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NDICE

GESTIN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL

I. INTRODUCCIN ...................................................................................................2 II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA .........................................................3

a. El valor de las organizaciones ................................................................................ 3 b. Capital Intelectual ................................................................................................ 5 c. De la Informacin al Conocimiento......................................................................... 8 d. La Organizacin capaz de aprender ...................................................................... 12

III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .................................................................15 a. Qu es?........................................................................................................... 15

i. Es la Gestin del Conocimiento una ciencia?................................................................. 16 b. Sus actividades .................................................................................................. 18 c. La Gestin del Conocimiento como competencia inconsciente.................................. 19

IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA.....................................21 a. Fuentes del Conocimiento. Cmo Aprendemos?.................................................... 21 b. Dificultades de organizacin ................................................................................ 26

i. Barreras que impiden compartir el know-how ................................................................ 26 V. LA SITUACIN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA..............................................29

a. El modelo.......................................................................................................... 29 b. Ponerse en marcha............................................................................................. 33

VI. TCNICAS .......................................................................................................35 a. Aprender de los compaeros ............................................................................... 35 b. Aprender mientras se hace.................................................................................. 41 c. Aprender despus de hacer ................................................................................. 44 d. Encontrar a las personas adecuadas. Las pginas amarillas..................................... 49 e. Utilizar lo aprendido............................................................................................ 53 f. Saber contarlo. Storytelling............................................................................... 59

VII. HERRAMIENTAS .............................................................................................64 a. Trabajo en Red y Comunidades de Prctica........................................................... 64 b. Herramientas de Bsqueda.................................................................................. 68 c. Equipos y Colaboracin....................................................................................... 71

i. Aplicaciones de Colaboracin en equipo (TCAs).............................................................. 72 ii. Intranets.................................................................................................................. 74 iii. Extranets ................................................................................................................. 77

d. Comunicacin on-line.......................................................................................... 82 i. Reuniones en lnea .................................................................................................... 82 ii. Mensajera instantnea............................................................................................... 82 iii. Correo electrnico ..................................................................................................... 83

VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO........................89 a. Estadsticas sobre la situacin actual y perspectivas en Espaa................................ 89

i. Percepcin del entorno econmico y empresarial espaol ................................................ 89 ii. Situacin actual de la Gestin del Conocimiento en Espaa.............................................. 93 iii. Futuro y Perspectivas............................................................................................... 102

b. Casos Prcticos .................................................................................................104 i. Ura & Menndez..................................................................................................... 105 ii. Siemens................................................................................................................. 113 iii. Bankinter ............................................................................................................... 122 iv. BBVA..................................................................................................................... 126 v. Hewlett Packard ...................................................................................................... 129 vi. Xerox..................................................................................................................... 132 vii. Banco Mundial ........................................................................................................ 137 viii. Unin Fenosa ......................................................................................................... 145

IX. CONCLUSIONES............................................................................................149 a. Conclusiones sobre la metodologa......................................................................149 b. Conclusiones sobre la memoria...........................................................................149

X. BIBLIOGRAFA .................................................................................................152 XI. ANEXOS ........................................................................................................153

I. INTRODUCCIN

I. INTRODUCCIN

Actualmente, parece aceptarse con carcter general que, desde finales del siglo XX, la

economa presenta unas caractersticas que la diferencian significativamente de la economa

industrial del siglo pasado. El mercado en el que se desenvuelven las empresas est

caracterizado por una situacin de cambio permanente. La creciente influencia social del

progreso cientfico-tecnolgico, junto con la globalizacin de la economa y el aumento en el

grado de internacionalizacin en las relaciones econmicas y sociales, constituyen tan solo

algunas causas que permiten explicar este estado de cambio permanente en el que estamos

instalados. Por ello, son muchos los que consideran que la caracterstica principal de esta nueva

situacin econmica es el papel fundamental que juegan los activos intangibles como fuente de

creacin de valor en las empresas.

Dentro de estos activos intangibles la informacin es un factor crtico para el xito

empresarial, una informacin que cada da es ms abundante y diversa. Una informacin que

hay que conocer, ordenar y manipular para extraer su valor aadido, para obtener

conocimiento. Estamos inmersos en la era de la informacin, donde la obtencin de

conocimiento forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones.

Existen dos tipos de conocimiento. Uno es el conocimiento explcito, que se puede expresar

con palabras o nmeros y compartirlo en forma de datos, frmulas, especificaciones, manuales,

principios. Este tipo de conocimiento se puede fcilmente transmitir entre los individuos. Pero si

nos detenemos aqu nos habremos quedado en la punta del iceberg. La gran fuente del

conocimiento es el conocimiento tcito, algo difcilmente expresable. El conocimiento tcito es

personal y difcil de formalizar. Es el llamado know-how, que se da en esa gente que sabe

hacer las cosas pero no puede transmitir el cmo lo hace. Es experiencia, sensibilidad, intuicin,

inspiracin. Son tambin las creencias, los valores, las emociones, los ideales, es decir, todo

aquello que contribuye a la visin que cada uno tiene del mundo a su alrededor.

Teniendo un gran inters en lo anteriormente expuesto me lanzo a la investigacin sobre

ello. Todas aquellas tcnicas y herramientas que se utilizan en la actualidad para aprovechar el

conocimiento y sacarle provecho, desde el conocimiento explcito ms fcilmente gestionable

(bases de datos, informacin) hasta los mtodos para pasar de un conocimiento tcito al

explcito, ms fcilmente manejable.

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

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a. El valor de las organizaciones

Ha ledo algn informe anual ltimamente?

Cmo puede ser que casi ninguno de estos informes ofrece informacin acerca de

pequeas empresas que estn apunto de comerse el mercado, o de otras perfectamente

establecidas apunto de sumirse en un agujero negro del que nunca saldrn?

Y por qu los asesores financieros publican, venden o compran recomendaciones acerca

de compra y venta de acciones que no tienen nada que ver con el rendimiento financiero que

dichas compaas estn dando?

Cul es el valor real de las empresas?

Y es que antes de definir el valor de una compaa se debe entender el significado de la

palabra valor. Desde el punto de vista concreto de los accionistas se puede definir como el

valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definicin se puede visualizar a

continuacin:

Uno se encuentra as, con un valor de mercado de una empresa fuera del valor real (valor

contable). Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio:

La empresa internacional IBM compr Lotus en un precio de 3.500 millones de dlares, en un

momento en que su valor contable era de 500 Millones de dlares.

Yahoo! En la actualidad presenta un valor de mercado de 47900 millones de $, en contraste con

su valor contable de 1.470 Millones de dlares

Amazon.com presenta en la actualidad un valor de mercado de 18.000 millones de dlares en

contraste con su valor contable de 2.470 millones de dlares

Southwest Airlines est ms valorada que muchas otras lneas areas de tamao mucho mayor.

Netscape, una compaa de 17 millones de $ y 50 empleados sali por primera vez al mercado

por un valor de 3000 millones de $.

En estos casos debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En el caso de IBM

y LOTUS, la transaccin refleja el valor potencial y/o clave con respecto a negocios futuros.


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Lgicamente esta transaccin no intenta adquirir solo activos tangibles sino ms bien adquirir

los activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos en curso y las capacidades

de las personas.

En el caso de Yahoo y Amazon sus valoraciones de mercado reflejan el nivel de complejidad

asociada al desarrollo de los negocios. Esto puede observarse en las lneas de gasto de

operacin de los informes anuales, y en los niveles de inversin en infraestructura y

conocimientos necesarios para poder enfrentar su rpido ritmo de desarrollo.

Es obvio que el valor real de estas compaas no se puede medir con la contabilidad

tradicional. Por ello PriceWaterHouseCoopers define el valor de las organizaciones de la

siguiente manera:

Donde:

Valor de Mercado: Nmero de acciones x valor de cada accin. Activos Tangibles: Son los activos medidos contablemente. Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital intelectual.

Con este esquema podemos analizar el nivel de importancia del capital intelectual en diversas

organizaciones. La siguiente tabla presenta el nivel de porcentaje asociado al capital intelectual

con respecto a su valoracin de mercado.

Los datos mostrados anteriormente demuestran de forma clara el valor asociado a los

activos intangibles.


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b. Capital Intelectual

Se ha mencionado ya el concepto de capital intelectual pero todava no se ha definido. En la

literatura existen un gran nmero de definiciones de este concepto. No obstante, podemos

decir que la mayora de los autores coinciden en que el capital intelectual de una entidad

consiste en el conjunto de recursos intangibles y capacidades que posee. Los recursos

intangibles son aquellos, basados en la informacin, que una empresa utiliza para crear valor

pero que de alguna manera no se encuentran contabilizados. Estn basados en informacin,

entendiendo como tal todo tipo de conocimiento que la empresa almacena, ya sea en forma de

bases de datos sobre mercados, procesos de fabricacin, clientes o sobre el desempeo de su

actividad en general. Debemos aadir el conocimiento posedo por los empleados, los cuales

poseen el know-how de su puesto concreto.

Los activos intangibles tambin incluyen capacidades, que de alguna manera tampoco

pueden ser contabilizadas de la manera convencional. Dentro de estas capacidades incluimos el

uso que hace la empresa de sus recursos intangibles, es decir la forma que tiene la empresa de

gestionar la informacin que posee. Estas maneras de actuar y de gestionar la informacin

constituyen un conjunto de rutinas de procedimiento, es decir, un manual de actuacin interna

de la empresa. Es una manera de actuacin no explcita ni materializada, se ha generado a

partir de la experiencia y constituye la cultura de cada empresa. Esta cultura corporativa es

nica de cada empresa ya que refleja su trayectoria en el negocio y por lo tanto no es imitable

y difcil de intercambiar ya que es dependiente de un cmulo de experiencias, que dan lugar a

una trayectoria no reversible.

Esta forma de actuacin que constituyen las capacidades intangibles marca la manera de

trabajar en la empresa y por tanto se refleja en el exterior en la manera de proceder con los

clientes, proveedores, instituciones y otras compaas del sector as como en los productos o

servicios que la empresa realiza. Todo lo mencionado es lo que proporciona un valor aadido

que en muchos casos es superior al valor contable y que proporciona el verdadero valor

aadido que la empresa da a sus productos y por lo que se le valora por encima de sus

recursos tangibles. Existen, adems, otras capacidades que tambin se incluyen en los activos

intangibles y que no permanecen en la empresa indefinidamente. Estas capacidades son las que

surgen por medio de los empleados de la misma, es decir, es el conocimiento que surge del

trabajo en grupo, de la asociacin de conocimientos y experiencias de cada uno de los

empleados, as como de la experiencia que acumulan trabajando. Se puede decir que un

empleado slo no tiene valor, pero la manera de proceder y las experiencias que adquiere al

entrar en contacto con la informacin que existe en la empresa producen un crecimiento de su

capacidad y conocimiento que no sera capaz de desarrollar por si mismo.


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El concepto de capital intelectual no se limita tan solo a aglutinar los activos intangibles sino

que, lleva implcito una clasificacin de los mismos. La clasificacin ms extendida en la

actualidad fue desarrollada en 1998 y divide el capital intelectual de la siguiente manera:

Capital Humano

Conocimiento y capacidades tiles para la empresa que acumulan los miembros

de la misma. Este tipo de activos no pertenece a la empresa sino al empleado.

Si el empleado deja la empresa todas sus experiencias, know-how,

habilidades se van con l.

Capital Estructural

Conocimiento y capacidades que la empresa ha sabido identificar y sistematizar

como resultado de su experiencia. Es como si dijramos, la infraestructura del

capital humano. Las capacidades de organizacin incluidos los sistemas para

transmitir y almacenar el capital intelectual. En palabras de Hubert Saint-Onge,

vicepresidente del Canadian Imperial Bank of Commerce, El capital intelectual

construye el capital estructural, pero, cuanto mejor sea el capital estructural,

mejor tender a ser el capital humano.

Incluye desde sistemas de tecnologa de informacin, imgenes de la

compaa, bases de datos, conceptos o documentacin. Podemos incluir

tambin patentes, marcas de empresa y copyrights.

Capital Relacional

Conjunto de activos que se fundamentan en las relaciones que la empresa tiene

con el exterior. Dentro de estas relaciones merecen especial atencin las que la

empresa mantiene con sus clientes ya que el mantenimiento y la ampliacin de

su nmero de clientes constituyen una de las bases de su crecimiento futuro.

Esta forma de clasificacin es la base conceptual para la elaboracin de modelos de

medicin y gestin de capital intelectual de una empresa. Esta divisin del capital intelectual

unida a una serie de indicadores que reflejen los activos intangibles de cada una de las reas,

proporciona un modelo para la visualizacin de los activos intangibles de una empresa.


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A continuacin se presenta un ejemplo de un esquema de distribucin estructural del valor

de una organizacin.


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c. De la Informacin al Conocimiento

Identificar informacin con conocimiento es una tendencia generalizada pero

indudablemente errnea. Poseer informacin sobre un determinado tema no es lo mismo que

poseer conocimiento. Puede ser que tenga en casa multitud de libros de cocina, pero, sabe

cocinar? o al contrario, alguna vez ley un manual sobre como montar en bicicleta?

Algn ejemplo:

Se ha comprobado que el uso de los parches de nicotina es bastante ms efectivo que,

nicamente, la motivacin del propio fumador. Pero existen dos tipos de parche, el que dura

16h y el que dura 24h.

Usted es uno de los consumidores potenciales de este tipo de parches, cul elige?

La interpretacin de los hechos es el modo que utiliza cada uno para sacarle significado a la

informacin. El farmacutico le ha dado informacin acerca del producto...no conocimiento.

Y si le hubiera dado ms informacin?

El parche de 16h no deja nicotina en su sistema nervioso mientras duerme.

Probablemente, dormir mejor.

El parche de 24h le ayudar a combatir el mono matutino que todo fumador tiene al ser la

dosis de nicotina mayor.

Mmmm. Es ms capaz ahora de decidirse en su compra? S, seguro...Ahora sabe el impacto

que producir en su calidad de vida la eleccin de uno u otro parche. Ahora posee alguna

relacin entre datos y efectos personales. La informacin tiene significado, es decir, es

conocimiento. Ir creando su propia base de datos de conocimiento, est vez sobre parches

para dejar de fumar.

Sin embargo, puede ser que esta informacin todava no haya sido suficiente para terminar de

decidirse. La mayora de los consumidores de hoy en da necesitan un amplio conocimiento

previo acerca del producto que van a comprar (efectos en la piel, tamao de las dosis, duracin

del tratamiento...). Los consumidores no estn ya, obligados a comprar productos que no

necesiten.


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Es usted el que va aadir valor a esa ingente cantidad de datos

entrantes. Es usted el que va a hacer la decisin final a pesar de la

multitud de consejos que le puedan dar. Cada uno de nosotros est

continuamente evaluando el alrededor. Vivimos la vida segn cmo

percibimos el exterior. Nuestras percepciones nos guan. Nuestras

percepciones son nuestra base de conocimiento.

Obsrvese el siguiente grfico:

Donde:

Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo. Una hora, un nmero, un color, un lugar Uno

se encuentra rodeado de datos por los cuatro costados. Con un solo movimiento de cabeza,

andando alrededor de la habitacin donde uno se encuentra no se dispondra de papel

suficiente para anotar todos los datos que se est viendo.

Informacin: Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos representan

informacin de acuerdo a la medida de asociacin existente entre ellos, lo cual permite generar

discernimiento en torno a ellas. Representa el cul, el quin, el cundo y el dnde.

Conocimiento: Como acabamos de decir una coleccin de informacin no es conocimiento.

Mientras que la informacin entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el

conocimiento provee el fundamento de cmo cambian (en el caso que lo hagan). Representa el

cmo.


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Sabidura: La sabidura abarca los principios fundacionales responsables de los patrones que

representan el conocimiento. Representa el porqu.

Verdad: La totalidad de los factores de sabidura y sus relaciones. Representa el ser.

Se puede observar la relacin entre informacin y conocimiento de esta manera,

igualmente intuitiva:

Pirmide Informacional

La pirmide informacional mostrada explica el proceso de transformacin asociado a la

generacin del conocimiento. En sta se indica que el nivel ms bajo de los hechos conocidos

son los datos. Los datos no tienen un significado por s mismos, ya que deben ser ordenados,

agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por si slo nos

quieren indicar. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en

informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es

utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepcin

personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin,

contexto y experiencia. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un

objetivo genera inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una representacin de la realidad.

Existe, por tanto, un valor agregado que se establece a partir de los procesos en torno a los

elementos de la cadena informacional.


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Del dato a la informacin

De la informacin al conocimiento informativo

Del conocimiento informativo al conocimiento productivo

Del conocimiento productivo a la accin

Donde:

Datos: Los datos son los registros icnicos, simblicos (fonmicos o numricos) o sgnicos

(lingsticos, lgicos o matemticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos

o instrucciones.

Informacin: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o

potencialmente significativa.

Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran llegando un

nivel ms alto de permanencia.

Conocimiento informativo: Es la informacin que adquiere valor a travs de un proceso de

anlisis (separacin, evaluacin, validacin, comparacin, etc.).


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Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a travs de un

proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas).

Accin: Es el resultado de aplicar las decisiones pertinentes al conocimiento productivo,

agregndole valor en torno a los parmetros de metas, el compromiso, la negociacin o la

seleccin.

d. La Organizacin capaz de aprender

Pero cmo llevamos todo esto al contexto de la empresa? El trmino CONOCIMIENTO se

puede quedar un poco abstracto. Para dotar de utilidad a todo esto es necesario entender el

concepto de Organizacin capaz de aprender o de Organizacin generadora de conocimiento.

Durante aos ha sido imposible dar una definicin clara. La mayora de los acadmicos estn de

acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el

tiempo y que se relaciona con la adquisicin de conocimiento y la mejora del rendimiento.

Patrick Thurbin afirma que una organizacin con un proceso formativo, o una organizacin

que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s misma y de su entorno en el

tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los individuos que comprende.

Peter Senge define una organizacin que aprende como un grupo de personas que

expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan

nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en libertad,

y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Malhotra la define como una organizacin con una filosofa arraigada de anticiparse,

reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto.

A su vez, Revilla establece que al advertir que el conocimiento se almacena

fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del

aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisicin de nuevos miembros

con los conocimientos que la empresa previamente no posee.


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Para que se produzca el aprendizaje las nuevas ideas son esenciales. A veces las nuevas

ideas se crean mediante chispas de creatividad o de percepcin; en otras ocasiones, llegan

desde el exterior de la empresa o son comunicadas por personas expertas del interior.

Cualquiera que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en marcha la mejora de la

organizacin. Pero, por s solas, no pueden dar lugar a una organizacin que aprende. Para ello,

una organizacin inteligente sera aquella en la que el enfoque de aprendizaje se difunde

ampliamente pero donde su mayor potencialidad radica en su capacidad de organizacin.

Estara distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, llena de individuos con

capacidades de aprendizaje: los miembros de la organizacin. Por eso, las funciones de

aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema central inteligente (humano o

tecnolgico) que cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia

distribuida, enfocado a la resolucin de los problemas necesarios a resolver.

Un punto que no se puede olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede

afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional y que ser comentado

en apartados posteriores. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes

de la organizacin sern quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar

conocimiento.

La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:

Resolucin sistemtica de problemas

Experimentacin de nuevos enfoques

Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender

Aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empresas

Transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.

Estas actividades vienen acompaadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y

un modelo de conducta. Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o menor medida.

Pero muy pocas obtienen un xito continuado, debido a que en gran parte confan en la

casualidad y en los ejemplos aislados. Las empresas que introducen unos sistemas y procesos

que introducen unos sistemas y procesos que respalden esas actividades y las integren en el

Una organizacin que aprende es una organizacin experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento.


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tejido de su operativa cotidiana podrn gestionar su conocimiento ms eficazmente. En este

proyecto se busca dar algunas indicaciones sobre tcnicas y herramientas que sean de ayuda

en esta tarea de aprender y ms all, de gestionar el conocimiento.

III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

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a. Qu es?

Existen miles de definiciones de gestin del conocimiento de entre las cuales, una de las

ms intuitivas es la que nos da Arian Ward, de Work Frontiers Internacional.

La importancia no radica en recoger y acumular todos los conocimientos del mundo sino en

el conocimiento que radica en la mente de las personas y en la bsqueda de frmulas o

mtodos que aumenten su movilidad.

No ha tenido nunca la sensacin de que alguien ha hecho antes lo que usted est

haciendo ahora pero no sabe quin es ni dnde encontrarlo?

Ha tenido alguna vez algn encuentro fortuito en la cafetera o en el cuarto de bao que

ha influido en lo que estaba haciendo?

Si uno se centra en el conocimiento explcito, establecer una serie de actividades

relacionadas con la codificacin del conocimiento. Estn relacionadas con dicho conocimiento

los paquetes de informacin, notas de reuniones, bases de datos, pginas web

Un punto de vista alternativo consiste en invertir tiempo y energa en los procesos y

tecnologas que estimulan la relacin entre personas. Esto puede implicar la creacin de

comunidades y redes, interaccin entre compaeros, talleres, herramientas de colaboracin.

Estos medios son ms apropiados para la transferencia de conocimiento tcito; del

conocimiento encerrado en la cabeza de cada uno y que no suele ponerse por escrito.

Estos dos extremos son la gama de opciones disponible. Ninguna de las dos es mejor que

la otra: la seleccin de un punto de vista es el reflejo de una cultura de la empresa en un

momento determinado.

Tcito frente a explcito

El conocimiento tcito es personal y difcil de formalizar. No se puede compartir o

comunicar fcilmente con los dems. Reside en las cabezas de las personas, enraizado en sus

experiencias, intuiciones, ideales, valores o emociones.

No se trata de crear una enciclopedia que recoja todo lo que ha sabido todo el mundo en toda la historia. Se trata ms bien de seguir el rastro de los que

conocen la receta y fortalecer la cultura y la tecnologa que les permitir seguir hablando.


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Por otro lado, el conocimiento explcito puede ser almacenado y recuperado y ser una

buena manera de poner a la gente en contacto entre s. Hacer preguntas podra hacer brotar el

conocimiento tcito.

Observemos el siguiente grfico dnde se ve la interrelacin.

Un ejemplo: se tiene un problema empresarial, cmo se resuelve?

Se mira lo que otros saben, se les busca y se habla con ellos directamente.

Se busca lo que se sabe, informaciones por escrito de ese mismo problema.

La debilidad del segundo camino es evidente. El conocimiento se debe poner al da, el

pensamiento debe poderse comparar con pasadas experiencias retenidas en la memoria. Esto,

asimismo, facilita la comprensin. Para poner al da el conocimiento con nuevas experiencias es

necesario de adoptar la naturaleza de una red de trabajo.

i. Es la Gestin del Conocimiento una ciencia?

La gestin del conocimiento no es una ciencia, pero tampoco es un arte. Comprende

mbitos de desarrollo del aprendizaje y de las organizaciones, de los recursos humanos y de

tecnologas de la informacin. Lo podramos representar fcilmente con un diagrama de

crculos.

Lo que los otros saben

Problema empresarial

De qu informacin disponemos

Red de Trabajo


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Es necesaria una interaccin de los tres mbitos.

Una conexin entre las personas, cada una va a saber de algo que otro no sabe y le va a

poder enriquecer en un determinado campo. Se necesita una actitud que invite a escuchar,

compartir y preguntar.

Un proceso, una manera de hacer las cosas. Debe ayudar, simplificar la puesta en comn,

la validacin.

Una infraestructura tecnolgica comn y fiable que ayude a compartir el conocimiento.

Con demasiada frecuencia las empresas se embarcan en un proceso de cambios y

concentran sus esfuerzos desproporcionadamente en uno o, quiz dos de los crculos. Si se

centran en la gente y en la tecnologa pero se olvidan de considerar el proceso, se corre el

riesgo de automatizar el pasado.

La tecnologa y el proceso son imprescindibles, pero, sin el factor humano, existe un grave

riesgo de que cualquier esfuerzo para incitar cambios genere una gran resistencia.

Finalmente, si se obvia la tecnologa, no se conseguir aprovechar el potencial de las

tecnologas de la informacin, que en todo el mundo hace accesible el conocimiento explcito y

puede poner al alcance de un mayor nmero de personas el conocimiento tcito.


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b. Sus actividades

Cada da existe un mayor mercado para los productos y tcnicas de la gestin del

conocimiento. Las compaas de software tratan de vender las ltimas herramientas de

colaboracin e investigacin, las consultoras tratan de vender procesos de aprendizaje y hasta

los periodistas venden servicios para captar el historial corporativo.

Las mayores virtudes de estos elementos se generan al mezclarlos de un modo

complementario. La importancia radica en conocer de antemano el esquema que se quiera

crear.

Capturar conocimientos concretos es muy importante pero una gran base de datos puede

ofrecer una navegacin demasiado lenta. Resultar mejor encontrar una forma de depurar los

puntos clave de esos conocimientos concretos y capturarlos a modo de conocimientos

disponibles.

En cualquier caso, no existe ninguna garanta de que las personas se acerquen a ellos a

menos que haya alguna forma de transferir e implantar esos puntos clave de aprendizaje en los

materiales de formacin y los procesos empresariales que el personal utiliza habitualmente.

Entonces, este conocimiento se aplica realmente y aparecen los cambios.

Conocimientos disponibles

Lecciones aprendidas

Formacin y Procesos

ActividadAplicacin

Crear, descubrir, capturar

Depurar, validar, compartir Adoptar, adaptar,

transferir


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c. La Gestin del Conocimiento como competencia inconsciente

A todo el mundo sigue sonando un poco extrao todava esto de Gestin del

Conocimiento. En la mayora de empresas que empiezan a lidiar con este tema los trabajadores

estn un poco recelosos a modificar sus conductas. El resultado ideal es que los trabajadores

empiecen a gestionar el conocimiento como parte de sus labores cotidianas, sin pensar que se

trate de una tarea extra, y que los lderes de la empresa y los procedimientos empresariales

refuercen este concepto.

Los cuatro pasos siguientes ilustran esta idea:

Se empieza en el extremo inferior: incompetencia inconsciente. El primer cuadro es la

seccin de la ignorancia es la felicidad. Quiz desde un punto de vista empresarial no se

gestione bien el conocimiento, pero nunca se ha considerado un problema ni algo que tuviera

que ver con la empresa.

Si se da el siguiente paso, se hace la luz: desde un punto de vista empresarial, se toma

conciencia de que no se est gestionando el conocimiento correctamente y de que se necesita

hacer algo al respecto. Es la incompetencia consciente.

En el tercer paso se produce un esfuerzo deliberado. Despus de haber identificado las

lagunas empresariales, se lleva a cabo un programa, o una iniciativa, que aumente la

Incompetencia insconsciente

Competencia consciente

Incompetencia

consciente

Competencia inconsciente

Tiempo

Esfuerzo


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conciencia y ofrezca herramientas y recursos relevantes que puedan producir una mejora en

sus negocios. Es la competencia consciente.

El ltimo cuadro muestra el buen camino empresarial. El personal comparte sus

conocimientos instintivamente, y aprender antes, durante y despus de los acontecimientos es

norma habitual. No se descuelga el telfono y se pide consejo a un consultor: la gestin del

conocimiento es ya una segunda naturaleza. He aqu la competencia inconsciente. En este

punto, el conocimiento es tcito. La aspiracin de cualquier organizacin debera ser llegar a

este paso.

Estos cuatro pasos se pueden utilizar para introducir la gestin del conocimiento. La gestin

del conocimiento versa sobre la puesta en contacto de los que conocen la manera de hacer las

cosas ms que sobre la consecucin de un conocimiento enciclopdico. El conocimiento puede

residir en la cabeza de la gente y ser puesto por escrito. Deben utilizarse ambas posibilidades.

Se trata de alcanzar el equilibrio correcto entre la gente, los procesos y la tecnologa. El

conocimiento es mucho ms que los datos y la informacin: es la familiaridad alcanzada

mediante la experiencia.

IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA

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a. Fuentes del Conocimiento. Cmo Aprendemos?

La mayora de los profesionales son meros ejecutores de rdenes dictadas por el escalafn

superior. Resultado? Los aos pasan y la mejora en sus competencias diarias es leve.

No se puede subcontratar el propio pensamiento a otros. Ni el consultor, ni el jefe, ni los

libros de texto darn la respuesta. No se encontrar siquiera en ese aparato llamado ordenador

ni tampoco en la seccin de preguntas frecuentes.

Cada uno debe analizar la informacin entrante y otorgarle un significado propio. La

mayora de los datos que recibimos no estn configurados para EL PROPIO CONTEXTO. Cada

uno debe construir su propio sistema operativo.

Cuando damos a la informacin un significado personal y subjetivo se empieza a asimilar.

Uno empieza a ganar en CONOCIMIENTO.

Los profesionales tienen que auto-dirigirse en su aprendizaje. No pueden ser dependientes

de profesores, jefes, entrenadores... si no de ellos mismos. Es uno mismo quien sabe lo que

necesita para rendir adecuadamente.

Asimismo, los profesionales tambin necesitan un sistema, un contexto que les apoye. Sin

l, aunque uno dirija su propio aprendizaje no llegar nunca a mejorar sus aptitudes.

Ejercicio 1: El Libro

Mire sus estanteras novelas, revistas, libros de texto La mayora los ha ledo o, por lo

menos, ha ledo parte.

Ahora, resuma alguna de las ideas con las que se haya quedado de dichos

libros sin hojearlos, sin refrescarse la memoria.

Ha terminado?

Sinceramente, ha apuntado ms de dos ideas sobre cada uno de

ellos? Podemos decir que ha empleado unas 10h / libro y no puede

destacar gran cosa?

Est usando su tiempo eficientemente?

Est leyendo pginas y pginas de informacin que nunca ha llegado a transformar

en conocimiento.

Su comportamiento no ha cambiado

Ley sin estudiar

Se entretena

Pero NO se estaba educando.


- 22 -

La mayora de los cursos de formacin se malgastan. Est demostrado que tras cualquier

cursillo, seminario se asimila hasta un 10% de lo que all se ha tratado. Cualquier periodo de

formacin debera acompaarse de aprendizaje prctico. La transformacin del conocimiento

terico en conductas habituales hay que fomentarla aunque, en ltimo trmino, este paso

siempre tiene algo de imprevisto.

Qu porcentaje de su tiempo dedican los deportistas profesionales a practicar sus

respectivos deportes?

Las personas desarrollan habilidades tanto en el deporte como en los negocios tras una

constante y continua puesta en prctica de sus facultades.

Los deportistas ven el resultado inmediatamente. Un golfista es consciente del resultado

que produce cada bola que da.

Los ejecutivos, sin embargo, raramente revisan sus conductas, sus estrategias A menudo

se limitan a ir tachando tareas de listas interminables ms que a profundizar y aprender con lo

que estn haciendo.

Quin es ms profesional, el atleta o el ejecutivo?

En este momento el smil empieza a perder validez. Una bola de golf es un objeto tangible y

se ve dnde va tras cada golpe. La mayora de las tareas que se llevan a cabo en una oficina no

tienen resultados tan visibles. La eficacia de los procesos es difcil de medir o identificar.

Se necesita un aprendizaje estructurado, activo e improvisado. Qu ms?

Ejercicio 2: Aprendiendo en Clase

Le acaban de dar una conferencia de estrategias de trabajo en equipo o de algn

software nuevo. Qu porcentaje de lo que le han contado ha logrado absorber? Le

podra repetir al profesor o conferenciante los puntos clave? Cmo de

seguro estar demostrando sus conocimientos una hora despus?

Cuando se dan programas de formacin algunos directivos asumen, sin

ms, que los trabajadores estarn perfectamente preparados despus.

La gran mayora de lo que se aprende en clase de pierde y se malgasta.

Normalmente no se da el paso de trasladar lo aprendido a capacidades

aplicables en el trabajo. En EEUU se destinan ms de 60 millones de $ a formacin de

profesionales. La mayora ha sido desperdiciado por la inexistencia de mecanismos de

transferencia.


- 23 -

Como mucho, estas conferencias o cursos proveern al trabajador con la informacin sobre

las capacidades que necesita tener para ser competente en un determinado rea de

negocio. Son sesiones de informacin ms que sesiones de construccin de aptitudes. En

un tpico cursillo de formacin no se le da tiempo a practicar lo aprendido porque el

profesor est obligado a cubrir un temario demasiado amplio.

No el trabajador del conocimiento sabe que las competencias se adquieren en el

mundo real, haciendo y asimilando, no nicamente con cualquier programa introductorio. Los

expertos sealan que los cursos formacin proporcionan el 10% de los datos, el esqueleto,

necesario para adquirir la capacidad deseada. Un importante 10% pero todava una

contribucin pequea. En la mayora de los casos el trabajador del conocimiento necesita

rellenar el 60-90% restante de conocimiento tcito.

Ejercicio 3: El auto-aprendizaje

Un da lee esto cursillo de mecanografa en 10 fciles lecciones. Cunto

tiempo tardar en aprender mecanografa segn este anuncio?

Parece ser que en 10 clases, unas 10 horas de trabajo, dominar la

mecanografa como un profesional En la prctica, tiende a imposible,

empezara a ser ms creble a partir de tener que repetir cinco veces cada

leccin. En otras palabras, las 10 fciles lecciones se convierten en ms de 50 horas de

prctica ms que las 10 horas que uno asume que le llevar.

Es decir, tendr que dedicar tres horas extra cada semana durante al menos quince.

No se puede comprimir el aprendizaje. No se pueden coger atajos cuando de aprender

se trata. La coordinacin cerebro-mano es ms complicada de lo que parece. Es ms, si se

tratara de un aprendizaje ms elevado, que requiriese ms anlisis y razonamiento est

modalidad individual ralentizara o incluso imposibilitara el aprendizaje real. Pocos vendedores

de e-learning se han expandido en el mercado de la educacin siendo conscientes de esta gran

limitacin.

Algunas compaas instalan un programa nuevo en el ordenador de los empleados para

que aprendan a utilizarlo durante el fin de semana, creyendo que captarn fcil y rpidamente

el funcionamiento. Las compaas ven que esto es algo que se debe hacer en los momentos

libres que tengan. Pero suelen tener tiempo libre los trabajadores?

Aprender es algo costoso. Se aprende con la experiencia, confundindose y repitiendo.

Lleva mucho tiempo dominar algo que previamente se ignoraba.

Aprendiendo de la experiencia


- 24 -

La toma de decisiones y un nivel avanzado de anlisis necesita una base de conocimiento

desarrollada y personalizada. Esta proviene de una combinacin de cualidades, tales como

paciencia, perseverancia e inteligencia aunque tambin de capacidades aprendidas y puestas en

prctica.

Un trabajador del conocimiento construye su propia base de conocimiento siguiendo el

modelo humano de aprendizaje, es decir practicando, aprendiendo a base de experimentar.

Los humanos son criaturas en desarrollo. No estn pre-programados. Psiclogos

cualificados estn de acuerdo en que el 50% de la vida la decide uno mismo. Podemos alterar

nuestro modo de vida drsticamente nicamente con nuestros deseos y metas. Sin embargo, la

mayora de la gente no es consciente de este porcentaje controlable.

El cmo aprendemos algo nuevo, se resume con el modelo de accin / reaccin. Este

modelo centra la atencin en una generacin de conocimiento personalizada, dirigida por uno

mismo acompaada de un marco social que la apoye.

Se resume en el siguiente diagrama:


- 25 -

Las cuatro fases se desarrollan secuencialmente y en un nuevo nivel cada vez. Los ciclos se

deben completar antes de moverse hacia el siguiente estado. Es un proceso iterativo donde si

una de las fases ocurre dbilmente, el aprendizaje se ver limitado.

La duracin de cada fase se determina segn el nivel de complejidad del concepto

aprendido. Algunos ciclos pueden durar segundos, lo que dur una taza de caf, otros pueden

necesitar meses.

SITUACIN / ACCIN: Uno se debe colocar ante una situacin real. Como ya se ha visto

anteriormente de nada sirve colocarse ante libros de texto. Se aprende haciendo. Cualquier

actividad puede ser una experiencia.

OBSERVACIN: La percepcin es la realidad. Hay que coleccionar observaciones

imparciales, neutrales de las situaciones mientras estn ocurriendo y una vez ya han

ocurrido. Muchas veces se ponen tintes de opinin personal en lo observado.

REFLEXIN: Encontrar relaciones entre la informacin y los datos y empezar a dotarlos de

significado. Forzar al cerebro a reflexionar ayuda a dar significado al conjunto de datos.

Sintetizar, conceptuar y establecer hiptesis ayudan a pasar de INFORMACIN a

CONOCIMIENTO.

APLICACIN: Es necesario probar las hiptesis hechas con nuevas experiencias. Uno mismo

va haciendo su propio camino hasta dar con la verdad.

Para llegar al conocimiento profundo sobre algo son necesarias las cuatro fases. Si se pone

nfasis en algunas de ellas, el aprendizaje estar descompensado y tarde o temprano se

acabar perdiendo. Los estudiantes aprenden hasta un punto pero en la mayora de las

materias se quedan muy cortos en lo que a conocimiento se refiere.


- 26 -

b. Dificultades de organizacin

Se est sumido an en un mundo empresarial donde todava no se ve del todo normal

esta cultura de conocimiento. La gente sigue teniendo muy enraizado el dicho de el poder est

en el saber, donde el poseer el conocimiento acerca de un determinado tema va a ser lo que

permita diferenciarse en el mercado. Se est ante un cambio de actitud donde el preguntar a la

persona de al lado no se debe ver como una flaqueza sino al contrario.

Por ello, las organizaciones se ven sometidas a importantes dificultades a la hora de

implantar una cultura corporativa donde prime el nosotros por encima del yo.

i. Barreras que impiden compartir el know-how

BARRERA DE LA TECNOLOGA

Para compartir un documento con alguien ajeno a la empresa hay que hacer un

esfuerzo adicional ya que dicha persona no est conectada a la misma red de trabajo, o

tal vez porque no utiliza el mismo software o porque tiene una versin ms reciente

que no reconoce el documento. Puede ser tambin que haya un error en la direccin de

correo electrnico o que el archivo pese demasiado para mandarlo. Redes colapsadas,

ordenadores colgados, documentos perdidos en la red infinidad de razones para

perder la motivacin de compartir.

BARRERA DE PROCESOS EMPRESARIALES

Aunque dos personas estn en la misma oficina se precisa un esfuerzo para compartir

algo que podra ser til en otro departamento porque uno se concentra totalmente en

las tareas que su propio departamento tiene que completar antes de una fecha. A veces

son los mismos objetivos los que ponen en competencia directa a los departamentos.

BARRERA DE LA ACTITUD

Como se deca antes en muchas ocasiones la idea de pedir ayuda es un signo de

debilidad. Adems si alguien pide ayuda puede ser que todo el mundo est demasiado

ocupado con sus propias prioridades y los superiores no permitan que se recurra a la

ayuda de otro departamento.

ii. Conseguir el ambiente adecuado


- 27 -

Estas barreras se pueden abordar una por una, pero slo combinndolas se conseguir

crear un ambiente propicio para compartir el conocimiento.

Es muy importante disponer de un ambiente operativo comn, es decir estandarizar

desde ordenadores hasta software y otras comunicaciones. Los beneficios son indudables; se

podr compartir informacin y documentos rpidamente, habr un solo criterio para nombrar

las cosas, los mtodos de bsqueda y acceso sern comunes Llega un momento en que

comn es ms importante que reciente.

Existen diferentes actitudes que van a propiciar la creacin de este ambiente adecuado:

Facilitar la peticin de ayuda

Ayuda es una palabra cuyo significado se conoce bien pero que con frecuencia

uno se niega a pronunciar. Se ha sido educado para solucionar los problemas

individualmente. Cuando se hace algo por primera vez, la naturaleza lleva a imaginar

cmo lograrlo. En muchas ocasiones se ve como un signo de debilidad pedir ayuda. Sin

embargo, llamara la atencin a ms de uno el ver cmo la gente est dispuesta a ceder

un poco de su tiempo. El que solicita la ayuda recibe mucho apoyo y realiza el trabajo

mejor de lo que lo hubiera hecho por s solo.

Para animar a la gente a ofrecer su ayuda una buena forma es recompensar las

mejores actitudes. Esta recompensa puede no ser econmica, pero que implique que el

reconocimiento de su contribucin es relevante. Sera ideal incluir en la valoracin anual

de los empleados una evaluacin de la puesta en comn del know-how.

Compartir con alguien conocido

Siempre se comparten mejor las cosas con las personas conocidas y en quienes

se confa. Se necesita desarrollar nuevas formas de crear relaciones. Actualmente se

accede al conocimiento de los dems va Internet, o por telfono, es decir, sin verse

cara a cara. Debera ser prioritario este punto para facilitar el intercambio del know-

how. En el mundo del comercio electrnico no podemos conocer a nuestros clientes en

persona. O por ejemplo, cuntas veces se ha opta por un determinado proveedor slo

por el hecho de verle en persona? Como personas se necesita contacto humano y una

pantalla de ordenador muchas veces no da la talla.

Escucha activa

Se trate de un amigo o de un extrao, la puesta en comn del conocimiento es

siempre mejor si se desarrollan ciertas habilidades de escucha. La gente debe tomarse

tiempo para comprender lo que los otros quieren decir y repetirlo utilizando sus propias


- 28 -

palabras para asegurarse de que han comprendido antes de contestar que estn de

acuerdo o que discrepan.

Hay demasiadas personas que esperan su turno para hablar en lugar de

escuchar lo que los otros tienen que decir.

Liderazgo

Una actitud clave en la puesta en comn del conocimiento es la de ensear con

el ejemplo. A nadie se cambiar de actitud si el lder no muestra claramente el

comportamiento que requiere de los dems. El buen liderazgo es ejercido por los

directivos que hacen gala de una atencin activa, que comprueban que han

comprendido las cosas, que preguntan y que reconocen cundo han aprendido algo de

alguien.

V. LA SITUACIN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA

- 29 -


a. El modelo

La gestin del conocimiento es un rea compleja, de lmites difusos: tecnologa de

informacin, aprendizaje y desarrollo, recursos humanosTener un modelo que describa el

alcance de las posibilidades de la gestin del conocimiento puede ser una forma muy positiva

de controlar y comunicar los lmites de sta.

Cada organizacin tendr su modelo particular, es una cuestin donde lo vlido es lo que a

cada uno le valga. Pudiera ser que fuera til un modelo que relacione los procesos de

aprendizaje y la captura y transferencia del conocimiento con las actividades cotidianas. La

estructura de dicho modelo debe comprender el descubrimiento, captura, adaptacin, adopcin,

depuracin, validacin, puesta en comn y aplicacin de dicho conocimiento. En l, el personal,

el proceso y la tecnologa deben tener una importancia equivalente.

Es imprescindible no olvidarse de que volver a utilizar el conocimiento es ms rpido que

volver a crearlo. Gracias a la experiencia de otros, los equipos pueden hacer que el tiempo

cunda el doble y emplear este incremento de la productividad en la creacin de un espacio

para compartir y aprender ms.

En el nivel ms alto, la mayor parte de las empresas trabajan marcando objetivos a su

personal, que a su vez emplea sus conocimientos para poder acreditar resultados

empresariales.

Un posible modelo de gestin de conocimiento puede ser el detallado en la pgina

siguiente:


- 30 -

APRENDER ANTES

APRENDER DESPUS

APRENDER DURANTE

Resultados empresariales

Objetivos empresariales

Conocimiento Capturado


- 31 -

Sin duda alguna la clave para esto es introducir la nocin de aprendizaje en todas y

cada una de las acciones. El aprendizaje va a ser la base para un posterior desarrollo

incremental.

Aprender antes

Cuando una persona se dispone a empezar una tarea lo ms probable es que alguien,

en el seno de la empresa o fuera de ella, haya realizado algo semejante.

Por qu lo est haciendo?

Est seguro de estar dando relevancia a la actividad que lo merece?

Qu puede aprender de los dems?

Si se pudieran reutilizar algunos conocimientos, ahorrar tiempo que podr

dedicar a otras actividades no abordadas?

Aprender durante

Puede ser que una actividad que se est realizando no est produciendo el resultado

deseado. Qu se puede aprender de lo que se est haciendo y de cmo se est

haciendo? Esto es lo que se hace cuando se quiere mejorar continuamente por medio

de la revisin de las acciones realizadas hasta el momento.

Aprender despus

Cmo puede la gestin del conocimiento aadir nuevos elementos a este simple proceso de lograr resultados empresariales a partir de

objetivos empresariales?


- 32 -

La mayor parte de las actividades que se llevan a cabo se realizan ms de una vez. Se

quiere llegar a hacer las cosas mejor que la ltima vez y a capturar y compartir lo

aprendido.

Otro elemento del modelo:

Conocimiento capturado

Es decir, la captacin del know-how para que pueda ser reutilizado. Para poder ser

reutilizado ha de ser almacenado; dejarlo en la cabeza de las personas no es suficiente.

Hay que encontrar un modo efectivo de captarlo para transferirlo, as otros podrn

buscarlo y encontrarlo, y el know-how permanecer en el seno de la empresa aunque

el personal cambie. Para ello habr que crear una sede del conocimiento.

La captura del know-how no es, por s sola, suficiente. Es mucho mejor si la gente ya siente

el deseo de dar y recibir conocimientos. De algn modo, hay que alentar las actitudes

adecuadas y fomentar una cultura de empresa basada en el apoyo mutuo. Un ejemplo de esta

cultura es aquel que reconoce y premia a los empleados y equipos que comparten y emplean el

aprendizaje en sus actividades cotidianas como ya haba comentado en apartados anteriores.

Las herramientas y tcnicas de aprendizaje pueden ayudar a crear una cultura favorable y

unas actitudes predispuestas a compartir, de modo que estas actitudes y cultura se mostrarn

receptivas con las herramientas de aprendizaje.


- 33 -

b. Ponerse en marcha

Empezar por saber dnde est la empresa

En esto de la gestin del conocimiento comprender las cuestiones clave de un negocio no

es suficiente. Estudiar ejemplos de lo que otros han hecho otros es til. El siguiente paso es

hacer algo y aprender de la experiencia. Con frecuencia cuando se oye hablar de gestin del

conocimiento dicen:

Est muy bien. El nico problema es que no hay tiempo para llevarlo a cabo.

Cuya respuesta es:

Y si alguien ha hecho ya lo que uno se dispone a hacer? Slo hay que averiguar quin y qu

aprendi.

Hacer que el tiempo cunda el doble. En otras palabras: si se dedica tiempo a esto ahora,

se ahorrar mucho tiempo a largo plazo.

En China, BP haba entrado en una nueva joint venture para construir y dirigir una fbrica

de productos qumicos. Qu cosas necesitaban saber pero no saban?

BP estaba desarrollando un proyecto para crear una industria de carburante y energa en

Vietnam, un pas con poco dinero y grandes necesidades energticas si quiere

desarrollarse. Haban alcanzado un punto muerto en las negociaciones.

En Europa, se estaban construyendo un gran nmero de estaciones de servicio. Podan

construirlas mejor?

Hacer algo sencillo

En China, el equipo de gestin del conocimiento dio con una pregunta muy fcil de hacer:

Qu necesitamos saber?. Despus escucharon las respuestas. Haba mucho que

aprender antes de pasar a la accin. Empezaron con conversaciones individuales y con

pequeos grupos, especulando sobre el futuro mediante la reflexin sobre el pasado.

En Vietnam, la pregunta planteada fue Cul es la cuestin principal que hay que

negociar?. Se trataba esencialmente de darse un respiro, de revisar lo que se haba

conseguido ya y lo que no. Lo ms interesante fue la diversidad de las respuestas de las

personas clave del equipo. Cada una de ellas vea la cuestin de un modo distinto.


- 34 -

En Europa, despus de terminar la primera estacin de servicio, todos los implicados se

reunan para evaluar el trabajo. Siguieron el formato de Evaluacin Despus de una Accin

(Vase captulo VI).

Evale lo que ha hecho y marque los pasos siguientes

En China el equipo escuch con atencin todas las preguntas. Aquella noche en la

habitacin del hotel, resumieron lo que haban odo y establecieron las diferencias entre las

respuestas. Pensaron en algunas nuevas preguntas a partir de las respuestas.

En Vietnam, despus de tres das de entrevistas y mejora de las preguntas, el equipo not

que ya tena una idea aproximada del problema. Evaluaron lo que haban aprendido con el

equipo de gestin, que se sinti impresionado por la cantidad de informacin que haban

revelado aquellas preguntas. Ello dio pie a ms conversaciones entre el equipo de gestin, en el

que floreci el conocimiento tcito. Por ejemplo, uno de los negociadores puso en comn la

forma en que preparaba sus negociaciones. Su fuerte lenguaje corporal indicaba que se trataba

de un conocimiento que no haba pensado compartir con sus compaeros.

En Europa, el equipo realiz algunos cambios en los procesos y procedimientos y construy

otra estacin de servicio con mayor rapidez y menor coste. Se reuni al da siguiente para

desarrollar una nueva evaluacin, dispuesto a mejorar todava ms.

La clave es contar con un sistema sencillo, conciso y efectivo. Las evaluaciones de unos

quince minutos, los grficos que sean simples, al igual que el software. Informacin que sea til

y accesible, de modo que el personal acuda a ella antes de las reuniones

En resumen:

No demorar la toma de decisiones. Empezar ya!

Comenzar por saber en qu punto est la empresa, comparar el lugar en el que est con el

lugar en el que querra estar y determinar qu conclusiones se pueden sacar de ello.

Hacer algo sencillo.

Evaluar y planificar los siguientes pasos.

Observar el modelo de gestin del conocimiento y visualizar aquellos puntos donde se

puede mejorar o aportar algo nuevo.

VI. TCNICAS

- 35 -

VI. TCNICAS

a. Aprender de los compaeros

Era poco despus de Semana Santa y ya estaba yo pensando en las vacaciones de verano

cuando lleg Carmen a cenar. Trajo algunas fotos de sus vacaciones de senderismo por los

Alpes italianos. Estaba claro que lo haba pasado muy bien y nos cont con gran detalle las

peripecias del camino. Lo agradable que haban sido los hoteles, la gente que haban conocido,

cmo haban ido de un sitio a otro

Le expliqu cul era nuestra situacin, recin acabada la carrera, sin ningn ingreso pero con

muchas ganas de conocer y descubrir. Nos mand el folleto que ella haba ledo y nos explic el

sistema de graduacin segn la dificultad de las caminatas. Tambin hablamos con otra amiga

que se haba ido de vacaciones campestres y tomamos buena nota de lo que a ella le haba

resultado til y qu cambiara en prximas ocasiones. Nos sentamos, analizamos lo que

habamos escuchado y lo que creamos que nos convena. Elegimos unas vacaciones marcadas

con dos botas (tirando a duro!), en la regin de Normanda en Francia. Compartimos lo que

habamos elegido con Carmen y nuestra otra amiga, y ambos se alegraron mucho deque

hubiramos seguido sus consejos.

Lo pasamos muy bien durante las vacaciones. Si no hubiera sido por la visita de Carmen,

hubiramos hecho el tpico viaje organizado a Canarias. Utilizamos lo que aprendimos para

asegurarnos de que elegamos unas vacaciones adecuadas y distintas de lo habitual.

Qu es aprender de los compaeros?

Aprender de los compaeros es ayudarse. Un compaero que explica, que escucha, que

ensea es un compaero que ayuda. Una de las tcnicas de gestin del conocimiento es,

precisamente, fomentar esta ayuda mediante reuniones. Se trata de reuniones o talleres donde

se invita a los miembros de otros equipos de trabajo a compartir experiencias, intuiciones (el

llamado conocimiento tcito) con el equipo que ha pedido consejo. Entre los beneficios de esta

tcnica, se destacan:

Permite obtener ayuda e ideas de gente que no pertenece al propio equipo

Identifica perspectivas posibles y nuevas lneas de investigacin

Alienta la puesta en comn de los conocimientos

Desarrolla fuertes vnculos entre el personal

Qu elementos intervienen en la ayuda entre compaeros?

VI. TCNICAS

- 36 -

El concepto de ayuda entre compaeros es muy sencillo pero no se limita a la puesta en

comn de las prcticas positivas. La experiencia y los conocimientos no se adquieren

instantneamente. El conocimiento depende del contexto y no siempre puede transferirse a

otro fcilmente.

Despus de pedir ayudar a los compaeros, se comparte lo que se sabe a partir del

contexto en que se aprendi.

Lo que s en mi

contexto

Despus el compaero comparte lo que sabe en su contexto

Lo que el otro sabe en su contexto

Juntos, aprenden lo que ambos saben y lo que pueden aprender del otro


Lo que ambos

sabemos

Lo que s yo en mi contexto

Se est ahora en situacin de trabajar juntos para determinar lo que es posible, sea

adaptando la forma de trabajar en el nuevo contexto o creando algo nuevo a partir de lo que

ambos sabemos. Podemos pasar a la ACCIN

VI. TCNICAS

- 37 -


Crear juntos lo posible

Lo que ambos

sabemos

Lo que s yo en mi contexto

Doce pasos para planificar la ayuda entre compaeros

No existe una sola forma adecuada de desarrollarla. Cada uno debe decidir si este mtodo

es vlido, si no se puede adaptar o modificar.

1. Comunicar un objetivo claro

Estas sesiones de ayuda funcionan bien cuando los objetivos estn bien y se dan a conocer

a los participantes. Es necesario definir bien el problema para el que se pide ayuda y

asegurarse de que las personas que asisten a ella quieren de verdad aprender algo y no

meramente exponer su manera de hacer las cosas.

2. Ha sido el problema solucionado anteriormente?

Considerar si alguien ha solucionado el problema anteriormente es crtico. Desde consultar

en la sede de conocimientos de la empresa a compartir con otros los planes de ayuda entre

compaeros. Es posible que alguien tenga o haya tenido necesidades similares.

Muchas refineras celebran este tipo de reuniones para mejorar el recorte de costes. En

ellas participan personas que repiten los mismos procesos en muchas refineras de todo el

mundo. Una forma ms eficiente sera, quizs, establecer un encuentro en una sola

refinera y extraer las conclusiones comunes que deberan adoptar todas ellas.

3. Conseguir un moderador

Identificar a un moderador de la reunin que no sea del equipo. El papel del moderador

consiste en gestionar el proceso para que los participantes alcancen los objetivos fijados.

Hay que asegurarse de que los papeles que cada uno debe asumir quedan claros desde el

principio as como que los objetivos estn claros y el tiempo para alcanzarlos.

Accin

VI. TCNICAS

- 38 -

4. El tiempo es importante

La fecha para la reunin es importante. Debe ser lo suficientemente pronto para que se

pueda aplicar lo que se ha aprendido. El proceso debe estar planeado con antelacin para

poder obtener los rendimientos necesarios. Hay que preguntarse: Si obtengo un resultado

distinto del que espero, tendr tiempo para trabajar con l?

5. Seleccionar a los participantes

Una vez los objetivos estn claros, es necesario escribir una lista de posibles participantes

que tengan la habilidad, competencia y experiencia requeridas para la reunin. Lo ideal son

entre seis y ocho personas. Hay que mantener un equilibrio entre los visitantes y los

miembros del equipo; un nmero excesivo de miembros del equipo puede abrumar a los

visitantes y ahogar las nuevas ideas.

6. Tener claros los temas de debate

Saber bien cuales son los temas de debate de la reunin. El tiempo que dure tiene que

estar optimizado al mximo, que nadie tenga la sensacin de perder el tiempo. Los temas

de conversacin deberan comprender opciones y posibilidades ms que respuestas.

Los participantes deben tener el material necesario con suficiente antelacin para que

puedan ojearlo antes de la celebracin del encuentro. Es muy importante ser claro a la hora

de explicar el objetivo de la reunin y el problema empresarial o desafo por el que se est

pidiendo al grupo que proporcione informacin. Estos conceptos puede que se vayan

reestructurando a lo largo del encuentro. Puede ser que el problema detectado sea un

sntoma ms que la causa original.

El director general de BP estaba buscando ideas y opciones para conseguir que su proyecto

relacionado con el gas resultara ms atractivo para los inversores. Al establecer el contexto,

hizo una mencin especial a los meses que su equipo de ingenieros haba dedicado a la

reduccin de los costes de construccin y a postergar los pagos hasta que hubiera gas.

Despus de comprobar que haban comprendido la cuestin, los compaeros empezaron a

hablar sobre sus propias experiencias. A pesar de que era la primera vez que analizaban el

problema dieron con un gran nmero de alternativas. Una de ellas fue la clave.

El equipo se haba concentrado en la reduccin de costes. Queran aumentar el rendimiento

de la inversin antes de gastar la elevada cifra que necesitaban. Por qu no se

concentraban en la consecucin de ese mejor rendimiento? El rendimiento de la inversin

estaba limitado por los trminos del contrato con el gobierno para el que estaban

trabajando, porque el mismo gobierno haba comunicado al director general que no

VI. TCNICAS

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planteara una renegociacin. La experiencia de los compaeros indicaba que era mejor

hablar pronto con el gobierno, discutir el problema y buscar frmulas que beneficiaran

tanto a la compaa como al gobierno. A fin de cuentas, el pas necesitaba tanto el dinero

de los derechos sobre el petrleo como BP un aceptable rendimiento de su inversin.

Al da siguiente, el director general llam a su contacto en el gobierno para fijar una

reunin. De este modo, la actividad dej de centrarse en cuestiones de ingeniera para

hacerlo en las negociaciones contractuales.

Se comprueba como un nuevo punto de vista ve el mundo a travs de otras lentes y ayuda

a concentrarse en la causa original del problema.

7. Asegurarse de que el equipo congenia

El equipo debe congeniar, sea con una cena la noche anterior, o con un caf de media hora

al principio de la jornada, algo que ponga la primera piedra de una relacin. Se trata de un

equipo temporal pero recin formado. Para que el grupo trabaje fluidamente, para plantear

y recibir desafos, para poner los proyectos bajo el microscopio, es importante que la gente

se conozca. Es impresionante la cantidad de conocimiento que se intercambia frente a una

buena comida y una copa de vino.

Hasta aqu llega la preparacin.

8. Definir los objetivos y establecer las reglas

El equipo debe comprender bien el objetivo de la reunin y buscar las oportunidades

propicias para lograr su consecucin. El da debe estar diseado dejando mucho tiempo

para la reflexin. Esto se consigue mediante unas pocas preguntas bien sencillas.

El papel de los participantes es ofrecer su ayuda, know-how y experiencia para resolver un

problema sin aumentar la cantidad de trabajo. En cualquier caso, es bueno que se

establezca un debate ms o menos acalorado. Si el grupo es demasiado tranquilo, el nivel

del encuentro ser ms bajo.

Los participantes deberan comentar al equipo tanto lo que debe dejar de hacer como lo

que debe empezar a hacer. El tiempo est limitado y tienen que priorizar y concentrar sus

esfuerzos en los conceptos ms relevantes.

9. Empiece por compartir la informacin y el contexto

VI. TCNICAS

- 40 -

En primer lugar el equipo local debe presentar el contexto, la historia y los planes de futuro.

El equipo local no debe hablar en exceso. Tiene que comentar slo lo necesario para que el

equipo invitado comience en la direccin correcta.

Los visitantes han viajado y sacrificado parte de su tiempo en ayudarle. Tienen que sentir

que se les est escuchando y sobre todo que su viaje ha merecido la pena, que no sea algo

que se pudiera haber discutido en un foro on-line.

10. Anime a los visitantes a preguntar y estimule la interaccin

En una segunda parte son los visitantes los que toman las riendas. Analizan lo que han

escuchado y hablan de lo que han aprendido y les ha sorprendido y de lo que no han odo a

pesar de que esperaban hacerlo. El equipo local debe mantenerse al margen de este

proceso, o incluso abandonar la sala. El equipo de ayuda debe decidir su forma de actuar.

Qu deberan saber y a quin conocen que pueda saberlo? Puede ser que quieran hablar

con otra gente para conocer su punto de vista, comentar algo con personas que estn

trabajando en lo mismo, expertos, proveedores o clientes. Hay que tener siempre en

cuenta que el equipo de ayuda no ha ido a resolver el problema sino a ofrecer algunas

ideas u opciones basadas en su experiencia.

11. Analice lo que ha odo

La tercera parte de la reunin debe dedicarse al anlisis de lo que se ha aprendido. Los

miembros del equipo local pueden estar implicados pero no deben rechazar opciones

demasiado pronto ni llevar las cosas a su propio terreno. Escuchan y aprenden.

Hacia el final de la reunin sern ellos los que expongan lo que han aprendido y qu

propuestas les parecen mejores.

12. Interaccin y acuerdos sobre las medidas que se deben tomar

El ltimo paso lo dan los visitantes presentando sus impresiones al equipo local y haciendo

las preguntas que consideren necesarias. La valoracin general final debe ser positiva

aunque muchas veces el equipo local tenga la impresin de que no ha avanzado nada. Con

frecuencia confirman que se estn haciendo las cosas bien pero plantean las prioridades de

un modo distinto. Estn viendo la cuestin desde fuera, seguramente lo vean con ms

raciocinio que los locales.

VI. TCNICAS

- 41 -

b. Aprender mientras se hace

Con demasiada frecuencia los adultos se olvidan de aprender. Se conforman con recordar lo

que haba funcionado la vez anterior, con conocer las reglas del juego. La gente trabaja en un

proyecto importante y no toma ni un respiro para reflexionar sobre lo que est haciendo, se

obsesionan con acabar, acabar y acabar. A veces, sin embargo, no se puede esperar hasta el

final para evaluar lo aprendido, algo debe cambiar inmediatamente. Sera fantstico que este

tipo de aprendizaje se convirtiera en una rutina en las empresas.

Un mecanismo para llegar a ello son las llamadas EDA (Evaluacin despus de accin).

Es un proceso para mejorar la capacidad de aprendizaje en mitad de una accin. Se pueden

introducir para transmitir conocimientos oportunos y relevantes en momentos en los que

esperar un informe de evaluacin completo implica una espera demasiado larga. Es una

herramienta para optimizar una tarea mientras se est desarrollando. Veamos un poco ms en

profundidad en qu consisten.

Cundo se celebran las EDA?

Se suele considerar que la evaluacin de un proyecto slo debe celebrarse al final. Pero no

es as. Las EDA han sido diseadas para ayudar al equipo y sus miembros durante el proceso y

pueden ser desarrolladas despus de cualquier acontecimiento significativo. Estos pueden ser

pequeas acciones completas o un bien partes de acciones mayores, por ejemplo un cambio de

turno.

Los acontecimientos de susceptibles de aplicarles una EDA se caracterizan solamente por

tener un principio y un final, un objetivo identificable y ciertos baremos a partir de los cuales

juzgarlos.

Cmo funcionan las EDA?

Las EDA son una forma sencilla de que los equipos y sus miembros aprendan

inmediatamente de los xitos y los fracasos, sin importar la duracin de la tarea sometida a

evaluacin. El aprendizaje se realiza en equipo y para el equipo. El formato de las reuniones es

simple y rpido: se trata de un esquema o un grfico intuitivo. Es una reunin franca y sincera,

normalmente de menos de veinte minutos, donde el participante responde a cuatro simples

preguntas:

Qu se esperaba que sucediera?

Qu sucedi en realidad?

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Por qu se produjeron esas diferencias?

Qu hemos aprendido?

El aprendizaje en equipo, la creacin de confianza y la integridad del grupo son objetivos

del proceso con la misma importancia. La simplicidad de la reunin y el poco tiempo que

requieren son la clave de su aceptacin.

Pautas para introducir una EDA

1. Celebrar las EDA inmediatamente

Las EDA hay que celebrarlas inmediatamente, cuando todava se pueda disponer de

todo el personal, que adems tenga frescos los recuerdos. El aprendizaje puede, por

tanto, aplicarse al instante.

BP Vietnam celebraba una EDA despus de cada reunin con las autoridades

vietnamitas para crear un conocimiento del proceso de negociacin.

Cada equipo mantena un encuentro de unos 15 minutos. Fue una herramienta

muy til para el desarrollo del equipo. Podan contemplar lo que haban hecho y

cambiar lo que haran al da siguiente.

Las EDA deben estar incluidas en la agenda, nunca tienen que presentarse como una

idea adicional.

2. Crear el ambiente adecuado

El ambiente ideal para que una EDA tenga xito es el de franqueza y predisposicin a

aprender. Las EDA son sesiones de aprendizaje, no de crtica. No deberan ser

consideradas como evaluaciones de la actuacin de cada persona. En ellas, todo el que

asiste, participa y todo el mundo tiene el mismo rango.

La franqueza es una parte crucial del proceso de creacin de un equipo unido. Para que

ello se produzca, no debe haber espectadores o personal directivo supervisor: slo

participantes que se han ganado su derecho a hacer comentarios nicamente por el

hecho de participar en la accin.

3. Nombrar un moderador

Se debe nombrar un moderador que tenga bien claro su papel. No est ah para tener

respuestas sino para ayudar al equipo a aprender. Para que los participantes, as

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como el equipo, aprendan, deben hablar. El moderador debe dirigir al equipo hacia esos

temas sobre los que no se ha hablado y procurar que la conversacin no se desve

hacia otros derroteros.

A veces, el moderador es necesario para crear el ambiente de la reunin. Debe

garantizar que la reunin sea franca y que en su transcurso no se culpe de nada a

nadie. Se asegura tambin de que el proceso sea rpido y sencillo, y que sean los

participantes los que lleven el peso. Todo el mundo tiene que tener oportunidad para

hablar para que el xito est asegurado.

4. Qu se esperaba que sucediera?

Las EDA tienen que ser muy claras. El moderador empieza dividiendo la reunin en

distintas partes, cada una de las cuales tiene un objetivo identificable y un desarrollo

planificado. La conversacin empieza con la primera actividad: Qu se esperaba que

sucediera? A ella le sigue una importante discusin que termina cuando todo el mundo

ha puesto en comn todo lo que saba acerca de lo que esperaba que sucediera.

Muchas veces es la parte ms reveladora. A menos que hubiera habido un objetivo y un

plan bien comunicados y perfectamente definidos, es probable que miembros del

equipo tengan distintas concepciones de lo que se esperaba que sucediera. En este

caso, es poco factible que el proyecto acabe con xito.

La pregunta qu se esperaba que sucediera? debera ser equivalente a cules eran

los objetivos de la actividad. No hay que entretenerse en detalles del tipo de

deberamos haber empezado a las 9

5. Qu sucedi en realidad?

Significa que el equipo comprende los hechos que sucedieron. Es clave la perfecta

identificacin del problema.

6. Comparar el plan con la realidad

El aprendizaje real empieza cuando el equipo compara el plan con lo que sucedi

realmente y determina por qu se produjeron esas diferencias. Se identifican y

discuten los xitos y los fracasos. Se reestructuran los planes para que se mantengan

los xitos y se mejoren los aspectos insatisfactorios.

7. Dejar constancia de la EDA

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Dejar constancia de los elementos de una EDA clarifica lo que sucedi y permite

compararlo con lo que se esperaba que sucediera. Estos resmenes pueden ser de gran

utilidad para el equipo aunque slo vaya a servir en el contexto concreto del

acontecimiento evaluado.

Un ejemplo prototpico de esto sera un encuentro o taller de dos das. Al final del

primero, un participante dirige una EDA de 15 minutos sobre los acontecimientos del

da, y el material aprendido se refleja en un grfico. Al principio del segundo da, este

grfico se utiliza de recordatorio, y de este modo, se pueden poner en prctica las

lecciones aprendidas el da anterior.

Un buen ejemplo de impacto de una Evaluacin Despus de una Accin se dio en BP en la

construccin de ms de cien estaciones de servicio en Europa en 1997. BP trabajaba con su

socio, Boris, en la construccin de este gran proyecto, y Boris haca EDAs despus de todas las

actividades. Por ejemplo, despus de poner las bases de hormign o de fijar los surtidores de

gasolina. Estas EDA servan para adquirir conocimientos precisos y oportunos que podan ser

aplicados inmediatamente en la construccin de la nueva gasolinera. Cuando se termin el

programa, Boris reconoci que les haban servido a reducir el tiempo de construccin de las

estaciones de servicio en dos semanas y a disminuir los costes en un 5%.

De entre todas las tcnicas de aprendizaje mencionadas, las EDA son las ms fciles de

introducir.

c. Aprender despus de hacer

Al final de un proyecto o de un trabajo de envergadura, vale la pena dedicar un tiempo a

reflexionar sobre lo que ha sucedido y tomar buena nota de ello para que otros puedan

aprovecharlo en el futuro.

Se est acostumbrado a que los informes realizados al terminar un proyecto, en la mayora

de los casos, ni siquiera son ledos. Puede ser porque no tengan al lector en mente. Les falta

rigor, pasin, credibilidad, especialmente cuando se convierten en un catlogo de razones que

argumentan por qu no fue culpa de nadie.

Qu es una retrospectiva?

Una retrospectiva es una herramienta para aprender despus de hacer.

Se trata de una simple reunin convocada tras finalizar un trabajo significativo. Es decir, al

final de la guerra, no al final de una batalla.

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a. Es una forma de asegurarse de que el equipo de proyecto se sienta

completo.

b. Es una forma de transmitir conocimientos para el prximo proyecto de la

misma naturaleza

c. Es una forma rpida y efectiva de capturar conocimientos antes de que el

equipo se separe y de conservar las lecciones aprendidas en beneficio de

equipos futuros.

Estas reuniones son de estructura similar a las ya comentadas EDA. Pueden durar entre un

par de horas y un par de das y requieren tambin, la figura del moderador. A diferencia de las

EDA, una retrospectiva pretende llegar ms hondo y se celebra con el objetivo especfico de

capturar nuevos conocimientos e ideas para un proyecto futuro. No es slo un proceso para

que el equipo llegue a completarse.

Pasos para desarrollar una RETROSPECTIVA

1. Convocar la reunin

Debe ser una reunin cara a cara. Se puede recurrir a la videoconferencia pero la

reunin fsica es, generalmente, ms efectiva. Si se trata de personas que no se

muestran abiertas durante la reunin, se puede, tambin, mantener entrevistas

individuales con ellas.

La reunin hay que convocarla poco despus de terminar el proyecto. Lo ideal es

durante las dos semanas siguientes. Los recuerdos se borran si se deja pasar el tiempo,

los acontecimientos se desfiguran y las dificultades o problemas se tienden a difuminar.

2. Invitar a la gente adecuada

Si va a iniciarse un proyecto semejante, o si este ya est en marcha, es muy til que el

equipo del nuevo proyecto asista para que el conocimiento se pueda transmitir a tiempo

real, en el mismo momento que aflora.

El director del proyecto debe asistir, al igual que los miembros ms importantes del

equipo. En el mejor de los casos, debera asistir el destinatario/patrocinador/cliente del

proyecto, al menos durante la primera parte de la reunin. En cualquier caso, es

necesario ser precavido con la presencia de clientes de alto rango en la reunin, pues

podran inhibir a algunos miembros del equipo.

Los invitados han de saber que el objetivo de la reunin es conseguir que los proyectos

futuros se desarrollen ms gilmente gracias a la identificacin del material de

aprendizaje del proyecto.

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3. Elegir un moderador

Se necesita un moderador que no se encuentre directamente implicado en el proyecto

que se est llevando a cabo, pues de otro modo existe el peligro de que la reunin se

concentre en lo que hicimos ms que en lo que el prximo equipo debera hacer en

circunstancias similares.

Si el moderador desconoce el proyecto o el desarrollo de este es complejo, es posible

que requiera cierta preparacin (una conversacin con los miembros claves del equipo

basta), ms para comprender los temas capitales que para asimilar todos los detalles.

El moderador tambin debera ser ajeno a la estructura directiva. Asimismo, ha de

saber que tiene que dejar de lado todo asunto relacionado con los comportamientos

personales.

Qu debe hacer el moderador?

- Pedir a la gente que se presente y explique su papel. Puede parecer un tanto

excesivo en un equipo que lleve trabajando junto un ao pero hay que dejar

hueco a las sorpresas.

- Asegurarse de que el equipo de proyecto dirige la reunin. La

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