3 Integracion de Operaciones

7/23/2019 3 Integracion de Operaciones

http://slidepdf.com/reader/full/3-integracion-de-operaciones 1/31

Integración de las operaciones

El tema dominante de la colaboración en la cadena de suministro es el avancede la integración operativa. Los beneficios alcanzables de la colaboración serelacionan directamente con capturar eficiencias entre las funciones dentro deuna empresa, al igual que a través de las empresas que constituyen unacadena de suministro local o internacional. Este capítulo se concentra en losdesafíos de una administración integrada al examinar por qué la integracióncrea un valor y al detallar los desafíos de la integración de la empresa y de lacadena de suministro. e identifican los procesos esenciales de la cadena desuministro. ! continuación, la atención se dirige a las tecnologías de lainformación disponibles para facilitar la planificación integrada de la cadena desuministro. El capítulo concluye con un repaso de la determinación de losprecios. En el an"lisis final, las pr"cticas y la administración de los precios sonfundamentales para la continuidad de la cadena de suministro.

#or qué la integración crea valor Los beneficios y los desafíos b"sicos de la administración integrada sepresentaron en el capítulo l. #ara explicar me$or la importancia de laadministración integrada, es %til se&alar que los clientes poseen cuando menostres perspectivas del valor.La perspectiva tradicional del valor es el valor económico. Este se construye enlas economías de escala por medio de las operaciones como una fuente deeficiencia. 'na economía de escala busca utilizar completo el activo fi$o paralograr el costo total m"s ba$o. El valor económico se concentra en la eficienciade crear el producto(servicio y se refiere a )acer las cosas lo me$or posible. Lo

que el cliente obtiene del valor económico es una calidad alta a un ba$o precio.'na segunda perspectiva del valor es el valor en el mercado. Este trata depresentar un surtido atractivo de productos en el momento y en los lugarescorrectos para obtener eficiencia. El valor en el mercado se concentra en lograr una economía de alcance en la presentación del producto( servicio. La creaciónde operaciones de cumplimiento en centros comerciales con muc)osvendedores, tiendas minoristas de comercialización masiva en gran escala ycomercio electrónico con m%ltiples vendedores, son iniciativas para lograr unvalor en el mercado. En términos de valor en el mercado, el cliente obtiene unsurtido y opciones convenientes del producto(servicio.*onseguir los valores económico y en el mercado es importante para los

clientes. in embargo, cada vez m"s empresas reconocen que el éxitoempresarial también depende de una tercera perspectiva del valor, conocidacomo relevancia. Esta implica personalizar los servicios de valor agregado,m"s all" del producto y el posicionamiento, que )acen una verdadera diferenciapara los clientes. El valor de la relevancia significa los productos y los servicioscorrectos, refle$ados por el valor en el mercado, al precio correcto, refle$adospor el valor económico modificados, secuenciados, sincronizados yposicionados de una manera que crea una diversidad valiosa en lossegmentos. #or e$emplo, en el contexto de un cliente, la relevancia significatransformar los ingredientes en alimentos listos para comer. En la venta almenudeo de mercancías generales, la relevancia significa transformar losproductos en ropa de moda. En la manufactura y el ensamblado, la relevanciase consigue al integrar los componentes específicos en productos para



aumentar la funcionalidad que necesita un cliente específico. En términos de larelevancia, el cliente obtiene una versión %nica del producto(servicio.La obtención simult"nea de un valor económico, un valor en el mercado y unvalor de relevancia requiere la integración total del proceso empresarial generaly se conoce como la propuesta integrada de valor administrativo, la cual se

presenta en la tabla ++.+*oncepto y an"lisis de los sistemasEl concepto de sistemas es una estructura analítica que busca la integracióntotal de los componentes esenciales para conseguir los ob$etivos planteados.Los componentes de un sistema logístico son típicamente llamados funciones.Las funciones logísticas, analizadas en el capítulo , se identificaron como elprocesamiento de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, elmane$o y empacado de materiales, así como el dise&o de la red de la planta. Elan"lisis de sistema s, aplicado a la logística, busca cuantificar las solucionesintermedias entre estas funciones. La meta de la metodología del an"lisis desistemas es crear un esfuerzo total o integrado, el cual es mayor que la sumade las partes o funciones individuales. -ic)a integración crea una interrelaciónsinérgica entre las funciones en la b%squeda de un logro general superior. En laterminología de los sistemas, la excelencia funcional se define en términos decómo contribuye una función al proceso general, en contraste con eldesempe&o aislado en un "rea específica. asta las %ltimas décadas del siglo//, la integración de los procesos era pasada por alto por los administradores,acostumbrados a buscar la excelencia en las funciones. El r"pido avance enlas tecnologías de la información )a aumentado la capacidad para identificar ycomprender las soluciones intermedias que me$oren la logística y las iniciativasde la cadena de suministro.*uando se analiza desde una perspectiva de los procesos, la meta es undesempe&o equilibrado entre las "reas funcionales dentro de una empresa y através de la cadena de suministro. #or e$emplo, las economías de lamanufactura se suelen minimizar mediante grandes tira$es de producción ycostos de adquisición ba$os. En contraste, la administración integrada deprocesos plantea preguntas relacionadas con el costo total y el impacto en elcliente de tales pr"cticas. 'na orientación financiera tradicional suele buscar laminimización de los inventarios. !unque éstos siempre deben mantenerse lom"s reducidos que sea posible, las disminuciones arbitrarias ba$o un nivelrequerido para facilitar las operaciones integradas suelen aumentar el costo

total. La intención b"sica de la mercadotecnia es tener un inventario disponiblede articulas terminados en los mercados locales. e cree que el inventarioalmacenado en un "rea geogr"fica cercana a los clientes facilita las ventas.*omo previsión, ese despliegue del inventario es arriesgado y puede estar enconflicto directo con el proceso del costo total m"s ba$o. -e )ec)o, lasestrategias de conectividad y cumplimiento electrónicos impulsan estrategiascompletamente diferentes de conservación de existencias y de logística.En el an"lisis de sistemas, la atención se concentra en la interacción entre loscomponentes.*ada componente contribuye a una función específica esencial para lograr losob$etivos del sistema. #or e$emplo, considere un sistema estéreo de alta

fidelidad. e integran muc)os componentes para el propósito %nico dereproducir sonidos. Los altavoces, transistores, amplificadores y otros



componentes sólo funcionan si contribuyen para un sonido de calidad. inembargo, si uno de estos componentes no funciona )ace que fracase elrendimiento del sistema estéreo.

e pueden plantear algunos principios relacionados con la teoría general de lossistemas. #rimero, el desempe&o del sistema o proceso total tiene una

importancia singular. Los componentes sólo son importantes si me$oran eldesempe&o total del sistema. #or e$emplo, si el sistema estéreo obtiene unsonido superior con dos altavoces, no es necesario incluir altavocesadicionales. egundo, los componentes individuales no necesitan tener undise&o óptimo o m"ximo. El énfasis est" en la relación integrada entre loscomponentes que constituyen el sistema. #or e$emplo, los transistores est"nocultos en el sistema estéreo, por lo tanto, no necesitan ser estéticamenteagradables. 0astar tiempo y dinero en el dise&o de un transistor atractivo no esnecesario en términos de la integración del sistema. 1ercero, entre loscomponentes existe una relación funcional, llamada solución intermedia, quesirve para estimular u obstaculizar el desempe&o total del sistema. u pongaque una solución intermedia permite utilizar un amplificador de menor calidad sise incluye un transistor adicional en el sistema. El costo del transistor adicionaldebe $ustificarse en términos de a)orros en el costo del amplificador. #or %ltimo, los componentes vinculados como un sistema integrado puedenproducir un resultado final mayor que el posible a través del desempe&oindividual. -e )ec)o, el resultado deseado puede ser inalcanzable sin dic)odesempe&o integrado. 'n sistema estéreo técnicamente puede funcionar sinaltavoces, pero es imposible escuc)ar alg%n sonido.Los principios del an"lisis de sistemas son b"sicos y su lógica es co)erente. eespera que un proceso con una integración entre las funciones logre resultadosm"s grandes que uno deficiente en el desempe&o coordinado. En los sistemaslogísticos, el desempe&o sinérgico se orienta a un servicio al cliente al costototal m"s ba$o posible. !unque es un concepto lógico e indiscutible, laaplicación eficaz de la integración de los sistemas es operativamente difícil. Enel an"lisis final, importa poco cu"nto gasta una empresa para realizar unafunción específica, como el transporte, siempre y cuando se consigan lasmetas generales del desempe&o al costo total m"s ba$o. 2b$etivos de la integración logística#ara alcanzar la integración logística en el contexto de una cadena desuministro, deben lograrse al mismo tiempo seis ob$etivos operativos 3 +4

capacidad de respuesta, 4 reducción de la variación, 54 reducción delinventario , 64 consolidación de los embarques, 74 calidad, y 84 apoyo al ciclode vida. La importancia relativa de cada uno se relaciona directamente con laestrategia logística de una empresa.

*apacidad de respuestaLa capacidad de una empresa para satisfacer los requerimientos del cliente deuna manera oportuna se conoce como capacidad de respuesta. *omo se )ase&alado repetidamente, las tecnologías de la información facilitan +asestrategias basadas en respuestas que permiten aplazar el compromisooperativo )asta el %ltimo momento posible, seguido por una entrega acelerada.

La implementación de estrategias reactivas sirve para reducir los inventarioscomprometidos o desplegados en previsión de los requerimientos del cliente.





cumplimiento directo dependen del transporte de embarques peque&os a unavelocidad alta, lo cual es costoso. El ob$etivo de un sistema es lograr laconsolidación de un embarque en un esfuerzo por reducir el costo deltransporte. *omo regla general, entre m"s grande es un embarque y mayor esla distancia recorrida, m"s ba$o es el costo por unidad. La consolidación

requiere programas innovadores para combinar los embarques peque&os en unmovimiento consolidado oportuno. -ic)os programa s requieren unacoordinación con diversos medios que trasciendan la cadena de suministro. Elcumplimiento exitoso del comercio electrónico directo a los clientes requieremodos innovadores para lograr una consolidación eficaz. *alidad

'n ob$etivo operativo fundamental es el me$oramiento continuo de la calidad.La administración de la calidad total =1>;, por sus siglas en inglés4 es unainiciativa importante para casi todas las facetas de la industria. Los aspectos dela calidad se analizaron en los capítulos 5 y 6. i un producto contiene defectoso no se cumplen las promesas de servicio, se agrega muy poco valor medianteel proceso logístico. Los costos logísticos, una vez realizados, no puedeninvertirse o recuperarse. -e )ec)o, cuando falla la calidad de un productodespués de la entrega al cliente y se requiere una sustitución, los costoslogísticos se acumulan con rapidez. !dem"s del costo logístico inicial, losproductos deben devolverse y enviarse de nuevo. 1ales movimientos noplanificados cuestan m"s que la distribución original. #or esta razón elcompromiso con un desempe&o de cero defectos desde el pedido )asta laentrega es una meta importante de la logística de alto nivel.La logística misma se realiza ba$o condiciones desafiantes. La dificultad delograr una logística de cero defectos es amplificada por el )ec)o de que lasoperaciones logísticas se realizan a través de una enorme "rea geogr"ficadurante todo el día y la noc)e, y sin una supervisión directa.

!poyo al ciclo de vida

El ob$etivo final al dise&ar la integración es el apoyo al ciclo de vida. #ocosartículos se venden sin alguna garantía de que el producto funcionar" como sepromueve. En algunas situaciones, debe invertirse el flu$o inicial )acia los

clientes del inventario de valor agregado. La devolución de un producto escom%n como resultado de los est"ndares de calidad cada vez m"s rígidos, lafec)a de caducidad del producto y la responsabilidad por consecuenciaspeligrosas. La logística inversa también es el resultado del creciente n%mero deleyes que estimulan el recicla$e de los envases de bebidas y los materiales deempacado. El punto importante relacionado con la logística inversa es lanecesidad de conservar el m"ximo control cuando existe una posibleresponsabilidad acerca de la salud, como un producto contaminado. Losrequerimientos operativos para la logística inversa van desde el costo total m"sba$o, como cuando se devuelven botellas para reciclado, )asta un controlm"ximo en las situaciones relacionadas con productos defectuosos. Las

empresas que dise&an una logística inversa eficiente son capaces de recuperar un valor al reducir la cantidad de productos que de otra manera se desec)arían



o venderían con precio de descuento. 'na estrategia integrada sólida no sepuede formular sin una revisión cuidadosa de los requerimientos de la logísticainversa.#ara algunos productos, como el equipo de copiado, la ganancia principalestriba en la venta de suministros y el servicio después de la venta para dar

mantenimiento al producto. La importancia del apoyo del ciclo de vida es muydiferente en situaciones donde la mayoría de las ganancias cero vienendespués de la venta. #ara las empresas que comercializan equipo duradero oindustrial, exigente, al igual que uno de los costos m"s grandes de lasoperaciones logísticas. El apoyo al ciclo de vida requiere una logística de lacuna a la cuna. Este tipo de apoyo va m"s all" de la logística inversa y delrecicla$e para incluir la posibilidad del servicio después de la venta, ladevolución del producto y la eliminación de éste.

Integración de la empresa

El nivel b"sico de integración son las operaciones internas de las empresasindividuales. #ara los administradores inexpertos, la integración de lasfunciones ba$o el control administrativo de una empresa puede parecer f"cil deconseguir. En la pr"ctica real, algunos de los problemas m"s desafiantes de laintegración implican soluciones intermedias entre las funciones dentro de unacompa&ía específica. *omo se se&aló antes en el an"lisis de los sistemas, laadministración funcional se arraiga como la me$or pr"ctica dentro de casi todaslas empresas. 2bst"culos para la integración de la empresa

Los administradores no intentan integrar las operaciones en el vacío. Esimportante reconocer los obst"culos que in)iben la integración de los procesos.Los obst"culos para la integración interna se originan en las pr"cticastradicionales relacionadas con la organización, los sistemas de medición y lasrecompensas, la eficacia del inventario, la estructura infocr"tica y elacaparamiento del conocimiento.

2rganización

La estructura organizacional de una empresa puede sofocar los procesos entrelas funciones. *asi todas las organizaciones empresariales buscan alinear laautoridad y la responsabilidad con base el traba$o funcional. En esencia laestructura y el presupuesto financiero vigilan la responsabilidad en el traba$o.La pr"ctica tradicional )a sido agrupar a todas las personas relacionadas con larealización de un traba$o específico en departamentos funcionales como controldel inventario, operaciones de almacenamiento o transporte. *ada una deestas organizaciones tiene una responsabilidad operativa, la cual se refle$a enlas metas de su función.

#or e$emplo, el transporte y el inventario siempre se )an administrado mediante

unidades organizacionales separadas. *uando est"n aislados, las metas paraadministrar ambos elementos pueden ser contradictorias. Las decisiones del



transporte dirigidas a reducir el costo del flete requieren la consolidación de losembarques, pero la consolidación del transporte puede provocar que aumenteel inventario.Los términos populares para describir dic)a miopía funcional son mentalidad dearenero de granero. La noción administrativa tradicional era que la excelencia

funcional equivalía autom"ticamente a un desempe&o superior. En laadministración de los proceso s integrados importa poco cu"nto se gasta pararealizar una función específica, siempre y cuando se logren las metas dedesempe&o de los procesos al costo total m"s ba$o. 'na integración exitosa delos procesos, es decir la logística, requiere que los administradores vean m"sall" de su estructura organizacional y alcancen la integración entre funciones.Esto puede o no requerir un cambio en la organización.?o obstante, la integración exitosa de los procesos requiere una modificaciónsignificativa en la conducta administrativa tradicional.

istemas de medición y recompensas

Los sistemas tradicionales de medición y recompensas dificultan coordinar lasfunciones entre sí. Los sistemas de medición suelen refle$ar la estructura de laorganización. *asi todos los sistemas de recompensas se basan en larealización de las funciones. #ara facilitar la integración de los procesosinternos deben desarrollarse nuevas medidas, llamadas tar$etas de calificaciónponderadas o cuadro de mando integral. Es necesario alentar a losadministradores para que consideren cómo contribuye una función específica aun proceso, en vez de apreciar su desempe&o por separado. ! veces, unafunción tiene que absorber mayores costos por el bien de lograr un costo totalm"s ba$o de proceso. ! menos que esté en vigor un sistema de medición yrecompensas que no castigue a los ad ministradores que absorben un costo, laintegración seguir" siendo m"s una teoría que una pr"ctica.

Eficacia del inventario

Es un )ec)o comprobado que )acer eficaz el inventario facilita el desempe&ofuncional. La posición tradicional es mantener un inventario suficiente comoprotección contra la demanda y la incertidumbre operativas. La acumulación demateriales e inventario terminado vuelve eficaz una economía de escala de

manufactura m"xima. -ic)a economía de escala es el resultado de un costo demanufactura m"s ba$o por unidad. El inventario comprometido desde unprincipio con los mercados locales puede )acer eficaces las ventas. !unquetales pr"cticas crean beneficios, se consiguen a un costo que no se sueleasignar a esa función. El desafío de la integración es equilibrar elcosto(beneficio de tal eficacia y los riesgos asociados con la obsolescenciaposible del inventario.

Estructura infocr"tica

Las tecnologías de la información facilitan de manera importante la integraciónde los procesos. e genera un problema significativo por el )ec)o de que la



estructura y la disponibilidad de la información durante muc)o tiempo se )anbasado en las relaciones funcionales de la organización. *omo resultado, el formato de la información est" en términos de losrequerimientos y la responsabilidad de las funciones. Esta pr"ctica inicial en el

formato de la información )a desarrollado lo que se conoce como estructurainfocr"tica. El contenido y el flu$o de la información disponible siguen las líneasfuncionales de decisión y control de la organización vigentes desde muc)otiempo atr"s. *uando los administradores intentan reorganizar los procesosentre las funciones, la estructura infocr"tica sirve como una fuerza invisiblepara conservar los flu$os de información tradicionales de las funciones. Elimpacto de la estructura infocr"tica es una de las razones principales por laque los sistemas de planificación de los recursos de la empresa =Enterprise9esource #lanning, E9#4 tienen un enorme atractivo para la administración.La estructura infocr"tica también ayuda a explicar por qué son tan difícileslas implementaciones de un E9#

!cumulación del conocimiento

En casi todas las situaciones empresariales el conocimiento es poder, de modoque es frecuente la poca disposición para compartirlo y la falta de comprensiónde cómo )acerlo. !l imponer la especialización en las funciones y al desarrollar una fuerza de traba$o compuesta por expertos, las organizacionesin)erentemente condenan la integración de los procesos. #or e$emplo,considere el caso donde un empleado experimentado se retira o por algunaotra razón abandona una empresa. El personal sustituto debe tener el tiemposuficiente para aprender, pero si la información es restringida, ni todo el tiempode@ mundo ayuda al empleado nuevo a avanzar.2curre una situación m"s seria cuando los administradores no pueden o noson capaces de desarrollar procedimientos y sistemas para transferir elconocimiento entre las funciones. 0ran parte del traba$o de los procesos escompartido entre los puestos y no se limita a un "rea funcional específica, demodo que es vital la transferencia del conocimiento y la experiencia.

La gran división

Es evidente que muc)os obst"culos dificultan la integración de las funciones.En cierta medida, los cinco obst"culos mencionados antes )an contribuido auna situación com%n en los negocios conocida como la gran división. Estarefle$a una condición organizacional en donde la integración conseguida de unextremo a otro es parcial, no completa, como se aprecia en la figura ++.+. Lasituación m"s com%n es cuando una empresa logra sólo una integración parcialde la distribución(mercadotecnia en el lado externo de la empresa y de laadquisición(manufactura en el lado interno. La parado$a es que las empresasparecen ser capaces de lograr operaciones muy integradas con losproveedores a quienes compran materiales y componentes. Las empresas

también unen sus operaciones en la atención al cliente. 1ales iniciativas refle$anuna integración entre funciones que, de )ec)o, se extiende m"s all" de una



sola empresa. ! pesar de estos logros, los administradores informan debastantes dificultades para vincular estos dos tipos de colaboración externa enel proceso de integración de toda la empresa. En resumen, los administradoresparecen conseguir una integración m"s exitosa con las empresas externas quecon los administradores y departamentos dentro de su propia organización.

El fenómeno de la gran división es interesante y desafiante a la vez. El )ec)ode que dic)a discontinuidad operativa sea com%n entre las empresas enmuc)as industrias diferentes permite una generalización. #rimero, parece ser m"s f"cil la integración con los grupos externos a una empresa, como losproveedores y los clientes, cuando menos en parte, porque el equilibrio depoderes es claro y se pueden cuantificar los ob$etivos de la integración, comolas ventas y los costos. egundo, los admiradores principales en casi todaslas organizaciones no tienen una visión lo bastante clara de los requerimientosde los procesos internos y las medidas relacionas para impulsar unaintegración a través de toda la empresa. #or %ltimo, los obst"culosmencionados antes sirven para considerar la integración de un extremo a otrocomo un estado final difícil de lograr en casi todas las organizaciones.Aarios autores que analizan los desafíos de Implementar procesos integrados)an concluido que la organización tradicional normal no puede incorporar elcambio suficiente para pasar de una orientación funcional a una de procesos.Este grupo defiende que la implementación exitosa de una administraciónintegrada de los procesos requiere un cambio estructural y filosófico importanteen la pr"ctica tradicional de las decisiones y el control. !lgunos llegan incluso adefender la necesidad de integrar por completo la estructura organizacionaltradicional.*asi todos los observadores de la pr"ctica logística actual sienten que seefect%an incursiones significativa en un me$or desempe&o de los procesoscomo resultado de modificar y reposicionar la capacidades funciona les. Laclave es alinear, concentrar y medir el desempe&o funcional en término de sucontribución a los procesos. La meta es cerrar la gran división mediante laconsecución de una sola estrategia facilitada por procesos bien definidos, unamedición relevante, una predicción y una planificación comunes, así como unsistema de recompensas de apoyo.

B*u"nta integración es suficienteC

La pregunta fundamental acerca de la capacidad de una empresa paraparticipar en la colaboración en la cadena de suministro es3 Bcu"nta integracióninterna en una empresa participante es necesaria para alcanzar el éxito en lacolaboración por toda la cadena de suministroC Es difícil contestar estapregunta. *ualquier valoración debe reconocer dos )ec)os.#rimero, pocas =tal vez ninguna4 de las disposiciones existentes de una cadenade suministro tienen, de )ec)o, una integración de un extremo a otro. Lose$emplos m"s comunes refle$an una integración de los procesos a través de laorganización que se relacionan con la adquisición en la manufactura o con lamercadotecnia en la distribución. En otras palabras, la separación de estosprocesos a través de toda la organización interrumpe las operaciones continuas

de una cadena de suministro. in embargo, incluso una integración limitadaparece crear un valor para las organizaciones participantes. #or lo tanto, se





La primera razón para el desarrollo de un sistema de planificación es lanecesidad de visibilidad acerca de la ubicación y el estado del inventario, y losrecursos de la cadena de suministro. La visibilidad no sólo implica poder dar seguimiento al inventario y a los recursos de la cadena de suministro, sinotambién que la información de los recursos disponibles se eval%e y administre

de manera eficaz. #or e$emplo, en cualquier momento, los fabricantes puedentener miles de embarques en tr"nsito e inventario guardado en cientos delugares por todo el mundo. ?o basta con poder identificar los embarques y elinventario, la visibilidad de la cadena de suministro requiere una administraciónde excepciones para resaltar la necesidad de planes de recursos o deactividades que minimicen o eviten los problemas potenciales. !unque Estados 'nidos y sus aliados mostraron los beneficios de unaplanificación y una tecnología militar eficaces durante la 0uerra del 0olfo#érsico a principios de la década de +DD<, el -epartamento de -efensadetectó que sus sistemas de logística y de cadena de suministro nofuncionaron con el mismo est"ndar. La principal razón mencionada para eldeficiente desempe&o logístico fue la falta de visibilidad de la cadena desuministro. #or seguridad y por otras razones, el -epartamento de -efensa ysus proveedores de servicios no tienen sistemas integrados de informacióncapaces de documentar o identificar el estado o la ubicación del inventario.Existía una integración mínima entre cada servicio militar =e$ército, armada,fuerza aérea4 y los proveedores de servicios logísticos, como la !genciaLogística para la -efensa. -ic)a integración logística nunca )a recibido unaatención importante. Esta falta de integración, acoplada con el temor de que losenemigos potenciales pudieran irrumpir en el sistema de seguimiento o vigilar los movimientos, provocó que el desempe&o no refle$ara lo que )ubiera sidoposible en +DD+.'na visibilidad limitada en relación con el inventario en tr"nsito y los cientos dellegadas esperadas genera una incertidumbre significativa acerca de ladisponibilidad de los productos. La falta de certeza en una situación donde ladisponibilidad de un producto es fundamental produ$o un inventario yadquisiciones adicionales para evitar que se agotaran las existencias. !unquees evidente que ninguna fuerza militar puede tolerar un suministro escaso, losinventarios excesivos son costosos y pueden desperdiciar recursosimportantes.

*onsideración simult"nea de los recursos'na vez que el sistema de planificación determina el estado y la disponibilidadde los recursos mediante la visibilidad la segunda razón para un sistema deplanificación es la necesidad de considerar $unto s la demanda de la cadena desuministro, la capacidad los requerimientos de materiales y las restricciones.Los requerimientos de la cadena de suministro rele$an la demanda del clientepor una cantidad de productos, la oportunidad de la entrega y la ubicación. !unque algunos de estos requerimientos de los clientes pueden ser negociables, la logística debe funcionar seg%n le requerimientos y est"ndaresacordados.

Las restricciones para cumplir los requerimientos de los clientes son losmateriales, la capacidad de producción, el almacenamiento y el transporte, los



cuales representan las limitaciones físicas de los procesos y las plantas. Losprimeros métodos de planificación consideraban estas restricciones de lacapacidad de una manera secuencial. #or e$emplo, se )ace un plan inicial queopera dentro de las restricciones de producción. -espués el plan inicial sea$usta para refle$ar las excepciones de materiales y contratación. !

continuación, se revisa el segundo plan para considerar las restricciones delalmacenamiento y el transporte. !unque los procesos y las secuencias puedenser diferentes, la toma de decisiones en secuencia produce una planificación yuna utilización de la capacidad inferiores a las óptimas.Lograr el desempe&o óptimo de una cadena de suministro requiere considerar al mismo tiempo los requerimientos relevantes de la cadena de suministro y lasrestricciones de la capacidad para identificar soluciones intermedias en dondelos costos funcionales m"s altos, como la manufactura o el almacenamiento,puedan conducir a costos generales del sistema m"s ba$os. 'n sistemaplanificación necesita evaluar de maneta cuantitativa las soluciones intermediasy sugerir planes que optimicen el desempe&o general.

'tilización de los recursos

Las decisiones de administración de la logística de la cadena de suministroafectan en gran medida muc)os de los recursos de las empresas entre ellos laproducción, las plantas y el equipo de distribución, el equipo de transporte y losinventarios. Estos recursos consumen una proporción sustancial del activo fi$o yde traba$o de una empresa normal. Igual que como sucedía con los temas deplanificación, la administración funcional se concentraba en utilizar los recursosdentro de su "mbito de responsabilidad. #or e$emplo, la administración de laproducción se concentra en minimizar la planta y el equipo requeridos paramanufactura. El resultado normal eran tira$es de producción grandes con unmínimo de preparación y cambios. in embargo, los tira$es de producciónm"s grandes invariablemente producen m"s inventario terminado, porque sefabrican cantidades sustanciales en previsión de una demanda proyectada. Elinventario excesivo aumenta los requerimientos de capital de traba$o y deespacio. Los tira$es de producción extensos también requieren predicciones am"s largo plazo y m"s precisas.*on las soluciones intermedias de los recursos funcionales en mente, la razónfinal que dirige el desarrollo del sistema de planificación es la necesidad de unmétodo coordinado que considere los requerimientos de servicio y al mismo

tiempo minimice los recursos combinados de la cadena de suministro. sta esuna capacidad fundamental cuando la cadena de suministro y el desempe&o dela empresa se orientan muc)o a la utilización del activo general.

La planificación eficaz requiere una combinación de sistema de informaciónpara proporcionar los datos y administradores para tomar decisiones. Lacombinación de la tecnología y la administración de los procesos a)ora sedenomina planificación de las ventas y las operaciones = ales and 2perations#lanning, F2#4. La sección siguiente ilustra algunos de los conflictosespecíficos asociados con la F2# y describe los procesos principales y loscomponentes del sistema.



#lanificación de las ventas y las operaciones = F2#4

*ada vez es m"s necesario un proceso F2# integrado para las operacioneseficaces de una cadena de suministro. *omo se se&aló en el capítulo 7, elproceso F2# establece en colaboración un plan coordinado para responder alos requerimientos de los clientes dentro de las restricciones de recursos de laempresa. -esde )ace muc)o tiempo las empresas )an desarrollado planesfinancieros, de ventas y de operaciones de manera secuencial y, a menudo, demanera independiente.#rimero, finanzas desarrolla los planes de ingresos dise&ados para cumplir lasexpectativas del sistema financiero. egundo, ventas desarrolla planes yt"cticas de mercadotecnia para cumplir los ob$etivos de ingresos para losgrupos de productos de la empresa. Esto incluye establecer planes deinnovación, determinación de precios y promoción de productos específicospara lograr los resultados deseados. #or %ltimo, las operaciones de la cadenade suministro desarrollan planes de materiales, manufactura y logísticos quecumplan las demandas de los clientes dentro de las restricciones operativas dela empresa y sus asociados en una cadena de suministro. La figura ++. ilustraalgunos de los conflictos implícitos. Aentas quisiera vender una amplia variedadde productos, responder con rapidez a los clientes y tener tiempos dedesarrollo breves. -e )ec)o, la meta de ventas es maximizar los ingresos alproporcionar a los clientes lo que prefieran y en el modo en que lo requieran.Las operaciones de la cadena de suministro prefieren minimizar las variacionesde productos y los cambios en la producción, restringir las variaciones en elprograma y extender los tiempos de desarrollo para aprovec)ar las economíasde escala. -e )ec)o, un elemento principal de las operaciones de la cadena desuministro es aprovec)ar las economías de escala de la manufactura, eltransporte y el mane$o de materiales y(o productos. -ado que existe unaposibilidad importante de conflictos en estos ob$etivos, como cumplir laspeticiones %nicas de los clientes en contra de las economías de escala de lasoperaciones, es necesario buscar soluciones intermedias de manerasistem"tica y generar planes co)erentes en colaboración. Esto incluyedesarrollar y acordar las predicciones, la introducción de productos, las t"cticasde mercadotecnia y los planes operativos que puedan cumplir los compromisos

financieros y con los clientes dentro de las restricciones de la empresa. !unque la F2# considera muc)o elementos de las tecnologías de lainformación no es simplemente una aplicación de éstas. E una combinación delos istemas de información con elementos significativos de finanzamercadotecnia y planificación de la cadena de suministros o, integrados conprocesos organizacionales y la responsabilidad para desarrollar consensos ye$ecutar planes en colaboración. #or lo tanto, una F2# eficaz requiere unacombinación de procesos y tecnología dentro de una organización quecolabora. La figura ++.5 ilustra el proceso de la F2#. El primer componentedel proceso es un plan empresarial en términos de una predicción financiera y

el presupuesto correspondiente. Este plan sirve para guiar los niveles deactividad y determinar los requerimientos agregados de volumen y de recursos.



El segundo componente de la F2# es el plan de ventas, desarrollado a partir del plan de mercadotecnia no restringido: este %ltimo determina el nivel m"ximode ventas y rentabilidad que puede conseguirse si no existieran restriccionesoperativas de la cadena de suministro. *omo lo indica la figura ++.5, este plansintetiza la información relacionada con los pedidos disponibles, clientes

actuales, clientes nuevos, competidores, m"rgenes de ventas, posibleproductos nuevos, precios y la economía general para proyectar lo que seríanlas ventas si no )ubiera restricciones en la cadena de suministro o en lasventas. El componente final de la F2# e el plan de recursos, el cual sedesarrolla a partir de las restricciones de recursos internas y de los asociadosde la empresa. El plan de operaciones sintetiza las demandas y las estriccionesde recursos para identificar y evaluar las soluciones inter medias posibles.Los planes empresarial, de mercadotecnia no restringido y de recursos, seintegran y sincronizan a través del proceso de la F2#, el cual requiere unacombinación de tecnología para identificar y evaluar las restricciones de laintegración, al igual que la información administrativa para determinar cu"lesexcepciones pueden evitarse por medio de priorizar los embarques de losclientes, cambios en los planes de mercadotecnia, operaciones de tiempoextra, o subcontratación de la producción. 'na vez completado el proceso

F2# para los periodos actual y futuro, el resultado es un plan com%n yco)erente que sintetiza los planes financieros y de mercadotecnia de laempresa con sus capacidades de recursos. 'na vez aprobado este planagregado, se convierte en la base de sistemas m"s detallados de aplicación dela planificación en la cadena de suministro. La sección siguiente analizaalgunas de estas aplicaciones en detalle.

i bien no todas las empresas emplean un proceso F2# integrado ycoordinado, pr"cticamente todas desarrollan planes empresariales, demercadotecnia y operativos. *uando el proceso F2# no est" integrado ni se)ace en colaboración, no existen ciclos de retroalimentación ni sincronización.El resultado es una alta probabilidad de que no sea co)erente y de que sur$anconflictos. *omo se indicó en la figura ++. , tales conflictos suelen producir

clientes insatisfec)os y(o utilización deficiente de los recursos. Es importanteobservar que las flec)as en la figura ++.5 son bidireccionales, lo cual indica queun proceso F2# eficaz requiere información del flu$o y la colaboración enambos sentidos. Las empresas cada día se interesan m"s en un proceso

F2# m"s formal y en colaboración para facilitar el cumplimiento de losrequerimientos precisos de clientes cada vez m"s exigentes dentro de lasrestricciones impuestas por empresas cada vez m"s conscientes del activo. !plicaciones de la planificación de la cadena de suministro

Las aplicaciones de la planificación de la cadena de suministro aumentan en

n%mero y en alcance. 1ales aplicaciones evolucionan para facilitar laconsideración de un rango m"s amplio de actividades y recursos dentro del



alcance de los planes de la cadena de suministro. in embargo, existenalgunas aplicaciones que son comunes para muc)os ambientes deplanificación. Entre ellas est"n la administración de la demanda, la planificaciónde la producción, de los requerimientos y del transporte.

!dministración de la demanda

La creciente comple$idad de las ofertas de productos y las t"cticas demercadotecnia, $unto con ciclos de vida del producto m"s cortos, )acennecesarias m"s precisión, flexibilidad y uniformidad para determinar losrequerimientos .del inventario. Los sistemas de administración de la demandaintentan proporcionar dic)as capacidades.La administración de la demanda desarrolla la predicción dentro de losprocesos de la cadena de suministro. Las predicciones son las proyecciones dela demanda mensual, semanal o diaria que determinan los requerimientos de laproducción y el inventario. *ada cantidad proyectada puede incluir algunaporción de pedidos futuros realizados en previsión de la demanda del cliente, $unto con una p<rción de la demanda predic)a basada en un )istorial. Enesencia, el proceso de administración de la demanda integra las prediccionesbasadas en el )istorial con otra información acerca de eventos que puedenafectar la actividad futura de las ventas, como los planes promocionales, loscambios en los precios y la introducción de productos nuevos, para obtener ladeclaración de los requerimientos .me$or integrada posible.2tro aspecto del proceso de administración de la demanda se concentra encrear una uniformidad en la predicción a través de varios productos y plantasde almacenamiento. La administración integrada eficaz requiere una solapredicción precisa para cada artículo y planta. Los requerimientos agregados ycombinados deben refle$ar un plan que coincida con las proyeccionesgenerales de ventas y financieras de la empresa. El sistema de administraciónde la demanda es el componente de las tecnologías de la información delproceso F2# para desarrollar el plan de mercadotecnia no restringido. Elsistema de administración de la demanda comienza con una predicción b"sicay después incorpora factores como el ciclo de vida del producto, los cambios enlos canales de distribución, los precios y las t"cticas promocionales, así comolas variaciones en la mezcla de productos. El sistema de administración de lademanda también integra los planes logísticos detallados, las predicciones

%nicas para cada almacén y producto, con los planes agregados de grupos deproductos y con el plan nacional. #or e$emplo, la suma de las ventas de lasplantas de almacenes individuales debe coincidir con las proyecciones deventas nacionales. !simismo, es necesario a$ustar los requerimientos a nivel deartículo para que refle$en el nivel de actividad para los artículos relacionados.#or e$emplo, es posible que tengan que reducirse los requerimientos para losproductos existentes para refle$ar la reacción del mercado ante la introducciónde un producto nuevo, o que sea necesario a$ustar los requerimientos de unartículo durante la promoción de un artículo que lo reemplaza.

#lanificación de la producción



La planificación de la producción emplea la declaración de los requerimientosobtenida de la administración de la demanda, $unto con los recursos y lasrestricciones del departamento de producción para desarrollar un plan demanufactura factible. La declaración de los requerimientos define cu"lesartículos se necesitan y cu"ndo. !unque existe una tendencia definida )acia la

manufactura sobre pedido =;12, por sus siglas en inglés4 y del monta$e alpedido =!12, por sus siglas en inglés4, tales pr"cticas basadas en la respuestano siempre son posibles debido a la capacidad de la producción con lasrestricciones de los recursos. Las limitaciones ocurren en la disponibilidad de laplanta, el equipo y la mano de obra.Los sistemas de planificación de la producción )acen coincidir los planes derequerimientos con las restricciones de la producción. El ob$etivo es satisfacer los requerimientos necesarios al costo total de producción mínimo sin violar ninguna de estas restricciones. La planificación de la producción eficaz dacomo resultado un plan secuenciado para fabricar los artículos correctos demanera oportuna al mismo tiempo que se opera dentro de las restricciones dela planta, el equipo y la mano de obra. La planificación de la producciónidentifica los artículos que deben producirse en previsión de la necesidad paramantenerse dentro de las restricciones de la producción y, no obstante,minimizar el inventario.

#lanificación de los requerimientos

La planificación de los requerimientos extiende el proceso de planificación m"sall" de las pared es de la planta. !unque es importante lograr un desempe&oeconómico de la planta, una administración eficaz de la cadena de suministrorequiere considerar el impacto que tienen las decisiones de producción en eldesempe&o cadena aba$o. #or e$emplo, los planes de producción puedensugerir un tira$e grande de un solo artículo. Esto generar" un inventarioterminado, lo cual requiere capacidad de almacenamiento y de transporte. !unque dic)os tira$es de manufactura grandes pueden minimizar su costo, eldesempe&o general del sistema puede atenderse me$or con tira$es m"s cortosque reduzcan el almacenamiento del inventario y el riesgo. El proceso deplanificación de los requerimientos emplea técnicas de evaluación paraequilibrar los costos de la producción, el inventario, el almacenamiento y eltransporte. El an"lisis intenta satisfacer la demanda de los clientes, minimizar el

costo general y mantenerse dentro de las restricciones físicas de la cadena desuministro.

#lanificación del transporte

La planificación del transporte coordina los recursos de éste dentro de laempresa y entre los integrantes de la cadena de suministro. -esde tiempoatr"s el transporte de las compras y los artículos terminados )a intentadominimizar su costo de flete de manera individual. !dquisiciones minimizaba losgastos de movimientos de materia prima al coordinarse con los proveedores y

transportistas de entregas. Logística se concentraba en minimizar el gasto delflete )acia el exterior al colaborar con los clientes y sus transportistas de



distribución. 1ambién )abía un tercer punto de atención administrativa en losembarques internacionales y facilitados. Las perspectivas envi%dales deltransporte generaban economías de escala limitadas, poca informacióncompartida y un gasto excesivo en transporte.La planificación del transporte integra las demandas de movimientos, los

recursos de ve)ículos y los costos relevantes en un sistema com%n de apoyopara las decisiones t"cticas que busca minimizar el gasto general en fletes. Elan"lisis sugiere modos para desplazar el flete entre transportistas o paraconsolidarlo con el fin de lograr economías de escala. 1ambién facilita que secomparta la información con los transportistas y otros proveedores de serviciospara )abilitar una me$or utilización del activo.La planificación logística y de la cadena de suministro es esencial para unautilización eficaz de los recursos. La falta de una logística precisa y detallada, yde )erramientas de planificación de la cadena de suministro, desde )acemuc)o tiempo )an provocado una utilización deficiente de la capacidad deproducción , almacenamiento y transporte .La atención cada día m"s centradaen una me$or utilización del activo, $unto con un me$oramiento en lascapacidades y técnicas de administración de la información y de an"lisis de lasdecisiones, )an acercado a la realidad los sistemas de planificación detallados.La sección siguiente describe los componentes principales de un sistema deplanificación de la cadena de suministro. !unque son similares loscomponentes para la aplicación de la planificación de la cadena de suministro,el an"lisis se presenta en el contexto de un sistema de planificación de losrequerimientos. El término actual para los sistemas de información que realizanplanificación de los requerimientos es un sistema de planificación yprogramación avanzadas =!# , por sus siglas en inglés4.

#anorama general de un sistema !#

#ara coincidir con la planificación y la e$ecución de estrategias eficaces de lalogística de la cadena de suministro, los sistemas de planificación de la cadenaincorporan consideraciones espaciales y de tiempo. Las consideracionesespaciales son el movimiento entre los proveedores de materia prima, lasplantas de manufactura, los almacenes, los ex)ibidores, los minoristas y elcliente final. Las consideraciones temporales incluyen la sincronización y laprogramación de los movimientos.

El sistema !# de la figura ++.6 es una red que incluye plantas, almacenes yclientes, al igual que flu$os de transporte. Esta red refle$a el estado y laasignación de los recursos en un punto en el tiempo, por e$emplo, el primer díadel mes. 'na planificación eficaz requiere un proceso que establezca las fasesy coordine los requerimientos y las restricciones de los recursos a través deltiempo.

i el cliente necesita el producto / en el periodo 5, las fases de su movimientodeben programarse para que llegue en el periodo 5. uponiendo un ciclo dedesempe&o de un periodo entre cada etapa de la cadena de suministro, estosignifica que el !# debe planificar el embarque de / desde la planta duranteel periodo +y el embarque desde el centro de distribución durante el periodo .

-e manera m"s específica, suponga que una empresa enfrenta la situaciónresumida en la tabla ++.5. Los clientes requieren << unidades del producto





de la cadena de suministros y las restricciones del mismo *omo los sistemas !# emplean la información de los recursos y las restricciones para evaluar lassoluciones intermedias asociadas con las decisiones de la cadena desuministro, la precisión y la integridad de la información son fundamentalespara conseguir decisiones óptimas y me$orar la credibilidad del sistema de

planificación. Es obvio que las decisiones de planificación incorrectas no sólovuelven menos óptimo el desempe&o de la cadena de suministro, tambiénreducen severamente la credibilidad de la administración en el sistema deplanificación mismo. !dem"s de la definición de los requerimientosdesarrollada mediante el módulo de administración de la demanda, el !#requiere otros cuatro tipos de información3 definiciones de los productos y losclientes, definiciones y costos de los recursos, limitaciones del sistema, yplanificación de la función ob$etivo.Las definiciones de los productos y los clientes aportan las constantesrelacionadas con los productos y los clientes de la empresa para apoyar elproceso de planificación. Las definiciones de los productos proporcionan lasdescripciones y las características físicas de los mismos, como el peso y elvolumen, los costos est"ndar y la lista de materiales. Las definiciones de losclientes incluyen el lugar adonde se embarca y las asignaciones de ladistribución, $unto con los requerimientos especiales de servicio. Lacombinación de estos dos elementos define lo que se fabrica, distribuye, dóndese entrega y los ciclos de desempe&o relacionados con la distribución.Las definiciones de los recursos especifican los recursos físicos utilizados pararealizar las actividades de la cadena de suministro como la manufactura elalmacenamiento y el movimiento. Entre los recursos est"n el equipo demanufactura y las velocidades de procesamiento, las plantas dealmacenamiento, y el equipo de transporte y la disponibilidad. !dem"s dedefinir la existencia de los recursos específicos, la base de datos debe incluir las características de costo y desempe&o, así como los costos asociados con lautilización de los recursos.Las limitaciones del sistema definen las restricciones principales de la actividadde la cadena de suministro. Estas son las limitaciones de capacidad asociadascon la producción, el almacenamiento y el movimiento. La capacidad deproducción, define cu"nto producto se puede fabricar dentro de un periodoespecífico y cu"les son las soluciones intermedias asociadas con fabricar diversas mezclas de productos. La capacidad de almacenamiento define lacantidad de producto que se puede guardar en una planta específica. La

capacidad de movimiento define el volumen de producto que se puedetransportar entre las plantas o )acia los clientes dentro de un periododeterminado.La función de la planificación define los criterios para desarrollar una solución.Las funciones ob$etivo normales son la minimización del costo total decualquiera de sus componentes secundarios, cumplir todos los requerimientosdel cliente o minimizar la cantidad de casos en los que se excede la capacidad.Esta combinación de información de la administración de la demanda y de laadministración de los recursos aporta la base para evaluar en el !# lasestrategias alternas de la cadena de suministro. El módulo incluye las bases dedatos para guardar las definiciones, los recursos, las restricciones y los

ob$etivos, al igual que los procesos para validarlos y actualizarlos. Los usuariosencuentran que uno de los principales retos para los sistemas eficaces de





disponible en este momento, lo estar" para embarque en una fec)a específicaen el futuro. -e )ec)o, la denominación !1# permite a las empresascomprometer con los clientes la producción programada. *1# sirve paradesignar cu"ndo se puede prometer un producto solicitado para una entregafutura: requiere un an"lisis muc)o m"s amplio porque determina si existe una

capacidad específica futura, dadas las demandas actuales y proyectadas de lacadena de suministro. !1# y *1# me$oran de manera significativa eldesempe&o y la eficacia de la cadena de suministro al permitir compromisos encontra de la producción y la capacidad futuras. El resultado es un compromisom"s r"pido con los clientes, menos sorpresas para ello y una me$or utilizaciónde los recursos.

Heneficios de la panificación de la cadena de suministro

i bien ya se analizaron algunos beneficios del sistema de planificación de lacadena de suministro. Existen tres beneficios amplios que son el resultado dela utilización del sistema de planificación3 la capacidad de respuesta a loscambios, una perspectiva pormenorizada y la utilización de los recursos.#rimero, los administradores de la logística y la cadena de suministro )anutilizado tiempos de desarrollo extendidos e inmovilizaciones de los programaspara planificar la actividad futura de la cadena de suministro. #or e$emplo, laproducción se programa de tres a cuatro semanas en el3 futuro y después seinmoviliza para minimizar la incertidumbre y permitir una utilización eficaz delos recurso s. Los tiempos de desarrollo prolongados y los periodos deinmovilizaciones fueron necesarios porque el proceso de planificación eracomple$o y requería an"lisis sustanciales. !unque este método reducía laincertidumbre, también reducía muc)o la flexibilidad y la capacidad derespuesta. El cliente actual requiere m"s capacidad de respuesta a lasnecesidades del mercado y demanda reglas para niveles m"s ba$os delinventario a partir de tiempos de ciclo prolongados. En los módulos deadministración de la demanda y administración de los recursos se )acenr"pida mente los cambios en el mercado y la empresa, para permitir que elproceso de planificación utilice la información m"s actual y precisa. -espués, elmódulo de optimización de los requerimientos resuelve la asignación y permiteciclos de planificación diarios y de una semana, y no de varias semanas omeses. #or lo tanto, la planificación de la cadena de suministro genera un

proceso que puede ser muc)o m"s reactivo a los cambios del mercado o laempresa.egundo, la administración eficaz de la cadena de suministro requiere una

planeación y una coordinación a través de las funciones de la empresa y entrelos participantes de la cadena de suministro. El proceso debe considerar lassoluciones intermedias asociadas con trasladar las actividades y los recursosentre las funciones y las organizaciones. -ic)a perspectiva pormenorizad aaumenta muc)o la comple$idad del proceso de planificación. La comple$idadproviene del n%mero de organizaciones, plantas, productos y activos que debenconsiderarse al coordinar las actividades y los recursos a través de una cadenade suministro completa. Los sistemas de planificación permiten considerar la

cadena de suministro extendida y obtener las soluciones intermediasadecuadas para lograr un desempe&o óptimo.



1ercero, la planificación de la cadena de suministro suele producir me$orassustanciales en el desempe&o. !unque una planificación m"s detallada y unaincertidumbre reducida producen un me$or servicio al cliente, otro beneficioimportante del sistema de planificación es me$orar la utilización de los recursos.La planificaci8n m"s eficaz y reactiva permite asignar los recursos de me$or

nivel para la capacidad existente de contratación producción, almacenamientoy transporte. El resultado es que la capacidad existente se utiliza con mayor eficacia. Las empresas también informan que los sistemas de planificación dela cadena de suministro )an reducido de manera notable los requerimientos delactivo al nivelar las demandas de recursos. El decremento incluye reduccionesestimadas de < a 7 en las plantas, el equipo y el inventario. !unque una planificación pormenorizada de la cadena de suministro es unacapacidad relativamente nueva, el panorama futuro es brillante porque se )andesarrollado la tecnología y la capacidad para evaluar y administrar coneficacia las cadenas de suministro integradas. La planificación de la cadena desuministro puede adoptar una perspectiva pormenorizada y din"mica de lacadena de suministro completa y concentrarse en reducir los requerimientosdel activo de la cadena de suministro exigidos por los mercados financieros.

*onsideraciones en la planificación de la cadena de suministro

!ntes de la implementación real, existen varias consideraciones para adoptar un sistema de planificación de la cadena de suministro. Los administradoresmencionan que sus consideraciones principales son3 +4 una aplicaciónintegrada en contra de una adaptable, 4 la integridad de los datos, y 54 laeducación de la aplicación.La primera consideración se relaciona con el nivel de integración con otrasaplicaciones de la cadena de suministro. 1écnicamente existen tres opcionespara adquirir e implementar aplicaciones de planificación. La primera es eldesarrollo mediante recursos internos de la empresa.Esto no es muy com%n, porque el desarrollo del sistema de planificaciónrequiere conocimientos sustanciales y casi todas las empresas sin una aptitudsustancial en el softJare no pueden dise&ar, desarrollar o actualizar coneficacia tales sistemas comple$os de planificación. !dem"s, el proceso deplanificación de las industrias o empresas individuales no suele ser lo bastante

diferente para poder lograr cualquier venta$a competitiva importante. Lasopciones dos y tres son utilizar una aplicación de planificación de la cadena desuministro integrada con el sistema E9# de la empresa o de otro proveedor que se adapte al sistema E9# de la empresa. !lgunos proveedores de E9#,como !#, ofrecen un !# dise&ado para una integración estrec)a con susistema E9#. Los beneficios obvios de dic)a integración son la uniformidad y laintegridad de los datos, al igual que una menor necesidad de transferir éstosentre las aplicaciones, lo cual produce retrasos y posibles errores. Laalternativa es utilizar un método adaptado o el me$or en su clase que buscaidentificar el me$or sistema de planificación de la cadena de suministro para laempresa con base en las características y funciones y después integrarlo al

sistema E9# de la empresa. El resultado es un sistema de planificación quecumple me$or los requerimientos específicos de la empresa u ofrece un me$or



desempe&o pero a un probable costo de integración reducido. !unque losproveedores de las aplicaciones de planificación integrada y adaptada de lacadena de suministro intentan me$orar su integración con los proveedores deun sistema E9#, la integración operativa entre los sistemas de e$ecución yplanificación sigue siendo un desafío.

La integridad de los datos es una segunda consideración importante para laimplementación de un sistema de planificación de la cadena de suministro. Lossistemas de planificación se basan en una integridad absoluta de los datospara una toma de decisiones eficaz. !unque la integridad de los datos siempre)a sido importante, lo es m"s a%n para los sistemas de planificación porque losdatos faltantes o imprecisos afectan muc)o la confiabilidad y la estabilidad delas decisiones. 'n problema de integridad de los datos muy mencionado serelaciona con los detalles de los productos, como el volumen y el peso. !unqueéste es un dato b"sico, no es f"cil conservar la precisión cuando )ay una grancantidad de productos con cambios constantes y se introducen otros nuevos.Los administradores mencionan que, en el proceso de implementar aplicaciones de planificación de la cadena de suministro, es frecuenteencontrar algunos cientos de productos con características físicas incorrectas ofaltantes. !unque esto no representa un gran porcenta$e de productos, laimprecisión afecta de manera sustancial la toma de decisiones del sistema deplanificación. #or e$emplo, el volumen faltante o impreciso puede provocar queel sistema de planificación del transporte )aga una recomendación quesobrecargue un ve)ículo. Específicamente, el sistema de planificaciónconsiderar" que se puede cargar en un camión una gran cantidad de producto,cuando el dato del producto contiene un valor de volumen incorrecto o de cero. !unque los errores de decisión resultantes de los problemas de la veracidad delos datos pueden ser significativos, el problema m"s grande es que dic)oserrores reducen muc)o la credibilidad general de los sistemas de planificación. !lgunos errores muy visibles, como la sobrecarga de los ve)ículos o de lasplantas de almacenamiento, )acen que los administradores y planificadorescuestionen la integridad de todo el sistema y el proceso de planificación. Elresultado es que el personal de administración y operativo no confía en losresultados y prefiere regresar a los vie$os métodos comprobados deplanificación y programación. #or lo tanto, se reduce la posibilidad de me$orar la planificación )asta que se vuelve a desarrollar la confianza. La atenciónconstante en el desarrollo y mantenimiento de la integridad de los datos esfundamental para implementar un sistema de planificación eficaz.

'na tercera consideración es la educación relacionada con la aplicación de unsistema de planificación. El capacitar a los usuarios para los sistemas dee$ecución y planificación de la cadena de suministro se )a concentrado en lamec"nica para iniciar las transacciones. #or eso, el usuario se capacita en losdatos o la introducción de par"metros, mientras el sistema proporcionainformación r"pida relacionada con la aceptabilidad de una entrada. Lossistemas de planificación de la cadena de suministro son relativamente m"scomple$os, porque la información no es inmediata y el impacto puede ser extenso. #or e$emplo, cambiar los requerimientos o la predicción para unartículo en un periodo puede mover al otro lado del mundo los programas deproducción para los artículos relacionados. Es fundamental comprender la

din"mica del sistema de planificación pata una aplicación exitosa. -ic)acomprensión requiere un conocimiento detallado de la mec"nica del sistema



!# y de las interacciones del sistema. !unque tal conocimiento se inicia através de la capacitación, debe refinarse y extenderse mediante la educación yla experiencia. La educación en el sistema de planificación debe concentrarseen las características y las relaciones entre las actividades y los procesos deadministración de la cadena de suministro, tanto al interior como al exterior de

la empresa. El proceso de educación debe ser muc)o m"s amplio que losmétodos de capacitación existentes. La experiencia del sistema de planificaciónse desarrolla al utilizar una representación de los empleos y simulaciones. Larepresentación proporciona experiencia concreta en el traba$o en un ambientede tiempo real. La simulación ofrece un laboratorio en donde los planificadoresinexpertos observan los resultados de su ambiente de planificación con un ba$oriesgo para la empresa. La combinación de estas dos experiencias educativasofrece una base sólida para implementar aplicaciones exitosas para laplanificación de la cadena de suministro.

-eterminación de precios

La determinación de precios es un aspecto importante de la estrategia demercadotecnia que afecta directamente las operaciones logísticas. Lostérminos y las condiciones de los precios determinan cu"l parte tiene laresponsabilidad de realizar las actividades logísticas. 'na tendencia importanteen la estrategia de precios )a sido separar el precio de los productos ymateriales de modo que servicios como el transporte, que antes se incluían enel precio se vuelven elementos separados y visibles. Las pr"cticas dedeterminación de precios tienen un impacto directo en el tiempo y la estabilidadde las operaciones logísticas. En esta sección, se revisan varias estructurasb"sicas de determinación de precios, seguidas por un an"lisis de las "reas deimpacto de l<s mismos. ?o se intenta repasar la amplia variedad de problemaseconómicos y psicológicos relacionados con la estrategia de los precios. Laatención se centra en la relación entre los precios y las operaciones logísticas.

Kundamentos de la determinación de precios

Las decisiones de los precios determinan cu"l parte en una transacción esresponsable de la realización de las actividades logísticas, la transferencia de

la propiedad y la responsabilidad. -os de los métodos m"s comunes son losprecios de origen K.2.H. y los precios con entrega. #recios de K.2.H.

El término K.2.H. significa técnicamente libre a bordo o flete a bordo. En lapr"ctica, se utiliza distintas variaciones de este tipo de precio. El origen K.2.H.es el modo m"s sencillo de cotizar. Ha$o el origen K.2.H. el vendedor indica elprecio en el punto de origen y acepta presentar un embarque para cargar en untransporte, pero no asume ninguna responsabilidad adicional. El comprador selecciona el modo de transporte, elige un transportista, paga y acepta el

riesgo de la pérdida y(o da&o en tr"nsito. En el precio destino K.2.H., lapropiedad no se transfiere al comprador )asta que se termina la entrega. Ha$o



esta forma, el vendedor prepara el transporte y el costo se agrega a la facturade venta.La figura ++.8 presenta la variedad de condiciones y responsabilidadescorrespondientes para los precios. La revisión de los diversos términos deventas aclara que la empresa que paga la factura del flete no necesariamente

asume la responsabilidad por la, propiedad de los bienes en tr"nsito, por lacarga del flete, o por entablar demandas por el flete. Estos son problemas denegociación fundamentales para la colaboración en una cadena de suministro.

#recios con entrega

La diferencia principal entre el precio K.2.H. y el precio con entrega es que eneste %ltimo el precio establecido por el vendedor incluye el transporte. En otraspalabras, el costo del transporte no se especifica como un concepto separado.Existen diferentes variaciones del precio con entrega.Ha$o el precio con entrega de zona %nica los compradores pagan un precio%nico, sin tomar en cuenta dónde se ubican. Los precios con entrega suelenrefle$ar el costo de transporte promedio del vendedor. En la pr"ctica real,algunos clientes pagan m"s que una tarifa $usta por el transporte, mientras queotros son subsidiados. El ervicio #ostal de Estados 'nidos emplea unapolítica de precios de zona %nica en todo el país para las cartas en primeraclase. e cobra la misma cuota o tarifa postal para un tama&o y pesodeterminado, sin tomar en cuenta la distancia recorrida )asta el destino.El precio con entrega de zona %nica se utiliza cuando los costos del transporteson un porcenta$e relativamente peque&o del precio de venta. La principalventa$a para el vendedor es el alto grado de control logístico. #ara elcomprador, a pesar de que se basan en promedios, estos sistemas de preciostienen la venta$a de la sencillez.La pr"ctica de los precios para varias zonas establece precios diferentes para"reas geogr"ficas específicas. La idea implícita es que los diferenciales delcosto logístico se asignan de manera m"s $usta cuando se utilizan dos o m"szonas normalmente basadas en la distancia para cotizar el precio conentrega. Los transportistas de paquetería como 'nited #arcel ervice empleanprecios para varias zonas.El modo m"s complicado y controversia de los precios con entrega es lautilización de un sistema de precios desde un punto b"sico, en el cual el precio

con entrega se determina mediante el precio de lista del producto m"s el costodel transporte desde un punto b"sico designado, que suele ser la planta delfabricante. Este punto designado sirve para calcular el precio con entrega yasea que el embarque se origine o no en el lugar b"sico. El precio desde unpunto b"sico es com%n al embarcar automóviles ensamblados de las plantasde manufactura a los distribuidores.La figura ++.M ilustra cómo un sistema de precios desde un punto b"sico suelegenerar diferentes retornos netos al vendedor. e cotiza al cliente un precio conentrega de +<< dólares por unidad. La planta ! es el punto b"sico. El costo realdel transporte desde la planta ! )asta el cliente es de 7 dólares por unidad. Elprecio b"sico del producto de la planta ! es de N7 dólares por unidad. Los

costos del transporte de las plantas H y * son de < y 57 dólares por unidad,respectivamente.



*uando los embarques se )acen desde la planta !, el retomo neto de laempresa es de M7 dólares por unidad, el precio con entrega de +<< dólaresmenos el costo de transporte de 7 dólares. El retomo neto para la compa&íavaria si los embarques se )acen desde las plantas H o *. *on un precio deentrega de +<< dólares, la planta H cobra 7 dólares por un flete fantasma por

embarque a un cliente. El flete fantasma ocurre cuando un comprador pagacostos de transporte mayores que los efectuados en realidad para mover elembarque. i la planta * es el origen del embarque, la compa&ía debeabsorber +< dólares de los costos de transporte. La absorción del flete ocurrecuando un vendedor paga todo o una parte del costo del transporte real y norecupera el gasto completo del comprador. En otras palabras, el vendedor decide absorber el costo del transporte para ser competitivo. El desde un punto b"sico simplifica las cotizaciones, pero puede tener unimpacto negativo en los clientes y la colaboración en la cadena de suministro.#or e$emplo, se puede generar insatisfacción si los clientes descubren quepagan por el transporte m"s que los costos reales del flete. -ic)as pr"cticas deprecios también provocan una gran cantidad de absorción del flete para losvendedores.

#roblemas de la determinación de precios

Las pr"cticas de determinación de precios también forman parte de lasoperaciones logísticas en cuando menos otras cuatro maneras3 ladiscriminación potencial, los descuentos por cantidad, las reba$as por recolección y los precios promocionales.

-iscriminación potencial

La legalidad de la determinación de precios del transporte es una consideraciónimportante y debe realizarse y administrarse con atención como proteccióncontra una discriminación posible. En Estados 'nidos el -ecreto *layton de+D+6, enmendado por el -ecreto 9obinsonO#atman de +DM8, pro)íbe ladiscriminación por precios entre los compradores cuando las pr"cticas reducensustancialmente la competencia.Los precios para varias zonas pueden ser discriminatorios porque algunoscompradores pagan m"s que el costo de transporte real, mientras que otros

pagan menos. Los sistemas de precios para varias zonas son ilegales cuandoel resultado neto es cobrar diferentes precios por entrega de productosidénticos a competidores directos. En a&os recientes, la determinación de lalegalidad de los sistemas de precios para varias zonas se )a centrado en elaspecto de si un vendedor act%a de manera independiente y no est" coludidocon los competidores. ?o es probable que la *omisión Kederal de*omercio emprenda alguna acción )asta que exista evidencia clara de talconspiración.En el pasado, en Estados 'nidos el precio desde un punto b"sico seleccionadofue declarado ilegal ba$o los decretos 9obinsonO#atman y el de la *omisiónKederal de *omercio. La preocupación es si provoca que competidores

directos tengan ganancias diferenciales. #ara evitar los problemas legalespotenciales, casi todas las empresas emplean políticas de precios con entrega



E2.H. o uniformes. e suele preferir esta estrategia en comparación condefender las pr"cticas de los costos promedio que se requiere en los preciospor sus zonas o competir con las dificultades legales potenciales asociadas conel precio desde un punto b"sico. -eben considerarse los lineamientossiguientes al establecer precios geogr"ficos. #rimero, una empresa no debe

discriminar entre los compradores que compiten en la misma región, sobre todoen los precios por zonas para compradores a ambos lados de una zonafronteriza, porque tal acción puede violar el -ecreto 9obinsonO#atman.

egundo, la estrategia de la empresa no debe parecer rapaz, sobre todo en losprecios que absorben el flete, porque esto violaría la sección del -ecreto

)erman. 1ercero, al elegir el precio desde un punto b"sico o por zona, laempresa no debe intentar fi$ar precios entre los competidores porque tal acciónviolaría la sección + del -ecreto )erman.

-escuentos por cantidad

'na empresa ofrece descuentos por cantidad como un aliciente para aumentar el tama&o de un pedido o el volumen general de negocios. #ara que no seadiscriminatoria, debe estar disponible una estructura de descuentos idénticapara todos los compradores. Ha$o el -ecreto 9obinsonO#atman, esresponsabilidad del vendedor comprobar que los descuentos idénticos noacumulables estén disponibles para todos los compradores calificados. Eldescuento por cantidad ofrecido debe ser $ustificable con base en los a)orrosen el costo directo.El -ecreto 9obinsonO#atman declara que la diferencia de costos puede ser $ustificada con base en los a)orros en la manufactura, la entrega o la venta deartículos. Los descuentos por cantidad basados en reducciones en el costo demanufactura o de venta son difíciles de comprobar. Los a)orros relacionadoscon la logística son relativamente f"ciles de documentar porque muc)os sonespecíficos del embarque. Los a)orros en el transporte y en el mane$o seutilizan a menudo para $ustificar los descuentos por cantidad. #or lo tanto, soncomunes las tarifas de transporte m"s ba$as para embarques por volumen.En contraste con los descuentos no acumulables, los acumulables =basadosen compras consecutivas durante un periodo especificado4 son m"s difícilesde $ustificar. Los descuentos acumulables, por la misma naturaleza de su basede c"lculo, favorecen las compras de vol%menes grandes al mismo tiempo que

discriminan a los compradores m"s peque&os. in embargo, unadiscriminación en el precio sólo se fundamenta cuando se determina que puedelesionar o afectar la competencia.

9eba$as por recolección

Las reba$as por recolección equivalen a comprar mercancía con un origenK.2.H. Los compradores obtienen una reducción del precio con entrega normalsi ellos mismos =o un representante4 recogen los embarques en la planta delvendedor y realizan el transporte. 'n comprador también puede utilizar un

transportista por contrato o un I # para que reco$a la mercancía. En la industriade alimentos y de artículos de supermercado, donde se aplican los precios con



entrega, las empresas )an conseguido a)orros significativos al utilizar transportistas contratados para recolectar la mercancía en vez de comprarla yrecibirla en sus plantas. !unque existe cierta confusión acerca de cómo establecer me$or una reba$a por recolección, una regla segura es que un vendedor debe proporcionar la misma

reba$a a todos los compradores que compiten directamente. 'na reba$a por recolección uniforme suele ser el incentivo en el precio ofrecido al cliente m"scercano al punto de embarque. 2tras políticas comunes ofrecen reba$as por Las reba$as por recolección ofrecen beneficios potenciales para el vendedor yel comprador.Los embarcadores tienen que tratar con menos embarques peque&os, lo cualreduce la necesidad de una extensa consolidación )acia el exterior. Loscompradores controlan la mercancía antes y est"n en posición de lograr uname$or utilización del equipo de transporte y de los conductores cautivos.

#recios promocionales

'n aspecto adicional de los precios que afecta las operaciones logísticas es lautilización de promociones a corto plazo como incentivos de compra. Lasempresas que emprenden estrategias promocionales agresivas pueden dise&ar sus presupuestos para fomentar que los clientes, mediante cupones, o losmayoristas y minoristas, mediante reba$as comerciales, compren susproductos. #or e$e+nplo, #rocter F 0amble tiene un presupuesto anual parapublicidad y promoción superior a los <<< millones de dólares. La gerencia demercadotecnia debe asignar estos fondos entre la publicidad en medios dirigidaa los consumidores y una combinación de cupones y promociones comerciales.El dinero del presupuesto asignado a promover + comercio impulsa la ventade los productos de #F0 y consigue dos resultados. #rimero, el sistemalogístico de la empresa y sus clientes deben mane$ar un volumen mayor deproducto $usto antes, durante y a menudo inmediatamente después de unperiodo promocional. egundo, el .gasto en la promoción comercial altera elprecio efectivo al que se vende el producto. -esde una perspectiva logística, elaumento a corto plazo en el volumen es una preocupación principal. #or lotanto, aunque el consumo final tal vez no muestre las característicasestacionales, las operaciones logísticas pueden tener que enfrentar oleadasestacionales provocadas por los refuerzos promocionales.

-esde )ace muc)o tiempo la pr"ctica extendida del precio promocional )a sidoel modo de proporcionar incentivos de compra. Los fabricantes establecenprecios de lista artificialmente altos con la expectativa de reducir el precioefectivo mediante promociones, cupones para el cliente y reba$as en grupos deproductos. La administración de los cambios en el precio regular implica unanotificación previa a los clientes, lo cual crea la oportunidad para que elloscompren con anticipación. Esta pr"ctica estimula Ias oleadas por vol%menes,las cuales agregan costos excesivos y crean pr"cticas que, en un an"lisis final,no agregan valor. Las compras anticipadas implican que los clientes adquieranuna mercancía antes de que la requieran para aprovec)ar precios m"s ba$os.En ocasiones, estos clientes revenden el producto adicional a otros, mientras

se quedan con una parte de la reba$a promocional. Esta pr"ctica se conocecomo desviación. -e )ec)o, una empresa obtiene ganancias al aprovec)ar los



incentivos de compra disponibles para los clientes en un "rea del país, pero noen otras.En un esfuerzo por estabilizar los precios promocionales, algunas empresas)an comenzado a desarrollar programas en colaboración. Los fabricantes ylos minoristas acuerdan precios netos que se administran durante un

)orizonte del tiempo planificado. El fabricante y el minorista planifican $untos lapromoción y la estrategia de publicidad para una categoría de productos omercancías. 'n precio neto exacto toma en cuenta los descuentos de compraspor cantidades, los descuentos por pronto pago y cualquier otro incentivo deprecio aplicable. #or %ltimo, se alcanza un acuerdo en relación con la duracióndel precio negociado. Estos acuerdos también especifican cómo se medir" eldesempe&o durante el periodo operativo, como base para acuerdos futuros.La estructura de negociación de precios descrita )a provocado lo que seconoce como precios ba$os todos los días =Every -ay LoJ #ricing, E-L#4. esuele acreditar a PalO;art la creación de los E-L#, la estrategia alrededor dela cual busca desarrollar lealtad de los clientes. 2tras empresas )andesarrollado estrategias E-L# $unto con los proveedores, al mismo tiempo queaplican precios promocionales en la mercancía para los clientes.#ocas empresas funcionan en los extremos dQ E-L# o los preciospromocionales: sin embargo, los vendedores m"s creativos desarrollan unmétodo combinado para estimular las compras. !unque se utiliza unapromoción en los precios para )acer que los clientes acudan a comprar yestimular las compras por impulso en las tiendas, pocos artículos se vendencon regularidad como líderes de pérdidas, lo cual reduce el riesgo deacusaciones por precios rapaces.En un sentido m"s general, los negocios en una sociedad de libre mercadodeben emprender una amplia variedad de actividades de determinación deprecios y publicidad. El reto es comprender cómo los esfuerzos promocionalesafectan a la logística. Es necesario evaluar la oportunidad y la magnitud de losprecios promocionales en términos de la capacidad de consumo y la capacidadpara mane$ar con eficiencia las oleadas por volumen. En un grado significativo,las pr"cticas de carga comercial son el resultado de presiones por obtener ganancias de fin de periodo o de fin de a&o. Esto, llamado efecto Pall treet,va de la mano con la utilización de los precios promocionales para estimular elflu$o de productos, de modo que se puedan reservar ventas durante un periodoespecífico. 1ales pr"cticas ofrecen ganancias a corto plazo pero estimulan muypoco el consumo, si llegan a )acerlo. in embargo, lo seguro es que aumentan

el costo logístico. Las pr"cticas relacionadas con la carga de las ventas de finde periodo o de fin de a&o son uno de los principales ob$etivos de la sección6<6 del -ecreto arbanesO2xley = 2/4, el cual se analiza en el capítulo +8.

-eterminación de los precios del men%

-esde una perspectiva del vendedor, debe establecerse un programa deprecios para cobrar a los clientes el costo de los productos y servicios demanera exacta y equitativa. El men% de precios es una técnica utilizada por muc)as empresas para lograr este ob$etivo. 'n sistema eficaz de men% deprecios tiene tres componentes3 un precio de la plataforma de servicios, los

costos especificados del servicio de valor agregado y los incentivos por eficiencia.



#recio de la plataforma de servicios

El primer paso en el precio del men% es establecer la plataforma b"sica deservicio que se va a ofrecer a todos los clientes y un precio adecuado querefle$e los costos relacionados con proporcionar ese nivel de servicio. e

espera que todos los clientes paguen el precio de la plataforma de servicio,requieran o no las fuentes especificadas. #or e$emplo, se puede establecer elprecio de la plataforma de servicio b"sica para el nivel de servicio siguiente3G9emolque completo de productos combinados en cantidades de carga unitariaen )o$as divisorias desde un almacén para descarga por parte del clienteG. Elprecio cotizado para esta combinación de especificaciones de entrega,cantidad, configuración y requerimientos de descarga es la base desde la cualse consideran los cobros o descuentos adicionales. 1ambién se pueden cotizar ciertos descuentos comunes como parte de la plataforma b"sica de servicio.#or e$emplo, los descuentos por cantidad tradicionales y las reba$as por recolección del cliente se suelen considerar en la plataforma b"sica de servicio.

*ostos especificados del servicio de valor agregado

El segundo aspecto de los precios del men% implica especificar los cobrosadicionales por realizar servicios de valor agregado solicitados por el cliente. !partir del e$emplo anterior, se impondría un cobro adicional para cargar unidades personalizadas solicitadas por un cliente, como poner las capas deproductos sobre las )o$as divisorias en un orden específico o configurar lascargas unitarias listas para menudeo. e establecería un cobro adicionalseparado para varias paradas durante la entrega y un tercer cobro adicionalsería por la utilización de tarimas en vez de )o$as divisorias. Este métodoprovoca que cada cliente pague la combinación específica de servicios queprefiere. La tabla D.+ contiene una lista de los servicios de valor agregadocomunes por los cuales los embarcadores suelen establecer cobros adicionalesen sus programas de precios del men%. #or supuesto, los embarcadorespueden optar por ofrecer algunos de estos servicios como parte de suplataforma b"sica de servicio, en cuyo caso su precio b"sico incluiría loscobros correspondientes.

Incentivos por eficiencia

El tercer paso en un programa detallado de precios del men% es elestablecimiento de incentivos por eficiencia. 1ales iniciativas se ofrecen paraestimular a los clientes a cumplir con las pr"cticas especificadas que reducenlos costos logísticos. Los incentivos aportan un mecanismo para que cada unade las partes comparta los beneficios de dic)os esfuerzos para reducir el costo.#or e$emplo, se puede otorgar un descuento o reba$a para alentar los pedidosmediante E-I, otro para los clientes que garanticen la descarga de loscamiones en dos )oras o menos y un tercero por utilizar tarimas especificadas.#ara introducir la precisión de los costos en los precios del men%, algunoslíderes en la industria )an comenzado a utilizar los costos basados en las

actividades, para ayudar a cuantificar el impacto combinado en el costo total dela organización que compra o vende al realizar una tarea específica. 'na vez



obtenidos los costos precisos relacionados con efectuar cada aspecto de latransacción, ambas partes pueden cuantificar los beneficios de valor y decosto. El resultado es un modelo de costos por servicio, el cual de )ec)ocuantifica los precios del men%.

La integración operativa es un reto administrativo en las empresas individuales,a través de las cadenas de suministro locales y para efectuar negociosinternacionales: crea un valor como resultado de una eficiencia coordinadaentre las funcione. La aplicación del an"lisis de sistemas y una valoración delcosto total ofrece una metodología para integrar las funciones en un procesoproductivo. Los procesos integrados ofrecen beneficios definidos de costo yservicio. ! nivel de empresas individuales, la integración operativa es difícil. Existenobst"culos para la integración operativa interna. Esta resistencia a laintegración se remonta a las pr"cticas administrativas funcionales muyarraigadas y a las pr"cticas de sistemas de información y de recompensasrelacionadas. Las pr"cticas de medición convencionales y la métrica sirvenpara reforzar la atención en las funciones. La resistencia a la integración de losprocesos es fuerte y se observa en todas partes. El fenómeno que se sueleobservar se denomina la gran división y refle$a la dificultad com%n para lograr una integración de un extremo a otro de la empresa.La parado$a es que muc)as empresas se integran exitosamente con losclientes y(o proveedores. #or lo tanto, las empresas suelen integrarse )aciaafuera de su actividad específica m"s que en lo interno. Esto significa que losnumerosos intentos por extender la empresa a través de la cadena desuministros son, cuando muc)o, soluciones parciales. in embargo, muc)oscompromisos limitados de la cadena de suministro parecen ser disposicionesvaliosas para sus participantes. 1odavía no es evidente cu"nta integracióninterna es necesaria para que una empresa sea un participante viable en unacadena de suministro. #or supuesto, el riesgo es que no conseguir unaintegración operativa interna puede provocar que una empresa sea incapaz decumplir sus compromisos en la cadena de suministro.La razón de que esa integración parcial de la cadena de suministro consiga unvalor se relaciona directamente con el importante potencial para reducir losdesperdicios, la duplicación y la redundancia operativa. En particular, lacolaboración ofrece medios para reducir las inversiones en el inventario y elriesgo relacionado para las empresas participantes. La integración exitosa de la

cadena de suministro requiere programas a través de toda la organizaciónpara facilitar las operaciones, la tecnología y la planificación, así como lacolaboración para la administración de las relaciones. !unque en la actualidadexisten pocas colaboraciones a través de la cadena de suministro, losbeneficios potenciales de dic)a integración )olística son impresionantes.

Documents

3 Integracion de Operaciones