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2 TENDENCIAS: ADMINISTRAR POR OBJETIVOS Y EL CAPITAL HUMANOUrge mayor dinamismo y empoderamiento de los empleados en las empresas.

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L uego del Balance Score-card, y con el objetivo de

profundizar la sección de ten-dencias del mes anterior (La Per-tinencia del Balance Scorecard), y buscando qué estaban haciendo empresas innovadoras en esta lí-nea, la evidencia muestra que la administración por objetivos pa-reciera ser una política que aco-moda a aquellas empresas que quieren generar un alto impacto.

Si bien esta metodología comen-zó con el Balance Scorecard, ésta ha ido cambiando en el tiempo a otros modelos más dinámicos como el Key Performance Indica-tors (KPI), Management by Ob-jectives (MBO) o el Objectives Key Results (OKR), entre otros.

Todas estas herramientas son re-conocidas por el Standford So-cial Innovation Review, en el que un estudio se establece que es-tas metodologías sirven para que el trabajo esté focalizado en las evaluaciones y que el desempeño ayude a focalizar al equipo en las metas y resultados.

Esta metodología se ha proba-do tanto en los sectores públi-cos como privados y ha mos-trado que buenos sistemas de administración por resultados pueden mejorar drásticamente la calidad de los servicios provistos y un aumento en la felicidad de los colaboradores. Con el �n de ejempli�car alguna de ellas, to-memos por ejemplo el modelo

FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, UDPfernando.larrain@gmail.com

@falarrai

de Objective Key Results (OKRs), el cual permite dinamismo den-tro de la organización que se en-frenta a diversos procesos de in-novación y cambios constantes. Esta variante es utilizada por Google, Intel, Zynga, entre otros. Los OKRS consisten en la de�-nición de los objetivos y tareas que deben de cumplirse para lo-grarlos a nivel de departamentos, equipos y personales.

Existen dos variables de este mé-todo. La primera es �jar los ob-jetivos y tareas a cumplir en for-ma trimestral y cada seis semanas se crea un reporte completo al supervisor del área para ver el avance de las metas. Esto se co-loca grá�camente con un siste-

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Las nuevas herramientas fortalecen el desempeño, ayudan a focalizar al equipo en las metas y resultados.

ma simple de luces rojas (problemas para cumplir la meta) y verdes (la meta ha sido cumplida) que sirve para entender cómo se enfrentan los desafíos. Al �-nal del periodo (trimestral) se evalúa qué metas se cumplieron y en qué porcentaje, lo que sirve para evaluar la performance de cada persona.

La segunda variable de la OKRS es �jar un objetivo y tres tareas importantes a cumplir en forma sema-nal, de esta manera los lunes en la mañana éstos quedan establecidos. Esto permite que la gente se concentre en lo importante. Si se logra dos de las tres mediciones propuestas, se cumplió el objetivo de la semana y si se logra los tres, realmente se ob-tuvo un desempeño sobresaliente. Sin embargo, las metas que se �jan tienen un nivel prácticamente in-alcanzable porque es mejor alcanzar un 65% de lo imposible que un 100% de lo ordinario.

Medir el progreso semanalmente o trimestralmente permite ir corrigiendo las decisiones que se van to-

mando para ir mejorando sobre la marcha. Además, va sistematizando por qué se hace y qué se apren-dió en la búsqueda de conseguir el objetivo. Por úl-timo, esta metodología permite a los administra-dores, de una forma fácil, tener una visión global sobre qué está haciendo cada persona y cuál es su desempeño en torno al trabajo.

Desafíos de capital humano

El mundo globalizado e integrado coloca una pre-sión adicional sobre los negocios. La competencia para captar talentos en mercados donde se hacen cada vez más escasos, así como la movilidad que tienen las personas obliga a las empresas a desa-rrollar políticas de atracción y retención de capital humano.

Las organizaciones dedican un número no menor de recursos �nancieros y humanos en este tipo de actividades. Además, muchas han innovado y han

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El proceso de selección de Ashoka (www.ashoka.org) de sus emprendedores está definido de la siguiente manera:

• Idea nueva: buscan una nueva solución o enfoque a algún problema social que cambie los parámetros de acción en cualquier campo.

• Impacto social: la idea debe ser lo suficientemente buena e innovadora para cumplir con el requerimiento del punto anterior y, además, generar un impacto relevante en el campo de acción del proyecto.

• Creatividad: el emprendedor debe enfrentar los problemas con creatividad, así como tener la capacidad de fijar metas acorde con los objetivos para llevar dicho proceso creativo a un proyecto tangible y exitoso.

• Calidad emprendedora: es según ellos mismos el criterio más relevante a la hora de evaluar a un emprendedor. Ashoka busca a los Steve Jobs del emprendimiento social, personas con liderazgo que ven oportunidad para la innovación y están dispuestos a dar lo mejor de sí para cumplir su objetivo.

• Fibra ética: un elemento clave de la selección de Ashoka se hace a través de la confianza que este emprendedor proyecte en la comisión evaluadora. Vale decir, una parte de la decisión se toma visceralmente. Esto tiene su explicación ya que el modelo de Ashoka se basa en las personas y en sus capacidades más que en los proyectos.

APRENDIENDO DEL TERCER SECTOR: EL CASO DE ASHOKA

cambiado los clásicos departamentos de recursos humanos por la gestión del talento, cultura, personas, etc.

Ahora bien, si uno analiza las em-presas que han hecho cambios más estructurales sobre esta materia, son tres los factores que se repiten en las empresas más innovadoras. El prime-ro tiene que ver con el proceso de re-clutamiento; el segundo con el grado de responsabilidad entregado a los empleados; y, el tercero versa sobre las políticas internas para mantener espacios de innovación interna.

El primer factor hace mención a que las empresas más destacadas no solo en el área de innovación, sino que en diferentes rubros, poseen un proce-so de reclutamiento muy selectivo, el cual tiene la intención de conseguir a los mejores empleados posibles sin poner en jaque la cultura organiza-cional propia de cada empresa.

En este marco las empresas contratan personas que compartan los valores y cultura de la entidad. Lo anterior es sumamente importante toda vez que la cantidad de tiempo que destinan las personas al trabajo es alta en té-minos relativos (ocio/trabajo) y, por ello, trabajar con personas altamen-te capacitadas es una condición. Sin embargo, hay que agregar el hecho de que sean capaces de vivir la mi-sión y que entiendan que el rol que desempeñan no es solo un trabajo, sino que tiene un propósito.

El segundo factor hace mención al grado de responsabilidad de las per-sonas, pues al vivir en un ambiente bastante volátil el clásico “job des-cription” no es muy útil en compa-ñías que buscan innovar y descubrir nuevas oportunidades. Por ende, lo que comúnmente se realiza es que se de�nen los lineamientos genera-

les del trabajo a realizar, para luego asignar responsabilidades a un empleado que quedará como encargado de esa área. En otras palabras, los trabajadores son dueños de su espacio. Cada persona debe solucionar sus problemas y ver cómo arreglar las diferentes situaciones que se le presentan el día a día.

Esto puede ser complicado para empresas que tienen normas y procesos. Sin embargo, el hecho de entregar responsabilidades dentro de un marco claro afecta positivamente en la productividad del trabajador. Para facilitar esta práctica se trabaja en pequeños equipos (de tres o cuatro personas) para que las personas sientan el proyecto como suyo y mantengan la motivación. Si es un gran proyecto es preferible separarlo en pequeños equipos.

Un aclaración más en este punto. El hecho de delegar no es su�-ciente por sí solo, sino que debe ser monitoreado por los jefes de

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3 Adaptado del estudio de caso: Nestlé la visión de sistema en lo local. Larraín, F y Retamal, I (Symnetics, 2011)

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área, con la �nalidad de supervi-sar el trabajo y tener un proceso constante de feedback.

Un ejemplo de esta metodolo-gía es ocupada por Zynga don-de transformaron a todos los em-pleados en CEO. El nombre de los trabajadores se pone en un mu-ro con hojas autoadhesivas con su nuevo cargo. De esta forma todos saben el campo de acción del resto y conocen a quién pre-guntar para no interrumpir con el trabajo de otro.

El tercer factor hace mención a las políticas internas para mante-nerse a la vanguardia de la inno-vación. Las buenas prácticas de

la industria para este tema van alineadas a mantener los valores iniciales de los fundadores con una burocracia controlable que no limite la libertad de acción.

Hace algún tiempo, 3M inven-tó la práctica conocida como la desorganización creativa donde

permitían que los empleados uti-lizaran un 15% de su tiempo pa-ra trabajar en los proyectos que ellos quisieran y que fueran ali-neados con la estrategia de la or-ganización.

Luego Google transformó la re-gla del 15% y la llevó a un 20% del tiempo. Esto supone que las personas comenzarán a investi-gar sobre qué cosas quieren tra-bajar, lo que a su vez creará un centro de investigación sin la ne-cesidad de tener que invertir en ello. También se logrará que las personas puedan trabajar en sus proyectos soñados.

Lo anterior incrementa la pro-ductividad porque las personas están motivadas para trabajar mas rápido y mejor para termi-nar sus tareas (utilizando entre el 80% y 85% de su tiempo) y así asginar tiempo hacia aquellos proyectos que íntrinsecamente los debiera motivar más.

El mecanismo de control de es-ta práctica consiste en que ca-da empleado debe especi�car có-mo usó este 15-20% del tiempo en cinco párrafos y compartir este proyecto con sus compañeros pa-ra que sea evaluado por ellos, si es que lo encuentran atractivo se sigue adelante con su desarrollo.

Estos proyectos ponen bastan-te presión sobre quienes los eje-cutan debido a que se encuen-tran bajo la mirada de todos sus compañeros. Así, se asegura la calidad y e�cacia de este méto-do ya que la evaluación de pares permite ver el avance de los pro-yectos y permite reducir la bu-rocracia manteniendo a todos al tanto.

La gestión de talento humano, hoy, empodera a los empleados para forjar su carrera.