "a ojo de buen cubero". Si se dispone de ese estudio de los diferentes oficios mediante los estudiosde tiempos, de métodos y de movimientos, es posible la selección y adiestramiento de los trabajadores, lacolaboración entre patronos y obreros, así como la división entre el trabajo intelectual que realizan losprimeros junto con sus ingenieros, y el trabajo manual, que, según Taylor, les corresponde a los obreros. Losmecanismos mas conocidos, desarrollados por Taylor son: estudios de tiempos, estudios de métodos,

sistemas de incentivos y tarifas diferenciales de pago.

Por otro lado se han formulado varias criticas a la Administración Científica: su carácter mecanisista que dapoca atención al elemento humano concibiendo la organización como una distribución rígida y estática depiezas, o sea, como una máquina, la especialización extrema del operario que a través de la fragmentaciónde las tareas convierte en superflua su calificación, la limitación de su campo de aplicación centrada en laplanta de producción, su enfoque prescriptivo y normativo, el hecho de que la Administración Científica noconstituye una teoría científica ya que sus principios no son enunciados de aplicabilidad general para explicarla productividad en términos del trabajo humano y el enfoque de la organización como sistema cerrado.

Pero es importante destacar que la Administración Científica constituye un cuerpo de técnicas cuya aplicaciónha tenido una gran influencia en la organización de la producción, habiendo jugado un papel importante en el

gran crecimiento y expansión industrial de los Estados Unidos y Europa en las primeras décadas del presentesiglo. Existe la necesidad de entender las condiciones históricas de su surgimiento y su significado en eldesarrollo del capitalismo.

La difusión en Colombia del Taylorismo comenzó antes de lo imaginado: en 1912 en la Escuela Nacional deMinas, semillero de empresarios. Claro está que dado el estado incipiente de nuestra industria solo vino acobrar importancia en sectores de la gran industria de Medellín y Bogotá hacia fines de los años cuarenta yluego a fines de los cincuenta con la creación de la profesión de Ingeniería Industrial. Aunque no se conocendatos completos sobre la cobertura de su aplicación en las últimas décadas, la preocupación sindical porprepararse en el tema, su discusión en la mesa de negociaciones laborales, su aparición como uno de lospuntos álgidos en huelgas obreras en el sector manufacturero y su aplicación a los servicios y al trabajo deoficina, son hechos que muestran la relevancia contemporánea de las ideas de la racionalización del trabajo

en nuestro país.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica

La esencia del Taylorismo esta en cuatro "principios", "elementos" u " obligaciones de la administración" comoél mismo los llama indiscriminadamente. Desde su perspectiva pragmática esta diferencia no era vital. Susprincipios tienen un carácter descriptivo y normativo y no de ley científica. Esto último implica que su autor no


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confrontó la teoría con elementos de prueba y sus "principios" no involucran un grado alto de regularidad yconsistencia para poder permitir una razonable previsión en su aplicación como ocurre con las leyes yprincipios científicos. Haciendo esta aclaración, los cuatro principios de la Administración Científica son lossiguientes:

1) Desarrollo de una ciencia del trabajo. Cualquier trabajo es susceptible de ser estudiado

"científicamente", mediante la descomposición en sus elementos, lo cual permite identificarmovimientos innecesarios, elementos inadecuadamente combinados, secuencias de estos que puedenalterarse, herramientas con diseño inadecuado, puestos de trabajo mal diseñados y distribuidos, etc.La afirmación de la necesidad y factibilidad de la ciencia del trabajo es realmente la esencia delTaylorismo. Las técnicas que en buena parte han sido del resorte de la Ingeniería Industrial como losestudios de tiempo y movimientos, los estudios de incentivos, los estudios de distribución en planta, yen general lo que contemporáneamente conocemos como planeación y control de la producción,responden en su esencia a la noción taylorista de la factibilidad de la Ciencia del Trabajo.

Una vez fijado el estándar, es decir cuando gracias a la ciencia del trabajo Taylor puede determinar"qué es un día justo de trabajo", se tiene una base para establecer un sistema de incentivo, máscomúnmente conocido en nuestro medio como sistema de trabajo por destajo o por pieza. Su

fundamento consiste en que el salario que recibe el trabajador varía con su rendimiento, es decir, conel número de piezas o unidades que produzca por día.

Con la fijación de un estándar para un determinado trabajo y sobre la base de la jornada laboral, seestablece cuál es el estándar por día. Para que el trabajador dé un máximo rendimiento, se le ofreceun incentivo monetario que consiste en que si trabaja más rápido (y en consecuencia produce máspiezas o unidades por día) recibirá un pago adicional. Las formas o sistemas de incentivos monetariosde hecho son varios, cuya diferencia central radica en el criterio que utilizan para liquidar el salariodiario del trabajador. En Colombia el trabajador tiene el salario básico garantizado; si trabaja másrápido recibe un incentivo (y los sistemas adoptados varían dentro del país). Si cumple justamente conel estándar, recibe el salario básico, así como si no lo cumple. Aunque en este último caso eltrabajador puede ser sancionado por ineficiencia.

La ciencia del trabajo, en síntesis, consiste en esta serie de herramientas (estudios de métodos,estudios de tiempos y estudios de incentivos), que ofrecen una forma sistematizada de buscar elaumento de la productividad mediante la racionalización del trabajo. Es esta una alternativa a losmétodos "a ojo de buen cubero" o simplemente "a ojo", que Taylor critica como conducentes a unabaja productividad.

2) Selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseñanza y formación.

Está relacionado con el primer principio, puesto que, existiendo una ciencia del trabajo (que entre otrascosas permite la estandarización del trabajo), es posible conocer las características físicas y mentalesque la realización de una determinada labor exige. Conociendo éstas, se dispone de una base para la

selección de los más capaces para desempeñar un trabajo dado. Esto, en términos generales, es la"selección científica del trabajador", que posteriormente evolucionó notoriamente como una de lasáreas de la psicología industrial. Las técnicas de selección de personal son numerosas y variadas(entrevistas, test y otras pruebas de selección, descripción y perfiles de los trabajos, etc.) y constituyenactualmente uno de los procesos de la Administración de personal.

3) La colaboración cordial de los patronos para con los trabajadores de manera que se asegure larealización del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo. A diferencia de la Administración deIniciativa e Incentivo, en la que el patrono dejaba a la iniciativa del obrero lo atinente a la realización de


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su trabajo, Taylor señala que el patrono tiene como una de sus responsabilidades "colaborarcordialmente" con los trabajadores. Ayudarle para que entienda la bondad de los dictámenes de lanueva ciencia; esté dispuesto a aceptarla, notorpedee sus normas, capte, entienda y pueda seguir losmétodos más eficientes de realizar el trabajo y, en consecuencia, tenga un rendimiento mayor.

4) El cuarto principio taylorista establece que debe haber una división "casi por igual" del trabajo y de la

responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. A la dirección (patrono) corresponde la labor dedesarrollar la ciencia del trabajo; dicho en términos más sencillos la labor de planeación del trabajo, laparte intelectual del trabajo. Dentro de esta división del trabajo entre patronos y obreros, a estosúltimos les corresponde realizar el trabajo siguiendo las instrucciones detalladas y diarias de lospatronos. Es decir, compete a obreros hacer la labor manual.

Mecanismos de la Administración Científica

Taylor recalca que no debe confundirse la filosofía de la Administración Científica (que está contenida en suscuatro principios) con los mecanismos de la misma.

El número de mecanismos del Taylorismo no es fijo en su principal libro se mencionan doce, pero dando a

entender que existen otros más.

1) Estandarización tanto de los instrumentos y herramientas, como de los movimientos y operaciones delos obreros para cada tipo de trabajo, con el objetivo de reducir la variabilidad y la diversidad en elproceso productivo y , en consecuencia, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

2) Sistemas para clasificar e identificar los productos que se fabrican y los instrumentos (materiales,materias primas, herramientas ) utilizados para ello

3) Sistema de circulación del trabajo4) Fichas de instrucciones para el trabajador.5) Reglas de cálculo y otros instrumentos ahorradores de tiempo6) Estudio de tiempos y movimientos. Es la determinación del tiempo medio en que un operario común

ejecutaría una tarea, mediante la utilización del cronometro. A ese tiempo medio se adicionan otros

tiempos básicos y muertos: esperas, tiempo destinados a la salida de los operarios de la línea para susnecesidades personales etc., para obtener el llamado "tiempo patrón" para la ejecución de lasoperaciones y tareas. Los objetivos de Taylor eran los siguientes:

• Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.• Volver más racional la selección y entrenamiento del personal.• Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento de la producción.• Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o de exceso de trabajo.• Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción.• Calcular con más precisión el costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los

productos.

7)

Departamento de planeación8) Sistema de costos9) Idea de labor y de una ''bonificación generosa'' por su realización.10) Tarifa diferencial, según la cual el obrero recibía una tarifa dada por pieza si su rendimiento estaba por

debajo del estándar. Si lograba el estándar, la tarifa por pieza (para todas las piezas que hiciese) eramayor.

11) "Principio de excepción", que no es explicado por Taylor.12) Supervisión funcional que se opone a la idea convencional del supervisor único. Para Taylor, en vez

del supervisor único, deben existir ocho supervisores distintos encargados de indicarle al obrero lo que


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debe hacer en relación con el área de competencia de cada supervisor. Los ocho supervisoresfuncionales son:

a. El "inspector" que se encarga de que el obrero entienda los planos, diseños, instrucciones, etc.para hacer el trabajo

b. El "jefe de cuadrilla" tiene que ver con la colocación adecuada de la pieza en la máquina y le

enseña al obrero "cómo hacer todos y cada uno de sus movimientos personales de la maneramejor y más rápida".

c. Al "jefe de rapidez" compete lo relativo a la velocidad de la máquina y las herramientasadecuadas de corte.

d. El "jefe de reparaciones" le corresponde el ajuste, limpieza, cuidados generales de la máquina.e. Al "escribiente de tiempo" corresponde lo relacionado con la paga del trabajador y los informes

y registros sobre su rendimiento.f. El "escribiente de circulación" supervisa la secuencia del trabajo del obrero así como sus

desplazamientos dentro de la plantag. El "encargado de disciplina" para cuando el obrero "se pone en dificultades con algunos de sus

jefes".

LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA

Para la comprensión de los elementos básicos del enfoque de la burocracia debe acudirse a Max Weber,pionero en el desarrollo de la teoría de la organización burocrática.

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración alrededor de los años 40, originadaprincipalmente de los siguientes aspectos:

a. Fragilidad y parcialidad tanto de la teoría clásica como de la teoría de las relaciones humanas,opuestas y contradictorias entre sí, pero ninguna posibilitaba un enfoque global, integrado y envolventede los problemas organizacionales.

b. Se volvió necesario un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables

involucradas, así como el comportamiento de los miembros en ella participantes, y aplicable nosolamente a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y principalmente a lasempresas.

c. El creciente tamaño y complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejordefinidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron insuficientespara responder a la nueva situación que se tomaba cada vez más compleja.

d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del redescubrimiento de los trabajos de MaxWeber, su creador. Según esa teoría un hombre puede pagársele para actuar y comportarse de ciertamanera preestablecida, la cual le debe explicarse exacta y minuciosamente e hipotéticamente no se lepermitirá que sus emociones interfieran en su desempeño. La sociología de la burocracia propuso unmodelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas en lapráctica. A partir de allí, surge la teoría de la burocracia en la administración.

Conceptos Básicos

Para entender la organización burocrática, es necesario conocer los conceptos básicos de la sociologíaweberiana.

Racionalidad


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La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en laadecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficienciaposible en la búsqueda de esos objetivos.

Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino principalmente como un tipo de poder. Paracomprender mejor la burocracia estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

Poder y autoridad

La autoridad es el poder institucionalizado y oficializado.

El poder es la posibilidad de imposición del arbitrio por parte de una persona sobre la conducta de las otras.La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. Recíprocamente, sin embargo, no siemprees verdadero, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad y el poder de ellaconsecuente depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La autoridad es legítimacuando es aceptada.

Tipos de sociedad

Weber distingue tres tipos de sociedad:

1. Sociedad Tradicional, en la que predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia,el clan, la sociedad medieval, etc.

2. Sociedad Carismática, en la que predominan características místicas, arbitrarias y personalistas, comolos grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución, etc.

3. Sociedad Legal, Racional o Burocrática, en la que predominan normas impersonales y unaracionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como las grandes empresas, los Estadosmodernos, los ejércitos, etc.

Tipos de autoridad

A cada tipo de sociedad corresponde, para Weber, un tipo de autoridad. Weber establece una tipología deautoridad basándose en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominación cuando es ejercida sobreun gran número de personas y un vasto territorio necesita un personal administrativo para ejecutar lasórdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados.

Weber describe tres tipos de autoridad legítima:

a. Autoridad tradicional

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque esasiempre fue la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, del jefe

del clan, o el despotismo real representan apenas el tipo más puro de autoridad tradicional. El podertradicional no es racional, puede ser transmitido por herencia y es extremadamente conservador.También ocurre en ciertos tipos de empresas familiares muy cerradas. La legitimación del poder en ladominación tradicional viene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de lamanera tradicional de actuar.

b. Autoridad carismática


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Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la influenciade la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma es una cualidadextraordinaria e indefinible de una persona. Es aplicable a grandes líderes políticos, como Hitler,Kennedy, etc.; a capitanes de la industria, como Matarazzo, Ford, etc. El poder carismático es unpoder sin base racional, es inestable y fácilmente adquiere características revolucionarias. No puedeser delegado, ni recibido en herencia como el tradicional.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas dellíder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

El aparato administrativo, cuando la dominación carismática incluye gran número de seguidores, estáconstituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos, para desempeñar el papel deintermediarios entre el líder carismático y la masa.

c. Autoridad legal, racional o burocrática

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están deacuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales deriva el

mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrada. La idea básica se fundamenta enel hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientosformales y correctos. El conjunto gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinadossiguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia es debida a un conjunto de reglas y reglamentoslegales previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia. Tiene su fundamentoen las leyes y en el orden legal. La posición de los funcionarios (burócratas) y sus relaciones con elgobernante, los gobernados y sus propios colegas burócratas son estrictamente definidas por reglasimpersonales y escritas, que establecen de forma racional la jerarquía del aparato administrativo, los

derechos y deberes inherentes a cada posición, los métodos de reclutamiento y selección, etc., comose verá más adelante. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática yde las grandes empresas.

Características de la Burocracia

Según el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como una empresa u organización dondeel papeleo se multiplica y aumenta, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término también se empleaen el sentido de apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia en laorganización. El lego paso a dar el nombre de burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no alsistema en sí mismo.

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Según Max Waber, la burocraciatiene las siguientes características.

Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Sonexhaustivos porque buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles yencuadrarlas dentro de un esquema previamente definido capaz de regular todo lo que ocurra dentro de laorganización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados.


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En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentosson legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre lossubordinados y también los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. Las normas y reglamentosson escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. De esta manera, se economizanesfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización.

Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización ligada por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y accionesadministrativas son formuladas y registradas por escrito para proporcionar comprobación y documentaciónadecuadas. Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocraciaecha mano de las rutinas y de formularios para facilitar las comunicaciones y para rutinizar su cumplimiento.Carácter racional y división del trabajo La burocracia es una organización que se caracteriza por unasistemática división del trabajo. Cada participante debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad demando sobre los otros, y sobre todo, cuáles son los límites de su tarea, derechos y poder, para nosobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni perjudicar la estructura existente. Así, lasresponsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y las actividades sondistribuidas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados.

lmpersonalidad en las relaciones

Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos y funciones y no depersonas involucradas. La administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas comopersonas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El poder de cada persona es impersonal y sederiva del cargo que ocupa. También la obediencia prestada por el subordinado al superior es impersonal. Seobedece al superior, no en consideración a su persona, sino al cargo que el superior ocupa.

Jerarquía de la autoridad

La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de 1a jerarquía. Cada cargo

inferior debe estar bajo el control y supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión.De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos escalones deautoridad.

Todos los cargos están dispuestos en graduaciones jerárquicas que encierran determinados privilegios yobligaciones, estrechamente definidos por medio de reglas limitadas y específicas.

La autoridad, es decir, el poder de control resultante de una posición reconocida, es inherente al cargo y no alindividuo específico que desempeña el papel oficial. La distribución de autoridad dentro del sistema sirve parareducir al mínimo los roces. El subordinado está protegido de la acción arbitraria de su superior, dado que lasacciones de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organización que fija las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.Las reglas y normas técnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben serejecutadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas técnicas.

Todas las actividades de cada cargo son desempeñadas según estándares claramente definidos, en loscuales cada conjunto de acciones está funcionalmente relacionado con los propósitos de la organización,según una manera ideal. Esos estándares facilitan la pronta evaluación del desempeño de cada participante.


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Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización en la cual la escogencia de las personas está basada en el mérito y en lacompetencia técnica y no en preferencias personales. La admisión, la transferencia y la promoción de losfuncionarios se basan en criterios de evaluación y de clasificación válidos para toda la organización, y no en

méritos particulares y arbitrarios. De allí la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para laadmisión y promoción de los funcionarios.

Especialización de la administración

La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Losmiembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios deproducción. En otros términos, los administradores de la burocracia no son sus dueños o propietarios. Con laburocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organización y de ahí el gradual retiro delcapitalista de la gestión de los negocios, diversificando sus aplicaciones financieras de capital.

Profesionalización de los participantes

La burocracia es una organización que se caracteriza por la Profesionalización de sus participantes. Cadafuncionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

a. Es un especialista: cada funcionario es especializado en las actividades de su cargo. Suespecialización varía conforme al nivel donde está situado. Mientras que los que ocupan posiciones enla alta dirección son generalistas, a medida que se desciende en los escalones jerárquicos, los queocupan posiciones más bajas se van volviendo gradualmente más especialistas.

b. Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan de la organización y por ello percibensalarios correspondientes al cargo que ocupan. Los funcionarios deben ser recompensadosexclusivamente por salarios y no deben recibir pagos de clientes, con el fin de preservar su orientaciónhacia la organización, sus normas y reglamentos. El trabajo en la burocracia representa generalmente

la principal o única fuente de renta del funcionario.c. Es ocupante de un cargo: el funcionario de la burocracia es ocupante de un cargo y esta es suprincipal actividad dentro de la organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.

d. Es nominado por un superior jerárquico : el funcionario es un profesional seleccionado y escogido porsu competencia y capacidad, nombrado, asalariado, promovido o despedido de la organización por susuperior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sussubordinados.

e. Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de laburocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado. No es porque elcargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que determine previamente el tiempo depermanencia de un funcionario, ya sea en el cargo, ya sea en la organización.

f. Sigue una carrera dentro de la organización: a medida que un funcionario demuestre méritos,

capacidad y competencia, puede ser promovido para otros cargos superiores.g. No posee la propiedad de los medios de producción y administración. Solamente las grandesorganizaciones tienen condiciones financieras de adquirir maquinas y equipos, de allí quegradualmente las organizaciones asuman el monopolio de los medios de producción. El administradorconduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción.

h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender losintereses de su cargo y de su organización, en detrimento de los demás intereses involucrados.

i. El administrador profesional tiende a controlar cada vez más completamente las burocracias, por lassiguientes razones:


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• Aumento del número de accionistas de las grandes organizaciones, que ocasiona dispersión yfragmentación de la propiedad de sus acciones;

• los propietarios que, en función de su riqueza, controlaban una única organización,

concentrando en ella toda su fortuna, pasaron a dispersar el riesgo de su inversión en muchasorganizaciones.

•

los administradores profesionales, a través de su carrera dentro de la organización, llegan aposiciones de mando y control, sin poseer la propiedad de la cosa mandada y controlada. Así,un administrador puede tener más poder sobre la organización que un accionista grande.

Completa Previsibilidad del Funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros. Elmodelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de laorganización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con lasnormas y reglamentos de la organización, con el fin de que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

Aparentemente, Weber no previó ninguna diferenciación en el comportamiento humano dentro de la

organización. Antes por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada delcomportamiento humano. Weber no considera la organización informal. Parece ignorarla simplemente. Enverdad, la organización informal no está prevista por Weber, o sea, no está considerada en las consecuenciasdeseadas de las organizaciones.

2.2. ORGANIZACIÓN Y DOCTRINA ADMINISTRATIVA

FAYOL – METODOLOGIA

Los aspectos metodológicos más importantes de la doctrina de los "principios" y el proceso administrativo,patentes no solamente en Fayol sino en sus seguidores son los siguientes.

La base en que se fundamenta es la experiencia personal de Fayol como administrador, quien por varios añosreflexionó sobre su experiencia, tomó notas y observaciones, Y con ello formuló sus "principios" y elementosde la administración. Fayol no realizo investigación empírica en el sentido riguroso del término: no le preocupómirar la generalidad de sus presupuestos, la aplicabilidad de los principios en otro tipo de empresas diferentesa las que él conoció de primera mano. El aparato conceptual que desarrolló resulta de las observaciones deun experimentado y exitoso administrador, bastante lúcido y preocupado por la difusión de los principios,procesos y normas que derivo de su experiencia.

Tampoco realizó experimentos a la manera de Taylor, ni experimentos controlados al estilo de los psicólogossociales que a fines de los años veinte adelantaron la conocida investigación en la planta Hawthorne de laWestern Electric en Chicago.

Esta forma de proceder Fayol usualmente no es objeto de atención. Y ello influye para que varios autores ymuchos seguidores de su enfoque ingenuamente le den carácter de "ciencia" administrativa al conocimientoque él elaboré. Debemos tener en cuenta que el ingeniero francés no se preocupó por los criterios dedemostración empírica, generalidad, replicabilidad, contra-ejemplos, etc., que se utilizan en las cienciassociales para examinar un cuerpo de conocimientos. Siendo conscientes de que la crítica de cualquierconocimiento debe tener en cuenta los objetivos de quienes lo desarrollaron y ha de evitar criticarlos poraquello que no se propusieron hacer, debemos indicar que las anotaciones que hacíamos en el párrafoanterior están originadas en el hecho de que es el mismo Fayol quien pretende que su doctrina tiene un


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carácter de Generalidad, en especial en lo relativo a los "principios administrativos", que, como lo señaló conacierto Herbert Simon desde 1945, son básicamente "Proverbios", no principios científicos.

A diferencia de las observaciones y de los experimentos de Taylor, explícitamente centrados en comparar laantigua forma de administrar con la nueva que él proponía, comparación hecha a la luz de los cuatroprincipios tayloristas de la Administración, Fayol no utiliza dicho enfoque comparativo. El propone una serie de

clasificaciones y conceptos; los define y explica su utilidad y la forma de llevarlos a la práctica. ¿De dóndesalieron estos? De la observación y el razonamiento (abstracción); no parte de unas categorías previamentedefinidas, a la luz de las cuales hace sus observaciones empíricas. Sus categorías y conceptos sonconstruidos a posteriori, como una forma de expresar la experiencia que vivió. Fayol lo expresa así:

Desde el primer momento de mi actuación profesional, hasta hoy, no he cesado de aplicar al estudio de lascosas el mismo método que empleaba para el estudio de los hechos de carácter material, a saber, laobservación, la experiencia y el razonamiento... la doctrina administrativa no se puede constituircientíficamente sino por la vía experimental, es decir, por la aplicación inmediata y rigurosa del razonamientoa los hechos que la observación y la experimentación proporcionan.

La "experimentación" a que se refiere Fayol consistía en aplicar en la empresa en que trabajó sus normas. No

es "experimentación" controlada, sino aplicación. En cuanto a su método de observación, el mismo Fayol loilustra muy expresivamente. Cuando se refiere al "principio" de la autoridad, por ejemplo, dice:

Una mañana el caballo del 6o. piso del pozo Saint-Edmon se rompió una pata. Una vez enterado, envié a unhombre a las caballerizas centrales para obtener un caballo de repuesto. El jefe de las caballerizas negó elcaballo, porque el hombre no tenía autorización del director, que estaba ausente. Entonces fui yo mismo a lascaballerizas centrales, pero a pesar de mis instancias el jefe no se decidió a darme el caballo pedido. Laorden del director era categórica. La producción del 6o. piso Saint-Edmon no pudo ser extraída. 'Me pareceque la autoridad debería estar siempre representada'. Tal es la más antigua de mis notas administrativas...Tal fue la observación que señalo el comienzo de mis estudios administrativos: observación que fue seguidade muchas otras, hechas por mí o por mis colaboradores y aportando cada uno su piedra, el edificioexperimental fue bosquejado poco a poco.

Este método de investigación es diferente del método de exposición que utilizó Fayol en su principal libroAdministración Industrial y General: conceptos generales como áreas de la empresa, elementos de laadministración, principios de la administración y procedimientos de la misma, va desglosándolos en suspartes componentes. Y cada una de estas partes en subpartes. Es notorio dentro de su forma de exposiciónel énfasis descriptivo y clasificatorio. Este se refleja, por ejemplo, al tratar sobre la planeación,distinguiendo principalmente entre los diversos tipos de planes; o al presentar lo relativo a la, organización",empleando buena parte del espacio en señalar los diferentes tipos de niveles y de unidades que se presentandentro de la estructura organizacional. Esto revela su visión acerca de la posibilidad de establecer analogíasentre los organismos biológicos y naturales y los organismos sociales como la empresa. De paso, debemosanotar que la forma de exposición de Fayol es muy clara y ordenada. Tal vez sea esta su mayor virtud. Dejaal lector una sensación de unidad entre las diversas partes, de armonía y concatenación. Es, en breve, la

óptica de una organización ideal y sobre simplificada. Esto explica la gran acogida que ha tenido su enfoque yla preferencia tan marcada que se le ha dado en el campo de la educación de administradores y otrosprofesionales. Insistimos en que esta óptica lleva aparejada la incapacidad de explicar la dinámica y elcomportamiento de las organizaciones. Y, en consecuencia, se hace imposible aplicar la doctrinaadministrativa a la realidad.

A las observaciones anteriores sobre la metodología seguida por Fayol, y que ha permeado toda su escuelapor más de sesenta años, debemos añadir que su enfoque es normativo: nos muestra cómo debe ser laorganización y cómo debe administrarse; cuáles principios, normas, procesos y procedimientos deben


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seguirse para realizar la función administrativa. Este "debe ser" organizacional y administrativo lo constituyóFayol sin haber cumplido con la fase explicativa requerida para poder suministrar normas adecuadas y quetengan aplicabilidad. Fayol cumplió parcialmente, y con las graves limitaciones de tener como marco dereferencia empírica solamente su propia experiencia, la etapa descriptiva: es decir, qué, y cómo vio la realidadadministrativa y organizacional. Pero no se preocupó por explicar dicha realidad, es decir, no se planteó comopregunta central el "por qué" de las cosas. Y por esa razón, su doctrina al proponerse establecer cómo

debieran ser las cosas resulta simplista. Esta es una limitación muy importante del fayolismo, en la cualsorprendentemente no han reparado los numerosos autores europeos, norteamericanos y latinoamericanosque se inscriben dentro de este enfoque. Y al nivel de la docencia sobre el tema en América Latina, tampocose ha señalado este carácter del enfoque fayolista, siendo una excepción el autor argentino BernardoKliksberg (1979), quien dedica una parte substancial de su libro a la Categorización epistemológica de laadministración, al problema del método científico en la administración y a las diferencias entre conocimientocientífico, técnico y artístico.

En nuestra opinión, el fayolismo constituye fundamentalmente un cuerpo de conocimientos técnicos; buscatransformar la realidad organizacional y administrativa mediante un conjunto de normas. La dificultad radicaen que no está basado en un conocimiento científico, es decir, aquel que intenta comprender y explicar larealidad, que le suministre un sustento. En otras palabras, Fayol y su escuela (Koontz y O'Donnell, Terry,

Reyes Ponce, etc.) saltaron al plano técnico, omitiendo las indispensables etapas previas.

La unidad de análisis que utiliza Fayol es la organización. En esto se diferencia de Taylor, quien se basa en elindividuo y de algunos sub-enfoques de la escuela de las relaciones humanas, centrados en el grupopequeño. Esta es una ventaja y un aporte importante del fayolismo, a pesar de las limitaciones que ya se hananotado. La consideración de la organización como un conjunto evita algunos de los males del reduccionismo(psicologista, individualista), pero no asegura la consideración de la organización como parte de estructurasmás amplias. Esta es una debilidad del fayolismo, que ha sido sintetizada por los autores del enfoquesistémico que apuntan a la diferencia entre sistema abierto y sistema cerrado. Fayol y sus seguidores tienenuna visión de la organización como un sistema cerrado; no consideran sus interrelaciones con el medioambiente ni su articulación dentro de la estructura económica y social.

Este rasgo de la doctrina administrativa está íntimamente ligado con su ahistoricismo, reflejado al menos endos aspectos. Por una parte, el desligar el tipo de organización tomado como unidad de análisis (la granempresa capitalista moderna de comienzos del presente siglo) de los procesos históricos en que ésta aparecey se consolida. El lector de Fayol, o de cualquiera de sus seguidores contemporáneos, se preguntará si esetipo de organización ha sido común en Francia, Inglaterra o los Estados Unidos en etapas previas de sudesarrollo. Pregunta a la cual no encontrará respuesta alguna. Por otro lado, debe impugnarse la nociónimplícita de que en otras sociedades, independientemente de la etapa de su desarrollo por la cual atraviesan,tendrá aplicabilidad este cuerpo de conocimiento que pretende ser "universalista".

En cuanto a la objetividad del fayolismo, la formación y experiencia misma de su pionero no lo hace sensible aeste tipo de preocupaciones. En su idea de transferir el método de las ciencias naturales (en las cuales Fayolfue un destacado investigador en el campo de la minería) al estudio de la organización y la administración, no

se repara en las diferencias entre ciencias sociales y ciencias naturales en cuanto a la neutralidad valorativa.Fayol fue un administrador que llegó a los más altos niveles directivos de la empresa en que laboró toda suvida (la Sociedad Anónima de Commentry-Fourchambault). Continuamente afirmó la necesidad de la equidaden las relaciones industriales y se mostró partidario de que los arreglos obrero-patronales se hicieran a nivelde planta, sin la intervención estatal. Fayol otorgó mínima atención al conflicto laboral a nivel general, lo cualllama la atención pues el desarrollo del capitalismo en Francia no puede desligarse de serias confrontacionessociales y de una larga tradición política y de organizaciones obreras y sindicales.

2.3. LA ORGANIZACIÓN Y LAS RELACIONES HUMANAS


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TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

El origen de la teoría de las relaciones humanas se resume en los siguientes puntos:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y

mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a Los nuevos patrones de vida del pueblonorteamericano. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimientotípicamente norteamericano y dirigido hacia una democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la psicología y la sociología comotambién su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organizaciónindustrial.

3. Las conclusiones de las experiencias de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, bajo lacoordinación de Elton Mayo, que pusieron en jaque los postulados de la teoría clásica de laadministración.

Los temas centrales a que ha dado atención la teoría de las relaciones humanas son los siguientes:

Motivación, Satisfacción en el Trabajo y Productividad

El estudio de Mayo y sus colaboradores destacó la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en sudesempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer como se sentía la gente en la organización,cuáles eran sus actitudes frente a ésta y a su trabajo. Este interés tiene un carácter práctico ya que sesuponía que las diferencias en la motivación de las personas conllevan diferencias en el rendimiento deltrabajo.

De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidadeshumanas y su relación con las recompensas monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales comoel tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de lamotivación se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas dentro de las que destacamos

la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría X y Y de MacGregor, la teoría de lamotivación - higiene de Herzberg y la teoría de la trilogía de las necesidades de David Mc Clelland

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

Probablemente, la teoría más conocida de la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades deAbraham Maslow. El planteó la hipótesis que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinconecesidades:


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Necesidades fisiológicas: comida, bebida, protección, satisfacción sexual y otros requerimientosfísicos.

2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección de daños físicos y emocionales, así como laseguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo satisfechas.

3. Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.4. Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto por sí mismo, autonomía y logro;

y los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención.5. Necesidades de autorrealización: crecimiento, realizar nuestro potencial y autosatisfacción; el impulso

para convertirse en lo que uno es capaz de ser.

Conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en la dominante. De acuerdo a la figura, el individuo asciende por la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría

propone que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por completo, una necesidad suficientementesatisfecha ya no motivará a un individuo.

Maslow separó las cinco necesidades en niveles altos y bajos. Las necesidades fisiológicas y de seguridadfueron descritas como necesidades de orden inferior en tanto que las necesidades sociales, de estima yautorrealización se describieron como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos niveles seestableció con base en la premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen en lo interno entanto que las de bajo orden básicamente se satisfacen desde el exterior. De hecho, la conclusión natural queproviene de la clasificación de Maslow es que en tiempos de prosperidad económica, casi todos los quetienen un trabajo permanente tienen sus necesidades de orden inferior sustancialmente satisfechas.

La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento que puede atribuirse a la lógica

intuitiva de la teoría y su facilidad de comprensión. Lamentablemente, sin embargo, la investigación nosiempre apoya la teoría. Maslow no proporcionó ninguna sustentación empírica para su teoría y variosestudios que buscaron validarla no encontraron suficiente apoyo.

Teoría X y teoría Y

Douglas MacGregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza de los humanos. Uno esbásicamente un punto de vista negativo, denominado la teoría X y la otra es básicamente un punto de vista


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positivo llamado teoría Y. La siguiente tabla presenta las premisas sobre la naturaleza humana de cada unade estas perspectivas.

Teoría X Teoría YLos empleados generalmente sienten desagrado porel trabajo e intentan evitarlo hasta donde les sea

posible.

Los empleados observan el trabajo como algo tannatural como el descanso o el juego.

Los empleados deben ser obligados, controlados oamenazados con castigos para alcanzar las metasdeseadas.

Los empleados ejercerán autodirección y autocontrolsi están comprometidos con los objetivos.

Los empleados evitaran responsabilidades ybuscaran una dirección formal cuando sea posible.

Las personas promedio pueden aprender a aceptar yhasta buscar la responsabilidad.

La mayoría de los trabajadores colocan la seguridadpor encima de los demás factores asociados altrabajo y demostraran poca ambición.

La capacidad de tomar buenas decisiones estaampliamente distribuida entre la población y nosiempre es una habilidad única de los gerentes.

¿Qué implicaciones tiene el análisis de MacGregor respecto a la motivación? La respuesta se expresa mejordentro del marco presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan

a los individuos y la teoría Y supone que las necesidades de orden superior son las que dominan. El mismoMacGregor sostenía la creencia de que las suposiciones de la teoría Y son mas válidas que las de la teoría X.Por tanto, propone que la participación en la toma de decisiones, en puestos de responsabilidad y desafiantesademás de las buenas relaciones de grupo, incrementarían al máximo la motivación en el empleo.Lamentablemente, no existe evidencia que confirme que cualquiera de las dos hipótesis sea válida.

Teoría de la Motivación – Higiene

La teoría de la motivación - higiene fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Creyendo que larelación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar éxitoo fracaso, Herzberg investigó la pregunta ¿qué es lo que las personas quieren de sus trabajos? . Pidió a laspersonas que describieran en detalle situaciones en las cuales se sentían excepcionalmente bien o mal en

relación con sus empleos. Sus respuestas se tabularon y clasificaron, los descubrimientos obtenidos porHerzberg se presentan en la figura siguiente:

MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE* Logro* Reconocimiento* Responsabilidad* Progreso* Crecimiento

* Supervisión* Políticas de la compañía* Relación con el supervisor* Condiciones de trabajo* Salario* Relaciones con los compañeros* Vida personal* Relación con subordinados

* Posición* Seguridad

MUY SATISFECHO NEUTRAL MUY INSATISFECHO

Herzberg. propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de "satisfacción" esla "no satisfacción", y el opuesto de "insatisfacción" es "no insatisfacción".

Como se muestra en la siguiente figura:


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Punto de Vista Tradicional

SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN

Punto de vista de Herzberg

Motivadores Factores de HigieneSatisfacción No satisfacción No insatisfacción Insatisfacción

Dice Herzberg que los factores que conducen a la satisfacción en el empleo están separados y son distintosde los que conducen a la insatisfacción en el empleo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar factoresque crean insatisfacción en el trabajo pueden generar una armonía en el centro de trabajo pero nonecesariamente la motivación. Están pacificando a su fuerza de trabajo más que motivándola. Puesto que nomotivan a los empleados, los factores que crean insatisfacción en el trabajo fueron denominados porHerzberg como factores higiénicos. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estaráninsatisfechas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Para motivar a las personas en sus empleos,Herzberg sugiere concentrarse en los motivadores, los factores que incrementan la satisfacción en el trabajo.

Herzberg supone que existe una relación entre la satisfacción y la productividad, pero la metodología deinvestigación que empleó sólo buscó la satisfacción, no la productividad. Para hacer pertinente esainvestigación, debemos suponer una estrecha relación entre la satisfacción y la productividad.

A pesar de estas críticas, la teoría de Herzberg ha tenido amplia aceptación y pocos gerentes ignoran susrecomendaciones.

Teoría de las Tres Necesidades

David Mcclelland propuso en su teoría de las tres necesidades que existen tres motivos o necesidadesprincipales en los puestos de trabajo:

• Necesidad de logro: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relación con unaserie de estándares, esforzarse por tener éxito.

• Necesidad de poder: la necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer

influencia.• Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Conclusiones de las Teorías Motivacionales

Un resultado emerge de todos estos modelos e investigaciones: no hay bases para establecer en formaconcluyente que existe una relación positiva estrecha entre satisfacción en el trabajo y el estado de ánimo,por una parte, y la productividad por la otra.

Esto no implica que las investigaciones orientadas por unos u otros modelos motivacionales se hayandetenido. Ni tampoco la difusión y aplicación de técnicas para motivar la gente en las organizaciones, comolas que hemos mencionado en esta sección. Se ha aprendido bastante sobre estos fenómenos, pero aún hayun largo trecho por recorrer hasta que pueda a firmarse con certeza qué explica el desempeño de la gente enel trabajo. Así por ejemplo, resulta que las destrezas y habilidades de un trabajador para desempeñar sutrabajo juegan un papel en su rendimiento, que los modelos mencionados no han consideradosuficientemente. Igualmente, la motivación está relacionada con el tipo de supervisión a que está sometido eltrabajador.


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En conclusión, las teorías y prácticas motivacionales, a pesar de su estado incipiente de desarrollo, puedenproveer unas bases para la administración que son menos endebles que el mero sentido común. Sinembargo, su aplicación requiere tener conciencia de sus limitaciones. Es por ello preocupante que varias delas técnicas motivacionales se promuevan y comercialicen como panaceas, descuidando lo que losdesarrollos teóricos e investigativos nos enseñan.

RELACIONES HUMANAS - METODOLOGÍA

La influencia de los pioneros en una u otra corriente de la teoría organizacional ha dejado un sello particularen su posterior evolución. Esta influencia no se restringe a los aspectos teóricos y sustantivos, sino queabarca la metodología. En el caso de la corriente de las "relaciones humanas", el hecho de que un programade investigación empírica (la investigación Hawthorne), estuviera asociada a sus orígenes marcó buena partede su desarrollo.

El reconocimiento de la necesidad de abordar el estudio de las organizaciones y de la administraciónacudiendo a la metodología de las ciencias sociales, se asocia en buena medida a esta corriente. Claro estáque antes de ella se había producido la teoría burocrática de Weber (este murió en 1920). Pero el

pensamiento weberiano fue difundido en las esferas de la sociología, la política, la filosofía y el derecho y noen las esferas de las escuelas de administración, tampoco en el mundo de la práctica administrativa. Es asícomo sólo fue traducida al inglés a mediados de la década de los cuarentas. Por el contrario, como vimospreviamente, las ideas de Mayo y sus seguidores encontraron eco en los gerentes norteamericanos, en lasgrandes compañías y en las universidades.

Pero dentro de las diversas disciplinas y perspectivas metodológicas de las ciencias sociales, ¿cuáles se hanutilizado preponderadamente por parte de los teóricos de las relaciones humanas? En primer término haprimado la orientación empírica: estudios de fenómenos como liderazgo, motivación, comunicaciones,dinámica de grupos, etc., buscando relacionar actitudes y características de los respondentes decuestionarios (sexo, edad, etc). sus comportamientos reportados e índices de productividad, rotación yausentismo (Mouzelis, 1975: 118-119). La información se recolecta a través de encuestas, entrevistas y

observación directa, fundamentalmente en estudios de campo; en un grado mucho menor, en experimentos ysituaciones de laboratorio. Dependiendo del fenómeno particular bajo estudio, se han utilizado unas u otras.Así por ejemplo, en los estudios sobre motivación en el trabajo las encuestas han sido mayormente utilizadas.

En segundo lugar, los psicólogos -en particular psicólogos sociales- han realizado la mayor parte de lostrabajos, especialmente en los campos de la motivación, el liderazgo y la dinámica de grupos. Hay queseñalar que a diferencia de los estudios de Mayo y sus asociados en Hawthorne donde se unieron psicólogos,antropólogos sociales y sociólogos en un estudio relativamente general ("la situación social en la fábrica"), alo largo de estas décadas las temáticas se fueron especializando y asimismo se asociaron con una disciplina.Si bien, los sociólogos organizacionales produjeron estudios importantes como los de Whyte (1961), se haninspirado mayormente en la perspectiva burocrática de Weber. La ciencia política ha estado más orientada ala administración pública.

En tercer lugar, ha predominado el paradigma que establece relaciones causases, mediante la pruebaestadística de hipótesis que implica definición de variables, su operacionalización, medición y correlación enun marco de variables dependientes, independientes e intervinientes. Un ejemplo muy conocido es el de lasinvestigaciones de muchos años que Likert (1961, 1967) realizó sobre estilos administrativos y de liderazgo,estudios descriptivos y de carácter "cualitativo" que gradualmente han ido perdiendo importancia. El área dela psicología organizacional y del comportamiento organizacional ("organizational behavior"), que en las dosúltimas décadas ha sido el campo académico que ha continuado contribuyendo a las temáticas a las quellamó la atención la corriente de las "relaciones humanas", no ha dado prioridad a este enfoque de los


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estudios de caso en profundidad. Esto puede comprobarse en las revistas especializadas (por ejemplo:Administrative Science Quarterly y el Journal of Applied Bebavioral Science) y en colecciones deinformes investigativos como los compilados por Cummings y Scott (1973).

Debe subrayarse, en cuarto lugar, que dentro de este paradigma de investigación la perspectiva temporalrecibe poca atención. Muchos son estudios de corte seccional ("cross sectional studies") que hace un "corte

en el tiempo". En otros casos son longitudinales; las mediciones cubren varios puntos en el tiempo. Pero estáexcluida una perspectiva histórica.

Lo anterior está íntimamente relacionado con las unidades y niveles de análisis predominantes. Elindividuo ha sido el principal foco de atención, seguido por el pequeño grupo antes que las unidades de laorganización o esta en su conjunto. Asimismo, las percepciones del individuo han sido el mediador de unaserie de factores que superan estos niveles de análisis: antes que la estructura de la tarea, del grupo o de laorganización, el énfasis se ha orientado hacia la percepción que los individuos tienen de aquellos.

En quinto término, la investigación ha estado centrada casi exclusivamente en los Estados Unidos, conmínimo interés por estudios comparativos entre países. Una excepción importante es la del InstitutoTavistock, en Londres; una de sus líneas de trabajo es la de la terapia de grupo en las organizaciones para

producir cambios en aquellas [el trabajo pionero es el de Jaques (1951).

Para terminar estas consideraciones sobre la metodología que ha guiado a la corriente de las "relacioneshumanas", queda un interrogante. Las diferencias con la teoría de los principios administrativos y con eltaylorismo en cuanto al método utilizado para sustentar sus planteamientos resultan claras. A pesar delpsicologismo que ha permeado la investigación en la corriente de las relaciones humanas y del carácterideológico de sus orientaciones básicas, se ha sustentado en una aproximación más sistemática alconocimiento que la exhibida por Fayol y Taylor. Sobre la mayoría de los temas principales de las "relacioneshumanas" hay un trabajo de investigación, con problemas teóricos y de método, que -sin embargo- no puededesconocerse. Esto marca una diferencia con la teorización basada simplemente en las experiencias yreflexiones personales -en el caso de Fayol y su escuela- o con el desarrollo de una técnica de racionalizacióndel trabajo sobre la base de un número reducido de ejemplos -el caso de Taylor-. Frente a esta diferencia, las

relaciones humanas se asemejan a las otras dos escuelas en dos puntos. Por un lado, supone que hay unmejor tipo de organización para todas las situaciones: la organización "humanizada", en que sus miembros sedesarrollan trabajando para los objetivos de la organización, participan, están satisfechos, se comunicanabiertamente, etc., etc. En una palabra (y a pesar de las iluminadas aclaraciones de Mc Gregor en susegundo libro sobre la interpretación equivocada que sus seguidores hicieron de su teoría), la organizacióntipo "Y" es la mejor, para la escuela de las "relaciones humanas". A su vez, para Taylor y Fayol también hayuna organización mejor para todas las circunstancias: la organización tipo "X". 0 sea que unos y otros, Fayol,Taylor y los autores de las "relaciones humanas", tienen en común el compartir el ideal de que existe unamejor organización. La visión de unos y otros no es situacional.

En el terreno de las aplicaciones y las técnicas de "relaciones humanas" para administración de lasorganizaciones, se observa más acentuadamente esta orientación normativa en la dirección del ideal de la

organización "humanizada".

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

Las principales líneas teóricas sobre la supervisión y el liderazgo son las siguientes:

Las Cualidades del Líder


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Conocer las cualidades del buen líder fue el propósito de numerosos psicólogos que desde finales de ladécada de los treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitierandiferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El énfasis se centraba en la persona del líder, era una visiónunilateral de la relación jefe - subordinado. Se identificaron decenas de características pero varias revisionesde la literatura investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta demostraron que no existía un patrónconsistente de características personales que distinguieran a líderes efectivos de los que no lo eran. Es

interesante, pero a pesar de lo anterior, la idea de que los líderes nacen (un supuesto básico de la líneateórica a que nos venimos refiriendo) es todavía de mucha aceptación en numerosos círculos. Quizá laexcepción más notoria la constituyen aquellos programas para entrenar y desarrollar jefes.

Estilos de Liderazgo

La segunda línea de trabajo y la más prolífica en investigación empírica así como en aplicaciones prácticas,ha centrado su interés no tanto en la inteligencia, la personalidad u otros rasgos de los jefes, sino en lo quehacen, en su comportamiento. Analizaremos brevemente los tres estudios más populares realizados en laUniversidad de Iowa, en la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan.

• El continuo autocrático - democrático de la Universidad de Iowa

Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizaron Kurt Lewin y sus colegas en laUniversidad de Iowa. En sus estudios, los investigadores exploraron tres comportamientos o estilos delliderazgo: autocrático, democrático y laissez-faire.

El estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta métodos detrabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados.

El estilo democrático de liderazgo describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en latoma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo yemplea la retroalimentación como una oportunidad para guiar a los subordinados.

Finalmente, el líder de estilo laissez-faire generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar susdecisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Los comportamientos que un líderlaissez-faire podría exhibir comprenden el proporcionar los materiales necesarios o contestar preguntas.

Para saber cuál de estos tres estilos de liderazgo era el más efectivo Lewin y sus colegas entrenaron adiversos adultos que dirigían grupos de jóvenes de clubes infantiles en cada uno de los estilos. Rápidamentedescubrieron que el estilo de laissez-faire era inefectivo en todos los criterios de desempeño al compararlocon el estilo democrático y el autocrático. La cantidad de trabajo realizado fue el mismo en grupos con líderesautocráticos y democráticos. Sin embargo, la calidad del trabajo y la satisfacción del grupo fueron más altosen los grupos democráticos.

¿Significa esto que los gerentes siempre deben exhibir un estilo del liderazgo democrático?

Este dilema lo estudiaron, básicamente en lo que respecta a la toma de decisiones, Robert Tannenbaum yWarren H. Schmidt, quienes desarrollaron un continuo de comportamientos de líder que se representa en lasiguiente figura:


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Como se puede observar en el continuo, es posible un rango de comportamientos del liderazgo que vandesde centrado en el jefe (autocrático) a la izquierda del modelo, hasta el centrado en los subordinados(democrático) a la derecha del modelo. Para decidir qué comportamiento del continuo emplear, Tannenbaumy Schmidt propusieron a los gerentes que observaran sus fuerzas internas (como la comodidad con laalternativa elegida), las fuerzas internas del subordinado (como la disposición a asumir responsabilidades) ylas fuerzas internas de la situación (como presiones de tiempo). Sugieren, sin embargo, que los gerentesdeben dirigirse a la larga hacia estilos más centrados en los subordinados, debido a la influencia positiva quetal comportamiento puede tener sobre la creciente motivación de los empleados, calidad de las decisiones,trabajo en equipo, clima y el desarrollo de los empleados.

La naturaleza dual del comportamiento de un líder (esto es, haciendo énfasis en el trabajo a realizar y en las

personas dentro del grupo) es también una característica clave de las otras dos teorías del comportamientoque queremos examinar.

• Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

La más amplia y difundida teoría del comportamiento, fue el resultado de una investigación iniciada en laUniversidad Estatal de Ohio en la década de los cuarenta. Estos estudios identificaron dos dimensionesindependientes del comportamiento de un líder; la estructura inicial y la consideración.

El término estructura inicial se refiere al grado en el cual un líder define y estructura su papel y el de lossubordinados en la búsqueda del logro de las metas. Por ejemplo, el líder con gran estructura inicial asigna alos miembros del grupo tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de

desempeño y hace énfasis en el cumplimiento de fechas de entrega.

El término consideración se define como el grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo que secaracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados. Un líderque tiene una consideración elevada ayuda a los subordinados con sus problemas personales, es amistoso yaccesible y trata a todos los subordinados por igual. Muestra preocupación por la comodidad de sussubalternos, su bienestar, posición y satisfacción.


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Extensas investigaciones basadas en estas definiciones encontraron que un líder que tiene elevada laestructura inicial y consideración (un líder alto - alto) alcanza un alto desempeño y satisfacción de lossubordinados más frecuentemente que aquel que califica bajo ya sea en consideración o en estructura inicialo en ambos. Sin embargo, el estilo alto - alto no siempre rinde resultados positivos. Por ejemplo, elcomportamiento de un líder con gran estructura inicial conduce a más altos niveles de descontento,ausentismo y rotación y más bajos niveles de satisfacción en el empleo de trabajadores que desempeñan

tareas rutinarias.

En conclusión, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugieren que el estilo alto- alto generalmenteproduce estados positivos, pero existe un número suficiente de excepciones para indicar que los factoressituacionales necesitan integrarse a la teoría.

• Estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios de liderazgo realizados en el Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad deMichigan, contemporáneos a los que se realizaron los de la Universidad Estatal de Ohio, tenían objetivos deinvestigaciones similares: identificar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con laefectividad en el desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones del comportamiento del liderazgo que llamaron:orientado a los empleados y orientado a la producción. Los líderes orientados a los empleados sedescribieron como los que hacen énfasis en las relaciones interpersonales. Toman un interés personal en lasnecesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Los líderesorientados a la producción, en contraste, tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea delpuesto, se preocupan básicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y consideran a los miembrosdel mismo como fines para ese propósito.

Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecen a los líderes orientados hacia los empleados.Los líderes orientados a empleados están asociados con una más alta productividad del grupo y una mayorsatisfacción en el puesto, que los líderes orientados a la producción.

Liderazgo Situacional

En unos u otros de los modelos sobre los estilos de liderazgo y dirección está implícita la idea de que puedehaber un mejor estilo de liderazgo. Por ello varias de las técnicas y herramientas que de allí se han derivadotienden a tener un carácter normativo. Desafiando esta idea de que existe un mejor estilo de liderazgo Fíedler(1967) desarrolló el modelo del liderazgo adaptativo o situacional. Un estilo gerencial dado puede resultar elmás adecuado en ciertas circunstancias, pero no funcionar en otras. Las variables situacionales quedeterminan que una situación dada sea favorable para el líder son tres: sus relaciones personales con losmiembros del grupo, la estructura de la tarea y el poder posicional.

Dinámica de Grupos y Trabajo en Equipo

La "dinámica de grupos" es el campo especializado de la psicología dedicado al estudio de los pequeñosgrupos; sus orígenes se remontan a los finales de los años treinta, siendo Kurt Lewin uno de sus pioneros.Convencido de que la sociedad necesitaba de un método científico para entender la dinámica delcomportamiento grupal, fundó el Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupo en la Universidad deMichigan, que se dedicó intensivamente a estudios de laboratorio e investigación de acción, propendiendo porla comprensión científica de los grupos. La mayor parte de las experiencias sobre dinámica de grupoprovienen de ese centro.


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Los principales conceptos desarrollados son:

1. Lewin introdujo el concepto de equilibrio "cuasi-estacionario" en los procesos grupales para significarlas diferentes fuerzas existentes dentro de los grupos que conducen a procesos de autorregulación yde mantenimiento del equilibrio. De la misma forma que en el nivel fisiológico el cuerpo se mantiene enun nivel relativamente constante durante largos períodos de tiempo, a través de procesos regulares, un

grupo puede

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2 La Organizacion y La Doctrina Administrativa