Asignatura: RECURSOS HUMANOS 38 horas

Unidad 4. LIDERAZGO y TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad. Cada trabajador solo, no puede dar solución a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción está en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas. La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha las competencias de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Proceso de formación de los equipos:

1. Etapa 1: Llamada de afiliación que se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos.

2. Etapa 2: Denominada de poder en que se va formado ese espíritu de equipo, necesario para amalgamar a los

integrantes quienes conocen de los valores, reglas, y objetivos.

La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "tirado" por un líder.

3. Etapa 3: Denominada de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores

resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas.

4. Etapa 4: Denominada de madurez, donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa

de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas.

Los objetivos se logran con base en decisiones sinérgicas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia.

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Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:

• Revisar periódicamente el desempeño. • Reconocer el éxito • Solucionar problemas • Planificar los pasos de la acción • Compartir información • Comunicar y coordinar

¿Qué es? El trabajo en equipo implica un conjunto de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportes individuales. Un conjunto de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, los dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. El trabajo en equipo se basa en las "5 c": • Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son

necesarios para sacar el trabajo adelante. • Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el

proyecto adelante. • Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder

coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

La organización empresa (farmacia, hotel, restaurant, maestranza, etc.) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: el equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

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El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores. Un equipo de fútbol puede ser el paradigma o modelo del trabajo en equipo. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo Grupo de trabajo: • Sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). • Cada persona responde individualmente. • Cada persona puede tener una manera particular de funcionar. • No tiene por qué ocurrir una estrecha colaboración entre sus miembros. • Se estructura por niveles jerárquicos. Equipo de trabajo: • Cada integrante responde en su conjunto del trabajo realizado. • Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios). • Es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de

respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). • Es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. • Las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus

conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Clasificación de los grupos Todos los seres humanos, en virtud de nuestro instinto gregario o no, nacemos y vivimos en grupos. Una distinción que va más allá del tamaño propio del grupo, es decir, aunque el volumen es importante, lo que realmente importa son las consecuencias de dicho volumen. Se puede determinar:

a. Grupos primarios. Compuestos por pocos miembros que buscan en común los mismos fines y mantienen entre sí relaciones afectivas con una gran dependencia mutua. Existencia de relaciones cara a cara; con un alto grado de cohesión interna y, evidentemente, un alto grado de intimidad entre sus miembros. Ejemplos de ello son las parejas, las familias, etc., donde el carácter afectivo tiene gran importancia.

b. Grupos secundarios. Sistema social que funciona según instituciones (jurídicas, económicas, políticas, etc.) en un

sector particular de la realidad social (mercado, administración, deporte, investigación científica). Las relaciones interpersonales se basan en criterios institucionales que suelen ser independientes de las personas. En este tipo de grupo son las posiciones que ocupan las personas lo que importa y no tanto las personas mismas. Por ejemplo, en una empresa lo que puede llegar a interesar es el puesto de director, independientemente de quien ocupa dicha plaza. Ejemplo de grupos secundarios son las organizaciones.

c. Grupos de pertenencia, son aquellos en que la persona se haya implicada a causa de haber nacido en uno de ellos

(como por ejemplo la familia) o a causa de una afiliación elegida (como por ejemplo la escuela o un partido político). Se les denomina “de pertenencia” porque la persona forma parte de ellos. Una de las características sobresalientes de este tipo de grupos, es que los integrantes del mismo presionan a sus miembros para que éstos adquieran los valores, creencias y actitudes que se esgrimen.

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d. Grupos de referencia, son aquellos que la persona elige para ser modelos a seguir, pero no pertenece a los mismos. El ejemplo más simple en este caso, lo constituyen las bandas musicales como grupos de referencia de los adolescentes.

Justificación de un equipo de trabajo No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional puede funcionar autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente). En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formación y experiencia profesional similar por lo que más que complementarse se solaparían. Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difícilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemática. En estos casos sí sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas. Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos sus integrantes deberían organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos. Condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo:

• Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. • Debe haber una razón que lo justifique: constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que

exige mucho esfuerzo. • No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento.

Tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces. La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo real, efectivo y visible de los niveles superiores. Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe cualquiera sino que responden a una nueva visión de la organización del trabajo dentro de la empresa. Para evitar posibles malentendidos la dirección debe fijar claramente el cometido del equipo y su ámbito de actuación (para evitar que ningún departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organización. Conflictos En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento puedan surgir conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relación intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces. La diferencia de carácter de los miembros, la tensión que genera el trabajo, las dificultades, etc. El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos o más miembros del equipo. Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay enfrentamientos. Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso. Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estén perfectamente compenetrados. Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente.

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Todos los integrantes del equipo, pero especialmente quien lo dirige, están obligados a velar porque exista una buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente las posibilidades de enfrentamientos. El director del equipo deberá preocuparse por: • Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes no sea meramente

profesional. • Conocer de cerca a su gente, qué piensan, cómo se sienten, qué les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a

gusto. • Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de

humor, intentar ver qué puede haber detrás. • Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc. Cuando surge un conflicto el director del equipo debe actuar: • Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias (a

los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). • Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin

a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto. • Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a

continuación la decisión que estime oportuna. • Lo que el conductor no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista gorda y no darse por enterado de lo que

está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. • El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequeña diferencia se puede convertir en un

enfrentamiento total. • Además, si el encargado no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad

para gestionar ese grupo humano. • Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el encargado deberá actuar con rapidez y apartarlo

del mismo lo antes posible ya que podría causar mucho daño. Equipo eficiente Es el que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el máximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la dirección. El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrás de este éxito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes: • Saber seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades

complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales.

• Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organización. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar.

• Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cuál es su papel. El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un auténtico desafío profesional.

• La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente.

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• Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesión dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso.

• El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento único.

• La crítica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisión se exige un apoyo sin fisura. • El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces de comunicación y colaboración con el

resto de departamentos. • La organización establece un sistema de motivación y remuneración que tiene presente tanto al equipo en su conjunto

como a sus miembros individualmente. La organización sabe recompensar el esfuerzo realizado. • La organización establece un sistema de evaluación de sus integrantes que permite detectar con rapidez posibles

carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctivas necesarias. 6. LIDERAZGO

Evangelio según San Mateo 20,20-28. Entonces la madre de los hijos de Zebedeo se acercó a Jesús, junto con sus hijos, y se postró ante él para pedirle algo. "¿Qué quieres?", le preguntó Jesús. Ella le dijo: "Manda que mis dos hijos se sienten en tu Reino, uno a tu derecha y el otro a tu izquierda". "No saben lo que piden", respondió Jesús. "¿Pueden beber el cáliz que yo beberé?". "Podemos", le respondieron. "Está bien, les dijo Jesús, ustedes beberán mi cáliz. En cuanto a sentarse a mi derecha o a mi izquierda, no me toca a mí concederlo, sino que esos puestos son para quienes se los ha destinado mi Padre". Al oír esto, los otros diez se indignaron contra los dos hermanos. Pero Jesús los llamó y les dijo: "Ustedes saben que los jefes de las naciones dominan sobre ellas y los poderosos les hacen sentir su autoridad. Entre ustedes no debe suceder así. Al contrario, el que quiera ser grande, que se haga servidor de ustedes; y el que quiera ser el primero que se haga su esclavo: como el Hijo del hombre, que no vino para ser servido, sino para servir y dar su vida en rescate por una multitud". Conforme se consolidan las empresas u organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de ellas. Esta perspectiva enfatiza "las circunstancias sobre las cuales las personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos determinados". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un conjunto organizado de personas, que tiende a actuar o hablar a través de uno de sus integrantes. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos de esas personas son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los integrantes de ese equipo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al cumplimiento del objetivo propuesto. El líder se diferencia de los demás miembros de un equipo por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el conjunto o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los integrantes. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el equipo le otorga. En la actualidad uno de los roles de vital importancia que debe tener un supervisor, cualquiera sea su nivel en la empresa, es el de Liderazgo. Toda cabeza de un grupo debiera ser un buen líder para su equipo de trabajo y lograr que todos caminen con entusiasmo, involucramiento y convicción hacia la meta que se tiene planteada.

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Concepto de Líder y de Liderazgo Líder es la persona. El líder es aquella persona que conoce el propósito de su actuar. El Líder es la persona que es capaz de deducir el sentido de su aporte. Liderazgo es la acción. Es la capacidad de implementar el sentido de su aporte. Esta palabra proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Se es líder y se ejerce el liderazgo. Según Ralph M. Stogdill, "existen tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí tomamos el caso del liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades de los integrantes de un conjunto de personas y de influir en ellas”. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

• El liderazgo involucra a otras personas; a los trabajadores o seguidores. Los integrantes, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

• Significa una distribución desigual del poder entre los líderes y sus seguidores. Los integrantes no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a distintas actividades de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

• La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los trabajadores para que hagan sacrificios personales para provecho de la empresa.

• Una combinación de los tres primeros. Se reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. Se argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.

Diferencia entre jefe y líder Si bien es cierto estos roles tienen un parentesco, están lejos de ser sinónimos ya que poseen características similares pero sus funciones apuntan al mismo objetivo quizás, pero se basan en metodologías o en procedimientos distintos. A continuación una comparación entre ambos conceptos: Jefe: o Existe por la autoridad. o Considera la autoridad un privilegio del mando. Él dice: ¡aquí mando yo! o Inspira miedo. Se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda. o Sabe cómo se hacen las cosas. o Se impone con argumentos extensos. o Busca al culpable cuando hay un error. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar la situación con una infracción. o Le dice a uno: ¡Vaya!. o Maneja a las personas como fichas. o Llega a tiempo. o Asigna las tareas. Ordena a cada quien lo que tiene que hacer. o Considera su trabajo una carga. Líder o Existe por la buena voluntad. o Considera la autoridad un privilegio de servicio. Él dice ¡Aquí sirvo yo! o Inspira confianza. Se le estima. Da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presente, los fortalece. o Enseña cómo hacer las cosas. Prepara y guía a su gente. o Se impone con ejemplos cordiales

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o Cuando hay un error corrige, pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar. o Le dice a uno: ¡Vayamos!. Promueve a su gente a través del trabajo en equipo. o Conoce a cada uno de sus colaboradores. Les trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad,

se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. o Llega antes. o Da el ejemplo. Trabaja con y como los demás. Es congruente con su pensar, decir y actuar. o Para él, liderara es un privilegio. Origen del Líder Entre los profesionales de la administración hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el líder es un poco de ambas: nace, pero también se hace. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo. Los líderes en el sentido tradicional del término saltan desde la mente sin dificultad porque son sinónimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, etc.) Más recientemente podríamos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walesa, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual. En esta asignatura nos preguntamos más bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos líderes, se ha tornado más amplia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personajes de la historia o del acontecer mundial. Con esa idea por delante, entonces la respuesta más pertinente a esa pregunta es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que antes se hizo referencia. Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones. Digamos que hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero hay otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos. Naturaleza del liderazgo organizacional Un líder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso de un conjunto de personas, mientras que la conducción se refiere a una relación específica de todas esas personas y de sus relaciones con otros grupos. “La esencia de la conducción no es el líder, sino la relación entre la gente implicada en un proceso, o sea, los líderes, y sus seguidores”. En estos términos, cuando hablamos de “liderazgo”: no se hace referencia a las personas dotadas de habilidades para el desempeño de un rol para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta compartida. Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar “habilidades directivas” son una pequeña parte “del problema”. El foco es considerar los aspectos claves de esa relación de conducción y, al mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para liderarlo.

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Las relaciones de conducción se basan en influencias multidireccionales. Lo que significa que todos los integrantes de una organización modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeño. O sea que, influyen entre sí, de manera tal que no necesariamente se influye desde arriba hacia abajo de cualquier estructura organizacional. La relación es interpersonal. No son “sistemas” o “procesos” los que se vinculan, sino es la gente, y no sus sistemas, los que están interconectados (utilizando esos sistemas). Los líderes con sus seguidores son actores vinculados en las relaciones de conducción. Si la conducción se define como “relación”, entonces los líderes y sus seguidores están construyendo, mancomunadamente la dirección. Esto no significa que todos los roles de una organización poseen igual jerarquía, pero se expresa que todos los jugadores ejercen influencias recíprocas. En general, hay más de un seguidor y más de un líder en la dinámica de las relaciones organizacionales de conducción. Aceptación del poder social del Líder El poder social es la capacidad que debe tener un líder para asumir el protagonismo, con un determinado objetivo, mediante la obtención y aprovechamiento de ventajas y oportunidades, y el desplazamiento de otros líderes que intervienen en la situación. Por su parte, el protagonismo es entendido como el poder social en acción o la posibilidad de ejercer acciones relevantes, de lograr el dominio en un escenario de lucha, capitalizando intereses a favor de la causa propia. Cuando se trata de escenarios basados en sanas reglas de juego donde se persiguen objetivos socialmente aceptables, el protagonismo es algo normal. En este caso, estamos hablando de un protagonismo alcanzado con una estrategia orientada al logro y un trabajo bien hecho. Pero, cuando el protagonismo se busca mediante un proceso de lucha, entonces estamos ante una confrontación de tipo político, de lucha por el poder en la empresa. Esto suele ocurrir en época de elecciones sindicales, pero cuando se establece dentro de la misma un escenario de lucha permanente, promovido por intereses adversos, entonces resulta necesario adoptar un modelo de gestión laboral que trascienda los esquemas convencionales. La necesidad del Liderazgo En la actualidad, en diversos ámbitos de la vida, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los años 80, se percibía el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones básicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. Entre los múltiples aspectos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la supremacía, particularmente en los negocios, el liderazgo se plantea como la estrategia que permitirá a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas. Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o, incluso, con medidas físicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al líder. A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas. Distintas definiciones, en la amplia literatura sobre este tema, señalan que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas establecidas de antemano por él mismo. A su vez es posible identificar que el líder se constituye como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la interacción con los subordinados y su nivel de aceptación de los objetivos planteados desde fuera o de manera independiente por dicho líder.

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La conducción del trabajo de otros puede aprenderse. Para ello el líder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la organización, relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente reputación e historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivación, etc. Al parecer, un individuo que logre apropiarse de estas características estará en condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organización; sin embargo, cabe preguntar si esta persona podrá interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado, ya que la conducción del trabajo se da en todos los niveles e incluye las tareas más modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente pueden identificar en este sujeto como su líder. Liderazgo en tiempos de conflictos La visión tradicional del conflicto muestra que el conflicto es negativo y por eso debe evitarse a cualquier precio, se tiende a pensar que divide a personas, consume energía y resiente las relaciones interpersonales. En cambio una visión actual nos indica que el conflicto constituye una realidad creciente en el desarrollo de las relaciones humanas, por tanto no debe negarse su existencia. Por otra parte una visión realista propone que el conflicto no es bueno ni malo en sí mismo, su funcionalidad en las organizaciones depende de una serie de factores, tales como: o Sus causas o naturaleza o Grado de intensidad y duración. o Habilidades para el manejo del conflicto. Debe entenderse que en una organización los conflictos son inevitables. Respecto de las personas el conflicto es consustancial a los grupos humanos. Es parte inherente de las interacciones pues forman parte de la naturaleza humana y de la vida social. Sabemos que la existencia de conflictos es normal, lo importante es manejarlo para que sea funcional, es decir, que ayude al desarrollo de las personas, de los equipos y de la propia organización. En caso contrario, el conflicto lleva al deterioro de la relación. Existen distintos tipos de conflictos, diferenciándose en conflictos interpersonales, que se presentan como incompatibilidad de caracteres o temperamento entre dos personas, falta o mala comunicación, diferencias de percepción, intereses distintos o contrapuestos; conflictos grupales, que se pueden manifestar debilitando al otro, ganando poder, mejorando la imagen. Para abordar el conflicto, hay distintos tipos que se utilizan en las prácticas cotidianas. o Imposición: en este caso el conflicto se resuelve a través de una solución ejercida por quien detenta el poder formal.

Ganar – Perder. o Cesión a las demandas: configura la situación contraria a la imposición por el poder. Se genera precisamente cuando

no se tiene el poder suficiente o bien, por alguna razón práctica, la persona prefiere renunciar a obtener algo que pretendía. Perder – Ganar.

o Encapsulamiento del conflicto: respecto de aquello que no tiene solución, las partes son capaces de conversar. De esa manera se generan espacios de aceptación mutua. Perder – Ganar.

o Postergación de la solución (evasión): incapacidad personal de abordar o encarar con posibilidad de éxito, al menos en ese momento, una forma de solución o acuerdo negociado que resuelva el conflicto. Puede darse por condiciones tácticas, dado que no se dan las condiciones que faciliten la solución. Perder – Perder.

o Mediación o arbitraje (colaboración): basada en una alternativa más formal y prevista en normas contractuales o legales preestablecidas, precisamente como solución alternativa. Ganar – Ganar.

o Negociando un acuerdo (negociación): forma de conducir la gestión productiva y de convivencia diaria dentro de grupos de trabajo y, consecuencialmente de conseguir los propósitos, sin tener que asumir un costo alto de deterioro o desgaste de las relaciones. Ganar – Ganar.

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El liderazgo transformacional El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Este tipo de liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores. Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen proactividad, y sobre todo, transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden. Respecto del rol del líder transformacional se dice que: o El liderazgo requiere de un cambio en su forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente. o El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción,

es un cambio radical. o El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana. o Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación. El liderazgo transformacional se establece sobre las siguientes bases: o Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado. o Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente. o Trasciende los asuntos cotidianos. o Libera el potencial humano. o Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos. Un líder transformacional es el que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que se requieren para optimizar su rendimiento, para aportar lo mejor de sí. Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación: o Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspirador para los demás compañeros de ruta. o Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren. o Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. o Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil

que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).

o Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.

o Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.

o Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial.

El liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa. Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

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o Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. o Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da

formación, aconseja. o Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia,

racionalidad y solución de problemas. o Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo. o Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar

momentos duros. o Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para

que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.

o Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.

o Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.

El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.