3 ESTRATEGIAS PROBADAS PARA AUMENTAR VENTAS A … · ticket promedio ($3,33) y el menor tráfico de clientes (30 clientes por día). Asimismo, tienen el menor nivel de venta mensual

1

Resultados, conclusiones y aprendizajes de haber trabajado con mas de 50 000 tiendas

3 ESTRATEGIAS PROBADAS PARA AUMENTAR VENTAS A TRAVÉS DEL CANAL TRADICIONAL EN AMÉRICA LATINA

2

CONTENIDO...................................................................................Oportunidad

......................................................................Experiencia FUNDES

............................................3 Estrategias para aumentar ventas

.........................................Estrategia 1: Desempeño de la tienda

..........................................................Estrategia 2: Segmentación

..............................Estrategia 3: Entrenar y sumar a mayoristas

......................................................................Ventajas adicionales

.............................................................................Alcance FUNDES

3

7

9

10

14

23

28

29

3

El canal tradicional representa al menos 40% de las ventas al menudeo en todos los países de la región*.

El canal tradicional gano participación de mercado en 5 países de la región en 2015 (Perú, Venezuela, Ecuador, Brasil, y Centro América) **• Creció por 8.1% in Venezuela, 4.6% en

Centro América y 2% en Ecuador.**

Mantiene posiciones dominantes en varias categorías del mercado. • Ejemplo: En Perú y Colombia, las tien-

das venden por lo menos 90% de las cervezas

90%

<40%

01 OPORTUNIDAD

3

EN AMÉRICA LATINA EL CANAL TRADICIONAL SIGUE SIENDO UN TERRENO LLENO DE OPORTUNIDADES PARA QUIEN SEPA APROVECHARLAS …

*ILACAD World Retail (2015) – Food Retail Map for Latin America**Kandar World Panel (2015) - Shopper & Retail Dynamics Latam***Nielsen (2016) - Succesful strategies in traditional trade around the globe

4

SIN EMBARGO ESTE CANAL Y SUS OPORTUNIDADES ESTÁN AMENAZADOS POR LA EXPANSIÓN DEL CANAL MODERNO

En la Valle de México, por cada tienda de conveniencia (7 Eleven, Oxxo) cierran entre 10 y 15 tiendas de barrio *

El canal moderno, tantos los hipermercados como supermercados, sigue creciendo

1/15

Para la gran empresa, esto representa la amenaza de bajar los altos márgenes que tiene en el canal tradicional y de aumentar la dependencia a un pequeño grupo de empresas con alto poder de negociación.

*El Financiero 4

01 OPORTUNIDAD

5

15%

VENTAS

10%

MÁRGENES

POR SUERTE QUEDAN BUENAS NOTICIAS: EXISTE LA OPORTUNIDAD DE CRECER VENTAS EN UN 15% Y SUS MÁRGENES EN UN 10%.

01 OPORTUNIDAD

6

FIRMAS DEL CALIBRE DE MCKINSEY, BCG, O NIELSEN TAMBIÉN IDENTIFICARON ESTA GRAN OPORTUNIDAD.

02 RESPALDO DE CONSULTORÍAS

Las empresas que adopten estrategias matizadas que abarcan el comercio tradicional en los mercados emergentes pueden aumentar sus ingresos en un 5 a 15%ysusbeneficiosenun10a20%

Nielsen

El comercio moderno está creciendo rápidamente, pero el comercio tradicional seguirá siendo relevante para el futuro próximo

Bain

Tradicionalmente, las grandes empresas de bienes de consumo han ganado márgenes saludables vendiendo directamente a tiendas de barrio

McKinsey

Las empresas capaces de adaptarse a losretosespecíficosdelaejecuciónenlatienda en estos mercados pueden ganar mucho.

BCG

Para llegar a los consumidores en mercados emergentes, los fabricantes mundiales necesitan estrategias para navegar tanto en el canal tradicional como en el moderno.

McKinsey

7

03 EXPERIENCIA FUNDES

FUNDES HA LLEVADO A CABO VARIOS PROYECTOS EXITOSOS EN LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS QUE DEMUESTRAN QUE ESTO ES POSIBLE

Desde que FUNDES empezó a trabajar con tiendas en 2003, ha acumulado:

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO

INNOVACIONES

50 000 tiendas atendidas

Proyectos

Alianzas con grandes multinacionales de consumo y organizaciones de desarrollo.

Base de datos amplia

Inteligencia de negocio

Casos de éxito y lecciones aprendidas.

Programas de Cadena de valor

Micro franquicias

Tecnología,inclusiónfinanciera,Asociatividad.

30

8

03 EXPERIENCIA FUNDES

EL PROGRAMA CAMINO AL PROGRESO, EJECUTADO PARA SABMILLER Y EL FOMIN, ES UNO DE ELLOS

Entre 2013 y 2017, fortalecimos la cadena de distribución de SAB Miller en América Latina, transformando 26’000 tiendas en 6 países de la región.El proyecto empezó con un piloto en El Salvador, que luego fue escalado a Ecuador, Colombia, Honduras, Panamá y Perú, y vinculó recursos de la cooperación internacional a través del BID FOMIN.

Formación empresarial

Asesoría en sitio personal y monitoreo

Inclusión financiera

Introducción a la Tecnología

NUESTRA ACCIÓNPara mejorar el desempeño de las tiendas nos enfocamos en

NUESTROS RESULTADOSPARA LOS TENDEROS

Incrementoen ventas

Disminución en costos

10% 2%

8

9

04 | 3 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR VENTAS

Mejorar la gestión y ejecución del punto de venta1

2

3

Adquirir inteligencia del canal y aplicarla para segmentar y optimizar la estrategia comercial

Entrenar al mayorista y a la fuerza de ventas para que velen por el seguimiento y implementación de 1 y 2.

9

HEMOS IDENTIFICADO 3 ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA AUMENTAR VENTAS A TRAVÉS DEL CANAL:

10

05 ESTRATEGIA 1: DESEMPEÑO DE LA TIENDA

MEJORAR LA GESTIÓN Y LA EJECUCIÓN DEL PUNTO DE VENTA ES EL PRIMER PASO PARA AUMENTAR VENTAS

1

11

NUESTRA EXPERIENCIA NOS HA MOSTRADO QUE LA MAYORÍA DE LAS TIENDAS SON EXTREMADAMENTE VULNERABLES.

Vulnerabilidad de las tiendas

• Informales

• Poco profesionalizadas y no operan de manera óptima

• Ofrecen una gama limitada de productos y servicios

Vulnerabilidad de los tenderos

• Bajo nivel socio económico

• Emprendedores por necesidad

• Analfabetismo y bajo nivel de educación

Por esta razón, muchos de ellas cierran


DE LAS 26 000 TIENDAS DEL PROGRAMA

Nivel de formalizaciónTiendas no formalizadas: 26%Tiendas formalizadas: 74%

Nivel de ahorro promedio tendero$37 mensuales

Nivel educativoNingún grado: 2%Primaria y secundaria: 61%Técnico: 20%Universitario: 17%

Fuente: Programa 4e Camino al Progreso.

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PARA SUPERAR ESTA VULNERABILIDAD, FUNDES MEJORÓ EL DESEMPEÑO DE LA TIENDA GRACIAS A UNA METODOLOGÍA PROBADA

A lo larga de nuestra experiencia FUNDES mejoró el desempeño de la tienda gracias a una metodología probada

Primero se hizo un diagnóstico exhaustivo, que nos ayudó a entender las fortalezas y debilidades de cada tienda y parametrizarlas.

Segundo se organizaron formaciones empresariales de 15 horas enfocadas en• Gestión empresarial (Registros contables, Educación

financiera,Rentabilidaddelaoperación,Manejodeinventarios, Manejo de recursos)

• Ejecución en punto de venta (Mercadeo, Experiencia de compra del consumidor, Técnicas de servicio al cliente, Mejoras a la infraestructura del local)

Para implementar las acciones de mejora de la fase 2, proporcionamos una asesoría en sitio entre 8 y 15 horas a cada una de las tiendas

Por último presentamos soluciones tecnológicas a los tenderos y les vinculamos con Microfinancieras para facilitarles acceso al sistema bancario. 12

1

2

3

4

13

ESTA METODOLOGÍA EXHAUSTIVA NOS PERMITIÓ AUMENTAR VENTAS TANTO PARA LOS TENDEROS COMO PARA NUESTROS CLIENTES


Las 26 000 tiendas que participaron en el aumentaron sus ventas en un 10% en promedio

SAB Miller mejoro sus ventas al canal tradicional** en un 13%, 4 meses después del inicio del proyecto

Industria la Constancia (ILC)* mejoro sus ventas al canal tradicional en un 28% gracias al proyecto

10%

13%

28%

*Con “Canal Tradicional” nos referimos a las tiendas que participaron al proyecto **ILC es la sucursal de SAB Miller en el Salvador

Resultados del

14

06 ESTRATEGIA 2: SEGMENTACIÓN

PARA IR UN PASO ADELANTE EN ESTE ESFUERZO COMERCIAL, EMPRESAS DEBEN ADQUIRIR BUSINESS INTELLIGENCE PARA SEGMENTAR EL CANAL Y OPTIMIZAR SUS ESTRATEGIAS DE TRADE MARKETING

2

15


UNA EMPRESA DE BIENES DE CONSUMO PUEDE TENER UNA CUOTA DE MERCADO SUSTANCIAL EN UNA TIENDA MIENTRAS QUE EN OTRA SIMILAR QUE ESTÁ BAJANDO LA CALLE, PUEDE TENER BAJO RENDIMIENTO.

¿Por qué?

Los consumidores son muy diversos

Las tiendas son muy diversas

Los tenderos son muy diversos

CONSUMIDOR

TIENDA

TENDERO

A lo largo de nuestra experiencia hemos trabajado con una grandiversidaddeperfiles.

De familias que compran abarrotes para la casa a estudiantes que compran bebidas alcohólicas para ir defiestaconamigos.

De una tienda de 40m2 con una linda fachada en una zona turística a una otra de 10 metros sin zona fría en una zona rural.

De una mujer de 30 años con grados universitarios a un señor analfabeta de 60 años.

16


Desde que comenzamos con el diagnostico y a todo lo largo del trabajo en desempeño, capturamos información sobre las siguientes tres variables:

TIPO DE CONSUMIDORES

• Tipo de consumidores

• Ocasiones de compra

• Mix de compra y ticket promedio

• Cómo compran

CARACTERÍSTICAS DE LA TIENDA

• Desempeño de la tienda

• Infraestructura

• Ubicación y micro ecosistema de la tienda

PERFIL DEL TENDERO

• Edad

• Tiempo

• Motivación

• Relación con la gran empresa

• Etc.

EN ESTE CONTEXTO, ES NECESARIO ABARCAR LA DIVERSIDAD DE ESAS TIENDAS Y RECOPILAR INFORMACIÓN CLAVE SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS, LOS DUEÑOS Y LOS CONSUMIDORES DE CADA UNA DE ELLAS.

17


Aquí el ejemplo del dato de las 26000 tiendas del proyecto

PROCESAMOS ESTA INFORMACIÓN GRACIAS A UN HERRAMIENTA DE BUSINESS INTELLIGENCE AVANZADO

CARACTERÍSTICAS TIENDAS PERFIL TENDERO TIPO CONSUMIDORES

18


UNA VEZ PROCESADA Y ANALIZADA, ESTA INFORMACIÓN NOS PERMITE DEFINIR SEGMENTOS SOFISTICADOS POR TIPO DE CONSUMIDORES Y ADAPTADOS A LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS TIENDAS Y DE SUS TENDEROS.

La segmentación consiste en dividir el mercado en varios grupos más pequeños e internamentehomogéneos.Usandoherramientassofisticadosde trade marketing definamossegmentospor“estadosdenecesidad”.Esdecirlainterseccióndeloquequiere un consumidor y cómo lo quiere. Una forma podría ser:

SEGMENTO A – Cliente principal es familia para consumo en casa

SEGMENTO B – Cliente principal es trabajador de paso para consumo inmediato

SEGMENTO C – Cliente principal es turista para necesidades de viaje

SEGMENTO D – Cliente principal es estudiante para consumo inmediato

SEGMENTO E – Cliente principal es individuo que busca socializar

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19

CON LA INFORMACIÓN CAPTURADA EN EL PROYECTO 4E LLEGAMOS A INSIGHTS ACCIONABLES DE MUCHO INTERÉS PARA NUESTRO CLIENTE, COMO LO FUERON

SEGMENTO A |FAMILIA


Son las tiendas que trabajan más horas al día (13,61 en promedio). Sus niveles de venta mensual y ticket promedio son de $2,683.41 y $2,39 respectivamente.

Losdosdíasdemayorventaytráficodeclientes son los domingos y sábados. Las cinco categorías de productos de mayor venta corresponden a bebidas no alcohólicas, bebidas alcohólicas, abarrotes, granos básicos, leche y sus derivados.

Su nivel de inventario medio es $2.853,88. Son las tiendas que tienen mayores oportunidades en la implementación de técnicas básicas de merchandising, como la definicióndezonasfríasycalientesdentrodeellas y un mejor acomodo de sus productos en exhibición.

SEGMENTO C |TURISTA

Son las tiendas que cuentan con el mayor ticketpromedio($3,33)yelmenortráficode clientes (30 clientes por día). Asimismo, tienenelmenor niveldeventamensualeinventariomedioentienda($2.281,15 y $1.776,14 respectivamente).

Las 5 categorías de productos de mayor venta son: Abarrotes, bebidas no alcohólicas, bebidas alcohólicas, granos básicos, alimentos preparados. Son las tiendas que trabajan menos horas al día (11,39).

Fuente: Programa Camino al Progreso.Fuente: Programa Camino al Progreso.

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CON LA INFORMACIÓN CAPTURADA EN EL PROYECTO 4E LLEGAMOS A INSIGHTS ACCIONABLES DE MUCHO INTERÉS PARA NUESTRO CLIENTE, COMO LO FUERON

SEGMENTO B |TRABAJADOR DE PASO


Son las tiendas que venden más ($2.966,09 mensualmente). Su ticket promedio es de $2,56yposeenunpromediodetráficode48clientes al día.

Las cinco categorías de productos de mayor venta son: bebidas no alcohólicas, bebidas alcohólicas, abarrotes, alimentos preparados, granos básicos.

Al realizar sus compras, los consumidores deestetipodesegmentoprefierenbuenaatención al cliente como elemento de mayor preferencia dentro de la tienda.

SEGMENTO D |ESTUDIANTES

Sonlastiendasconmayortráficodiariodeclientes (54) y mayor inventario medio en tienda ($2.855,10). Cuentan con el ticket promedio más bajo ($1,77).

Las 5 categorías de productos de mayor venta son: Bebidas no alcohólicas, bebidas alcohólicas, abarrotes, leche y sus derivados, confitería,granosbásicos.

Estas tiendas son las que mayormente han podido acceder a crédito para realizar inversiones en sus negocios (31% de ellas) y a su vez cuentan con un nivel de competencia superior en un radio de 5 cuadras a la redonda.

Fuente: Programa Camino al Progreso.Fuente: Programa Camino al Progreso.

21

ESTA SEGMENTACIÓN PERMITE A NUESTROS CLIENTES LOGRAR UNA MAYOR EFICIENCIA PARA SATISFACER AL MERCADO DE LA MEJOR MANERA.

Enefecto,lasegmentaciónpermitedefinirestrategias comerciales dirigidas al tipo de consumidor de la tienda y hace los esfuerzos trade marketing más efectivos. Es decir, la segmentación permite establecer de una mejor manera el precio, el mix de productos, los esquemas de distribución y además los medios publicitarios que serán usados para cada tienda.


21

En el caso de una tienda frecuentada por consumidoresjóveneslosfinesdesemanadadasuubicación y cercanía a una cancha de fútbol, podría beneficiarsedeunesfuerzodetrade marketing muy eficiente,dondelaempresadeconsumootorgaalatienda unas mesas al aire libre con su marca.

EJEMPLO

22


UNA ESTRATEGIA COMERCIAL SEGMENTADA PUEDE AUMENTAR LAS VENTAS EN UN 15% Y DISMINUIR EL COSTO DE TRADE MARKETING EN UN 10%.

En una encuesta realizada a 35 compañías de bienes de consumo latinoamericanas, McKinsey y Nielsen demostraron que los llamados “ganadores” superan a sus colegas haciendo, primero, un trabajo riguroso de segmentación de sus clientes del canal tradicional.

En su articulo « Selling to “Mom-and-pop” stores in emerging markets” (2007), McKinsey menciona dos casos de estrategias comerciales segmentadas exitosas

10%

12%

Caso 1: “Una Cervecería cuyas ventas habían sidoplanassebeneficiódeunaumentodel 10% en los volúmenes vendidos en las tiendas tradicionales después de haber segmentado y orientado más cuidadosamente su base de tiendas.”

Caso 2: ”Una compañía tabacalera segmentó sus puntos de venta tradicionales. Para cada segmento, diseñó estrategias basadasenelperfildemográficodelosconsumidores que frecuentaban ese tipo de tienda. Esta segmentación llevó a la compañía a incrementar sus inversiones en el desarrollo de marca en un pequeño número de tiendas estratégicas, reduciendo simultáneamente sus costos de ventas, distribución y mercadeo para el canal tradicional en un 12%.”

22

23

07 ESTRATEGIA 3: ENTRENAR Y SUMAR A MAYORISTAS

POR ÚLTIMO, PARA GARANTIZAR EL SEGUIMIENTO Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 1 Y 2, ES NECESARIO CONVERTIR A LOS MAYORISTAS Y FUERZAS DE VENTAS EN ALIADOS ESTRATÉGICOS

3

24


LAS ESTRATEGIAS MÁS SOFISTICADAS DE SEGMENTACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA LAS TIENDAS DE BARRIO PUEDEN VERSE ARRUINADAS POR MODELOS DEFECTUOSOS DE TRANSPORTE DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO A MINORISTAS

Los mayoristas son frecuentemente el contacto principal entre la gran empresa y el canal tradicional. Por lo tanto, el desempeño comercial de estos mayoristas impacta directamente las ventas de la gran empresa.

Nuestra experiencia nos mostró que los miles de distribuidores y mayoristas con quienes empresas de consumo masivo deben tratar, frecuentemente luchan para alcanzar sus metas de marca o estrategias para influenciarlaconductadelospequeñosminoristas.

En muchos casos, esos negocios:

• Son poco profesionalizados • No tienen policías de servicios al cliente • No tienen rutas optimizadas• No están alineados con la estrategia de la

gran empresa

Esto afecta:

• Su potencial de ventas • Las ventas de la gran empresa • Seguimiento del trabajo de desempeño y

de estrategias comerciales diferenciadas

2525


CONVERTIR A LOS MAYORISTAS EN SOCIOS ESTRATÉGICOS, ENTRENÁNDOLOS Y TRANSFIRIÉNDOLOS LA METODOLOGÍA DE LAS FASES 1 Y 2, ES LA SOLUCIÓN PARA SUPERAR ESOS RETOS

Esta alianza estratégica se basa en dos ejes:

Profesionalización y entrenamiento• Optimización de ruta de distribución

• Gestión empresarial, servicio al cliente, previsión demanda de pedidos

Seguimiento y transferencia de tecnología• Transferir la experiencia, la metodología y los

resultados de las fases 1 y 2 para garantizar el seguimiento del esfuerzo de desempeño y tener una fuerza de ventas mas inteligente (segmentación,diversificacióndeproductos)

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ESTE ENFOQUE TAMBIÉN NOS HA PERMITIDO AUMENTAR VENTAS TANTO PARA LOS MAYORISTAS COMO PARA NUESTROS CLIENTES

Proyecto con Mayoristas de Nestlé en Costa Rica:

En 2015 fortalecimos a las 11 pymes mayoristas que distribuyen exclusivamente los productos Nestlé al Canal Tradicional en Costa Rica a través:

• La formación en gestión empresarial (ventas, servicio al cliente, prospección)

• La instalación de buenas practicas administrativas y estándares de calidad

• La análisis de la rentabilidad de rutas de distribución

Resultados:

Las ventas de los mayoristas aumentaron en un 5%

Las ventas de Nestlé aumentaron en un 5%

5%

5%

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Del proyecto Camino al Progreso, salió:

Casos de estudio y informes sobre el 4e en revistas regionales y internacionales

CABE MENCIONAR QUE ESTE TIPO DE PROYECTOS TIENE VENTAJAS ADICIONALES EN LA FORMA DE:REPUTACIÓN, FIDELIZACIÓN Y CRECIMIENTO DE MARCA

Publicaciones en revistas de prestigio tales como: Huffington Post, Harvard Kennedy School, the WBCSD

Fortalecimos la reputación y la marca de SABMiller en 382 comunidades de la región

Tiendasfidelizadasa SABMiller con un negocio viable.

38240+ DE

26,000

28


SE PUBLICARON MÁS DE 40 ARTÍCULOS, CASOS DE ÉXITO EN REVISTAS Y PERIÓDICOS GLOBALES Y REGIONALES, ENTRE OTROS EN EL HUFFINGTON POST Y HARVARD KENNEDY SCHOOL.

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08 VENTAJAS ADICIONALES

Tenderos fueron capacitados a la metodología de liderazgo

Tenderos tuvieron acceso al sistema bancario formal

Delosbeneficiariosfueronmujeres

Iniciativas sociales fueron implementadas en comunidades

Comunidadesbeneficiadas

4,537

2,427

69%

1,233

382

Durante el Programa

ADEMÁS, FUNDES TRABAJA EN ALIANZA CON ORGANIZACIONES DE DESARROLLO Y GOBIERNOS,LO QUE NOS PERMITE CANALIZAR RECURSOS A UN PROYECTO PARA ASÍ AUMENTAR SU IMPACTO SOCIAL.

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09 ALCANCE FUNDES

SOMOS CAPACES DE DAR ESTOS RESULTADOS PORQUE “HABLAMOS EL LENGUAJE DE LA MIPYME, CONSTRUIMOS CONFIANZA Y LE ENSEÑAMOS A HABLAR EL LENGUAJE DE LA GRAN EMPRESA.

30

31

08 VENTAJAS ADICIONALES

CON FUNDES CUENTAS CON ACCESSO, RESULTADOS E IMPLEMENTACIÓN

09 ALCANCE FUNDES

500

MIL300

+Consultores

Cubrimos Latinoamérica

Mipymes atendidas

Confiaron en nuestra visión del canal tradicional

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fundesdicefundesfundes [email protected] fundes.org

México - Guatemala - El Salvador - Honduras - Nicaragua - Costa Rica - Panamá Colombia - Venezuela - Ecuador - Perú - Bolivia - Brasil - Chile

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3 ESTRATEGIAS PROBADAS PARA AUMENTAR VENTAS A … · ticket promedio ($3,33) y el menor tráfico de clientes (30 clientes por día). Asimismo, tienen el menor nivel de venta mensual