2.Medición del desempeño

8/12/2019 2.Medicin del desempeo

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/01/12 Medicin del desempeo - Harvard ManageMentor

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Medicin del desempeoMedicin del desempeo

Qu hara usted?Qu hara usted?

Maura est emocionada por su reciente ascenso a ejecutiva de un grupo de productos

de la divisin Londres de TopCo. Una semana despus de coemnzar su nuevo trabajo,

su jefa Tina llam a una reunin de los lderes de grupo de la divisinen la que

explic que quera hacer algunos cambios en la manera en que la divisin est

evaluando su desempeo. Dijo: "Nos hemos enfocado demasiado en los nmeros.

Necesito una visin ms amplia del valor que est generando nuestra divisin".

Tina desafi a los lderes de grupo a reexaminar cmo estn evaluando el desempeo

de su grupo y a proponer ideas para cambiar el enfoque. Maura dej la reunin sin

saber por dnde empezar.

Qu hara usted?

Maura debera primero pedirle a Tina que aclarara las estrategias de TopCo y de la

divisin. Maura se da cuenta de que las diferentes maneras en que se mide el xito en

TopCo muestran en conjunto la situacin de la empresa. Basada en su comprensin de

la estrategia de su divisin, ella y su grupo podrn identificar los objetivos (o metas)

adecuados para el grupo. Despus podrn trabajar juntos para identificar las dos o

tres actividades que son cruciales para el logro de esos objetivos. Traducirn estas

acciones en un grupo de mtricas de desempeo que midan el progreso de las

actividades crticas. Sus mtricas necesitarn reflejar una mezcla de resultados de la

empresa, como ventas, satisfaccin del cliente, innovacin del producto, compartirlas mejores prcticas, moral de los empleados y eficiencia operativa. Una vez que el

grupo de Maura ha creado las mtricas, pondrn los objetivos que representen el

desempeo deseado para cada mtrica y empezarn a recabar informacin para

comparar el desempeo con los objetivos marcados. Analizarn entonces cualquier

brecha entre el desempeo actual y el objetivo y decidirn cmo responder.


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En este tema usted aprender a aplicar este mismo proceso para medir el desempeo

de su propio grupo.

Objetivos del temaObjetivos del tema

Este tema le ayudar a:

Comprender la importancia de medir regularmente el desempeo de su grupo

Familiarizarse con los sistemas formales de medicin del desempeo

Aplicar un proceso disciplinado a la medicin del desempeo

Evitar las trampas comunes en la medicin del desempeo

Ver cmo medir el desempeo de su grupo le ayudar a manejar mejor ese

desempeo

Acerca del mentorAcerca del mentor

Robert S. KaplanRobert S. Kaplan

Robert S. Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business

School y Presidente del Practice Leadership Committee de Palladium,

Executing Strategy. La investigacin, enseanza y consultora de Kaplan se

enfocan en la relacin entre los sistemas de gestin de costos y desempeo y laestrategia de implementacin y la operacin de excelencia. Ha sido co-desarrollador

del sistema de costos basado en actividades y del Cuadro de Mando Integral. Ha sido

autor y co-autor de 12 libros, 15 artculos de Harvard Business Reviewy ms de 120

papers.

Su cuarto libro junto a David Norton fue Alignment, que se public en febrero del

2006. Su libros anteriores con Norton son Strategy Maps: Converting Intangible Assets

into Tangible Outcomes, nombrado uno de los 10 Mejores Libros de Negocios del2004 por Strategy & Businessy Amazon.com; The Strategy-Focused Organization:

How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,

nombrado por Cap Gemini Ernst & Young como el mejor libro de Negocios

Internacionales en 2000; y The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,

que ha sido traducido a 22 idiomas y gan la Wildman Medal de la American


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Accounting Association por su impacto en la prctica contable.

Vista general de la Medicin del DesempeoVista general de la Medicin del Desempeo

Llevando registrosLlevando registros

Juega usted bsquetbol, trota, anda en bicicleta o participa en cualquier tipo de

deporte individual? Si es as, le gustara llevar un registro de su desempeo, incluso s

es algo tan simple como "corr esta vuelta de 8 kilmetros ms rpido que nunca" o

"anot cuatro puntos ms durante este juego".

Por qu lleva el registro de esa manera? Como muchas personas, usted

probablemente se orienta hacia el desempeo o los resultados, o puede ser que sea

una persona naturalmente competitiva. Le gusta saber si su desempeo est

mejorando o empeorando y cmo sus ltimos logros se comparan con sus mejores

marcas. Busca feedback sobre su desempeo.

De la misma manera, las empresas quieren y necesitan dar seguimiento a los cambios

en su desempeo general y reclutar a las divisiones, unidades, equipos e individuos

para seguir un registro similar.

Por qu medir el desempeo del negocio?Por qu medir el desempeo del negocio?

No puede gestionar lo que no puede medir.

Peter Drucker

Las empresas miden su desempeo por muchas razones. He aqu algunas de ellas:


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Mejorar:Mejorar: Al dar seguimiento al desempeo, las empresas pueden sealar y

tratar rpidamente problemas como un declive en la lealtad del cliente,

utilidades estancadas o prdida de empleados talentosos.

Planificar y pronosticar:Planif icar y pronosticar: Las medidas de desempeo sirven para verificar

progresos, facilitando a las empresas determinar si han alcanzado sus metas y si

necesitan revisar sus presupuestos y pronsticos.

Competir:Competir: Cuando las empresas comparan su desempeo contra el de los

rivales y contra los benchmark de la industria, identifican reas dbiles y las

abordan para afinar su ventaja competitiva.

Recompensar:Recompensar: Al conocer cuntos empleados alcanzaron con excelencia sus

metas, los ejecutivos pueden distribuir imparcialmente incentivos y recompensas

basados en el desempeo.

Cumplir con regulaciones y estndares:Cumplir con regulaciones y estndares: Muchas empresas miden el

desempeo para cumplir con regulaciones gubernamentales (como leyes contrala contaminacin) o estndares internacionales (por ejemplo ISO 9000).

Qu es medir el desempeo?Qu es medir el desempeo?

En trminos simples, medir el desempeo quiere decir evaluar los resultados del

negocio para: (1) determinar qu tan efectivas son las estrategias y operaciones de la

empresa y (2) hacer cambios para tratar dficits u otros problemas.

Las empresas miden su desempeo usando mtodos y criterios diferentes. Sin

embargo, en muchas organizaciones, la gestin del desempeo obliga a examinar los

resultados generados por las actividades clave de la empresa, usando mtr icas demtricas de

desempeodesempeo especficas (tambin conocidas como indicadores). Para cada actividad

empresarial hay muchas mtricas posibles. El cuadro adjunto muestra algunos

ejemplos

Mtricas especficas de desempeoMtricas especficas de desempeo

ActividadActividad

en laen la

empresaempresa

Posibles Mtricas de DesempeoPosibles Mtricas de Desempeo


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Finanzas

Margen de utilidades (porcentaje de cada

dlar de ventas que contribuye a los

resultados finales de la empresa)

Ingresos

Marketing

Participacin de mercado

Rentabilidad del cliente

Produccin

Nmero de unidades producidas en un

periodo de tiempo

Nmero de artculos embarcados en

tiempo

Tiempo de conversin de mquinas

Ventas

Porcentaje de visitas o llamadas

telefnicas a los clientes que generan

ventas

Porcentaje de incremento en las ventas

sobre las del ultimo trimestre o ao

Porcentaje de clientes retenidos en el

perodo

Servicio al

cliente

Nmero de quejas de clientes

Tiempo de respuesta a una llamada de

servicio

Compras

Capacidad de los proveedores para

surtir los servicios o materiales a tiempo

Tasa de productos defectuosos de los

proveedores

Calidad

Rendimiento del producto: proporcin de

bienes producidos del total de productos

que iniciaron la produccin


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Tasa de defectos en un proceso clave

Recursos

Humanos

Rotacin de la fuerza laboral

Tasa de ausentismo

La importancia del equilibrioLa importancia del equilibrio

Idea claveIdea clave

Muchas empresas tienen un sistema coordinado o un marco para medir el desempeo

de sus distintas funciones. Los mejores sistemas de medicin del desempeo

demuestran un equilibrio.

Evalan el desempeo financiero de la empresa (como los ingresos, gastos y

utilidades) y el no financiero (por ejemplo, conocimientos de los empleados y

calidad de las relaciones con los clientes).

Utilizan datos internos (como procesos de calidad) y datos externos (por

ejemplo, posiciones del desempeo de la empresa frente a su competencia

proporcionadas por empresas externas).

Examinan los indicadores de fallas (viendo hacia atrs) y los indicadores a seguir(viendo hacia adelante). Por ejemplo, los nmeros de ventas muestran lo que su

empresa ha logrado en el pasado y entonces es un indicador de fallas. En

contraste, los niveles de satisfaccin del cliente muestran cmo se comportarn

sus clientes en el futuro; entonces es un indicador a seguir.

Ponderan tanto aspectos subjetivos del desempeo (difciles de

cuantificar,TIME:1580] como la satisfaccin del cliente o las habilidades de los

empleados) como aspectos objetivos (fciles de cuantificar, como, por ejemplo,

ingresos y retorno al capital invertido).

Un panorama amplioUn panorama amplio

Al alcanzar el equilibrio en sus sistemas de medicin del desempeo, una empresa

tiene un panorama ms completo de lo que est haciendo. Este panorama amplio


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permite a los ejecutivos aprender de los errores, mejorar constantemente y tomar las

mejores decisiones posibles.

De hecho, algunos ejecutivos hacen una analoga entre las medidas efectivas de

desempeo y la operacin de un aeroplano. Para volar un avin, un piloto debe ver

muchos instrumentos la velocidad del aire, medidor de combustible, indicador de

altitud, GPS y otros en vez de un solo instrumento que proporcione slo una pieza

de informacin. De forma similar, las organizaciones deben navegar a travs de un

entorno complejo y necesitan "instrumentos" para evaluar cmo lo estn haciendo.

Las medidas efectivas de desempeo proporcionan un amplio rango de informacin

con el que la empresa puede medir su desempeo.

Quin utiliza la informacin?Quin utiliza la informacin?

Muchas personas dentro y fuera de la empresa usan la informacin de las medidas de

desempeo.

LosLos ejecutivosejecutivos usan la informacin para examinar cun bien ha sido

implementada la estrategia corporativa y si es necesario tomar acciones

correctivas.

Los ejecutivos de unidad y los lderes de grupoLos ejecuti vos de unidad y los l deres de grupo usan esta informacin

para motivar y evaluar el desempeo y productividad de los empleados.LosLos accionistas, analistas de la industria, clientes, medios deaccionistas, analistas de la industria, clientes, medios de

comunicacin y reguladores gubernamentalescomunicacin y reguladores gubernamentales usan la informacin para

tomar decisiones, como si invertir en, o comprar de una empresa, o determinar

si una organizacin opera con eficiencia e integridad.

Los empleadosLos empleados aprenden si ellos y su equipo estn contribuyendo a las metas

de su empresa.

Dnde encaja usted?Dnde encaja usted?

Su jefe necesita que usted d seguimiento a aspectos especficos del desempeo de

su grupo? Si no, debera usted tomarse el tiempo para aprender sobre la gestin del

desempeo y medir los resultados de su grupo en la empresa? La respuesta es "Si!"

Por qu? Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de las medidas de


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desempeo le permite:

Determinar si usted y sus subordinados estn ayudando a su empresa a alcanzar

las metas

Corregir cualquier mal paso o error para mejorar el desempeo del grupo

Comprender cmo su comportamiento y sus decisiones afectan el desempeo de

sus empleados

Identificar nuevas oportunidades para una unidad o grupo para mejorar su

eficacia o ms ampliamente, su contribucin al xito de su empresa

Construir su conocimiento del negocio, credibilidad profesional y, ms adelante,

su carrera.

Indicadores clave de desempeoIndicadores clave de desempeo

Una herramienta para evaluar el desempeoUna herramienta para evaluar el desempeo

Algunas empresas tienen establecidos sistemas de medicin de desempeo a todo lo

ancho de la empresa (como Six Sigma, la metodologa Planear-Hacer-Verificar-

Actuar, o el Cuadro de Mando Integral). Esos sistemas permiten a los ejecutivos ver a

travs de las actividades del negocio para tener una visin integral del desempeo de

la empresa. Otras empresas usan un enfoque ms simple, midiendo el desempeo de

uno o ms aspectos discrecionales del negocio.

Sin importar el sistema qu use la empresa, todas las organizaciones usan

indicadores clave de desempeo (KPI) para evaluar su desempeo.

Qu es un KPI?Qu es un KPI?


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resultados del negocio. Ejemplos incluyen: "Dlares gastados en investigacin y

desarrollo", "Fondos para capacitacin de los empleados"",Conocimientos y

habilidades de los nuevos contratados" y "Calidad de las materias primas".

KPI de SalidaKPI de Salida miden los resultados financieros y no financieros de las

actividades del negocio. Ejemplos incluyen: "Ingresos", "Nmero de nuevos

clientes" y "Porcentaje de incremento en los empleados de tiempo completo".

Tres KPI de salida que son usados normalmente por los ejecutivos incluyen:

Retorno sobre la inversin (ROI):Retorno sobre la inversin (ROI): El retorno sobre la inversin

representa las ganancias generadas por el uso de los activos de la empresa,

unidad o grupo o en un proyecto. El ROI es til para los altos ejecutivos,

ejecutivos de finanzas, miembros del consejo y accionistas. Una manera de

expresar el retorno sobre la inversin es dividir el Ingreso Neto (ingresos

menos gastos menos cualquier pasivo, como impuestos) por los Activos

Totales. El ROI mide qu tan eficazmente son usados los recursos por los

ejecutivos y se calcula como sigue:

ROI = Ingreso Neto/ Activos TotalesROI = Ingreso Neto/ Activos Totales

Valor Econmico Agregado (EVA):Valor Econmico Agregado (EVA): El EVA, popularizado en los aos 90

por la empresa consultora Stern Stewart & Co., se define como el valor de la

actividad de la empresa que queda despus de restarle el costo de realizar

esa actividad y el costo del capital fsico y financiero empleado para generar

esas utilidades. En el campo de las finanzas corporativas, el EVA es la

manera de determinar el valor creado sobre el rendimiento requerido por

los accionistas de la empresa. Tambin es til para la alta direccin,

consejos de administracin y accionistas y otros inversionistas. El EVA se

calcula as:

EVA = Utilidad Neta de operacin despus de impuestos menos elEVA = Utilidad Neta de operacin despus de impuestos menos el

producto de Activos netos operativos multiplicado por el Costoproducto de Activos netos operativos multiplicado por el Costo

promedio ponderado de capitalpromedio ponderado de capital

Los accionistas de una empresa reciben un EVA positivo cuando el

rendimiento del capital empleado en las operaciones del negocio es mayor

al costo de capital (ajustado por el riesgo).


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Participacin de Mercado:Part icipacin de Mercado: El porcentaje de ventas en un segmento o

sub-segmento que cubre la empresa en una determinada industria.

Los tres tipos de KPI de proceso, de entrada y de salida generan informacin

valiosa sobre el desempeo. Una mezcla de los tres tipos asegura un panorama

amplio del desempeo de su unidad u organizacin.

Actividad: Escoja el KPI adecuadoActividad: Escoja el KPI adecuado

Usted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados en suUsted quiere medir la eficiencia de diferentes procesos usados en su

departamento. Cul de los siguientes representa el KPI que ledepartamento. Cul de los siguientes representa el KPI que le

ayudar a medir la eficiencia de su proceso?ayudar a medir la eficiencia de su proceso?

Incremento del porcentaje de ingresos

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar a

medir los resultados financieros de las actividades

de su departamento (incluyendo las iniciativas de

ventas y marketing), no la eficiencia de los procesos

usados en su departamento.

Los fondos aprobados para investigacin de mercado


medir los recursos asignados para generar

utilidades en su empresa; en este caso, los fondos

destinados a la investigacin de mercado para

producir conocimiento sobre las preferencias del

cliente.


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Nmero de semanas para cubrir un puesto vacante en el

departamento

Opcin correcta.Opcin correcta. Este KPI le ayudar a medir la

eficiencia de sus procesos de reclutamiento y

seleccin.

Como cabeza de su divisin recientemente ascendido, le gustaraComo cabeza de su divisin recientemente ascendido, le gustara

aclarar cmo los activos se han invertido para generar los principalesaclarar cmo los activos se han invertido para generar los principales

resultados de la empresa. Cul de los siguientes representa un KPIresultados de la empresa. Cul de los siguientes representa un KPI

que le dar este tipo de informacin?que le dar este tipo de informacin?

Nmero de clientes que compran productos adicionales despus de su

primera compra

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI le ayudar amedir la eficiencia de un proceso (en este caso, las

iniciativas de fidelizacin del cliente), no los activos

empleados para generar los resultados de la

empresa.

Experiencia tecnolgica de los empleados

Opcin correcta.Opcin correcta. La experiencia en tecnologa de

los empleados es un activo que, cuando se usa de

forma inteligente, puede ayudar a su divisin a

alcanzar resultados valiosos para su empresa, como

el desarrollo de innovaciones o nuevos productos o


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servicios.

Porcentaje de ventas cubierto por su empresa dentro de la industria

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Este KPI representa la

participacin de mercado, que mide un resultado no

financiero de las actividades, no los activos

empleados para generar los resultados de la

empresa.

Su jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la comprensin deSu jefe ha anunciado un nuevo plan para mejorar la comprensin de

los resultados, financieros y no financieros, generados por l aslos resultados, financieros y no financieros, generados por l as

diferentes actividades de su empresa. Cul de los siguientes KPIdiferentes actividades de su empresa. Cul de los siguientes KPI

generara el tipo de informacin que su jefe quiere?generara el tipo de informacin que su jefe quiere?

Recursos presupuestales asignados a programas comunitarios de su

departamento


medir los activos y recursos empleados para generar

los resultados de la empresa; en este caso, los

dlares invertidos en programas de la comunidad

que mejoran la reputacin de su empresa en lacomunidad. Esto no le ayudar a cuantificar los

resultados financieros o no financieros (cambios en

la conciencia pblica y la percepcin de su empresa)

producidos por esas actividades.


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Nmero de personas con las que debe hablar un cliente antes de

poder resolver su problema o queja


medir la eficiencia del proceso de servicio al cliente.

No le permitir cuantificar los resultados financieroso no financieros (satisfaccin del cliente con el

proceso de servicio al cliente) generados por las

actividades de su departamento.

Incremento en el porcentaje del nmero de empleados que se quedan

ms de un ao

Opcin correcta.Opcin correcta. Este KPI le ayudar a medir los

resultados (en este caso no financieros) de la lealtad

de los empleados.

KPI y ustedKPI y usted

Si no sigue la partitura, slo est practicando y no tocando de verdad.

Vince Lombardi

Aun cuando su jefe no requiera que usted de seguimiento a KPI de proceso, entrada o

salida, es vital que se familiarice con estos indicadores debido a muchas razones:

Puede ser que escuche esos trminos frecuentemente en su organizacin.

Quiere entender cmo su organizacin define los factores que determinan el

xito. Por ejemplo, dnde est la mayor asignacin de recursos.

En muchas industrias los investigadores externos (como J.D. Power & Associates)

usan KPI para medir cmo su empresa se comporta frente a su competencia. Si

usted pregunta a un consultor necesita entender los KPI.

Estos indicadores le ayudarn a definir su papel en contribuir a que su


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organizacin alcance sus metas.

Adems, aumentar su credibilidad y valor como ejecutivo si puede demostrar

que comprende los KPI de su unidad y de su empresa.

KPI en accinKPI en accin

Quin usa los KPI? Los ejecutivos de todos los niveles de la organizacin pueden

seguir los indicadores clave de desempeo para evaluar cmo los grupos estn

alcanzando los objetivos de la empresa, si su desempeo est mejorando o

empeorando y cmo se compara el desempeo del grupo con otras unidades o grupos

dentro de la organizacin y en empresas rivales.

Considere estos ejemplos:

Un CEO examina el retorno sobre la inversin (ROI) de cada divisin o el flujo de

efectivo de su empresa por mes y por trimestre y compara los resultados con los

de sus competidores.

Un ejecutivo de servicio al cliente da seguimiento a la calidad de los servicios

usando encuestas. Si la encuesta sugiere que la calidad del servicio est cayendo

pudiera necesitar agregar ms ejecutivos de cuenta para mejorar los niveles de

servicio.

Un administrador de prestaciones vigila cuntas solicitudes ha procesado sugrupo durante el presente ao y lo compara con las procesadas el ao anterior.

Un incremento, por ejemplo, pudiera sugerir que es tiempo de invertir en un

software de prestaciones que acelere el procesamiento de las solicitudes.

Un ejecutivo de desarrollo de proyectos evala la relacin de ventas de nuevos

productos con las ventas totales. Decide que su grupo necesita invertir ms en

investigacin y desarrollo para aumentar esa razn financiera.

Un empleado de recursos humanos calcula el porcentaje de empleados que

acuden de manera voluntaria a los programas de capacitacin ofrecidos por la

empresa y compara el resultado con el porcentaje meta. Una cada indica que el

programa no es exitoso y apresura una indagacin para encontrar la razn,

posiblemente ahorrando a la empresa miles de dlares en programas de

capacitacin ineficaces.

Un experto en comunicaciones revisa los resultados de una encuesta para ver si


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los trabajadores comprenden la estrategia corporativa de la empresa. Una falta

de entendimiento puede sugerir la necesidad de que el CEO u otros altos

ejecutivos presenten de manera ms clara la estrategia, o la necesidad de llegar

a los empleados a travs de otros canales.

Si ha asumido recientemente su rol como ejecutivo, pudiera no saber todava cules

KPI se usan en su unidad o grupo. Cmo puede saberlo? Pregunte a su jefe qu

medidas ha estado usando su grupo para dar seguimiento a su desempeo. Si su

unidad tiene un analista de negocios, vea si est disponible para comentar sobre los

KPI de su unidad y otras mtricas de desempeo.

Sistemas de medicin de desempeoSistemas de medicin de desempeo

Qu es un sistema de medicin del desempeo?Qu es un sistema de medicin del desempeo?


Como muchas organizaciones, su empresa puede estar usando un sistema formalsistema formal

de Medicin de Desempeode Medicin de Desempeo (PM, por sus siglas en ingls),(PM, por sus siglas en ingls),un grupo de objetivos

estratgicos y mtricas de desempeo (incluyendo KPI) aplicados en toda la empresa.

Los sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cmo los resultados generados por las

diferentes unidades se combinan para influir en los resultados de toda la empresa.As, el sistema PM proporciona a los ejecutivos una visin amplia y de alto nivel del

desempeo de su organizacin,y una comprensin de cmo las diferentes partes de la

empresa trabajan en conjunto para producir los resultados del negocio.

En muchas empresas que usan un sistema PM, los altos ejecutivos recomiendan la

adopcin del sistema y gestionan su implementacin. Pero una vez que el sistema se

ha establecido, todos los ejecutivos y los empleados de la organizacin contribuyen

con l y lo usan. Pero cmo? Definen metas individuales que respalden las metas dela unidad y de la empresa, y generan informacin del desempeo que los supervisores

pueden introducir al sistema.

Cmo puede usted tener una visin amplia de cmo se est desempeando su

empresa? A travs de un sistema de Medicin del Desempeo.


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Beneficios de un sistema PMBeneficios de un sistema PM

Los sistemas de medicin del desempeo ofrecen muchos beneficios. Los ms

importantes:

Permiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) mtricas paraPermiten a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) mtricas paracada objetivo estratgico puesto por su unidad y empresa.cada objetivo estratgico puesto por su unidad y empresa. Si notan que e

desempeo queda corto en relacin a los objetivos (por ejemplo, "Nuestro

objetivo era reducir los errores en el procesamiento de rdenes en 10%, pero

slo redujimos 5%) los ejecutivos pueden tratar las causas y mejorar

continuamente el desempeo.

Muestran cmo el desempeo en diferentes partes de la empresa afectaMuestran cmo el desempeo en diferentes partes de la empresa afecta

el de otras partes.el de otras partes.

Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal de logstica alcanza el

objetivo de "Acelerar el tiempo de entrega de pedidos en 10%" ayuda al grupo de

servicio al cliente a alcanzar su objetivo de "Aumentar la satisfaccin del cliente en

15%".

Al ver estas interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones mejor informadas.

Por ejemplo, pueden incrementar un presupuesto, aadir nuevas contrataciones o

introducir un proceso ms eficiente para mejorar el desempeo, en vez de adivinar

cules son los factores que necesitan ser abordados.

Panel de controlPanel de control

Posiblemente la forma ms simple de un sistema de PM, el Panel de ControlPanel de Control o lala

cabina,cabina, combina las numerosas mtricas, objetivos e informacin de desempeo de

la empresa en un solo documento, impreso o en lnea (como una hoja de trabajo), que

se prepara cada mes, trimestre o con otra periocidad.

He aqu un ejemplo de Panel de Control:

Un Panel de Control permite a los ejecutivos asimilar fcilmente la informacin

agregada de desempeo. Adems, muchos paneles de control usan el cdigo de

"semforo" para evaluar el desempeo en cada mtrica, permitiendo a los lderes


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1981 a 1987). El programa Baldrige define criterios para un desempeo de alta

calidad en muchas reas, como liderazgo, palnificacin estratgica, enfoque al

cliente y conocimientos de gestin. El programa Baldrige tiene un equivalente

europeo: The European Foundation for Quality Management. Cada ao, las

empresas pueden postular al Premio Malcolm Baldrige Award que reconoce a las

organizaciones por sus logros en categoras especficas: manufactura, pequeos

negocios, educacin y cuidados de la salud.

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

Presentado en 1992 por el profesor de Harvard Business School Robert Kaplan y el Dr

David Norton, que encabezaba una firma de consultora en administracin, el sistema

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral (BSCBSC) reconoce que el desempeo financiero es slo una

parte de un panorama ms amplio del desempeo de la organizacin. El sistema

busca equilibrar la "perspectiva" financiera de la empresa con tres "perspectivas" no

financieras: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral.

Las empresas que implementan la metodologa del BSC desarrollan y usan dos

poderosas herramientas:

Mapa estratgico:Mapa estratgico: Un documento de una sola pgina, el mapa estratgico

detalla grficamente la teora de los ejecutivos sobre la estrategia de la

organizacin y las relaciones de causa y efecto entre las cuatro perspectivas del

BSC. Muestra los objetivos estratgicos de cada perspectiva y cmo afectan el

desempeo de los objetivos de otras perspectivas. Muchas empresas desarrollan

un mapa de estrategia a nivel corporativo al igual que mapas estratgicos para

cada divisin, unidad y departamento. Este mapa, hasta el nivel ms bajo,

contiene los objetivos que soportan el mapa al ms alto nivel.

Un ejemplo de un mapa estratgico se presenta a continuacin:


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Cuadro de Mando:Cuadro de Mando: El Cuadro de Mando contiene las mtricas, objetivos y lainformacin del desempeo actual para cada objetivo del mapa estratgico. Las

empresas tienen un cuadro de mando a nivel corporativo que est ligado a los

niveles inferiores de la empresa y da soporte a los cuadros de mando de las

unidades. Las organizaciones frecuentemente automatizan sus cuadros de

mando con un software especial. Cuando los ejecutivos dan de alta informacin

en los cuadros de mando, la informacin se agrega automticamente al cuadro

de mando de ms alto nivel para ver el desempeo de la empresa. El software

tambin permite a los ejecutivos distribuir y analizar fcilmente los reportes.

Adoptado por corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y entidades del sector

pblico (incluyendo agencias gubernamentales, municipios y fuerzas armadas) el BSC

es usado ampliamente para funciones estratgicas.


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Qu sistema de PM usa su organizacin?Qu sistema de PM usa su organizacin?

Si usted no sabe si su empresa ha adoptado un sistema de PM o cul est usando,

cmo puede saberlo? La manera ms rpida es preguntar a su jefe. Adems, muchas

organizaciones publican artculos sobre su sistema de PM en peridicos de la empresa

y se refieren a l en los reportes anuales y otras publicaciones. En algunas

organizaciones, un equipo de capacitacin brinda entrenamiento en el sistema a los

empleados antiguos y nuevos.

Busque todas estas fuentes de informacin si es necesario. Y preste atencin cuando

escuche en algn discurso del CEO o en alguna reunin de personal sobre algn

sistema de PM.

La medicin del desempeo como un procesoLa medicin del desempeo como un proceso

Haga de la medicin del desempeo una parte de su trabajoHaga de la medicin del desempeo una parte de su trabajo

Idea ClaveIdea Clave

Aun cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio de medicin del

desempeo, puede generar importantes beneficios para su empresa al hacer de lamedicin de desempeo una parte constante de su trabajo. Cmo? Cuando evala los

resultados de su grupo y descubre las causas detrs de los cambios preocupantes en

sus resultados, puede realizar las intervenciones que necesita su grupo para mejorar

su desempeo y as ayudar a su empresa a generar mejores resultados.

Cmo puede usar mediciones para gestionar mejor el desempeo de su grupo?

Necesita primero entender el proceso de medicin de desempeo. El proceso de

medicin del desempeo se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide ququiere medir. En la fase dos, recaba informacin del desempeo.En la fase tres

interpreta la informacin que recolect.

Fase 1: Decida qu medirFase 1: Decida qu medir


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En esta fase, usted:

Define sus objetivosDefine sus objetivos

Por ejemplo: "Aumentar la satisfaccin del cliente", "Disminuir los accidentes de

trabajo" o "Recortar gastos".

Define los factores crticos de xito (CSF)Define los factores cr t icos de xi to (CSF ): los componentes que llevan aalcanzar con xito los objetivos; en otras palabras, se deben tomar acciones de

manera colectiva para alcanzar el objetivo dado.

Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfaccin del cliente" pueden

incluir "Reducir la rotacin del personal de ventas" y "Mejorar el desempeo en la

entrega a tiempo".

Define mtricas de desempeo:Define mtricas de desempeo: los parmetros que usar para evaluar si est

cumpliendo con los CSF.

Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el departamento",

"Nmero de renuncias del personal de ventas por trimestre", y "Porcentaje de rdenes

entregadas en +/- seis horas de la hora prometida de entrega".

Fase 2: Recabe la informacin de desempeoFase 2: Recabe la informacin de desempeo

Durante esta fase, usted:

Establece los objetivos de cada mtricaEstablece los objetivos de cada mtrica

Por ejemplo, "Una reduccin de 8%-10% en la rotacin del personal de ventas durante

la segunda mitad de nuestro ao fiscal", y "98% de las rdenes entregadas a tiempo".

Recaba informacin de desempeoRecaba informacin de desempeo

Por ejemplo, cuente el nmero de empleados de ventas que dejaron la empresa

durante los ltimos seis meses del ao fiscal y registre el tiempo de entrega de todaslas rdenes del ltimo trimestre.

Fase 3: Interprete la informacin de desempeoFase 3: Interprete la informacin de desempeo

En esta fase, usted:


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Analiza la informacin de desempeoAnaliza la informacin de desempeo

Por ejemplo, d seguimiento al nmero de salidas del personal del departamento de

ventas que se dan en cada trimestre y determine si est en el camino de reducir la

rotacin de personal en 8%10% como lo plane. Al analizar la informacin, puede

querer examinar las razones documentadas de las salidas del personal de ventas. Por

ejemplo, renuncias, transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto

similar con un competidor o jubilacin.

Prueba su sistema de medicinPrueba su sistema de medicin

Por ejemplo, pregunte si alguna mtrica debe ser cambiada para representar ms

acertadamente el objetivo que usted trata de alcanzar o si los objetivos deben ser

cambiados a niveles ms apropiados.

Decidir qu medirDecidir qu medir

Vista GeneralVista General

En la primera fase del proceso de

medicin del desempeo, usted decide

qu aspectos del desempeo de su

grupo quiere medir. Usted define sus

objetivosobjetivos, factores cr ticos de xitofactores crticos de xito(CSFCSF) y mtricas de desempeo.mtricas de desempeo.

Si su empresa usa un sistema formal de medicin de desempeo (PM), uno o ms de

estos elementos deben ser definidos para su grupo por los altos ejecutivos de la

organizacin o de la unidad que supervisan el sistema de medicin de desempeo. La

informacin de desempeo que recaba debe estar en un formato que sea compatible

con el sistema de toda la empresa.

Si su organizacin no tiene un sistema formal de PM y quiere dar seguimiento al

desempeo de actividades importantes, necesitar generar sus propios objetivos, CSF

y mtricas

Defina sus objetivosDefina sus objetivos


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Sus objetivos representan lo que usted quiere alcanzar para mejorar diferentes

aspectos del desempeo de su grupo. Para hacer un brainstorming sobre los

objetivos, renase con sus colegas y subordinados de su grupo y hgales las

siguientes preguntas:

Qu espera lograr nuestro grupo al medir el desempeo?Qu espera lograr nuestro grupo al medir el desempeo?

Por ejemplo, espera su grupo identificar soluciones a problemas recurrentes?

Mejorar la eficiencia del proceso en general? Determinar las recompensas para

niveles de desempeo determinados para los empleados?

Qu debe hacer nuestro grupo para l levar a cabo la estrategia de laQu debe hacer nuestro grupo para llevar a cabo la estrategia de la

empresa?empresa?

Por ejemplo, si la estrategia de su empresa se centra en la excelencia operativa

(mejorando la eficiencia), usted puede establecer los objetivos de su grupo como

"Incrementar los ingresos por venta por empleado", "Bajar los costos indirectos", o

"Reducir los accidentes en el lugar de trabajo".

Cmo podemos dar mejor servicio a nuestros clientes?Cmo podemos dar mejor servicio a nuestros cl ientes? Sean sus clientes

internos o externos, piense sobre cmo brindarles un excelente servicio.

Por ejemplo, si usted es lder de un grupo de recursos humanos, sus objetivos

pueden ser "Desarrollar futuros lderes en la organizacin", "Ayudar a los ejecutivos aretener a los empleados talentosos" y "Promover una cultura de colaboracin". Si

usted es lder de un grupo de desarrollo de productos, sus objetivos pueden incluir

"Incrementar la innovacin", "Actualizar los productos ms frecuentemente" y "Hacer

los productos ms fciles de usar".

Cmo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo?Cmo podemos mejorar nuestros procesos de trabajo? Algunas veces los

problemas del proceso pueden ser traducidos a ideas para los objetivos.

Por ejemplo, suponga que usted es lder de grupo en el departamento de

contabilidad y sus subordinados tienen dificultad para cumplir con los plazos

establecidos. En este caso, puede definir objetivos como "Completar los reportes de

cuentas por cobrar a tiempo", "Pagar a los Proveedores de acuerdo a sus trminos" y

"Procesar el rembolso de gastos a los empleados de acuerdo a lo programado".

Qu nuevas habilidades o conocimientos necesitamos?Qu nuevas habi lidades o conocimientos necesi tamos? Los objetivos para

mejorar las habilidades y conocimientos de sus empleados pueden incluir:


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"Aprovechar mejor las oportunidades de capacitacin", "Mejorar la distribucin

del conocimiento", etc..

Despus de realizar el brainstorming para los objetivos, revise su lista para identificar

los ms importantes, es decir, aquellos objetivos que afectan a la estrategia de la

unidad o de la empresa o que le ayudarn a resolver problemas serios de desempeo.

Trate de reducir su lista para llegar a un nmero manejable de cinco a siete objetivos.

Establecer metas claras y alcanzablesEstablecer metas claras y alcanzables

Perspectiva PersonalPerspectiva Personal

Lo ms importante es tener una perfecta comprensin de las situaciones que enfrenta

una empresa y del entorno en la que opera para, como resultado de comprender ese

entorno, poder establecer metas significativas.

Por ejemplo, si tiene, como yo en este momento, una empresa que opera en ms de

50 pases no es necesario que cada alto ejecutivo siga exactamente el mismo objetivo.

Para nuestro negocio en China, por ejemplo, hay una enorme oportunidad de

crecimiento. As que la meta para la persona que trabaja en la unidad de negocios en

China es buscar nuevas inversiones y formas de poner a trabajar el dinero. Si usted

toma el otro extremo , que en mi caso pudiera ser Suiza, donde el mercado est

completamente maduro y satisfecho, la meta del ejecutivo a cargo es mejorar laeficiencia de la operacin. As, estar buscando hacer la misma cantidad de negocios

de una manera ms eficiente, mientras que su contraparte en China estar

simplemente buscando hacer ms negocios.

La leccin es que establecer metas claras viene de un verdadero entendimiento del

entorno de negocios en el que est operando. Otra consideracin importante, y es una

palabra que no creo que exista en ingls, es "do-ability" (factibilidad); esto quiere

decir, es actualmente alcanzable esta meta? Una de las peores cosas que puede haceres decirle a un ejecutivo a cargo de las operaciones: "Aqu est su meta" y ste se le

queda mirando y le responde: "Esto es imposible". Todos estamos familiarizados con

esto en nuestra vida diaria. Si le dice a un nio: "Quisiera que brincaras sobre una

valla de 10 metros", el nio obviamente sabe que no puede hacerlo y estar muy

enojado. De la misma manera, si usted establece, como a veces lo hacen algunas

personas, metas de negocios que son completamente inalcanzables, har que el CEO


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se sienta muy poderoso y piense que estableci para las personas un objetivo amplio,

pero el objetivo es inalcanzable y el nico resultado que obtendr ser ejecutivos muy

decepcionados y una sensacin general de haber fallado.

Las empresas deben responder a la competencia y al cambio, decidiendo cmo usar

mejor sus recursos para alcanzar las metas globales. Los directores ejecutivos son

lderes de este proceso al establecer una estrategia clara y alcanzable.

Roger ParryRoger Parry

Presidente, Clear Channel InternationalPresidente, Clear Channel International

Roger Parry se desempe los primeros siete aos de su carrera como reportero y

productor de la BBC y de comerciales de radio y televisin.

Fue consultor con McKinsey & Co, donde se dedic a estrategias de marketing eintegracin despus de la fusin. Despus fue director de desarrollo de Aegis Group.

En este puesto, fue parte del equipo que manej exitosamente la reestructuracin y

refinanciamiento de Aegis en 1992.

Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando fue adquirido por

Clear Channel.

Roger Parry fue por seis aos director ejecutivo de Clear Channel Internacional, unlder mundial de medios de comunicacin que se dedica a la radio, la publicidad y el

entretenimiento en vivo. Lleg a ser presidente de la empresa en 2004.

Tambin es presidente de Johnston Press, Future plc y Mobile Streams.

Defina los factores crticos del xitoDefina los factores crticos del xito

Si no puede medir lo que quiere, no caiga en la trampa de querer lo que

s se puede medir.

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Para cada objetivo en su lista final, decida qu dos o tres acciones le ayudarn a su

grupo alcanzar ese objetivo. Esos son sus factores crticos de xito (CSF). El siguiente

cuadro muestra ejemplos.


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Ejemplos de factores crticos de xitoEjemplos de factores crticos de xito

ObjetivoObjetivo Factores Crticos de xitoFactores Crticos de xito

"Reduciraccidentes en el

lugar de trabajo"

"Capacitar a los empleados en el

uso apropiado de los equipos"."Proporcionar equipos y uniformes

de seguridad".

"Inspeccionar regularmente el

taller para verificar que cumple

con las reglas de seguridad".

"Mejorar ladistribucin del

conocimiento"

"Mejorar la capacitacin de las

nuevas contrataciones".

"Establecer recompensas o aceptar

nuevas ideas".

Defina mtricas de desempeoDefina mtricas de desempeo

Sus mtricas de desempeo indican cmo va a determinar si est llevando bien losfactores crticos de xito que ya haba identificado, e indican el tipo de informacin

que necesita recabar. Puede traducir cada CSF en uno o ms mtricas, como se ve en

el siguiente cuadro.

Ejemplo de Mtricas de DesempeoEjemplo de Mtricas de Desempeo

Factor Crtico deFactor Crtico dexitoxito Mtrica de DesempeoMtrica de Desempeo

"Capacitar a los

empleados en el uso

apropiado del equipo"

"Nmero de empleados que

completan el curso de

capacitacin al final del

trimestre"


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"Establecer

recompensas por

compartir o aceptar

nuevas ideas"

"Nmero de nuevas ideas

adoptadas por las unidades

de negocio"

"Nmero de mejores prcticas

incluidas en el sistema de

gestin del conocimiento de

la empresa"

Actividad: Correlacione la mtricaActividad: Correlacione la mtrica

Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co deEscoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co dexito: Mejorar la satisfaccin del cliente.xito: Mejorar la satisfaccin del cliente.

Aumentar las ventas en seis meses

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta mtrica va a medir

algo que puede resultar en una mejora de la

satisfaccin del cliente, pero no es un mtodo

especfico y directo de verificar el desempeo frente

al CSF

Porcentaje de clientes que reportan un aumento en su satisfaccin en

las encuestas

Opcin correcta.Opcin correcta. Esta mtrica es una buena

medida del CSF. Usar la informacin de las

encuestas de satisfaccin del cliente es una buena

manera de cuantificar un factor de xito subjetivo


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como lo es mejorar la satisfaccin del cliente.

Disminuir la rotacin de personal

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. No es una medida eficaz

del CSF porque no es una mtrica que identifica un

desempeo relacionado con la mejora de la

satisfaccin del cliente.

Nmero de nuevos productos ofrecidos durante el ao

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando los nuevosproductos pueden alegrar a los clientes, no es una

mtrica que mida especficamente algo relacionado

con la satisfaccin del cliente.

Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co deEscoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co de

xito: Mejorar el desempeo del personal de ventasxito: Mejorar el desempeo del personal de ventas

Nmero de nuevos empleados contratados

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta mtrica dedesempeo no mide algo directamente relacionado

con la mejora del desempeo del personal de ventas

Aumento de costos de capacitacin por empleado


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No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando esta mtrica

puede resultar en un incremento en ventas, no es

una buena manera de medir el desempeo del

personal de ventas.

Disminucin en la tasa de productos defectuosos

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando esta mtrica

puede resultar en un incremento en ventas, no es

una buena manera de medir el desempeo del

personal de ventas.

Aumento del nmero de ventas a nuevos clientes

Opcin correcta.Opcin cor recta. El aumento en el nmero de

ventas a nuevos clientes es una mtrica fcilmente

cuantificable y que repercutir directamente en el

CSF de mejora del desempeo del personal de

ventas.

Escoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co deEscoja la mejor medida de desempeo para este factor crti co de

xito: Capacitar a los empleados en un nuevo procesoxito: Capacitar a los empleados en un nuevo proceso

Disminuir el porcentaje de productos defectuosos

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. A pesar de que una

capacitacin exitosa puede resultar en menos


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productos defectuosos, esta mtrica en s misma no

mide el xito de capacitar a nuevos empleados.

Porcentaje de empleados aprobados en la evaluacin del nuevo

proceso

Opcin correcta.Opcin correcta. El porcentaje de empleados

aprobados es una mtrica excelente para medir el

xito de la capacitacin de los empleados.

Aumento en el gasto de publicidad

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Los nuevos gastos de

publicidad no son una mtrica eficaz para medir el

desempeo de la capacitacin de nuevos empleados.

Incremento los ingresos totales

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aun cuando el ingreso

total puede incrementarse como resultado del nuevo

proceso de capacitacin, no es suficientemente

especfico para ser un mtrica eficaz para este CSF

Tome en cuenta la fuenteTome en cuenta la fuente

En mtricas definidas, el tipo de informacin que va a necesitar y las fuentes de

informacin que va a utilizar requieren de consideraciones importantes. Pregntese:

Dnde encontrar la informacin que necesita?Dnde encontrar la informacin que necesita? En algunos casos su

organizacin ya tiene la informacin que puede usar, como la participacin de


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los empleados en cierto programa de capacitacin. En otros casos, necesitar

recabar la informacin usted mismo, lo que puede requerir establecer nuevos

procesos y sistemas. La informacin puede tambin provenir de fuentes

externas.

Por ejemplo, su empresa puede haber contratado un proveedor para dar seguimiento

al nmero de empleados inscritos en programas de beneficio.

Cmo puede recabar informacin subjetiva?Cmo puede recabar informacin subjetiva? Las mtricas de desempeo

requieren tanto de informacin objetiva como subjetiva.

Por ejemplo, para dar seguimiento a la mtrica "Porcentaje de aumento en los

ingresos por ventas", usted recaba informacin objetiva (cambios en los ingresos por

ventas en un perodo de tiempo).

Pero cmo recaba informacin para dar seguimiento a la mtrica "Porcentaje de

aumento en la satisfaccin del cliente"? En este caso, usted necesitar recabar

informacin subjetiva, como comentarios o calificaciones en la encuestas a los

clientes. Incluso la informacin subjetiva debe ser cuantificada.

Por ejemplo, exprese la satisfaccin del cliente en una escala del 1 al 5 para

permitir comparaciones y resaltar oportunidades de mejora.

Puede usar informacin combinada?Puede usar informacin combinada? Si quiere tener el panorama completo

del desempeo de su grupo, considere usar mtricas que requieren deinformacin combinada; esto es, informacin de numerosas fuentes

consolidadas en un nmero. Ejemplos muy conocidos incluyen el ndice burstil

S&P 500 y el ndice automotor J.D. Power de satisfaccin del consumidor.

Un ejemplo de informacin combinada que puede usar para medir el desempeo es

un "ndice de marca", que pudiera combinar, por ejemplo, el presupuesto de

publicidad, porcentaje de la audiencia alcanzada y la impresin de marca (lo que las

personas piensan de la marca de la empresa en una encuesta). Como los

componentes de las medidas son desiguales, tal vez necesiten un ajuste matemtico

para ajustarse adecuadamente.

Es confiable su informacin?Es confiable su informacin? Mientras define las mtricas, haga todo lo que

pueda para asegurar la confiabilidad de la informacin que necesita recabar.

Por ejemplo, estar actualizada la informacin? Estar suficientemente detallada?

Exacta? Comprobable? Estar disponible con la frecuencia necesaria para poder


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dar seguimiento a las mtricas de desempeo?

Recabar informacin de desempeoRecabar informacin de desempeo

Establezca objetivosEstablezca objetivos

Contra qu estndares est midiendo el desempeo? Qu resultados quiere ver

reflejados en la informacin del Panel de Control?

En la segunda fase del proceso de indicadores de desempeo, usted recaba y verifica

la confiabilidad de las mtricas que identific. Empiece esta fase estableciendo

objetivos para cada mtrica que ha definido.

Los objetivosLos objetivosrepresentan el desempeo que quiere ver en cada una de sus mtricas.El cuadro siguiente muestra ejemplos.

Ejemplo de objetivosEjemplo de objetivos

Mtrica deMtrica de

DesempeoDesempeo

ObjetivoObjetivo

"Nmero de

empleados que

completan y aprueban

el curso de

capacitacin al final

del trimestre".

"Todos los empleados completan el

curso de capacitacin con una

calificacin final de 80 sobre 100, al

final del trimestre".

"Porcentaje de

productos existentes

actualizados con las

nuevas caractersticas

en un plazo de seis

"85% de los productos existentes

estn actualizados".


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meses".

"ndice de satisfaccin

del cliente".

"Alcanzar 85% de clientes que estn

muy satisfechos o extremadamente

satisfechos, lo que representa un

aumento de 15% en la satisfaccin

del cliente al final del ao".

El arte de objetivos realistasEl arte de objetivos realistas

Establecer objetivos es casi un arte. Por ejemplo, usted quiere establecer objetivos

que inspiren a las personas a tener un desempeo excepcional. Pero no quiere poner

objetivos tan altos que sus subordinados supongan que no los podrn alcanzar y, porlo tanto, no querrn ni intentarlo. Adems, debe pensar cules son objetivos

razonables.

Por ejemplo, si usted busca una tasa de defectos de 100 partes en un milln (PPM), pero la

tasa de defectos de procesos similares en su industria va del rango de 400 a 1000 PPM, su

objetivo no ser realista.

Tener una visin de largo plazoTener una visin de largo plazoPerspectiva personalPerspectiva personal

Hay muchos ejemplos de cmo debe mirar constantemente hacia adelante.

Hace poco estaba viajando de regreso de Las Vegas y estbamos volando sobre el

Gran Can. Empec a delinear dnde vea a Cobra Beer en 2010 y era el dibujo de un

mapa del mundo y lo que haramos en cada pas;qu cerveza haramos, dnde

haramos la cerveza, cuntas ventas tendramos en las diferentes partes del mundo,qu productos tenemos y qu objetivo de rotacin buscaramos y alcanzaramos en

2010. Lo llam mi Plan Gran Can. Realmente vamos hacia all y es un largo camino

para llegar, pero es una meta; es un objetivo.

La visin de largo plazo es una cosa, pero siempre tiene que buscar descomponerlo y

establecer pequeas metas intermedias a lo largo del camino. Entonces, usted debe


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tener la capacidad de ver el panorama completo, pero sin perder la capacidad de ir

directamente a los pequeos detalles.

Usted siempre debe mirar hacia adelante y ver mucho ms all. Por otra parte, debe

tener puesta su mirada en lo que pasa en su negocio todos los das; ah es donde est

el trabajo.

En cualquier etapa que est su empresa, piense siempre en el largo plazo. Al ver hacia

adelante, puede establecer sus objetivos y metas y tener un benchmark definido y real

con el cual medir su progreso y su xito.

Lord Karan BilimoriaLord Karan Bilimoria

Fundador y CEO, Cobra BeerFundador y CEO, Cobra Beer

Lord Karan Bilimoria comenz su carrera en Ernst & Young en 1982, donde trabajpor cuatro aos en auditoria, impuestos, capacitacin y contabilidad.

Calific como Chartered Accountant en 1986 y se gradu en Leyes en Cambridge

University en 1988. Trabaj despus en Cresvale en Londres (parte de S&W Beresford)

como consultor de contabilidad.

En 1989 se fue a la revista European Accounting Focus como director de ventas y

marketing.

Ms tarde en ese ao fund Cobra Beer, realizando su deseo de desarrollar una

cerveza lager premium con menos gas, que se pareciera a las bebidas de malta.

Despus se extendi a otros mercados con el lanzamiento de General Bilimoria Wines

en 1999 y Tandoori Magazine y tandoorimagazine.com. Tambin fund

curryzone.com y es el fundador y presidente de Cobrabyte Technologies.

Adicionalmente, Lord Bilimoria es presidente del consejo de Government's NationalEmployment Panel's Small and Medium-Sized Enterprise. Tambin es vicepresidente

de la London Chamber of Commerce y de la Industry's Asian Business Association.

Recibi su nombramiento como Lord en 2006.

Use benchmarkingUse benchmarking


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Cmo lidia con desafos mientras establece objetivos? El benchmarking puede

ayudar.

Use la informacin de asociaciones comerciales, publicaciones de la industria, interne

y fuentes externas para hacer un benchmarkbenchmark o comparar su desempeo y sus

mtricas con los de otras empresas. Algunos son muy conocidos, como los ranking

J.D. Power. Tambin considere fuentes internas de benchmarking, como la

informacin de desempeo de otros grupos que llevan a cabo procesos similares o

tienen metas parecidas a las suyas. Entonces ponga objetivos que parezcan

razonables a la luz de la informacin del benchmarking que recab.

Si no est siendo mejor, est siendo peorSi no est siendo mejor, est siendo peor

Perspectiva PersonalPerspectiva Personal

Uno de los conceptos que es verdaderamente esencial si quiere que su organizacin

tenga un alto desempeo, es el concepto de la mejora continua. Es casi un clich, pero

realmente es algo que se debe integrar a la cultura y debe manifestarse en el

comportamiento diario. La base es: "Necesito encontrar la manera de hacer las cosas

un poco mejor hoy de lo que lo hice ayer". Si usted puede promover esto en la cultura

de su organizacin, pasarn grandes cosas.

Una gran parte de esto es cmo realiza un benchmarking con sus resultados. Pormuchos, muchos aos, como una empresa privada, Domino's hizo benchmarking

contra ellos mismos, sin ver el mundo exterior. Estbamos muy orgullosos del hecho

que por muchos aos tuvimos ventas positivas en tiendas similares, lo que es un gran

indicador financiero de crecimiento y xito en el mundo minorista. Bueno, esas son

las buenas noticias.

La mala noticia es que durante esos aos nuestros competidores crecieron a una tasa

ms rpida. As que, en realidad les estbamos cediendo participacin de mercado. Almismo tiempo, estbamos organizando celebraciones internas por el hecho de que

contra nuestras propias mtricas internas lo estbamos haciendo bien.

No debemos solamente ver nuestros mejores resultados en el pasado y resignarnos al

comportamiento que tenemos frente al benchmark, sino tambin necesitamos ver el

mundo alrededor nuestro, ver a nuestros competidores. Y en muchos casos deseara


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que viramos al mejor de la clase. Quin, all afuera, est haciendo el mejor trabajo

en esta rea partcular de negocios? Encuentre cules son sus resultados y comience a

trabajar para alcanzar ese nivel de desempeo.

Aceptamos la mediocridad porque escogemos a personas a nuestro alrededor que son

tan mediocres como nosotros. Quisiera encontrar a los mejores de los mejores y

quisiera hacer un benchmarking contra ellos y quiero ser tan bueno o mejor que ellos

Pienso que si dirijo estas expectativas y logro que mi equipo y mi organizacin se

comprometan, iremos hacia all, podemos ser una empresa de clase mundial.

El concepto de mejora continua puede ser un clich, pero es esencial para mantener

un alto desempeo de una organizacin. Las organizaciones deben comprometerse

con el cambio y reconocer que si no lo estn haciendo mejor, lo estn hacienda peor.

David BrandonDavid Brandon

Presidente y director de Domino's PizzaPresidente y director de Domino's Pizza

David Brandon es presidente y CEO de Domino's Pizza.

Brandon inici su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en administracin de

ventas.

En 1979, Brandon se uni a Valassis Inc., una empresa de promocin de ventas y

cupones industriales. Lleg a ser presidente y CEO en 1989, puesto que mantuvo

hasta 1998.

Despus, Brandon se fue a Domino's Pizza y ha sido presidente y CEO desde marzo de

1999.

Adems, Brandon est en el consejo de administracin de Burger King Corporation,

The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de futbol americano de la Universidad de Michigan, est tambin en

consejo de esa universidad.

Establezca una lnea baseEstablezca una lnea base


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Si est estableciendo objetivos para una mtrica de desempeo del que su grupo o

empresa ya ha recabado informacin, puede ser til usar esa informacin para

establecer una lnea baselnea base o punto de partida para su objetivo. Muchos ejecutivos

usan los resultados del ltimo perodo o un promedio anual para establecer sus

objetivos.

Por ejemplo, si las ventas de su grupo han tenido un incremento promedio de 5% cadatrimestre durante los ltimos dos aos, puede considerar establecer un objetivo de ventas

de 6% a 8% por trimestre para el prximo ao.

Para mtricas de las que no existe informacin, puede investigar el promedio de la

industria y usarla como lnea base.

Usar la informacin histrica para establecer una lnea base para sus objetivos puede

ser peligroso. Despus de todo, cmo decidi qu nmero podra servirle como

punto de referencia?

Por ejemplo, suponga que quiere usar las ventas del cuarto trimestre del ltimo ao como

su lnea base. Cun seguro puede estar de que las ventas del cuarto trimestre representan

un promedio del desempeo de su grupo? Si hubiera habido circunstancias inusuales

durante el trimestre (como un gran nmero de ventas no realizadas), la cifra pudiera no ser

un buen punto de referencia, porque las ventas seran ms bajas de lo habitual.

Por estas razones, es importante tener cuidado al avaluar la informacin histrica que

considera usar como lnea base para su objetivo. Busque la informacin de un periodo

determinado y comprelo con la informacin de perodos precedentes para ver si

hubo algn cambio brusco de desempeo. Si lo hubo, querr investigar las razones de

ese cambio preguntando a su jefe y colegas sobre su punto de vista.

Determine un rango para su objetivoDetermine un rango para su objetivo

Muchos ejecutivos establecen un rango de tres puntos (mnimo, moderado y"extendido") para ciertos objetivos.

Por ejemplo, para la mtrica de desempeo "Incrementar las ventas", el objetivo mnimo

puede ser "US$ 500.000 por trimestre"; el objetivo moderado, "US$ 800.000 por trimestre"

y el objetivo "extendido", "US$ 1 milln por trimestre".

Este enfoque ofrece algunas ventajas. Los empleados sienten que los objetivos son


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ms alcanzables y les ayudan a ver el progreso que necesitan hacer para lograr las

metas moderada y extendida. Aunque los objetivos mnimos no son realmente 'bajo

par', los ejecutivos no quieren empleados que se detengan al alcanzar esta meta. La

meta "real" normalmente est en el rango moderado.

El punto "extendido" representa el objetivo ms ambicioso. Al determinar objetivos

extendidos, necesita alcanzar un equilibrio delicado entre desafiar a sus empleados y

ser realista. Un objetivo extendido pretende "subir el nivel" lo suficiente para sacar a

relucir la parte competitiva de los empleados o impulsar su deseo de logro. Esto

requiere normalmente de un gran esfuerzo para lograrlo. Pero tambin debe estar en

un nivel en el que sus subordinados tengan las habilidades, conocimientos y los

recursos (equipos, procesos, lugar de trabajo, tiempo) que requieren para alcanzar el

objetivo.

Para establecer objetivos extendidos debe estar seguro de conocer bien las

habilidades y capacidades de sus empleados. Cmo han reaccionado en ocasiones

anteriores cuando han tenido desafos difciles? Pregntese si un objetivo extendido

los va a motivar para lograrlo sin sentirse abrumados o desmoralizados. Tambin

considere si los objetivos extendidos pudieran icentivar comportamientos negativos o

poco ticos, como "jugar" con el sistema para alcanzar el desempeo deseado.

Finalmente, muestre a sus empleados cmo alcanzar el objetivo extendido en un

mtrica los puede llevar a un desempeo sobresaliente en otro y generar valiosas

recompensas.

Por ejemplo: "Si incrementamos la lealtad del cliente en 10%, eso se traducir en un

aumento de 15% en la rentabilidad. Y esto significa un salto en los bonos de

compensacin".

Actividad: Establezca los objetivos correctosActividad: Establezca los objetivos correctos

Una ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su grupoUna ejecutiva quiere establecer un objetivo motivante para su grupo

en materia de seguridad. Ella nota que el nmero de incidentes deen materia de seguridad. Ella nota que el nmero de incidentes de

seguridad en su grupo ha decrecido en un promedio de 2% cadaseguridad en su grupo ha decrecido en un promedio de 2% cada

trimestre en los ltimos aos. As que ella establece un objetivo quetrimestre en los ltimos aos. As que ella establece un objetivo que

busca que los incidentes de seguridad disminuyan entre 7% y 8% porbusca que los incidentes de seguridad disminuyan entre 7% y 8% por


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trimestre durante el prximo ao.trimestre durante el prximo ao.

Qu error cometi?Qu error cometi?

Fall al no establecer una lnea base o punto de partida para su

objetivo.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta ejecutiva s estableci

una lnea base al examinar los cambios los

incidentes de seguridad durante los ltimos aos.

La ejecutiva no defini un rango del objetivo para sus empleados.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta ejecutiva s defini un

rango del objetivo para sus empleados: una

disminucin en incidentes de seguridad de 7%-8%

por trimestre para el ao prximo.

El objetivo es demasiado ambicioso comparado con el desempeo

histrico del grupo.

Opcin correcta.Opcin correcta. Alcanzar un objetivo del 7%-8%

(comparado al histrico 2%) es pedir demasiado a su

equipo. Cuando un ejecutivo establece objetivos

demasiado ambiciosos, los empleados pueden

concluir que no los van a alcanzar y no se

molestarn en tratar de hacerlo.


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Para establecer objetivos realistas para el desempeo de su equipo dePara establecer objetivos realistas para el desempeo de su equipo de

ventas, usted decide hacer un benchmarking. Cul de los siguientesventas, usted decide hacer un benchmarking. Cul de los siguientes

pasos no sera parte de su estrategia de benchmarking?pasos no sera parte de su estrategia de benchmarking?

Comparar los logros de su equipo de ventas contra los de otras

compaas en su industria.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esto, de hecho, debera

ser parte de su estrategia de benchmarking .

Revisar las ventas de su equipo en el ao anterior, despus establecerel objetivo que mejore los nmeros histricos.

Opcin correcta.Opcin correcta. Esto noconstituye una parte de

la estrategia de benchmarking. Es algo que usted

hara para establecer la lnea base o punto de

partida para su objetivo de ventas.

Encontrar cmo lo han logrado otros equipos de ventas en su

organizacin.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esto, de hecho, debera

ser parte de su estrategia de benchmarking .

Un ejecutivo quiere establecer objetivos mnimo, moderado yUn ejecutivo quiere establecer objetivos mnimo, moderado y

extendido para medir el desempeo de su grupo en una mtrica deextendido para medir el desempeo de su grupo en una mtrica de

control de calidad. Qu le aconsejara para obtener el mejorcontrol de calidad. Qu le aconsejara para obtener el mejor


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desempeo de sus empleados en este objetivo?desempeo de sus empleados en este objetivo?

Asegurarse que el objetivo extendido requiera un poco ms de

esfuerzo para lograrlo que el mnimo o moderado.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Para ser eficaces, los

objetivos extendidos deben requerir mucho ms, no

un poco ms de esfuerzo para alcanzarlos, que el

mnimo o el moderado.

Dejar que los empleados sepan que el mnimo es el objetivo "real", as

los objetivos moderado y extendido les parecern ms alcanzables.

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Al establecer objetivos

mnimo, moderado y extendido, es el punto

moderadono el punto mnimoel que

normalmente se considera el objetivo "real".

Identificar el mnimo como el objetivo "real" no

motiva a los empleados para llevar su desempeo

ms all de ese punto.

Explicarles a los empleados que mejorar la calidad de los productos

reducir las devoluciones, ahorrando dinero y dejando esos fondos

disponibles para el programa de reparto de utilidades de la empresa.

Opcin correcta.Opcin correcta. Al mostrar a los empleados quel

alcanzar un objetivo extendido puede conducir a un

mejor desempeo en otro mbito, y generar

recompensas valiosas para los empleados, los

ejecutivos motivan a su personal a tratar de llegar al

objetivo extendido.


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Recabar la informacinRecabar la informacin

Qu estoy haciendo?

Ed Koch, ex alcalde de Nueva York

Despus de establecer los objetivos, usted y/o sus subordinados necesitan empezar a

recabar la informacin de desempeo para poder comparar el desempeo real con el

desempeo que se puso como objetivo. La informacin proviene de mltiples fuentes.

Por ejemplo, puede pedir a su departamento de call center, que busque el nmero de

llamadas telefnicas que deben hacer los clientes antes que los representantes resuelvan

sus quejas o preguntas.

Tambin puede depender de personal de otros grupos para reunir informacin de sus

mtricas de desempeo. Muchas empresas identifican a "dueos de las mtricas", que

son los que tienen un conocimiento especfico que les permite recabar informacin

vlida para esa mtrica de desempeo.

Tal vez alguien en el departamento de recursos humanos va a proporcionar informacin

sobre el nmero de empleados de su grupo que acudieron a los cursos de capacitacin en

seguridad y aprobaron el examen final. O el ejecutivo de finanzas puede darle cifras

provisionales de rentabilidad.

Si su empresa tiene un sistema formal de medicin de desempeo, los altos ejecutivos

o una unidad especial pueden crear formatos para obtener la informacin que usted y

otros ejecutivos necesitan. Pueden ser formas impresas, como memos que usted llena

a mano y les entrega al administrador del sistema de PM. O pueden ser formas

electrnicas: hojas de trabajo o formatos online que usted enva en lnea o por email

al administrador del sistema PM.

Comunique la informacinComunique la informacin

Los sistemas que recaban informacin automticamente ofrecen muchos beneficios.

Manejan grandes volmenes de informacin fcilmente y pueden generar reportes

que muestran la informacin en diferentes formatos (como grficas torta o cuadros).


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Adems, utilizan informacin de diferentes unidades o grupos y la renen en una sola

cifra.

Por ejemplo, el sistema puede mostrar "Ventas de la divisin" mientras tambin le permite a

los ejecutivos ahondar para ver las ventas generadas por regin y por persona en la

divisin.

Tambin le ayudan a analizar las causas y efectos al facilitarle "mover y rotar" la

informacin de diferentes maneras.

Si su organizacin no usa un sistema formal de medicin de desempeo, tal vez

necesite desarrollar formatos para reunir la informacin por usted mismo. En este

caso, la simpleza y facilidad de uso son factores crticos para obtener la informacin

que necesita. Desarrolle un formato consistente que facilite a los dueos de las

mtricas proporcionar la informacin de manera fcil, conveniente y rpida, y que les

permitan agregar sus comentarios. Abajo est un ejemplo de un formato simple y fci

de usar para obtener la informacin de la mtrica " Porcentaje de resoluciones en una

llamada":

MtricaMtrica ObjetivoObjetivo Informacin deInformacin de

desempeodesempeo

NotasNotas

"Porcentaje

de

resoluciones

en una

llamada"

75% por

mes

Julio

55%

Aug.

65%

Sept.

55%

El dato de

septiembre est

bajo. El

porcentaje de

resoluciones ese

mes cay muy

por debajo del

objetivo, pero fue

porque es un

periodo de

vacaciones,

estbamos cortos

de personal y


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tuvimos que

contratar

personal

temporal que

tiene menos

conocimientos.

Interpretando los resultados de desempeoInterpretando los resultados de desempeo

Analizando la informacinAnalizando la informacin

En la siguiente fase del proceso deindicadores de desempeo, usted

analiza la informacin que reuni de

sus mtricas de desempeo y

determina sus implicancias. Interpretar

la informacin de desempeo es una

disciplina compleja por s misma. En

muchas empresas, esta actividad se realiza por un equipo especializado con

conocimientos de anlisis estadstico, anlisis de regresin y correlacin y otras

herramientas de interpretacin de la informacin.

Para tener un panorama completo del proceso de medicin de desempeo, es til

saber un poco de cmo se evala la informacin de desempeo y qu pueden buscar

usted y los dems cuando interpreten resultados.

Compare el desempeo actual con el desempeo objetivoCompare el desempeo actual con el desempeo objetivo

Ha reunido informacin de las mtricas de desempeo por algn tiempo. Qu har

con esa informacin? Qu quieren decir los nmeros? Un buen primer paso es

comparar sus datos con los objetivos de cada mtrica.

Por ejemplo, suponga que establece el objetivo "5% como tasa mxima de errores en los


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productos manufacturado" al final de cada semestre.

Usted ha seguido la tasa de errores de los ltimos seis meses y registr las siguientes tasas:

Claramente, la tasa de error ha fluctuado en el periodo en cuestin, con una tendencia

regular a la baja. Y la tasa al final de los seis meses no es tan baja como el 5% que

estableci como objetivo. Cmo debe responder? Puede delinear varias conclusiones:

1. "No alcanzamos nuestro objetivo, as que debemos revisar nuestras iniciativas de

reduccin de errores. Tal vez necesitamos una iniciativa enfocada en mejorar la

capacitacin del personal de ventas en el uso del equipo de manufactura".

2. "La tendencia general es a la baja. Incluso si no alcanzamos el objetivo al final de

los seis meses, parece que vamos en esa direccin. Vamos a ver qu pasa en los

prximos meses y decidimos si reexaminamos nuestra iniciativa de reduccin de

errores".

3. "El objetivo es demasiado ambicioso. No tenemos la capacidad de reducir los

errores tanto como lo esperbamos. Debemos revisar el objetivo, digamos un 9%

de tasa de error".

4. "Tal vez la informacin no era confiable. Cmo podemos saber si confiar en

esas tasas?"


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Dadas todas las posibles interpretaciones, cmo selecciona las mejores respuestas de

lo que ve en la informacin? Los ejecutivos experimentados tienen en mente varias

guas.

Guas para interpretar la informacin de desempeoGuas para interpretar la informacin de desempeo

Interpretar correctamente la informacin de desempeo le ayudar a identificar y

arreglar los factores responsables de cualquier turbulencia.

Considere las siguientes cuatro prcticas para decidir cmo responder a la

informacin de desempeo:

Buscar las tendenciasBuscar las tendencias le puede ayudar a identificar el panorama completo de

cmo su desempeo ha cambiado a lo largo de tiempo. Si su desempeo actual

tiende a la direccin deseada, tal vez no necesita intervenir.

Considerar la variabil idad inherente del proceso que est siendoConsiderar la variabilidad inherente del proceso que est siendo

medidomedido le ayudar a mantener la perspectiva. No quiere sobrerreaccionar a una

variacin del desempeo que se debe a fluctuaciones normales.

Por ejemplo, las ventas de una lnea determinada de productos pueden variar durante

el ao. Algunas empresas establecen un rango de variacin normal para esas

mtricas y responden slo cuando el desempeo actual se sale del rango.

Reflexionar sobre lo que causa variaciones en la informacinReflexionar sobre lo que causa variaciones en la informacin le ayudar a

explicar las causas detrs de stas.. Pregntese qu fuerzas o eventos pueden

causar las variaciones que ve en la informacin de desempeo.

Por ejemplo, suponga que ve un gran salto en las tasas de error durante el perodo de

tres meses al que hizo un seguimiento. Le gustara investigar qu pas durante ese

tiempo y qu pudo haber afectado la tasa de errores. Fue un nuevo equipo que se

puso en operacin en ese tiempo e hizo que el personal tuviera dificultades para

usarlo? Puede ser que se contrat personal ese mes que todava no domina el equipo.En estos casos puede decidir no tomar ninguna accin drstica.

Preguntar si los objetivos o mtricas necesitan ser cambiadosPreguntar si los objetivos o mtricas necesitan ser cambiados le

ayudarn a determinar si necesita reconsideralas. Cuando ve un cambio abrupto

en la informacin de desempeo, algunas veces es una seal de que necesita

reconsiderar sus objetivos o mtricas. Esas seales pueden presentarse si su


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organizacin ha cambiado un proceso importante. Un cambio abrupto en la tasa

de errores puede, por ejemplo, resultar de un cambio de programacin. Tal vez

despus de haber iniciado su programa de medicin, usted detuvo la prctica de

dejar que los empleados variaran sus ajustes, asignando a cada persona una

tolerancia fija. Eso causa que las tasas de error caigan y despus se estabilicen,

sugiriendo que usted estableci objetivos razonablemente bajos para ese

mtrica.

Aqu hay otro ejemplo: Suponga que durante los pasados 12 meses ha dado

seguimiento al nmero de semanas que toma llenar una vacante en su grupo, con el

objeto de acelerar la contratacin de nuevos empleados. Al sexto mes, el nmero de

semanas disminuy drsticamente y se qued aproximadamente en ese nivel hasta el

dcimosegundo mes.

Cuando investig, descubri que el departamento de recursos humanos de su

empresa redise los procesos de contratacin durante el mes 6, ofreciendo online ycolocando dentro del mdulo de sistemas de informacin de recursos humanos

(HRIS) los puestos vacantes y las solicitudes de trabajo. Esta nueva tecnologa ha

acelerado mucho el proceso de contratacin, y as muchas contrataciones pueden

hacerse en das en vez de semanas.

De repente, su mtrica "Nmero de semanas" tiene menos significado que antes. Si

todava quiere acelerar el proceso, puede cambiarlo a "Nmero de das". O puede

decidir que la nueva tecnologa le ha ayudado a mejorar lo suficiente el proceso y que

ahora quiere medir algn otro aspecto del desempeo de su grupo.

Claramente, interpretar la informacin de desempeo puede ser desafiante y

complejo. Su empresa puede tener una unidad dedicada a analizar la informacin de

desempeo. Si no la tiene y est resuelto a enco

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2.Medición del desempeño