2004-SER O NO SER. EN BUSCA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO CUARTO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

TRABAJO FINAL DE LICENCIATURA

Ser o no ser… En busca de la Comunicación Efectiva

Una exploración acerca de la situación comunicacional

de tres organizaciones dispares de Corral de Bustos-Ifflinger

Guillermo Adrián Lorenzatti

Registro 100/97

Director: Edgardo Carniglia

F e b r e r o 2 0 0 4

Ser o no ser…

En busca de la Comunicación Efectiva

Guillermo Adrián Lorenzatti

Registro 100/97

Resumen.

El presente trabajo propone un procedimiento de Comunicación Efectiva aplicable a todo tipo de organización. Esta Comunicación Efectiva integra una serie de áreas funcionales orientadas hacia una mejor gestión comunicacional en todos sus ámbitos de acción: en la realidad interna, en las vinculaciones con el entorno institucional y con el social.

Para poder investigar, analizar, proyectar, ejecutar y controlar esta Comunicación

Efectiva se ideó un instrumento de Planificación Estratégica de la Comunicación Efectiva para el Desarrollo Institucional (PE.CE.DI.), el cual posee la capacidad de detectar falencias y mejorar las partes integrantes dentro del sistema organizacional.

Para utilizar el PE.CE.DI. en su primera fase –investigación– se han estudiado tres

casos u organizaciones dispares (pública, privada y comunitaria) de la ciudad cordobesa de Corral de Bustos-Ifflinger, durante el período abril de 2001 hasta diciembre de 2002 sucesivamente.

Los resultados obtenidos en este estudio ilustran una realidad proyectada desde los

objetivos: “el tratamiento de la situación comunicacional sería poco tenido en cuenta por las organizaciones de los pequeños centros urbanos”. Palabras claves.

Comunicación – Organización – Desarrollo Institucional

"La teoría sin la práctica es manca; la práctica sin la teoría es ciega". Leonardo da Vinci

Por la vida y memoria de Juana Elvira y Rubén Vicente, Nelson, Margarita, Josefa, José y

Juan Eugenio…

Por la química y la visión de Héctor José…

Por la cercanía de María Carmen, Lorena y Luca…

Por las palabras y la confianza de Sergio, Gustavo, Diego, Luciano, Alejandro, Manuel,

Mariela y Emilio…

Por la sabiduría de todos aquellos profesores y ayudantes que mantuvieron firme su fuerza y

enseña…

Por el respeto de Teresita, Jorge, María Inés y María Elina…

Y por el amor, único y puro, de María Silvina…

ETERNAMENTE GRACIAS

Ser o no ser… Índice

Índice. Introducción. 1 Capítulo I Enfoques. 1. Problemática. 2 2. El desarrollo local. 3 3. La Situación local. 5 4. La localización del trabajo de investigación. 6 5. El Objetivo del trabajo. 6 6. Algunos Supuestos. 7 7. Metodología. 7 Capítulo II Primera Parte: De las Teorías Biológicas a la de los Sistemas 1. 1. De las Teorías Biológicas. 11 1. 2. De los organismos a la Teoría General de los Sistemas. 13 Segunda Parte: Organización, Comunicación e Institución 2. 1. La Organización. 17 2. 2. La Comunicación. 20 2. 3. La Institución. 25 2. 4. Comunicación Institucional y Comunicación Organizacional. 26 Tercera Parte: La nueva fórmula para gestionar la comunicación 3. 1. La Comunicación Efectiva. 28 I. La Comunicación Intrainstitucional. I. 1. Flujos de la Comunicación Interna. 31 I. 2. La Cultura Organizacional. 37 I. 3. Recursos Humanos. 40 II. La Comunicación Interinstitucional. II. 1. La relación con los Medios Masivos de Comunicación. 48 II. 2. La Comunicación en Situaciones de Crisis. 49 II. 3. Marketing Social y Cultural. 53 II. 4. Las Relaciones Gubernamentales. 56 II. 5. La Comunicación Financiera. 57 III. La Comunicación Extrainstitucional. III. 1. El Marketing. 58 III. 2. La Comunicación Promocional. 66 III. 3. La Comunicación de Ventas. 70 III. 4. La Comunicación Relacional. 72 IV. Comunicación de Identidad Institucional. IV. 1. El ‘Ser’, el ‘Hacer’ y el ‘Parecer’ de la Organización. 76 IV. 2. El Ser Organizacional. 77 IV. 3. La Imagen de la Organización. 78 IV. 4. La Comunicación de Diseño. 81 IV. 5. El Control de las actividades. 82

Ser o no ser… Índice

IV. 6. El Sistema de Retroalimentación. 83 IV. 7. La Calidad Total. 84 Capítulo III El Instrumento. 1. La Planificación Estratégica. 87 2. ¿Qué es el PE.CE.DI.? 91 I. El Marco Referencial. 93 II. El Macro-diagnóstico. 93 III. La Macro-proyección. 101 IV. Sistema de Control y Sistema de Evaluación. 105 Capítulo IV Las Tres Organizaciones. 106 Caso 1: El Coloso. 1. 1. Marco Referencial. 108 1. 2. Macro-diagnóstico. 117 1. 3. Situación Comunicacional del Coloso. 119 Caso 2: El Culto. 2. 1. Marco Referencial. 120 2. 2. Macro-diagnóstico. 128 2. 3. Situación Comunicacional del Culto. 130 Caso 3: El Héroe. 3. 1. Marco Referencial. 131 3. 2. Macro-diagnóstico. 142 3. 3. Situación Comunicacional del Héroe. 144 Capítulo V Análisis Particular y General de los Casos. 1. Caso 1: El Coloso. 145 2. Caso 2: El Culto. 148 3. Caso 3: El Héroe. 151 Análisis General de los Casos. 4. Análisis Comparativo de los tres Casos. 155 Capítulo VI Conclusiones. 1. Consideraciones finales. 157 2. Resultados obtenidos. 158 3. Reflexión acerca de la experiencia de investigación. 160 Bibliografía. 161 Anexos. 164

Ser o no ser… Introducción

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Introducción.

El presente trabajo final de licenciatura pretende lograr, por un lado, una revisión teórica de diferentes materiales bibliográficos especializados en las disciplinas del management y la comunicación institucional, y una exploración de la situación comunicacional de tres organismos dispares, contrastando tales realidades con la teoría por el otro.

Este pasaje de la teoría a la práctica, del ideal a lo real, busca corroborar la idea que

guía este estudio: “que las organizaciones de las pequeñas ciudades no alcanzan los beneficios de una planificada comunicación por desconocimiento o desinterés en ella”.

A modo de resumen, la estructura de este trabajo se divide en seis capítulos: o El Capítulo I cuenta con un pequeño enfoque acerca de las consecuencias sufridas por la

globalización sobre las pequeñas comunas tradicionalistas y de cómo se debe tratar un estudio sobre lo local en su primera parte; luego la aproximación a la situación problema, el objetivo del estudio y su metodología en la segunda mitad.

o El Capítulo II engloba la parte teórica que va desde la concepción biológica y sistémica

de las organizaciones hasta cada elemento de las cuatro áreas funcionales de la Comunicación Efectiva.

o El Capítulo III describe el instrumento general para la investigación y proyección de la

situación comunicacional para cualquier tipo de organización (PE.CE.DI.). o El Capítulo IV desarrolla la presentación formal y el análisis de la situación

comunicacional para cada uno de los tres casos. o El penúltimo, el Capítulo V, describe la realidad institucional de cada caso comparándolo

con su referente teórico institucional, y luego elabora un análisis general y comparativo entre ellos.

o El Capítulo VI enuncia las conclusiones y observaciones finales del trabajo, tanto en la

teoría como en la práctica.

Como lo demuestra esta recapitulación, esta tesis hará un pasaje por todos los puntos considerados de gran importancia para alcanzar las ventajas que ofrece una planificada y organizada comunicación institucional.

Ser o no ser… Capítulo I

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Capítulo I Enfoques.

El primer capítulo que presentamos en este trabajo final de tesis describe un paneo general sobre la problemática, el desarrollo de la situación local, los objetivos y la metodología de investigación que hicieron posible su creación. 1. Problemática.

Una cuestión que parece ajena a cualquier organización de un pequeño centro urbano se refiere al eficaz tratamiento de la “comunicación”, ya sea interna o con su entorno externo. Cuando hablamos de comunicación en pequeñas comunidades podemos hacer referencia a situaciones de orden/conflicto provocadas por el duelo entre lo tradicional y lo moderno, los avances tecnológicos, los cambios de consumo, los nuevos códigos de la vida cotidiana, etc.

Entramos al siglo XXI y un nuevo orden mundial, la “globalización”, desata épocas de crisis que da respuesta a muchas situaciones que golpean a las sociedades subdesarrolladas: desocupación, pocas ventas, migraciones, pérdida de esperanzas... Parece ésta, entonces, la nueva representación semántica del ‘Apocalipsis’ para las pequeñas sociedades y comunidades de los países tradicionales.

La Globalización puede concebirse como producto del paradigma político-económico nacido en los EE.UU., y como producto de aquello que en los 60s determinó la ‘teoría de la Modernización’: una etapa que no sólo produjo cambios en las concepciones cientifico-técnicas, sino que, además, determinó un nuevo momento dentro del desarrollo de ciertos estados mundiales. Fue entonces el momento en que los países desarrollados, también llamados centrales (“modernos”), empiezan a ensanchar la brecha que los une con sus periféricos o ‘subdesarrollados’, alejando aquello ‘tradicional’ para volverlos dependientes, según el paso entendido como ‘crecimiento económico’ [Rostow, 1960].

Quizás, decir ‘alejar’ es un término un poco duro para esta exposición, por lo cual preferimos utilizar, en un sentido no tan sutil, la representación de modernidad como la “reestructuración de las sociedades tradicionales en función de garantizar los prerrequisitos funcionales para el desarrollo” (desarrollo entendido como crecimiento económico). Desde otra perspectiva, la oposición de los pueblos populares y tradicionales ante el crecimiento económico determinado por los países centrales, puede entenderse como una desaceleración el mismo, perjudicando o interrumpiendo un desarrollo planetario favorable tanto para los industrializados como para aquellos en vía.

Esta transición se vio a escala planetaria como la nueva revolución científica-tecnológica (transición a la sociedad post-industrial), donde todo está inserto en un renovado sistema productivo: el de la venta no sólo del producto sino, además, del servicio.


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Pero esta nueva era productiva condujo a un futuro potencialmente trágico, que descansa en dos puntos: - El peligro del agotamiento de recursos no-renovables y el deterioro del medio ambiente, la

ecología y el hombre (peligro visto a largo plazo); - El golpe al desarrollo endógeno: desarrollo integral de las sociedades que transitan hacia

el siglo XXI movilizando los componentes simbólicos y no racionalistas de la cultura local. La compatibilización efectiva del desarrollo científico-tecnológico y cultural, y las identidades propias de los países subdesarrollados se debe focalizar en el aprendizaje de experiencias y formulas de las sociedades industrializadas (culturas nacionalistas puestas a disposición del desarrollo autosustentado y humano). [Parker, 1998]

2. El desarrollo local.

“Cuando un individuo o grupo se compromete en una acción de defensa de la ‘identidad’, de valoración de la especificidad, encontrará en su camino adversarios para quienes la identidad local no es más que un lastre del pasado y un freno para el porvenir.” [Arocena, 1995, pág. 37]

Parece que cuando nos centramos en el estudio de lo local nos referimos a un universo completamente diferente que no presenta ningún tipo de contacto con los procesos de desarrollo que se dan en el ámbito regional o nacional.

Antes de continuar, podemos definir lo local según la argumentación de Anthony Guiddens, quien dice que al hablar del concepto Lugar se hace referencia a lo Local. En la modernidad, los aspectos locales son penetrados en profundidad y configurados por influencias sociales que se generan a gran distancia de ellos. A diferencia, el Espacio refiere a las dimensiones o coordenadas de un lugar; el cual se convierte en lugar cuando un grupo le da sentido a ese espacio –pero el espacio es independiente de cualquier lugar. Por último, Territorio es la porción de tierra, lo físico, geográfico, que ancla materialmente un espacio. [Guiddens, 1996]

Según José Arocena (1995), el análisis de ‘lo local’ se entiende desde perspectivas que

pueden coexistir y refutarse dentro del ámbito de la modernidad: Cuando el análisis se sitúa desde una perspectiva ‘evolucionista’, las tradiciones

nacionales son un freno al progreso, así también los son las tradiciones locales (se considera a lo ‘local’ como principio negativo y de resistencia);

Si se prefiere una concepción ‘historicista’, la especificidad de cada identidad nacional es tan importante como la especificidad de las identidades locales (lo local debe desarrollarse contra lo global, como portador de uniformidad);

Según la orientación ‘estructuralista’, la noción de reproducción de las contradicciones estructuradas es tan válida para el nivel nacional como local (o sea, reproduce contradicciones globales).

En una palabra, no hay teorías que hablen de lo local, sino sobre el desarrollo que difiere en las formas de considerar lo local.


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Según el evolucionista Rostow (1960), el crecimiento económico por el que pasa lo local sigue un proceso de cuatro etapas: la sociedad tradicional, las condiciones previas al despliegue, el despliegue, y la marcha hacia la madurez y el consumo de masas. Esta reflexión de desarrollo se ampara en tres ideas fundamentales en el impacto de la modernidad:

El estudio de la historia de las sociedades industriales permite modelar las etapas que estas han recorrido hasta la industrialización;

Esas etapas tienen un valor universal (estructuran el acceso de las sociedades a la industrialización);

El modelo industrial supone la superación de la sociedad tradicional (y no la destrucción). “Las sociedades locales pueden entrar en la marcha hacia la madurez si se adaptan a las exigencias del modelo. Para ello deben ser capaces de introducir las tecnologías que demostraron su eficacia en otras latitudes, aunque eso signifique suprimir características importantes de su ‘ser’ local.” [Arocena, 1995]

Para el historicismo la palabra clave no es proceso sino ‘estrategia’. Adbel-Malek (1984) critica al reduccionismo por mantener posiciones tradicionales de la problemática de la evolución social. Para este autor, cada sociedad se articula sobre la base de una matriz de cuatro factores: producción de la vida material; reproducción de la vida; el orden social (Estado); y las relaciones con la temporalidad (cuestiones religiosas y filosóficas en la ‘finitud de la vida’ del ser humano). “Los procesos de desarrollo deberían asegurar la continuidad de la identidad colectiva y resistir a los empujes del exterior. Lo ‘local’ no se debe considerar como receptor pasivo de lo producido por otras latitudes, sino un productor capaz de adoptar su especificidad en los procesos de creación de conocimiento.” [Arocena, 1995]

Según el enfoque estructuralista, el desarrollo es un proceso sistémico cuyos componentes estructurales son independientes. El acento está puesto en las diferentes posiciones de las unidades sociales en el sistema mundial. “El análisis de la ‘mecánica social’ triunfa sobre el análisis del cambio”. El problema de la transición de un sistema a otro (desarrollo) es tratado en una búsqueda constante de la contradicción principal que podrá provocar, en un momento determinado, la transformación del sistema. Ahora la atención esta centrada en la presión de los factores determinantes. Aquí, la producción y reproducción de las estructuras del sistema mantiene al margen toda acción revolucionaria. El factor histórico desaparece tras el peso del sistema (‘el cambio es de carácter endógeno’). “Lo ‘local’ se considera como un simple lugar de reproducción de mecanismos globales” (a la luz de las contradicciones analizadas del sistema dominante).

El estructuralista André Gunder Frank (1966) interpreta la problemática del subdesarrollo a partir de la noción de ‘dependencia estructural’ (aportes que ponen en cuestión las teorías dualistas). La idea de Frank es que no hay más que un sistema mundial –capitalismo– y todas las sociedades participan de las características de este modo de producción dominante (salvo los países socialistas). “Lejos de generar un crecimiento progresivo, uniforme, planetario, el sistema capitalista produce el desarrollo desigual, con zonas dominantes, dependientes y marginales.”[Arocena, 1995]


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Ante la presentación de varias alternativas orientadas al tratamiento de lo local, Pierre Vergés (1983) dice: “La localidad es también productora de la realidad social”. Ella posee un cierto ‘ser propio singular’ producto de las relaciones de su historia con su estructuración socioeconómica. En el estudio de lo local hay que dejar de lado tanto la aproximación nostálgica de rescate de una identidad perdida, como el enfoque evolucionista que reduce lo local a un factor de resistencia al cambio. Intentar, entonces, una aproximación de lo local supone una visión compleja del hecho social, más allá de las trampas reduccionistas del evolucionismo, historicismo y estructuralismo. Tener en cuenta lo “local” será de gran interés, puesto que este trabajo intentará focalizar el modo en que algunas organizaciones gestionan y desarrollan su comunicación. 3. La Situación Local.

Una proposición para comenzar el estudio fue considerar que ‘el hecho de radicar en pueblos y ciudades pequeñas afecta muy gravemente la efectiva comunicación y prácticas profesionales orientadas hacia la misma, debido al pensamiento y accionar tradicional que emplean sus organizaciones’. Hablar de las viejas costumbres pueblerinas, que no poseen un seguro resultado o impacto ante una sociedad que está erosionada por nuevos y complejos mensajes modernos que le llegan de medios de comunicación nacionales e internacionales, hace pensar que dichas comunas prefieren, y refuerzan, la vieja dicotomía extrema de lo bueno y lo malo, lo blanco y lo negro, sin tener visión de los matices que median entre tales disyuntivas.

Por ejemplo, a la hora de promocionar una organización o un producto, simples publicidades mediáticas, un simple volante o el cartel en vidriera parecen suficientes. No se tienen en cuentas los mensajes bien orientados, estratégicos en sus textos, elaborados bajo un objetivo concreto.

Se puede arriesgar un primer enunciado: “organizaciones de distinto tipo de ciudades pequeñas desconocen el hecho y los beneficios de poseer una definida, elaborada y controlada Comunicación Organizacional e Institucional”. Por tal incertidumbre, prefieren seguir un mismo rumbo marcado por esa dicotomía conservadora.

El desarrollo de una Comunicación Efectiva complementa las demás disciplinas empresariales para luchar contra problemas de toda índole: malas relaciones internas y con el entorno, los flujos internos de rumor desfavorables, la falta de conocimiento de nuevos gustos o renovadas necesidades, conflictos entre los objetivos de las autoridades y sus subordinados, las épocas de crisis, etc.

Se debe, entonces, hacer reflexionar que la comunicación es y está por sobre toda actividad diaria: los números se comunican, las consultas se comunican al igual que los


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reclamos y las felicitaciones. Todas las personas comunican. Todas las empresas e instituciones comunican, consiente o inconscientemente, escasa o abundantemente... Seguro que es imposible no-comunicar; pero el desarrollo de una efectiva comunicación no lo es. 4. La localización del trabajo de investigación.

El enfoque de este trabajo esta localizado en la pequeña ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger, ubicada al sudeste del departamento Marcos Juárez, perteneciente a la provincia de Córdoba. Su población es de 11.000 habitantes aproximadamente y tiene cumplidos 102 años de su fundación.

La realidad social en esta población refleja el problema del desconocimiento y/o la falta de aceptación de los modernos instrumentos y técnicas de Comunicación Institucional. Si bien no es socialmente conocido, podemos decir que nadie tiene en cuenta el primer axioma exploratorio de la comunicación de Paul Watzlawick (1986), el cual describe que ‘es imposible no comunicar’.

Para el autor, el propósito de ‘hacer conocer’ los beneficios de una Comunicación Planificada en las organizaciones es visto como una etapa en el desarrollo de la productividad y evolución de la ciudad y de sus habitantes, a la vez que es considerado como un acto transformador para las formas de producción tradicionales. Este planteo no significa que todas las organizaciones asentadas en Corral de Bustos-Ifflinger no demuestran interés por mejorar la comunicación, sino trata de aproximarse a la idea de que no son tomadas en cuenta las estrategias y los instrumentos aportados por esta disciplina. 5. El Objetivo del trabajo.

Desde el momento de proyectar este trabajo se estableció una proposición general que abre la instancia para debatir e investigar:

“Organizaciones de distinto tipo de la ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger no saben aprovechar, por desconocimiento, desvalorización y/o desinterés, los beneficios y las ventajas que produce un análisis, diseño y control de la Comunicación Organizacional e Institucional”.

El conocimiento adquirido por observaciones y participaciones previas vividas en diferentes situaciones locales, en donde se desenvuelve el problema comunicacional, facilitó la idealización y puesta en marcha de un estudio descriptivo del campo.

Teniendo en cuenta la idea planteada anteriormente según las expectativas que motivan el desarrollo de la investigación, se pueden pensar el siguiente punto general del cual se van a desglosar tres puntos específicos hacia la conclusión del trabajo:


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El objetivo del trabajo: “Introducirse en tres organismos dispares (privado, público y del sector comunitario) para diagnosticar su situación comunicacional”, para:

Analizar la información, comunicación, relaciones, cultura e imagen pública de cada caso, en busca de sus posibles identidades;

Analizar productos y actividades comunicacionales que parten de cada caso y su retroalimentación;

Identificar las falencias, anomalías, problemas y ruidos que se encuentren en los productos comunicaciones, localizados estos en los momentos de producción, distribución/circulación, recepción y reproducción/respuesta;

Comparar tales situaciones con los marcos teóricos referenciales –tipología institucional– presentados para cada caso;

Concluir el trabajo determinando si se aproxima algún caso estudiado con el modelo de Comunicación Efectiva elaborado por el autor, a través de aseveraciones particulares y generales.

6. Algunos Supuestos.

A continuación se listarán los tres supuestos principales que orientarán nuestro tema:

“(1) Sin comunicación no hay organización; (2) Si hay problemas en la comunicación, hay problemas en la organización; (3) Los límites de la organización están representados por los límites de la comunicación”. [Víctor Bronstein, 1995]

“La Conducción es Comunicación para la Acción”. [Idem]

“El que comunica, lidera”. [David Martin, 1996]

7. Metodología.

El presente trabajo contará con una primera parte teórica acerca de la Comunicación Efectiva y una segunda en la que se pasará a la fase de investigación de tres casos dispares de la ciudad. Cada caso expondrá –en breve– la información obtenida en el diagnóstico. A continuación se resumirá la metodología general y particular utilizada en cada caso. 7. 1. La selección de los Tres Casos de estudio.

Con respecto a la selección de los casos a priori se ha elaborado una lista de cinco organizaciones para cada categoría (privada, pública y comunitaria), las que fueron seleccionadas ‘intencionalmente’ teniendo en cuenta los siguientes atributos: trayectoria, trascendencia local/regional, reconocimiento social, complejidad comunicacional, estructura e infraestructura (magnitud).


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De esa lista se han elegido uno por categoría mediante el método ‘simple al azar’. Los tres casos elegidos llevarán un nombre especial –seudónimo– para este trabajo a fin de mantener confidencialidad para el uso de su información.

Los tres casos seleccionados, que para este trabajo fueron denominados el Coloso, el Culto y el Héroe, investigados durante el período abril de 2001 hasta diciembre de 2002 respectivamente. 7. 2. Criterios generales utilizados para la investigación en cada caso. Actividades Preliminares a la investigación: • Definir objetivos del trabajo y elaborar una planificación para la recolección de datos; • Obtener información básica acerca de la organización (tipo de actividad, contexto y

competencia local/regional, dueños, trayectoria,…) de lo general a lo particular; • Localizar necesidades y expectativas de la organización respecto al desarrollo de

nuevas actividades; • Detectar todo tipo de factores condicionantes del entorno (económicos, tecnológicos,

socioculturales, políticos...); • Elaborar con los datos recolectados conclusiones preliminares apoyadas en las

distintas teorías administrativas, organizacionales y comunicativas consideradas por el investigador;

• Justificar y fundamentar el contenido del trabajo con objetividad. Cuestiones a tener en cuenta. • Se buscó, tanto interna como externamente, información clara, pertinente, relevante,

válida y confiable; • El personal colaborador para la investigación, en la recolección de datos externos, fue

seleccionado oportunamente, sin pertenecer a los casos estudiados; • Todo dato que escapó a las necesidades y objetivos de la investigación quedó

eliminado; • Todo dato informal brindado fue posteriormente formalizado; • Los datos obtenidos tienen importancia sólo para uso interno de la investigación. 7. 3. Metodología según los casos.

1) Tipo y fuentes de datos.

Teniendo en cuenta que los datos buscados son todos aquellos referidos a la situación organizacional y comunicacional, interna y externa, partimos de las fuentes primarias de cada caso (las autoridades y encargados), con información complementaria del personal u otros integrantes del grupo interno. Para finalizar, en cada caso se realizó un sondeo del público para conocer la percepción externa del organismo.


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Además, todo material gráfico impreso –como estatutos o reglamentos, registros, folletería, etc.– y bibliográfico será adecuado para complementar las charlas con los sujetos de la organización. De igual manera, de encontrarse otros soportes, como sonoros, audiovisuales y multimedia, también serán útiles en este trabajo.

2) Recolección de Datos. Las principales técnicas de recolección de datos serán: o Entrevistas semiestructuradas, observaciones no participantes y lecturas de los diferentes

soportes presentados internamente; o Y encuestas informales para el público externo, mediante cuestionarios elaborados según

las primeras inquietudes surgidas en los sondeos internos.

Para la primera ronda de recolección se utilizó una guía con puntos pertinentes a los temas que se buscaba información, incondicional para los tres casos. En cambio, para la recolección externa, cada caso presentó su particular cuestionario referido a los datos antes surgidos. (Ver Anexos)

Si bien las charlas con el personal se desarrollaban en lugares cerrados, con citas previas para las charlas formales, o en cualquier momento laboral para el resto de las charlas, en lo posible sin interrupciones innecesarias, las encuestas necesitaron un procedimiento previo de fijación de la muestra según las circunstancias para cada caso. Veamos cómo se han desarrollado estos muestreos: 1) Para el primer caso, teniendo en cuenta que durante las primeras noches de la reapertura

asistieron unas 2.000 personas aproximadamente, se consideró tomar una muestra del 5%, estratificando proporcionalmente entre hombres y mujeres. ¿Cómo se seleccionaron los casos? Mediante una muestra sistemática se iba tomando un caso cada 20 personas que entraban, tiempo suficiente para que el encuestado responda. Cada persona que accedía a responder era gratificado con el ingreso gratuito.

2) Para el segundo caso, aquí el universo era mucho más amplio, ya que se consideraba a toda la población de la ciudad. Para realizar un simple sondeo, primero se redujo el estrato intencional de la muestra en personas de entre 15 y 65 años, de ambos sexos. Esta población se dividió en 4 grupos etarios y, a su vez, sobre otros dos grupos según sexo. Por lo tanto existirían 8 categorías a llenar con casos. Se dividió la muestra por cuotas para cada encuestador (que eran cinco estudiantes secundarios), con el fin de encontrar 16 casos cada uno –dos por categoría–, de cualquier situación socioeconómica de la ciudad. Además, a cada encuestador le tocó una de las 10 zonas en las que se dividió la ciudad, mediante un sorteo azaroso. Los 80 casos representarían casi el 1% del universo especificado. Por lo tanto, los datos obtenidos acerca del uso y la percepción de la institución en la sociedad solo servirán de aproximación o guía para el análisis del caso estudiado.

3) Muy similar al muestreo anterior, se necesitaba conocer el reconocimiento y los rumores respecto a la institución en el entorno social. Para ello se usó el mismo procedimiento. Los


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únicos que cambiaron fueron los encuestadores (en este caso, cinco personas allegadas al investigador).

3) Análisis e interpretación de Datos.

Para los datos surgidos dentro de las organizaciones se transcribieron y tabularon posteriormente en diferentes matrices (según las circunstancias de recolección), y luego se las resumió en puntos específicos para formar los cuadros FODA. Con los datos obtenidos en las encuestas se tabularon mediante el uso del software SPSS (Stadistics Package for Socials Sciences) para luego ser analizadas e interpretadas individualmente, y resumidas también en indicadores del FODA.

El próximo capítulo presentará el marco teórico utilizado como estructura y evaluador del trabajo final. En éste se desglosarán las ideas de Comunicación, Organización y Desarrollo Institucional, palabras claves propuestas para nuestro estudio.

Ser o no ser… Capítulo II

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Capítulo II

El segundo capítulo se divide en tres partes, las cuales encaminan el marco conceptual desde posiciones teóricas y sistémicas generales hacia las especificidades de cada uno de los elementos de la Comunicación Efectiva.

Primera Parte: De las Teorías Biológicas a la de los Sistemas.

1. 1. De las Teorías Biológicas.

“Una idea que da origen a un análisis de sistemas en comunicación surge en el desarrollo de la Teoría Biológica de los organismos, de principios del siglo XIX. August Conte (1798–1857) formuló premisas positivas de las sociedades humanas como organismos vivientes, que a la vez están compuestos por suborganismos que dan vida a la sociedad, pero sin hacer especial atención a los órganos y aparatos de la comunicación. O sea, la sociedad (organismo) está compuesta por células vivas las que representan metafóricamente a las familias; éstas a su vez forman un tejido (estratos sociales) producto de sus relaciones; y que van a interactuar y mediar en los diferentes órganos que componen este organismo (las instituciones). (…) A diferencia de Herbert Spencer (1820–1903) quien combinará la biología y la física de la energía y las fuerzas, Conte se contenta con la biología, aunque bautiza su proyecto sociológico como ‘física social’, verdadera ciencia del desarrollo. Y al igual que Spencer, Conte concibe como organismo colectivo o vivo animado que es la sociedad (que obedece a la ley fisiológica de desarrollo progresivo). Así la sociedad nace, crece y muere como ser orgánico. (…) Al final del siglo XIX, el modelo de biologización de lo social se ha transformado en la idea general para caracterizar los sistemas de comunicación como agentes de desarrollo y civilización, como sistemas cognitivos que aprenden, se adaptan y sobreviven.” * 1. 1. 1. La necesidad de comunicar de un organismo.

Según la idea de las teorías biológicas de lo social, puede calificarse a la organización como un ser vivo, que tiene cuerpo, una historia, que evoluciona y cambia. Al considerarse como un organismo, nace, crece, se desarrolla y muere. Y, a su vez, la sociedad es un conjunto (pluralidad) de organismos vivientes, los que la forman entonces como un organismo o sistema viviente (del todo y sus partes). Mientras que cada organización, como organismo dentro de otro mayor, está compuesta por partes que la integran y la hacen funcionar. Pero

* Resumen del Capítulo 1 (‘La Historia como Desarrollo’), Mattelart A. y Mattelart M., 1991, pág. 16 y 17.


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este organismo, además, vive en un entorno determinado con el cual se relaciona e interacciona, influyendo y siendo influida por la acción del entorno, y a la vez que ella actúa con su evolución y cambio. [Capriotti, 1992]

Así planteado, entendemos que una organización posee la cualidad de ser ‘integrada, integral e integrante’: integrada porque está conformada en su interior por partes que se coordinan y complementan (organizan) para la buena función del todo organizacional; es integral, porque ese todo organizado se relaciona con otros organismos en un mismo ámbito espacial (interaccional); y es también integrante (o parte) de otro organismo mayor, que se presenta como un todo en un nivel superior (la sociedad).

El reconocimiento de tal situación ha hecho que la organización tenga la necesidad y obligación de comunicarse por sí misma, buscando su integración no ya solamente económica, sino social con el entorno y con su público. Los motivos básicos que llevo a la necesidad de comunicar del organismo han sido tres: 1. La toma de conciencia social, ya que la organización es un “ser social”, que actúa y se

relaciona, y decide expresarse como tal. O sea, el reconocimiento social como proveedora y administradora del trabajo, pasando de ser un organismo de explotación a un organismo de crecimiento económico y social. “Es, entonces, la reprobación de la entidad en calidad de sujeto de enunciación”. [Peninou, 1990]

2. La aceleración y masificación del consumo, que ha generado una alteración del ritmo de intercambio de productos y una creciente homologación de la oferta de los mismos. “Esto se traduce, en el público, en una mayor dificultad de registro de las diferencias”. [Domenech, 1986]

3. La saturación del ecosistema comunicativo, debido a la superabundancia de información, “lo que obliga a los individuos a seleccionar sin poder asimilar toda la información que les llega”. [Domenech, 1986]

Esto hace que se traslade la atención del público desde lo hablado (el producto) hasta el sujeto hablante (la organización). Para recrear esta idea: “Siempre será necesario primero escuchar, para poder comunicar; y siempre será necesario escuchar luego de comunicar. El monólogo no democrático es autoritario”.

La necesidad de comunicar todo el ser del organismo lleva a este a manifestarse en distintos campos para lograr un mayor impacto comunicativo. Estas comunicaciones son campos específicos de acción. El tratado de esta comunicación hace que se integre en los objetivos de la organización para mantener coherencia y sustentabilidad. El sistema comunicativo complejo de la organización puede denominarse Comunicación Organizacional (término a desarrollarse más adelante), como ‘administradora de recursos de comunicación de la organización’ [Capriotti, 1992]. El objetivo de este campo es tratar de generar credibilidad, confianza y actitud favorable tanto dentro como fuera del organismo.


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Así analizada, y siguiendo el primer axioma exploratorio de la comunicación postulado por Paul Watzlavick (1986), la problemática de la comunicación es inherente al ser humano, puesto que todo acto humano (comportamiento) es un acto comunicativo, dentro y fuera de su contexto cotidiano.

1. 2. De los organismos a la Teoría General de los Sistemas.

El origen de la Teoría General de los Sistemas (TGS) surge entre 1950 y 1968, con los primeros fundamentos aportados por el biólogo alemán Ludwig von Betalanffy, quien en sus relatos “criticaba la visión fraccionada del mundo en diferentes áreas, cuyas fronteras estaban sólidamente definidas (la estricta división de las ciencias en sus distintas disciplinas)”. [Chiavenato, pág. 768]

Esta TGS no buscaba solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos con los que se fundamentan la TGS son: 1. La existencia de una nítida tendencia hacia la integración de las diversas ciencias; 2. Esta TGS es una manera más amplia de estudiar campos no-físicos del conocimiento

científico, en especial las ciencias sociales; 3. Al desarrollar principios unificadores nos aproxima al objeto de la unidad de la ciencia; 4. Esto puede llevarnos a una integración en la administración científica. Más allá de sus supuestos básicos, existen Cuatro Premisas que sintetizan la representación básica del sistema:

Los sistemas existen dentro de los sistemas; Los sistemas son abiertos al intercambiar material, energía e información con su medio; Los sistemas, al ser abiertos, influyen y son influidos por el medio ambiente externo; Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Al hablar de ‘sistema’ nos puede traer muchas connotaciones. En lo más básico, entendemos que existe un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, que componen una propiedad única, en donde interactúan entre sí en un contexto dado (von Betalanffy). Cada elemento o parte posee cualidades propias, atributos y valores distintivos que determinan sus funciones específicas. El sistema, entonces, proporciona un ‘marco integrador para las conductas de sus componentes’, y fija dos conceptos implícitos: un objetivo o propósito del conjunto, y su carácter de totalidad o globalismo (no-sumatividad). [Chiavenato, pág. 770] Todo sistema tiene naturaleza orgánica, en el sentido de que si cambia el estado de una parte, el efecto de tal cambio altera al funcionamiento del resto del conjunto.


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Para Jorge Etkin (1978), en un sistema se pueden distinguir procesos y características básicas:

El ingreso o insumos de elementos físicos y de representaciones simbólicas (energía e información), provenientes del medio ambiente;

Procesos internos de transformación de los insumos, de acuerdo con pautas y procedimientos preestablecidos;

Las salidas, los resultados o productos finales (bienes o servicios) que el sistema proporciona al medio exterior;

El carácter cíclico del proceso de transformación o de los eventos de intercambio con el contexto;

El proceso de retroalimentación o mantenimiento del contacto informativo con el contexto, como dispositivos de corrección de las desviaciones del sistema y sus productos;

La tendencia hacia el mantenimiento de la estructura o estabilidad de los estados internos de transformación: la autorregulación se basa en la centralización de las funciones de planeamiento y control de las unidades que gobiernan, separadas de las unidades de ejecución (Homeóstasis). Este estado de equilibrio se da según dos condiciones: la Unidireccionalidad o consistencia de la dirección, y el Progreso con respecto al fin deseado;

El proceso de diferenciación (la redefinición de metas, la creación de nuevas funciones y la modificación de las vigentes) o proceso de búsqueda de nuevas adaptaciones al contexto cambiante (dinamismo);

Y la equifinalidad del sistema (por lo cual los sistemas alcanzan iguales resultados finales partiendo de diferentes situaciones iniciales).

El tiempo también debe ser parte integrante en el análisis de los sistemas. Las secuencias de comunicación son material inseparable de un proceso cuyo orden e interrelaciones determinan los diferentes estados del sistema o cualquier cambio de estado, luego de las acciones y reacciones del sistema. [Lennard y Bernstein, en Watzlawick, pág. 117]

La definición de ‘sistema y medio externo’ hace evidente que cualquier sistema dado puede ser subdividido. Desde la teoría de la administración, un sistema explica las organizaciones sociales como ‘un conjunto de acciones y conductas interrelacionadas que, a su vez, puede estar formado por subsistemas o subconjuntos que presentan atributos y funciones diferenciales (orientados hacia el logro de objetivos globales del sistema). Esta organización es, pues, a su vez como sistema, un subsistema dentro de otro sistema mayor, que se da en el campo de lo socioeconómico, en la sociedad. Las categorías analíticas que sirven para diferenciar estos subconjuntos dentro del sistema organizacional, pueden ser: a) Las funciones y acciones proyectadas (metas y objetivos); b) Las estructuras formales (nivel jerárquico); c) Los agrupamientos sociales (roles y posiciones); y d) El medio físico y tecnológico (procesos productivos).


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Etkin califica la organización como un ‘sistema abierto’, un sistema social (no mecánico), con partes componentes que interactúan en un contexto o ambiente dado, y cambiante, donde generan una conducta colectiva hacia objetivos comunes. La realidad del sistema abierto es que en su constante relación con el entorno, por la transformación de la materia y sus acciones correctivas, genera salidas o retroalimentación por el cual el sistema no se agota*; se desarrolla y renueva, con estabilidad y supervivencia, manifestando una visión hacia el futuro en sus objetivos.

La distinción entre sus factores endógenos y de contexto, es decir, la determinación de

los límites del sistema, varía de acuerdo con el marco de referencia que se adopta para efectuar el análisis; asimismo, las fronteras del sistema son permeables ya que estas mantienen una relación de intercambio e influencia recíproca con su medio ambiente. Las pautas culturales y el sistema de valores compartido fuera de la institución son factores que permiten (o limitan) el desarrollo de una actitud cooperativa respecto de los objetivos organizacionales. Así, las diferencias entre los organismos se originan en sus distintas relaciones con el contexto. No sólo en una cuestión de objetivos, sino que la distinción está basada también respecto en las expectativas que se plantean en el contexto respecto de las conductas esperadas en dichos sistemas.

Las conductas de los componentes difieren según el contexto o universo dentro del cual se las analiza: cada elemento no pierde su identidad pero los atributos individuales varían cuando se producen las relaciones reciprocas dentro del sistema. 1. 2. 1. El carácter dinámico de los Sistemas Sociales.

Las transformaciones internas del sistema social se deben a su capacidad para modificar las relaciones entre sus componentes y, por lo tanto, las actividades que resultan de esta interacción. Los procesos de cambio son posibles porque el sistema incorpora nuevos mecanismos de adaptación frente a las variaciones del medio exterior, como innovaciones tecnológicas, cambios en las pautas culturales, etc. Es por este carácter dinámico de los sistemas sociales que actualmente se hable de “la organización o empresa inteligente” como aquel organismo conductivo que se desarrolla y aprende en su contexto cambiante, en busca de su supervivencia.

Por el contrario, la falta de adaptación (o impulso de resistencia al cambio) es necesariamente temporal, ya que se presenta con una intensidad limitada desde una postura conservadora, y no igualmente distribuida entre todos sus procesos. Es posible reconocer la existencia de inicios de multifinalidad de subsistemas, que pueden llegar a contradecir los fines propuestos por el sistema (es decir, iniciarse con similares condiciones, pero lograr llegar a estados finales diferentes).

* Manifiesta una actitud proactiva, que se retroalimenta con otra reactiva para el entorno (se autoregula).


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La dinámica en sí misma de los organismos como sistemas abiertos descansa en los flujos de información, de materiales y energía, y en la integración entre sus componentes individuales y grupales. [Etkin, 24] En resumen, podemos armar un continuo que nos demuestre el “Proceso de Autorregulación” del sistema: Contexto Objetivos Entradas del Proceso de Análisis y Salidas Acciones Dinámico Dinámicos Contexto Transform. Verificación Correctivas de Objetivos Retroalimentación Fuente: Material de Cátedra “Análisis y Teoría Organizacional”, DCC, FCH, UNRC, 2000. Uno de los atributos básicos de los sistemas socioculturales es la capacidad para transformar sus estructuras internas y modificar sus fronteras cuando se producen cambios que afectan las relaciones vigentes o deseadas con el medio externo: esta autorregulación define la permeabilidad del sistema. 1. 2. 2. Las relaciones con el medio ambiente externo.

El medio exterior interviene en la definición del área de aceptación de los miembros, es decir, su orientación respecto de las regulaciones y disposiciones técnicas. Por tanto, las pautas culturales y el sistema de valores compartido fuera del sistema son factores que permiten (o limitan) el desarrollo de una actitud cooperativa respecto de los objetivos propios. [Etkin, pág. 28] Hablamos, como hemos visto, de los procesos de regulación y control del sistema, de los mecanismos de comprobación entre expectativas y pronósticos (de los ingresos y las salidas). Respecto a este tema profundizaremos más adelante.

En los sistemas abiertos es necesario incorporar información acerca del futuro, para tomar decisiones sobre sus proyectos y diseños en la continuidad de sus actividades –para reducir las incertidumbres que se puedan presentar. [Etkin, pág. 31] Con ello, es necesario que se identifiquen las áreas de contacto de sus unidades internas y las externas, para proveerse de una visión aproximada al logro de sus objetivos. Las áreas de contactos más evidentes surgen de la existencia de intereses compartidos con los exteriores, acerca de lo que ellos producen y necesitan. En consideración de las unidades componentes, los factores básicos que orientan las transformaciones en los estados del sistema son: 1. Los cambios en los motivos y fines individuales; 2. Las metas desarrolladas por los agrupamientos sociales (no formalizados); 3. Las modificaciones en los aportes y las demandas provenientes del medio externo; y 4. Las redefiniciones en las metas y acciones proyectadas como consecuencias de la

evaluación y control de los resultados generados por el sistema.


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Segunda Parte: Organización, Comunicación e Institución.

“Una organización es un Sistema Conductivo –visto como Organismo Viviente— que aprende y busca actuar de manera inteligente para adaptarse, innovarse y sobrevivir”. Annie Bartoli

2. 1. La Organización.

Según Annie Bartoli (1992), la palabra ‘organización’ significa a la vez acción de organizar (formulada como verbo) según un criterio o patrón de orden, y conjunto organizado (como sustantivo) con interacciones ritualizadas y coordinadas para alcanzar logros continuos. Y entendiendo estas formulaciones, en una última definición tomamos a la organización como “un sistema de interacción y comunicación, de adaptación y evolución sustentante interna y externamente”. Asimismo, este verbo y este sustantivo se fundan resultando la creación concreta del sistema: un grupo de personas constituido conscientemente para alcanzar y lograr un objetivo compartido.

Visto desde una perspectiva socioeconómica, el desarrollo y el gran número de organizaciones es uno de los elementos centrales de la sociedad moderna y posmoderna: en ambas devienen por procesos de industrialización, en primera instancia, y la informatización en segunda, que han permitido la suba de los niveles de ingresos, el incremento de la esperanza de vida, los aportes a la educación y el conocimiento científico, etc. Desde esta óptica, la permanencia de la organización en el tiempo depende de la manera en que se ‘coordinen sus actividades’, con menores costos y con mayor competitividad en el entorno socioeconómico. En breve, si la organización no genera utilidades (ya sean bienes o servicios con fines lucrativos o no), la misma inexorablemente tiende a desaparecer.

Herbert Spencer afirmaba, a comienzos del siglo XX, respecto a la ‘organización como sistema abierto’: “Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: su crecimiento; el hecho de volverse más complejo a medida que crece; el hecho de que, al volverse más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; la duración de su vida es larga en comparación con las de sus unidades componentes; y, en ambos casos, la creciente integración va acompañada de creciente heterogeneidad. Las características de la organización deben ser definidas por la naturaleza de la situación en que necesitan operar, las cuales están determinadas por las relaciones que prevalecen entre ella y los otros subsistemas especializados, componentes de un sistema mayor (la sociedad).” [Chiavenato, pág. 779]

Actualmente, las organizaciones están inmersas en un proceso de transición, afectando todo aspecto de funcionamiento organizacional. Mientras que en las sociedades contemporáneas del siglo XIX el ‘reloj’ era el símbolo que fundamentaba la estructura de la empresa (modelo mecanicista, de sistema cerrado), el siglo XX recibe la impronta de las


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teorías de la complejidad, en la cual la empresa tendrá que ser adaptable, móvil y ligera ante los acelerados cambios que vienen y le devienen de afuera. La imagen a través de la cual se expresa su dinámica es la ‘célula biológica’, asociada en red a un organismo integrado. 2. 1. 1. El nuevo Paradigma Organizacional.

La visión de la organización con el correr de los años hizo surgir una dicotomía entre dos etapas marcadas por los cambios internos de producción organizacional. Así, bajo la lectura de Jorge Etkin y Leonardo Schvarsten (1997), el paradigma organizacional puede definirse bajo lupas de dos perspectivas: la del paradigma de la simplicidad (de principios de siglo) y la del (actual) paradigma de la complejidad.

El paradigma de la simplicidad, en contraposición con el de la complejidad, ha sostenido una visión de la organización como mecanismos creados artificialmente para lograr ciertos objetivos. Estos mecanismos son regulados externamente en la medida que son, precisamente, mecánicos. La metáfora utilizada en las teorías administrativas ha sido la maquina, la cual necesitada un input para lograr un output, en un proceso de transformación de ‘caja negra’ de la organización que responde a estímulos y respuestas. [Etkin y Schvarsten, 1997]

Por su lado, el paradigma de la complejidad advierte sobre las vinculaciones que se establecen entre el observador y la realidad en la que está inserto. La multiplicidad de las interacciones deviene en una variedad de conductas posibles, incluso frente a los mismos impulsos externos –la presencia del principio de equifinalidad es un rasgo distintivo de este paradigma. Esta claro que, así planteado, la organización puede no responder siempre de la misma manera, dado que los impulsos iniciales tienen retroalimentaciones que la alejan de las relaciones lineales de causa-efecto. Estas desviaciones iniciales pueden llevar a estados finales muy alejados del estado de equilibrio original o deseado, incluso aun cuando se vuelve a una nueva situación inicial de equilibrio.

Las múltiples interacciones entre organización y entorno definen relaciones que pueden darse en diferentes direcciones e intensidad, pero que, a la vez, son complementarias, simultaneas y antagónicas entre los elementos componentes de ambas. Esta capacidad de autoorganizarse implica capacidades para: autoproducción*, mantenimiento de rasgos de identidad frente a perturbaciones externas, capacidad para operar en condiciones diferentes, autonomía relativa, definición de procesos internos de control y evaluación, y autorenovación de su estructura. [Etkin y Schvarsten, 1997]

Todo esto, a diferencia de la organización vista desde el paradigma de la simplicidad, parte del enfoque que las ‘Organizaciones Complejas deben entenderse en el contexto de la causalidad circular’ (y no lineal).

* Como la definición de su visión, planificación y ejecución de las actividades.


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Es preferible reconocer en el sistema tres tipos de dominios que, vistos desde diferentes perspectivas, marcan al carácter de complementariedad y causalidad de los sistemas, y su capacidad de autoorganizarse: - El de ‘las relaciones entre los integrantes’, en el cual las disciplinas predominantes han

sido la Psicología, la Psicología Social y las Ciencias de la Comunicación; - El de ‘los objetivos de la organización, su carácter de adjudicación de roles y

productividad’, es visto, entre otras, por la Filosofía, la Administración, Economía, Sociología y las Ciencias Políticas;

- Y el de ‘las capacidades existentes en la organización’, donde predominan fundamentalmente la Ingeniería, el Derecho, la Antropología, la Arquitectura, Educación… [Etkin y Schvarstein, 1997]

Las relaciones entre los tres dominios definen, expresadas según razonamientos dicotómicos, las Estructuras Organizativas Conservadoras y las Innovadoras. En el primer caso, la resistencia al cambio es mayor. La transformación de uno a otro es un proceso que no se resuelve a corto o mediano plazo. El paso intermedio es el fortalecimiento de las capacidades organizacionales, según el trabajo realizado sobre tres aspectos: la visión, la concepción de la organización (paradigma organizacional) y la estructura analítica de las políticas, programas y proyectos en los que operan sus objetivos.

En un razonamiento ontológico, el entorno es más complejo que el sistema. Entonces, la organización –vista como sistema– debe simplificar esa complejidad realizando distinciones que permiten observar diferentes niveles de análisis para planificar sus acciones. Los diferentes niveles de análisis en los que podemos diseñar y ejecutar la organización son: • Al nivel de un Sistema Socioeconómico, como la forma de organizar el trabajo de una

sociedad con el fin de satisfacer necesidades para la producción, reproducción y desarrollo de su comunidad.

• Al nivel Institucional, como el conjunto de reglas y pautas de acción internalizadas por la comunidad.

• Al nivel Organizacional, en la coordinación de un conjunto de personas que orientan su trabajo con una meta o conjunto de ellas, en interacción con el contexto (del cual recibe y entrega materiales).

• Al nivel de Grupos o unidades de base, como grupos de personas que interactúan en función de acciones conjuntas, que integran los comportamientos de los individuos según sus objetivos preestablecidos. [Ríos, 1964]

Una visión clara del cambio de paradigma lo refleja el paso de la producción de masas a la especialización flexible –del fordismo al posfordismo–, con las rápidas adaptaciones a los cambios del contexto socioeconómico, por ejemplo, o visto en las organizaciones locales donde comienzan a conjugarse la ‘cooperación y competencia’ en la utilización de poderes descentralizados (o efectos sinérgicos para la innovación local).


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2. 2. La Comunicación.

En una primera aproximación, comunicación es un término que deriva del latín comunicare (hacer común), que da significación al compartir con otro u otros individuos ideas, emociones y/o conocimientos, manifestada de diferentes maneras o modalidades; y nunca podemos hablar de la ‘no’ comunicación. [Berlo, 1973] Entendido, la comunicación no sólo tendrá el propósito de informar (como proceso unidireccional), sino que además apuntará a la persuasión, a la influencia, a la reacción del otro para que mi acción vuelva en forma de [su] respuesta, o para que tal respuesta nos ayude o complemente mutuamente.

Dentro de todos los elementos esenciales del proceso de comunicación (emisor, medio/canal, receptor) encontramos otros elementos que dan sentido y forma al acto de comunicar: codificación, mensaje/contenido, decodificación y ruido.

Para que la comunicación sea efectiva el emisor debe tener en cuenta a quién intenta llegar, y utilizar un código adecuado en función de las características del receptor. De esa codificación/decodificación del mensaje dependerá el efecto y la retroalimentación; respuesta que determina si el mensaje fue comprendido según los objetivos del emisor. Según Paul Watzlawick (1986), las claves del proceso de comunicación son: - Explicar los objetivos de la comunicación; - Definir los atributos del mensaje; - Definir el blanco o receptor; - Darle forma al mensaje haciéndolo atractivo; - Definir los emisores o voceros; - Elaborar un programa de comunicación; - Seleccionar los medios para transportar el mensaje.

El emisor está sometido a una serie de estímulos, verbales o físicos (no verbales), que lo impulsan a comunicar, determinados según la situación en la que está presente el individuo. A la vez, esta circunstancia registra una serie de barreras o dificultades para la comunicación, ya sean objetivas o subjetivas.

En resumen, esta concepción de comunicación está profundamente influida por los postulados del Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto, California. De allí se entiende el término comunicación como sinónimo de ‘conducta’: “La comunicación es una condición sine qua non de la vida humana y el orden social”. [Scheinsohn, 1997, pág. 169]

El hombre no puede bastarse a sí mismo y, por ende, busca –necesita– interactuar con otros, poder influir en ellos para cumplir con sus propósitos. Por eso se comunica. De esta manera se entiende la comunicación desde lo intrapersonal e interpersonal, y en un nivel más alto, masiva. [Berlo, 1973]


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Para interpretar esta interacción podemos afirmar: “los sistemas sociales son las consecuencias de la necesidad humana de relacionar su conducta con la de los demás (comunicar), para poder llevar a cabo sus objetivos”. Estas conductas dentro del sistema social son representadas por los roles (funciones) que desempeña el individuo en interacción. Esta función implicará directivas, tanto de lo que se ‘debe hacer’ como de lo que ‘no debe ser’. Además, cada individuo cumplirá un rol en función de los distintos grupos en los que actúe.

En las organizaciones, la comunicación se da en distintas direcciones, conformándose redes de comunicación. Estos enlaces comunicacionales se dan interna y externamente según la idea de sistema social. Los internos son fundamentales, ya que éstos determinan lo ‘organizada’ que es la organización en la gestión de la comunicación. [Katz y Kahn, 1977]

Lo que mantiene unidas a las estructuras sociales de una organización es la Comunicación Social. La Comunicación Social es, en esencia, ‘un sistema de actitudes y creencias, percepciones, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas’ como elementos de dicho sistema. [Myers y Myers, 1983]

En tanto, Victor Bronstein (1995) desarrolla la siguiente idea en la relación organización, comunicación y el sistema social: “La organización es un subconjunto (Red Específica Comunicacional) dentro de un Espacio Comunicacional más amplio (Red Conversacional de la sociedad)”.

A modo preparatorio, considerar la comunicación –tanto interna como externa–, además de propiciar la transparencia, es un barómetro de la calidad de gestión general de una organización. [Borrini, 1997] 2. 2. 1. La organización comunicante o la comunicación organizada.

Entender la comunicación para la gestión organizacional es tener en cuenta desde un principio la definición que propone Gary L. Kreps (1994) que dice:

“La actividad primaria de la organización, que se basa en la cooperación, es la de coordinar las actividades de unas personas con otras para lograr sus metas y finalmente para sobrevivir y prosperar. Sin embargo, no siempre es fácil lograr la coordinación. Debe persuadirse a la gente para cooperar, y la comunicación que ayuda a lograr la cooperación. A través de la comunicación las personas recolectan información y la proporcionan a otras. La información puede determinar si las personas cooperarán o no.” (...) “La pregunta clave es: ¿Cómo se unen los esfuerzos individuales hacia el logro de una meta? Una respuesta breve es que la comunicación es la fuerza social que permite a los individuos trabajar de manera cooperativa hacia el logro de metas mutuamente


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reconocidas con la organización, sin desperdiciar el valor humano entre ellos. Es, entonces, la comunicación el proceso de la organización.” [Kreps, pág. 4 y 5]

En esta definición, la comunicación humana es el vehículo primario a través del cual los miembros de la organización pueden ayudar a dirigir (gestionar) los cambios de la misma. La información es la variable mediadora que conecta la comunicación y la organización. En resumen, decimos que la ‘comunicación permite a las personas generar y compartir la información que les proporciona herramientas de pensamiento y de dirección para cooperar y organizarse’.

Es importante conocer las motivaciones y dinámicas del comportamiento dentro de un mundo complejo compuesto por múltiples organizaciones, pues ellas están en un proceso permanente de autoconservación, autorregulación y autoreproducción a un sinnúmero de cambios acelerados de todos los ámbitos. Esta exposición plantea la necesidad de situarse en una óptica abierta para mirar la realidad cambiante, que lleva a abordar retos que la comunicación, en cada uno de sus niveles, debe analizar y tener presente.

Así planteado, las organizaciones que tendrán mayores probabilidades de subsistir y desarrollarse serán las inteligentes, que al igual que las personas poseen facultades que les permiten abstraer, priorizar y resolver problemas (con evaluación y apertura mental).

Una organización inteligente posee alguna de estas cualidades en su comportamiento global: rapidez de acción, capacidad de adaptación a situaciones cambiantes, flexibilidad de funcionamiento y habilidad en las relaciones. En contraste, una organización torpe es lenta, pesada, defensiva, conservadora, sin visión y carente de capacidad para innovar. [Busso, 2001]

Ya desde la “Teoría de la Contingencia” (Lawrence y Lorsch, 1973), en materia de organización, ‘cualquier modo es contingente en el sentido en que debe ser considerado y analizado como respuesta a los problemas propios de una situación dada’. Esta situación prioriza formas de organización adaptativas a situaciones específicas. [Bartoli, pág. 44] Para estos autores, las organizaciones más eficientes serían aquellas mejor adaptadas a su medio y que se dotaran de medios de integración adaptados al estado de diferenciación. Específicamente, las organizaciones se diferencian entre sí principalmente según cuatro dimensiones: 1. La naturaleza de los objetivos de cada división; 2. La orientación temporal de cada división; 3. Las relaciones interpersonales de cada división; y 4. La formalización de la estructura de cada división. [Bartoli, pág. 45]

En la organización como sistema, la comunicación media entre las entradas y las salidas (Hanneman y McEwen, 1975). El comunicador en la organización cumple un rol de


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mediador e intérprete del mensaje, y de analista de la imagen e identidad de la misma. Para el catalán Joan Costa (1996), “la comunicación es el sistema nervioso central de la empresa: todo lo que hace es comunicación, toda acción es considerada comunicación”. [Revista Imagen, pág. 35]

Una organización no puede dar de lo que no tiene, por ello resulta definitivo que su imagen externa responda a la realidad interna, a su clima organizacional, pues sólo se puede dar imagen de lo que se es. La comunicación no puede ser la maquilladora o decoradora de la organización, tampoco es el medio para imponer a los demás un único modelo de actuación (con función manipuladora). Para Gerald Goldhaber (1977), la comunicación dentro de la organización cumple cuatro funciones básicas: 1. Coordinar las tareas; 2. Resolución de problemas; 3. Compartir información; 4. Resolución de conflictos.

La organización se inserta en su contexto, inmediato y mediato, en donde se generan efectos, directos e indirectos respectivamente. Ante la posibilidad de acción sobre éste, la organización debe conocer a fondo la situación del medio a fin de tener en cuenta los siguientes factores condicionantes externos: ♦ Económicos: el capital, los proveedores, el sistema financiero, las fuerzas de trabajo, la

competencia*, los clientes, las características del mercado... ♦ Tecnológicos: desarrollo y aceleración de las comunicaciones, disminución de los tiempos

de procesamiento y el tamaño de los objetos, el desarrollo de energías alternativas, almacenamiento y distribución, la automatización, etc.

♦ Políticos y legales: conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo tipo de organización. Las leyes surgen producto de presiones y problemas sociales (restricciones y regulaciones para la actividad organizacional).

♦ Socioculturales: actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo social o una sociedad dada.

♦ Éticos: series de normas de conducta personal de aceptación y práctica general (normas que pueden o no estar codificadas en leyes, pero que igualmente poseen fuerza de ley para el grupo en que se aplica).

♦ Ecológicos: relación de los seres humanos y los demás seres vivos con su ambiente. [Síntesis del ítem “La empresa y los factores que la condicionan”, del libro “Administración de la Empresa”, Mabel S. Galati de Perez Raffo, Ed. Kapelusz, Argentina, 1997, pág. 49]

Desde el Enfoque Sistémico, la comunicación en las organizaciones modernas atiende a características vigentes que resumen la actividad vinculada a sus atributos de totalidad y autorregulación: 1. Se pasa de los organigramas verticales y rígidos a los horizontales y en redes;

* La competencia perfecta ignora gravemente el entorno legal y político, la incertidumbre y los costos de transacción.


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2. Se presenta la creación de grupos de trabajo conformados ad-hoc, integrados para cumplir objetivos generales;

3. La delegación de poder –empowerment– a cada miembro del grupo; 4. Y la especial atención en la comunicación, sea horizontal/vertical, formal/informal,

digital/analógica (verbal/no verbal)*, nivel de contenido/nivel de relación (qué mensaje dice/cómo lo dice)...

2. 2. 2. El mensaje de la organización.

Se pueden reconocer diferentes tipos de mensajes que emite cualquier organización, agrupados en tres pares: intencionales y no intencionales, explícitos e implícitos, residuales y exteriores. [Síntesis de Scheinsohn, pág. 183/9] - Mensajes intencionales: son todos aquellos que siguen un proceso de codificación

técnicamente asistido, con el propósito de generar un determinado efecto en el público, generando cierto dominio de la situación comunicacional (por ejemplo, folletos, informes, avisos publicitarios, entre otros).

- Mensajes no intencionales: en este caso, el mensaje se genera sin la propuesta de la organización. Sobre estos mensajes involuntarios, la organización pierde cierta gobernabilidad de la situación comunicacional (filtraciones, distorsiones, fallas no percatadas en productos).

A su vez, cada uno de los mensajes anteriores se puede manifestar de manera explícita o implícita. - Mensajes explícitos: se manifiestan con un fuerte predominio de lo denotativo, y guardan

una fuerte relación con la información, lo analítico y el conocimiento (balance, comunicados, manuales).

- Mensajes implícitos: estos poseen un predominio de lo connotativo y lo tácito, expresando significados confusos. Se relacionan más con lo subjetivo, la significación y la emoción de cada uno (encubrimiento, rumores, sospechas).

No es extraño pensar que los mensajes intencionales sólo pueden ser explícitos y que los mensajes no intencionales sólo implícitos, visto desde una perspectiva ideal de comunicación. Pero ello en la práctica no lo es. Muchos de los mensajes que una empresa concibe y transmite mediante complejos procesos de codificación y control no son interpretados por el público de la misma manera que la organización planeó. Aparte de los cuatro tipos de mensajes que se mencionaron anteriormente, existen otros dos que son independientes a estos: - Mensajes residuales: se ponen a consideración que aquellos pensamientos –percepciones–

de los públicos generados en sucesos pasados pueden influenciar en el ‘aquí y ahora’ de la

* He aquí para reflexionar acerca de la importancia de la “coherencia” entre lo que dice y lo que hace un individuo o bien una organización.


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organización. Esto no quiere decir que los mensajes residuales deben ser siempre negativos.

- Mensajes exteriores: son aquellos que proceden de otras áreas externas, con las que interactúa la organización. Se conciben sucesos tales como opiniones, informaciones, eventos, rumores y otros estímulos de diversa naturaleza, que ejercen una fuerte influencia en la gente. En general, tienen un carácter fortuito e impredecible.

Con palabras de Joan Costa: “para la comunicación es el destinatario el que determina el mensaje, su lenguaje, su soporte, si simbología, del mismo modo que es el destinatario del producto el que determina sus condiciones”. [En Borrini, pág. 174]

2. 3. La Institución.

La Institución es denominadora de todas aquellas abstracciones de intercambio social que se fundan en cubrir las necesidades básicas de la población. Son ‘cuerpos normativos, culturales y jurídicos, compuestas por pautas, roles, leyes, creencias y relaciones que son sancionadas y justificadas’. Su concreción y sustento material es la Organización, un sistema socio-técnico determinado que posee fines determinados, y cuyos valores son instituidos.

Las organizaciones, así, están atravesadas por varias instituciones que determinan aspectos de las interacciones sociales que allí se establecen (la organización como el edificio), ya que estas son en un tiempo y en un lugar determinado. En un sentido calificativo, estas organizaciones pueden ser Públicas (o Gubernamentales), Privadas y del Tercer Sector (sociales, comunitarias o no Gubernamentales –ONG)*. [Schvarstein, 1994]. Esto permite comprender cómo determinados modos de pensar y hacer se producen y reproducen en una organización, entre ellas y en función con la sociedad. Norberto Chavez (1988) dice que el análisis de la comunicación, en la intervención de todo dominio organizado, parte de un mismo fenómeno de fondo que puede resumirse en tres puntos encadenados: • La Entidad (cualquiera sea) posee un conjunto de recursos significantes • que suscitan en su audiencia cierta lectura y opinión (valoración, proximidad

afectiva), • interviniendo sobre lo primero (los medios de identificación de la Entidad) se puede

incidir sobre lo segundo (la opinión pública acerca de la Entidad). [Chavez, pág. 16 y 17]

Así, al distinguir las entidades como sujetos impersonales y colectivos, las podemos clasificar según cuatro términos similares y, a la vez, propensos a generar confusión: 1. La empresa, compañía o sociedad como forma típica de organización de la actividad

económica;

* Más adelante, en el Capítulo IV, se las detallarán para una mejor definición.


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2. La corporación como término equivoco alusivo a entidades diversas y contrapuestas (corporativismo, integración de miembros);

3. La institución como denominación típicamente de las formas organizadoras de naturaleza extraeconómica o sin fines de lucro directo, no-empresariales; y

4. El ente, la entidad, el organismo y la organización como términos ‘neutros o genéricos’ que pueden aplicarse a cualquier forma organizada de actividad social. [Capriotti, 1992]

A continuación, a modo explicativo, se presenta un breve cuadro con polos comparativos para determinar las diferencias que hay entre:

Lo Institucional Lo Organizacional Hermenéutica Valores sociales Misión y Visión Coherencia A/D Desarrollo Conocerse Integrada/compl. Holística

Emocional Nombre Solidaridad Integridad Relación/interacc. Transversalidad Colaborativa Planes/proyectos

No comercial Persona/usuario Trascendencia Ética Políticas Interpretativa Distributiva Procesos/normas

Mecánica Valores comerc. Objetivos financ. Marketing Producción Conocer Aislada Segmentada

Racional Marca Individualismo Parcialidad Persuasión Linealidad Competitiva Campañas

Comercial Cliente Inmediatez Eficacia Estrategias Racional Focalizada Conductas

Fuente: Material de Cátedra de “Comunicación Institucional”, DCC, FCH, UNRC, 2000.

2. 4. Comunicación Institucional y Comunicación Organizacional.

En una simple descripción, podemos definir a la “Comunicación Institucional” como ‘el discurso que no está destinado a vender un producto sino a modificar un comportamiento, lograr un cambio de actitud, y conseguir la adhesión de la comunidad a una idea. Es la presentación y manifestación productiva de una entidad para alcanzar sus objetivos’. La principal característica de esta comunicación es su sentido egoísta para hablar de ella misma y hacerse conocer. [Material de Cátedra “Comunicación Institucional”, 2000]

Una concepción más acabada para definir la Comunicación Institucional la aporta Muriel-Rota (1980), como denominación de un Sistema Coordinador entre la institución y el público, que facilita la concreción de objetivos específicos de ambos, y a través de ello tiende a contribuir con el desarrollo nacional.

Al calificar a la comunicación como ‘multidisciplinar’ fundamos nuestra planificación según la idea de Margarida Maria Krohling Kunsch (1989), quien la ubica dentro de la actividad estratégica de las organizaciones. Esta área estratégica de la comunicación esta compuesta por la llamada “Comunicación Organizacional”, que surge de una Comunicación Integrada: un sistema comunicacional que viabiliza el sistema organizacional, que permite su retroalimentación y su supervivencia. Esta comunicación integrada está compuesta a su vez por tres tipos de comunicaciones que determinan la política global de la organización: 1. La Comunicación Administrativa: en ella se gestionan los flujos de información y

comunicación dentro de la organización (redes formales e informales de relaciones, la


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estructura e infraestructura, la cultura organizacional, los soportes internos, Recursos Humanos...);

2. La Comunicación Institucional: aquella que posiciona a la organización en la opinión pública y la relaciona con el entorno institucional y social (Relaciones Públicas, Relaciones Institucionales, Propaganda Institucional, la Identidad Institucional, Marketing Social y Cultural, Prensa y Difusión, Comunicación de crisis...); y

3. La Comunicación Mercadológica: principalmente volcada a la divulgación de la organización para vender bienes y servicios de la organización, constituyendo un conjunto de mensajes persuasivos a partir de una marco sociocultural del público consumidor (Marketing Comercial o de Servicio, Publicidad, Promoción de venta, Relación con el mercado*, Imagen Pública, Comunicación de ventas, Sistemas de Retroalimentación...).

Pero la Comunicación Organizacional y la Comunicación Integrada son diferentes entre sí a pesar de tener puntos de encuentro:

En términos sistémicos, la Comunicación Organizacional es la globalización de los campos y funciones comunicacionales presentes: o sea, la Comunicación Integrada conformaría los subsistemas dentro de la Comunicación Organizacional, que, a la vez, éstos mismos poseen otras subdivisiones.

Y la Comunicación Integrada incluye sinérgicamente a la Comunicación Administrativa, la Institucional y la Mercadológica, que se ejecutan según las funciones ya establecidas para cada uno de los tipos de comunicación. [Chavez, pág. 127/8]

2. 4. 1. Entonces, ¿Qué es la Comunicación Organizacional? A. Como Actividad Profesional: es la administración estratégica de la función

comunicacional total de las organizaciones. B. Como Cuerpo Teórico: es una metodología apta para diseñar un modelo de acción

comunicativa total, con el empleo de una estrategia global que permita actuar desde una perspectiva humana, cultural y social de una organización (el ser, el hacer y el parecer de la organización).

C. Como Estrategia: es un conjunto de acciones concertadas, orientadas a formar o transformar empresas, con mayor capacidad de respuesta a las necesidades y demandas de comunicación y cultura, sobre el comportamiento de los tres elementos básicos de la organización: consumidores, trabajadores y accionistas. [Chavez, pág. 135/6]

Otros autores también hablan de comunicación, pero de Comunicación Corporativa. Para Daniel Scheinsohn (1997), lo que intenta hacer la Comunicación Corporativa es tratar de obtener una mayor gobernabilidad sobre el amplio campo de emisión, reconociendo, en lo posible, los mensajes involuntarios con anticipación a la emisión efectiva; y, si los reconoce con posterioridad a la emisión, interviene para: (1) capitalizar el rédito de lectura en caso de que sea favorable a la estrategia, o bien, (2) en caso de resultar negativos, atenuar los efectos indeseables. [Scheinsohn, pág. 165]

* Considero necesario distinguir entre la idea de ‘mercado’ para los economistas (relación financiera entre productores y clientes), y la de los mercadotécnicos (grupos de clientes definidos y/o potenciales).


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Tercera Parte: La nueva fórmula para gestionar la comunicación.

3. 1. La Comunicación Efectiva.

La comunicación lograda con el buen desarrollo de un Plan Integrado de Comunicación Institucional da como resultado lo que en el presente trabajo denominaremos “Comunicación Efectiva”. La ‘efectividad’ de dicha comunicación hace referencia a su carácter multidisciplinar para gestionar mensajes, canales y medios, ya sean formales o informales, que se desaten dentro del ente o en relación con su entorno exterior. Pero una Comunicación Efectiva no se logra ni se consigue a la ligera. Necesita de la práctica constante. Como escribió Borrini (1997, pág. 169): “la efectividad se logra a través de la armonía y la sinergia”.

En el presente trabajo, para hacer referencia a los términos antes citados, se los conceptualizarán en las siguientes tres denominaciones: comunicación Intrainstitucional, Interinstitucional y Extrainstitucional, respectivamente. A saber:

La Comunicación Intrainstitucional hará referencia a toda actividad de comunicación interna e interacción del personal en la estructura organizacional.

La Comunicación Interinstitucional engloba las relaciones protocolares e interacciones entre el organismo y su entorno institucional y productivo (entre organismos).

Y la Comunicación Extrainstitucional es la relación que vincula la organización y su público, participe y general, con fines de consumo.

A nuestro criterio, podríamos agregar una cuarta comunicación que sirve de ‘soporte’ para la construcción y estructuración adecuada de las tres anteriores:

La Comunicación de Identidad Institucional hace referencia a la ‘personalidad’ de la organización en lo que respecta a su representación simbólica y material que la identifica como esa organización y no otra.

Comunicación Intrainstitucional (en el campo interior) Comunicación Interinstitucional (en relaciones institucionales) Comunicación Extrainstitucional (con el entorno social) Comunicación de Identidad Institucional (diseño institucional) Fuente: Propia del autor.

Todos los caminos alternativos que sigue la institución apuntan a un tratamiento de la comunicación, ya sea de manera integrada, integral o integrante, conformando un mix de comunicación que resulta efectiva para la organización misma.


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Con la implementación de estas comunicaciones, los resultados alcanzados (según Kreps, 1994) proveen de varios beneficios tanto para la organización, su desarrollo y producción, como para su personal:

Beneficios para el personal: brinda y reparte confianza, aumenta la información, incrementa la participación, logra mayor integración, otorga poder de decisión, evita rumores y problemas, facilita la intervención en todos los niveles, permite disminuir la incertidumbre en el quehacer laboral.

Beneficios para la organización: facilita y refuerza la vinculación con los Medios Masivos de Comunicación externos y otros organismos del entorno, establece y fomenta el diálogo a través de caminos de doble vía, difunde sus realizaciones, protege su imagen institucional y la proyecta.

No obstante, el beneficio también llega al público objetivo de la entidad, el cual es favorecido, en otro nivel, por la promoción del producto, a causa de las transformaciones producidas en la comunicación, relación y nueva identidad de la empresa con su entorno participe.

Desde el libro “Comunicación y Negociación”, los autores Fernando Dasi y Rafael Martinez-Vilanova Martinez (1996) consideran que una Comunicación Efectiva debe seguir una serie de puntos para que el mensaje llegue al receptor, logrando evitar los ruidos y filtros que obstaculizan el diálogo. A continuación se describen seis puntos básicos: A. Planificar el mensaje, teniendo en claro lo que se quiere decir y cómo se lo va a decir; B. Adaptar el código al receptor, de forma que el significado del mensaje sea comprensible

para éste; C. Seguir un orden lógico en la comunicación, empezando de lo general a lo particular; D. Utilizar la empatía, sintonizando la misma onda con el interlocutor en el pensamiento y

sentimiento; E. Escuchar y observar los efectos que nuestro mensaje provocó en los receptores; F. Preguntar continuamente, buscando la retroalimentación permanente, sin dar nada por

sentado. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pág. 35] Estos puntos bien aplicados logran superar las diferentes “barreras en la comunicación” que, según ellos, son las siguientes:

Debidas al entorno Debidas al emisor Debidas al receptor - Ruidos del ambiente - Interrupciones varias - El espacio físico

- Falta de código común - Imprecisión del mensaje - Falta de habilidad - Actitud negativa - Falta de empatía - Demasiadas redundancias

- Falta de atención - Defensa psicológica - Evaluación anticipada - Proyección de preferencias - Falta de retroalimentación - Efecto de “Halo”

Fuente: Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, “Comunicación y Negociación”, 1996, pág. 37.


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3. 1. 1. ¿Es lo mismo hablar de comunicación e información?

Es necesario hacer una distinción entre dos términos que, frecuentemente, se prestan a confusión: estamos hablando de información y comunicación. Para los autores Dasi y Martinez-Vilanova Martinez (1996), estos dos fenómenos están interconectados entre sí aunque no son fáciles de distinguir: 1. Información proviene del latín ‘informatio’, que significa imagen. Por tanto, la

información es algo impersonal, son datos que almacenamos en distintos soportes y se presentan como el contenido de la comunicación.

2. Comunicación proviene del latín ‘communicatio’, que significa compartir o poner en común. Por tanto, es poner información en común, es la transmisión de conocimiento. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pág. 27]

Por su parte, Annie Bartoli (1992) describe estos dos términos de manera muy similar a los expuestos anteriormente:

Información como un ‘proceso de envío unidireccional de datos y mensajes, en donde la organización actúa como emisora hacia dentro o hacia fuera, o como receptora de los mismos’.

Comunicación como un ‘proceso bidireccional de envío-recepción de mensajes, por la cual la organización actúa como vector de intercambios interactivos con su personal, las demás instituciones y con su medio’. [Bartoli, pág. 70]

Podemos entender, entonces, a la comunicación como acto, objeto y medio de un proceso de transmisión de mensajes (información).

Pero no toda la información debe ser concebida como ‘un nuevo dato’ para el individuo. Cuando ese dato ya fue transmitido y vuelve una y otra vez, en el mismo o diferente soporte, decimos que se convierte en información redundante. Y este tipo de datos puede, en el mejor de los casos, servir como apoyo o refrescar la memoria para recordar y retener ese dato. En el otro extremo, lo redundante puede convertirse en información innecesaria y molesta, que no nos incorpora datos nuevos a nuestro conocimiento. Este tipo de redundancia es considerada ruido. [Bartoli, 1992]


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I. La Comunicación Intrainstitucional.

La Comunicación Efectiva con el personal es uno de los principales retos que enfrenta la dirección de las organizaciones en estos tiempos. La alta conducción en una organización dirige procesos, pero lidera seres humanos. Y de ahí que ‘liderar sea un reto comunicacional’. [David M. Martin (1996) del libro “El que comunica, lidera”] Metafóricamente, la comunicación interna funciona como barómetro del clima organizacional interno. [Scheinsohn, pág. 223]

Un Plan de Comunicación Interna puede definirse como una herramienta estratégica para la ‘compatibilización de los intereses de la entidad y de los integrantes’, ya sea a través del estímulo del diálogo, el intercambio de información y de experiencias, y para la participación en todos los niveles. Su objetivo funcional se funda en los siguientes cuatro puntos: 1. La implicación del personal; 2. La armonía de las acciones de la organización; 3. El cambio de actitudes; 4. La mejora de la productividad. Esta definición debe dar respuestas favorables a tres ejes fundamentales de relación: • La relación de profesionales: la división de trabajo en cuanto a normas, roles y pautas para

la producción (comunicación formal), guiada por la capacitación y especialización del personal;

• La relación de convivencia: guiada por la motivación y la percepción (atendiendo a la comunicación informal); y

• La relación de identidad: la compatibilización de los objetivos con respecto a la ‘Cultura Organizacional’, que marca la pertenencia entre el personal y la organización en el sentido de los actos (de lo que se dice con respecto a lo que se hace, y viceversa). La responsabilidad en este tipo de comunicación es de todos y cada uno de los integrantes de la organización, sobre la base de una visión compartida y de información compartida. [Kreps, 1994]

I. 1. Flujos de la Comunicación Interna. Dentro de la estructura organizacional la comunicación y la información se mueven en diferentes niveles, los cuales pueden reconocerse tres: ascendentes, descendentes y horizontales. - Las Comunicaciones Descendentes son las que circulan desde el nivel superior hacia el

operativo, que brindan información acerca de: instrucción de trabajo, explicación razonada del trabajo, información acerca de procedimientos y prácticas organizacionales, del desempeño, y el adoctrinamiento respecto de las metas, logrando credibilidad y confianza del personal en la construcción de la ‘identidad’.


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- Las Comunicaciones Ascendentes, en sentido inverso a las anteriores, presentan información acerca de: opiniones y expectativas de los trabajadores y sus problemas, y los de otras personas, comentarios de las prácticas y política organizacional, y de las necesidades de hacer y cómo hacerlo, logrando el consenso acordado tras la buena comunicación descendente.

- Las Comunicaciones Horizontales, entre colegas en un mismo nivel operativo, además de permitir coordinar y dinamizar las tareas, los intercambios y las gestiones, también proporcionan apoyo emotivo y social al individuo, y fomentan la cohesión de los distintos roles.

Daniel Scheinsohn (1997, pág. 225) agrega un postulado más a estos flujos: el de “Trayectoria Diagonal”. - Las Comunicaciones Diagonales son un instrumento idóneo para que entre las personas y

grupos se configuren en un lenguaje común y se promuevan acciones coherentes con los principios organizacionales. Sus propósitos fundamentales son: incrementar el rendimiento, promover el proceso de cambio y dinamizar el potencial innovador, y fomentar el trabajo en equipo principalmente (punto relacionado con los postulados del management participativo, como los Círculos de Calidad Total, por ejemplo).

Diagrama de Flujos de información y comunicación dentro de la organización.

Flujo Descendente Flujo Ascendente Flujo Horizontal Flujo Diagonal Fuente: Scheinsohn, Daniel, “Más allá de la Imagen Corporativa”, 1997, pág. 225.

Sobre este flujo de mensajes se funda la idea de Gerald Golhaber (1991) del “Proceso Seriado”, o camino paso a paso (persona - persona) que sigue la comunicación dentro de la organización: ‘Cuanto mayor número de escalones de la cadena humana que transmite mensajes, mayor posibilidad de que se omitan detalles o que se distorsione el mensaje una vez salido de origen’ [Goldhaber, pág. 29]. Esta pérdida de datos y detalles relativos al mensaje está definida por el autor como fenómeno de ‘absorción incierta’.

A

B B B

C C C

D D D D D D


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Thayer (1968) [en Goldhaber, pág. 26] presenta las ‘cuatro funciones’ específicas de los flujos de mensajes dentro de la organización: (1) para informar; (2) para regular; (3) para persuadir y (4) para integrar. Los dos primeros pueden crear la categoría de mensajes de tarea, las reguladoras se aproximan a los mensajes de mantenimiento y las de integración respecto a funciones parecidas a las de mensajes humanos o de relaciones humanas.

La idea que resume este punto: ‘la ignorancia acerca de lo que hacen las otras personas en la misma organización puede significar que quedan problemas por resolver, proliferan las disputas sobre responsabilidades o que las discusiones sobre demarcación destruyan una actuación efectiva’. [Martin, 1996, pág. 64] I. 1. 1. Barreras de la Comunicación Interna. Para la Comunicación Descendente: ♦ Niveles directivos que manejan todas las informaciones cual si fueran ‘secretos del

Estado’; ♦ Falta de información precisa sobre el tipo de información que debe recibir el personal; ♦ Desconfianza mutua; ♦ Mandos medios que no actúan como ‘correas de transmisión’ descendentes de la

información; ♦ Los niveles medios filtran la información; ♦ Exceso de niveles jerárquicos... Para la Comunicación Ascendente: ♦ Falta de receptividad por parte de la alta dirección; ♦ Ausencia de estímulo por parte de los directivos; ♦ Ausencia de diálogo; ♦ Inexistencia de sistemas para que los niveles operativos se expresen libremente; ♦ Falta de interés de los niveles directivos; ♦ Mandos medios actúan como correas de transmisión ascendentes de la información; ♦ Los niveles medios filtran la información; ♦ Exceso de niveles jerárquicos... Y para la Comunicación Horizontal: ♦ Desconfianza; ♦ Incomprensión; ♦ Rivalidad personal; ♦ Inexistencia de un ‘lenguaje’ común; ♦ Distancia física... [Koenes, pág. 195]


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I. 1. 2. Soportes Formales Internos.

La denominación “soportes” hace referencia a todo tipo de medio o canal concreto (para algunos autores, ‘Medios Instrumentales’) utilizado para la transmisión de información o para la vehiculización de comunicación dentro del sistema interno de la organización, aunque también son utilizados para otros tipos de comunicaciones con el entorno. No obstante, estos soportes de comunicación pueden utilizarse tanto dentro de la organización como en relación con su entorno institucional o social. A diferencia, los soportes internos son mucho más rápidos y eficientes, y van directo al destinatario, para el eficaz cumplimiento del objetivo de la comunicación interna. Estos soportes pueden ser de tipo materiales (carteles, avisos), identificatorios inmateriales (nombre, logotipo), de actuación (atención personalizada o especializada), de ambientación (arquitectura y decoración) y de gestión (código ético, política). [Scheinsohn, 1997]

Hablar de soportes formales da cuenta de todo aquello que es ejecutado bajo los objetivos y ordenes de la alta conducción de la organización; o sea, es la información y los mensajes que emiten oficialmente los directivos, en sus diferentes formatos. Dentro de la amplia gama de soportes de información y comunicación, podemos mencionar aquellos más comunes y rápidos: Los soportes de la información: • Publicaciones internas destinadas a empleados (notas, boletines, memorias, papelería en

general) • Publicaciones destinadas al medio externo (informes, reglamentos, historial) • Encuestas internas para conocer la satisfacción acerca de un tema (sea el clima social,

organizacional, cultural) • Procedimientos de recepción (medios de señalización) • Pizarras y paneles de información o anuncios, exhibiciones fijas y móviles • Programas audiovisuales • Premios para las ideas innovadoras Los soportes de la comunicación (o Medios Relacionales): • La organización de reuniones de personal o fiestas especiales (situacionales) • Entrevistas a personal y autoridades • Conversaciones y charlas programadas • Chat o teleconmutadores internos • Buzones o libro de sugerencias • Etc.

El desarrollo de las relaciones interpersonales significativas de los miembros es la clave para el flujo efectivo de los mensajes formales dentro de la organización, lo que garantiza confianza mutua y mayor cooperación con los intereses de la entidad. Pero en contrapartida de la implementación y credibilidad de los soportes formales de comunicación internos, se pueden detectar personas de la organización que utilizan ‘canales


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informales’ para obtener una gran cantidad de información de la entidad para así dirigirse y comunicarlo al resto del personal. Estos miembros que utilizan las vías clandestinas para informar (este canal no debe ser sinónimo de “rumor”, ya que puede ser considerado favorable o no) se denominan ‘líderes informales’ [Davis, 1973].

Dentro de la organización, estos líderes informales poseen gran cantidad de poder pero, sin embargo, rara vez son reconocidos como parte formal dentro de la estructura de la organización. Esta comunicación informal va más allá de los aspectos normativos y pautados por la organización, y sólo la comunicación oficial efectiva puede minar el poder de los rumores. [Mintzberg, 1984] Para ellos, la comunicación tiene que ser honesta, de confianza, libre de estimulación artificial, continua, comprometida y consistente con los usuarios y el personal de la organización.

Pero por su lado, el rumor contradice las versiones oficiales recibidas de la alta dirección. Esto se debe principalmente cuando falta –o al mal uso de– la comunicación descendente, o cuando la información disponible adolece de falta de contenido o de credibilidad. I. 1. 3. El rumor: la vía clandestina.

Para comenzar este punto, podemos hacer un llamado a un supuesto demasiado descuidado: “Cuanto menos estructurado esté el sistema de comunicación interna de la organización, mayor será la probabilidad de que surjan y se propaguen los rumores”.

Antes de continuar con este punto, se retomará una definición propuesta por A. Smith (del libro “Comunicación y Cultura”, 1977), que nos hace una definición acabada del término rumor:

“Habitualmente, el rumor se caracteriza como una forma de información no confiable y a veces desaforadamente distorsionada que confunde en forma rápida y misteriosa, entre casi todos los miembros de un grupo o población”. [Smith, pág. 202]

Recordando lo que decía Goldhaber acerca de la comunicación seriada, en este caso, el rumor es el mejor ejemplo de reproducción en cadena, de difusión amplia y rápida, aunque no documentada.

All Port y Postman (en Smith, pág. 205) redactan una ley básica del rumor: “el monto de rumor en circulación varía con la importancia del tema para los individuos interesados y con la ambigüedad de la evidencia focante al punto de discusión”.


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Generalmente se piensa que esta vía clandestina perjudica a la cultura de la organización; pero el restringir el flujo de comunicación informal sirve para incrementar la ambigüedad de los miembros de la organización y su necesidad de información relevante. A raíz de ello, surge dentro de la Comunicación Interna el siguiente supuesto: “Cuanto más información necesitan, más buscan desarrollar redes de comunicación informal”.

Esta idea convierte a la vía clandestina en útil y favorable para la comunicación dentro de la organización, ya que la información que viaja por este canal (información jugosa) lo hace más rápida y libremente. Pero esto no hace que la información distribuida sea precisa, pero suele sufrir menos distorsión que la enviada por canales formales; así las oportunidades de retroalimentación de tal información actúan como factor altamente distorsionante.

La falta de apreciación de la dirección de la vía clandestina ha dado como resultado una competencia innecesaria entre los sistemas de comunicación formal e informal. Lo inteligente a la hora de tratar con estos canales es que los líderes de la organización coordinen estos canales en lugar de ponerlos uno contra otros. Entonces, la dirección no sólo debe estar consciente de la vía clandestina sino que debe alimentarla y cultivarla.

También, lo que no suelen tener en cuenta los directivos es que el personal actúa y reacciona más en función de los rumores que de las informaciones formales que reciben de ellos, porque los individuos involucrados en la organización hacen ‘lo que hacen los jefes’, no lo que estos pretenden. [Koenes, pág. 194]

Con respecto a los rumores, existe un cuento prudente que según David Martin (1996) puede ayudar a fortalecer la comunicación de la organización: • Si algo es interesante, posiblemente no es cierto. • Si algo es muy interesante, probablemente no es cierto. • Y si algo es extremadamente interesante, casi seguro que no es cierto. [Martin, pág. 70] Este último punto suele atribuírsele a una mala noticia, que en consecuencia se convierte en algo creíble. Para reducir el caudal de rumor, necesitamos comunicarnos e implicar al personal a fin de: 1. Explicar las exigencias y acordar la acción; 2. Orientar los progresos y la realización; 3. Evaluar los problemas y acordar las soluciones; 4. Revisar los resultados y ejecutar nuevas acciones. [Martin, pág. 72]

Es preferente hacer reuniones regulares (que “toma minutos y malgasta horas”) ante que tratar de aminorar información errónea y peligrosa (que también toma minutos y malgasta horas, pero además pone en peligro nuestra reputación).

En síntesis, la ‘comunicación informal’ se desarrolla a raíz de dos motivos fundamentales: (1) los directamente relacionados con el trabajo y (2) los sociales, en las


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cuales los individuos necesitan relacionarse como seres humanos y utilizan ese medio como descarga a tierra de sus tensiones.

I. 2. La Cultura Organizacional.

En 1956 William Whyte nos catalogó a la mayoría de nosotros como “hombres organización” debido al tiempo que pasábamos dentro de distintas actividades y organizaciones. En la actualidad, todos nosotros, tanto hombres y mujeres como niños, adolescentes y adultos, somos ‘seres organizaciones’ por lo que deberíamos estar en condiciones de resolver la mayoría de los distintos problemas humanos que diariamente se presentan en nuestras complejas organizaciones.

La historia de la organización, y las personalidades que la marcaron, aportan el primer dato cultural. A ello se le suma todo el sistema actual de valores cotidianos, como lo son las costumbres colectivas, ritos y estilos de administración. Otro factor cultural es aportado por las formas del lenguaje, los orígenes y las personalidades del personal.

Todos estos factores, en su análisis, aportan datos para descubrir lo que diferencia a la organización de otras, en sus formas de trabajo y relación: en una palabra, su especificidad *. El grado de unidad cultural es resultado del grado de integración/diversidad de los miembros de una organización.

La organización es una unidad social, un conjunto de individuos. Y, a su vez, agrupaciones culturales pequeñas, pertenecientes a otros mayores y externas a la organización. Asimismo, las comunicaciones internas pueden tener considerables repercusiones externas. [Martin, pág. 231] Las dos primeras relaciones citadas para la comunicación interna (implicación y armonía) son de especial utilidad para el buen tratamiento de la Cultura Organizacional: este concepto nos refiere al “marco de referencia compartido y de valores aceptados por el grupo de trabajo, ideas guías, dominantes o directrices, que indican cual es el modo esperado de pensar y de actuar –que determinan el comportamiento– frente a situaciones concretas, según modos formalizados o no”. [Arburúa, 1999, pág. 12] Las dos funciones esperadas durante el funcionamiento de la organización son: 1. Generar la capacidad para resolver problemas básicos respecto a la supervivencia y

adaptación de la empresa al medio que lo rodea y en sus procesos internos; y 2. Contribuir a la función básica de reducir la ansiedad que los individuos experimentan

cuando se enfrentan a situaciones que los desbordan.

Al establecerse una estrecha relación entre individuo y organización se crean mecanismos de pertenencia que estabilizan la empresa; un contrato implícito donde se buscan satisfacción de necesidades de toda índole. En esta relación se pueden distinguir dos * Esto no significa que deba existir sólo una cultura: en su estudio se puede encontrar una ausencia total de cohesión cultural o una diversidad de microculturas de sectores. [Bartoli, 1992, pág. 166]


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funciones culturales: al flujo de información cultural de la organización a sus miembros y la socialización de los miembros hacia ella.

En resumen, “la organización son personas (véase más adelante Recursos Humanos) que entre ellas interactúan en una acción conjunta, y en donde las metas compartidas son el vector del comportamiento que experimentan dichos individuos (la Cultura Organizacional)”. [Chiavenato, 1999]

El enfoque humanista hace que el bien común no sea otra cosa que una interrelación

de los bienes individuales que crean un clima apropiado para el desarrollo de la dignidad de la persona, y la buena reputación de la organización (el ser de la organización). En este enfoque, uno de los grandes problemas a los que se ve abocada la comunicación es el manejo de la fusión entre las políticas de la empresa y las expectativas creadas por cada individuo integrante.

La conducta no sólo depende de las características personales, sino también de las actuaciones y presiones que ejercen los diferentes grupos y equipos a los que el personal pertenece dentro de la empresa.

Tener en cuenta los propósitos y valores en que se sustenta la organización y conocer su campo de influencia es lograr un bien común y crear el sentido de pertenencia. Este potencial le confiere identidad a la empresa y la hace única.

La comunicación juega un papel definitivo que expresa o refleja estos cambios, y establece procedimientos de emisión y percepción para lograr el mensaje a través de los canales adecuados. A tener en cuenta y recordar: “la comunicación permite la integración de lo individual con lo colectivo”; la importancia de pensar la comunicación como un proceso que debe generar unos productos susceptibles de ser valorados y evaluados, con el propósito de examinar su eficacia y el viabilidad de la comunicación en ese ámbito relacional. [Chiavenato, 1999] En resumen, las funciones de la Comunicación Organizacional, desde la perspectiva cultural de la organización, serían: • Definir cómo desea la organización su personalidad (ser) • Cómo se reconoce la organización a sí misma (hacer) • Cómo se presenta la organización ante terceros y cómo la captan y perciben sus

respectivos públicos… cómo repercute en la ‘opinión pública’ (parecer) [Newman, 1993]

Así planteados, Cultura, Organización y Comunicación son tan estrechamente interdependientes que, naturalmente, encontrará cierta traducción concreta en los comportamientos de los miembros.


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I. 2. 1. Personajes típicos de la Red Cultural.

A continuación, siguiendo la descripción de Daniel Scheinsohn [en “Más allá de la Imagen Corporativa”, 1997, pág. 228-232], se resumen los roles de aquellos personajes típicos de una organización. A saber: 1. Los Narradores: quienes gustan relatar historias para obtener poder e influencia en los

demás, contribuyendo a la construcción de la realidad cotidiana de la misma (pero no son líderes). Este suele ser el detallista, el imaginario del grupo, con aguda percepción de los hechos.

2. Los Sacerdotes: son los guardianes de los valores culturales; son los que oyen y dan solución a cualquier problema, aun de índole moral. Son los responsables, los maduros, los más antiguos del grupo, que conocen muy bien la historia de la empresa. A diferencia de los anteriores, estos no se detienen en detalles.

3. Los Murmuradores: es el popular ‘buchón’, aquel que el jefe lo escucha y le otorga importancia a lo que le cuenta. Por tal características, suele ser el más temido y esquivado de la organización. Asimismo, los caracteriza una profunda lealtad con sus asuntos, pero conviene tenerlos bien controlados.

4. Los Chismosos: o los ‘lideres de opinión de los canales informales’. Su diferencia con los demás es que nadie espera de ellos seriedad ni información cierta. Por así decirlo, su función es proveer diversión cotidiana a sus compañeros. Pero igualmente son temidos, ya que son capaces de subir y bajar héroes.

5. Las Fuentes Secretarias: las manos derechas de los gerentes, que conocen los asuntos claves del negocio, sus trampas y sus trucos. Son las fuentes secretarias las que mantienen sintonizados al día a sus jefes, acerca de los acontecimientos cotidianos de la organización.

6. Los Espías: son personas leales que mantienen bien informado a alguien (a diferencia del murmurador, su papel pasa inadvertido). Estos son personas agradables que tienen acceso a todos los miembros y no constituyen una persona amenazante, puesto que no son candidatos a ascender. Los gerentes los usan para verificar el rumor, equilibrar la información y averiguar su posición en la red comunicacional.

7. Las Cofradías: son asociaciones ocultas entre dos o más personas que se juntan secretamente para llevar a cabo acciones que se proponen en común, y se protegen mutuamente. Podríamos decir que las cofradías son una especie de ‘subculturas’ dentro de la cultura organizacional, con una clara repartición de las utilidades de sus logros como grupo.

I. 2. 2. El Sistema de Redes Comunicacionales.

Decíamos anteriormente que la organización era en su construcción integrada, constitutiva de otras formas organizativas. De dicha proposición es donde se puede plantear la definición de Sistema de Redes para entender la dinámica de la organización: una dinámica de tecnologías, conversaciones y mensajes que circulan dentro del sistema, y puede llegar a extenderse o incluir partes externas.


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Una Red Comunicacional puede existir con solo dos personas enfrentadas, algunas o todo el personal de la organización. Muchos son los factores intervinientes en un proceso de red: el rol de las relaciones, la dirección de los mensajes, su naturaleza y contenido, etc. Para Víctor Bronstein (1995), al examinar las conversaciones, acuerdos y compromisos de una organización salen a la luz redes que en su dinámica conforman la Red Global de la organización, en donde estas forman subconjuntos o comunicaciones en diferentes secciones. Bajo esta presentación, Bronstein da cuenta de cinco tipos de redes que, usualmente, integran una organización, dentro de su dominio operacional*: 1. La Red de Autoridad, también conocida como el flujo formal de la organización, compone

la estructura jerárquica u organigrama funcional de la empresa. 2. La Red de Información se funda sobre la anterior con su función de mantener activo el

flujo de mensajes y datos activos dentro de la estructura, prescindiendo de las posiciones en que se mueve.

3. La Red de Expertos en una tarea es especialmente necesaria para el cumplimiento de aquellas acciones que requieran conocimiento adecuado y especifico. Esta red puede alterar el flujo formal normal ya que introduce nueva información para el manejo de problemas. Esta red también es conocida como la ‘de apoyo’.

4. La Red de Status se funda en aquellos individuos que en la organización ocupan roles en un mismo piso (jerarquía). La red de status provee otra explicación sobre el flujo de la información dentro de la organización.

5. La Red de Amistad, basada en el proceso de atracción interpersonal y de afiliación a un grupo común. En esta red tiende a incluirse individuos que no trabajan en la organización, pero son considerados como miembros de la ‘organización extendida’: personas con las cuales los trabajadores de la organización tienen contacto social.

Estas últimas no suponen ningún tipo especial de información particular, pero es considerada mucho más abierta en cuanto a su naturaleza afectiva, superando diferencias marcadas en cuanto a status y roles. Esta representación se acerca a la idea de Red Informal, más difícil de visualizar que la Formal. Dentro de la Red Informal se funda un elemento tan permanente como prejuicioso: el rumor. Se puede aclarar que: ‘a mayor existencia de Red de Amistad en los niveles jerárquicos, mayor el grado de rumor’.

“Ningún administrador en su sano juicio puede tratar de abolir el rumor relativo a la dirigencia. Es tan permanente como la humanidad y debe ser reconocido, analizado y usado para una comunicación mejor.” (Keith Davis, en Bronstein, 1995, pág. 64)

I. 3. Recursos Humanos.

El ser humano constituye el nervio-motor de toda organización y, además, en la sociedad vive una alta proporción de su existencia y obteniendo sustento dentro de organizaciones; mientras que, a su vez, los mismos individuos son una ‘organización

* Hablamos de “Dominio Operacional” como el estado operativo interno de la organización, el cual puede extenderse fuera de los limites físicos de la misma para operar con su entorno o “Dominio Interaccional”.


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independiente’, en el sentido que mantienen un sistema de manejo de sus vidas organizado como cualquier otro grupo de trabajo, al cual también puede pertenecer.

Los individuos constituyen la organización a través de sus relaciones contractuales y en el marco de normas, valores, usos y costumbres implícitas y explícitas. Esta cooperación dentro de un marco institucional garantiza los derechos de cada uno como parte integrante del sistema, que le brinda bienestar, felicidad y la satisfacción de sus necesidades cotidianas.

El hecho que motiva básicamente al individuo a participar en la organización puede ser su espera por ‘pasar de una situación menos satisfactoria a otra mayor’. [Chiavenato, 1999]

Michael Porter (1991) dice que “para lograr la competitividad de la empresa, se requerirá una mayor eficiencia productiva por medio del incremento de la productividad, la reducción de costos laborales, el mejoramiento de la calidad y la flexibilización de la producción, para lo cual será necesario recurrir a otras formas de gestión y organización del trabajo”. [Porter en D’Ercole, Fundamentos 10, 2000, pág. 126/7] Este señalamiento genera la siguiente afirmación: la ‘capacidad de respuesta adaptativa’ del aparato productivo a los cambios que devienen –los ya vistos “factores condicionantes externos”– se debe resolver mediante la gestión de los Recursos Humanos (RR.HH.).

Esta gestión se puede simplificar en la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, al formar técnica y prácticamente al personal, ya sea en el ámbito funcional como experimental, para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Este logro debe ser planificado y controlado bajo una visión compartida que aliente un compromiso mutuo a largo plazo.

Ya desde la experiencia de Hawthorne, Elton Mayo (1933) ponía en tela de juicio las hipótesis de la ‘organización científica del trabajo’ dando cuenta de los diferentes ámbitos en los que hasta el momento toda industria pasaba desapercibida en su estudio; los cuales son: - La atención (consideración) manifestada a los obreros; - La importancia de la participación en la motivación; - La introducción de cambios capaces de romper la rutina; - Los fenómenos de liderazgo en los grupos de trabajo; * - La influencia de la vida grupal en el trabajo individual; y - La existencia de factores informales en la relación motivación-eficiencia. [Bartoli, 1992,

pág. 35]

Más adelante, en 1935, el francés Hyacinthe Dubreuil incorpora, respecto al quinto punto anterior, la visión que caracteriza al obrero como un ‘pequeño patrón’ en la constitución de grupos autónomos, como una supresión del asalariado mediante un sistema de participación en los beneficios. [Bartoli, pág. 35]

* Para ampliar acerca de “liderazgo” véase el nuevo tipo de líder en pág. 86.


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La adaptación moderna de las organizaciones al sistema productivo instituido puede resumirse en una lista de efectos vistos, en resumen, en tres ámbitos del organismo motor:

1. Los efectos en la organización de la producción. Las transformaciones del sistema moderno se desarrollan en los siguientes seis puntos:

De la producción en masa a la pequeña serie; De la línea de montaje a la automatización flexible; De la política de stock a la flexibilidad de la producción just in time* (JIT); Del costo de producción, al diseño y la calidad total; Del consumo masivo al personalizado. De la empresa integrada a la empresa flexible

2. Los efectos sobre la organización del trabajo. Esta transformación del recurso humano

se desenvuelve en otros seis puntos específicos: La redefinición de la estabilidad laboral; Menor reconocimiento de los convenios colectivos de trabajo (relaciones laborales); Cambios, sustitución y desaparición de oficios tradicionales; Cambios en las formas de desarrollar ciertos oficios (reciclado y actualización de las

técnicas); Del trabajador especializado el polivalente o multifuncional; La necesidad de capacitación y recapacitación permanente (incremento eficacia

productiva). 3. Los efectos sobre el marco institucional. Las instituciones, como conjunto de reglas y

costumbres, proveen incentivos y desincentivos para la acción de los individuos. Pero estos incentivos no atienden a que los hombres reaccionan a los mismos estímulos de maneras distintas, y un mismo individuo, en momentos diferentes, puede reaccionar de manera diferente respecto a su conducta anterior o posterior. [Von Misis, 1964]

Actualmente, algunos autores dicen que la clave del crecimiento económico no es más el tamaño de la organización sino la capacidad intelectual que lo motoriza, y cada vez son más los individuos que se apartan de la tradicional carrera dentro de una organización para optar por la actividad independiente. [Revista Mercado, 1999, pág. 72]

Los trabajadores independientes (entrepreneurs), harán del talento un producto que se compra y se vende en el mercado libre. Ellos mismos son su empresa. En otro ámbito pero en el mismo sentido productivo, aquellos que dentro de una organización tengan la iniciativa, independientemente del cargo que ocupe, de provocar cambios favorables al modelo productivo de la misma, son considerados intrapreneurs. Por tanto, las organizaciones que fomenten la iniciativa de su personal serán las que mejor alcances sus objetivos. [Galati de Perez Raffo, 1997, pág. 45] * JIT: concepción japonesa de organizar la producción, que genera un flujo estable e intermitente de los insumos que ingresan ‘justo a tiempo’ para ser transformados como productos ante sorpresivas demandas del mercado.


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En tal sentido, las empresas transforman la frase “usted trabaja para mí y yo cuido de usted” por “trabajamos juntos y nos cuidamos mutuamente”, como la mejor forma de retener a los empleados talentosos. [Revista Mercado, pág. 73] I. 3. 1. La administración del RR.HH.

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia española, el término “administrar” deriva del latín administrare, el cual significa ‘gobernar, dirigir, ordenar, disponer’. En consecuencia, administrar es una actividad que se realiza al servicio de... o un servicio que se presta.

En una definición más acabada: Administrar es tomar decisiones, establecer normas, reglas y procedimientos para cumplir metas, suministrando los recursos humanos y materiales necesarios para alcanzar los objetivos de la mejor manera posible. [Galati de Perez Raffo, 1997, pág. 22]

Según Schein (1993), en la relación administrador-trabajador, las motivaciones y las satisfacciones adquiridas en lo laboral de uno y otro divergen. Esto se debe a que, por un lado, el individuo o personal pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organización, mientras que, por su parte, el administrador utiliza el recurso humano para suplir necesidades de la organización. Desde perspectivas opuestas, el personal cuenta con recursos personales que debe ofrecer a la organización en su labor (como conocimiento, actitudes, aptitudes...). Y la administración posee requisitos contextuales y culturales por lo que necesita a su personal en el cumplimiento de sus objetivos (tareas, deudas, problemas a resolver...). [Moyetta, 1996]

Para la buena administración, la estructura o departamentalización más generalizada para la gestión de RR.HH. es la que se basa en el ‘criterio funcional’. Estas funciones son el resultado de la cultura de la organización en lo que se refiere a su responsabilidad social con respecto al buen funcionar del recurso humano. En esta división del departamento, o categorías para organizar al personal, se pueden encontrar diferentes secciones, como por ejemplo:

1. Selección y reclutamiento (búsqueda); 2. Capacitación y desarrollo (en pos de la Calidad Total); 3. Remuneración (Salarios y sueldos); 4. Beneficios sociales (Salud, seguridad y legales); Y otros secundarios, dependientes del proceso de dirección, como: 5. Motivación y Comunicación; 6. Coordinación; 7. Delegación; 8. Activación y Diseño de cargos; 9. Ambientación...


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Dirigir, motivar y liderar personal significa hablarles, escucharlos y comunicarse constantemente con ellos. La responsabilidad del director de RR.HH. es hacer que las cosas ocurran de acuerdo con un esquema predeterminado, utilizando a sus empleados como el medio por el cual se alcanzan estos requisitos: relación proactiva. Como dice el refrán: “el que supone, se pone sobre su cabeza unas orejas de asno”. Únicamente si se comunican los mensajes correctos y eficazmente podemos generar la respuesta correcta (o sea, una Comunicación Efectiva). Hacer ‘oídos sordos’ es comunicación negativa para la organización. La comunicación por anticipado proporciona una defensa efectiva contra las infracciones y los rumores del personal.

La gente desea sentirse orgullosa de la organización para la que trabaja, y las organizaciones de éxito raras veces tienen problemas para reclutar personal. A la gente le gusta sentirse asociada con el éxito. Si se unen sobre la base de que el empleador posee atributos que admiran, su motivación puede resultar dañada si de pronto se dan cuenta de que su ídolo tiene ‘pies de barro’. [Martin, pág. 160] I. 3. 2. El hombre y el trabajo.

Norbert Sillamy (en Ramos Padilla, 1991, pág. 55) señala que el trabajo es una “actividad física o intelectual obligatoria, que la sociedad exige o uno se impone con vistas a un fin determinado. Y la noción de trabajo implica la idea de responsabilidad”.

El trabajo, por su carácter forzado, coercitivo, se diferencia del juego, ya que el juego se puede abandonar cuando cesa el interés por tal, mientras que el trabajo cuando uno está fatigado o a medida que cumple con sus obligaciones. [Ramos Padilla, 1991] Asimismo, podemos interpretar que una actividad laboriosa puede convertirse en una distracción, o una actividad lúdica en un reñido trabajo. Para Smith y Wakeley (Idem, pág. 56) el hombre trabaja porque el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Aunque las metas particulares de cada individuo puedan ser diversas, el hecho es que cada uno trabaja para alcanzar metas que cree –con o sin razón— que satisfacen sus necesidades. (Véase más adelante “Pirámide de Necesidades” de Abraham Maslow, en el ítem III. Comunicación Extrainstitucional)

Ineludiblemente, todas las personas que integren y trabajen en una organización (sin duda, el hombre es el nervio-motor de ella) van a compartir la ‘obligación de ser un engranaje del sistema’. En tal situación, los individuos van, además, a tener varios puntos en común mientras desarrollan su trabajo: (1) Las formas de encontrar y colocarse en rutinas o actividades que destaquen por su alto

grado de responsabilidad; (2) La ponderación de riesgos y metas posibles en la ejecución de planes que se ajusten a la

realidad; (3) Las observaciones y los conocimientos del proceso para obtener el éxito seguro;


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(4) La aceptación de comentarios críticos sobre éxitos y fracasos; (5) Analizar enfoques externos para conservar una estadística que ayude a llegar determinadas

conclusiones; (6) La aceptación de los triunfos y fracasos de los competidores más cercanos, y a poder

aprender de ellos. [Ramos Padilla, pág. 56]

Y en ocasiones estos puntos no sólo son compartidos sino que generan otros negativos, que derivan en peleas y conflictos internos del personal. Estos conflictos pueden ser en una misma persona, entre personas de una misma o diferente área, o en casi toda la organización. Y sus inicios pueden derivarse de: evasiones o fugas a ciertos puntos o reglas, por una información sea o no oficial que genere controversias, por oposiciones, etc.

A modo de conclusión: los individuos no necesitan trabajar –el estado natural del ser humano es la pobreza–, ya que el trabajo no es una necesidad, sino un medio que el individuo emplea para satisfacerlas y, por ello, el trabajo no motiva. Y una necesidad satisfecha elimina todo factor motivacional; sólo cuando las necesidades no han sido superadas se puede motivar a continuar con ciertos comportamientos. [Ramos Padilla, 1991] I. 3. 3. ¿Cómo se hace para motivar al personal?

Aunque si bien no existe la necesidad innata de trabajar, para la ‘satisfacción’ de sus necesidades (emocionales o fisiológicas) los individuos se ven ‘motivados’ a aplicar el factor trabajo con el objetivo de conseguir aquellos bienes y servicios que les permitan atenderlas. [D´Ercole, 2000] Entonces, la motivación es el impulso o esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. Y la satisfacción se refiere al placer experimentado cuando se cumple el deseo.

“La motivación humana es cíclica”: un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. Para ello se utilizan los motivadores, como técnicas u objetos que inducen a un individuo a actuar. Mientras que las motivaciones expresan deseos, los motivadores son las recompensas e incentivos que refuerzan ese impulso. [Chiavenato, 1999]

Sería correcto decir en una organización de servicio: “nuestro personal sólo puede satisfacer a nuestros clientes si ellos mismos están satisfechos con su trabajo”. [Martin, 1996] Esto remarca la importancia de la buena comunicación interna en la organización. Entonces, el compromiso interno genera beneficios externos: las ‘actitudes y el entusiasmo’ (contagioso) del personal actúa como una recomendación para el consumidor y un aval positivo. [Martin, 1996] Asimismo, nuestro personal es también usuario/consumidor de nuestra organización y de las otras.


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En la dirección de RR.HH., otra idea es primordial: ‘se debe contar con el hombre más apto, en el puesto más adecuado, en el momento oportuno’. Hay que tener en cuenta que tanto el personal de mostrador como el resto deben realizar su mayor esfuerzo sin ninguna presión de la gerencia. Igualmente, la gerencia puede elevar el ánimo y la actuación del cuerpo operativo por medio de: • El clima organizacional: como la opinión del personal respecto a las oportunidades, el

valor y las recompensas por el buen rendimiento –se le brindan oportunidades sin límite para obtener ingresos y ascensos. Ante el poco rendimiento existe la posibilidad de rotación del personal;

• Las cuotas de ventas: parámetros de lo que deben vender (en el caso programas lucrativos); y

• Los incentivos positivos: reconocimientos, premios... Para aumentar el esfuerzo del personal también suelen realizarse juntas, cambios de rutina, identificación de sentimientos...

Según los autores Gomez Llera y Pin (1994), podemos encontrar tres tipos de motivos por los que el personal está dispuesto al trabajo:

Los Motivos Extrínsecos, o los que recibe un individuo del entorno (como recompensas o status);

Los Motivos Internos Intrínsecos, o por cambios internos que experimenta en la organización; y

Los Motivos Internos Trascendentales, o por las consecuencias de sus acciones sobre los otros en la organización.

De todas maneras, el personal esta sometido a evaluaciones determinadas por el supervisor. Estas pueden ser de tipo formal del rendimiento, de información, de responsabilidad... Dentro de todas sus aserciones, la vía clandestina despierta ‘motivación y curiosidad’ para el personal a la hora de informarse. Para ello, es importante tomar en consideración el “Diagrama de Equilibrio” de Henry Mintzberg (1990), el cual define como eficiente para toda estructura. Su presentación es modelada de la siguiente manera: Diagrama de Equilibrio. CUMBRE ESTRATEGICA TECNO- LINEA STAFF* ESTRUCTURA MEDIA DE APOYO NUCLEO OPERATIVO Fuente: Henry Mintzber, “Diseño de organizaciones eficientes”, 1990.


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Ahora, el personal de tecno-estructura y el staff de apoyo –personal que por su especialidad, capacitación y conocimiento asesora al personal de línea– tienden a unirse para una mejor coordinación en el trabajo de los otros, gracias al manejo de canales de información y comunicación, tanto formales, en mayor medida, como informales.

La estructura diseñada para este nuevo modelo de conducción sería de tipo innovador,

adaptándose a las nuevas necesidades tecnológicas, humanas y culturales. Ante ello podemos nombrar algunas pautas de comunicación para asegurar la motivación: - Reconocimiento individual - Tratamiento como un ser humano responsable - Conducción con metas claras - Control y mejoramiento del trabajo - Ayuda constante - Alabar, y también criticar, de manera apropiada - Alentar la responsabilidad - Revisión regular de los procesos - Manejo de una estructura informal [Martin, 1996, pág. 25] Es conveniente agregar otro punto para ‘revalorizar’ la motivación ante situaciones de crisis: - La injusticia y la mentira en la comunicación destruyen la motivación; o sea, la buena

comunicación es motivación. [Martin, pág. 215] I. 3. 4. El Empowerment.

La Teoría del Empowerment –empoderamiento o apoderamiento– surge dentro de los parámetros de las organizaciones modernas con la acción de ‘delegar poder’: “quien delega autoriza a otro para que realice algo en su representación”. Esto no provoca perdida de poder del líder sino otorga responsabilidad, confianza, reconoce la capacidad y contribuye a la autovaloración del otro.

Este facultamiento del personal crea la descentralización de la autoridad, logrando un equilibrio entre la desconcentración, la dispersión en las decisiones y más control, optimizando el logro de los objetivos. Así cambia de ‘debo’ por un deseo cumplir las metas. [Martin, pág. 225]

La delegación implica constante y completa comunicación. Y por ser comunicada debe, a su vez, estar estructurada, controlada y evaluada. Ello, a su vez, genera pura motivación. *

* Para más información, se recomienda: George Elton Mayo (organización como relaciones sociales y de sentimiento de participación); las “Teoría X” y “Teoría Y” de Douglas Mac Gregor, y “Teoría Z” de William Ouchi.


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II. La Comunicación Interinstitucional.

Los instrumentos que emplea una organización en sus relaciones con el entorno –tanto institucional como social–, en buena medida, están consideradas por sus estructuras y funciones internas. Manejan, entonces, medios internos en los que la organización misma define sus propios contenidos, el diseño y la distribución para los diferentes medios informativos (medios externos).

Por un lado, las Relaciones Públicas modernas no sólo dependen de los medios masivos para contactarse con su entorno, sino también con la utilización de otros canales de comunicación comunes en la vida cotidiana: utiliza medios propios de contacto como la organización de eventos o visitas a la entidad, o los medios masivos de comunicación, por ejemplo. Pero esto es visto desde la perspectiva de la promoción de la organización (punto que se desarrolla en la Comunicación Extrainstitucional).

II. 1. La relación con los Medios Masivos de Comunicación.

Para la mayor parte de los sectores públicos, la información y la interpretación de la organización les llega de la mano de los Medios Masivos de Comunicación. De ahí se desprende la necesidad de fomentar relaciones de mutua confianza entre el periodismo y la organización.

Las acciones de las instituciones para influenciar usando los medios masivos se fundan con el propósito de brindar a los actores sociales la posibilidad de hacer aparecer, como públicamente compatibles, los efectos generados por los mismos a través de las interpretaciones e informaciones ofrecidas; precisamente orientado a la proclamación en la distinción entre verdad y mentira. Según esta interpretación, los actores sociales no dejan librado al azar que las verdades requieran una permanente actualización, y que reivindican a los medios masivos de comunicación, situándolas en las agendas públicas.

No con la misma facilidad, las demás instituciones no logran difundir sus verdades por cuenta propia, requiriendo en este sentido la ayuda de los medios para lograrlo. Pero este enlace, más cuando se viven situaciones conflictivas dentro de la organización, o de esta con el entorno, suele convertirse en un juego de defensa contra un bombardeo de preguntas e inquietudes de los voceros masivos, los periodistas o reporteros de los medios masivos de comunicación.

Entonces, para la tarea comunicacional de la institución, la relación con el periodismo

es esencial. Durante mucho tiempo, la relación entre los publirrelacionistas (voceros) y periodistas se interpretó como una vinculación caracterizada por influencias unilaterales, girando la discusión fundamentalmente en torno al concepto de determinación [Bearns, 1979]. Los comunicadores institucionales buscaban controlar la comunicación a través de los temas,


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los plazos y los instrumentos, en tanto que el poder de selección, presentación y comunicación quedaba en manos de los periodistas.

Según Klaus Merten (1997), ambos grupos actúan en diferentes niveles: los periodistas al nivel de contenidos y los voceros al nivel de estrategia. Los periodistas valorizan la actualidad en la noticia, según el interés de su audiencia, en cuanto los voceros son funcionales respecto a la atención, la aprobación y el impacto positivo de la institución (de su imagen). II. 1. 1. Prensa y difusión.

Desde esta perspectiva en relación con los medios periodísticos, el comunicador institucional debe planificar cómo aprovechar los procesos de comunicación para captar, a través de una participación en los mismos, la atención del público en beneficio propio; y ante situaciones de crisis institucional –en donde los medios llegan, en ocasiones, a convertirse en enemigos– lograr mantener el status quo para prolongar esa unión positiva [Rolke, 1998]. Mientras que para la labor cotidiana del periodismo no reviste importancia la evaluación de las posibles consecuencias que desencadena una cierta información, para los voceros son la propia base de sus consideraciones estratégicas. Esta relación es interpretada como constitutiva del sistema mediático; que debe, además, brindar oportunidad de participación para el resto de la sociedad (sea pública o institucionalmente hablando).

Una exitosa relación entre la institución y los medios masivos (mediante actividades de lobbying) contrarresta otros dos grandes riesgos inherentes a la propia sociedad mediática: los errores de una visión global y los efectos inflacionarios que se manifiestan en la comunicación. [Rolke, 1999] Para abordar adecuadamente la gestión en las relaciones con la prensa, la organización debe: • Poseer voluntad de informar, pero sin perder de vista los propósitos que rigen en tal

comunicación. • Fijar un interlocutor único y un canal siempre abierto para las comunicaciones con el

periodismo, donde éste último puede aclarar dudas. • Colaborar ágil y eficazmente con el periodismo, y más aún, en lo relativo al tiempo de la

noticia. • Veracidad, para no perder la confianza con el periodismo. [Scheinsohn, pág. 216]

II. 2. La Comunicación en Situaciones de Crisis.

Para la organización, los grupos o los individuos, la crisis impone una alteración repentina y brusca de los modelos de interacción con el ambiente. La necesidad y, a su vez, la imposibilidad de adaptarse a los cambios representa una amenaza, y los límites corren el riesgo de ser desbordados.


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La masiva invasión de turbulencia externa aparece como una posibilidad cierta de pérdida del sistema interno. El “Contexto Turbulento” [Emery y Trist, 1965] se caracteriza por una extrema variabilidad y cambio, que afecta aspectos determinados y relevantes del ambiente. Los rumores y las profecías autocumplidas* o catastróficas –que tienden a autorealizarse–, las luchas entre grupos significativos de poder, son trabas frente a la planificación y la acción prospectiva. La necesidad de autodefensa insume gran parte de las energías productivas disponibles.

Por tanto, las amenazas externas pueden proporcionar un ímpetu a la unión de las distintas partes a fin de derrotar al ‘enemigo’ común (evitando que escape información errónea que deteriore la imagen de la organización). Como dice el refrán: “la profecía del suceso causa el suceso de la profecía”.

Pero no todas las crisis son iguales. Cada crisis es única. Para dar una aproximación a la categorización de éstas, José Raigada (1997) propone dividirlas en tres tipos: 1) Las que surgen por acontecimientos en el entorno de las relaciones sociales internas

(Relaciones de Producción) en una organización o en el entorno de las relaciones sociales externas a la misma (como despidos, huelgas, mala dirección...);

2) La crisis que es provocada por un acontecimiento en las relaciones internas con el Entorno Humano en una organización o por acontecimientos en las relaciones externas a ella en donde opera (accidentes, intoxicaciones, polución, atentados...);

3) O la crisis que puede ser provocada por un acontecimiento en las relaciones internas de Comunicación o por un acontecimiento en las relaciones externas de Comunicación (altamente ligadas a encubrimientos, rumores, mala relación con la prensa, etc.) [Raigada, pág. 169]

El riesgo de crisis no se gestiona con acciones puntuales, sino a través de un ‘ejercicio preventivo constante’ compuesto por actividades articuladas eficaz y eficientemente. Para una empresa que ha actuado prudente y éticamente, y que reacciona de forma adecuada ante la evolución de una crisis, los medios son aliados en potencia; por el contrario, si se oculta algo o no se presenta simpatía, los medios son sus principales enemigos potenciales. A veces, la máxima cobertura de un periodista logra efectos no deseados en la identidad de la organización.

En una situación de crisis será la cobertura informativa la que contribuirá de forma decisiva al hecho de que la reputación de la empresa se vea amenazada; y puede ocurrir que sean los propios medios los que conviertan en crisis un simple problema de la organización. Así entendido, podemos decir que la comunicación puede resultar muy difícil de conseguir, particularmente cuando hay algunos dedicados a frustrar o a confundir la situación.

* Paul Watzlawick decía que “una profecía que se autocumple es una suposición o predicción que, por la sola razón de haberse hecho/dicho, convierte en realidad el suceso supuesto, esperado y profetizado, y confirma su propia exactitud”.


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Algunas reglas básicas para el tratado con los medios masivos en situaciones de ‘crisis’*: ♦ Decidir desde el principio la estrategia de relación con los medios, pero estar preparado

para modificar la táctica (que sea flexible); ♦ Cooperar con los medios cuanto sea posible, siempre que se mantengan protegidos los

intereses de la empresa; ♦ Tener todo el tacto posible en el trato con los medios, ofreciendo a cada uno la misma

información al mismo tiempo; ♦ Tomar la iniciativa tan rápido como sea posible, para no quedar sometido a los medios ♦ Mantener un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios (no

improvisar); ♦ A la hora de ceder entrevistas, no hacer promesas que no se puedan cumplir; ♦ Hacer hincapié en la información importante y no en fanfarroneadas o cosas sin

importancia; ♦ No suspender la práctica normal y adecuada relación con los medios por estar emergidos

en una crisis (continuar con comunicados de prensa con mayor frecuencia y detalle); ♦ Difundir la información rápidamente (en refuerzo del punto anterior); ♦ Y no aturdirse y caer en acciones guiadas por el pánico: esto deviene sobre la idea de que

‘hay una línea muy estrecha entre cooperar con los medios y ser manipulado por ellos’ (los medios no se pueden controlar, pero sí nos pueden controlar).

Cualquier fallo en la utilización absoluta de las oportunidades de comunicación directa constituye una seria omisión. Ciertamente, los medios reflejaran lo que ellos creen que tiene importancia para los sectores sociales, creando estos últimos sentimientos de preocupación por la situación de la organización.

Generalmente, durante la crisis la organización tendrá que continuar con su actividad normal. Esta continuidad de la actividad ‘normal’ puede ser vital para la salud de la empresa, pero no se puede permitir que interfiera en las necesidades de la propia gestión de la crisis.

Como acciones preventivas, es necesario desarrollar en la organización un media-training, como sesiones de entrenamiento destinadas a los voceros, ejecutivos y equipos de directivos, para que logren adquirir un óptimo desempeño ante los medios periodísticos (especialmente, la televisión). [Scheinsohn, pág. 210] Este entrenamiento contará con simulacros de entrevistas y exposiciones que serán realizadas por periodistas profesionales. Es conveniente convertir el media-training en una práctica diaria, más aun para aquellas organizaciones de gran porte.

* Peter Sheldon Green, del libro “La Dirección ante Situaciones de Crisis”. Cuando la imagen de la empresa está en juego. Biblioteca de Empresa. Editorial Folio S.A, Barcelona, 1994, pág. 161-164.


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II. 2. 1. La crisis organizacional en la Percepción Pública.

Los comentarios del público junto con los de la prensa, colaboran con la destrucción, al menos momentánea, de la reputación. Así, el valor de la reputación es consecuencia directa de la percepción por parte del público de la empresa o sus productos. Sólo eventualmente depende de la calidad de los productos o servicios prestados. Por ejemplo, en el caso de una empresa privada frente a rumores acerca de su posible cierre, el peligro de su reputación proviene de sus trabajadores y proveedores, posiblemente de la comunidad donde representa la principal fuente de trabajo; para otros casos, si es una empresa pública, el riesgo provendrá posiblemente de sus accionistas.

A veces, la percepción del público no coincide con la realidad de la empresa, o con sus metas próximas. Sin embargo, como lo que determina la percepción pública es la reputación, la realidad puede convertirse en irrelevante si comienza a circular gran cantidad de información errónea. Para evitar que esto ocurra, se precisa una buena planificación y determinación de potenciales riesgos. “La gestión ante el peligro de la reputación se ocupa de evitar falsas percepciones, y de prevenir y salvaguardar la fama de tantos años, la escalada al reino de la fantasía, cuando hay riesgos reales de percepciones prejudiciales”. [Green, pág. 26]

En general, el mayor peligro para la reputación de una organización proviene de una información falsa, calumniosa o incompleta: o sea, más de la percepción pública que de los acontecimientos en sí. Un primer paso para la gestión del riesgo de la reputación, una vez que se han identificado las áreas de riesgo, es intentar la eliminación de todos los ‘riesgos innecesarios’ (como la mala o falsa información, la práctica de los negocios en desventajas comerciales, el mal manejo de las acciones preventivas...). Algunas lecciones valiosas a la hora de enfrentarse con los interrogantes que vienen del exterior: - Debe existir un plan de comunicación básico para situaciones hostiles; - Debe establecer los hechos (no ocultarse) y decir la verdad (con cuidado); - No secretismo, sí prudencia y honestidad; - Buena relación con grupos de presión, quienes gestionan mejor las noticias que la mayoría

de las empresas; - Adecuada información y posición frente a la realidad; - Debe estar al tanto de todas las situaciones, incluso las pasadas: la cautela es una

característica inherente a una exitosa gestión del riesgo. [Green, pág. 83]

El final de agudas manifestaciones de crisis no es el final de los problemas a resolver. Al contrario, esta fase representa una etapa totalmente esencial, que debe ser seguida de cerca. A continuación, algunas reglas para aplicar post-crisis, según Westphalen y Piñuel (en Raigada, pág. 193/4):


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• Extraer enseñanza de aquella desgraciada aventura, mediante el uso del ‘tablón de seguimiento’. Habrá entonces que combatir las tendencias naturales desagradables que han tenido lugar;

• Devolver la confianza al personal, mediante todos los medios tradicionales de comunicación interna, expresando gratitud a los equipos que han estado expuestos durante la crisis;

• Evitar el triunfalismo cuando la crisis haya terminado particularmente bien; • Aplicar las enseñanzas de la crisis, integrándolas en la política de formación y

aprovechamiento para una refundición de las políticas de comunicación internas y externas.

Una frase final para fortalecerse ante una crisis: ‘es mejor admitir ignorancia a ser atrapados en una mentira’.

II. 3. Marketing Social y Cultural.

Antes de entrar en un tema relacionado con la Comunicación Extrainstitucional que es el “Marketing”, solo a modo de comprensión se llamará a la historia para conocer esa moderna ‘palabra mágica’. Para fortalecer el desarrollo social, muchos autores comenzaron a difundir una técnica que, a pesar de su origen económico, pudo adaptar sus puntos básicos para convertirse en una ayuda sin fines de lucro.

Ahora bien, ¿Cuándo y por qué nació el Marketing? El Marketing aparece por primera vez a inicios del siglo XX, en EE.UU., en medio de la revolución industrial. Su origen está en el estudio y la manera de facilitar el intercambio. Para entonces, esta nueva dinámica fue la chispa que produjo el interés y la conciencia de la importancia de estudiar todo el proceso de los intercambios, como elemento clave para favorecer el desarrollo económico de la sociedad.

En un sentido amplio, dice Borrini, “todo marketing es social, puesto que sus repercusiones suelen ir más allá del ámbito comercial y afectar a la sociedad en conjunto. (…) En otras palabras, el Marketing Social no busca un rédito económico sino que encuentran el retorno a la inversión en la misma comunicación”. [Borrini, 1997, pág. 191 y 195]

En las ONGs, la transacción también es loable, ya que una persona intercambia dinero por una causa social, una buena conciencia, descartando los valores alrededor del producto típico de bienes o servicios. Ligado a ello, el concepto de mercado también abarca intercambios de recursos que ‘no necesariamente’ involucran dinero (candidatos políticos, campañas ambientales, acciones solidarias...)

El Marketing está específicamente enfocado en responder cómo las transacciones son creadas, estimuladas, facilitadas y valoradas.


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El Marketing Social, de las Ideas o de las Causas Sociales surge en los EE.UU. en los 70s. Para Philip Kotler (1971), es el “diseño, implementación y control de programas calculados para influenciar la aceptabilidad de ideas sociales e implicar consideraciones de planificación de productos, precios, comunicaciones e investigaciones de mercado”. [Kotler en Latorre Tapis, 2001, pág. 104]

Ya para los 80s, las ONGs son patrocinadas y apoyadas en sus causas (proyectos) de claro interés social por empresas que buscan verse ligadas/asociadas a valores reconocidos socialmente por sus clientes. Las empresas desean comprometerse con determinadas causas que son positivamente percibidas por la opinión pública, y así atraer a aquellos consumidores que se sienten identificados con un determinado comportamiento de interés social. [Guardia, 1988]

Como el Marketing es transacción, en todas las ONGs se producen ‘múltiples intercambios de valores’, tales como servicios, tiempo, sentimientos, ideas… Asimismo, este Marketing para ONGs necesita una adaptación específica a sus propios rasgos. Básicamente son:

La naturaleza de los productos ofrecidos (más intangibles); Los objetivos perseguidos (perseguir beneficios sociales); La forma de obtener recursos financieros (servicios sin contraprestación monetaria, por lo

que generan pocos fondos); Públicos heterogéneos (socios, donantes, voluntarios); Contradicción entre fines de la organización y la satisfacción de los consumidores

(conseguir los medios necesarios y más adecuados para el intercambio); El proceso de creación de valor y su dificultad de medición (el beneficio debe alcanzar no

sólo a usuarios sino también aquellas personas que no lo son, para lograr toda capacidad de respuesta para afrontar amenazas). [Latorre Tapis, pág. 106/7]

Mientras que el sector lucrativo pretende incrementar el intercambio económico, el no-lucrativo no persigue maximizar sus beneficios sino determinados valores a través de la oferta de unos servicios con contenido social orientado a ‘públicos excluidos económicamente o marginados por la administración pública’. “El Marketing es útil para una entidad sin finalidad lucrativa, siempre y cuando sirva para la difusión de valores alternativos que posibiliten unas prácticas sociales emancipadoras (y se medirá en función de su capacidad de movilizar a más personas)”. [Latorre Tapis, pág. 109] Fundamentos que surgen en la interacción Marketing – ONG: 1. ¿Qué necesidades vamos a satisfacer? Toda la planificación llevará una misión que la

guíe. 2. ¿A quiénes vamos a satisfacer las necesidades? Ésta se logra con el estudio del entorno y

la aparición de otros agentes de cooperación o sujetos interventores. 3. ¿Cómo vamos a satisfacer las necesidades? Mediante todos los tipos de recursos

potenciales: tiempo, dinero, ayudantes, y las tres cadenas que conectan la ONG con el entorno social: (1) la sensibilizadora, (2) la de lobby social –en representación de los ‘colectivos sin voz’– y (3) la de promoción social. [Latorre Tapis, pág. 113]


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Fuera de los alcances comerciales, el “Marketing Social” se presenta como un ‘esfuerzo deliberado de una organización, en el sentido de proyectar externamente su ideario con vistas a la promoción de campañas de alto contenido social’. [Torquato, 1985] Dentro de su lista de compromisos podemos encontrar su obrar por lo ético, lo ecológico, la calidad de vida...

Y en un mismo sentido, el “Marketing Cultural” es ‘un conjunto de acciones planteadas para la divulgación interna y externa de la cultura organizacional propia, con miras a contextualizarla con el marco cultural social del consumidor y lograr, por/para ello, una integración de los miembros de la organización y, a su vez, de ésta con su entorno’. [Torquato, 1985] II. 3. 1. La Propaganda Institucional.

Las relaciones entre organizaciones no sólo es un intento de fortalecer sus producciones utilizando relaciones sinérgicas y complementarias entre ellas, sino por esfuerzos para forjar vínculos convenientes con la comunidad.

Las herramientas operacionales básicas que plantea Scheinsohn [1994, pág. 207-210] para el mantenimiento de lazos institucionales (y de fortalecimiento competitivo) puede describírselas como:

Mecenazgo: como el sostén económico o cualquier material aportado por una empresa o sujeto social, para una obra o personas dedicadas a actividades de diversas naturalezas (educativa, cultural, cívica...). Estas acciones responden más a lo cualitativo que a lo cuantitativo –no supone perseguir fines comerciales, como el ‘Patrocinio’ (sponsoring).

Patronazgo: es una ayuda moral más que material, donde la organización se pone el rol de ‘padrino’ de algún evento o lugar reconocido.

Ceremonial y Protocolo: el Ceremonial es una disciplina perteneciente o relativa al uso o prácticas de ceremonias, consistente en aquellas formalidades aplicadas en actos de toda naturaleza. Y el Protocolo es el conjunto de reglas atinentes al Ceremonial Diplomático, establecido por la ley y la costumbre como actividad oficial. En la práctica, define que la imagen de la organización concuerde con el modo de conducta de quienes conforman el grupo protocolar. [Juri, 2001]

Balance Social: la empresa expresa un compromiso de retribución y agradecimiento hacia las demás instituciones, organizaciones y/o la comunidad, asumiendo su responsabilidad y protagonismo social.

La Ayuda a la problemática medioambiental también constituye una relación entre la organización y los diferentes grupos de acción: los ecologistas (equilibrio ser humano/naturaleza), los conservadores (explotación racional de los recursos naturales), los ambientalistas (reparadores en los daños ya producidos) y los proteccionistas (opositores de la explotación de los recursos naturales).

Por su parte, las Ferias o Exposiciones son un ámbito acorde para fortalecer lazos institucionales. Aunque estas actividades estén más vinculadas con el tercer tipo de


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comunicación (Extrainstitucional), son de mucha ayuda a la hora de posicionar nuestros valores y políticas.

Para muchas organizaciones, las ferias son un mal necesario. Las que participan pueden seguir dos ideas: porque tienen que hacerlo o porque allí estará presente la competencia. [Revista Mercado, pág. 84] Además de su presencia, su organización puede presentar sus auspiciantes como respaldo para sí misma, con los que ganarán ambos a la vez. Y no solamente las ferias sirven para hacer ver su trabajo, sino que también puede funcionar como un punto de venta y un canal más efectivo de promoción (pero esto lo veremos más adelante en la siguiente área de Comunicación Efectiva).

Estas actividades institucionales conforman una forma especial de promocionar a la organización. Esta forma que se la puede denominar “Propaganda Institucional” se realiza en actos o eventos, públicos o privados, o sólo sean cuestiones y arreglos de oficina. Hablar de propaganda es hacer alusión a todo acto que se refiere netamente a la divulgación de los intereses excepcionales de las organizaciones dedicados a ayudar o amparar situaciones especiales; si sus fines serían vender algo, desde ese momento lo nombraríamos ‘Publicidad’. (Véase, en Comunicación Extrainstitucional, el apartado III. 2. 1. La Publicidad) Directamente, la organización gana créditos sociales al poder posicionarse de forma positiva en la opinión pública.

II. 4. Las Relaciones Gubernamentales.

Como su nombre lo indica, se ocupa principalmente de las “relaciones con el poder”. Esta comunicación tiene el propósito de explorar, construir y disponer de dispositivos ágiles para acceder a él. Esta área es la privilegiada para aquellos expertos en acciones de lobbying.

La actividad de lobbying está abordada al armado de alianzas coyunturales de intereses, aunque las actividades de los ‘grupos de presión’ –mandantes de la actividad– estén desvinculadas entre sí. El lobby es la agencia o lugar (oficina) dedicada al lobbying. Y esta actividad es desarrollada y operada por el lobbyist (castellanizada como ‘lobbyista’) quien es la persona que vincula ambos intereses mediante el lobbying. El lobbyista es, en relación con un grupo de presión, el mandatario que defiende la causa emparentada con los intereses de tales grupos. [Scheinsohn, pág. 210]

El verdadero lobbyista es un ‘profesional de la persuasión’, que representa intereses específicos de un mandante y procura convencer a quienes tienen el poder para decidir (presentando argumentos que apoyen los propósitos de sus clientes). Para dejarlo más claro, el lobby es la representación de los grupos de presión (una empresa) ante, por ejemplo, la administración pública de un municipio.


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Los problemas típicos que abordan estas áreas de relaciones con el poder pueden resumirse en: • Las relaciones con las agrupaciones políticas, • Con los legisladores, • Con los administradores públicos, y • Con las propias lobbyes (agencias).

II. 5. La Comunicación Financiera.

En esta Comunicación Interinstitucional también se puede desarrollar una comunicación ligada específicamente al sector financiero o económico, donde se tratan problemas y situaciones ligadas al manejo y flujo de inversiones, de relaciones con bancos, compañías de seguros, cajas de previsiones, índices bursátiles... Este manejo informativo se realiza en la Comunicación Financiera, donde el balance económico y la personalidad de la organización se fusionan para desarrollarse como empresa. [Scheinsohn, pág. 213]

Esta comunicación es puramente de sumas y saldos, pero no deja de relacionarse como punto estratégico en la Comunicación Efectiva. Esta área esta integrada por los expertos contables de la organización, que se ligan a los expertos de la Comunicación de Diseño para lograr soportes adecuados a la identidad de la organización, como la preparación de informativos, balances y memorias, etc.

Otra forma de comunicación, relacionada con lo empresarial, la constituye lo que Scheinsohn denomina Comunicación Business to Business (Profesional a Profesional), o comunicación entre empresas. [pág. 215]

El desarrollo de estas comunicaciones se preocupa no por la masividad sino por los contenidos netamente técnicos: por ejemplo, las relaciones entre empresas, las alianzas, las Franchising* (franquicias), las interfaces entre empresas pertenecientes a un mismo grupo, relaciones de empresas con distribuidores o proveedores, etc.

* Figura contractual que vincula dos empresas independientes en un sistema de distribución comercial, en la que una de ellas (franquiciante) se compromete a otorgar el derecho de uso de su marca, negocio y producto fabricado y acabado, asistencia técnica y entrenamiento al otro (franquiciado). [Galati de Perez Raffo, pág. 237]


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III. La Comunicación Extrainstitucional.

Puede parecer que la única necesidad de comunicación que tienen las empresas está guiada por la necesidad de tener que influir a unos individuos para que éstos les lleguen en busca de sus productos. Pero esto no es así, ya que la acción de comunicación de cualquier organización va más allá de lo estrictamente comercial. En cualquier caso, la comunicación publicitaria desempeña un papel fundamental, imprescindible para la vida de la empresa, motivo por el cual no se limita a determinar los mensajes, crear sus contenidos y diseñar la manera de transmitirlos. Por tanto, quedará clara la idea de que ‘entre cada empresa y cada público se configura un vínculo particular’. [Scheinsohn, 1997] Así mismo, considerar que una organización debe pretender la existencia de un único público es una idea errónea (definirá su público pero existirán otros secundarios). [Borrini, pág. 143]

En esta disciplina se pueden diferenciar dos tipos de flujos: (a) uno financiero en la transacción que se realizará entre las dos partes (vendedor-comprador), donde el primero entrega el producto a cambio de su equivalente –previamente acordado– en dinero; y (b) uno de investigación, en donde el vendedor debe estudiar –conocer– a sus consumidores, por lo tanto necesita contactarse con ellos en una relación de comunicación. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, 1996, pág. 225]

En éste trabajo se va a entrar casi por completo al segundo flujo. No obstante, el primero es de suma importancia en la puesta en práctica. En el Marketing para instituciones, “el flujo financiero funciona de manera análoga aunque la percepción del ‘pago’ pueda reflejarse en algo no dinerario, como votos o disminución de accidentes”. [Idem, pág. 225]

III. 1. El Marketing.

El “Marketing”* es una disciplina o, más bien, una técnica imprescindible en el proceso de la Comunicación Efectiva, dirigida especialmente al conocimiento del conjunto social –los consumidores.

Su objetivo primordial es ‘hacer superflua la venta’, por lo cual, según Peter Druker (1993), se debe conocer y comprender desde un principio al público identificando sus necesidades y deseos para crear productos apropiados y atractivos. Para recordar, el concepto ‘problema’ en Marketing es sinónimo de la pregunta ‘qué necesidad del consumidor o usuario satisface qué producto’. Así planteado, se debe pulir todo el proceso de comunicación que existirá entre la organización y aquellos individuos.

Para Joan Costa (para algunos, el gurú de la comunicación), el Mercado es “una

expresión propia de la empresa, adoptada para definir el campo social al cual la empresa va a comunicarse, voluntaria o involuntariamente, siendo un sinnúmero de públicos o individuos”. [Costa, en Revista Imagen, 1996, pág. 41]

* Se puede entender al Marketing (Mercadotécnia / Mercadeo / Comercialización) como “la actividad humana cuya finalidad es satisfacer las necesidades del hombre mediante procesos de intercambio”. [Kotler, 1992]


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Así como decíamos que las motivaciones de las personas son cíclicas, el Mercado (de cualquier índole) también tiende a moverse en ciclos de aproximadamente 7 y 14 años. Mediante una combinación de buen juicio y suerte, algunas organizaciones pueden conseguir eludir los peores efectos de las horas bajas pero, en algún momento de su existencia, la mayoría sufrirán períodos en los que las cosas no les vayan demasiado bien. El hecho claro es que el ciclo del mercado es endémico, lo cual significa que hablar de eliminar el ciclo de auge y depresión es un tanto prematuro. [Martin, pág. 202]

Hacer superflua la venta es, primeramente, ‘conocer los deseos de los públicos y convertirlos en necesidades’ para que ellos las puedan satisfacer con el producto ofrecido por la organización. Con respecto a las necesidades a satisfacer, Ginertar (en Soriano, 1997, pág. 37) distingue entre los distintos tipos de productos –o satisfacedores– que provee cualquier entidad: • Cosas, bienes y seres vivientes (que ocupan un tiempo y un espacio en los consumidores); • Servicios o actividades (que desarrollan personas para personas); • Ideas o Knock How (captadas mentalmente); • Relaciones (o formas en que personas interactúan y se comunican entre sí).

En Marketing, la idea de venta parte de ‘buscar’ –no crear– deseos (y no necesidades). Por eso, no hay que vender lo que se fabrica sino fabricar lo que la gente desea necesitar. “Los productos tangibles sirven como vehículo a la satisfacción, mientras que los intangibles (servicios, ideas) como la satisfacción propiamente dicha” [Ginestar, 1997], donde éstos últimos toman forma en la satisfacción del cliente.

Esta diferenciación de productos puede ser una característica por la cual podemos

identificar el Marketing Comercial y el de Servicio, en donde el segundo ofrece productos no-tangibles, pero que sí se van a concretar sobre deseos de productos tangibles, con igual uso de campañas para ganar consumidores y posicionamiento. El servicio, según Kotler, es, además de intangible, variable (según quien lo ofrezca), inseparable (de su prestador) y perecedero (ya que no se almacena ni se devuelve). [Kotler, 1992, pág. 309]

Esos productos satisfacen distintos tipos de necesidades, sean individuales o grupales. Según Abraham Maslow (1954), las necesidades a satisfacer pueden clasificarse dentro de la siguiente “Pirámide de Necesidades”, que van de las indispensables a las más personales. A saber:

Autorealización (alcanzar los fines de la vida, trascendental, placer) Personales (generan y desarrollan la autoestima, reconocimiento) Sociales (pertenencia o filiación) De Seguridad (prevención de la integridad física sobre el futuro) Fisiológicas (indispensables para la vida: alimento, vivienda, vestimenta)

Fuente: Abraham Maslow, “Motivación y personalidad”, 1954.


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Administrar la Mercadotecnia consiste en “el análisis, la planificación, la realización y el control de los programas destinados a crear, establecer y mantener intercambios útiles con los compradores meta con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización”. [Kotler, pág. 72].

Busca, pues, influir en el nivel de oportunidad y el carácter de la demanda, de tal manera que le ayude a la organización a lograr sus objetivos: entre ellos, aumentar la demanda a un nivel igual o superior al deseado. III. 1.1. El Posicionamiento.

“El marketing no es capaz de inventar nuevas necesidades, aunque algunos profanos piensen que ésta es una de sus razones. Por el contrario, el hombre de marketing deberá descubrir las necesidades del cliente e intentar satisfacerlas mediante los atributos del producto* ”. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, 1996, pág. 241]

La cantidad de atributos (cualidades) que agrupe el producto será, en síntesis, la

utilidad del mismo. Y según su utilidad, lo importante que es para el consumidor. Por tal motivo, la mercadotecnia ayuda al producto, o a la organización, a posicionarse en la mente de los consumidores, de lograr una valoración positiva en el público acerca de ‘lo bueno’ que es.

Hablar de “Posicionamiento”, desde la óptica de sus creadores Al Ries y Jack Trout (1972), es hablar de una imagen a priori que se forma en la mente de los sujetos, una representación que crea un ‘nuevo concepto’ o lo cambia, de la particularidad o actividad de la organización. Posicionar una organización/producto es hacerla entrar, encajar, en un ‘mapa mental de realidad’ de los sujetos, que ellos crean gracias a su percepción de la empresa en el sistema socioeconómico en el que ellos viven.

Ahora bien, lograr un nuevo posicionamiento –o “Reposicionamiento”– es ganar, metafóricamente, ese territorio que fue perdido en la mente del público, ya sea ganado por la competencia o por falta de apoyo en su campaña. Según Druker (en Kotler, pág. 80), el producto es incorporado por medio de la emoción, por los sentimientos del público hacia éste. Esta reincorporación se presenta con el mismo producto, pero con diferentes atributos, convirtiéndolo en una nueva alternativa competente.

Respecto al posicionamiento de la organización, el peligro de perder ‘ese lugar’ es, en cierta medida, resultado de cuatro razones externas, según los cambios continuos a los que está sometida la sociedad: 1. Los rápidos cambios tecnológicos (ideas e innovaciones de las ciencias modernas); * Producto como ‘atributo o paquete de atributos’ con valor, preferentemente positivo, para el público.


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2. Los rápidos cambios de hábitos y actitudes de los consumidores (que exigen un reposicionamiento constante a largo plazo);

3. El aumento de las competencias (a escala global), en la diversidad y variedad que ofrecen otras culturas; y

4. El aumento en la competitividad interna o regional. [Trout y Rivkin, 1994, pág. 43]

Jack Trout (1993) dice: “Aunque el primer objetivo del marketing debe ser introducirse en la mente, la batalla no está perdida si no se lo consigue. Hay estrategias para los números dos y los números tres.”

Una organización que opera localmente no tiene por qué preocuparse de llegar con sus anuncios a puntos de la geografía en donde se comercializan los productos que permiten la subsistencia de su pequeño negocio, y ello abre bastante las posibilidades. Su menor envergadura le proporciona una serie de ventajas por la cual sus anuncios no deben ser de gran alcance, ya que su campo de público es demasiado pequeño y están relativamente cerca de la hora de informarse de sus productos.

El ‘Impacto del Producto’ es resultado de la combinación de Promoción + Creatividad y sus resultados son productivos. Este impacto, o choque producto-mente, es determinante del feeling que exista entre la organización y el público, ya sea en una participación formal/informal, directa/indirecta... Recuerde, “no se trata de vender lo que se produzca sino de producir lo que se pueda vender, y esto implica tener que venderlo”. [McCarthy, 1993] En nuestros días, hablar de Marketing Estratégico alude a la “adecuación de la producción a las necesidades del mercado, con especial atención al antes-durante-después en la organización”. III. 1. 2. La investigación del Mercado.

“Para descubrir cómo serán los clientes de la próxima generación, tendrá que comenzar por comprender a los clientes de hoy”. [Revista Mercado, 1999, pág. 105]

La creación del producto se debe basar acerca del conocer la manifestación de ciertas personas sobre éste, identificando primariamente un conjunto de personas que necesiten y estén dispuestos a adquirir ‘ese’ producto*. De este principio surge la necesidad de Segmentar el Mercado, o sea, dividirlo (homogeneizarlo, más o menos) por grupos de clientes que por sus características justifiquen tratamientos diferentes. El propósito de la segmentación es identificar las diferencias para agruparlos y luego evaluar y seleccionar al o los conjuntos que interesen a la organización. Tal conjunto será denominado Target (blanco, en ingles) o en su representación al castellano como “Público-objetivo” o “Mercado-meta”. * El posicionamiento y la opinión (imagen) pública permiten responder con mayor precisión a las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores.


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Un Público-objetivo será identificado mediante dos acciones base: (1) definir el perfil del grupo particular de la población y (2) buscar datos sobre moda, hábitos de uso y consumo, patrones de comportamiento, tendencias... De esta manera, cada público identificado será destinatario de cada producto diseñado a su medida, y bombardeado con mensajes de su misma ‘longitud de onda’.

Es por ello que el producto no sólo es el objeto, sino también la comunicación de esa serie de valores que identifica el Target. La elección de un producto para un consumidor se desenvuelve en diferentes móviles o factores como el ahorro, la moda, el afecto, la comodidad, el orgullo, etc.

De esta manera, todo el Estudio de Mercado que haga la organización deberá ser registrado, administrado y reservado para sacarle todo el jugo posible en pos de la creación del producto. Una vez definido a quién se va a dirigir nuestra producción, resta solamente lanzarlo, valorarlo, distribuirlo y hacerlo conocer. III. 1. 3. Marketing Comercial y Operativo.

Un viejo dicho de los libros de Marketing dice que ‘es mejor vender menos antes que deteriorar la imagen ante los clientes; una pérdida de credibilidad o prestigio tiene unos efectos devastadores a medio y largo plazo’. Rescatamos de este supuesto la matriz principal para la producción del Plan de Marketing, la cual gira en torno a dos cosas: el producto y el cliente, los que se cruzan con dos acciones provenientes de la organización: se cuida y se descuida.

Cliente Producto Se cuida VUELVE NO VUELVE Si se descuida SE PIERDE SE DEVUELVE

Fuente: Philip Kotler, “Fundamentos de Mercadotecnia”, 1992, pág. 254.

Si no se conoce a la audiencia a la que se van a dirigir los mensajes y se ignoran los móviles habituales de dicho colectivo, difícilmente se puede crear un mensaje capaz de llegar a nuestros posibles públicos, y menos aún con poder de persuasión. Por eso los anuncios de las distintas campañas inciden tanto en motivaciones como en móviles de elección de consumo y reflejan en sus textos o en sus imágenes los valores propios y coherentes con su determinada manera de actuar.

Desde este punto, la Imagen de Empresa es lo que vende un producto. Por ello, debe ser muy cuidada y coherente para conseguir la mejor estrategia de producto y su permanencia en el mercado. [Roselló, 1991]


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Para denominar qué es el Marketing Comercial vamos a tomar la definición de Al Ries y Jack Trout (1991) de Marketing de Guerra, quienes consideran que existe ‘una guerra en la cual el campo de batalla que se ha de conquistar son las mentes de los consumidores, las armas son los productos y el enemigo es la competencia’ (esto hace referencia al posicionamiento, definido por los mismos autores). [Molero Ayala, 1995, pág. 37]

De todos modos, el Marketing Comercial tendrá en consideración el Marketing Operativo descrito por McCarthy (1990), quien lo define como “el desarrollo de aquellas actividades que buscan la consecución de los objetivos de una organización anticipando las necesidades del cliente y dirigiendo un flujo de bienes y servicios, satisfacedores de necesidades, desde el productor al cliente”. [Molero Ayala, pág. 37]

El Marketing Operativo (derivado del Comercial) es una forma de organizar herramientas que son controladas por las empresas para influir en el mercado. Generan, así, un Plan Táctico sobre las necesidades y deseos de los consumidores del Mercado meta. El Marketing Operativo esta integrado por variables que conforman el Marketing Mix, un conjunto de elementos que funcionan como la oferta de mercado, definido por las sus cuatro componentes: Producto, Precio, Plaza y Promoción. [Kotler, 1992] III. 1. 4. Las cuatro P y las cuatro C.

El Marketing pone el énfasis en su estrategia para modificar actitudes y comportamientos que induzcan hacia la compra efectiva. Entre las variables que integran los factores determinantes de la demanda, se han seleccionado las que tendrán mayor impacto de influencia en los consumidores, y se resumen en el Marketing Mix de Jerome McCarthy (1990), con variables que dio a llamar “las cuatro P”: 1. Producto: bien o servicio, con calidad, características, empaque, marca, garantías, etc. 2. Precio: valor que el consumidor debe abonar por el producto, con descuentos, tipos de

precios, formas de pago, créditos, etc. 3. Plaza: los lugares o canales de distribución, con localización, franquicias, transporte,

inventarios, etc. 4. Promoción: todas las formas de comunicación del producto, como lo son la publicidad, los

equipos y promociones de venta, las relaciones públicas, etc. Hoy en día también se habla de “las cuatro C” en Marketing, las cuales –según sus creadores Schultz, Tannenbaum y Lauterborn (1993) – son: 1. Consumidor: porque sólo se puede vender lo que alguien quiere comprar; 2. Costo: qué significa para ese consumidor satisfacer ese deseo o necesidad; 3. Conveniencia: de comprar, de conocer las preferencias de cada segmento y estar allí; 4. Comunicación: organizada como un flujo de información, cuyas fuentes el cliente no

identifique.


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III. 1. 5. Desarrollo de la Mezcla de Promoción.

Habitualmente, hablar de Promoción es recordar regalos, degustaciones, folletos, muestras y todo lo referido para ‘hacer conocer’ el producto. Las acciones de Promoción son formas alternativas en las que las variables más significativas tienen que ver con la creatividad, logrando situaciones de patrocinios, padrinazgos, ferias, becas, concursos y otros tantos... [Kotler, 1992]

Para la Comunicación Efectiva, las promociones pueden ser separadas o agrupadas según los ámbitos o sectores a los que se dirigen; logramos entonces: (1) las actividades conseguidas para desarrollar lazos con otras organizaciones –Comunicación Interinstitucional–, y (2) las orientadas a la relación y el contacto con el entono social –Comunicación Extrainstitucional.

A la Promoción, retomando a Kotler, la constituyen actividades de comunicación para inducir a la compra o al uso de un producto con acciones que acompañan al mensaje y que desarrollan, en forma personal, los promotores.

Desde el elemento Promoción, Philip Kotler va a desglosar cuatro puntos específicos para lograr el efecto de persuasión. Éstos son: • Publicidad: forma paga de presentación (no personal) de ideas y productos por parte de la

organización, desde la impresión y transmisión de avisos, materiales mediáticos, simbología y logotipos...;

• Ventas Personales: presentación oral persona-persona con el propósito de vender un producto, como venta directa (de mostrador, puerta a puerta, reuniones y ferias comerciales...);

• Promoción de Venta: incentivo de fomentación y ofertas a ‘corto plazo’ que acompañan al producto, como certámenes, premios, obsequios, financiaciones, espectáculos, exposiciones...;

• Relaciones Públicas (RR.PP.): establecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos de una organización, derivado de ello una publicidad favorable (publicidad de imagen), como pueden ser las reuniones de prensa, seminarios, patrocinios, medios de identidad... [Kotler, 1992, pág. 488]

En éste último punto entran algunas actividades que fueron derivadas hacia la Comunicación Interinstitucional.

Ahora bien, en la Comunicación Efectiva, estos puntos están muy ligados en los lineamentos para la Comunicación Extrainstitucional y se los pueden agrupar en tres tipos especiales de comunicación:

• La Comunicación Promocional: ligada a toda actividad “para hacer conocer” la institución o empresa, mediante el uso del elemento Publicidad y la Promoción de


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Venta, ésta última como el plus producto* que acompaña el objetivo de la comunicación;

• La Comunicación de Ventas: donde se desarrolla toda una estrategia para hacer que el cliente “realice el acto de compra”, utilizando las Ventas Personales como punto exclusivo;

• Y la Comunicación Relacional: la cual se encarga de “mantener una relación de contacto” con los clientes actuales, y además obrar para que éstos atraigan otros potenciales. [retomado de Koenes, 1997]

III. 1. 6. Sistema de Comunicación en Mercadotecnia. El Modelo Situacional del Mix de Promoción: Publicidad y RR.PP.: Fuente: Philip Kotler, “Fundamentos de Mercadotecnia”, 1992, pág. 554.

Dentro de cada categoría encontramos instrumentos específicos. Por ejemplo, para la Publicidad se dispone de material impreso, transmisiones visuales, sonoras y audiovisuales, medios exteriores, ferias y exposiciones, y programas de incentivos. Una curiosidad de esta categoría es su posibilidad de poder ser repetido muchas veces (frecuencia), y hace que el público objetivo perciba y compare el mensaje de la empresa con el de otras. Otra peculiaridad es el uso artístico y las impresiones causadas (creatividad). Pero este proceso, al ser de tipo impersonal, puede ser lento o inseguro.

Para las Relaciones Públicas, el trabajo de promoción es diferente. El mensaje llega al público objetivo en forma de noticia, discurso o evento especial, y no como una comunicación dirigida a las ventas. Asimismo, las empresas usan esta categoría en segundos planos.

El Propósito de la Publicidad puede estar apuntado a tres objetivos: Informar (explicar o sugerir), Persuadir (fomentar o convencer) y Recordar (mantener el producto en la mente –posicionar). Asimismo, la Publicidad nace con la industria masiva y ve al ‘mundo como un mercado’, mientras que la Comunicación ve al ‘entorno como sociedad’. El publicitario ve al individuo como consumidor. El problema de la Publicidad es que trabaja para anunciantes y medios, pero no trabaja para la sociedad. Simplemente ‘no la tiene en cuenta’. [Costa, en Revista Imagen, 1996, pág. 38]

* El Plus Producto es el ‘agregado’ que hace que un potencial cliente elija nuestro producto por sobre el de la competencia. Suele utilizarse en el packaging o como merchandising.

Empresa Publicidad RR.PP.

Intermediarios PublicidadRR.PP.

Consumidores Comentarios Boca en boca

Públicos


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Por su lado, las Relaciones Públicas suelen usar instrumentos como: las relaciones con la prensa, la propaganda institucional, los comunicados a la sociedad, el lobby y la asesoría (la gerencia de los asuntos públicos y de imagen). La función principal de este proceso es ‘influir’ en el comportamiento del Público-objetivo para que lleguen al producto o modifiquen ciertas actitudes de compra para lograrlo.

Esta “Modalidad de Información” intenta llamar la atención, persuadir, convencer para satisfacer necesidades. Esta modalidad pertenece al ‘código ético publicitario’, en el cual reina un supuesto: “Cuanto más masiva es la comunicación, menos masivo debe ser el mensaje”. Cuando no se respeta la ética se corre el riesgo de obtener resultados adversos (o sea, que el consumidor adquiera otro producto).

Para sintetizar esta disparidad entre ambas disciplinas, Joan Costa (1996) pregona que ‘las Relaciones Públicas están más en el ámbito interactivo que la Publicidad, ya que esta última es un mensaje que se lanza unidireccionalmente y el público no puede reaccionar más que con la adquisición del producto’.

III. 2. La Comunicación Promocional.

La Comunicación Promocional tiene como propósito “transmitir de forma colectiva mensajes persuasivos a individuos consumidores y usuarios finales, actuales o potenciales, con el fin de estimular la decisión de compra a favor de los productos o servicios de la organización”. [Koenes, pág. 23] III. 2. 1. La Publicidad.

“Si en un incendio perdiera todo mi capital, todos mis bienes, y solamente me quedaran diez dólares en el bolsillo no lo dudaría: los invertiría en publicidad.” Henry Ford.

Para muchos, la Publicidad es una ‘verdadera calamidad’ que no orienta al ciudadano sino que lo confunde, que no informa con veracidad sino que engaña, vende ilusiones... [Ogilvy, 1984]

La evolución de la Publicidad llevó a que ‘todo se convierta en un medio para la difusión de productos’. A finales de 1890 ya se comenzaba la práctica de los anunciantes a publicar mensajes donde el público menos se lo esperaba. Por ello, en 1996 Ignacio Ochoa (en Lázara, pág. 8) define a la Publicidad como “la forma más creativa de emitir un mensaje a las personas adecuadas y de manera más rentable”. Por su parte, Alberto Borrini (Idem) califica a la Publicidad como arte más que ciencia, reconociendo, además, que es el fenómeno comercial más increíble.


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Los medios no sólo guardan relación con el tipo y la cantidad de personas a las que se pretende alcanzar con un anuncio, sino también con el tipo de producto, el planeamiento global de comercialización del mismo y la idea creativa que lo soporta. De esta manera, cualquier medio que sirve para informar, entretener o formar.

La Publicidad, como forma no-personal de promoción, debe ser bien distinguida de la venta personal de un producto. La Publicidad es un mensaje dirigido a un –o ese– individuo (Marketing Directo) o a una serie de individuos (Marketing Social), en función del medio utilizado, pero nunca en relación personal. Es una comunicación altamente comercial, masiva y con efectos a corto/mediano plazo.

La Publicidad debe ser siempre clara y completa, identificatoria, persistente, convincente y debe demandar que el lector, o espectador, haga algo respecto a la proposición (acción demandada). El mensaje debe ganar por repetición, ser multisensorial, seguir la misma onda que su público. III. 2. 1. 1. Ventajas y desventajas de publicitar en diferentes medios. Ventajas Desventajas Radio Poco costo

Se la escucha en cualquier momento Suelen poseer poco alcance Más íntima, personal y emotiva Juega la imaginación

El producto no se ve Sólo el recurso auditivo Son mensajes cortos y deben repetirse

Televisión Entra totalmente en los hogares Tienen visión, movimiento y sonido Pueden presentarse varios productos

Altos costos Se hace difícil retener tantos mensajes El zapping en los intervalos

TV Cable Eficacia en los diferentes segmentos Iguales a la televisión

No llega a todos los consumidores Poseen poco ratting

Diario Es un medio masivo De lectura constante Fácil de delimitar la zona geográfica De rápida divulgación

Hay que ubicar el segmento que lo lee El papel no es atractivo Ausencia de color (en la mayoría)

Revistas Papel de buena calidad Mayor atención Se lee detenidamente Fácil de segmentar

Mayores costos Menos constancia en la adquisición

Carteles y vallas Acostumbra a la imagen del producto Impacto instantáneo Como está siempre, refuerza Poco texto, tipografía grande

Suelen sufrir maltratos Deben controlarse con asiduidad Poco tiempo para observarlos

Cine Gran impacto Como reforzador de la televisión Espectador concentrado en el mensaje

Costo más elevado Poca audiencia A ciertas personas les molesta

Fuente: Mabel S. Galati de Perez Raffo, “Administración de Empresa”, 1997, pág. 250.


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Internet, un canal que aún está en evolución para ser concebido como medio masivo, permite a las organizaciones llegar a sus públicos a menores costos y soslayando los demás medios. En el tomo especial de la Revista Mercado titulado “100 tendencias para el nuevo siglo” (1999), la explotación de Internet se funda en que tal canal de información se convierte en un puesto de venta, rompiendo el esquema de las tiendas tradicionales (el caso del e-commerce). Tal idea se resume en el siguiente párrafo: “Cuando la World Wide Wed finalmente de ganancias, los beneficiarios no irán a parar a quienes atraigan más miradas sino a quienes sepan tentar a los que pulsan el botón que dice ‘comprar’ ” (Revista Mercado, pág. 49). Con tal pretensión, éstos pensadores ponen a la Wed no en una posición de Medio de Comunicación sino en un local de ventas.

Igualmente, la Wed coloca todo tipo de publicidad en Internet: banners, botones, vínculos, palabras claves, auspicios... en cualquier sitio o lugar de ella. Mientras que algunos se limitan a una página o sitio específico, otros lo hacen en redes o lugares comunes. [Revista Mercado, pág. 69]

La Campaña Publicitaria debe ser coherente con el Planeamiento Estratégico que sigue

la Comunicación Efectiva y los objetivos que persigue la organización. Y como Planificación Estratégica, la Publicidad es una ayuda a los otros instrumentos del Marketing Mix:

“La Publicidad facilita enormemente la acción de los equipos comerciales en su labor de venta personal, ya que una de sus argumentaciones frente a los clientes será, precisamente, la fuerte campaña que desarrollen sus empresas; así como la comunicación e información de cuantas acciones se realicen en las Relaciones Públicas, de las promociones en los puntos de ventas y en todos los canales de distribución”. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, 1996, pág. 93]

Entre las virtudes de la Publicidad, Juan Lazara, en su fascículo “Publicidad” (de la colección “Cómo Estudiar”, 1998), destaca tres puntos relevantes: 1. La publicidad baja los precios, debido a que logra aumentar la demanda; 2. La publicidad mejora la calidad de los productos, respaldando la inversión en la

campaña; y 3. La publicidad mejora el nivel de vida, generando nuevas necesidades para fortalecer su

quehacer diario. [Lazara, pág. 12] La atención en éste último punto radica en que la Publicidad puede tornar de ‘primera necesidad’ productos que antiguamente eran vistos como innecesarios.


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III. 2. 1. 2. Publicidad Oficial y Publicidad Privada.

En su esencia, la Publicidad está destinada a dar a conocer un producto o servicio, aludiendo a la marca o al producto propiamente dicho, o a su ente productor. Entonces, la Publicidad puede dividirse en dos tipos, que a la vez se subdividen en otras secciones; según el análisis de Maslow pueden ser: 1) Las Oficiales, como aquellas utilizadas principalmente para promociones gubernamentales

o de ámbitos con ciertas relaciones gubernamentales. Dentro de esta categoría encontramos las publicidades –o mejor dicho propagandas– institucionales, exclusivamente para actos de gobierno, en las que una institución quiere mostrar sus acciones desarrolladas –similar a la Publicidad de Imagen– organizadas como si fueran noticias (son llamadas ‘publicidades encubiertas’); y las educativas –conocidas como campañas– con el objetivo de informar y/o alertar a la población de situaciones anormales en el funcionamiento del sistema social y orientadas a la prevención de las mismas.

2) Y las Privadas, puramente comerciales. Entre ellas encontramos las empresariales, o de promoción de la marca o de la empresa productora a escala mayorista, y las de bienes de consumo, o de promoción del producto a escala minorista o consumidor final.

III. 2. 1. 3. La Publicidad de Imagen.

Esta alternativa consiste en el “uso pagado de los medios de comunicación masivos para que, sin exponer argumentos directos de venta, emitan mensajes comerciales con el fin de elevar la notoriedad, la diferenciación o mantener en la memoria de los públicos actuales y potenciales el Nombre de la empresa o el de sus Marcas”. [Koenes, 1997]

Esta Publicidad trae efectos a largo plazo, como un reflejo de la actitud favorable lograda con anterioridad. Además, sus contenidos no inducen de forma directa a la compra.

Como lo resume Borrini (1997, pág. 201): “la publicidad habla al público; la comunicación habla con el público. La publicidad es técnica mientras que la comunicación es sistema.” III. 2. 2. La Promoción de Ventas.

Las Promociones de Ventas, como decíamos, tienden a producir una reacción de compra a muy corto plazo de parte del potencial comprador, utilizando mensajes con contenidos puramente comerciales y directos, pero no personalizados. Este alto nivel de persuasión se debe a la alta presión de las campañas lanzadas contra el mercado-meta, provocando hard selling (venta dura).


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Recordemos que la Publicidad puede tomar diferentes formas, en diferentes lugares y en diferentes momentos. Más allá de la concepción de Publicidad ligada a los medios masivos de comunicación, existe otra alternativa muy sutil y a la vez creativa de hacer publicidad: el Merchandising.

Como Merchandising entendemos “promover la venta de” pero, que según el empleo anglosajon, el término se usa para identificar actividades de comunicación que se caracterizan por: a) La utilización de elementos de todo tipo, creados para presentar un producto, recordarlo,

usarlo... en el ‘punto de venta’ y/o b) Fuera del ‘punto de venta’, en una comunicación comercial involuntaria por parte de

quien la hace (como por ejemplo: ¿Alguna vez, vos...?) Los ejemplos pueden ser los mismos que en cualquier tipo de promoción (desde carteles hasta todo tipo de objetos), pero sin la participación de personas; y en el caso que las haya, sin voluntad comercial en que lo hace. A continuación, un breve cuadro que resume los puntos fuertes y débiles de la Promoción de Ventas:

Ventajas Desventajas - Incremento de ventas a corto plazo; - Efecto expansivo de mercado al incrementar los

puntos de venta donde se ofrecen valores adjuntos; - Actúa como eliminador de stock acumulado; - Incremento de ventas en épocas especiales; - Se utiliza para la introducción de nuevos productos; - Incorpora nuevos consumidores a productos maduros; - Neutraliza acciones similares en empresas

competidoras; - Recupera clientes perdidos y refuerza la fidelidad; - Es motivador hacia vendedores.

- Es costosa económicamente y debe controlarse; - Sólo se puede utilizar en cortos períodos para no

perder efectividad; - Excesivas promociones crean imagen negativa a la

empresa y/o al producto mismo; - Si el plus-producto es elevado, el consumidor puede

pensar que el producto en cuestión estaba sobrevalorado;

- Trae el efecto de “contagio promocional” a los competidores, originando cada vez más incentivos;

- Puede malacostumbrar al consumidor. Fuente: Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, “Comunicación y Negociación”, 1996, pág. 109.

Lo que debe quedar en claro es que el plus producto no es imprescindible para promocionar el producto en sí cuando éste no está muy bien posicionado. Por ello, es aconsejable tener en cuenta la siguiente regla: “si el producto a promocionar no tiene una buena imagen de calidad, la promoción no la puede mejorar”. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pág. 111]

III. 3. La Comunicación de Ventas.

La Comunicación de Ventas tiene como propósito transmitir, individualmente, mensajes persuasivos a los clientes actuales/potenciales de la organización, provocando la compra inmediata. [Koenes, pág. 23]

En toda acción comercial, los argumentos de venta son muy importantes. Estos argumentos conforman un razonamiento elaborado para ganar el público, con reacción e inducción a la compra.


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Este argumento de venta es un razonamiento creíble y estimulante que produce un deseo de compra en el consumidor. Como razonamiento, debe cumplir con tres condiciones claves: significación (afirmación), credibilidad (convencimiento) y estimulación (acción).

Ligado a ello, y retomado por varios autores, se debe tener presente la alternativa presentada por la popular (y pionera) formula de venta “AIDA” –método utilizado para captar la Atención, despertar el Interés, estimular el Deseo y provocar la Acción– que desde casi principios de siglo sigue operando como principal modelo en pasos comerciales. Tal modelo suele ser criticado por ser, en diseño, aplicable/empleado únicamente por buenos profesionales, ya que con el mismo se logra que el cliente sea el que cubra cada etapa de la venta.

Continuando con este punto de Comunicación de Ventas, tal actividad crea un flujo de información interactivo (vendedor-comprador), en donde se produce una retroalimentación inmediata. Estos contactos, producidos tanto en las instalaciones de la empresa como en la de los clientes –puerta a puerta–, llevan a un juego de persuasión en donde la venta dependerá de la capacidad funcional del vendedor según cinco factores claves en esta comunicación: 1. La calidad del personal de ventas 2. La calidad del liderazgo del responsable de ventas 3. La calidad de la formación en ventas 4. La calidad de la gestión 5. Y la calidad de la comunicación y la relación con el cliente [Koenes, pág. 115]

Está implícito en la realidad organizacional que debe existir una uniformidad en la presentación del personal, en su fachada y servicio de venta. Pero suele dejarse en segundo plano esta especificidad.

La elaboración de una Estrategia de Comunicación de Ventas debe hacerse desde los objetivos principales de la empresa y perseguir dos grandes propósitos:

Definir, para todo el personal, un mensaje común y único para utilizarse en todos los contactos de ventas; y

Lograr que ese mensaje responda con precisión a las necesidades de comunicación global de la empresa (preferentemente, sobre los elementos del Marketing Mix utilizado).

III. 3. 1. Fuerza de Ventas.

El propósito principal, en pocas palabras, es que ‘el personal comunique el mismo mensaje’ para evitar interpretaciones e improvisaciones individuales, y se comuniquen en el Mix aplicado. Con tal propósito, los vendedores deberán llevar a cabo tres funciones primarias ante su Público-objetivo: 1. Una función de comunicar e informar de los que es la empresa, de sus productos y de las

garantías y servicios de posventa que se ofrecen;


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2. Una función de inducir y persuadir hacia la compra, no sólo a los consumidores habituales sino también captar a los potenciales (futuros) y a los de la competencia para que se vuelvan nuestros;

3. Y una función de fidelizar y recordar al consumidor acerca de la imagen comercial de la empresa, ofreciendo periódicamente incentivos promocionales y mensajes para garantizar su futura vuelta. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pág. 87/88]

Para tener en cuenta, estas dos últimas funciones se ligan al siguiente punto de la Comunicación Extrainstitucional (Relaciones Públicas).

En su Capítulo 9, los autores Dasi y Martinez-Vilanova Martinez (pág. 228-230) analizan esta fuerza de venta que sirve para caracterizar el Perfil del vendedor. Este punto entra en las líneas teóricas de Recursos Humanos –visto en Comunicación Intrainstitucional–, pero ahora será reforzada por toda una idealización (no como profesión), de cómo debe ser ese vendedor modelo. De los más diversos orígenes, los vendedores deciden este camino casi por vocación, pero algunos en ese camino quedan. Definida la orientación del tema, nombramos algunas cualidades que hacen a este Vendedor Ideal: • Debe ser un ser abierto, capaz de comunicarse sin problemas con otras personas, sean

como sean; • Un ser extrovertido, que le agrade esa situación de comunicación; • Por otro lado, debe ser competitivo, tratando de ganar todas las operaciones posibles –

competitivo en el sentido sano de la palabra; • Debe ser entusiasta, jovial y sereno para desarrollar su ocupación, tanto en situaciones

normales como en medio de una crisis; • Otra característica importante es que sea una persona adaptable a las situaciones y

relaciones que se presenten, sin perder la postura y sin quebrantar la imagen de la organización;

• Y, por último, y más importante, debe ser responsable de su poder y posición dentro del grupo;

• Otras habilidades para modelar un vendedor ideal son: capacidad de escuchar y de observar, que sea incansable, la motivación por los propios objetivos y que pretenda desempeñar un trabajo organizado y racional, sin descuidar todo conocimiento relativo al producto, la entidad y los mercados. [Ibid, pág. 232/3]

III. 4. La Comunicación Relacional.

En Marketing parecería que el propósito es obtener clientes, pero todo no es así. Al poner demasiado énfasis en el ‘obtener’ algunos descuidan el ‘mantener’. Por eso, la Comunicación Relacional tiene como propósito mantener dentro de parámetros de eficacia y eficiencia las relaciones continuas que se producen entre la organización y sus clientes. [Koenes, pág. 23]

Pero esto no quiere decir que todos los clientes deben mantenerse: cada organización,

dependiendo de su estudio, puede poner en tela de juicio la importancia y/o rentabilidad de uno/s grupo/s sobre otro/s.


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Continuando con este punto, ya sea una Comunicación Promocional o de Venta, o las dos juntas, existe otro tipo de contacto que se establece entre la organización y el cliente. Antes mencionábamos comunicaciones que tenían como objetivo atraer al cliente y persuadirlo para lograr la venta. Pero el cliente puede no volver. Entonces, para lograr que el cliente no sólo compre sino que vuelva y, además, atraiga a otros potenciales, se debe ejecutar una estrategia de Comunicación Relacional fundada sobre los principios de las Relaciones Públicas.

La Comunicación Relacional tiene como propósito “actuar en el área de la calidad externa con el fin de potenciar la eficacia de las relaciones empresa-públicos, elevando la percepción de Calidad Total (interna y externa) de los productos y servicios ofrecidos, y aumentando el nivel de satisfacción y lealtad de la clientela”. Esto apunta a mantener altos niveles de repetición de compra a largo plazo (de ahí se entiende su falta de capacidad de venta inmediata).

Según Avelina Koenes (1997), el enfoque relacional se funda en ‘considerar cada transacción con los clientes como un simple eslabón de una gran cadena de transacciones que deberá prolongarse durante un largo período de tiempo’. [Koenes, pág. 157] Este proceso continuo determina el Valor de Vida del cliente: el verdadero valor del cliente se mide en función de todas las compras que podría hacer ese individuo a lo largo de la relación con la organización. Ante una relación afectiva muy estrecha entre cliente-empresa, las posibilidades de las competencias se ven disminuidas. Recordemos esta fórmula: “entender al cliente = satisfacción mutua asegurada”. [Bazán, 2002]

Usualmente, la gente tiende a creer más en lo que le dice un vecino, un amigo, un familiar... que lo que le dice la organización en sus mensajes promocionales. Las personas recurren con frecuencia a la opinión y consejo de otras personas antes de decidir una compra –en especial si se trata de un producto que implica una inversión de cierta magnitud. Entonces, una comunicación boca en boca positiva sólo se puede lograr manteniendo clientes realmente satisfechos con nuestra organización; y si nosotros le ofrecemos altos niveles de calidad total como motivador principal, mucho mejor.

Las Relaciones Públicas también forman parte de la Comunicación Promocional, pero su nivel de persuasión es poco eficiente, no llegando a provocar la acción de venta como lo hacen el resto de los elementos componentes de tal comunicación.

Para resumir, se deben convertir los contactos en productos, y diseñarlos y cuidarlos con la misma atención que al resto de la estructura organizacional, desarrollando una gestión proactiva de sus Comunicaciones Relacionales. [Koenes, pág. 171]


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III. 4. 1. El Marketing Directo.

Por supuesto, no sólo la Publicidad se concreta siempre sobre objetos de la vida cotidiana. Mediante el empleo de las tecnologías de comunicación interpersonal y, seguro, las masivas, hay otra forma de inducir a la compra o consumo. Y no ya tanto visual o audiovisual, sino también vía sonora, con la utilización del teléfono, por ejemplo. Este acercamiento es muy personalizado, ya que se realiza un contacto directo entre los intereses de la empresa con los del consumidor.

Esta otra forma de promoción, que se está aplicando con mayor frecuencia, es el Telemarketing –o Marketing a distancia–, actividad nacida del actualmente conocido Marketing directo (one to one): un sistema de información y comunicación que se presenta como el ‘acorta-distancia’ a la hora de hacer llegar la promoción a mercados vastos en cuanto a superficie. Los canales habituales para esta promoción se dan vía teléfono/fax, por correo (mailing) tradicional o electrónico (e-mail), compras por TV..., siempre que sea oral o escrita y se dirija a esa persona en particular. Este sistema de relación con el cliente también posee sus ventajas y desventajas; a saber:

Ventajas Desventajas - Alto índice de selectividad y categorización de los

receptores; - Facilidad para medir los resultados de las respuestas; - Posibilidad de generar mensajes emotivos y

personalizados; - Muy adecuado en mercados técnicos e industriales; - Utiliza medios económicos.

- La imagen publicitaria depende mucho del medio utilizado;

- Actualización constante de las Bases de Datos; - Suele tener mala distribución por deficiencias del

correo; - Los índices de respuestas suelen ser muy bajos; - Sólo se puede utilizar con productos y mercados

específicos. Fuente: Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, “Comunicación y Negociación”, 1996, pág. 98. III. 4. 2. Las Relaciones Públicas.

Esta práctica que alude a la confianza entre la organización y sus públicos, al gerenciamiento publirrelacional o al asesoramiento de los flujos de información, es una herramienta de la sociedad moderna cuyo fin es generar la adhesión más inmediata y espontánea a la función social de la organización. [Rolke, 1998]

Esta disciplina se define como “el esfuerzo planeado y deliberado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre la organización y su público”. Sin embargo, la aplicación práctica de las Relaciones Públicas (RR.PP.) se corresponde con la siguiente: “el esfuerzo planeado y deliberado por proyectar mensajes positivos acerca de la organización, sus productos y sus servicios a su público”. [Green, 1994]

La finalidad primordial de las RR.PP. en las sociedades organizadas es optimizar el desarrollo comunitario y coayudar a la organización en el logro de sus objetivos, que en cierta


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medida van a coincidir con el de la comunidad para mantener una conducta social aceptable. [Borrilla Gutierrez, 1988]

Las RR.PP., entonces, son una reacción a los cambios del medio, más precisamente al cambio del sistema comunicacional de la vida pública y sus estructuras, prevalecientes en la opinión pública*. Las principales funciones de las RR.PP. se pueden resumir y dividir en tres ramas teórica-prácticas:

Cumplen una función de integración social, cuya intención está ligada a fortalecer el interés público (bien común) y la confianza social de la opinión pública a través de las comunicaciones y las interacciones derivadas conexas. O sea, formación de consenso a corto y mediano plazo (quedando implícita la idea de mejorar aquí la imagen ante la opinión pública). Desde la perspectiva de los actores sociales, el trabajo de las RR.PP. se plantea como instrumento para concitar legitimación o movilizar adhesiones [Bergsdorf, 1991];

Las RR.PP. guardan relación directa con los otros subsistemas comunicacionales, ya que en su conjunto constituyen el sistema de medios de comunicación masiva; y cuya función social será la creación de la memoria colectiva [Lumann, 1996];

En su comunicación, las RR.PP. observan un comportamiento estratégico. Sobre este punto se plantea la actuación por separado de dos disciplinas comunicacionales: el periodístico que actúa a nivel comunicacional y el publirrelacional que lo hace a nivel metacomunicacional (precedente al periodístico), y conforman una cooperación mutua a la hora de intervenir en la comunicación de la institución. [Merter, 1997]

En este punto, el proceso de RR.PP. es una adecuación del proceso administrativo a una función de comunicación social. En todos los casos, el objetivo será siempre alcanzar un consenso, al menos temporario, con ciertos subgrupos o subfuerzas socialmente relevantes. [Rolke, 1998] El rol reactivo del relacionista respecto a su entorno se ha vuelto un rol proactivo; o sea, los procesos de información tienen que ser desarrollados, diseñados y canalizados con los medios, adaptándose en forma flexible al método de trabajo de los medios y obligándolos también a éstos a adaptarse: esta manera de cooperar es conocida como ‘proceso de intereficación’, por el cual la institución busca influenciar en la información de los medios. [Seeling, 1997]

En resumen, las RR.PP. deben cumplir con tres puntos que, a su vez, engloban toda una exposición acerca de la Comunicación Interinstitucional y Extrainstitucional. Según las palabras de los autores Dasi y Martinez-Vilanova Martinez (pág. 101), estos tres puntos son:

Crear imagen de marca y notoriedad a través de sus actividades relacionistas; Ayudar a las acciones de posicionamiento y venta aumentando la credibilidad de la

empresa; y Crear centros de información y noticias de la empresa tanto para los medios masivos de

comunicación como para las demás organizaciones y público en general.

* El público moderno es cambiante en sus humores y se encuentra en permanente evolución.


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IV. Comunicación de Identidad Institucional.

IV. 1. El ‘Ser’, el ‘Hacer’ y el ‘Parecer’ de la Organización.

Bruno Newman (1991) dice que hablar de “Identidad” nos refiere a la definición de la ‘esencia misma’ de una organización, su modo peculiar de ser individualmente. Equivaldría a lo que entre los seres humanos llamamos ‘personalidad’, que intrínsecamente es eso y no otra cosa. Y constituye su misión y principios como organización. Esta Identidad esta conformada por dos niveles: a) Autorepresentación o autoimagen, o percepción ideal que la organización tiene de sí

misma; b) La Realidad Programática, determinada por el hacer cotidiano, que refiere a su historia y

clima organizacional, su sistema de comunicación... [Alegría, 1993]

Ligado al ser de la organización está su hacer, un conjunto de valores, actitudes y conductas, que implican modos de percibir, pensar y actuar del personal de la misma. [Chavez, 1991] Este conjunto de elementos que a la organización le interesa promover y vivir es su Cultura Institucional, según Chavez, u Organizacional, para Etkin y Schvarstein.

“El hacer de una organización está representado por las características de su ‘identificación’ que deben ser congruentes con su identidad”. [Newman, 1991] Entonces, entre ‘ser’ y ‘hacer’ organizacional hay una continua, permanente e insoslayable relación de coexistencia y complementariedad.

Por su lado, el parecer da cuenta de lo que se conoce como “Imagen Institucional”, o aquella percepción que se genera en la opinión pública, ya sea por las presentaciones gráficas de la organización (identidad gráfica o icónica) o por las manifestaciones de la empresa en su relación con el público-meta y el resto de la sociedad.

La organización como tal cuenta con un conjunto de recursos que tienen un significado, que dicen algo a sus miembros y al público en general; estos recursos significantes suscitan a su público cierta percepción y cierta opinión para la construcción social de una, o varias, imágenes institucionales, según los reconocimientos, distinciones, valorizaciones o proximidades afectivas que la organización reciba. Sin embargo, para quien la tiene, esta se convierte en una realidad y base de su relación con el resto del medio económico y social. [Cazares, 1991]

Siguiendo los pasos del Marketing, una Imagen posee una relación recíproca con el posicionamiento de la entidad en la opinión pública, y por lo tanto influye en la conducta de


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ellos a la hora de acercarse a la organización y sus productos (aprobación o rechazo). [Newman, 1991]

A modo de resumen, el rol del comunicador institucional está vinculado, en mayor medida, al reforzamiento de la Cultura Organizacional, para definir cómo es la organización, cómo desea ser y, directamente, cómo se reconoce a sí misma y cómo se presenta a sus públicos; es decir, definir su identidad, identificación e imagen como organización. [Chavez, 1991]

IV. 2. El Ser Organizacional.

Lo que se define como el ‘Ser Organizacional’, el yo-soy-la-organización, es un conjunto de elementos integradores de la necesidad de existencia del organismo. Esta personalidad, que es mucho más abstracta que la Cultura Organizacional y se encuentra por encima de ella, se representa, en primer lugar, por el “¿por qué existe la organización?”, que se explícita en lo que denominamos Misión. La Misión se establece como el propósito general, la razón de ser de toda organización, la cual debe estar lo más correcta y claramente visible. [Antonorci, pág. 29]

Otro elemento que encontramos en la Identidad de la organización, al mismo nivel que el de la Misión, es la Visión: la perfilación o tendencia futura que pretende lograr o llegar la organización, reflejada en el desarrollo de la Misión. Esta Visión se define también como el conjunto de ideas generales (abstractas) que constituyen el concepto de aquello que la empresa es y quiere llegar a ser en un futuro. [Scheinsohn, pág. 69]

Los Objetivos y los demás Lineamentos Estratégicos surgen del desglose de la Misión. Estos elementos están más ligados a la vida cotidiana, en el desarrollo a largo plazo de las actividades y en refuerzo de la Cultura Organizacional formalmente planteada. El Objetivo es la situación (futura) definida en función de cuyo logro se orienta la acción; y las Estrategias son los programas de acción y disposiciones sobre la asignación de recursos orientados al logro de los objetivos en el uso de los Planes. [Antonorci, pág. 18]

Si la Misión representa el propósito general, los Objetivos, Estrategias y Planes son la manera como se aspira que esta se realice en una situación y horizonte temporal específico. El nombre común que se le dan a estos objetivos, estructurados sistemáticamente, esta definido por la “Planificación Estratégica”, señalando ‘lo que hay que hacer’. [Antonorci, pág. 30]

Por su lado, denominamos Valores a los ideales que sustentan los Objetivos de la organización, y que corresponden con la Misión y Visión. Estos valores se encuentran concretados en la Cultura Organizacional, como las ‘creencias y las normas instituidas’ por la organización y las particularidades de su personal. [Antonorci, pág. 23]


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Resumiendo, para el autor Rebonzas Oliveira, la Misión define ‘a dónde quiere ir’ la organización, el horizonte donde esta actúa o podrá actuar, y la Visión es la ‘perfilación en el tiempo’ de los limites, expectativas y deseos que la alta conducción de la organización consigue perseguir dentro de un período prolongado.

IV. 3. La Imagen de la Organización.

Decíamos que uno de los planteamientos de la Comunicación Integrada se fundaba en tratar de crear una actitud favorable de los públicos hacia la entidad, considerando a los públicos no solamente como consumidores sino también, y principalmente, como sujetos de opinión.

Se vuelve imprescindible, entonces, la planificación detallada de los diversos recursos y medios de comunicación para lograr una efectiva y sustentable comunicación. De allí deviene la necesidad de una Imagen que reclame en los públicos una representación imaginaria y mediatizada como forma de conocimiento y reconocimiento de la organización, a la vez que es evaluada tanto en lo que dice como en lo que hace.

La palabra Imagen es polisémica, por lo tanto es preciso dejar en claro su variedad de significaciones. Daniel Boortin, desde su libro “The Image” (1977), propone centrar el término Imagen dentro de tres concepciones que ayudan a la formación de la Identidad de la organización: 1. Imagen Ficción: hace referencia a todos los acontecimientos físicos que forman parte

integrante de la organización, como todos aquellos eventos planificados y puestos en marcha. Esta idea no tiene en cuenta que las cosas son lo que son hasta que las personas ‘creen, perciben y denominan lo que para ellos son’; y no hay nada más real que esa creencia. Es una realidad interpretada por cada individuo.

2. Imagen Icono: ésta define a la Imagen como representación visual de un objeto, el cual no se encuentra presente en los sentidos. Esta Imagen no es siempre igual, sino que sufre diferentes concepciones según su ‘grado de iconicidad’ (o grado de semejanza con lo real). La popularización de esta noción dio origen a la idea de que la Imagen es lo que se ve, en virtud de la fachada o decorado, o de lo que muestra la organización. La idea popular de la Imagen solo se refleja en lo que se puede cambiar físicamente en la entidad para solucionarlo. Su función será determinante básico para caracterizar la Identidad de la organización.

3. Imagen Actitud: es la noción psicologista que se funda en la representación mental de un objeto que no es objeto como tal, sino como ‘la evaluación o el enjuiciamiento que hacemos de éste’, para elaborar estereotipos o conjuntos de rasgos elementales para su reconocimiento (se convierte en figura retórica). Esta Imagen determina un perfil de conductas anticipadas por parte del público; o sea, está estrechamente vinculada con la actitud de los individuos.


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En resumen, las tres Imágenes pueden centrase en las siguientes funciones específicas: La Imagen Ficción funciona en pos de la valoración positiva de la organización, en un

intento de personalidad; La Imagen Icono elabora el sistema identificatorio visual (iconográfico) de la

organización; La Imagen Actitud determina la predisposición que provoca en el público la organización,

acerca de lo que ésta última dice y hace, o muestra.

El tratamiento de la Imagen Actitud es el estudio y seguimiento de la ‘construcción de la realidad’ que se eleva en el imaginario público (Opinión Pública, punto IV. 3. 1.). Es aquí donde se funda la diferencia, según Joan Costa (1992), entre Imágenes Privadas y Públicas:

Las Imágenes que pertenecen a la vida Privada, a la esfera personal y que son exclusivas de la intimidad particular e intransferible de cada uno;

Y las Imágenes que compartimos con los demás en el seno de la vida Social: las cosas públicas que nos conciernen de algún modo a todos. [Joan Costa, pág. 14]

Esta Imagen Pública, en síntesis, es la que elabora y orienta la conducta en la ‘economía de consumo’ en las sociedades de masas. Es una Imagen notoria y abierta a todos, que define el posicionamiento de la organización en la opinión de los individuos, según dos dimensiones: la de trascendencia social (de pertenencia o incidencia supra-individual) y la proxémica individual (de contacto cotidiano con nuestra esfera individual). Las instituciones se ven interpretadas no sólo como intervinientes económicos sino como intervinientes sociales, la cual debe legitimarse por su éxito y su llegada al entorno social (a las mentes).

Dice Joan Costa: “la Imagen pública empieza en privado. Sin embargo, cuando la ética se aplica a la comunicación, la conciencia deja de ser privada y se convierte en pública, de ahí que cada organización se somete al disenso público.” [Borrini, pág. 216]

Como vemos, las Imágenes mentales se presentan como instrumentos estratégicos con los que las organizaciones deben influenciarse e influir a la hora de generar consumo. Esta Imagen como producto del sujeto receptor, a su vez, está compuesta por una tipología de tres Imágenes: 1. La Imagen de Producto, sin tener en consideración de las características particulares del

producto como tal, en su aspecto físico/icónico; 2. La Imagen de Marca, haciendo alusión al nombre de tal producto, la cual puede

identificarse, según las políticas de la organización, en mayor o menor grado con la imagen de la empresa;

3. La Imagen de Empresa, en alusión a la organización como tal, en cuanto ‘ser vivo’, social y comunicante.


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La primera impresión de un producto es su Imagen Icono, la cual queda definida por el envase (packaging): a este lo integran el nombre, la marca, el logotipo, el lema y todo elemento iconográfico que lo componga, los cuales dan una idea de lo que contiene. Toda su composición y forma deben atraer para que sea ese producto, y no otro, el elegido por el cliente.

La Imagen de Empresa es la representación mental de un ‘estereotipo’ de la organización, que los públicos se forman como consecuencia de la interpretación de la información sobre la organización. [Domenech, 1986]

Esta definición de Imagen de Empresa funciona paralelamente a las demás expresiones que describen la “Imagen Corporativa” de Norberto Chavez (1994), las cuales son: - La Identidad de la Empresa como la personalidad de la organización, lo que ella es y

pretende ser (su espíritu). Podemos reflejar aquí la Imagen Ficción de la organización; - La Comunicación de Empresa como todo proceso de producción y envío de mensajes de

la organización hacia los públicos (mensajes que hablan de la organización en sí misma, como sujeto social y comunicante);

- La Realidad de la Empresa comunica la materialidad de la organización (lo que es físicamente). Podemos identificar esta idea como productora de la Imagen Icono de la organización.

La Imagen, en definición, es una representación/interpretación imaginaria de los hechos reales. Los clientes perciben la realidad, y no necesariamente la confirmación de la realidad. Las diferencias que existen entre realidad y percepción fueron analizadas por Thomas Cottle (1973, en Koenes, 1997, pág. 29), quien elaboró cuatro puntos respecto a las “Leyes de Percepción” que se pueden caracterizar en una organización cualquiera; a saber: 1. Los demás siempre perciben la organización de forma diferente a como la organización se

percibe a sí misma. 2. Los demás perciben la organización de forma diferente a como la organización piensa que

la perciben. 3. Diferentes grupos de personas perciben la organización de forma diferente. 4. Y las personas consideran que los niveles de eficiencia de un área de la organización son

representativos del nivel de eficacia existente en toda la organización. Con otras palabras más simple, Enrico Cheli (1986) proclama cinco factores que interactúan y dan lugar a la Imagen Pública de la organización:

1. La historia de la organización 2. Lo que la organización comunica intencionalmente 3. Lo que la organización comunica sin intención 4. Lo que otras personas han escrito o dicho acerca de la organización 5. Lo que dicen de la organización aquellas personas con algún grado de influencia social

(los denominados “líderes de opinión”).


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IV. 3. 1. La Opinión Pública.

Habitualmente se escucha que ‘la opinión pública está a favor de esto o en contra de lo otro...’, pero: ¿qué se quiere decir con ello? Si es opinión es el punto de vista de alguien hacia algo u otro. Y si es pública está entonces inmersa en la sociedad y cualquiera puede tener el gusto de lograrla.

Para dar con el punto, Vicent Praice (1994) determinó que este fenómeno está compuesto, por un lado, por un factor colectivo constituido enteramente en términos de procesos individuales, por otro lado; ya que el público (de lo público) es un colectivo de individuos, que va a generalizar sus interpretaciones de la realidad en una definición común. La simultaneidad de la acción colectiva a la hora del debate público crea la llamada “Opinión Pública”. Praice la define entonces como “procesos de comunicación por medio de los cuales se forman las opiniones sobre cuestiones públicas, fuertemente entrelazado con el concepto de debate público” [Praice, 1994, pág. 100].

En el Debate Público, las personas reconocen un problema y producen ideas en conflicto sobre lo que hay que hacer, considerando tales alternativas e intentando resolver el asunto a través de la creación de un consenso sobre la línea de acción. [Praice, pág. 100]

Los medios masivos de comunicación proporcionan puntos en los cuales se pueden detectar vínculos e interpretaciones de los problemas en boga en la sociedad. También, los medios ayudan brindando puntos comunes para lograr interactuar con sus públicos. No obstante, los medios van a ser selectivos a la hora de dar grandeza a unos u otros asuntos en sus agendas y en la fomentación pública.

Para tener en cuenta: ‘los medios de comunicación son algo más que los portadores del debate público; además proporcionan canales por los cuales los actores sociales cruzan sus mensajes y opiniones, los que se vincularán o no con los intereses (políticos-económicos) del Medio apoyando o no ciertos temas’. Y las organizaciones no quedan afuera de esta vinculación. *

IV. 4. La Comunicación de Diseño.

Cuando hablamos de mensajes de naturaleza de Imagen o de “Comunicación de Imagen”, según los planteos anteriores, parece que nos referimos pura y exclusivamente al tratamiento iconográfico o de presentación material del organismo. * Recuérdese el punto II. 1. “La Relación con los Medios Masivos de Comunicación”.


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Todo este sistema de signos visuales, y también sonoros, por supuesto, tienden a representar socialmente esa Imagen (Ficción) creada por la institución, la cual la determina como única y comunicante. Este Ser de la organización era su Identidad planificada, proyectada, controlada y evaluada con el propósito de mantenerse siempre coherente en su decir y hacer, con la elaboración y contenido de los mensajes, con su reconocimiento, distinción y operación que sólo puede generarse a través de una efectiva Comunicación de Diseño (Scheinsohn, 1997) de la organización.

Hay muchas formas de mostrarse: internamente, a las demás organizaciones, al

Público-objetivo o general. Como decíamos anteriormente, existen diferentes soportes, formales o no, de presentación, ya sean de información o comunicación. Principalmente, algunos ejemplos para las cuestiones de Identidad se observan en razones de: iso-logotipo, papelería, packaging, indumentaria personal y diseño industrial, vehículos, edificios, locales y oficinas... y todo lo que puede configurar lo que denominamos la Realidad de la Empresa.

Bajo la idea de Daniel Scheinsohn, los principios de la gestión que rigen el área de Comunicación de Diseño generalmente se organizan en un ‘Manual de Identificación Física y Visual’: un documento que “normaliza” o explícita normas que rigen en la confección de los soportes concretos. [Scheinsohn, pág. 203]

Esta Comunicación de Diseño es la que debe encargarse de vehicular la Comunicación Efectiva. La gestión de la Comunicación de Diseño engloba, por ende, las proyecciones y las actividades que se realicen tanto en el ámbito interno (soportes internos formales), y con el entorno institucional (exposiciones y eventos institucionales) y social (promoción y ventas), sobre los siguientes soportes:

Comunicación Gráfica (folletos, correos, cartelería, tarjetas); Comunicación Sonora (Informes por altavoces, radiales, jingles); Comunicación Audiovisual (spots televisivos, videos institucionales); Comunicación Multimedia (e-mails, home page, servicio on-line, CD-ROM interactivos).

Las buenas alternativas para todos estos soportes de comunicación deben cumplir, en todos los aspectos, con diferentes puntos en el diseño para que sea: atractivo, capaz de formar parte del show, fácil de utilizar o identificar, dinámico en su lectura, que se preste a la participación, con todos los vínculos e información posibles... y que, a su vez, pueda brindar contactos hacia el resto de las áreas de comunicación de la organización.

IV. 5. El Control de las actividades. El control de las actividades comunicacionales se entiende desde las operaciones tendientes a: • Buscar datos que permitan orientar la evaluación (sondeos, encuestas, grupos focales...); • Verificar que los mensajes refieran lo que deben referir; • Asegurar la adecuada transmisión de los mensajes. [Scheinsohn, 1997]


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El manejo de la información, que surge del ambiente interno y externo, debe ser responsable y claro para evitar situaciones de crisis. Para ello, el encargado del manejo de información debe tener en cuenta que esta comienza y se utiliza en una determinada situación (guardar efecto sinérgico). Según el origen y la aplicación de los datos se tendrá en cuenta el siguiente modelo:

(Acción = nuevos datos)

Fuente: Mabel S. Galati de Perez Raffo, “Administración de Empresa”, 1997, pág. 213.

El diseño y manejo de los procesos y sistemas de información es determinante de la calidad de los sistemas de control de la organización.

Una de las mejores formas de controlar la campaña es ver el reflejo que tienen en los consumos/usos que hace el público de nuestro producto. La eficacia de las campañas sólo puede ser evaluada en función de ‘los objetivos que se plantearon en un principio y las actividades realizadas para alcanzarlos’. Con todo ello en mente, por ejemplo, la publicidad es eficaz si es capaz de atraer la atención hacia el producto, si se la recuerda y provoca el consumo del producto, o el cambio de una marca a otra [Ogilvy y Raphaelson, 1970]. En vista sobre lo anterior, podemos definir dos tipos básicos de controles frecuentemente utilizados, según su disposición, en cualquier campaña comunicacional:

Los pre-tests como instrumento para evaluar los mensajes antes de su lanzamiento; Y los post-tests que, a posteriori del lanzamiento, comprueban el grado de cumplimiento

de los objetivos planteados al principio.

IV. 6. El Sistema de Retroalimentación.

La Retroalimentación tiene como propósito mantener a la alta dirección de la organización informada acerca de los cambios que continuamente se producen en las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores, usuarios y clientes, se contacten o no. [Koenes, pág. 24] Este Sistema se sustenta, según el planteo de Avelina Koenes (1997, pág. 198) que se levanta sobre cuatro grandes áreas de actuación, que, a su vez, se agrupan en dos sectores de acción:

Datos Registro Control Decisión Acción

Archivo


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1. El Interior de la organización: ♦ Una excelente comunicación interna ascendente, para explorar al máximo la mayor

cantidad posible de canales y mecanismos que permitan el ascenso de la información; ♦ Un eficaz sistema de retroalimentación y control, que permita a la dirección mantenerse

informada, continua y eficazmente, de cuanto acontece en la organización; 2. El Exterior de la organización: ♦ La observación y el análisis constante del entorno, manteniendo una actitud abierta y

permanente con el fin de recopilar información actualizada y permanente acerca de lo que acontece en el entorno;

♦ Un adecuado programa de investigación de Marketing, manteniendo a los directivos informados de todo cuanto acontece en el movimiento del Mercado-meta.

Por medio del Sistema de Retroalimentación la organización puede tabular, analizar e interpretar todo tipo de información llegada del entorno y de su mismo cuerpo para mantener, redefinir o lograr nuevos diseños, soportes, estructuras o hasta cultura de la organización. Por eso, estos datos deben ser cuidados y bien manipulados para lograr objetividad y planificaciones justas.

IV. 7. La Calidad Total.

Los especialistas afirman que la calidad de los productos es el resultado de la calidad de las personas que trabajan para ello. La “Calidad Total” (CT) es un programa integral que abarca a toda la organización y al cliente. Es un trabajoso ‘cambio cultural’ que implica no sólo poseer aptitudes sino actitud mental, creencias asociadas, puesta en práctica a cada instante y mejoramiento continuo. Es el camino que prepara a la organización y la conduce al mundo competitivo actual. [Arburúa, 1999, pág. 3] La CT debe ser considerada como una estrategia orientada a la competencia y al mercado, que requiere preparación previa y una predisposición especial de todos los miembros de la organización. En resumen: “La CT es un proceso dinámico, integrador y totalizador, centrado en el cliente, pero que se desarrolla dentro de la organización”. [Idem, pág. 5]

La filosofía de la CT implica generalizar la aplicación de los criterios y métodos de calidad, que tradicionalmente se han centrado sólo en el producto. De esta forma, se pretende que todo lo que se hace en la organización, los servicios internos que un sector presta a otro y las misiones que asume cada responsable, alcancen una calidad equiparable a la que se establecería si fueran prestados a terceros o si tuvieran que enfrentar las exigencias del mercado. “Será la fórmula ideal para satisfacer al cliente a la vez que se optimizan los costos”. [Bazán, 2002]


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La CT desde la óptica de la organización involucra variables interrelacionadas como: Un Ambiente propicio o adecuado para el desarrollo de la CT, lo cual implica lograr una

cultura uniforme, compartida por toda la organización. Actividad no imposible, pero muy trabajosa;

Un Director, el corazón del sistema, el cual debe buscar aumentar la eficacia y la productividad;

Un Empleador, quien debe poseer un fehaciente respeto por el ser humano y por sus potencialidades, formalizando un fuerte compromiso con el personal, motivándolo y reconociéndole sus esfuerzos;

Hay Procesos y Herramientas del sistema, donde no existe la posibilidad de un correcto y eficiente funcionamiento sin la asistencia de factores concurrentes;

Se debe realizar un Planeamiento y un Control estratégico, ya que la CT implica primero un cambio en la estrategia organizacional y luego en la estrategia competitiva. Logradas ambas, es sustancial la medición del desempeño, para que existan mejoras continuas;

Existen también Proveedores de la CT, que funcionan como la suma de valores agregados a lo largo del proceso. Se requiere que el mismo vele y tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada;

El Personal es una de las variables más importantes por su grado de involucramiento, quien debe demostrar lealtad y colaboración permanente;

Y el Consumidor, por el cual no se justifica el diseño de la calidad si éste no se planifica a partir de la perspectiva del cliente como protagonista central. [Arburúa, pág. 6/7]

La CT constituye un proceso de evolución continua que no puede detenerse. Por tanto, debe practicarse como parte de la Cultura Organizacional, sumándose al repertorio de valores generalmente compartidos, de ideas dominantes y de fuerzas directrices para determinar un comportamiento uniforme a los objetivos organizacionales. IV. 7. 1. El Control de la Calidad Total.

En respuesta a las presiones competitivas, un mayor número de organizaciones está adoptando una filosofía singular llamada “Control de Calidad Total” (CCT). El objetivo del Control de Calidad es lograr una constante y continua mejora de la calidad. El cumplimiento con los mismos estándares año tras año es insuficiente; pero la meta es proporcionar más y mejor calidad para los clientes –recordemos que la calidad debe estar presente en todos los procesos de la organización. Los empleados llevan la mayor responsabilidad para mejorar la calidad. De este modo, la calidad se convierte en un elemento integral de todas las tareas de la organización.

La gestión de CT constituye un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.


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Los objetivos centrales del proceso de CT son: • Mejorar –por sobre todas las cosas– la calidad de vida; • Cuidar y mejorar la Imagen de la organización (control estadístico); • Lograr la satisfacción del cliente, según su percepción y requerimientos; • Obtener un compromiso de todos los miembros de la institución (trabajo en equipo); • Promover la capacidad de la organización para enfrentar el cambio; • Alcanzar una adecuada retribución para la organización, tendiente a su consolidación y

crecimiento; • Optimizar la relación costo-tiempo; • Tender al mejoramiento de procesos, eliminando defectos (capacitación y desarrollo

continuo). [Arburúa, pág. 23] Para alcanzar dichos objetivos deben considerarse ciertos aspectos: • Generar un ámbito adecuado donde se estimule la confianza, la solidaridad y la

cooperación; • Involucrar en el proceso a todos los miembros, generando su compromiso y confianza; • Desarrollar un personal motivado y competente, fomentando el trabajo en equipo y la

participación activa y voluntaria, contando con sistemas de estímulo al conocimiento aplicado;

• Promover el espíritu emprendedor, la creatividad, la innovación y la sensibilidad para detectar las necesidades de los clientes (producción just in time);

• Fomentar el liderazgo orientado al cambio y a la adaptación a los requerimientos del contexto;

• Practicar una delegación efectiva, contando con estructuras simples, flexibles y descentralizadas;

• Instrumentar sistemas de información transparentes; • Producir la sincronización de operaciones internas, en función de una adecuada

coordinación, implementando sistemas efectivos de medición y comunicación de resultados. [Arburúa, pág. 23/24]

La gestión de la CT, en estos tiempos de turbulencias, necesita la presencia de un nuevo tipo de líder*, el cual, según las palabras de Covey (1993), debe cumplir con varios atributos:

• Debe ser proactivo con el equipo; • Comenzar la gestión con un objetivo en mente (visión); • Ubicar primero lo primero; • Pensar en el yo-gano/tu-ganas; • Primero comprender y segundo ser comprendido (realista); • Sinergia y comunicación constante; • Y el perfeccionamiento continuo de sus capacidades de líder.

Hasta aquí el Capítulo II. La siguiente etapa del trabajo consiste en definir y explicar el proceso de investigación, proyección y evaluación ideado para la Comunicación Efectiva: el PE.CE.DI.

* Para John Harvey Jones (1994) un buen líder debe ser visionario, comunicativo y robusto mentalmente.

Ser o no ser… Capítulo III

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Capítulo III El Instrumento.

Ya hemos revisado la problemática y elaborado el marco teórico que orientan a este trabajo. Ahora, un capítulo aparte servirá para mostrar un instrumento especialmente desarrollado para diagnosticar, proyectar y controlar la situación comunicacional de cualquier tipo de organización, orientado hacia la proyección de la Comunicación Efectiva. Dentro de cada caso de este trabajo se pondrá en marcha una Planificación Estratégica mediante la utilización del PE.CE.DI. –más adelante se lo detallará–, como el instrumento diseñado para conocer e intervenir optimizando el Desarrollo Institucional de cualquier tipo de organización.

Los datos a buscar son, en principio, las virtudes y falencias en lo que respecta a la situación comunicacional interna y externa, determinando su ‘capacidad’ de Comunicación Efectiva.

Según lo expuesto anteriormente en el Marco Teórico (Capítulo II), cada área de esta

comunicación –Intrainstitucional, Interinstitucional, Extrainstitucional y de Identidad Institucional– posee su grupo de ítems que la convierten en un micro-sistema comunicacional. La acción para la primera etapa del PE.CE.DI. será sondear por todos los ámbitos del caso estudiado y encontrar sus fortalezas y debilidades que posean hasta el momento, y sus amenazas y oportunidades que se le presenten a futuro.

1. La Planificación Estratégica.

En cuanto a gestión, las Estrategias se pueden definir como la manera en que la organización se relaciona con su entorno y garantiza su supervivencia, viabilidad y crecimiento. [Ansoff, 1979]

El Pensamiento Estratégico tiñe el estilo, la imagen, la cultura y todo el accionar de la organización y la gestión empresarial. Las Estrategias adecuadas logran anticipar las acciones a las del competidor, para servir de la mejor manera al cliente. [Hax, 1992]*

* Las citas de Ansoff y Hax fueron extraídas de Galati de Pérez Raffo, 1997, pág. 126.


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Modelo de Pensamiento Estratégico. Cultural Organizacional Pensamiento Estratégico Estrategias Fuente: Galati de Pérez Raffo, “Administración de la empresa”, 1997, pág. 126.

En otras palabras, las Estrategias son un conjunto de acciones coherentes con el

ideario de la organización, en las que se encuadran las decisiones cotidianas y acciones a corto plazo, estableciendo una posición respecto al entorno competente y social. Una Estrategia bien definida se funda sobre las siguientes preguntas: ¿A qué colectivo nos dirigimos? ¿Qué productos/servicios prestamos a ellos? ¿Cómo lo hacemos? ¿En qué nos diferenciamos de otras organizaciones parecidas?

Podemos entender a la Estrategia como la ‘combinación de recursos disponibles (fortalezas/debilidades) para rechazar amenazas y aprovechar oportunidades del entorno, para lograr los objetivos de la organización’. Estas Estrategias pretenden ser a corto plazo, utilizadas ante situaciones de crisis o anomalías internas y/o externas, según el grado de prioridad de las situaciones detectadas. En el momento de creación de Estrategias, estas deben ser entendidas como el resultado de un proceso de negociación que tenga en consideración diferentes voces y opiniones. Entender que las Estrategias no son espontáneas da cuenta de su necesaria planificación, donde se implica a toda la organización para determinar la dirección correcta a seguir para las posteriores acciones cotidianas.

La “Planificación Estratégica” [Olsen y Eadie, 1982] es explicada como ‘el esfuerzo disciplinario de producir decisiones y acciones fundamentales que acaben por definir lo que una organización es, lo que hace y por que lo hace’. Esta concepción desarrolla la Planificación como un instrumento administrativo que permite la coherencia entre las acciones cotidianas y la coordinación de la organización, en lo que dice y lo que hace, o con respecto a lo que el entorno va a escuchar y ver. El desarrollo de estos trabajos debe dar respuestas a tres grupos de preguntas fundamentales:

1) ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? “comienzo del proceso de Planificación Estratégica y definición de la Misión”

2) ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos llegar? “análisis interno y del entorno (FODA) y la competencia”

3) ¿Cómo llegamos? ¿Qué hacemos al respecto? “formulación de la Visión, Objetivos y Estrategias (Plan Estratégico)”

La implementación de una Planificación Estratégica para intervenir en los casos seleccionados pretende darles a estos una “nueva perspectiva comunicacional”, desarrollando eficacia en sus flujos internos y externos, ya sean de información o de comunicación.


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La puesta en marcha de esta intervención será, en primer lugar, para realizar diagnósticos necesarios para la descripción de la situación actual de cada caso (¿Quiénes somos? ¿Adónde vamos? ¿Dónde estamos?).

Para analizar el “¿Adónde vamos?” es recomendable pensar y situar la organización en tres escenarios futuros alternativos: uno pesimista o catastrófico, uno optimista o deseado, y otro símil al actual o tendencial (sin cambios bruscos). La selección determinará el impacto previsto según nuestra cuidadosa atención a la estrategia adoptada.

Recordemos estas líneas: “las organizaciones del futuro son aquellas que saben cambiar a tiempo para adaptarse a las condiciones externas”. [Frase extraída del management]

Más adelante se destinará tiempo para la elaboración de las Estrategias Comunicativas destinadas al mejoramiento de la situación de cada caso (¿Cómo llegamos? y ¿Qué hacemos?). 1. 1. El análisis FODA.

El dar respuesta al ¿Dónde estamos? y ¿Adónde queremos llegar? merece hacer un análisis minucioso de las dos partes fundamentales de interacción de la organización: el interior y el entorno (lo que Bronstein denominaba el Dominio Operacional e Interaccional respectivamente en las relaciones organizacionales). Los puntos clave para diagnosticar la organización internamente es detectar los puntos fuertes y débiles en su accionar: hablamos aquí de Fortalezas y Debilidades en el área operacional. Los sectores fundamentales para el análisis interno pueden ser: - Las competencias distintivas (lo que la organización sabe hacer bien en relación con su

misión); - Los recursos disponibles (económicos, humanos, materiales); - Las estrategias actuales (tanto a escala global como departamental o seccional); - La actuación de la organización en conjunto (en términos cuantitativos y cualitativos). Con respecto al análisis de las situaciones que nos llegan del exterior, debemos identificar las Oportunidades y las Amenazas potenciales que influyen en la acción y reacción de la organización. En el entorno exterior encontramos variables como: - Las económicas, financieras (crisis del Estado, recortes, paros...); - Las sociológicas, demográficas (migraciones, reducción natalidad o unidad familiar...); - Las tecnológicas, científicas; - Las políticas, legales (cambio de gobierno, nueva legislación, conflictos bélicos...); - Las profesionales, educacionales (multiculturalismo, la formación pedagógica, los planes

nacionales y provinciales...); - Las competencias también entran dentro de las categorías de las situaciones exteriores que

la organización debe enfrentar, ya sean por el sector lucrativo (productivo, comercial), por las fuentes de financiación...


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Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Es cierto que, además de encontrarse la organización frente a situaciones positivas y negativas, tanto en su interior como en su exterior, existan situaciones concretas o potenciales que no producen efecto ni reaccionan ante la empresa. Estos hechos inertes son considerados puntos neutros, o cosas que están ahí esperando en algún momento convertirse en beneficio o malestar para la organización. 1. 2. La nueva propiedad del FODA.

No obstante, esta división de la situación en partes internas y externas puede ser planteada en un sentido ‘temporal’ más minucioso y complejo. De ahora en más la división entre Fortalezas y Debilidades estará planteada tanto con puntos internos y externos para cada uno, así como para las Oportunidades y las Amenazas.

El dato significativo es que las dos primeras categorías –Fortalezas y Debilidades– serán planteadas como puntos dados del presente de la situación analizada hacia atrás (pasado), y las dos restantes –Oportunidades y Amenazas– desde el presente en adelante (futuro). Entendido, el nuevo cuadro queda planteado de la siguiente manera: Pasado Presente Futuro

Fortalezas Internas Externas

Oportunidades Internas Externas

Debilidades Internas Externas

Amenazas Internas Externas


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2. ¿Qué es el PE.CE.DI.?

Como mencionábamos anteriormente, la Planificación Estratégica se presenta como un proceso de acción a corto plazo, en donde se detectaban, en un primer momento, en qué situación nos encontramos, para luego perfilarnos hacia adónde deseamos llegar... y para luego encaminar el rumbo mediante el empleo de estrategias y proyecciones de actividades. Entonces, la “Planificación Estratégica” define las dos primeras letras de nuestro instrumento (PE).

Para englobar todas las proyecciones y actividades destinadas al logro de nuestros objetivos, las definimos según las tres grandes áreas de comunicación en la organización (la Intrainstitucional, la Interinstitucional y la Extrainstitucional) más otra integrante de todas las anteriores, que se fundaba en el buen manejo de los soportes comunicacionales (la Comunicación de Identidad Institucional). El accionar en conjunto de estas áreas define, en función del objetivo principal de este trabajo, la “Comunicación Efectiva” de la organización, cuyas iniciales figuran resumidas seguidas a las de la Planificación Estratégica (CE).

Como mencionábamos en la introducción del trabajo, el razonamiento humano fue evolucionando y complejizándose con el correr de los años. La aparición del desarrollo como sustitución de la palabra progreso, la tecnologización de las actividades, la concentración de capitales y la explotación de nuevas alternativas en la implementación de los recursos naturales también tienen lugar en la Comunicación Efectiva. Tanto desde el punto de vista de los recursos humanos, materiales y/o económicos, la organización debe aprender a aprovecharlos y utilizarlos conforme se vive en los tiempos que corren. Las últimas dos letras (DI) devienen de lo que se definirá como “Desarrollo Institucional”, o el crecimiento del ente como organización Comunicante y Autosustentable (inteligente). [Bartoli, 1992] Por tanto, el instrumento PE.CE.DI. resume lo que para este trabajo será la ‘Planificación Estratégica de la Comunicación Efectiva para el Desarrollo Institucional’.


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2. 1. El Proceso del PE.CE.DI.

Esta secuencia de cuatro fases del Planeamiento Estratégico está, a su vez, subdividida

en –o atravesada por– otros cinco puntos de referencia: el Marco Referencial, al Macro-diagnóstico, la Macro-proyección, la Ejecución de los cambios y el Sistema de Control y Evaluación (del proyecto y sus actividades). A continuación se resumirá el PE.CE.DI. según sus cuatro fases prefijadas (Investigación, Definición, Planificación y Acción) y los cinco pasos funcionales para dicho proceso. Fuente: Propia del autor. Para una mejor interpretación, veremos el desglose de cada una de las etapas funcionales del PE.CE.DI.: I. Marco Referencial II. Macro-diagnóstico III. Macro-proyección* IV. Sistema de Control y Sistema de Evaluación

* La “Ejecución” es un acto implícito desde la proyección, por tanto no se lo detallará.

Investigación

Planificación

Definición Acción

Investigación

Planificación

Definición Acción

Marco Referencial

Macro-diagnóstico

Macro-proyección

Ejecución

Sistema de Control y Evaluación


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Marco Referencial

Situación Problema Comunicacional Pre-diagnóstico o Reconocimiento

Pre-indicadores

Macro-diagnóstico

Comunicación Intrainstitucional

Comunicación Extrainstitucional

Comunicación Interinstitucional

Comunicación de Identidad Institucional

I. El Marco Referencial.

El Marco Referencial es, metafóricamente hablando, una ‘ilustración a mano alzada’

de lo que ocurre cotidianamente en la organización. Esta construcción aproximada de la realidad se comienza con un primer encuentro con los directivos o conductores de la organización, por medio de una charla informal acerca de los que acontece como problema en la situación comunicacional.

Una vez definido medianamente lo que, tanto para la dirección como para el investigador, refleja la actual situación de la organización, se juntan los puntos fuertes y débiles, internos y externos, y las posibles situaciones positivas y negativas que se pueden presentar en el futuro, en una matriz de cuatro entradas que anteriormente definimos FODA. Este pequeño diagnóstico es el “pre-diagnóstico” de la Situación Organizacional, un diagnóstico preliminar del cual se sacarán los “pre-indicadores” necesarios para pasar a la etapa siguiente, donde definiremos los puntos específicos dentro de la Comunicación Global de la organización.

Del pre-diagnóstico se desprenden los primeros indicadores para la formulación detallada del Macro-diagnóstico, un diagnóstico complementario o fase donde se separan los puntos fuertes y los débiles del FODA para conocer en qué área comunicacional existen mayor cantidad de falencias o anomalías que impiden la efectiva comunicación.

II. El Macro-diagnóstico.

En esta segunda etapa se desglosan y particularizan todos los puntos planteados en el análisis FODA, separándolos en los cuatro tipos de comunicación con sus categorías correspondientes.


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Comunicación Intrainstitucional

Soportes Internos Barreras en los Flujos internos

Redes Comunicacionales Procesamiento del Rumor

Cultura Organizacional Recursos Humanos

Acción Institucional (capacidad comunicacional)

Ya desde la teorización definimos las cuatro áreas de la Comunicación Efectiva que se ‘emiten y retroalimentan’ en la organización. Ahora se desglosarán cada una de estas comunicaciones con sus respectivos elementos y factores funcionales:

II. 1. La Comunicación Intrainstitucional.

Soportes Internos: este punto intenta analizar, modificar y dar nuevas alternativas para

lograr óptimas vías de información y comunicación. En una empresa tipo, los soportes suelen estar poco tenidos en cuenta, ya que se puede dar importancia a uno o dos principales, mientras que el resto sólo cubren la función de fachada o decoración.

Barreras en los Flujos Internos: como mencionábamos, los flujos de información y comunicación muchas veces se ven limitados por ciertas ‘barreras’ que impiden el buen funcionamiento de la organización. Estas zonas negras pueden tener su punto de intervención gracias al estado de alerta del personal ante situaciones de anomalías internas. Tales barreras se encuentran en los diferentes soportes que se fundan en el sistema organizado. Esta gestión de los obstáculos procura “no volver a tropezar con la misma piedra”.

Redes Comunicacionales: dentro de las cinco alternativas planteadas por Bronstein (1995), toda organización debe manifestar gran interés por su estabilidad en conjunto, logrando fomentar las de expertos, amistad e información, y intentando disminuir el (ab)uso de las más burocráticas, como la de autoridad.


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Procesamiento del Rumor: cuando en una organización no hay problemas de rumores se pueden sospechar de dos alternativas: o mantienen los ojos bien abiertos y tratan de lograr transparencia a sus actos, o es un ejemplo –utópico– de libro. Como decíamos en el Capítulo II, “el rumor puede ser utilizado tanto para nuestros propósitos como en contra”. Por tal motivo, saber encontrar y sobrepasar esa información clandestina es una actividad poco realizada y muy efectiva para nuestra imagen. Si bien el rumor es considerado una barrera, el tratamiento debe ser más fino para que no escape de la organización y difuse la imagen social que intentamos mantener.

Cultura Organizacional: este punto que intenta reflejar una imagen de empresa positiva con el otorgamiento de coherencia en su decir y hacer, a veces es sólo una cuestión teórica poco lograda. La cultura organizacional trata de hacer de su personal sus dueños, hacer que se sientan como una familia, en la que todos siguen la ‘misma onda’. Siendo un gran problema para muchos management, la comunicación ayuda a entender el por qué de una actividad que va en rumbo o hacia un horizonte inesperado (al respecto, el libro “Por qué los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y cómo hacer para corregirlo”, de Ferdinand F. Fournies, 1997, es un buen manual para lograr ese dominio interno-operativo). A recordar: nuestro personal es, seguramente, parte de nuestro Público-objetivo.

Recursos Humanos: no sólo la delegación de poder y la motivación engloban los principios de RR.HH., sino también que, además de estar cumplimentados por la comunicación, son pilar de la Cultura Organizacional, del rumor en “grado 0”, de la Imagen Institucional... Siendo que la organización es un ‘conjunto de personas organizadas’, bien vale el acto de mantenerlos como mini-empresas activas, como todo un sistema estratégico: cada persona es un jefe más de la organización, y debe a éste su capacidad para hacerla funcional. Respecto al tema, la Mejora Continua (del japonés Kaizen) es el “camino para la perfección y aprovechamiento de todos los recursos disponibles en cada organización”. La frase: ‘no cambiar el 100% en un punto sino el 1% en cien puntos’. [Bazán, 2002]

Acción Institucional: si bien no todas las empresas o instituciones logran definir y diferenciar, por su cuenta, su capacidad comunicativa respecto de otras (pensamos comparativamente en las PyMEs regionales con respecto a monstruos nacionales o transnacionales), éste es el punto que debe marcar una diferencia cuántica. Habitualmente, encontramos organizaciones que manejan sus comunicaciones: desde la idea de lo que se debe emitir hasta la administración de las retroalimentaciones. Pero casi siempre lo hacen descuidando aspectos valiosos que escapan a su análisis. Esta capacidad se funda sobre los principios de la Comunicación de Identidad Institucional y en los principios de Caprioti (1992) respecto de la ‘facultad de una empresa para elaborar, analizar, ejecutar y controlar su comunicación’.


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Comunicación Interinstitucional

Soportes Formales Marketing Social y Cultural

Propaganda Institucional Relaciones con los Medios

Relaciones Institucionales

Prensa y Difusión

Acción Institucional (capacidad comunicacional)

Comunicación de Crisis

II. 2. La Comunicación Interinstitucional.

Soportes Formales: el término es el mismo tanto para el uso interno o con los

diferentes entornos de toda organización: todo viaja en un medio que, independiente de su frecuencia de emisión, debe mantener estrecha supervisión con una rama de la cuarta área comunicacional (Comunicación de Diseño Institucional).

Marketing Social y Cultural: para algunos, es la mejor excusa para reforzar o hasta “limpiar” una Imagen Corporativa en peligro, o para salvaguardarla antes que ocurra, o simplemente para devolverle al sistema los favores prestados alguna vez… En breve: quien desea ayudar o aportar para el mejor mantenimiento del desarrollo humano y sustentable suele poner en práctica una campaña de Marketing Social. Para quien las relaciones institucionales son el soporte ideal para ganar posicionamiento en la escala de “nuestra manera de ser es como la suya”, se emplea el Marketing Cultural.

Propaganda Institucional: se conoce como acto dado cuando una entidad ‘manifiesta mensajes en los que se anclan valores institucionalizados y/o sociales, hablando desde uno mismo y fuera de todo fin lucrativo, orientados al bienestar común’. Se pretenden así establecer el soporte ideal para que nuestras relaciones sean recibidas con una carta de presentación formal, ‘corporizando el ser’ de la organización: como en el caso de salutaciones, homenajes... y otras tantas actividades que suelen estar a cargo del área “Marketing Social y Cultural”.

Relaciones con los Medios: si bien los medios son, en esencia, organizaciones, su función corporativa puede chocar y explotar en conflicto sobre la nuestra. Por ello, muchas empresas de gran peso tienen desarrollado un gabinete exclusivo para el trato con ellos, y lo


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Comunicación Extrainstitucional

Soportes Comunicacionales Marketing Operativo *

Comunicación Promocional Comunicación Relacional

Comunicación de Ventas *

Actividad Institucional

Sistemas de Retroalimentación

Base de Datos

Acción Institucional (atención y asistencia)

Publicidad de Imagen

Publicidad de Producto

Promoción de Venta *

hacen ante dos situaciones: Difusión de toda información surgida en la empresa, voluntaria y controlada; y el Sorteo de los bombardeos periodísticos ante situaciones en la que corre riego nuestra reputación empresarial –situaciones de crisis–, en su mayoría involuntarias y con considerables efectos en la sociedad (salvaguardando su reputación).

Relaciones Institucionales: también nuestra corporación mantendrá lazos tendidos con otras de igual función u objetivos, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales... estas relaciones se concretan en las alianzas o fusiones corporativas en el mejor de los casos al pretender sinergia en su accionar. Aquí encontramos las Comunicación Gubernamentales y Financieras, por ejemplo.

Acción Institucional: volvemos a preguntarnos ¿cuán capaces somos de manejar eficientemente, en este caso, nuestros lazos con el entorno institucional que nos rodea? Seguramente la respuesta se encuentre en cada unos de los puntos de este campo.

II. 3. La Comunicación Extrainstitucional.


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Marketing Operativo: (o simplemente Marketing) Sabiendo cómo se emplea una campaña para conocer nuestro Público-objetivo, parece ser suficiente como para concretar la idea, pero teniendo en cuenta el Principio de Homología Funcional y Estructural: “hay cosas para todos los gustos”. [Bourdieu, en Gutierrez, 1994] Entonces: ¿sus clientes están conformes con lo que hace su organización? El Marketing es conocer a su público para contestarse esta pregunta: ¿por qué hago esto? Todo management sabe que el Marketing es el ‘puente’ entre los objetivos de su empresa y la satisfacción de su Público-objetivo. El concepto Marketing para este punto sólo hará referencia el Estudio o sondeo del Mercado-meta, para su segmentación y penetración. Así determinaremos las estrategias para los siguientes puntos.

Comunicación Promocional: ahora empezaremos a usar puntos claves que determinan el buen accionar del Marketing. Aludir a las propiedades de nuestros productos, o a las nuestras para hacerlo, se manifiestan como la primera comunicación específica de esta área. El producto se vende, y nuestra publicidad ayuda a venderlo y a su permanencia. La publicidad será la herramienta de nuestra comunicación masiva pero con menos peso de venta (soft-selling).

Comunicación Relacional: una vez que entró en contacto con un cliente/usuario, él ya

forma parte de nuestra organización. Y por ello debemos cuidarlo, mantenerlo y hacer que trabaje indirectamente para nosotros (con la entrada de nuevos clientes). Éste es uno de los principios de las RR.PP. Como el individuo social es, y debe ser, lo más importante para nuestros objetivos, se le ha de dedicar su tiempo en dos situaciones: la creación de una activa Base de Datos, la cual reúne toda información que lo hace “ese cliente/usuario”; y la elaboración y participación en todo tipo de eventos y exposiciones con el fin de que él, y aquellos que aún no, estén cada vez más cerca nuestro (que nos conozcan lo más posible).

Comunicación de Ventas: como mencionamos anteriormente, si descuidamos nuestro

RR.HH. en los puestos de venta y distribución, nuestro cuello de botella comercial se cierra. Desde lo que se dice hasta lo que se calza es de relevante importancia para ganar nuestro constante enjuiciamiento social o nuestra capacidad de venta. Implemente el Sistema de Identidad de su organización también aquí. Esta área, entre otras actividades, también puede funcionar de “Sistema de Retroalimentación”. A la inversa de la publicidad, esta herramienta es la más personal y con mayor capacidad de venta inmediata (hard-selling*).

Promoción de Venta: desde la concepción atribuida por Philip Kotler, todo

merchandising, obsequios, sorteos y bonificaciones corren por cuenta de esta área. Por su puesto, hacerlas conocer es una actividad combinada con la comunicación relacional, la promocional y la de venta.

Sistema de Retroalimentación: todo aquello que, bien o mal, ingresa desde el entorno

social a nuestro ente debe ser: registrado, analizado y puesto en la bandeja de entrada para * Soft-selling y Hard-selling, extraídos del libro “Comunicación eficaz con la clientela”, Soriano, 1997, pág. 23.


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ejecución de toda transformación o cambio para alcanzar nuestra máxima comunicacional: la efectividad. Así como este punto se desarrolla en la tercera área, es importante también plasmarla en las dos anteriores, ya que: nuestro personal, como individuos, también son receptores y emisores hacia nosotros, y ante el contacto con demás organizaciones, ellos también poseen y son personas, tanto como nosotros y los otros actores sociales. Recordemos la regla del sistema abierto: ‘de los elementos que toma de su entorno exterior (input), devuelve a cambio otros elementos según sus procesos productivos interiores (output)’.

En este punto se pueden detectar, tildadas con un “*”, unas ramas de la Comunicación

Extrainstitucional que están muy vinculadas con la actividad lucrativa –empresarial– y son poco aplicables con los intereses del tipo no-comercial –para instituciones, organismos públicos u ONGs.

Hablar de “Marketing” es ir a la idea del nexo comercial existente entre los intereses

de una organización y la satisfacción del cliente, aunque este concepto esté anclado –en esencia– al de empresa y no al de institución. Para tales casos, como se mencionó en el Capítulo II (“Marco Teórico”), si bien no poseen las instituciones fines netamente lucrativos, los servicios que persiguen están orientados a brindar satisfacción de sus usuarios o Públicos-objetivo. El producto es otro y el valor de intercambio también. No es una transacción de tipo económica cien por cien en la mayoría de los casos, pero en otros (como las suscripciones, renovaciones de visaciones, colaboraciones mediante sorteos o cuotas de socios, por ejemplo) son necesarios el empleo de recursos financieros internos obtenidos de su entorno social. Entonces no se habla de ventas sino de “servicios” específicamente.

Para adelantarnos a la explicación de un punto perteneciente al siguiente cuadro

(Comunicación de Identidad Institucional), cuando se hable de “Imagen Estructural” dentro del Sistema de Imagen, éste funciona sobre lo que Caprioti (1994) denominó “Imagen de Empresa”, refiriéndose a la ‘situación o realidad material que presenta todo ente comercial’. En este caso funcionará indistintamente para los tres sectores organizacionales.


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II. 4. La Comunicación de Identidad Institucional.

Identidad Organizacional: desde nuestro punto de vista, es el corazón de la

organización, es lo que guía nuestra comunicación interna y externa, lo que hace de nuestra existencia “una-sola-cosa”. Sus cuatro elementos (Misión, Visión, Valores y Objetivos) son los orientadores de las cuatro áreas de esta comunicación; y para ello es necesario que cada integrante las conozca, las respete y le brinda el mayor de los cultos como miembro. En muy pocas ocasiones las empresas o instituciones suelen cambiarlos, y si lo hacen buscan mejorar su desempeño en todo aspecto (a veces, estos cambios responden a políticas propias o tomadas de otros casos similares o modelos).

Comunicación de Diseño: como mencionamos anteriormente, todos los soportes se piensan, diseñan, se corporizan y se repiensan en este punto. Si bien algunas organizaciones tercerizan esta actividad, es recomendable que por lo menos puedan aportar una gran parte a la idea del qué y por qué hacerlo así.

Redacción: Otro punto muy importante de la Comunicación Efectiva. En la mayoría de las organizaciones las cartas y avisos suelen estar elaborados por la administración, el directorio o hasta por algún miembro de poco rango que sólo vuelca una idea en un soporte (preferentemente, el papel). La idea de cultivar un ‘área de redacción predeterminada’, en primer lugar, mantiene firme la Imagen que la entidad desea manifestar en sus mensajes escritos/orales y, en segundo, evita

Comunicación de Identidad Institucional

Identidad Organizacional Comunicación de Diseño Institucional

Sistema de Imagen

Imagen del Producto

Visión Misión

Sistema de Calidad Total

Objetivos Valores y Credo

Soportes Sonoros

Soportes Gráficos

Soportes Multimedia

Soportes Audiovisuales

Imagen de Marca

Imagen Estructural

Redacción


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Macro-proyección

Macro-problemas (Fase Analítica)

Macro-soluciones (Fase Táctica)

Macro-estrategias (Fase Estratégica)

Lineamentos Estratégicos (Fase Operativa)

problemas de decodificación, producto de una mala o cambiante redacción (seguramente, inconsciente o no controlada).

Sistema de Calidad Total: como se mencionó en el Marco Teórico, el Control de Calidad pretende lograr una constante y continua mejora del accionar organizacional, buscando alcanzar los objetivos corporativos con el menor de los costos. Por lo tanto, la ‘calidad’ se convierte en un elemento integral de todas las áreas y tareas de la organización.

Sistema de Imagen: por sobre el punto anterior, este es el mentor de lo que debe o no corresponder en cada emisión/recepción según las lógicas del ser-parecer-hacer. Como lo planteaba Chávez (en “Imagen Corporativa”, 1992), existe una diferencia entre Producto, Marca y lo que es realmente la Entidad en cuestión. Por ello, en ocasiones, el público externo presta confusión de qué está usando o quién está representado en esa idea.

Podríamos deducir una relación de estos tres puntos con las tres entidades en las que se dividió desde un principio la organización: ‘el Producto llega al Público-objetivo, la Marca nos posiciona frente a las demás organizaciones en el espectro institucional y la Realidad Material se concreta en nuestro interior, en nuestra cultura y producción’.

III. La Macro-proyección.

La etapa de “Macro-proyección” es la puesta en marcha de la creatividad del

interventor comunicacional, mediante la cual organiza sus ideas respecto a lo diagnosticado en los puntos anteriores. Al categorizar los puntos positivos por un lado y los negativos por otro, es hora de darle el respectivo tratamiento según las variables correspondientes a las siguientes cuatro fases de proyección: Macro-problemas, Macro-soluciones, Macro-estrategias y Lineamentos Estratégicos.


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Macro-problemas

Análisis de los Grupos

Análisis de los problemas

Macro-soluciones

Objetivos para los Grupos Analizados

Análisis de las soluciones

III. 1. Macro-problemas.

Sería lo deseado diagnosticar una situación organizacional y no encontrarse con

ninguna desviación o anomalía. Asimismo, desde una mínima observación hasta una presentación crítica en parte de esa realidad, la organización requerirá su análisis con el uso de dos herramientas:

• Poner en la balanza los cuatro grupos de la Comunicación Efectiva y medir su peso (problema). Una ayuda la puede aportar la fórmula “Solución GUT”, comparando los problemas según la Gravedad, la Urgencia y la Tendencia que presente cada problema (consecuencias). La solución GUT también será útil en las fases siguientes.

• La otra manera de proyectar los problemas comunicacionales se logra con la construcción del árbol de problema: un diagrama Causa-Efecto en el cual, metafóricamente, las raíces son los problemas que van desde las recientes detecciones en la situación diagnosticada hasta lo que imaginemos serán las principales desviaciones, el principio de tales anomalías, producto del mal desempeño interno o llegado del entorno, ya sea relacional o social; arriba, las ramas, son los efectos que hemos/podemos observar o que aún no se han presentado pero que son de vital importancia para el buen desempeño de la corporación. El último efecto, como ocurrió con la última raíz, se presentará como el extremo de lo que causó la semilla, el nudo o unión entre las causas y los efectos. Ese nudo es el principal problema, inducido por los principales puntos que arrojó el diagnóstico en cada área comunicacional (no necesariamente los problemas de un área no dificultan las otras).

Esta redacción de los problemas determinará el grado de anomalía presente en la organización, a pesar de que dependerá de su cantidad y calidad la eficiencia para poder ejecutar cambios en todas o algunas de ellas, en tiempos también sujetos a tales presentaciones. III. 2. Macro-soluciones.


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Macro-estrategias

Construcción de la organización futura

Evaluación de Viabilidad

Ya tenemos categorizados los problemas según el área y/o su potencialidad. Ahora debemos exponer nuestra capacidad lógica para solucionarlos, mediante la formulación de Objetivos, los cuales pueden:

• Partir de uno o varios generales, con plazos mayores de concreción, pero que luego se irán desglosando...

• Según su área comunicacional respectiva, focalizando la atención de cada uno en cada una.

Principalmente, los Objetivos son las “formulaciones positivas de los problemas”, que

se puede manifestar en un árbol de soluciones cambiando el nudo por nuestro principal Objetivo de la Fase Táctica. III. 3. Macro-estrategias.

Una vez que hemos puesto nuestra táctica en juego con la creación de nuestros

Objetivos, comienza la Fase Estratégica, en la cual vamos a poner bajo la lupa las respuestas de ¿A dónde queremos llegar? Cada Estrategia que tracemos va a crear y modificar nuestro escenario futuro, ya sea para bien según nuestros deseos, como para mal (visión negativa de lo que ‘drásticamente’ puede acontecer). Así como analizamos anteriormente los problemas, las estrategias pueden también someterse a una ‘Evaluación de Viabilidad’ con herramientas tales como:

• El Brainstorming, herramienta que se aplica a problemas mal estructurados (cuando algunos de los aspectos no es muy claro) y del tipo problema construido (árbol de problema);

• La Solución GUT, tomando aquellos problemas que sumen más negativas para otorgarle una estrategia acorde. “De nuestra imaginación de la organización futura surgirán nuestras mejores Estrategias”.

• Además de los puntos propuestos por el GUT, otras líneas de análisis de viabilidad pueden pensarse vagamente, como presupuesto, tiempo, escala, gráficos de Pareto...


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Lineamentos Estratégicos

Metas [según indicadores analíticos]

Actividades [según resultados tácticos]

Insumos / Recursos / Costos [según viabilidad]

III. 4. Lineamentos Estratégicos.

Siguiendo un esquema lógico, de los Objetivos derivamos a las Estrategias, y éstas

servirán de camino para los Lineamentos específicos de la cuarta fase: la Operativa. Comienza entonces la Planificación específica de cada objetivo.

• En primer lugar, las “Metas” son expresiones mucho más definidas que los objetivos, cuya característica es que son cuantificables, calificables y se redactan a no más de mediano plazo. Por tanto, una meta es ‘eso mismo’ que uno planea con el mínimo detalle. En este punto, los indicadores específicos de cada problema –planteados en el ‘árbol’– determinarán el rumbo de cada meta (cuánto, cuándo y dónde).

• En segundo lugar, las Metas tomarán forma de “Actividades Concretas”, determinadas por los resultados arrojados en la Fase Analítica. Cada actividad (qué) contendrá una explicación fundada de la intervención (por qué) y una orientación hacia ese escenario pensado en la fase anterior (para qué).

• Y en tercer lugar, a tales actividades planteadas les corresponderán sus “Insumos, Recursos y Costes”, arrojados según el análisis de viabilidad logrado en la Fase Estratégica. Estos puntos serán los determinantes de la instrumentalización y tecnificación de las actividades (cómo y con qué).

Una vez que se lograron definir minuciosamente todas las actividades según nuestra selección de urgencia, queda la creación de un planning en el que se vuelquen los plazos y tiempos cronológicamente definidos. En muchas ocasiones, algunas actividades requerirán de poco tiempo, como la renovación de algunos soportes gráficos o creación de otros nuevos, mientras que ante problemas de cultura interna o situaciones de sondeos de mercados éstos pueden extenderse por sobre los previstos.


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Sistema de Control

Macro-control

Micro-control

Sistema de Evaluación

Pre-test

Pos-test

IV. Sistema de Control y Sistema de Evaluación.

¿Los cambios ya proyectados se ejecutan todos juntos? Seguramente no, ya que hasta

la definición de actividades pueden lograrse en tiempos discontinuos (según la evaluación de vialidad se determinarán los urgentes). La utilización del PE.CE.DI. no necesariamente debe ser lineal, ya que los problemas pueden aparecer fuera del Proceso de Diagnóstico. El proceso completo debe “intervenir en la situación comunicacional global” cuando ésta fue o está descuidada.

Para este trabajo, las ejecuciones comenzaron desde el principio y finalizaron antes de la tercera etapa (Macro-proyección), siendo que sólo era necesario ejecutar los estudios correspondientes a las situaciones vividas hasta ese momento en cada caso.

¿Y los Sistemas de Control y Evaluación sólo se ponen en marcha una vez socializados los cambios? Digamos que no, ya que estos son dos sistemas que funcionan de maneras y en tiempos diferentes. Los controles se mantienen alertas también desde el principio del PE.CE.DI., cuando se plantean los primeros encuentros con los directivos. Decimos que existe un Macro-control cuya función es la de monitorear ‘todo’ el proceso para mantener la línea de acción. Para cada etapa en particular, y cada ítem en ella, los Micro-controles aseguran que cada punto a analizar llegue a su objetivo una vez pasado el diagnóstico, y se ejecute una vez proyectado.

El Sistema de Evaluación, por su lado, refiere a pensamientos de sometimiento de las proyecciones, que pueden darse a priori a su ejecución (pre-test) o en el transcurso hasta lograr con su definición (pos-test). Estos dos sistemas contribuyen al principal objetivo del instrumento: “lograr aproximarse a la Comunicación Efectiva”.

En resumen: “Controlar es mantener el ritmo entre la teoría y la práctica/ejecución de cada punto; Evaluar es dar un juicio de valor para determinar si el resultado de tales intervenciones –antes, durante y después de la ejecución– son de gran utilidad para el cumplimiento de nuestro/s Objetivo/s o no son lo suficientemente fuertes y deben cambiarse”.

En el próximo capítulo empezará la revisión de la etapa práctica del trabajo final, con

la presentación particular de cada uno de los casos estudiados.

Ser o no ser… Capítulo IV

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Capítulo IV Las Tres Organizaciones.

En este capítulo presentaremos formalmente y analizaremos –particularmente– los tres casos pertinentes al trabajo de investigación. La información que se detallará de cada uno se rige en una serie de categorías, que, a modo de ejemplo, se exponen en el siguiente cuadro (propuesto para un posterior análisis particular y general comparativo de los casos): Modelo Teórico Referencial de los tres tipos de Organización (según su figura institucional). Privada Pública Comunitaria Contexto Privado, heterogéneo,

ubicado en el mercado, con sus propósitos orientados al campo de la producción y distribución de bienes y servicios con fines netamente lucrativos.

Político, específico aunque heterogéneo; orientada a los sectores sociales en general. Su propósito es mantener orden social. Se presenta como deterioro del aparato estatal.

Social, heterogéneo, compuesto por redes distribuidas en diferentes sectores. Conforman un ámbito público restringido. Están orientadas a dar solución a la precarización o exclusión de sectores sociales mal organizados.

Organización en sí misma

Los fines son determinados con gran precisión, orientados a metas cuantitativas (fines económicos). Buscan el éxito y la rentabilidad en breve tiempo.

Posee fines múltiples con objetivos pocos definidos, ya que sólo tiene funciones asignadas mandadas desde las altas direcciones estatales. Suelen contar con pocos recursos de infraestructura y equipos por el bajo presupuesto asignado.

Posee fines sociales orientados, así como las públicas, a la responsabilidad social, la calidad de vida, los valores éticos... Falta desarrollar la capacitación, estructuras y definición de su misión en la sociedad. Posee menores recursos en general.

Palabra clave Competencia, sobrevivencia. Asistencia. Cooperación, solidaridad.

Gerenciamiento Perspectivas a largo plazo, fomentadas con las investigaciones del mercado, las innovaciones tecnológicas, las inversiones... Se establecen pruebas para medir los desempeños del personal. Amplitud en la brecha autoridad-subordinado.

Perspectivas temporales a corto plazo, según los calendarios políticos. Limitaciones en medida de personal.

Perspectivas a largo plazo, orientadas al autosostenimiento y atención social. Importa la motivación y la capacitación antes que conductas disciplinadas. Limitaciones en medida de personal capacitado. Los procesos están expuestos a los organismos financiadores. Equidad social, credibilidad y transparencia.


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Privada Pública Comunitaria Situación Comunicacional

La información se vehiculiza por canales bien definidos, claros para enviar y obtener mensajes rápidos. Están menos expuestos a los medios de comunicación y éstos tienen poco impacto en las decisiones internas de la organización.

La información está centralizada en los que toman las decisiones. Suelen despreocuparse por el buen estado de los soportes comunicacionales. Sus procesos son más expuestos a la revisión pública y a los medios de comunicación.

Existen muchas dificultades para que se establezca relación entre la organización y el ámbito exterior. Hay cierta presencia de los medios de comunicación y, más aún, de la opinión pública.

Cultura Organizacional

La racionalidad de los actos marca la eficacia. Posee planeamiento y coordinación de esfuerzos. Con estructuras más flexibles posee alto margen de libertad para introducir cambios.

Importa su eficacia y alcanzar un mayor control en la gestión. Calidad de vida-valores. Son burocráticas, lentas, con menor margen de libertad para introducir cambios.

Suelen presentar dificultades para definir los roles. No logran articular las demandas sociales a escala mayor (son intentos parciales y focalizados). Posee base democrática e integración en una red social (no legítima decisiones).

Público-meta Consumidores, orientados según el producto que ofrecen.

Ciudadanos, usuarios de servicios sociales.

Actores sociales que se ofrecen como participantes activos en sus acciones.

Fuente: material de cátedra “Comunicación Institucional”, 2001.

Este cuadro servirá de modelo referencial para definir el perfil de cada caso –el Coloso, el Culto y el Héroe– en lo que respecta a sus puntos particulares y generales en el Capítulo V.

A continuación se detallarán y presentarán los tres casos (según el orden cronológico en que fueron investigados) mostrando todos los datos relativos al uso y la evaluación bajo el plan PE.CE.DI.


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Caso 1: El Coloso.

El Coloso, local bailable –o boliche– de la ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger, con ya nueve años de trayectoria, fue el lugar de estudio seleccionado como primer caso entre las organizaciones privadas. El período de estudio se prolongó de abril a julio de 2001. En este caso: ¿cuánta importancia se genera hacia la comunicación interna? ¿Idean y/o producen sus propios mensajes? ¿Existe coherencia entre lo que se dice y se hace? ¿Cómo son sus mensajes hacia sus consumidores?

1. 1. Marco Referencial. 1. 1. 1. Características básicas del primer caso. o Trayectoria: fundado en 1992 o Dueños: 3 personas (padre e hijos) o Personal en planta: 27 personas (1 capataz, 12 en barras, 2 en guardarropas, 8 en

seguridad, 4 en limpieza, 2 en entrada) o Personal tercerizado: 3 personas (musicalizador, iluminador y animador) o Servicios tercerizados: 4 traffics (transportes zonales), imprenta, publicidad radial o Ubicación: centro de la ciudad o Período laboral: sábados por la noche (madrugada del domingo) o Público meta: adolescentes a partir de los 16 años en adelante, con un límite de edad poco

marcado hasta los 40 años o Infraestructura: dos pisos, entradas, cabina principal, cabina RR.PP., guardarropas, tres

barras, zona vip y patio, cocina y dos baños, más estacionamiento al aire libre o Vehículos: 1 camioneta o Capacidad: hasta 3.000 personas o Objetivo: (implícito para el autor) brindar un servicio de lugar de encuentro y diversión o Producto: boliche bailable o Subproductos: bebidas de todo tipo, pantalla de video, pista de baile, salas de estar,

reservados, zona vip… 1. 1. 2. Situación Problema Comunicacional.

Teniendo en cuenta la información recolectada en las entrevistas realizadas a uno de los dueños (muy cortante y breve) y al encargado del movimiento administrativo (quien brindó más ayuda y datos de la organización) podemos obtener el primer paneo de cómo se ha venido desenvolviendo el Coloso, desde su proceso organizacional hasta su gestión comunicacional.

En primer lugar, este caso siempre ha presentado una estructura vertical y una administración del RR.HH. en constante rotación. El problema que presenta respecto a ello es que su permanencia en actividad en la ciudad es de no más de un cuatrimestre o semestre (en


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el mejor de los casos) al año, visto que su rival local se maneja con más trayectoria y atracción –tema que veremos más adelante en “La Competencia”. Cuando el Coloso cierra tras la reapertura de su adversario, sus dueños trasladan los equipos y todo material necesario para poner en marcha otro boliche ubicado en la vecina localidad de Cruz Alta. Y con ello, en ocasiones, tienen la posibilidad de continuar su trabajo algunos del personal de planta.

Durante su trayectoria el Coloso cuenta con una estructura conservadora, rígida, centralizada en una sola autoridad que dirige. El tipo de autoridad que rige es de tipo tradicional, con muy poca relación o acercamiento a su personal (muy formal). El modelo de organigrama encontrado es de tipo jerárquico/funcional (modelo tradicional):

DUEÑOS (AUTORIDAD) PERSONAL (ENTRADA, SEGURIDAD, BARRAS, LIMPIEZA...) No existe reconocimiento ni premios; todos cobran sueldo por igual.

Esta reapertura del año 2001 dio lugar al recambio de parte del personal, el cual necesitaba algo más que un territorio, una remuneración y ‘algo’ de capacitación, también necesitaba una supervisión. El hecho de incorporar una persona encargada de recorrer las barras, las cajas, la cocina (y no sean sus dueños), ayuda a dirigir y a motivar el cuerpo de vendedores para que realice su mejor trabajo. Fue entonces que por primera vez se incorporó un capataz para cambiar la autoridad vertical por algo más carismática (con base afectiva), que se guíe por las cualidades personales de cada área de la empresa. Este capataz, que buscó modificar literalmente la estructura, pretendió mejorar el funcionamiento, agilizando las relaciones con los proveedores, con el personal y con su público-meta.

Hasta el momento, en lo que respecta al RR.HH. decíamos que cada vez que reabre sus puertas el Coloso debe cargar con la tarea de reclutar nuevos rostros, tanto para barmans, seguridad o para promotores. Si bien con la entrada del nuevo encargado esta posibilidad tendría un mejor control, algunos de los que ya están hace tiempo confiesan que “un problema en su trabajo es lidiar con los nuevos aspirantes, ya que los nuevos no están con la cabeza en su tarea sino en la figuración que los carga estar detrás de una barra”, por ejemplo.

Siguiendo el esquema de flujos internos de comunicación propuestos por Daniel Scheinsohn (1997), los horizontales son los que abundan, preferentemente dentro de cada zona de trabajo (entre barmans o entre seguridad). Las órdenes bajan pero las inquietudes o ideas nuevas no suben. Por ejemplo, los reclamos de aumentar las compras de ciertos productos o incorporar nuevos al stock.


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Con respecto a ello, las cofradías entre los viejos integrantes del Coloso buscan el pronto fracaso de los aspirantes. Estas redes informales son provocadoras de peleas internas entre las diferentes áreas de la empresa, ya que el acercamiento y reclutamiento de nuevo personal tenían la gracia de vinculaciones de otros integrantes con mayor contacto hacia los dueños.

Según la visión de sus dueños, “ellos no tendrían ningún inconveniente en el trato con su personal; nunca les han fallado y por eso lo mantienen en sus trabajos”. Estas palabras no corresponden con las explicitadas por parte del personal, quienes argumentan “no tener casi ningún trato con ellos, solo reciben algunas pocas órdenes de uno de los dueños el mismo sábado cuando deben trabajar”. Otros integrantes, aunque no lo parezca, “no conocen a los dueños personalmente”. O sea: una insuficiente comunicación interna.

Siguiendo las observaciones tomadas internamente, el local permanece cerrado desde el domingo a las 7 de la mañana hasta el próximo sábado a las 18 hs., cuando sus dueños llegan a la ciudad y comienzan a circular algunos empleados para palpar la situación de esa noche, o algunos consumidores en busca de descuentos. Las tareas intermedias (en la semana) son: limpieza total del local, mantenimiento de los equipos y reposición de bebidas y accesorios de las barras.

Respecto a los soportes formales internos, los únicos registros que encontramos son: las entradas y los consumos de las barras. Las reuniones antes de cada puesta en marcha no son tenidas en cuenta por gran parte del personal, quien llega minutos antes de la apertura.

Los rumores no son problemas internos, a pesar de las controversias entre algunos integrantes. Tal vez fuera del trabajo se generen y manejen pequeños temas, pero ello no fue observado en esta investigación.

Con respecto a la vinculación con otras organizaciones, podemos decir que el mayor contacto se establece con su proveedor de bebidas (relación puramente comercial). En segundo plano quedan las visitas a las distintas imprentas con las que trabajan (una local y otra de la ciudad de Río Cuarto). La relación con empresas del mismo rubro es muy reducida, ya que en muy pocas ocasiones logran organizar (el Coloso junto con otro boliche o pub de la ciudad o zona) promociones o fiestas juntos. Durante nuestra investigación esta estrategia no se ejecutó.

Las relaciones con los medios de comunicación, locales y regionales, son muy escasas. Centrado en las circunstanciales visitas o los auspicios en algunos programas radiales, no se producen otros contactos. Solo en cada reapertura suele aparecer un pequeño espacio en televisión recreando la noche estreno. Así lo explica uno de los dueños: “sabemos que la radio es suficiente para reforzar todo lo que el Coloso hace cada sábado”. Lo que se entiende por este comentario es que al abrir uno de los boliches de la ciudad, el otro cierra cediendo el especio nocturno a su contrincante.


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En ocasiones el Coloso ha tenido que lidiar con el gobierno local y la institución policial. Con el primero ante los controles de bromatología, acústica, control de alcoholemia, para el préstamo del edificio… y con el segundo, y casi todos los sábados, por las intervenciones realizadas ante disturbios dentro y fuera del boliche.

En 1995 ocurrió un grave accidente dentro de sus instalaciones: todo un brazo de luces cayó sobre los jóvenes que se encontraban bailando en la pista central. Afortunadamente no se lamentaron víctimas fatales. Uno de los dueños aclara su accionar antes los medios: “esa misma noche, entre la desesperación de los jóvenes y todos nosotros, con la policía y los bomberos ayudando, apareció un periodista y nos empezó a tratar mal mientras grababa todo el ‘quilombo’ que había. Después me viene a hacer una nota y yo no sabía si mandarlo a la m… o ser compasivo. Al otro día me empezaron a llamar de otras radios y me di cuenta que estaba listo para recibir tiros de todos lados. Así que lo único que hacía era dar mis disculpas y prometer reforzar todo…”. De aquel entonces, nunca más un contacto de ellos con los medios. Sólo mantienen una cuota paga con una radio auspiciando un programa de sábado por la noche.

Hablar directamente de acciones de Marketing para el Coloso es algo aún pendiente. En el buen sentido del concepto, nunca se han puesto en marcha estudios y estrategias de este tipo. Si realizan, por separado, tareas pendientes a Publicidad y RR.PP., pero éstas están igualmente descuidadas.

En lo que respecta a Publicidad, sus soportes por excelencia son el spot radial, las tarjetitas de descuentos y una camioneta estampada con su nombre y otros dibujos. Los spot radiales son encargados a la misma emisora para que los elabore, largue al aire y los distribuya a otras emisoras regionales. Las tarjetitas, como se nombró antes, son encargadas a dos imprentas: una de la ciudad y otra de Río Cuarto. Por supuesto, muchas veces han hasta descuidado el logo sin mantener el mismo, o suelen llevar mensajes con poco contenido (solo el nombre del local, el horario de apertura y/o validación del descuento).

En muy pocas ocasiones han realizado fiestas especiales: “al principio teníamos los recursos y las ganas de hacer fiestas especiales, pero el público viene igual con o sin fiestas”, dice uno de los dueños. Por ejemplo, en un principio han recolectado información de sus consumidores en un sorteo que realizaron (año 1994), pero luego han dejado ese interés de lado. Para el encargado, “este descuido fue un grave error, y debe ser retomado el tema de construir una nueva base de datos de nuestros clientes. Es hora que se le empiece a dar lo que verdaderamente quieren: que los tratemos bien”.

Antes se usaba constantemente la cabina de RR.PP. y una pantalla gigante en la que se reflejaban mensajes del público y se pasaban videos. Eso ahora dejó de ser así: la pantalla está apagada y en dicha cabina en ocasiones se encuentra una pareja de publirelacionistas que entregan tarjetitas para el fin de semana siguiente o anotan mensajes para ser repetidos por el animador. Estos mismos chicos son quienes recorren viernes y sábados los distintos lugares


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nocturnos de la ciudad y región junto con uno de los dueños y, a veces, acompañados por otros promotores.

Si bien estos chicos deben funcionar como canal de retroalimentación, su actual desempeño es “generar amistades e invitar a la diversión” (según ellos). Cuando le pregunté si están satisfechos con el trato y la tarea que le dan sus patrones, ellos contestaron: “nosotros no estamos acá para trabajar, si no estaríamos trabajando en serio. Pero lo hacemos por gusto propio. No recibimos mucho por esto.” 1. 1. 3. Análisis de la competencia.

Siendo que dentro del mismo rubro y en la misma localidad hay una competencia directa (a la que llamaremos Rival), dentro del radio zonal existen otras cuatro alternativas, que no son de gran importancia ya que abren viernes y domingos por la noche. Por su lado, en el rubro bares, en Corral de Bustos-Ifflinger presenta otras cuatro opciones, más los otras que se distribuyen en las localidades vecinas.

A tener en cuenta lo mencionado anteriormente: ‘cuando reabre uno de los boliches corralenses, el otro se ve forzado a cerrar por la baja en la concurrencia de público’. Este pasaje de la hegemonía hizo que durante los nueve años del Coloso se dispute la noche de sábado en Corral de Bustos-Ifflinger, sin la intervención de otras competencias de la zona en la misma categoría. Un fenómeno particular, respecto a la premisa anterior, es que forzadamente uno cierra y se mantiene en receso, en ocasiones, hasta seis meses o más. Esto despierta una especie de contrato implícito por la libre competencia, según se lo asocie a una de estas frases: “que gane el mejor” o “el sol sale para todos”.

El Rival, con más de 20 años de existencia en la ciudad, con cierto reconocimiento en el país, se convierte en un ‘monstruo nocturno’ duro de derribar. Su capacidad es casi igual a la del Coloso (3.000 personas aproximadamente). A continuación, las similitudes y diferencias entre ambos:

Con respecto a las publicidades, el Rival sigue casi los mismos métodos que nuestro caso de estudio: folletería y tarjetería, y spot radial. A diferencia del Coloso, el Rival posee su propio programa radial en una de las emisoras locales, el cual capta gran parte de la audiencia del fin de semana.

Con respecto a los precios (de acceso y consumo), ambos poseen los mismos; no obstante, las promociones de venta cambian las expectativas de los consumidores durante los primeros sábados, cuando se desata la gran guerra por el dominio nocturno.

Respecto a la estructura interna, existe un modelo básico que se reflejan en ambos casos: la cúspide y el personal. Pero el Rival posee algo destacado que el Coloso menosprecia: que la cúspide trabaja junto con el personal, comparte el lugar y el contacto con el público y hasta se relaciona como ‘uno más’. Eso es uno de los puntos fuertes con que juega y se gana adeptos la competencia. A ello lo compensa que los dueños son de la misma localidad en la que se levanta la empresa (no así para nuestro caso estudiado). Ahora, con la incorporación del nuevo encargado de la planta se intenta un equivalente a la situación que maneja el Rival.


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Respecto al sistema de información interno, el Rival está en el mismo nivel que el Coloso. Así también como para los canales de retroalimentación (RR.PP. y e-mail). Una diferencia poco perceptible es que la competencia expone un cuadro con un “pequeño reglamento” para el mejor uso y goce del local, y recomendaciones ante siniestro o emergencia.

En los contactos con los proveedores, ambos mantienen relaciones con los mismos (ya que comparten la zona). Sin embargo, el Rival saca ventaja respecto a las relaciones con otras empresas complementarias, siendo que ha presentado eventos compartidos y alianzas en promociones especiales (fuera del período de estudio).

Si bien los dos mantienen una franja de público bien definida, al ser de mayor trascendencia el Rival por sobre nuestro caso, el público de la competencia tiende a extenderse hacia un grupo etario superior (más de 40 años para algunos casos: por ende, mantiene un sector destinado a ellos).

Una ventaja relativa del Coloso es que los mismos dueños también poseen otro boliche en la vecina localidad de Cruz Alta, de similares dimensiones. Entonces, como explicamos antes, cuando cierra el boliche de Corral de Bustos-Ifflinger por la reapertura del Rival, traslada los equipos y su personal más cercano al otro local.

Al parecer, el personal de la competencia parece desempeñar su trabajo con mayor agrado ante el contraste con los del Coloso.

Ambos poseen un ambiente típico de todo boliche y ello también se refleja en el uniforme de cada miembro y en la folletería, con más coherencia y presencia en el Rival.

A grandes rasgos, el Rival presenta una organización más pulida tanto en su accionar interno como externo. Varios de esos puntos fueron tomados en las observaciones que luego serán presentadas en la matriz FODA. Ahora resta completar con los resultados y las interpretaciones que surjan de las encuestas llevadas a cabo el quinto sábado de apertura. 1. 1. 4. Análisis encuesta Reapertura 2001*. 1) La primera pregunta, que cuenta con varios ítems secundarios, hacía referencia acerca de

‘si el encuestado había participado durante la reapertura 2001’. Del 41% que dijo no haber estado en la reapertura, solo un 25% acusó venir por primera vez esta temporada. Y del 59% que sí asistió, un 72% estuvo presente las cinco noches. Si dos tercios de los encuestados afirmó asistir todas las noches de la temporada se lo considera un muy buen resultado. Las siguientes subpreguntas correspondieron a medir la percepción del público ante la situación que presentaba el Coloso en su reapertura: ‘si habían notado algún cambio o no’. Las diferentes lecturas para cada grupo de encuestados fueron: para los que asistieron todas las noches se destacó la “animación”; para quienes asistieron por primera vez, el cambio que esperaron encontrar fue el de la “música”, seguido por la “decoración”; y para quienes asistieron pero no todas las noches, se destacan “las promociones” y “el personal”. Observando el curso de estos datos, podemos afirmar que se ha presentado un efecto de halo, por el cual los entrevistados contestaron ‘en serie’, marcando todas las opciones sin replanteárselas en algunos casos (posiblemente, guiados por el deseo de entrar al local cuanto antes).

* Para no abundar en gráficos solo se presentarán, para cada caso, algunas lecturas de los indicadores recolectados.


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Por tanto, no se han presentado coincidencias entre las observaciones de los tres grupos de encuestados, visto que: por un lado, esta temporada se ha incorporado otro animador (punto observado por quienes asistieron las cinco noches); para la música se mantuvo el estilo aunque se actualizó e incorporó un poco más de dance, y muy poco lo realizado en la decoración; y quienes observaron cambios en el personal y en las promociones (el tercer grupo) podemos afirmar que si se reconfiguró la estructura del RR.HH. pero no se ha comprobado por qué han elegido las promociones. Las alternativas para pensar este punto: utilizar un precio máximo de entraba inferior al de la temporada pasada, agilidad en los horarios de apertura, validez de los descuentos o la extensión del horario de cierre, rebaja de los precios de bebidas…

2) La segunda pregunta complementa las palabras expresadas por el personal: ¿conoce a los dueños? Esta pregunta se ubicó en el segundo lugar por dos razones: muchos saben que los propietarios del local no son de Corral de Bustos-Ifflinger y que, también, no son muy buenas personas. Esto juega muy en contra de la Imagen del Coloso. Por eso, la segunda pregunta comienza con un 67% para la afirmación. El resultado esperado era mayor, ya que los mismos durante la noche suelen rondar por todo el local controlando el servicio con cara de pocos amigos.

3) En la siguiente pregunta, semejante a la anterior, se busca sondear el reconocimiento público del personal ya que, tras casi nueve años de apertura, el mismo ha cambiado constantemente, dejando muy pocos veteranos en este ámbito. El cambio progresivo se debió a que desde un principio eran traídos de la ciudad de origen de los propietarios (Cruz Alta); siendo que el trato con el público no era el esperado se fue cambiando de a poco hasta completarlo con diferentes individuos locales. Los resultados: el 76% declara conocer a algún integrante del personal (superando la pregunta anterior). Respecto a cómo califican el servicio que estos brindan, para un 34% es “Bueno”, con un 3% de diferencia respecto del “Muy Bueno”.

4) Con respecto a las campañas promocionales, aquí parece volver a repetirse el efecto de

halo. Según los encuestados, las campañas son suficientes (23%), creativas (19%), necesarias (16%) y de mucho alcance (16%). Por gracia, el 74% de los puntos marcados son positivos, siendo que sólo el boliche promociona por radio sólo los sábados y por medio de tarjetas de descuentos.

5) Cuando se les preguntó acerca de lo que el Coloso le podría ofrecer para el resto de las noches, a pesar de parecer una pregunta con resultados obvios, las respuestas fueron: un 24% apuntó que pretende recibir más regalos o materiales de cotillón seguido por un 18% para variedad de tragos. En el siguiente punto, de opinión y deseo, queda abierta a la recepción de todo tipo de ideas que quedaron excluidas en las preguntas anteriores: • En primer lugar, tanto para las mujeres como para los hombres, se reclaman

espectáculos de strippers (de moda) o invitados famosos, y más cuarteto durante los momentos de baile, seguido por regalos de bebidas, más entradas gratis y comidas o


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bocaditos festivos gratis. Algunas sugerencias especiales son, por ejemplo, regalar condones o que cambien los dueños...

• Una observación que escapa a los regalos es el pedido de mayor control para que no accedan menores de 18 años al boliche. Y una acotación provista por el grupo masculino: que se incorporen más mujeres a trabajar detrás de las barras (ya que sólo hay cajeras).

6) Saliendo del tema de los pedidos, durante las salidas nocturnas es una vuelta casi obligada juntarse en un algún pub antes de entrar al boliche. Así lo hace un 76% de la muestra. De aquellos que hacen una parada en otros lugares antes del boliche, un 78% contestó hacerlo en lugares de la ciudad. Estas respuestas no dejan dudas para emprender alianzas estratégicas con otros sitios nocturnos para un mejor servicio al consumidor.

7) “¿Qué lo hace especial al Coloso?” Esta pregunta arroja un resultado que siguen las preguntas anteriores aunque fueron formuladas en orden diferente: los encuestados dicen que el Coloso se destaca, en primer lugar, por su musicalización (22%), por su personal (14%) en segundo lugar y la animación y decoración en tercero (13%). Esto da para pensar que los conceptos de “Promoción” e “Imagen” no están bien definidos por el público consumidor, siendo opciones ofrecidas en la encuesta.

8) Es muy observable y comentado que los dos sistemas de servicio ‘más lentos’ del Coloso son: “las barras” con el 28% y “la entrada” con el 25%. El ítem “seguridad” fue aportado por un encuestado –no estaba incluído entre las opciones.

9) Para terminar, una pregunta que fue quedado para ser confirmada por el público consumidor: “¿Te parece que el Coloso se vuelve, o es, una rutina de fin de semana?” Siendo que solo cuando es hora de vencer al adversario un boliche parece gastar todo su arsenal en promociones y regalos, esta pregunta da en lo cierto. Luego de las primeras noches, las restantes aperturas parecen no hacerse con la misma euforia. Por tanto, como lo afirma el 55%, salir a un boliche se vuelve una rutina semanal. Este punto da por entendido que al Coloso le hace falta un poco más de creatividad en la producción de sus noches.


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1. 1. 5. Pre-diagnóstico.

A continuación, la siguiente matriz FODA resume las entrevistas y las observaciones realizadas al Coloso, incluyendo el análisis de su competencia y los resultados de la encuesta realizada al público consumidor durante el quinto sábado de reapertura 2001. Fortalezas. Internas: 1. Posee edificio propio; 2. Apertura una vez por semana (sábados a la noche); 3. El personal está dividido en cuatro áreas:

seguridad, barras, entrada y limpieza; 4. Terceriza el servicio de iluminación y música; 5. Lleva cuadernos de registros contables; 6. Relación informal con el público de parte del

personal; 7. El encargado administrativo (capataz) posee poder

de decisión y ejecución; 8. Fluida comunicación del personal interno y el

capataz o encargado (relación informal); 9. Relación estrecha entre capataz y proveedores

(bebidas y gráfica); 10. El soporte por excelencia es el impreso seguido

por los auspicios radiales; 11. Hace casi nueve años que funciona; 12. Posee abogado de confianza en constante

asesoramiento; Externas: 13. En ocasiones, el local es alquilado para eventos

especiales y privados; 14. La empresa es conocida en la región como la disco

más grande en capacidad e infraestructura; 15. Esta ligada a organismo reguladores nacionales y

provinciales en el rubro “lugares nocturnos” (CAPIF , SADAIC...).

Debilidades. Internas: 1. No posee explicitada ni definida implícitamente

misión, visión, objetivos o valores; 2. No posee un reglamento o manual para el

desempeño adecuado del personal; 3. El personal está poco capacitado para desempeñar

su trabajo; 4. La cúspide directiva no posee contacto con el

personal o los proveedores, y menos con el público social;

5. Nunca se implementaron técnicas de mercadotecnia;

6. La puesta en marcha de campañas publicitarias son tercerizadas y pocas veces coherentes con la empresa (imagen cambiante);

7. Los pocos soportes gráficos dentro del edificio son entrópicos;

8. La falta de expertos en la institución provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones;

9. Todo el personal se reúne sólo para trabajar, horas antes de la apertura;

10. Poca identidad de los integrantes del plantel operativo y falta de interés común;

11. Problemas en la atención al público, ya sea en la entraba como en las barras;

12. Poco interés por mejorar la calidad del servicio; 13. Falta de aprovechamiento de puntos neutros y de

mejora de los negativos dentro del equipamiento interno;

14. Abre sólo unos cuatro o cinco meses al año por la fuerte competencia ante su rival local;

Externas: 15. Reconoce sólo una escasa franja de público

consumidor; 16. Poca respuesta del público para aportar ideas; 17. Casi nada de contacto con los medios masivos de

comunicación, locales y regionales, fuera de lo que es publicidad;

18. Fuerte competencia con el Rival (Boliche local con mayor trayectoria en el rubro);

19. Poca relación con empresas de igual actividad o complementarias.


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Oportunidades. Internas: 1. Las tendencias a la adopción de ‘formas

inteligentes’ de organizar el trabajo; 2. La adopción de técnicas mercadológicas para

retener y aumentar el número de consumidores; 3. Posibilidades de asesoramiento en comunicación

empresarial; Externas: 4. El aprovechamiento de eventos locales para

vincularse más con el resto de las empresas, instituciones y el público en general;

5. Estabilidad social como generadora del flujo de capitales continuo;

6. Alianzas estratégicas con otras empresas de rubros complementarios o similares.

Amenazas. Internas: 1. La fuerte idea de lucrar dinero lleva a potenciar

una mala imagen corporativa; 2. La vigente falta de contacto de los operativos con

la cúspide hace que la cultura interna sea cada vez más chocante y desarticulada;

3. la falta de compromiso de la empresa a la demanda del público usuario hace que sea “rutinaria” cada puesta en marcha de la empresa;

Externas: 4. Vísperas de la caída de la paridad peso-dólar; 5. Comienzo de un nuevo ciclo educativo para gran

parte del público-meta; 6. El aumento de la desocupación; 7. El creciente individualismo.

1. 2. Macro-diagnóstico.

Una vez expuesta gran parte de la información recolectada en la primera parte de este proceso daremos paso al desglose de los pre-indicadores. Ahora, cada punto antes planteado se integrará en las diferentes áreas de la Comunicación Efectiva. Para este análisis solo utilizaremos los aspectos negativos de cada caso. 1. 2. 1. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Intrainstitucional. Soportes Formales Los únicos registros presentes son los libros contables (entradas y barras);

Barreras de Flujos La cúspide directiva no posee contacto con el personal o los proveedores, y menos con el público social;

Redes Comunicacionales Predomina la Red de Autoridad por sobre el resto; La vinculación de nuevo personal llega de la mano de la Red de Amistad más que por selección o capacidad;

Procesamiento de Rumor Internamente se registran pocos rumores, producto del choque entre los veteranos y el nuevo personal, lo que dificulta la integridad de los grupos;

Cultura Organizacional No posee un reglamento o manual para el desempeño adecuado del personal; Todo el personal se reúne sólo para trabajar el sábado; La vigente falta de contacto de los operativos con la cúspide hace que la cultura interna sea cada vez más chocante y desarticulada;

Recursos Humanos El personal está poco capacitado para desempeñar su trabajo; La falta de expertos en la institución provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones;

Acción Institucional Completamente descuidada su labor por gestionarse u ordenarse institucionalmente en sus puntos internos;


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En la primera área de comunicación analizada en el Coloso nos encontramos con varios puntos negativos que muestran una pronunciada relación vertical entre la cúspide y la base operativa. Y, a su vez, en la misma línea situacional (la operativa) también parece existir un clima poco coercitivo o solidario. Al no contar, entonces, con una cabeza líder abierta y motivadora se pierde todo rumbo del accionar interno. 1. 2. 2. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Interinstitucional. Soportes Formales El soporte por excelencia es el contacto telefónico y las visitas de pago, en especial con sus proveedores. Para las demás alternativas no existe oportunidad;

Marketing Social y Cultural Salvo en una ocasión, luego nunca más han participado en la organización de acciones sociales;

Propaganda Institucional Esta área no es tenida en cuenta;

Relaciones con los Medios Casi nada de contacto con los medios masivos de comunicación, locales y regionales, más allá de lo que es publicidad radial;

Relaciones Institucionales Fuerte competencia con su Rival local; Poca o nada de relación con empresas de igual actividad o complementarias;

Acción Institucional En muy pocas ocasiones el local es alquilado para eventos especiales y privados (como festejos de cumpleaños o casamientos);

Siendo que el Coloso provee de un solo producto, las alternativas para explotar el local son poco consideradas por sus dueños. Más allá de sus actividades, aprovechar la vinculación o fortalecer los lazos con otras organizaciones parece no dar resultado, ya que en pocas oportunidades tales situaciones resultaron poco rentables a los intereses de este caso. 1. 2. 3. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Extrainstitucional. Soportes Formales Los pocos soportes gráficos dentro del edificio que están orientados hacia su público son entrópicos;

Marketing Operativo Nunca se implementaron técnicas de mercadotecnia;

Comunicación Promocional La puesta en marcha de campañas publicitarias son tercerizadas y pocas veces coherentes con la empresa (imagen cambiante);

Comunicación Relacional Reconoce sólo una escasa franja de público consumidor; En una ocasión han creado una base de datos pero nunca la han utilizado;

Comunicación de Ventas Problemas en la atención al público, ya sea en la entraba como en las barras; Abre sólo unos cuatro o cinco meses al año por la fuerte competencia ante su Rival;

Promoción de Ventas La falta de compromiso de la empresa a la demanda del público usuario hace que su servicio se convierta en una “rutina”;

Sistema de Retroalimentación Poca respuesta del público para aportar ideas o reclamos; Algunos comentarios llegan vía rumor más que por los encargados de las RR.PP.;


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El área que el Coloso debería hacer funcionar con sus mejores estrategias (la llegada al público para que consuma su producto) deja bastante que desear. Al no existir un encargado o coordinador de las campañas de promoción estas quedan a la deriva y a la libre creación de las empresas que le producen sus soportes publicitarios. Lo mismo ocurre con la relación empresa-público al momento de intercambiar opiniones e inquietudes, al momento de venta o durante las previas del nuevo fin de semana. 1. 2. 4. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación de Identidad Institucional. Identidad Organizacional No posee explicitada ni definida implícitamente Misión, Visión, Objetivos o Valores/Credos; Poca Identidad de los integrantes del plantel operativo y falta de interés común para mejorar el servicio;

Comunicación de Diseño Institucional Al tercerizar la creación de los productos publicitarios queda desvinculada esta área;

Redacción Idem ‘Comunicación de Diseño Institucional’

Sistema de Calidad Total Poco interés por mejorar la calidad del servicio; Falta de aprovechamiento de puntos neutros (material sin uso) y de mejora de los negativos dentro del equipamiento interno;

Sistema de Imagen La fuerte idea de lucrar lleva a potenciar una mala Imagen.

Al no poseer un horizonte definido más allá de la rentabilidad económica hace que la improvisación y la delegación de tareas de identidad a terceros se conviertan en la actividad fuerte y errónea del Coloso. Sin auditorias de calidad ni control de su Imagen Pública hacen de este caso un sistema que funciona con un bajo nivel de organización. 1. 3. Situación Comunicacional del Coloso.

En síntesis, el principal problema se detecta internamente, en su relación estructural y cultural, lo que deriva en descuidos hacia su entorno relacional (tanto institucional como social). Además, al desligar las tareas de su Sistema de Identidad e Imagen, el Coloso muestra ‘estilos transitorios’ entre cada reapertura o hasta en las mismas temporadas. Sus objetivos no más allá de lo económico hacen que el terreno institucional esté muy descuidado, y quienes deberían de gozar de un poco más de beneficios –sus consumidores– están igualmente abandonados.

Así también, el poco compromiso y la falta de atención de la conducción es el determinante de la escasa aproximación a la efectividad comunicacional (‘cuando hay problemas en la comunicación hay problemas en la organización’).


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Caso 2: El Culto.

El Culto, un espacio cultural de la ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger, hace casi 10 años que comenzó a brindar sus servicios a la sociedad. En 1995 es trasladada conjuntamente con la Secretaría de Cultura a sus nuevas instalaciones. Fue el lugar de estudio seleccionado como segundo caso entre las organizaciones públicas. El período de estudio se prolongó de septiembre a diciembre de 2001. Este caso presentó más interés hacia la comunicación. Casualmente, al momento de solicitar el permiso de estudio, la presidenta del Consejo Directivo manifestó su plena atención, visto que ya se percibían problemas en su organización interna y su emisión hacia el entorno social.

2. 1. Marco Referencial. 2. 1. 1. Características básicas del segundo caso. o Trayectoria: nace de la fusión de tres instituciones culturales en 1991 o Autoridades: Secretario de Cultura y Presidenta Comisión Directiva o Personal en planta: 3 personas (Bibliotecario, encargada del Centro Tecnológico

Comunitario –CTC– y limpieza). La Comisión Directiva cuenta con 16 personas o Servicios Ofrecidos: Biblioteca, Hemeroteca, Mediateca, Papelería e Internet o Ubicación: centro de la ciudad o Período laboral: de lunes a viernes, de 9 a 12 y de 16 a 21 hs. o Público meta: los más usuarios son los estudiantes secundarios, seguidos por el resto de la

sociedad (sin límite fijo de edad) o Infraestructura: un piso, sala de estar y de lectura silenciosa, sala de computadoras y

CTC, secretaría de cultura, salón de exposiciones, depósito, baño y cocina o Vehículos: no posee (solo los particulares) o Capacidad: indefinida (en una ocasión juntó a casi 100 personas en sus instalaciones) o Objetivo: “Desarrollo de la comunidad mediante el préstamo de libros y materiales

culturales, en la medida que lo permitan los recursos” (Artículo Primero del Estatuto) o Producto: biblioteca o Subproductos: variedad de material cultural y salas de uso diverso

2. 1. 2. Situación Problema Comunicacional.

De las tres principales voces que se podían escuchar para realizar este trabajo, solo dos estuvieron dispuestas a dar sus comentarios: el encargado de la atención y la presidenta de la Comisión Directiva (CD). El secretario de Cultura delegó toda palabra a su ‘mano derecha’, en quien confía desde hace varios años.

Ellos son parte de una estructura semi-vertical. Y por qué semi-vertical: si bien el máximo responsable es el secretario, el encargado –quien le sigue– está facultado para tomar


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decisiones y hacer a gusto; y la CD trata temas en los que el encargado también tiene voz y voto –es el tesorero. Le siguen a éste la encargada del CTC y la de limpieza del Culto.

Un personaje llamativo es el encargado: su rol en la institución es el de cara visible y responsable del buen manejo del Culto. Entre los personajes típicos de las organizaciones, éste sería un ‘chismoso y murmurador’, generador de conflictos entre cualquiera de las partes. Desde un principio la presidenta de la CD, como la ‘sacerdote’ del grupo, habría confesado tener cuidado con las preguntas que se le hicieran al encargado. Ya que el secretario no nos quiso dar su palabra, el encargado hablaría y tomaría medidas por él.

El bloque de la CD, de 16 personas, está compuesto por un presidente y un vicepresidente, un secretario y un prosecretario, un tesorero y un protesorero, siete vocales y tres revisores de cuentas. Este bloque se conformó por un petitorio de la CONABIP (Comisión Nacional Protectora de Bibliotecas Populares) para regularizar su situación como institución popular y como requisito para ser subsidiado con la entrega de materiales. Otro organismo que lo ampara es la FEBIPO (Federación de Bibliotecas Populares), la cual también provee de material y cursos para los integrantes de cada institución.

Volviendo a la relación entre las partes de esta estructura, el flujo dentro del Culto es muy particular: durante los períodos de reuniones ordinarias la concurrencia es muy escasa (a veces no llegan a un tercio), “debido a cuestiones personales de sus integrantes o desinterés” comenta la presidenta. No obstante, “suelen visitar estos integrantes las instalaciones en cualquier momento, a veces para ayudar al encargado o solo para tomar mates o llevarse un libro”, dice el encargado. Este año han intentado hacer una división en subgrupos dentro de la CD para planificar todos los eventos del año. Las ocho áreas previstas fueron: 1. Prensa y difusión 2. Charlas 3. Certámenes 4. Club del video 5. Exposiciones 6. Jóvenes 7. La Feria de las Carreras 8. Relaciones Institucionales

De éstas áreas nos interesan particularmente la primera y la última, ya que las restantes son las encargadas de las realizaciones de los eventos previstos. Prensa y difusión: anclados en el programa radial que posee una de las integrantes de la CD y la habilidad del encargado para tratar con los medios, la estrategia se funda en ‘intentar’ mantener a los medios informados de las actividades que la institución propone, además de las salutaciones y recordatorios festivos. Relaciones Institucionales: en un mismo sentido que el área anterior pero dirigido a todas las organizaciones de la ciudad.


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Si bien las áreas existieron la realidad fue otra. Según las palabras de la presidenta, “en las primeras reuniones existió tanto interés por hacer cosas durante el año que no alcanzaron las hojas para anotar. A medida que pasaron los días, con ellos se fueron las ganas”. Últimamente las relaciones con las instituciones dejaron de existir y los medios deben, por su propia iniciativa, acercarse al Culto para recolectar información de lo que le acontece.

Respecto a la detección de Redes de Comunicación interna, predomina la Red de status, ya que todos están a un mismo nivel de trabajo. Con ello se potencia también la Red informal, ya que más que cuestiones laborales son ‘intereses personales’ los que ligan a varios de los integrantes de la CD –como las charlas acerca de obras artísticas o rumores locales, por ejemplo.

Como toda institución con personería jurídica rige en ella un Estatuto que plasma su

objetivo principal. A su vez, poseen un reglamento para el uso adecuado del material provisto. Este reglamento fue aprobado y puesto en marcha en 1996. Ahora en el 2001 fue reeditado y repartido nuevamente a todos los socios y los usuarios más frecuentes. Guiados por el Art. TERCERO del Estatuto: “Todas las personas que utilicen sus servicios, deberán conocer, aceptar y cumplir el Reglamento establecido por el Culto”.

Respecto a los soportes internos comunicacionales, los que se destacan por su mayor utilidad y frecuencia son: Las reuniones semanales: aunque no sean completas en su cupo de integrantes, todos los miércoles por la noche o sábados por la tarde se reúne la CD para hacer el balance semanal de los movimientos y los planes del Culto; Teléfonos, fax y e-mail: sólo para uso interno; Y un panel con carteles de todo tipo: eventos locales y regionales, evolución del uso de la institución, libros perdidos y deudores morosos de material… También existen muchos otros cartelitos que, además de estar en malas condiciones, poseen entropía, no son respetados (o no son leídos) y muchos de ellos están fuera de contexto o caducados en petitorios. Un cartelito particular es el que dice “prohibido fumar”. Eso no es el problema sino que el mismo secretario y encargado fuman delante de éste. Según el encargado: “sí, fumo un par por día pero cuando no hay nadie o poca gente. Para compensarlo he puesto muchas plantas así purifican mejor el aire…”. La contraofensiva, y opositora en otros tantos puntos, de la presidenta de la CD es: “si somos un institución que sirve de pilar cultural y demuestra que internamente las reglas no se cumplen, si seguimos así muchas contradicciones van a terminar en duras peleas.”

Como se relató antes, la institución organiza diferentes eventos culturales. Durante el año 2001 ha apostado a seis considerados muy interesantes para la población: o El club del video: proyectar quincenal/mensualmente una película de su videoteca o

alquilada y luego comentarla con los presentes. Esta actividad sólo duró dos películas. o La Feria de las carreras: esperando contar con la presencia de unas tres universidades

como mínimo, planearon que a mediados de año se expondría todo tipo de información de las carreras brindadas por tales entes educativos. Ello nunca se hizo.


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o Charlas de temas diversos: mensualmente se llevarán a cabo diferentes despliegues de temas relativos a historia, arte, economía… dictados por profesionales de la zona. Sólo se hicieron dos.

o Exposición de libros raros y antiguos: con motivo del día del libro, la sala de exposiciones presentará ejemplares de su fondo bibliográfico poco vistos. Fue una semana con mucha concurrencia en comparación con las demás actividades.

o Certámenes literarios: concursos tanto para escolares como adultos. Se realizó uno para adultos en donde participaron los mismos de siempre y el de los escolares lo prorrogaron.

o Participación en eventos públicos: la idea fue representar a la Asociación Amigos de la Biblioteca (CD) en todo acto público que se realice. Este proyecto nunca lo han empezado.

Hablar de Marketing para este organismo es algo completamente nuevo y, casi, ilógico para ellos. “No puede existir un marketing para bibliotecas” dice la presidenta. “Si queremos propaganda la hacemos a nuestro modo, apoyados por el ente municipal o los demás organismos que nos amparan” proclama el encargado. Para ellos, la idea de Marketing es netamente comercial –en su esencia sí– pero desconocen que todo aquello que han intentado poner en marcha es cuestión de Marketing Cultural.

Pregunta: ¿por qué fracasaron sus actividades programadas? O fallaron en la campaña de promoción o el mensaje llegó pero no se creó la expectativa, entre otros aspectos. Por un lado, dicen que las campañas han sido bien encaradas, con carteles y comentarios en los diferentes magazines televisivos y radiales. Sin embargo, dice la presidenta, “confiamos en los comentarios. Hay mucha gente que siempre pide este tipo de eventos.”

Una observación respecto a ello es que el Culto ha demostrado tener un público seguidor muy acotado, casi un grupo primario. Sus dos Públicos-objetivo (usuarios) más importantes son: los adolescentes secundarios –que necesitan de material bibliográfico tanto como las PCs para elaborar sus tareas– y los artistas locales –seguidores de todo movimiento que se desarrolle o surja del ente cultural–. Entre los últimos encontramos maestras, pintores, artesanos, folkloristas… y es este público el que sin más asiste a todo evento (ello no quiere decir que son los únicos, pero son los más fieles).

Fuera de sus vínculos con la Municipalidad, la CONABIP y el FEBIPO, el Culto mantiene una relación recíproca con los colegios locales, ya que es un nexo cultural entre la escuela y el alumno.

El Culto desarrolló un sistema de registro de usuarios para medir el flujo de visitas diarias a lo largo del año. Pero en esto está descuidando algo: la planilla de registro toma varios datos algunos innecesarios (nombre, DNI, dirección, teléfono y firma), pero no registra a qué vino a la institución. Además, esta base de datos no tiene el uso que todo organismo moderno pone en práctica: “base de datos” para promocionar el producto o los subproductos con el envío, por ejemplo, de cualquier noticia referida a la institución vía e-mail. Lo mejor sería modificarla (agregando, por ejemplo, dirección e-mail y área utilizada) y quitarle otros (como el DNI o la firma).


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El esta entidad no se vende nada, pero se ofrece un servicio que como tal merece ser

promocionado y actualizado. Quizás la última opción sea la más frecuente. Y promocionar no solamente es hacer publicidad. Quien es la cara visible de la institución –el encargado– es una persona muy poco flexible y abierta a recibir comentarios o modificar su rutina. Ello fue un punto por el cual, durante la investigación, han surgido momentos de apatías y disconformidad hacia el trabajo presente. Por ejemplo, cuando se propuso realizar una segunda encuesta para caracterizar el perfil del usuario respecto al ‘uso y la percepción social’ del Culto –más adelante, Análisis Encuesta 2001– usando como base la realizada en 1999, la confirmación no tuvo problemas. Sí empezaron cuando se propuso mejorar las técnicas metodológicas para la recolección y análisis del nuevo sondeo: al calificar la primera medición como “poco científica” el encargado estalló contra los objetivos del estudio hasta el punto de querer dar por acabado el trabajo. Tiempo después se pudo comenzar pero ya sin la colaboración abierta de éste.

Volviendo a las observaciones, el sistema de retroalimentación queda delegado, como todo canal de información, al pequeño buzón de sugerencias o al encargado. Sin embargo, las respuestas que llegan de la gente son muy pocas a casi nada. Se percibe entonces o un conformismo con la atención o una falta de crítica local. Por ello se pretende una aproximación a la opinión social.

Respecto a la opinión pública, lo poco que conocemos por las charlas con las autoridades del Culto, cuando alguien necesita material bibliográfico o complementario de cualquier tema recurre a ‘la biblioteca’, o sea “vienen acá”. El Culto es socialmente conocido como “la biblioteca”. El encargado agrega: “es muy raro que vayan directamente a las otras porque saben que acá está lo que les piden las maestras”.

Aquí aparece un tema que en su momento no tuvo repercusión pero es conveniente traerlo a colación: en los primeros encuentros el encargado mencionó que los chicos vienen a pedir acerca de “X tema” pero no son claros o específicos acerca de lo que buscan, y eso fue catalogado como problema de la maestra al no ser ella la que fije bien los temas. Por lo visto, las maestras saben qué les piden a sus alumnos pero son, entonces, éstos los que no lo recuerdan.

A pesar de existir un área encargada de la ‘prensa y difusión’ en la CD, todo lo relativo a cuestiones de soportes impresos es creado por el secretario de Cultura. Él fue quien creó el logo del Culto, toda su folletería, las planillas, las cartas y todo impreso que circule dentro y fuera de la institución.

Si bien posee una CD y un encargado con el poder de revisar, controlar y cambiar el andar de la institución, los sistemas de calidad no funcionan como deberían. El Culto ha mejorado levemente su traslado al nuevo local pero igual mantiene una organización poco productiva. Ello se debe, por un lado, a la falta de presupuesto; y por el otro, a la poca actualización y catalogación del material, a la búsqueda de nuevas alternativas de trabajo…


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2. 1. 3. Análisis de la Competencia.

Si bien no es una competencia comercial directa en lo que respecta a su función primordial como institución, el Culto brinda también otros servicios por los que, en unos, busca un fin económico mientras que en otros no. Por ejemplo, como proveedor de libros o cualquier otro material de lectura el Culto compite (o en cierto caso complementa) los servicios provistos por otras instituciones de la misma clase (la Biblioteca de Sporting Club, la del Colegio José Manuel Estrada y la del Colegio Magisterio). Lo que la diferencia en gran medida al Culto de sus competencias es el gran volumen de material impreso que posee, además de los registros sonoros y audiovisuales. Recordemos que además de haber nacido de la fusión de tres entes culturales, recibe material donado por la CONABIP y de la sociedad misma.

Por otro lado, el servicio de Internet provisto por el CTC es una competencia directa para las salas-cybers locales (que son dos). Ninguno de los tres disponen de navegación en banda ancha. Si bien el precio es de dos (2) pesos la hora en cada local, la ventaja del CTC es estar ubicado en una institución cultural, y como el público con mayor frecuencia es el adolescente, éste se queda en el mismo lugar. Además, el CTC sirve de centro de capacitación para aquellos que pretendan aprender el uso de la PC y sus aplicaciones. Por lo tanto, ellos también son ‘clientes’ del CTC.

Así planteado, el Culto posee gran ventaja por sobre sus actuales competencias. Por eso, como dice su encargado, “somos la biblioteca”. 2. 1. 4. Análisis Encuesta 2001.

Se expone, en la siguiente lista, el resumen del análisis perteneciente a la Encuesta 2001, con sus datos más significativos. Se pretende mostrar un resumen más compacto a los casos anteriores ya que este sondeo se dividió en dos partes, con más de 20 preguntas en total. Con un fin comprensivo se presentan los puntos más relevantes del estudio externo al Culto. Primera parte: “el uso del público”. 1) Dentro del sector que concurre al Culto (80% de los encuestados), un 10% afirma hacerlo

diariamente, mientras que quienes lo hacen más de una vez por mes forman casi el 50% de los casos. O sea, ante el 20% que ‘no concurre’ –porcentaje que está excluido de la primera parte de los datos recolectados–, la frecuencia habitual mensual es más del doble. La concurrencia de las mujeres está distribuida mensualmente, mientras que la de los varones semanalmente. En el mismo plano comparativo, pero con otra variable, podemos deducir que “a medida que aumenta la edad, disminuye la asistencia a la institución”;

2) El ‘hábito de lectura’ es el principal motivo de los usuarios (preferentemente para los mayores), seguidos por las necesidades prácticas y los trabajos escolares (para los adolescentes);

3) Un 90% de los concurrentes dice que la institución satisface, siempre o casi siempre, sus necesidades;


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4) El área más consumida es ‘Biblioteca’ (31,2%), seguida por ‘Hemeroteca’ (20,2%) y el ‘CTC’ (19,3%). El resto queda para las áreas de Mediateca y Papelería; El 25% del consumo de los encuestados, usuarios del área ‘Biblioteca’, es de libros técnicos, seguido por otro 25% para las novelas y relatos; Los que usan la Hemeroteca prefieren leer diarios en primer lugar (35%) y para el CTC chequear los e-mails (32%);

5) Un 40% de los usuarios usa siempre la sala de lectura mientras que un 30% casi siempre. Entre los que más se quedan están los menores y los de mayor edad;

6) Para un 97,5% el Culto cubre las necesidades de la ciudad en el ámbito cultural; 7) Un 40% de los usuarios no tiene horarios fijos de asistencia (preferentemente los

mayores), mientras que otro 30% concurre después de las 18 hs.; el estrato escolar concurre más entre las 16 y las 18 hs.;

8) Con respecto a la ‘atención brindada’ y a la ‘información que presenta/emite la institución’, éstas son, en su mayoría, bien consideradas por los usuarios con más del 55% en cada punto. Una categoría que se destaca es la de “atención apática” (15%) superando por el doble de porcentaje al resto de las categorías negativas planteadas en los otros ítems;

9) El ‘manejo del registro’ es “ágil” para un 57,5%, superando los valores de las opciones positivas del ‘período de préstamo’ y ‘costos de servicio’, las que fueron marcadas como “aceptables” con casi el 65% en ambos;

10) El actual horario de atención es considerado ‘muy cómodo’ (92,5%); 11) Por último, el Reglamento es desconocido por más del 35% de los encuestados usuarios,

mientras que para la mayoría (50%) es ‘poco’ conocido. Según el sexo, las mujeres lo conocen más.

Segunda parte: “el Culto en la percepción pública”. 1) Un 78% de los encuestados se entera de los eventos que organiza la institución. Este

grupo está compuesto en su mayoría de mujeres y el conocimiento aumenta con la edad de los grupos encuestados;

2) Los principales canales por los que se enteran son: en primer lugar ‘los carteles’ que coloca la CD (25,3%), seguidos por los comentarios de terceros y la publicidad mediática (22,8% cada uno);

3) La publicidad y el informativo son los principales formatos emitidos vía televisión como principal medio masivo local;

4) Del 78% que se entera de los eventos, sólo el 64% asistió a uno o más, siendo las mujeres el estrato con mayor asistencia;

5) Las exposiciones de fotografías y pintura se llevan casi el 75% de las visitas, dejando muy atrás a la sala de cine y las charlas (8% juntas). Sobre el mismo tema, los eventos de fotografía y pintura sumaron más visitantes jóvenes y adultos, siendo, casualmente, los estratos centrales los asistentes a las charlas y a la sala de cine;

6) Para finalizar, el Culto proyecta una Imagen ‘muy buena’ a la sociedad, considerada así por el 38% de los encuestados, seguida por una ‘excelente’ para el 34%. Sólo un 10% se reservó la respuesta. Las mujeres fueron más gratificantes que los hombres en esta evaluación. Según la edad, los jóvenes y los más adultos se orientaron hacia la segunda opción;

7) Dentro de quienes aportaron sugerencias, las principales ideas giran en torno a: “que no se fume” (problema que involucra a las autoridades con un discurso vacío) y “que se incorporen más libros técnicos y didácticos” en primer lugar, junto con otras ideas como “aumentar la iluminación” y “que desarrollen nuevos aportes a la comunidad”.


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2. 1. 5. Pre-diagnóstico. Luego de los análisis particulares se presenta la matriz FODA del Culto. Fortalezas. Internas: 1. Por ser una institución municipal, perteneciente a

la secretaria de cultura, posee estatuto con objetivo explícito;

2. La institución se funda sobre una infraestructura municipal, también amparada por esta última en el pago de servicios;

3. Posee un reglamento para el uso adecuado del material ofrecido y de la institución;

4. Está subdividida, a su vez, en seis sectores: Biblioteca, Videoteca, Audioteca, Hemeroteca, Sala de PC y multimedia, y el CTC;

5. Lleva cuadernos de estadísticas anuales; 6. Relación informal y amistosa con el público; 7. El bibliotecario posee poder de decisión y

ejecución en pos del mejor desempeño institucional;

8. Personal capacitado y en vías de capacitación; 9. Está conformada por una Comisión Directiva,

denominada “Amigos de la Biblioteca”; 10. Fluida comunicación del personal interno

(relación informal); 11. Lanzó, en 1999, una campaña para conocer ‘el

consumo’ de la comunidad respecto a los servicios ofrecidos por la institución;

12. Posee personería jurídica; 13. Posee estructura claramente definida; 14. Mucha demanda en el uso de los equipos

informáticos; 15. Cada años encuadernan todos los registros,

estadísticas y notas internas; Externas: 16. Esta muy ligada al trabajo escolar y pedagógico

local, especialmente para el uso del CTC; 17. Recibe material donado por la comunidad y la

municipalidad; 18. La institución es localmente conocida como ‘la

biblioteca’, superando en material y usuarios a las demás;

19. Esta ligada al FEBIPO y al CONABIP, organismos que la proveen periódicamente de recursos materiales y económicos a las bibliotecas asociadas.

Debilidades. Internas: 1. Nunca se implementaron técnicas de

mercadotecnia; 2. Falla en la puesta en marcha de campañas

publicitarias; 3. Falla en la implementación de exposiciones y

eventos; 4. Incertidumbre a la hora de relacionarse con los

medios masivos de comunicación; 5. Poca capacidad de información para con el

público; 6. Entropía con respecto a soportes de información al

público; 7. Registros y trámites burocráticos para préstamo de

material y registro de socios; 8. Existe un retraso en la actualización y registro

(inventario) de material disponible; 9. La falta de expertos en la institución provoca

demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones;

10. El teléfono y las reuniones son los únicos soportes de comunicación;

11. Falta de interés común en los miembros de la Comisión Directiva, por cuestiones ajenas a la institución, para cumplir con sus reuniones;

12. La realidad organizacional presenta abundancia de decoración no vinculado al ambiente público;

13. Escasa atención personalizada por falta de RR.HH;14. Deterioro de la infraestructura y falta de espacios

para el almacenamiento del material; 15. Pocos ingresos por los servicios prestados; Externas: 16. Reconoce sólo una escasa franja de público; 17. Presencia de socios transitorios; 18. Poca respuesta del publico al buzón de

sugerencias; 19. Poco compromiso del público local respecto a los

servicios brindados por la institución; 20. Falta de aprovechamiento por parte del público del

material disponible en las diferentes secciones; 21. La presencia de alternativas informáticas que

compiten contra el libro; 22. Incertidumbre del público al requerir material; 23. Los medios de comunicación no se interesan por la

difusión de la cultura local; 24. Falta de contacto y poca relación con el resto de

las instituciones locales.


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aumentar el número de usuarios; 3. Incorporación de personal capacitado para mayor

productividad interna; 4. Posibilidades de asesoramiento en comunicación

institucional; 5. Solicitud de becas de trabajo por el CONABIP;

Externas: 6. Se vive actualmente en una sociedad del

conocimiento e informatizada; 7. Las organizaciones comunitarias están ganando

participación en los asuntos de la sociedad; 8. Nueva y más ayuda económica y material por

parte de organismos locales, provinciales y nacionales

9. El aprovechamiento de eventos locales para vincularse más con el resto de las instituciones y el público en general.

Amenazas. Internas: 1. No existe interés colectivo en el aprovechamiento

y consumo de los servicios de la institución; 2. La tendencia al amontonamiento y no registro del

material; 3. La vigente falta de contacto de los integrantes de la

Comisión Directiva; 4. Los retrasos a la hora de brindar servicios

inmediatos al público; Externas: 5. Recortes presupuestarios de la nación en el área de

cultura limitarían los ingresos provenientes de los organismos proveedores de recursos;

6. Recesión económica por la que pasa el país; 7. Paros y movimientos sociales contra la crisis

económica; 8. Miedo social a una posible guerra mundial; 9. El aumento de la desocupación; 10. El creciente desinterés por la lectura.

2. 2. Macro-diagnóstico. 2. 2. 1. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Intrainstitucional. Soportes Formales El teléfono y las reuniones son los únicos soportes; Existe un retraso en la actualización y registro del material disponible; Hay abundancia de carteles dentro del Culto;

Barreras de Flujos Las cuestiones personales entre los miembros de la CD e integrantes del personal del Culto terminan, por momentos, en relaciones cortantes y conflictivas;

Redes Comunicacionales La falta de expertos en la institución provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones; Si bien formalmente existe una Red de Autoridad, en la práctica cualquiera dispone y hace –casi tendiendo hacia una Red informal;

Procesamiento de Rumor La misma institución es una “usina de rumor”, ya sea por temas internos como provenientes del entorno social o institucional;

Cultura Organizacional Falta de interés común en las reuniones de los miembros de la Comisión Directiva, por cuestiones ajenas a la institución (poca identidad con el Culto más allá de su servicio);

Recursos Humanos Escasa atención personalizada por falta de RR.HH.;

Acción Institucional Si bien el encargado de la institución también se pone en el rol de comunicador, su manejo es descuidado y poco directo para cumplir con las emisiones del Culto;


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Aunque más organizado que el caso anterior, el Culto presenta también una relación dificultosa entre sus integrantes y las relaciones de poder de decisión y acción. A pesar de ello, tema que pertenece a la cuarta área comunicacional, las relaciones internas están poco fundadas en el compromiso personal para mejorar la institución. De igual manera, el mismo grupo es generador de rumores sin medición de sus consecuencias. Con una realidad así, el Culto intenta continuar su compromiso con la sociedad fomentando valores culturales.

2. 2. 2. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Interinstitucional. Soportes Formales Predomina la formalidad a través de cartas y llamados telefónicos;

Marketing Social y Cultural Fallas en la implementación de exposiciones y eventos;

Propaganda Institucional No participa de ningún acto fuera de su institución;

Relaciones con los Medios Incertidumbre a la hora de relacionarse con los medios masivos de comunicación;

Relaciones Institucionales Falta de contacto o poca relación con el resto de las instituciones locales;

Acción Institucional Idem ‘Acción Institucional interna’;

Este apartado está relativamente más desarrollado que en el caso anterior en las intenciones de realizar actividades y contactos con otras organizaciones, pero la práctica le genera diversos problemas: por ejemplo, crear eventos con otros grupos y no llegar a cumplir con sus expectativas. Si bien son pocas las instituciones que mantienen distantes contactos, el acercamiento del Culto con otros referentes locales está muy cerrado por su parte. 2. 2. 3. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Extrainstitucional. Soportes Formales Entropía respecto a soportes de información pública; No definen los mensajes y canales para transmitir correctamente;

Marketing Operativo Nunca se implementaron técnicas de mercadotecnia orientadas al aumento de público/consumo;

Comunicación Promocional Falla en la puesta en marcha de campañas publicitarias;

Comunicación Relacional Poca capacidad de información para con el público; Reconoce sólo una escasa franja de público-usuario;

Comunicación de Ventas Registros y trámites burocráticos para préstamo de material y registro de socios; Presencia de usuarios/socios transitorios;

Promoción de Ventas Pocos ingresos por el préstamo de servicios propios; Falta de aprovechamiento por parte del público del material disponible en las diferentes secciones;

Sistema de Retroalimentación Poca respuesta del público al buzón de sugerencias; Los retrasos a la hora de brindar servicios inmediatos al público; Poco compromiso del público local respecto a los servicios brindados por la institución; La incertidumbre del público a la hora de requerir material;


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Fue durante el período de investigación cuando el Culto comenzó sus actividades para llegar y acercar a más individuos de la ciudad a sus prácticas culturales, pero tales campañas no resultaron como lo esperaron. Desde un principio, su organización interna es un factor decisivo para obtener tal efecto. Fuera de ello, para el producto en sí tampoco han desarrollado movimientos publicitarios en pos de aumentar el uso social de la institución. Pero así como el usuario ‘viene solo’ las sugerencias de éstos no, ya que este sistema de retroalimentación está casi olvidado (digamos, está presente pero no se usa). Deducimos, pues, como pasó con el Coloso, que el público está conforme con el servicio. 2. 2. 4. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación de Identidad Institucional. Identidad Organizacional Esta área no presenta problemas en su explicitación formal pero no se lo cumple al extremo en la labor del personal y la CD;

Comunicación de Diseño Institucional El secretario de cultura es el encargado del diseño de los soportes utilizados, pero en su mayoría se presentan problemas de entropía y ruido;

Redacción Idem “Comunicación de Diseño Institucional”;

Sistema de Calidad Total Si bien las reuniones de la CD están orientadas a mantener y mejorar la institución, ésta permanece igual;

Sistema de Imagen La realidad organizacional presenta abundancia en decoración, poco vinculado al ambiente público; Se fuma cuando hay un cartel que dice “Prohibido fumar” (entre ellos, el secretario y el encargado); Deterioro de la infraestructura y falta de espacios para el almacenamiento del material; La apatía del encargado juega un poco en contra para caracterizar la atención al usuario.

Para la cuarta área, como introducíamos en el primer apartado, decimos que cumple con sus directrices guías aunque ello no se refleja fielmente en el accionar de los integrantes del grupo. Lo favorable es la producción interna de sus soportes y mensajes, sin descartar las falencias que presenten. Volviendo al interés poco comprometido por mejorar la calidad del servicio, ello está igualmente vinculado con el descuido de su sistema de Imagen Pública en lo que respecta a su realidad material y comunicacional. 2. 3. Situación Comunicacional del Culto.

Internamente está mucho mejor organizado que el caso anterior, aunque la Comisión Directiva se presenta con dos caras: una con relación informal e interesada en el ámbito cultural local y general; y otra con desinterés en los asuntos que competen a la formalidad y finalidad de las reuniones directivas –frustradas por prioridades personales. Esta falta de cohesión lleva, entre otras falencias, al fracaso de las actividades especiales programadas.

Posee poco contacto institucional pero no muy variado y frecuente. De igual manera ocurre para obtener respuestas de su público usuario. Gracias a la posibilidad de contar con su propio sistema de Identidad e Imagen, la efectividad comunicacional está bastante acertada más allá de los rasgos antes detallados.


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Caso 3: El Héroe.

El Héroe es una organización maravillosa. Tras un gran siniestro vivido en Corral de Bustos-Ifflinger hace casi 30 años dio origen a una agrupación de héroes que son emblema de acción social. El período de estudio se prolongó de septiembre a diciembre de 2002. A pesar de caracterizarse desde su referente institucional como el caso menos complejo, en la práctica, el Héroe demostró cualidades superadoras, tanto para su teoría como en relación a los demás casos estudiados. Con un apoyo casi incondicional, esta tercera organización parece aproximarse más al modelo efectivo de comunicación.

3. 1. Marco Referencial. 3. 1. 1. Características básicas del tercer caso. o Trayectoria: funciona desde 1973 o Autoridades: Presidente Comisión Directiva (CD) y Jefe del Cuerpo Activo (CA) o Personal en planta: su división de roles es rotativa (se delegan áreas para un mejor

funcionamiento de la organización). El CA cuenta con 30 integrantes y la CD con 14 o Servicios Ofrecidos: ayudar a la comunidad ante cualquier siniestro o Ubicación: centro de la ciudad o Período laboral: posee un esquema de reuniones semanales. Existe un encargado de las

emergencias o Público meta: cualquier individuo que necesite ayuda ante un siniestro o Infraestructura: cuartel de dos pisos: en planta baja garage, sala de herramientas y

vestuario; en planta alta sala de reunión, oficina de comunicaciones, oficina general y archivo

o Vehículos: 2 autobombas, 1 unidad de ambulancia, 1 unidad de rescate o Capacidad: indefinida o Objetivo: “Un Bombero Voluntario se rige por la abnegación, el desinterés y el

sacrificio por su vocación” (Lema utilizado como referente cabecera del Estatuto) o Producto: ayuda social o Subproductos: colaboración y participación en eventos especiales, Mutual y Nivelar

Salud (Prepaga) 3. 1. 2. Situación Problema Comunicacional.

Antes de continuar se hará una salvedad respecto a las entrevistas y observaciones realizadas. Las únicas personas entrevistadas fueron el jefe del CA y el vicepresidente de la CD, ya que el presidente no ha otorgado oportunidad para una charla formal.

Según nos comenta el actual jefe del Héroe, el organigrama de la institución es muy

vertical y muy diferente al estilo de, por ejemplo, otros organismos de control social. Pero nuestro interés descansa en la descripción y análisis del primer punto (no en comparaciones).


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En el organigrama podemos identificar unos tres bloques: la CD por sobre todas las cosas, la cual organiza, financia y toma las decisiones mediante el voto hacia las alternativas que pueda o no presentar el CA, el bloque operativo subordinado, encargado de todo el control de las instalaciones, móviles, herramientas de emergencias y rescate. Y en línea con la CD, la Mutual, encargada de la administración financiera de los fondos de la institución, conseguidos mediante subsidios y colaboraciones provenientes del pueblo corralense. El CA y la CD poseen, cada uno, su propio estatuto interno, pero ambas conforman la institución y responden, a su vez, a un Estatuto General. La CD posee la personería jurídica de la institución.

El bloque de la CD, de 14 personas, está compuesto por un presidente y un vicepresidente, un secretario y un prosecretario, un tesorero y un protesorero, cinco vocales y tres revisores de cuentas. El CA, con un total de 30 personas, es liderado por un jefe, un subjefe, un primer oficial, un segundo oficial y el cuerpo de bomberos. Pero este bloque, a diferencia del anterior, no se rige de manera tan vertical, ya que el jefe organizó unas 12 áreas para mejor mantenimiento de las instalaciones y móvil de la dotación. Esta subdivisión se debe a la ‘delegación de poder del jefe hacia el resto de los integrantes del cuerpo, con el fin de controlar hasta el mínimo detalle para obtener el máximo rendimiento de los recursos’. Fuera de los cargos de cada persona, este cuerpo pretende un organigrama holístico, donde todos forman el sistema y colaboran para superarse día a día.

El flujo entre la CD y el CA, a pesar de su verticalidad, no está filtrado ni limitado por típicas barreras burocráticas. Según el jefe del CA, lo que caracteriza el movimiento financiero entre los bloques es la cero burocracia interna. Pero ante la presentación de ideas o pedidos del CA a la CD, esta última se toma su tiempo para analizar el qué y por qué, dejando a la expectativa todas las ideas previas.

Para que una propuesta pueda ser elevada a la CD, el CA primero, en reuniones semanales, debe socializar ese dato o interés y ponerse en tela de juicio para luego pasar a votación. Entre los presentes se decidirá si es una idea apta o no para pasarla al bloque superior. En esta votación, todo el personal presente es equivalente, sin distinción de cargos o niveles. Si la propuesta es positiva, se eleva. Una vez elevada para votación en la CD, entre los votos de ésta se suma uno del CA, representado por su jefe. Ante ello, el jefe agrega: “es un reglamento pero no se cumple al pié de la letra. Para mí, es un deseo que eso se haga así”.

Continuando, como se mencionaba anteriormente, al CA es quien debe mantener el control de los utilitarios e instalaciones. El día sábado de cada semana es el momento determinado para dicha actividad. Y es cuando los delegados a las diferentes áreas vienen a cumplir con su prometido. Las 12 áreas son:


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1. Limpieza 2. Mantenimiento de unidades (vehículos) 3. Mantenimiento de unidades sanitarias 4. Mantenimiento de vestuario 5. Capacitación 6. Prácticas 7. Mantenimiento de equipos en las unidades 8. Cadetes 9. Taller y casa 10. Secretaría de jefatura 11. Prensa y difusión 12. Comunicaciones

Las áreas que nos interesan son: (1) capacitación, (2) comunicaciones y (3) prensa y difusión. Capacitación: tal área es la encargada de informar, coordinar y ejecutar etapas de

capacitación para el personal de bomberos, los que se van capacitando para ir escalando en sus niveles profesionales. Esta última práctica no es a nivel local, sino fuera de la institución. El primer nivel se estudia para ingresar y consagrarse un bombero oficial, listo para intervenir en ciertas emergencias de rescate. Este nivel se desarrolla en la misma institución por personal delegado por el jefe de cuerpo. El segundo nivel es dictado por profesionales traídos de otros cuerpos o del concejo provincial, para lograr un aprendizaje para emergencias de mayor magnitud. Este nivel se desarrolla en el ámbito regional, en las instituciones que sean seleccionadas para tal fin. Y el examen está a cargo de jueces traídos de la sede provincial, instalada en la ciudad de Córdoba. Y el tercer nivel, provincial, suele ser dictado en la ciudad de Córdoba o en su periferia. Además de tales cursos, existen otros especiales surgidos por las necesidades de cada región. Según las reglas del cuerpo, aquel bombero que cumplió con un curso o nivel, no lo puede repetir, cediéndolo a otro compañero que aún no lo haya cursado. Esto logra mejor formación integral de cada persona. Si bien la capacitación es para todos, cada bombero tiene su gusto o especialidad que lo consolida como apto para algunas prácticas. Con dicha filosofía, cada uno sabe como actuar al momento de un siniestro, sin interferir en las tareas.

Comunicaciones: esta área cumple una función de contacto permanente con otras dotaciones regionales. Es la encargada de monitorear, informar y participar de rondas con las instituciones que forman la regional provincial. Sólo es para uso interno táctico/operativo. Los martes por la noche (21:30 hs.) comienza la ronda con el cuartel que esté de turno determinado de antemano.

Prensa y difusión: antes que nada, se debe diferenciar que dentro de la institución la CD posee un contacto con los medios y el CA otro. La CD es quien representa la institución ante los medios masivos de comunicación locales y regionales al momento de informar acerca de las campañas, promociones y todo dato desligada a la actuación de CA ante cualquier siniestro. El CA sólo se contacta con los medios para dar descripción de su intervención en accidentes y siniestros.


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Ante las efemérides y salutaciones por cualquier víspera de acontecimientos locales, provinciales, nacionales o de índole global, la encargada de recordarlas en los medios es esta área del CA.

Respecto a la capacidad de comunicación de esta última área no existe capacitación alguna para un efectivo desarrollo de las emisiones salientes. Pero ello no es necesario, ya que como dice el jefe del CA: “es pura voluntad... y si se hace de corazón, sale bien”.

Respecto a tal distribución de roles en el interior del cuerpo, bien vale para poner en claro cómo se presentan las Redes Comunicacionales Internas: Claramente se distingue una estructura verticalista que separa lo operativo de lo administrativo y la toma de decisiones (Red de autoridad). Respecto a la Red de información, los soportes internos ayudan al descenso de todo comunicado de la cúspide, si bien ésta es más representativa en el manejo de todo material informativo de la base. Por lo menos en el CA la comunicación es mucho más fluida y constante que en los miembros de la CD y hasta han generado su propia Red de expertos, ya que desde la especialización de cada miembro en sus respectivas áreas, ante la presencia de alguna anomalía o circunstancia defectuosa la acción es manejada internamente. Y con respecto a la Red de amistad, según la respuesta del jefe: “el cuartel está abierto para todos y deben ser muy pocos los que no nos conocen”.

Como la institución posee una CD a la cabeza, ésta se rige mediante un ‘Estatuto’, creado de un modelo concebido por Defensa Civil como uno de los requisitos de toda institución social comunitaria. Asimismo, el CA posee su propio ‘Manual’, el cual debe ser inolvidable y respetable por todo el personal de la dotación. Entre las funciones que extiende su reglamento, un bombero voluntario debe intervenir ante cualquier siniestro, informar e influir a la sociedad para lograr mejor educación, capacitar constantemente a la persona, difundir y dar a conocer las actividades ejecutadas por la institución, etc. Como un héroe está capacitado para ayudar a la sociedad, queda completamente descartada la posibilidad de intervenir uniformado en actos represivos, o sea, como contenedores u opositores. Según dice el jefe: “nadie nos obliga a intervenir sino el dolor de los demás”. Entre los tantos soportes comunicacionales, los que se destacan por su mayor utilidad y frecuencia son: • Las reuniones semanales: todos los lunes por la noche, con la participación (no

obligatoria) de los bomberos, se dan las lecturas de propuestas, críticas, observaciones, pedidos y necesidades del cuartel. Realizada en un contexto menos formal, aquí se votan las ideas que pretenden ser elevadas a la CD;

• La pizarra y el transparente: ya sean notas bajadas de la CD o entre los mismos bomberos, tales soportes registran avisos, eventos, encuentros o simples recordatorios de uso interno. Si vienen impresos, en el transparente, si no se escriben en la pizarra;

• La línea de cuarteleros: además de la línea regional de comunicaciones, una familia que vive en una casa contigua al cuartel maneja una línea de teléfono especial para avisar al resto del personal ante emergencias. Además, manejan la radio del área de


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comunicaciones (cuando ésta está inactiva en la sala), más las líneas de emergencias sociales;

• Los handys: una red de móviles para unos pocos bomberos, con los que se enlazan ante una emergencia o por necesidades varias;

• Teléfonos, fax y e-mail: abiertos a todo el público e instituciones locales, regionales y nacionales. Estos soportes son utilizados por la Mutual, si bien el cuartel posee sus propias líneas de emergencia;

En ocasiones, el Héroe organiza charlas para colegios o visitas a sus instalaciones. Como se mencionaba, cuando surgen cursos especiales regionales, los grupos rotan de localidad en localidad para tales encuentros. Para ello, el Héroe posee su propia sala de convenciones, enfrente al departamento de comunicaciones.

Con respecto a las relaciones institucionales, este caso ha desarrollado un papel excelente en cooperación y adhesión a todo acontecimiento, tanto ceremonial como recreativo, de emergencia o control. Algunas de las instituciones con las que más contactos mantienen son los colegios (primarios o secundarios), el hospital, los clubes o el municipio, por ejemplo. Otras invitaciones que reciben los bomberos de parte de los colegios locales se refieren, fuera de los actos, para brindar charlas informativas y preventivas.

Con el hospital, fuera de las cuestiones ceremoniales, el lazo que lo une es la emergencia. Ante un siniestro, toda persona dañada es derivada directamente a la institución de salud local; y ¿por qué?: “al acudir a un accidentado, no le podemos preguntar adónde quiere que lo llevemos. Y al ser el hospital de carácter público, desligamos todo compromiso de afrontar futuras cuentas de servicios que terminan en problemas hacia nosotros” dice el jefe del CA.

La policía provincial, otra institución local ligada indirectamente al Héroe, no lo está en gran medida como aparenta. La primera debe ayudar a mantener al orden y colaboración en todo siniestro dentro o fuera de la ciudad, por lo menos dentro de nuestra jurisdicción (la de los bomberos, ya que la policía se maneja con otra división). Pero a veces, según el vicepresidente, esa ayuda es poco responsable o efectiva, y debe el CA trabajar solo.

En todo acontecimiento ceremonial al que asiste el CA, si es sin fines de lucro, la presencia de la institución es cien por cien voluntaria (eventos comunitarios en su mayoría). Por el contrario, si tales actividades persiguen fines económicos para corporaciones privadas, la entidad se ve en situación de pedir una colaboración económica por tal servicio, acuerdo que pacta y firma la CD de la institución.

Con respecto a las comunicaciones entre los diferentes cuerpos regionales, ésta es fluida y a veces informal (familiar). Uno de los motivos principales se vincula con el intercambio de información de cursos de capacitación, para las celebraciones de aniversarios internos o de la entidad, para la puesta en marcha de simulacros...


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En muchas ocasiones, cuando el Héroe es invitado a participar en algún

acontecimiento fuera del servicio: ¿a quién/es va dirigida esta invitación? A veces las recibe el presidente de la CD, en otras el jefe del CA y a veces a la secretaria o cualquier bombero presente. Igualmente, tales invitaciones anticipadas se hacen públicas en las reuniones del cuerpo durante la semana.

Respecto a su propaganda institucional, el CA es padrino del jardín de infantes de la escuela local Hipólito Irigoyen. Una vez por año, el CA realiza una visita al jardín, cargados y sorpresas para los agraciados, celebrando el “Días de los Jardines de Infantes”. Además, los infantes son, en ocasiones, llevados de paseo en el coche-bomba.

“Cuando tocamos la sirena hacemos marketing”, dice el jefe del CA. Eso parece recordarles a los habitantes que los bomberos existen y trabajan. Ante tal sonido, los corralenses se alertan de lo que puede pasar y comienzan los rumores y las persecuciones que, en la mayoría de los casos, entorpecen el accionar de los bomberos, ya sea en la trayectoria hacia el siniestro o en su intervención. “Pero el motivo de seguir a los bomberos parece pasar de moda o que la población está atendiendo al constante pedido de las autoridades de la institución de no hacerlo” dice el vicepresidente.

La celebración del “Día de los Bomberos Voluntarios” (2 de junio) es otro acontecimiento para destacar. Ya sea por los actos realizados en la plaza y en el cuartel, esta fecha es tan especial como el cumpleaños de la institución. Desde su fundación (12 de enero de 1973), y como lo hacen todas los dotaciones, cada cinco años se festeja este motivo con una fiesta de gala en la que se invitan a los familiares y vecinos de los héroes. Las dotaciones regionales junto con autoridades y público en general se unen en festejo por otro lustro de servicios a la comunidad. Para las ocasiones menores, sólo se realizan actos internos con la típica cena de los miembros de la CD y del CA, sin descartar la invitación para cualquier allegado a la institución.

Para la presentación pública de todo elemento nuevo adquirido por o donado a la institución, el encargado del área “prensa y difusión” envía partes informativos al respecto a todos lo medios locales. Al ser informados, el jefe, o el encargado al momento del cuartel en su defecto, puede brindar todos los datos ante los medios que se acercan en busca de la nota. “Eso también es marketing”, dice el vicepresidente.

Para tales presentaciones o invitaciones, el área “prensa y difusión” envía cartas membreteadas contenidas de todos los datos pertinentes. El teléfono, el e-mail y las reuniones son vías descartadas.

Sobre este punto se debe dar una distinción dual: cuando se refieren a manifestaciones surgidas en el CA, éstos se encargan, mientras se reúnen en sesiones ordinarias, de la elaboración de ideas para promocionar sus campañas, definir mensajes sociales, reformas en su imagen..., mientras que por su lado la CD se responsabiliza de todo lo que deberá


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administrar en cuestión a la promoción de la institución en general (campañas oficiales) incluyendo las ideas que se elaboran desde el CA.

El sistema de retroalimentación queda delegado, en primer lugar, a la jefatura. En caso de no estar ésta presente al momento de recibir información del entorno, los cuarteleros o cualquier otro bombero quedan a disposición para ello. El soporte que contiene tales demandas o inquietudes es un “libro de sugerencias”, el cual permanece en archivo activo de la institución.

Respecto a la opinión pública no registrada (rumores), en ocasiones los mismos bomberos se ponen en el rol de ‘chivo espiatorio’ recogiendo las críticas y comentarios circundantes en la localidad. “Casi siempre surgen rumores luego de nuestra actuación en una emergencia y los chismes casi siempre son para hacernos mal”, contesta el jefe. Lo curioso es que estos chismes llegan directamente transmitidos de las fuentes primarias: o sea, se los cuentan a los mismos bomberos. “En general, las críticas a los bomberos es que llegan tarde y lo dicen sin saber que entre medio de la llamada y la llegada hay un tiempo muerto de preparativos”, agregó el vicepresidente.

A pesar de existir un área encargada de la ‘prensa y difusión’, todo lo relativo a cuestiones de estampa de logotipo y conformación de registros está organizado por la jefatura y la colaboración de otros miembros del CA, mientras que la impresión y la actualización en el diseño lo delegan a una imprenta local. Como se mencionó anteriormente, los folletos y demás artículos de promoción corresponden a la CD.

Con respecto al logotipo de la institución, para el Concejo Nacional de Bomberos Voluntarios de la República Argentina existe uno concreto, a la vez que sobre éste se fundan los diseños que cada dotación crea para identificarse (pero no todas las dotaciones lo cambian y prevalece el nacional). En el caso de la dotación local, ésta mantiene en su emblema los elementos básicos del nacional: la fuente de fuego, el hacha y la cinta celeste y blanca. Y, además, para la “Escuela de bomberos” se ha diseñado otro similar, al que se le añade un libro abierto y la pluma, en representación de los valores educativos.

El logo se lleva estampado en las unidades móviles, en el vestuario de rescate y de gala (como etiquetas y prendedores), y en los estandartes (presentes en cada acto civil o institucional).

Una publicación de la institución se lanzó en conmemoración a su 25º aniversario, en 1998. Tal revista resumía la historia de la institución, las palabras de sus miembros más destacados y todo dato que engrosó la boda de plata de la delegación de Corral de Bustos-Ifflinger.


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Para terminar, un problema que se presenta al Héroe al momento de tomar una emergencia: corroborar la fuente denunciante. Tras fracasadas salidas de emergencias producto de la entropía o incertidumbre generada en el desentendimiento de la partes en tal comunicación, la jefatura diseñó un speech apelativo para atender una llamada: “Bomberos ¿quién habla?”. El problema radicaba en que, a veces, la llamada al número de emergencia “100” se derivaba automáticamente a una dotación equivocada, de otra localidad, y cuando se parte rumbo a la emergencia la ubicación citada no coincide. Esto provocaba, además de pérdida de tiempo, falta de eficiencia del CA y, con ello, una aparente mala imagen. 3. 1. 3. Análisis de la Competencia.

Hablar de competencia para una organización comunitaria que obra por el bienestar de toda la ciudad es algo absurdo. Y si la tuviese, no sería competencia sino complemento.

Las únicas ‘competencias’ que podemos detectar para el Héroe se dan en dos rubros complementarios: esta institución, como mencionábamos anteriormente, posee una mutual que brinda servicios de medicina prepaga y cobertura sobre medicamentos; y por otro lado, un servicio de desagote de pozos ciegos y graseras, que si encontramos en la ciudad otras dos pequeñas empresas dedicadas a esa tarea.

De igual manera, el Héroe no posee una competencia directa en su tarea comunitaria, ya que esa tarea está organizada en una red mundial de Héroes. 3. 1. 4. Análisis del Reconocimiento Social de la Institución.

Oportunamente, durante el estudio a este tercer caso se ha filtrado una información que empezó a trascender el ámbito local respecto a peleas internas entre la CD y el CA. ¿Cuál fue la causa justa de este estallido? Justamente el modelo vertical que posee, la falta de participación de la base operativa en la cúspide y la hermeticidad de ésta última para tomar decisiones y manejar los fondos de manera poco transparente parecen haber sido los detonantes. Igualmente se continuará sin conocer el cómo ha surgido tal rumor.

Respecto a los datos recogidos en la opinión pública para caracterizar el nivel de Reconocimiento Social de la Institución, no hay duda alguna de su imagen positiva instalada en la ciudad. Ahora pasaremos a desglosar las preguntas utilizadas para este sondeo: 1) Simplificando los puntos sondeados, en la primera batería de preguntas (“si conocía la

historia de la creación de la institución y sus años de vida”), las afirmaciones llegaron solo hasta el 58%, con más reconocimiento a medida que aumentaba la edad de los encuestados. Tal vez estas preguntas no sean de gran importancia pero se considera necesario para sondear la historia de la institución ya que fue un hecho que cambió parte de la historia local.


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2) Para la segunda pregunta comienza a marcarse el problema que a principios de este apartado aclaramos. Casi un 80% de los encuestados conoce al jefe del CA en contrapartida de solo un 14% que conoce al presidente de la CD. Si bien el primero tiene una aparición en los medios mucho más frecuente, el presidente es conocido por los rumores que han comenzado a circular (afirmaron gran parte de ellos). Algunos encuestados escapando al formato de la encuesta, han mencionado otros integrantes de la CD y comentaron versiones diversas de lo que ‘supuestamente’ acontecía en la institución. Seguramente, si este sondeo se hubiera comenzado una semana más tarde, los resultados y los comentarios se habrían potenciado.

3) La tercera pregunta, acerca de “la cantidad de integrantes que posee el Héroe en su cuerpo operativo”, fue un tanto complicada para contestar por parte de los encuestados. Casi un 40% fijó su respuesta entre 23 y 27 personas. Los que han acertado, un 28%, con resultados entre los 28 y 32 integrantes.

4) La cuarta pregunta fue ideada para explorar el ocasional rumor popular entorno a la conducción del Héroe: “¿Ud. sabe de dónde provienen los fondos económicos que maneja la institución? ¿Y sabe cómo se administran?” Más allá de las opiniones de los encuestados respecto al tema ‘mal desempeño de la CD’, más del 70% contestó acertadamente (entre las fuentes de ingresos: las colaboraciones de los socios, la mutual, el gobierno…) La gran revuelta en la institución surgió casualmente al descubrir la falta de dinero en las cuentas bancarias del Héroe. Por lo tanto, conocer cómo se administran esos fondos ganó la incertidumbre, con un 82% de no sabe/no contesta.

5) Complementando los puntos anteriores, y a razón de las ganas de expresar sus propias conjeturas, la siguiente pregunta se lleva un 71% de afirmación respecto a “si están al tanto de lo que acontece en la institución”. Últimamente no han aparecido oficialmente en los medios noticias referidas al problema que se gesta en el Héroe.

6) Escapando del tema en boga, las siguientes preguntas se orientan a conocer el accionar del Héroe en la comunidad. El sexto punto, acerca de “si puede mencionar algunos casos en los que el Héroe haya intervenido en este año o arriesgar cuántas emergencias por año socorre la institución”, arrojó un número no previsto: el 23% de los encuestados dio datos precisos de siniestros y emergencias de magnitud en la ciudad pero no han mencionado número alguno para indicar las salidas anuales. Teniendo en cuenta que tras una salida de bomberos seguramente es noticia de la semana, la trascendencia y persistencia de estos hechos es volátil en gran parte de la población. En otro sentido, aunque muchos no lleven datos estadísticos de cuántas salidas promedio anuales haga el Héroe, el registro de la institución determina unas 8 salidas mensuales (ya sea sólo con la ambulancia o con todo el equipamiento vehicular).

7) Para un 89% de la población es necesario que el Héroe comience una campaña de concientización y educación civil para la ciudad, ya que consideran vivir en una situación


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que cada día se complica en materia de accidentes domésticos y en la vía pública. De este porcentaje, un 55% quiere que esta campaña esté también integrada por otros organismos locales (municipalidad y policía, entre los más nombrados).

8) Esta pregunta deviene de la idea de las persecuciones que se realizan y los comentarios inmediatos surgidos tras escuchar la sirena de llamada del Héroe. Un 41% siente la necesidad de saber qué pasó, un 23% intenta localizar el lugar o seguir, en ocasiones, a los vehículos de rescate, otro 12% siente miedo o preocupación por si la víctima es un familiar o amigo y el resto no supo contestar o vagó en otras ideas.

9) Un dato un tanto preocupante es que para la siguiente pregunta solo un 66% contestó afirmativamente: “¿conoce los números de emergencia para llamar al Héroe?” En la misma también se pregunta si necesitó la ayuda de ellos alguna vez: solo un 3% pasó por la situación de llamarlos.

10) Otra pregunta manifiesta que el compromiso social no será igual que el reconocimiento. Cuando preguntamos si “colaborada con la institución”, solo un 12% respondió que sí. Hasta ese momento eran más de 1.000 personas los socios de la Cooperadora. Otras alternativas para colaborar pueden ser las rifas y sorteos especiales que cada año realizan.

11) Para terminar, como juicio valorativo por parte de los encuestados, esta pregunta indagaba acerca del lugar funcional –o de importancia– que ocupaba el Héroe en la sociedad corralense. Para el 46% ocupa el 2º lugar, para el 37% el tercero y el cuarto lugar para el 17% restante. El primer lugar, según los encuestados, estaba para el municipio como cabeza de toda sociedad. Quienes los derivaron hacia un tercer o cuarto lugar justificaron que antes colocan, por ejemplo, ‘la iglesia, la policía o las escuelas’.

12) Y la última pregunta: “¿con cuál/es calificativo/s puede caracterizar el trabajo que el Héroe hace por la sociedad?” En la lista de valores se enumeraron 10 y fueron seleccionados solo 5: un 26% marcó “heroísmo”, un 23% “compromiso”, 21% para “solidaridad”, 17% para “sacrificio” y otro 13% para “ejemplo”.

3. 1. 5. Pre-diagnóstico.

A continuación, la siguiente matriz FODA del Héroe, resumiendo las entrevistas, observaciones, el análisis de competencias y los resultados del sondeo de reconocimiento social realizado a finales del 2002.


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Fortalezas. Internas: 1. Por ser una institución con dependencia

internacional (Concejo Internacional de Bomberos Voluntarios), posee estatuto con misión y objetivos explícitos;

2. La institución se funda sobre su propia infraestructura; también ampara el pago de servicios;

3. Posee un reglamento interno como Libro de Honor que todo integrante del CA debe conocer y cumplir;

4. Está subdividida, a su vez, en doce áreas para el mejor funcionamiento interno del CA;

5. Tienen su propia Red de Expertos; 6. Lleva registros de siniestros y salidas; 7. Relación informal y amistosa con el público; 8. Personal capacitado y en vías de capacitación

constante, como una disposición inviolable y obligatoria para todos;

9. Está conformada por una Comisión Directiva y una Mutual de Ayuda;

10. Fluida comunicación del personal interno del CA (relación informal);

11. Gran dedicación e identidad de los integrantes del CA;

12. Lanzó, en 1998, una revista en conmemoración a los 25 años de su fundación;

13. Posee personería jurídica; 14. Constante aparición del jefe del CA en los medios

(noticias de los siniestros acontecidos); 15. Posee estructura claramente definida; 16. Cuenta con varios soportes de información y

comunicación internos y externos; 17. Al poseer su propia área de prensa y difusión

mantienen una agenda activa para con los medios y el resto de las instituciones;

18. Manejan su propio sistema de identidad e imagen; Externas: 19. Está muy ligada al resto de las instituciones

locales, participando en todo acto o celebración; 20. Son padrinos de un Jardín de Infantes de la

ciudad; 21. Realizan charlas para los colegios y participa con

ellos durante todos los años; 22. Recibe subsidios del gobierno y del Concejo

Nacional de Bomberos Voluntarios; 23. La institución es localmente conocida y respetada

por su trayectoria y labor social; 24. No hacen discriminación de sectores o grupos

sociales; 25. Tienen un código de comunicación para los

llamados de emergencias.

Debilidades. Internas: 1. Nunca se implementaron oficialmente técnicas de

mercadotecnia; 2. Poca respuesta de la sociedad para colaborar; 3. Problemas de comunicación en una estructura muy

vertical y trabada hacia la cúspide; 4. Poca identidad de los integrantes de la Comisión

Directiva; 5. Falta de transparencia y comunicación de los

miembros de la CD; 6. Escasa atención personalizada por la poca

permanencia de personal en planta (la guardia es una familia que vive en el cuartel –cuarteleros);

7. Falta de espacios para el correcto almacenamiento del material;

8. Pocos ingresos por los servicios y atenciones prestadas;

9. Las decisiones tardan en tomarse debido al elevado y tratamiento en la CD de las ideas presentadas;

Externas: 10. Presencia de socios transitorios; 11. Poco compromiso del público local respecto a los

servicios brindados por la institución; 12. Suelen ser centro de atención para todo tipo de

rumores.


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aumentar el número de socios; 3. Aumento de los aportes otorgados por el Concejo

Nacional de Bomberos Voluntarios de la República Argentina;

Externas: 4. Las organizaciones comunitarias están ganando

participación en los asuntos de la sociedad; 5. El aprovechamiento de eventos locales para

vincularse más con el resto de las instituciones y el público en general.

Amenazas. Internas: 1. La vigente falta de transparencia y contacto de los

integrantes de la CD con el CA puede provocar una pelea interna;

2. La falta de materiales provoca retraso en la actualización del CA en sus instrumentos;

Externas: 3. Recesión económica por la que pasa el país

provoca pérdida de socios colaboradores; 4. Miedo social a una posible guerra mundial.

3. 2. Macro-diagnóstico.

Una vez expuesta gran parte de la información recolectada en la primera parte de este proceso daremos paso al desglose de los pre-indicadores. Ahora, cada punto antes planteado integrará una o varias de las diferentes áreas en las que se dividió la Comunicación Efectiva.

3. 2. 1. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Intrainstitucional. Soportes Formales No presenta serias fallas;

Barreras de Flujos Falta de transparencia y comunicación de los miembros de la CD por su estructura vertical;

Redes Comunicacionales Problemas de comunicación en una estructura muy autoritaria (relación CD y CA);

Procesamiento de Rumor Suelen ser centro de atención para todo tipo de rumores externos que se procesan en el CA;

Cultura Organizacional Poca identidad de los integrantes de la CD; Las decisiones tardan en tomarse debido al retrasado tratamiento en la CD de las ideas presentadas; La vigente falta de transparencia y contacto de los integrantes de la CD con el CA puede provocar una pelea interna;

Recursos Humanos Suele faltar organización en la guardia;

Acción Institucional Falta de espacios para el correcto almacenamiento del material; La falta de materiales provoca retraso en la actualización del CA en sus instrumentos;


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El distanciamiento de la CD de la realidad organizacional que acontece en el Héroe marca su principal problema cultural. Por su parte, el CA hace todo lo posible por demostrar que esta institución puede superarse día tras día. 3. 2. 2. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Interinstitucional. Soportes Formales Se limitan a los soportes impresos simples;

Marketing Social y Cultural Esta área no presenta problemas;

Propaganda Institucional Mantienen perfil bajo para reforzar su propaganda;

Relaciones con los Medios La CD está muy desligada al contacto con los medios;

Relaciones Institucionales No presenta fallas a la hora de contactarse con el resto del entorno institucional;

Acción Institucional Poca organización para aumentar la calidad de estas tareas;

La capacidad de relacionarse está bastante desarrollada, aunque, como mencionábamos antes, la poca integración de la CD hace que la institución se muestre dividida en los contactos con el resto del ámbito institucional. 3. 2. 3. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación Extrainstitucional. Soportes Formales Sólo llega información a los socios por medios impresos;

Marketing Operativo Nunca se implementaron oficialmente técnicas de mercadotecnia;

Comunicación Promocional No realizan otra publicidad más que hacer sonar la sirena;

Comunicación Relacional Poca respuesta de la sociedad para colaborar; Poco compromiso del público local respecto a los servicios brindados por la institución;

Comunicación de Ventas Utilizaron un promotor puerta-a-puerta para captar socios pero no alcanzó sus objetivos; Presencia de socios transitorios y morosos;

Promoción de Ventas Ésta área no presenta dificultades (más allá de la acción de descuentos para socios);

Sistema de Retroalimentación Escasa atención personalizada por la poca permanencia de personal en planta (la guardia es una familia que vive en el cuartel –cuarteleros);

La sociedad corralense demuestra gran reconocimiento por el Héroe pero más allá de sus palabras no lo acompaña en colaboración activa; y éste tampoco ha experimentado nuevos métodos para llegar a ellos e intentar su adhesión o colaboración económica. A su vez, aquí también brillan los desacuerdos entre la CD y el CA.


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3. 2. 4. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicación de Identidad Institucional. Identidad Organizacional Posee todos los elementos reglamentarios pero no son muy respetados por la CD;

Comunicación de Diseño Institucional Al producir sus propios soportes presentan, en ocasiones, falta de elementos identificatorios;

Redacción Al elaborar sus propios mensajes presentan entropía en varios casos;

Sistema de Calidad Total Pocos ingresos por los fondos y los servicios, los que hace imposible mejorar el sistema; Las ideas aportadas por el CA no tratadas como merecen;

Sistema de Imagen Se perciben rumores respecto al mal uso de los fondos por parte de la CD, con posibles peleas y separación del CA; A pesar de su reconocimiento, su imagen está actualmente en tela de juicio.

A pesar de la simplicidad para elaborar sus soportes –y a pesar de los ruidos que se pueden filtrar en tales registros– la tarea del Héroe por mantener una Identidad gráfica permanente fortalece su accionar comunicacional hacia el entorno. En otro sentido, son blanco fácil para la generación de comentarios negativos, que por gracia no duran más de unos días. 3. 3. Situación Comunicacional del Héroe.

Deberíamos decir que es la organización con mejor situación comunicacional; sin embargo también presenta problemas internos derivados de las barreras estructurales (entre cúspide y base), por cuestiones centradas en las acciones de las autoridades.

Respecto al manejo interno referido a la base operativa, aquí encontramos un ejemplo

de ‘organización dedicada’. Ya sea en su gestión interna como externa, el plantel operativo ejecuta casi todas las operaciones apuntadas por el modelo de Comunicación Efectiva. Sin dudas, el Héroe llega a toda la sociedad.

También es productor de su Sistema de Identidad y Diseño. Por tanto, este caso logra aproximarse demasiado a la situación comunicacional efectiva. El próximo apartado, el Capítulo V, presentará un análisis particular de cada caso según el referente institucional y otro general comparativo para dar a conocer las primeras conclusiones.

Ser o no ser… Capítulo V

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Capítulo V Análisis Particular de los Casos.

En este capítulo, el penúltimo, luego de la presentación de cada caso en todos sus puntos pertinentes de análisis de su situación comunicacional pasaremos a desarrollar el análisis particular en lo que refiere a “comparar las situaciones organizacionales e institucionales observadas con los Modelos Teóricos Referenciales para cada tipo de organización”.

Lo que pretende este apartado es poner a trasluz cada caso presentado y estudiado con sus referentes teóricos presentados en el capítulo anterior. O sea, el Coloso será contrapuesto con los parámetros de la organización privada, el Culto con los de la pública y el Héroe con los puntos de la comunitaria/social. 1. Caso 1: El Coloso. 1. 1. Análisis particular. Contexto Privado, heterogéneo, ubicado en el mercado, con sus propósitos orientados al campo de

la producción y distribución de bienes y servicios con fines netamente lucrativos.

Demos por hecho que “privado y con fines netamente lucrativos en sus servicios” es la respuesta general. Seguro que al caracterizar como “heterogéneo” hace referencia a la cantidad de alternativas que pueden presentarse en este tipo de organizaciones. Pero con respecto al punto “ubicado en el mercado”, si bien está casi dado por hecho, decíamos que este caso presentaba un mercado muy acotado en grupo etario respecto a los que podía agrupar su rival. Si bien su público está casi definido, su permanencia y aumento de la demanda así como su posicionamiento serían muy volátiles. Organización en si misma

Los fines son determinados con gran precisión, orientados a metas cuantitativas (fines económicos). Buscan el éxito y la rentabilidad en breve tiempo.

Decíamos que implícitamente reina su objetivo de ganar dinero sin devolverle grandes beneficios a sus clientes. Por su puesto que su puesta en marcha no trasciende más del mediano plazo –recordemos que no ha llegado a durar más de dos cuatrimestres abierto. Volvemos a los fines: en este caso, no creo encontrar más de un fin y mucho menos con “gran precisión”. Esto es lo que provoca la expansión de intereses personales de sus integrantes por sobre los de la organización misma.


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Palabra clave Competencia, sobrevivencia.

En la esencia de cada término encontramos mucho más significado de lo que se percibe en este caso. La competencia no es muy feroz de su parte –sí de su rival–, y la acción de sobrevivencia no es ningún problema ya que al vérselas acorralado es momento de retirarse del campo de batalla y reabrir su otro local. Gerenciamiento Perspectivas a largo plazo, fomentadas con las investigaciones del mercado, las

innovaciones tecnológicas, las inversiones... Se establecen pruebas para medir los desempeños del personal. Amplitud en la brecha autoridad-subordinado.

Para la primera línea ya hemos dado una respuesta al aclarar la proyección a corto plazo que maneja el Coloso. Lo referido a “investigaciones de mercado o innovaciones tecnológicas” son puntos muy poco tenidos en cuenta: la tecnología en cuestiones de ‘electrónica/digital’ se mantiene con equipos poco actualizados, con un merecido service por cada reapertura.

Hablar de “pruebas para medir el desempeño del personal” es algo desconocido para este caso. Ya lo mencionamos al calificar el reclutamiento poco calificado y transitorio para su personal. Los jefes de cada área deberían encargarse de este rendimiento pero por el momento no se han puesto en marcha tales estrategias.

El punto que sí hemos observado muy claramente es la brecha existente entre las autoridades y los subordinados, como también entre los primeros y su público-consumidor. La poca informalidad y cercanía a los dueños la tenían algunos de los veteranos más fieles, pero ello no aseguraba la duradera relación con este grupo interno. Situación Comunicacional

La información se vehiculiza por canales bien definidos, claros para enviar y obtener mensajes rápidos. Están menos expuestos a los medios de comunicación y éstos tienen poco impacto en las decisiones internas de la organización.

El punto en cuestión al que nos referimos con este trabajo. Aquí toda claridad y eficiencia que determine la teoría está opacada por la realidad que vive el Coloso. El único canal fuerte dentro de la organización es el boca-en-boca, pero también falla.

Hablar de situación comunicacional con un marco de referencia tan simple como el citado terminaría contradiciendo este trabajo. Siendo sólo un referente general para este tipo de organización (privada), podemos ampliar este apartado repitiendo algunos puntos críticos encontrados en nuestro estudio, como la entropía hallada en los pocos soportes internos de información, los rumores internos, las barreras para relacionarse cúspide-base, la ausencia de reuniones para mejorar el servicio… Por tanto, la situación de comunicación interna es el punto menos trabajado de este caso.


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Con respecto a su vinculación con los medios se respeta la teoría de estar ‘pocos expuestos’, hasta el punto de no contar con su propio programa radial para competir con el resto de las ofertas. Como hicimos referencia, la única vinculación informativa antes los medios ocurrió en un siniestro que, por gracia, no llegó a desgracia.

Respecto a las decisiones tomadas en la organización, ni los medios masivos ni el público interno ni el entorno social es capaz de intervenir en su rumbo. Ello manifiesta cuán importantes son estos canales para el pensamiento de los propietarios del Coloso. Cultura Organizacional

La racionalidad de los actos marca la eficacia. Posee planeamiento y coordinación de esfuerzos. Con estructuras más flexibles posee alto margen de libertad para introducir cambios.

Es curioso que hasta el momento casi todos los puntos de análisis en este caso no coincidan con los de su referente teórico. Este apartado no es una excepción: la “racionalidad de los actos para marcar eficacia” en el Coloso fue reemplazada por el simple hecho de limitarse a venderse, sin medir o pretender aumentar la eficacia. Qué decimos con esto: no existe un desempeño lineal entre los intereses del personal con los de la conducción, ni se espera esa coordinación de esfuerzos, visto que ante una estructura rígida y poco delegadora, las posibilidades de aumentar y mejorar su clima organizacional es algo poco realista.

Entonces: ¿cómo hace este caso para ponerse en marcha y abrir cada sábado si internamente están muy poco unidos? (recordemos que “donde hay fallas en la comunicación encontramos fallas en la organización”). La respuesta está en manos de su público que lo elige y en los encargados de hacer que cada noche sea lo mejor posible: su personal –en especial quienes integran el grupo de animación/musicalización. Público-meta Consumidores, orientados según el producto que ofrecen.

El producto que el Coloso ofrece parece estar bien definido a un mercado simple (los adolescentes) pero de él también participan otros grupos. El punto a cuestionar es que el principal sector ocupa casi el 60% de su consumo, encontrando en el resto los demás grupos. Teniendo en cuenta la capacidad del local, los consumidores podrían ser muchos más pero la respuesta del público está bastante segmentada y orientada hacia la competencia. 1. 2. Conclusiones parciales.

Fuerte orientación hacia fines lucrativos y poca organización interna califican al Coloso. Como se comparó con su marco modelo, este primer caso pierde muchos detalles para ser una empresa exitosa. Con un gerenciamiento nada paternalista y una cultura interna desvinculada se demuestra que este caso sirve como ejemplo de “anti-empresa inteligente”.


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Sin visión más allá de lo económico, sin preocupación por innovar, y por sobre todo sin una centralización mínima para administrar la información y sus soportes, el Coloso se convierte en el menos efectivo en materia “comunicacional” de los casos estudiados.

Con ello no se intenta tipificar a todas las empresas locales como inefectivas en su situación comunicacional-organizacional, pero refleja un gran descuido por gran parte de ellas al no considerar o desconocer que todo lo que la organización hace y muestra está directamente ligado a su éxito comercial y social.

Recordemos cuando analizamos este caso con la situación de la competencia: en ese análisis, el Rival sirvió como referente para resaltar las falencias propias del Coloso. Para resumirla en una observación, el Rival presentó un orden interno que se reflejó en su accionar hacia, y en la respuesta de, su entorno social.

La entrada de un nuevo capataz al Coloso prometería al momento del estudio una

nueva oportunidad para intentar mejorar su calidad de servicio. Mientras tanto, los primeros sábados de su reapertura 2001 no mostraron grandes cambios positivos respecto de su tradicional puesta en marcha. 2. Caso 2: El Culto. 2. 1. Análisis particular. Contexto Político, específicos aunque heterogéneo, orientados a los sectores sociales en general.

Su propósito es mantener orden social. Se presenta como deterioro del aparato estatal.

La “especificidad” y a la vez “heterogeneidad” a la que hace referencia este apartado en cuestión de los ámbitos públicos ilustran que, por un lado, existe una categorización limitada de actividades dentro de este tipo de organización mientras que, por el otro, cada una contará con particularidades internas/externas según se levanten. Por ejemplo, el Culto pertenece a una de esas categorías (bibliotecas) pero posee su propia manera de ser y hacer.

No obstante, todas las categorías públicas están vinculadas al aparato estatal/político y su finalidad es la de mantener el orden social (como construir espacios culturales, de bienestar y asistencia para toda la población). Por medio de ellas el Estado busca recuperar terrenos que pueden estar bajo la sombra privada o sin uso, aunque en ocasiones esta situación de aparato dependiente muestre ineficiencia estatal.


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Organización en si misma

Posee fines múltiples con objetivos pocos definidos, ya que sólo tiene funciones asignadas mandadas desde las altas direcciones estatales. Suelen contar con pocos recursos de infraestructura y equipos por el bajo presupuesto asignado.

Respecto al objetivo y a su composición como ente casi desvinculado que el Culto

presenta, podríamos decir que su funcionamiento estaría muy bien guiado, sin complicaciones de parte de la Dirección Estatal. Sí presenta dificultades en la proyección y puesta en marcha de actividades orientadas a sus diferentes finalidades. Mientras tanto, su servicio de asistencia cultural se mantiene estable por sí mismo.

Respecto al presupuesto es un gran problema mantener y actualizar su servicio debido al escaso aporte llegado del municipio (que de igual manera es complementado por aportes provenientes de otros entes –CONABIP y FEBIPO). Con esfuerzo el Culto logra ordenar y ampliar sus instalaciones y materiales. Palabra clave Asistencia.

Como decíamos en el primer punto, brindar asistencia en todas las ramas culturales y sociales demuestra el compromiso que este tipo de organizaciones hace por el bienestar de la comunidad.

El servicio ofrecido por el Culto está más encaminado a lo educativo y artístico, como

propaladora de todo movimiento cultural (recuérdese que esta institución está dirigida por el Secretario de Cultura municipal). Gestión Perspectivas temporales a corto plazo, según los calendarios políticos.

Limitaciones en medida de personal.

Aquí encontramos una particularidad respecto a los plazos de la gestión según las direcciones políticas de turno. Desde su fundación, el Culto ha mantenido como director a la misma persona, igual para quien está de encargado. Si bien el gobierno de aquel entonces permanece en su tercer mandato, no existen cuestiones partidarias para quienes se manejan dentro del Culto (casualmente, el secretario no es del partido oficialista).

Anclado en el tema presupuesto, la llegada del CTC aumentó el caudal de usuarios así como la necesidad de incorporar una persona para su administración. Ahora el presupuesto se incrementa gracias a los ingresos de esta área.

Volviendo al tema del personal, la incorporación de nuevo RR.HH. es una alternativa para nada fundada en el Culto. A pesar de saber que necesitan otro integrante para un mejor desempeño prefieren mantener la estructura actual.


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Situación Comunicacional

La información está centralizada en los que toman las decisiones. Suelen despreocuparse por el buen estado de los soportes comunicacionales. Sus procesos son más expuestos a la revisión pública y a los medios de comunicación.

Con respecto a la centralización de la información en aquellos que toman las decisiones es un punto que da en el blanco. Recordando que el encargado del Culto es quien piensa y acciona sobre lo que debe informarse y hacerse –casi por encima de la Comisión Directiva–, esta facultad está poco explotada presentando fallas en los mensajes como en los soportes utilizados internamente.

Este descuido se debe a que al manejar pocos paquetes de datos prefieren mantener aquellos que perdieron vigencia o los que por diversos motivos quedan deteriorados o mal presentados.

Respecto a las reuniones, un tema que caracteriza su Cultura Organizacional, tales soportes presentan falencias para poner en común pensamientos y lograr el buen desempeño de sus proyectos.

El contacto con los medios es bastante fluido pero no así su control para conocer su imagen pública, a pesar de conocer “ciertos puntos negativos que aún no han mejorado”. Analizando su sistema de retroalimentación, éste ayuda pero no en gran medida ya que el público no demuestra por iniciativa propia interés hacia el aporte de idea. Cultura Organizacional

Importa su eficacia y alcanzar un mayor control en la gestión. Calidad de vida-valores. Son burocráticas, lentas, con menor margen de libertad para introducir cambios.

El tener la ‘eficacia como meta’ no representa el pensamiento del Culto; sí en cambio el mantenimiento de su ritmo. Para el pensamiento expresado por sus directivos, la introducción de cambios es muy cuidadosa, prefiriendo abocar su tarea al control de sus acciones. Respecto a considerar dentro de su cultura la “calidad de vida-valores”, en su esencia el Culto orienta su servicio como ‘alimento del alma’; pero en su modo de hacer estos valores son poco proclamados: el interés de cada uno de los integrantes se funda en las artes (preferentemente literarias) pero a la hora de obrar para la institución existen prioridades personales que detentan con la eficaz actividad del grupo.

En su servicio, la lentitud y la burocracia están presentes en el registro de sus actividades. No es algo extremo pero existen situaciones en las que se pierde eficacia (ante la creación de nuevos usuarios o cuando se juntan muchos pedidos en la mesa de entrada). Cuando hablábamos de los registros de visitas, éste representa también una de las debilidades observadas en el Culto que, según palabras de encargado, no necesita cambiar.


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Público-meta Ciudadanos, usuarios de servicios sociales. Al considerarse una entidad pública y popular no discrimina tipo de usuarios aunque si se pueda distinguir una franja fiel o determinada entre ellos. Si bien todos son ciudadanos corralenses, en ocasiones reciben visitas de otras localidades vecinas. 2. 2. Conclusiones parciales.

Mucho más reflejado este caso con su referente teórico, el Culto muestras puntos característicos de las organizaciones públicas, ya sean sobre aspectos positivos como negativos. Por ejemplo, por ser un ente dependiente del municipio presenta gran esfuerzo por mantener el liderazgo entre las alternativas culturales locales. Ello se manifiesta en la cantidad de materiales disponibles y en los registros de visitas anuales (más de 14.000 consultas).

Respecto a su organización y conducción decíamos que su particularidad era la de encontrarse con un encargado facultado para tomar decisiones y accionar con gran poder. Pero hasta el punto de generar una cultura interna conflictiva y, en cierta medida, mala percepción para algunos de sus usuarios (recordemos al acto de fumar dentro del Culto).

Respecto a su sistema de información, tal como ora la teoría: “suelen despreocuparse por los soportes” y tales pequeñeces sirven como puntos en contra que la percepción pública suma para su Imagen. La burocracia está presente pero ello no es gran problema como la falta de actualización (catalogación) de material aún empaquetado –que es también problema de burocracia y falta de personal. 3. Caso 3: El Héroe. 3. 1. Análisis particular. Contexto Social, heterogéneo, compuesto por redes distribuidas en diferentes sectores. Conforman

un ámbito público restringido. Están orientados a dar solución a la precarización o exclusión de sectores sociales mal organizados.

Las organizaciones comunitarias se desarrollan tanto como las públicas en el ámbito social, la diferencia están en el sustento de cada una. Por su parte, el Héroe pertenece a una red nacional e internacional de Héroes. Ésta posee su propio manejo de reglas, normas y tareas basadas en la “abnegación, desinterés y sacrificio en su servicio”. Por lo tanto, la inclusión de un nuevo integrante (operativo) estará muy restringido a su vocación para arriesgar su persona y tiempo en ayuda del otro.


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Si bien este tipo de organizaciones están orientadas a proveer soluciones ante situaciones que escapan de las manos del Estado, el Héroe se convierte en una herramienta fundamental para el bienestar social ya que su función no la puede cumplir otro grupo. Organización en si misma

Posee fines sociales orientados, así como las públicas, a la responsabilidad social, la calidad de vida, los valores éticos... Falta desarrollar la capacitación, estructuras y definición de su misión en la sociedad. Posee menores recursos en general.

Los fines que deben promulgar todas las organizaciones comunitarias están explicitados en el reglamento y estatuto del Héroe. Su misión en la sociedad está grabada en la mente de cada uno de los integrantes del Cuerpo Activo. Como decíamos en el punto anterior, para formar parte del plantel operativo la capacitación personal es la mejor herramienta con la que cada integrante cuenta.

Por el lado de los recursos, si bien en este caso existen diferentes alternativas surge el problema de un mal manejo de fondos, en los que la Comisión Directiva no ha cumplido con el efectivo flujo de fondos. Las fuentes de ingresos estaban localizadas en los socios colaboradores, la Mutual y Prepaga, el servicio de desagotes y los diferentes sorteos o comidas organizados por el Cuerpo Activo. Además, las comisiones entregadas por el gobierno local y nacional. Los ingresos alcanzan lo suficiente como para salvar en gastos de mantenimiento y actualización de insumos y materiales varios. Recordemos que los integrantes de esta entidad ‘no cobran un centavo’ por servir a la comunidad. Palabra clave Cooperación, solidaridad.

Complementando el último renglón anterior, este grupo de héroes brindan cooperación y solidaridad para con su población local y asentamientos vecinos. Una frase que perdura: “sale del corazón”. Gestión Perspectivas a largo plazo, orientadas al autosostenimiento y atención social.

Importa la motivación y la capacitación antes que conductas disciplinadas. Limitaciones en medida de personal capacitado. Los procesos están expuestos a los organismos financiadores. Equidad social, credibilidad y transparencia.

La institución tiene más de 25 años al servicio de la comunidad y mejora día a día su flota y grupo de personas. Desde entonces, el mismo ideal y la misma visión a futuro orientadas a la atención social.

En estos años ha cambiado parte de la estructura directiva y con ello se fue agrandando la brecha entre la cúspide y la base operativa. Como pasaba con el Coloso, aquí también se perciben problemas de comunicación en la estructura. Quienes deben mantener la


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imagen limpia del Héroe fueron los que la han agravado al volverse poco transparente y poco creíble.

No existen limitaciones en la capacitación del personal, ya que ésta es considerada de gran importancia. Quizás el problema radique en la capacidad administrativa sea el motivo que llevó a esta institución a sus fracasos internos.

Cuando se menciona que “los procesos están expuestos a los organismos financiadores”, tales motivos se deben a que sus fondos no son propios. Como lo tratábamos antes, el dinero que se maneja proviene de diferentes fuentes, internas y externas. El problema no se presentó en el ingreso sino en el almacenamiento y manejo de ese dinero. Situación Comunicacional

Existen muchas dificultades para que se establezca relación entre la organización y el ámbito exterior. Hay cierta presencia de los medios de comunicación y, más aún, de la opinión pública.

En este caso, las relaciones con el ámbito externo del Héroe no son problema. El reconocimiento y la aceptación para la participación y colaboración de esta institución en cualquier evento local es un orgullo. Como mencionábamos en la descripción del estudio, muchas son las organizaciones vinculadas o allegadas al Héroe, directa o indirectamente.

Con respecto a la presencia en los medios esta no falta, pues sea por la noticia de algún siniestro o emergencia, o por alguna actividad o participación especial, el Héroe se ha mostrado abierto a la recepción de todos. Y tal actitud hace que la opinión pública mantenga viva una trascendente declaración de orgullo por ésta. Cultura Organizacional

Suelen presentar dificultades para definir los roles. No logran articular las demandas sociales a escala mayor (son intentos parciales y focalizados). Posee base democrática e integración en una red social (no legítima decisiones).

Respecto a su definición de roles, tanto para la Comisión Directiva como para el Cuerpo Activo sus estructuras están bien definidas, porque: la primera cumple con la conformación de una personería jurídica tipo y el segundo un escalafón por antigüedad y mérito. Por lo tanto, los roles no son problemas. A su vez, el cuerpo operativo creó 12 áreas para un mejor desempeño interno en el cuidado y mantenimiento de su servicio.

Como lo redacta el apartado, más allá de su obra social no puede cumplir con todas las demandas sociales. Por ejemplo, la Mutual es un servicio casi ajeno al fin que persigue el Héroe, pero con ello intentan complementar su ayuda social (aunque no sea gratuita).


154

El último punto puede presentar alguna contradicción: se funda sobre base democrática porque sus autoridades se eligen y la toma de decisiones va por votación, pero es en este último en donde no se cumple estrictamente tal derecho, ya que las ideas elevadas por la base operativa suelen no llegar a su concreción tras el análisis poco minucioso de los dirigentes. Por lo tanto, la integración parece acotada a cada grupo. Público-meta Actores sociales que se ofrecen como participantes activos en sus acciones.

Si bien toda persona, sea cual sea su condición económica, religiosa, política o racial, es digna de recibir ayuda por parte del Héroe, podemos decir que solo un grupo muy reducido es considerado “pertenecientes” a la institución: los Héroes. 3. 2. Conclusiones parciales.

Sin duda, el tercer caso llega a superar el cuadro teórico referido a este tipo de organizaciones al presentar aspectos positivos que el modelo descuida. Por ejemplo, en la única situación que no coincide con su concerniente teórico es la relación dentro de la estructura, ya que el Héroe, recordemos, presentaba limitaciones en el flujo de información entre su base operativa y su cúspide directiva. Esta barrera provocó el conflicto menos esperado y más resonante de la institución.

Sin embargo, a pesar de esta relación poco representativa del modelo comunitario, la cultura fundada en el Cuerpo Activo, el cuidado de la comunicación y contacto con el resto de las instituciones y la población demuestran el nivel de solidaridad y compromiso social que el Héroe posee.

El seguimiento leal a los valores humanos y su incondicional aporte hace que este tipo de organización se coloque, como fue expresada por la mayoría de los encuestados, como el “segundo ente más importante de la ciudad”.

Su situación comunicacional brilló por sobre las expectativas del autor. A pesar de no lograr un pleno estado de efectividad comunicacional, la vocación puesta por cada integrante colocó a este caso como el mejor desarrollado.


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Análisis General de los Casos. 4. Análisis Comparativo de los tres Casos.

Como hemos advertido a lo largo del análisis de cada caso, se han presentado diferentes situaciones que se asemejan al modelo teórico organizacional como otras negativas y algunos pocas superadoras.

Pero como el tema central está anclado en la “efectividad comunicacional” y su búsqueda en los tres casos presentados, se desprende de ello la siguiente interrogante: ¿es demasiado estricto el modelo de Comunicación Efectiva? Si para nuestro conocimiento entendemos la Comunicación Efectiva como un ideal orientador para ‘optimizar’ cualquier situación organizacional, estamos entonces por el camino correcto. Si nuestras intenciones es convertir el escenario estudiado en un efectivo productor de comunicación posiblemente nos estemos embarcando hacia un largo pero escalonado proceso transformador (recordemos la “mejora continua”).

Estos tres casos, que se hallan ubicados en un mismo entorno social, demostraron ciertas cualidades similares. Por ejemplo, aunque en diferentes grados, en los tres existieron conflictos estructurales internos. Si bien el segundo caso –el Culto– no exactamente proyectó un problema netamente verticalista pero sí dentro de uno de los grupos dirigentes (la Comisión Directiva), el resto manifestó desencuentros entre la conducción y el personal de base.

Legítimamente es la comunicación bien gestionada el nexo y la herramienta ideal para desarrollar todas las ideas y tareas organizacionales internas, para ganar terreno y productividad en lo externo.

Otros puntos compartidos por los tres casos se pueden observar en sus Sistemas de Retroalimentación formales, poco utilizados por sus Públicos-objetivo (para el Coloso los publirrelacionistas; el buzón o libro de sugerencias para el Culto y el Héroe). Si predomina la vía clandestina por la que llegan por boca de terceros los comentarios –buenos o malos– de cualquier ámbito vinculado con la organización. Pero ello no es una condición extrema para que la conducción de cada caso disponga mejorar su servicio.

Como ora el principio de Marketing, ‘las organizaciones –o su mayoría– buscarán la satisfacción de sus públicos, ofreciéndoles productos ideados a partir de los deseos y necesidades que despierten y encuentren en ellos’. Si en los casos estudiados tal búsqueda de información no se convirtió en uno de sus principales objetivos debemos volver a interrogarnos acerca de la visión de la conducción en cada uno. Si bien reconocían ciertos sectores consumidores/usuarios –para el tercer caso, sin distinción o especificidad–, éstos nunca implementaron técnicas de investigación o sondeo.


156

Una indagación: por un lado, el Coloso no concentró sus mensajes salientes para atraer consumidores no-fieles mientras que el Culto intentó ‘bombardear’ con diferentes campañas para promocionar sus actividades pero sin demasiado éxito. Sin medición alguna, puede repercutir o despertar más la curiosidad una emergencia del Héroe que las maniobras de los otros casos –referidos en magnitud y no sobre sectores difusores.

La Calidad Total como el recurso casi obligatorio para optimizar la gestión y la logística de toda organización no fue considerada –en su completa manifestación– por ninguno de los casos. Quizás el que más se aproximó fue el Héroe en el accionar del Cuerpo Activo por cubrir todas sus áreas funcionales.

Por último, la coherencia entre su ser, hacer y parecer también se la puede atribuir al tercer caso, como el más concentrado en sus fines y acciones. La palabra coherencia es una de las principales características que determinan la Comunicación Efectiva.

Tras este análisis general, el siguiente y último capítulo expondrá algunas

conclusiones surgidas en el análisis de los casos, los resultados obtenidos en esta investigación y la experiencia vivida por el autor a lo largo del estudio.

Ser o no ser… Capítulo VI

157

Capítulo VI Conclusiones. 1. Consideraciones finales.

Si bien el principal objetivo del trabajo fue caracterizar el bajo nivel de importancia que tiene la Comunicación Institucional en organizaciones de la ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger, el análisis final arrojó resultados poco esperados dentro de las expectativas.

Con ello no se quiere decir que ‘si en los tres casos estudiados la situación

comunicacional no alcanzaba el ideal de Comunicación Efectiva serviría como una generalización para el resto de las organizaciones locales’. Centrándonos en el estudio del Coloso, el Culto y el Héroe, entre ellos existen notables diferencias en el tratamiento de la información y la comunicación. Si bien existen similitudes entre ellos en lo referido a las fallas de la organización interna, las demás áreas mantienen sus particularidades en cada uno. ‘Cuando internamente tenían mejor organización, su relación con el entorno también mejoraba’.

Luego de los análisis particulares y comparativos de los tres casos podemos dar cuenta de que el modelo de Comunicación Efectiva y los referentes teóricos de cada organización son solo la brújula para guiar nuestra situación hacia un buen futuro. Teniendo en cuenta que se utilizó el PE.CE.DI. hasta su etapa de diagnóstico, sería conveniente comenzar las proyecciones y controles eventuales a la ejecución de los cambios. Con muy poco conocimiento acerca de los referentes teóricos que forman un modelo comunicacional, cada caso supo maniobrar su situación según las estrategias implícitas aprendidas a lo largo de su trayectoria. Nunca habría pensado el Coloso, por ejemplo, en lo ventajoso que sería contar con un Sistema de Imagen y Retroalimentación para mantener continuo contacto con su público consumidor. O el Culto con la implementación de un sistema de Calidad Total para la optimización de su organización.

Volviendo a nuestro objetivo, los casos no presentaron alto grado de interés o dedicación en sus situaciones comunicacionales y relacionales.

Y como se presentó en el título de tesis: “Ser o no ser, ello hace a la Comunicación

Efectiva”.


158

2. Resultados obtenidos.

El procedimiento de Comunicación Efectiva y su estrategia de investigación han mostrado, en su primera etapa, poder amoldarse a la investigación de los tres casos. Al ser la primera vez que se analizan situaciones comunicacionales con el PE.CE.DI., la cantidad de indicadores obtenidos fue lo suficiente como para cubrir cada punto dentro del estudio.

A pesar de que las tres investigaciones no se realizaron simultáneamente y los tiempos entre ellas fueron un tanto prolongados, desde el primer caso al tercero puede notarse un mejoramiento del criterio para observar y recolectar datos. Y muchos de estos datos no han podido entrar en el trabajo y fueron resumidos.

Retomando el objetivo de “introducirse y diagnosticar las situaciones comunicacionales de tres organizaciones dispares”, éste a su vez se desglosaba en otros puntos secundarios, los que fueran lineamentos a seguir y lograr. De tal modo, a continuación analizaremos y compararemos el alcance del trabajo sobre ellos:

Analizar la información, comunicación, relaciones, cultura e imagen pública de cada caso, en busca de sus posibles identidades;

El primer desglose del objetivo buscaba la recolección de información referida a los puntos básicos de la situación comunicacional. Tras este proceso, el análisis en cuestión arrojaría lo que sería una aproximación a la identidad de cada caso: para el Coloso un perfil poco cuidado en su definición institucional, con falta de integración en la estructura y con una visión plena a la satisfacción económica propia; el Culto, por su lado, mostró una identidad centrada en el abastecimiento de conocimientos culturales a la población, aunque su toma de decisiones y accionar no estén demasiado acertados; y el Héroe, con una especificada misión institucional se convierte en el caso más definido y acabado, aunque pese sobre éste pequeños problemas en su relación estructural.

Analizar productos y actividades comunicacionales que parten de cada caso y su retroalimentación;

El segundo punto buscó indagaciones respecto a las producciones y emisiones de cada caso y sus sistemas de obtención de respuestas del entorno institucional y social. Para los productos, el primer caso recordemos tercerizaba todo lo referido a la creación de soportes informativos, mientras que el segundo y el tercero elaboraron sus propios medios gráficos. Por otro lado, los tres casos mostraron una falencia sobre el segundo ítems (retroalimentación) ya que no cuentan con un sistema formal para ello –esta falencia se detallará a continuación.


159

Identificar las falencias, anomalías, problemas y ruidos que se encuentren en los productos comunicacionales, localizados estos en los momentos de producción, distribución/circulación, recepción y reproducción/respuesta;

Por supuesto que los tres casos, desde la óptica netamente comunicacional, han presentado cierto número de fallas en su sistema organizacional. Tal referencia no significa que cada uno está, en términos reales, definitivamente errada en su acción, pero seguramente para alcanzar sus propios objetivos dichos falencias les son un obstáculo. Por ejemplo, aunque los mensajes que ellos producen suelen ser concretos y claros, existen ruidos en la composición de los soportes, no medidos en su diseño, colocación, distribución y actualización. Respecto al sistema de respuestas, el descuido de los canales o los sondeos de opiniones o sugerencias hace que algunas repercusiones lleguen pero por vías informales y tales indicativos externos no son considerados con la importancia que deberían cargar. Hasta el momento, los tres puntos que desglosan el objetivo de trabajo se desarrollaron con muy poco conflictos nacidos en los núcleos de cada caso durante la investigación.

Comparar tales situaciones con los marcos teóricos referenciales –tipología institucional– presentados para cada caso;

Como se realizó en el Capítulo V, las situaciones comunicacionales y organizacionales de cada caso se compararon con sus referentes teóricos institucionales. Y tal comparación determinó que esos modelos ideales de organización no necesariamente corresponden con el perfil de cada grupo. Recordemos: el Coloso estaba demasiado distante a lo que puede ser en general una organización privada; mientras tanto, el Culto lograba asemejarse más a su referente, aunque presentaba algunos puntos inferiores; el Héroe, en cambio, superó tal esquema representativo al mostrarse como el más organizado y con una identidad más fuerte y definida.

Concluir el trabajo determinando si se aproxima algún caso estudiado con el modelo de Comunicación Efectiva elaborado por el autor, a través de aseveraciones particulares y generales.

Las conclusiones ya están explicitadas. El caso que más se aproxima al modelo de Comunicación Efectiva es el Héroe. Quizá se podría haber logrado una idea a priori argumentando que ‘el caso que más se aproximaría a esta comunicación sería el privado, seguido del público y dejando atrás al social, según la configuración estructural y organizacional que presenten en su ideal’. Lo demostrado por el presente estudio es que la investigación demostró un resultado inverso.


160

3. Reflexión acerca de la experiencia de investigación.

El azar determinó que el Coloso, el Culto y el Héroe sean las primeras organizaciones bajo la lupa de la Comunicación Efectiva. Si bien se basó este estudio sobre principios exploratorios, el acercamiento y la irrupción de su ‘rutina’ modificaron en cierta medida sus conductas. A medida que fue trascendiendo el trabajo de campo fue aumentando el clima de atención hacia las observaciones del investigador.

En el primer caso la relación se tornó más fluida con el nuevo capataz y un poco menos con algunos de los empleados. No así con los dueños, que sólo uno ha aportado datos.

En el segundo caso la situación cambió. Mientras que la presidenta de la Comisión Directiva buscó transparencia y colaboración en el trabajo, el secretario y el encargado estaban más encerrados en su propia realidad, llegando a pequeños conflictos durante la recolección de datos y, puntualmente, al momento de sondear la opinión pública.

El tercer caso también estuvo centrado en una persona guía, con breves participaciones del vicepresidente de la Comisión Directiva y otros integrantes del Cuerpo Activo. Aquí no se presentaron problemas ni contradicciones severas.

En los dos primeros casos se continuó el trabajo con el PE.CE.DI. interviniendo en la realidad de cada uno, con motivos de desarrollar otros trabajos de seminarios. Aunque no influyan en este trabajo, las intervenciones en el Coloso y el Culto provocaron ciertas tendencias a adoptar algunas ideas pero al no considerar otras –aquellas referidas al cambio de actitudes internas.

En ellos, a medida que se avanzó con el estudio aumentó la sequedad en el contacto y los tiempos de investigación comenzaron a acortarse. El aire de ‘caja negra’ invadía el ambiente.

La poca iniciativa del Coloso y la falta de colaboración continua del Culto determinaron en ellos una manera propia de “no cambiar”. Mientras tanto, el Héroe en todo momento buscó la asistencia y agradeció el esfuerzo por mejorar su situación, aunque no todos compartían esa idea.

Reflexión: lo aprendido tras estos estudios se concentra en la ‘dureza’ que cada organización poseía para intentar impedir influencias del entorno. La calificación que el autor recibió de uno de los entrevistados (“aspirante a héroe”) demostró la poca confianza o desinterés de éste por los aportes que le estaban llegando. Siendo éstos los primeros casos, los futuros estudios buscarán ir más allá del análisis particular de la situación comunicacional.-

* * *

Ser o no ser… Bibliografía

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Ser o no ser… Anexos

164

Anexos.

A continuación se presentarán las planillas correspondientes a las encuestas públicas de cada uno de los casos. En primer lugar, la correspondiente al Coloso, seguida por la del Culto y al final la del Héroe. Cada cuestionario consta de dos carillas y sus formatos son diferentes, adaptados a los estilos de cada caso. Recuérdese que cada caso se estudió en un período diferente.

Sólo se anexan estos tres soportes considerando que el resto del material es demasiado

abundante y ya fue resumido a lo largo de los Capítulos III y IV (el instrumento PE.CE.DI. y las preguntas pertinentes a cada entrevistado junto con las observaciones de cada caso).

CUESTIONARIO ¿Cómo viviste la reapertura 2001 de ESTACION DISCO? SEXO del encuestado: Masculino / Femenino 1. ¿Estuviste durante la reapertura de ESTACION DISCO? Si / No

En caso de haber contestado “Si”: ¿Viniste las cuatro noches? Si / No Siendo la respuesta tanto “Si” como “No”: Notaste cambios con respecto a:

Las promociones Si / No El servicio Si / No El personal Si / No La decoración Si / No La animación Si / No La musicalización Si / No La iluminación Si / No La imagen Si / No

En caso de haber contestado “No”: ¿Es la primera noche que venís? Si / No

Si la respuesta es “Si”: ¿Qué esperás encontrar esta noche?

Mejoras en las promociones O Mejoras en el servicio O Cambios en el personal O Mejoras en el decorado O Mejor música O Mejor iluminación O Mejor animación O Mejor imagen O

Si la respuesta es “No”: Notaste cambios con respecto a:

Las promociones Si / No El servicio Si / No El personal Si / No La decoración Si / No La animación Si / No La musicalización Si / No La iluminación Si / No La imagen Si / No

2. ¿Conocés a los propietarios de ESTACION DISCO? Si / No 3. ¿Conocés a algun/os miembro/s del personal de ESTACION DISCO? Si / No

Si la respuesta es tanto “Si” como “No” ¿Cómo es tu relación con * Excelente O el personal a la hora de requerir un servicio? * Muy bueno O * Bueno O * Regular O * Malo O

4. Para vos, las campañas de promoción de ESTACION DISCO son: * Suficientes / Insuficientes * Necesarias / Innecesarias * Creativas / Monótonas * Complejas / Simples * Mucho alcance / Poco alcance

5. En el transcurso de la noche, ESTACION DISCO te puede ofrecer más... * Regalos O * Promociones O * Cotillón / fiesta O * Variedad musical O * Variedad tragos O * Animación O 6. ¿Existe algo que ESTACION DISCO aún no te haya brindado?....................................................... ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. 7. Antes de entrar a ESTACION DISCO, ¿frecuentas otros lugares? Si / No Si la respuesta es “Si”: ¿Son lugares de esta ciudad? Si / No 8. ¿Qué lo hace especial a ESTACION DISCO? * Las promociones O

* El servicio O * El personal O * La decoración O * La animación O * La musicalización O * La iluminación O * La imagen O 9. ¿Te parece que es lento el sistema de manejo para? * Atención en Entradas Si / No * Atención en Barras Si / No * Atención en Guardarropas Si / No * Atención en Baños Si / No * Relaciones Públicas Si / No 10. ¿Te parece que venir a ESTACION DISCO es una rutina semanal? Si / No

Observaciones del entrevistado: ..................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... Observaciones del entrevistador: ................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................

Gracias por tu colaboración Firma entrevistado Firma entrevistador

ESTACION DISCO 7 de abril de 2001

ENCUESTA

Edad años Sexo

Lugar de residencia actual

Femenino

Masculino

Esta localidad

Localidad a menos de 100 Kms

Localidad a más de 100 Kms

Si, siempre

Casi siempre

Pocas veces

No, nunca

Si, siempre

Casi siempre, a veces lo llevo

Pocas veces, casi siempre lo llevo

No, lo llevosiempre

Libros técnicos

Manuales escolares

Libros de Poesías

Novelas

Infantiles

Otros (................................................)

E-mail

Chat

Buscar música

Buscar libros no disponibles

Buscar imágenes / fotos

Otros (................................)

Diarios

RevistasImpresora

Fotocopiadora

Por trabajos escolares

Por hábitos de lectura

Por curiosidad en ciertos temas

Por necesidades prácticas

Otros (..............................................)

Todos los días

Entre 1 y 4 días a la semana

Entre 2 y 10 veces por mes

Una vez por mes

Entre 1 y 11 veces por año

Nunca (si marca , por favor continúe en la 2º parte del cuestionario, ubicada al dorso)esta opción

Mucho

Poco

Nada

Biblioteca Hemeroteca Internet (C.T.C)Papelería

Ocupación Estudiante primario

Estudiante secundario

Estudiante terciario / universitario

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1º parte

* El encuestado debe ubicarse en el grupo etario de entre 10 y 70 años. ** Se debe marcar con una cruz (X) la opción elegida. *** Al marcar la opción ‘Otro/s’ se debe fundamentar en la línea de puntos continuada (.....).

CDs Audio

Videos

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Computadoras (Microsoft Office)

Mediateca

ENCUESTA

Si

No

Lenta

Despreocupada

Apática

Desorganizada

Imprecisa

Escasa

Difícil de localizar

Desorganizada

Ágil

Lento

Aceptable

Largo

Corto

Aceptable

Alto

Aceptable

Bajo

/

/

/

/

/

/

/

/

Rápida

Asistida

Simpática

Organizada

Precisa

Abundante

Fácil de localizar

Organizada

Carteles

Publicidad

Comentarios interpersonales

Otros (.................................................)

Folletos

InformativoTelevisivo

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Excelente Muy Buena Buena Regular Mala Muy Mala No sabe / No contesta

PARA USTED, LA INSTITUCIÓN PROYECTA UNA A LA SOCIEDAD QUE ES:IMAGEN

¿CUANTO CONOCE DEL REGLAMENTO DE LA INSTITUCIÓN?

LA INFORMACIÓN QUE LA BIBLIOTECA PRESENTA/EMITE ES:(Marque uno de los polos en cada punto)

Acerca del consumo y percepciónde nuestra Biblioteca

2º parte

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Mucho Poco Nada

Mucho Poco Nada

EL ACTUAL HORARIO DE ATENCIÓN, de 9 a 12 y de 16 A 21 hs,¿CUAN CÓMODO ?LE RESULTA

E N C U E S T A 2 0 0 2 Bomberos Voluntarios

DATOS del encuestado. Sexo: Masculino / Femenino Edad: ………………………. Ocupación: ………………….. 1. ¿Conoce la historia de la creación de la institución? Si / No

¿Cuántos años tiene esta organización?

a. Entre 15 y 20 años

b. Entre 20 y 25 años

c. Entre 25 y 30 años

2. ¿Conoce al jefe del Cuerpo Activo? Si / No

¿Y al presidente de la Comisión Directiva? Si / No

3. ¿Sabe aproximadamente cuántos integrantes posee el cuerpo operativo?

a. Entre 18 y 22 integrantes

b. Entre 23 y 27 integrantes

c. Entre 28 y 32 integrantes

4. ¿Sabe de dónde provienen los fondos económicos que maneja la institución?

No / Si, por ejemplo …………………………………………………………………………

¿Y sabe cómo se administran? Si / No

5. ¿Está informado de lo que acontece en la institución? Si / No

6. Puede mencionar algunos casos en los que el Héroe haya intervenido en este año.

No / Si, por ejemplo……………………………………………………………………………

En el mismo sentido: ¿puede arriesgar cuántas emergencias por año

socorre la institución aproximadamente? Ns.nc / Si ………………………………………

7. ¿Es necesario que la institución comience una campaña de concientización y

educación civil para la ciudad? Si / No

Si la respuesta en positiva: ¿Qué institución local puede brindar apoyo en

este tipo de campaña? …………………………………………………………………………

8. Al momento de escuchar la sirena de alarma, usted:

a. intenta localizar el lugar o seguir, en ocasiones, a los vehículos de rescate

b. siente miedo o preocupación por si la víctima es un familiar o amigo

c. siente la necesidad de saber qué pasó

d. no siente inquietud alguna

e. posee otras reacciones

f. no sabe / no contesta

9. ¿Conoce los números de emergencia para llamar a los bomberos?

No / Si (menciónelos: …………………………………………………………)

¿Necesitó alguna vez de su ayuda? Si / No

10. ¿Usted colaborada con la institución? Si / No

11. ¿Qué lugar funcional –o de importancia– ocupa la institución bomberil

en la sociedad corralense?

a. El 1º lugar

b. El 2º lugar

c. El 3º lugar

d. El 4º lugar

e. Otros…

¿Por qué? ………………………………………………………………………

12. ¿Con cuál/es calificativo/s puede caracterizar el trabajo que los bomberos hace por la sociedad?

a. Solidaridad f. Seguridad

b. Ejemplo g. Heroísmo

c. Dedicación h. Compromiso

d. Sacrificio i. Coraje

e. Vocación de servicio j. Coordinación

Gracias por colaborar

Un especial agradecimiento a la colaboración desinteresada de dos grandes empresas amigas:

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2004-SER O NO SER. EN BUSCA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA