5 UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA - … · momento ofrecían los mercados internacionales a la fruta dc fuera de tempora- da -la que se vende en el hemisferio norte desde

5 UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA

GUSTAVO CONTRERAS YLUIS ESCOBAR

1. INTRODUCCION

El presente estudio tiene por fin identificar los principales problemas y desa- fíos que afectan a la industria frutícola chilena -y por ende a su competitividad en los mercados internacionales-, y sugerir ciertos elementos que las estrategias destinadas a resolver tales dificultades y desafíos deberían contemplar. Para ello presentamos los grandes trude-qff'quc caracterizan a la fruticultura chilena de los años 90, una compkja y fascinante actividad.

En Chile, la producción de fruta fresca de clima templado’ es una actividad de muy antigua data. Pueden encontrarse referencias a la producción de uvas, duraznos, higos, manzanas, frutillas y peras ya desde el período colo- nial. Precisamente es esta tradición la que confirma las ventajas comparativas que desde entonces posee nuestro país en dicha actividad económica, entre las cuales, quizá la más importante sea el aislamiento natural respecto de los paí- ses vecinos, lo que ha permitido a Chile mantenerse libre de pestes, plagas y enfermedades. Otra ventaja imporlantc la determina la inversión de las esta- ciones en un hemisferio respecto del otro, a raiz de la cual la fruta chilena arri- ba a los mercados del hemisferio norte cuando allí no hay producción propia.

El clima, por su parte, resulta excepcionalmente apto para la fruticultura desde la Tercera Región hasta la Décima, según la especie y variedad: ausencia de lluvias o granizadas en los meses de cosecha, altas diferencias de temperatura entre el dia y la noche, baja humedad relativa del aire. También cons-

1 De aqui en adelante, “fruta”.

138 G. CONTRERAS y 1.. ESCOBAR

tituye una ventaja notable la cercanía entre los puertos de embarque y las principales zonas productoras de fruta.

Hasta principios de la década del 70, la fruticultura chilena se hallaba orientada hacia cl mercado interno, sin ninguna ventaja competitiva en los mercados externos. El sector privado tenía un papel relativamente poco importante en comparación con el del Estado, de modo que la mayor parte de las iniciativas referidas al sector correspondieron a este último. Pero tales iniciativas desde la creación en 1925 del Servicio dc Arboricultura y Fruticultura en el nuevo ministerio del ramo hasta la promulgación de la Ley de Reforma Agraria (1962) y la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo Frutícola (1968)- tuvieron sólo una incidencia menor en las plantaciones y en la pro- ducción --netamente orientada hacia nuestro reducido mercado interno-, así como en las exportaciones.

Estas fueron básicamente el resultado de la iniciativa personal dc algunos empresarios. En el quinquenio 1959-1964 apenas alcanzaron 18.000 toneladas anuales en promedio, las que aumentaron a 27.000 toneladas en la segunda mitad de los 60 (Cuadro N” 5.1). En el mismo período, Argentina estaba exportando más de 250.000 toneladas.

Mienlras entre 197 I y 1973 el nivel promedio de exportaciones no su- peró las 46.000 toneladas anuales, éste se elevó a 290.000 entre 1980 y 1982, y a 415.000 entre 1983 y 1985. Este notable crecimiento de las exportaciones prosiguió su curso, aumentando de 590.000 toneladas en 1986 a 880.000 en 1990, Ilcgando a más de 920.000 en 1991 (Cuadro N” 5.1).

Cabe preguntarse, entonces, por qué la industria frutícola como tal se desarrolló a partir de 1974 y no antes. Nuestra hipótesis consigna ese año como el primero en que los privados pudieron identificar las oportunidades de negocios en el campo frutícola, dándose simultáneamente ciertas condiciones favorables en los medios externo e interno, confluyendo ambos factores para materializar dichas oportunidades en actividades económicas de éxito.

El nuevo modelo económico instaurado en el país en 1974 trajo consigo profundas transformaciones en la fruticultum nacional. La apertura de la eco- nomía al comercio internacional, la libertad de los agentes económicos para tomar decisiones de inversión, el papel subsidiario del Estado en la actividad económica y la libre competencia, contribuyeron a crear las condiciones para que exportadores y productores aprovecharan las oportunidades que en ese momento ofrecían los mercados internacionales a la fruta dc fuera de temporada -la que se vende en el hemisferio norte desde principios de diciembre hasta mediados de mayo.

1,as políticas de mayor incidencia cn el sector fueron las reformas aran- celaria y aduanera y las políticas camhiarias. TambiCn se modificó la regla- mentación portuaria y SC introdujeron cambios a la ley de la marina mercante,

Cuadtv N”5.1. Exportaciones de fruta de países del hemisferio sur, 1959-1991 (Miles de toneladas por año)

IYSY-,964 ,965-IYZO 1971-1973 1974-1976 1977-1979 IYBO-IYK2 1983.1983 i 9% 19x7 ,988 iY ,990 1991

4.9 5.0 52 2,s 2.4 1.0 1,5 1.4 3,o 6.5 9.6 13.1 I?,O 170,s X8,9 185,8 239,1 238,s 238.5 197,4 197.3 194,5 195,o 727.2 26",7 270,o 37.3 39,3 23,0 35,5 71.2 49.7 65,9 85.0 95.3 I16.0 142.3 15X,1 1'1,O

212,7 753 7 214,o 277, I 3 12,4 289.2 264,s 283.7 292,8 317,5 379.1 431,R 433,0

1.3 121.1 27,2

149.6

t 50.5 109,3 800 33.0 40,8 34:7

183.5 150,l 114.7

0,9 0 4.4 x,7 40.7 46.5 24.3 2Y,8 36.5 30.7 27.2 x,1 68. I 79.2 55.9 73.6

36,2 36.5 72,7

10,9 25.0 1x,5 38.0 21.2 63.0 50,s

IO,3 8.8 23,4 25.9 30, L 26.0 853,s 60,6

9.4 17.6

27,o

t5,5 24,1 47,t 82,7 186,6 ?31,3 271.5 340,O 353.6 471.Y 419,s 25,s 51.3 95,2 183,9 203,O 312,s 331.0 348,O 326,6 318,O 392.0

5.6 10,l 16.0 24,5 26,2 43,O 44.7 62,O 76.3 YO,? Il3,7 46,6 85.5 158,3 291,1 415,s 589,l 647,2 750,o 756s 880,l 9x,2

34.7 1.9

36.6

41; 2,3

43,3

63.2 76,s 73.9 96. I 320 2.3 1.3 2.1

66x2 79.1 78.2 98.2

0.1 0,l Ir!,.? I56,2

x3 2,Y 1?3,6 159.2

16ij 2,7

t 70.6

194; 174,3 02

2.1 2,6 196.5 177,1

0,2 O,l 201,2 206,O

2,s 3,s x4,3 210.0

26.8 30,s 33.3 28,O 28.2 31,9 42,l 51,l 44.8 45.5 47.4 54,2 55.9 57.4 (12.9 152.3 170.7 161.9 189.0 191,6 214,2 t 89,s 220,9 143,s 203.3 197,6 27.7 29,s 37,0 29,3 35,7 45, I 49,9 47,s 67,3 80, I 52,l 79,4 82.3

111.9 173,5 222.6 2X,0 71j 8 266.0 283,6 313,X 301.6 346,5 243,O 337.0 335.8

Fuente: 1959.1965: FAO. 1966-1970: United Kingdom Commonwealth Secretariat, “Fruit Intelligence". 1971-1985: United States Depatiment ofAg+ulture (USDA).

140 G. CONTRERAS y L. ESCOBAR

CIK&YI N” 5.2. Superficie plantada por especie, 1965-1992 (Miles de hectárcas)

1965 1974 19~92 1986 1990 1992

Vid de mesa 5.4 4,2 17,s 39,5 46,s 49,s Manzano (verde) 6,0 $5 5,l 6,9 8,2 8,s Manzano (rojo) 53 ll,6 14,s 14,8 15,3 Peral 2,8 2,6 3,') 7,5 13,s 17,4 Kiwi O,I 2,8 ll,7 13,l

Duraznero de consumo fresco 4,4 4,4 2,2 3,7 5,7 634 NeCtXitlO 2,0 4,0 7,l 7,6 6,6 7,1 Cirue10,jap&s 1,2 0,4 2,2 5,s 5.7 630 Duraznero conservero 3,3 6.4 4,5 3,7 4.3 4.8 Ciruelo europeo 1,7 1,3 2,9 2,s 25 2,7 Nogal 7,6 7,2 1,O 6,9 Almendro 2,8 3,2 3,7 3,9

LiWXle10 55 52 5-7 6,7 Naranjo 5,s 6,3 6,0 6,3 Palto 6,4 7,6 7,6 9,0 Cerezo 2,2 3,I 2,8 3,0 Damasco 1s 1,7 1,9 2,l Oh0 3,1 2,l 2.1 23 Frambuesa 61 03 2.6 otras espccics 2,6 3,8 3,0 8,O

Total 26,8 34,6 9s,7 135,5 162,O 179,6

Fuente: 1965, 1974: Corporación de Fomento de laProducción (CORPO). 1982: Instituto Nacional dc Investigaciones de Recwsos Naturales (IKEN)/CORFO. 1986, 1990: Centro de Información de Recursos Naturales (CIRk.N)/CORI’O. 1992: CIREN/CORFO.

eliminándose la exigencia de que parte importante de las exportaciones fuese transportada en buques bajo bandera chilena.

Con las reglas del juego relativamente claras y estables, las condiciones para una fuerte expansión de la fruticultura estaban dadas. La superficie plantada aumentó desde 27.000 hectáreas en 1965 a 35.000 en 1974, 96.000 en 1982, 135.000 en 1986 y más de 160.000 hcctárcas cn 1990 (Cuadro N” 5.2). En 1992, la superficie plantada con huertos frutícolas alcanzaba las I 80.000 hectáreas, de las cuales 50.000 correspondían a uva de mesa (ver Cuadro W 5.2).

La estrategia de comercialización de la fruta chilena en los mercados in- ternacionalcs tuvo gran éxito. Los exportadores chilenos decidieron insertarse en los sistemas dc comcrciahzación de cada país, a diferencia de otros países exportadores como Nueva Zelandia y Sudáfrica- que gestionaban sus propios sistemas de comercialización en destino. I.a fuerte compctcncia cntrc los

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA 141

numerosos exportadores y recibidores permitió aprovechar las oportunidades que se presentaban cada día en los mercados. Esta gran fuerza de ventas -ato- mizada, repartida, flexible y dinámica- resultó clave para el auge de las exportaciones.

Diversas innovaciones tecnológicas en la producción, el embalaje y la distribución- fueron introducidas y difundidas en el país por el sector privado. Respecto a la producción, probablemente las novedades más importantes se centraron en la localización, el diseño y el manejo de los huertos, los sistemas de riego, la cosecha y la incorporación de material genético certificado.

En cuanto al embalaje los dos hitos más relevantes para la incipiente industria frutícola chilena fueron la introducción de los palI& -a comienzos de la década de 1970- y la normalización de las cajas de exportacion. Las innovaciones en la distribución, por su parte, mejoraron la cadena de frío de la fruta, acortaron los tiempos de llegada a destino y en general disminuyeron los costos. El paso desde los buques de línea a los buques arrendados tuvo un gran impacto, que permitió, ademas, diversificar los puertos de destino de las eXpOrtaCiOnes chilenas.

El gran éxito de la uva Thompson Seedless en el mercado estadounidense permitió a los exportadores diversificar su actividad hacia otras especies y variedades -como también hacia otros mercados-, cumpliéndose el objetivo de llegar a ser competitivos en los exigentes mercados internacionales (ver Cuadros Nos 5.3 y 5.4). El aumento de los volúmenes exportados produjo eco- nomías de escala en la producción, el procesamiento y la distribución de la fruta, lo que asimismo contribuyó a clcvar su competitividad.

Durante la mayor parte del periodo 1975-1990, la exportación se mantu- vo como una actividad muy rentable para los diversos agentes económicos. En el caso de los recibidores, la flexibilidad dc las modalidades de venta les per- mitió transferir parte de sus riesgos a los exportadores y a los productores, con to que el negocio se hacía aún más atractivo, por mucho que una parle de la fruta presentara cn un primer momento problemas de calidad.

Desafortunadamente, una sucesión de temporadas diticiles afectó pro- fundamente al sector. De ser uno de los más promisorios de la economía chilena, se convirtió en poco tiempo cn uno de los más problemáticos, La perccp- ción de los agentes económicos respecto del negocio frutícola varió rápida- mente, a consecuencia de los magros resultados obtcnidos en relación con años anteriores, la disminución dc los precios de venta en los principales mercados dc destino, el aumento de los costos y las rentabilidades inferiores e incluso negativas en algunas variedades-, entre otras razones. A ello debe su- marse el cambio que experimentó cl medio interno a partir de 1990, despla- zándose hacia una situación claramente desfavorable para la actividad exportadora.

Cuadro N” 5.3. Exportaciones de las principales especies, 1964-1993 (Valores FOB)

1964 1970 1975 1981 1989 1986 1987 1988 1989 I990 1991 1992 1993

UVA DE MESA Miles de toneladas .Millones de dólaresa

MANZANAS Miles de toneladas Millones de dólaresa

NECTARINES Miles de toneladas Millones de dólar&’

CIRUELAS Miles de toneladas Millones de dólar&

PERAS .Milcs de toneladas Millones de dólaresa

DURAZNOS Miles de toneladas Millot~es de dólaxsa

KIWIS Miles de toneladas Millo~~es de dólaresa

TOTAL Miles de toneladas Millones de dólar&

7.9 3.4

ll,0 X6

24.8 38,O 9.5 17.8

l3,l 7.7

l6,5 6,7

:>:

0::

4,s 1.7

25.2 79,8 231;5 231,3 271,s 14.7 79,6 215,5 249,O 2X,7

45,3 187,2 202,9 312,s 331.2 16,6 SS,4 74,3 l26,4 141.9

4,2 6.0 26,9 30,4 31,7 2,3 5;4 l5,4 22,6 22,3

0:; 3,l 16,5 l9,2 24.7 3,2 IO,6 16:s 20,o

2; 21,7 l4,4 30,5 12,6 45,0 25,2 44,7 24,4

3,2 92 12.7 - 2x7 2:: 913 10.9

- - 0,4 0,9 2.8 - l,4 l,9 9,0

X4,8 300,9 515,5 648.8 719.3 37.1 190,7 336,0 450.9 504,3

349.9 322.5 371,9 419,9 428,6 440,s 315,l 282,l 379,3 495,X 425,0 461,3

347,3 325,9 318,O 392,0 417,5 361,3 129,l IlO, 131,3 187.5 245,9 129.7

36, I 32,3 3x,3 38‘7 42.1 34.6 26,5 25,3 32,5 3x,0 31.0 35,5

26, I 32,4 37,9 44,l 50.1 46,X 23.3 26,3 39,8 50,4 50.8 49,5

62,9 73,6 90,2 113,7 133,? 146.4 28,9 33,9 4533 69.3 x3,9 59,2

16,8 1 8,9 28,l 35,6 37,1 34,l l3,2 15,l 22,6 30,5 22,4 27.6

16:; 20,l l3,3 24.1 27,7 49.4 42.3 66,4 51.3 52,5 75.4

847,5 81X,9 1.00X,5 1.0X6,4 1.175.0 1.139.5 552,X 513,2 678.5 920,9 910.3 815.3

Fuente: 1964.1970:Corporación de Fomento de la Producción (CORFO). 1975:Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (PROCHILE). 1981 :Banco Central de Chile. 198%1993:Banco Central de Chile.

a Años 1964-1975: dólares de 19178. Años postekres: dólares de cada aiio.

Cuadro N”5.4. Exportaciones de uva de mesa, manzanas y peras, por mercado de destino, 1964-1992 (Miles de toneladas)

1964 1970 1974 1978 1982 1986 1988 1990 1991 1992

UVA DE MESA Europa América Latina Norteamérica Medio Oriente Lejano +iente ~~trof palses

AMANZANAS Europa América Latina Norteamérica Medio Oriente Lejano Oriente otros países Total

PERAS Europa América Latina Norteamérica Medio Oriente Lejano Oriente otros países Total

7,;

?2 -

11,ó

iii 1:1

-

2,2

18 3,9 W

- -

12,;

9:: - - -

16.4

13 2.0 0.9

- -

4.7

$3 13)

- -

lY$

ll,5 16.4

- -

1,: 29.4

2,7

3;:;

-

49.0

$9

2::: -

122::

10,l 4,1 2,4 0,7

-

17,;

30 98) 14,8

-

125,7

103.6 29,8 13,5 51,6

-

198,5

ll,3

8 411

-

28.ó

27,6 64,7

18:‘: 1117

26:‘; 1219

0,: 23 1:;

0,: 349:9

164,3

38 6S:O 18,3

31g

26,5

1;:;

116

45jJ

41,l

1x 1:5 1,2

6::;

83,2

352,: 13’9 1213

47;:

9>;

288:2 ll,6

9,5 1,o

419,2

153,8 36,4 22,6 73,0 20,3

314::

233,9 41,8 26,6

z:;

392::

53,8 73,6

24:: 25::

2:: ::4

8% 113:;

106,3 18,4

279,l 1 0,7 12,5

127::

260,9 46,4 25.7 67,6 13,8

417::

81,2

36:: 4,3 2,6

13q::

Fuente: 1964.1970: Corporación de Fomento de la Producción (CORFO). 1974.1978: Servicio Nacional de Aduanas. 1980.1982: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). 1984-1988: Banco Central de Chile. 1989-1992: Banco Central de Chile y ODEPA.

144 G. CONTRERAS y L. ESCOBAR _.- - ,..~.

Para que la industria Irutícola chilena salga fortalecida de la compleja si- tuación por la que hoy atraviesa deberá encarar profundas transformaciones internas, de algún modo comparables a las que promovieron el auge exportador.

Los fruticultores chilenos enfrentan hoy desafíos muy diferentes a los de épocas anteriores. Soluciones que tuvieron éxito en el pasado no necesariamente lo tienen ahora, cuando la naturaleza de las dificultades es olra. En efecto, los grandes problemas de la fruticultura chilena actualmente se cen- tran, por un lado, en cl estancamiento de la gestión en relación con las mayores exigencias de la actividad; y por otro, en la Iàlta dc una visión estratégica de los negocios por parte de las empresas.

II. LOS GRANDES TEMAS DE LA FRUTICULTURA CHILENA

1. CAPACIDAD EMPRESARTAl. INSUFICIENTE

La capacidad empresarial ha sido el motor del desarrollo de la industria frutí- cola chilena. A raíz de la grave crisis financiera de 1982 se produjo un cambio de actores que no sólo permitid la continuidad de la industria, sino que favore- ció con esa renovación un verdadero auge en los años siguientes.

La década de 1990, sin embargo, presenta una industria estancada y sin un panorama claro de cómo salir de la encrucijada actual. En cstc contexto, dos preguntas son pertinentes: ¿han aumentado las exigencias, el listón está más alto?; io son los problemas los que han aumentado, hasta el punto de que sólo los más fuertes sobrcvivcn? La hipótesis implícita en el primer caso supone el fortalecimiento de la industria, que podría adquirir más agilidad y dinamismo. El segundo caso implica una industria que simplemente sobrevive, sin prctcnsiones de asumir ninguna posición de liderazgo internacional.

A. Cambios en la dinámica de la industria

El riesgo, la complejidad del negocio y la competencia en los mercados externos explican en gran parte el cambio en la dinámica de la industria. Pero no resultan del todo satisfactorios para explicar los niveles esperados de rentabilidad, donde los factores estructurales -como las tendencias cn los precios de los factores y productos- tienen un papel muy importante.

Los agcntcs enfrentan diversos niveles de riesgo. En un sistema comercial donde los productos se venden en libre consignación son los productores los que asumen la mayor parte del riesgo, dado que sus ingresos son la resul- tante del proceso completo; tienen por tanto una alta variabilidad. Exportado-

UN SECTOR EXPORTADOR MDURO: LA FRUTA FRESCA 145

res y recibidores, que perciben una comisión como intermediarios la que se calcula como un porcentaje de la venta, enfrentan una variabilidad menor.

La complejidad del negocio difiere, también, según los agentes. Aquí la organización de los mercados tiene gran importancia, puesto que la competencia se ha dado entre las empresas exportadoras en la captación de clientes en el mercado interno, y entre los recibidores en la venta de los productos en los mercados de destino. Los plazos de las decisiones influyen, también, en la complejidad del negocio: normalmente un productor se involucra en más decisiones de largo plazo que un exportador, y éste más que un recibidor. Una forma de medir este factor puede ser la relación entre los activos fijos y los activos totales.

B. Dinámica de los problemas que afectan a la industria

En 1987, a raíz del alar cn las manzanas destinadas al mercado estadouniden- SC, la fruta chilena se vio enfrentada por primera vez a un conflicto de carácter global, que afectó el mercado y los resultados de toda una especie. Dicha si- tuación se repitió en 1989 con el episodio del cianuro, en 1990 con el foco de mosca de la fruta en San Felipe y Los Andes, y en otros sucesos similares.

Anteriormente, los problemas que había enfrentado la industria obso- lescencia de alguna variedad, deficiencias de calidad, problemas climáticos, exceso de oferta en un mercado determinado, etc.- siempre habían sido de ca- rácter puntual, y eran resueltos por los propios agentes afectados. Las emprc- sas productoras y exportadoras controlaban las variables de decisión, como la transferencia de tecnología y las inversiones en infraestructura, equipamiento y plantaciones. Así, la sustitución de las variedades menos rentables y la in- corporación de nuevas variedades no sólo habían permitido mejorar la rentabilidad real de la inversión, sino también diversificar la producción, disminuyendo el riesgo.

La eficiencia empresarial, que hasta entonces se medía en función de la capacidad de adaptación del productor o del exportador para incorporar tme- vas tecnologías y reaccionar ante los cambios de los mercados, pasó a medirse en función de su capacidad para cnfrentar las crisis. el riesgo y la complejidad del negocio.

Estas nucvas dimensiones alteraron los factores claves del éxito en el negocio frutícola, adquiriendo gran significación el nivel de endeudamiento, los costos de producción y la calidad de la fruta en los memados de destino. La cartera de productos y la diversificación pasaron a ser factores determinantes para el éxito cn mercados caracterizados como maduros y de consumidores exigentes y de gustos cambiantes: de nada sirven los bajos costos si no se cuenta con las especies y variedades de mayor demanda.

146 G. CONTRERAS y L. ESCOBAR ~.._~..~~. ____~..

Como resultado de las sucesivas crisis, las empresas han experimentado un proceso de ajustes, los que SC han traducido en el abandono de algunos negocios, la concentración en otros o la desaparición del mercado, ya fuera a raíz de una quiebra o por un cambio de actividad. En este sentido, la capacidad empresarial formada y desarrollada cn la industria ha favorecido una adecuada toma de decisiones, no sólo en el caso de mantenerse en el negocio, sino también al momento de decidir el cambio o abandono, disminuyendo en cierta medida las barreras a la salida.

C. Productores

En la categoría de productores se encuentran las empresas cuyo negocio prefe- rente se identifica con las actividades propias de la producción fruticola, en cl huerto y durante la poscosecha.

Es posible afirmar que en los años 80 fueron los productores quienes asumieron el liderazgo de la industria frutícola chilena, controlando la mayo- ría de sus decisiones. En la década anterior, en cambio, fueron las empresas exportadoras las que realizaron la transferencia tecnológica y asesoraron a los productores. Actualmente, la transferencia tecnológica, la incorporación de material genético, la composición dc kCi carteras de productos, las inversiones en infraestructura de packing y de frío, e incluso la exportación directa a los mercados externos -solos o en asociación con otros productores- son dccisio- nes que corresponden a los propios productores.

En algunas de las actividades propias de su giro los fruticultores se han convertido en los productores agrícolas más eficientes y tecnológicamente más avanzados del país, obteniendo incluso el reconocimiento internacional. Sin embargo, en otras actividades aún presentan carencias importantes.

Según un reciente estudio*, alrededor de 90% de los productores lleva cálculos de rendimientos, productividad y costos; 65% utiliza computador -para cl pago del personal en 7 I%, para el manejo dc los huertos en 4 I %, en los sistemas de riego 12%, y en lospacking 52%- y 40% realiza algún tipo de investigación experimental. Desde el punto de vista comercial, 70% de los productores entrega entre 50% y 100% de su producción a una empresa exportadora, 17% exporta directamente y 12% entrega en cl mercado externo. Entre los productores encuestados 75% contaba con packing propio, y 33% con almacenaje en frio.

Sin embargo, cn dicho estudio se menciona que las variaciones en la calidad de la fruta pueden generar diferencias de precios en una proporción de

2 Jarvis, Monkm e Hidalgo (1993). Se realizó una encuesto a 79 productores dc las regiones III, V, VI VII y Metmpolitana, elegidos según su tamaño (predios dr 10 a 650 hectáleas).


uno a dos, y que los costos de los productores más eficientes se estiman en 30% de los más ineficientes.

Lo anterior refleja una gran hctcrogeneidad entre los productores, lo que sugiere al menos dos cosas: (i) grandes diferencias entre las capacidades em- presariales de unos y otros, y (ii) grandes deliciencias en la transferencia de la capacidad para utilizar la tecnología al interior del sector. En todo caso, para un análisis más profundo sería necesario contar con un cálculo de la magnitud del problema cn términos de la proporción dc productores eficientes e inefi- cientcs en relación con el promedio.

En un estudio dc los carozos encargado por la CORFO y basándose en funciones econométricas, se encontró que la desviación media de los difcren- tes modelos no superaba el 2S%, lo que indicarla una diferencia menor a la encontrada en el estudio anterior.

La evidencia empírica de numerosos estudios de terreno realizados por uno de los autores para la CORFO, indicaría que las discrepancias en los resultados han ido aumentando entre los productores a medida que el negocio se vuelve más complejo. Entre los factores que han adquirido cada vez más rele- vancia se encuentran: la composición de la mezcla de productos, el manejo del huerto, en términos de obtcncr volumen y calidad, la gestión de los factores productivos, en cspccial de La mano de obra, la gestión financiera y la gestión comercial.

D. Exportadores

La visión de la industria siempre fue aportada por los exportadores líderes, que en un principio fueron David del Curto y Dino Pruzzo. Sin embargo, por lo menos desde la década de los 80, no puede decirse que existan líderes que proporcionen una visión global del negocio.

Al igual que los productores, los exportadores también enfrentan una crisis, y se cree que parte importante de ellos no ha obtenido utilidades en los últimos años. Ello reflejaría que ninguno SC pcrlila claramente como un líder. Los volúmenes exportados por las empresas más grandes se han mantenido pdclicamente constantes desde la temporada 1987/1988, en niveles que han variado entre 12 y 14 millones de cajas; la diferencia radica en que hasta la temporada 1990/199 L sólo dos cmpresas exportaban más dc 10 millones de cajas, mientras que desde la temporada siguiente csc número aumentó a cuatro (ver Cuadros Nos 5.5 y S.6)4.

3 Cooper y Escobar, 1989. Sc rcalimron 180 encuestas de costos en Ihuertos de las regiones V. VI y Metropolitana en el año 1987.

4 El gtupo Tandem S.A. empczd a operar como una en,p!-csa en la temporada 199311994; los valores de las temporadas anteriores corresponden a 1s SUIIII de las cxponacianes efectuadas en Corma independiente por cada miembro del gmpupo.

Cuadro N”5.5. Principales exportadores de fruta, por vía marítima, 1985- 1989 (Millones de cajas)

Empresa 1985/1986 1986/1987 1987/1988 1988/1989 Volumen % V0111l¡W~ % Volw?m % Volumen %

David del Curto S.A. K7 14,4 Standard Trading Company S.A. 66 10,9 Cnifrutti Traders Ltda. 61 Gnited Trading Company S.A. (L’TC) 4:; 61 Frupac Ltda., Exportadora Chiquita Frupac Copefrut S.A. 2’::

61 4,5

Agrícola Agro-Frío Ltda. 210 3,3 Exportadora Río Blanco Ltda. 1s 2s Aconex Ltda. 7-33 3,3 Westem Fruit S.A. Andina Exportadora S.A.C. 0,; 1,5 C&D Comercio y Desarrollo Internacional S.A. 1,2 24 Frutexport S.A.

0,; -

Frusan, Frutera San Fernando Ltda. 1’ Exportadora Rucaray Ltda. 03 1:: Frutandes 2,4 4,O Coexport Ltda. 1,5 23 otras empresas 17,3 2X,5

Total 60.6 100.0

9,4 13.1 13,3 14.7 14,2 I5,O 61 ll,3 ll,7 12,9 12,l 12,s

4,9 698 7,O 8,2 23

3:5

230 8,1 8:; 7,9 lì’7

419 573 3,9 ?3 5,5 518 5.0

2,4 3,3 2: 3:5 x 1,7 2,4 114

2,3 2:6 ?B 136 2,2 1,5 W 211

- - 0,4 0,4 1,9 2,o 1,1 13 1,3 1,4 1,6 1,7 1,4 1,9 136 13 1,5 116

1.5 L3 l-4 13 125

0.9 1,o 1.1 1.4 1.5 0,9 2,6

2: 1;0 1,3 1,4 2,6 - -

24 2,s 2:2 2,4 - - 21,1 29,3 23,6 26,0 25,3 26,8

71 .9 100.0 90.7 100.0 94.5 100.0

Fuente: Asociación de Exportadores de Chile

Cuadro N”5.6. Principales exportadores de fruta. por vía marítima, 1989- 1994 (Miles de cajas)

Emp’esa 1989/1990 19900991 I991/1992 1992/1993 1993/1994a VOlU?tW2 % VOlUtPl~fl % VOll¿~Wl % VOiUfl,O! % VOlUffltW %

Dole Chile S.A.b 12.426.4 12.5 12 0x5,3 11.4 14.709,4 I2,O 13.242,7 11.7 13 255,x ll,9 David del Curto S.A. 11.924,7 12.0 12.749,4 12,o 14.602,5 ll,9 11.499.1 10,2 12.613,7 ll,3 Tandem S.A.’ 6.222,3 6,2 8.122,7 7,7 II 596,2 9,s 13.178,4 ll,7 Il.31 1,l 10,l Unitiutti Traders Ltda 8.616,9 8,6 9.213,3 K,7 12. Il 1,o 93 9.404,2 8,3 11.102,4 9,9 United Trading Company S.A. (UTC) 9.99x9 10,o 9.684,7 9,l 10.828,l X,9 9.563.9 8,5 9.137,4 X,2 Frupac Ltda., Exportadora Chiquita Frupac 3 732,7 3,7 4.197,s 4,0 4.346,8 3,6 4.202,7 3,7 3.785,6 3,4 Copefrut S.A. 5.014,6 5,0 4.943,4 4,7 5.559,l 4s 4.103,3 3,6 3.661,O 3,3 Exportadora Río Blanco Ltda. 3.303,o 3,3 2.X89,6 2.7 3.970,3 3,2 3.515,7 3,l 3.162,3 2,s Nafsa, Exp. Frutas Naturales de Chile 1.157,s 1,2 2.371.3 2,2 3.05 I ,x 73 2.199,X 1,9 2.499,3 2.2 Aconex Ltda. 2.223.9 2,2 2.417,6 2,3 1.982.6 1,6 2.339,3 2,l 2,302.X 2.1 Agrícola Agro-Frío Ltda. 3.35X,2 3.4 2.2X9,7 2,2 2.455,1 2,o 2.701,X 2,4 2.229,1 2.0 Fmtexport S.A. 2.991.2 3,0 2.267,8 2,l 2.424,O 2,0 2.191,7 1,9 2.0X8,3 1,9 Exportadora Rucaray Ltda. 1.452,3 l,5 2.271,6 2,l 2.726,7 2.2 1.X00,1 1,6 1.856,1 1,7 Fisher South America S.A. 1.678.0 1.7 1.756,4 l,7 1.192,7 18 981,8 0,9 I .49x,0 1,3 Agricom Ltda. 520,o 0.5 1.009,9 1,o 1.125,2 0,9 1.033,5 0,9 1.465,6 1,3 otras empresas 25.060,6 25,l 27.699,O 26,l 29.571,4 24,2 30.X81,3 27,4 29.773,O 26.6 TotaId 99.678,5 1 OO,0 105.969,5 100.0 122.254,9 100,O 112.839.3 100,o 111.741,7 lOO,O

Fuente: Allende Urrutia, Mariano y Julio Molina Pérez de Arce, EXIMFRUIT. a Embarques hasta el I 5 de julio. b Antes era Standard Trading Campany S.A. e Grupo formado por las empresas Zeus S.A., C & D Internacional S.A., Fresan Ltda. y Viconto S.A. d En las temporadas 198911990 y 1990/1991, el total corresponde sólo alas expottaciones de uva de mesa, manzanas, kiwis, peras, damascos, ciruelas,

nectarines y duraznos.

150 G. CONTRERAS y L. ESCORAR

Dicho estancamiento es, en parte, reflejo de la crisis de las manzanas, especie en la que los grandes exportadores tienen “na participación mayor. Sin embargo, tambien se debe a la existencia de problemas más profundos que han impedido la formación de grandes empresas. Las economías de escala en la producción y la distribución fisica de la fruta no han logrado compensar las deseconomías inherentes a la complejidad de la gestión.

5, Flexibilidad versus comp?wmiso en la comercializacii>n

El gran trade offde las empresas exportadoras en la comercialización continúa siendo la flexibilidad versus el compromiso. Una mayor flexibilidad les permite dejar un mercado por otro que ofrece mejores precios spof, es decir, maximizar la rentabilidad dc corto plazo. Compromiso significa asegurar la venta a un cliente cn la temporada y por muchos años, cualquiera que sea la situa- ción del mercado.

Resulta obvio que cuando los volúmenes son escasos, la flexibilidad fa- vorece una mayor rentabilidad; cuando son grandes, en cambio, SC corre el riesgo de carecer de espacio en los mostradores. Esta cs la situación de los exportadores chilenos en el mercado europeo, donde las grandes cadenas de co- mercialización minorista venden en primer lugar la fruta comprometida -la sudafricana- para después completar los faltantes con la chilena.

La tendencia moderna es disminuir cl número de proveedores e involu- crarlos directamente en la producción y la gestión. 1.0s sistemas de calidad total y de respuesta inmediata requieren de proveedores comprometidos y de relaciones de largo plazo. Los sistemas de distribución minorista en Europa y Norteamerica son los que más han avanzado en la modernización de su ges- tión: por lo general las órdenes de pedido las efectúan computacionalmente, de modo que requieren de productos y proveedores confiables. Si bien algunos exportadores chilenos están avanzando en los sistemas de códigos de barras en los pulkls, no se sabe de ninguno que esté incorporado a un sistema clcctrónico de pedidos.

ii) Manejo de los cur~eras de productos

En cuanto a la distribución, los grandes trade off se presentan entre las dese- conomias de escala en el manejo de un gran número de productos y la creciente ampliación de las carteras de productos, una situación que no ha podido ser resuelta por las empresas chilenas. Es evidente que éstas no han podido crecer paralelamente al aumento de la oferta chilena, perdiendo participación de mercado; en el mejor de los casos, algunas la han mantenido.


Si los exportadores no mejoran la gestión de la diversidad de productos, no alcanzarán economías de escala y no habrá concentración de mercado, con lo cual los costos de la distribución física de la fruta continuarán aumentando.

iiij Divwsidad vwsus estandarkación

En los mercados maduros, el crecimiento depende de la segmentación de los mercados; prevalece la diversidad en desmedro de la estandarización, y se deben especializar los productos, los envases y los embalajes para cada segmen- to. Con ello se pierden las economías de escala cn la producción y, eventual- mente, en la distribución, pero sobre todo en la gestión. Manejar la diversidad es una tarea muy compleja, que requiere estandarizar y alcanzar economías de escala en los procesos administrativos.

También resulta compleja la segmentación de productos para la distribu- ción de la fruta, cn especial por el riesgo inherente a la condición de llegada. La proporción de fruta que no cumple con las condiciones de calidad exigidas por el segmento de mercado para el cual fue programada tiene un costo enor- me en términos de su reaGgnac¡ón, porque ha sido embalada y etiquetada para ese segmento específico.

Antc cstc riesgo, se prefiere exportar fruta estandarizada según niveles de calidad, por mercados. Si bien no se ajusta a cada segmento en particular, el distribuidor en destino se encarga de asignarla, por lo que es indispensable la homogeneidad del lote. Pero el problema permanece, dado que cl cxporta- dor no puede comprometer un determinado volumen de una cierta calidad, sino sólo la probabilidad dc obtenerlo. En esas condiciones cualquier progra- ma tiene una probabilidad de falla. Si es muy alta, como ocurre a menudo con la fruta chilena, no se pueden llevar a cabo una serie de acciones que permiti- rían promoverla en los mercados de destino.

iv) Competencia y riesgo

Otra variable que impide la concentración de las exportaciones en la industria cs la Iùerte competencia en el mercado interno por mantener y conseguir nuc- vos productores.

El principal factor de negociación dc las empresas exportadoras es el precio mínimo garantizado, que establece el mínimo que cl exportador debe cancelar al productor si la fruta llega a los mercados externos en condiciones para ser vendida, lo que cn Estados Unidos corresponde al grado U.S. N“ 1 del USDA. Normalmente, el exportador cuenta con una promesa del recibidor quien Ic garantiza un cierto mínimo según las expectativas para la temporada,

152 G. CONTREFaW y L. ESCOBAR

pero si el mínimo ofrecido a los productores por otras empresas es superior, el exportador debe igualarlo o mejorarlo, asumiendo un riesgo mayor.

El financiamiento se ha transformado en otra variable clave en la competencia entre los exportadores. En un momento dado, los bancos comenzaron a otorgar créditos a los productores por medio de las exportadoras, que se su- ponía los conocían mejor. Así, los exportadores entregan adelantos a los productores para que éstos financien su operación durante la temporada. Sin embargo, muchos han optado por adelantar los mínimos garantizados y financiar las inversiones de los productores en nuevas plantaciones, a tin de captar mayores volúmenes de fruta,

Dependiendo de los resultados que obtengan los productores en la temporada, los riesgos que asumen los exportadores al linanciarlos pueden incluso llegar a afectar su gestión comercial: por ejemplo, podrían exportar fruta de menor calidad para proporcionarle liquidez a un productor muy endeudado.

E. Productores versus exportadores

Los precios de liquidación de la fruta a los productores corresponden a un promedio dc precios no muy claro. La fruta de cada productor no lo identifica cn una partida determinada, por cuanto la unidad dc venta compromete la fruta de muchos productores; además, la fruta de ese productor se vende en tan- tas partidas como posibilidades tenga el exportador dc embarcarla y el recibidor de venderla. Ello puede aplicarse a toda la fruta que se vende durante la temporada; por consiguiente, cada productor recibirá un promedio de la temporada y no del momento en que se vendió su fruta.

Pero el productor sabe que la liquidación no debería corresponder al promedio global, porque la fruta que se cmbarca a los diferentes mercados es distinta. Conoce los rangos de calidad de su fruta y sabe también que los precios varían durante la temporada. Por lo tanto, si la liquidación de la fruta de una nave puede no ser un buen indicador, tampoco parece serlo el promedio de la temporada.

El conflicto entre ambas partes a raíz de esta práctica tiene aspectos tcó- ricos y reales. Por un lado, promediar disminuye el riesgo inhcrcnte al resultado de una negociación puntual; por otro, resta incentivos a los más eficientes y limita la información que los mercados entregan para orientar a los productores en sus decisiones.

Sin embargo, cualquier productor con la infraestructura adecuada puede exportar, contratando el espacio que necesite cn las naves que prestan estos servicios. Dos son, en la práctica, las principales limitaciones de los productores para exportar directamente su fruta: i) las economías de escala en el transporte, que se transtieren en parte a los exportadores que negocian grandes vo-


lúmenes, y ii) las economias de alcance -uy-, que se pierden por carecer de una canasta suficientemente diversificada.

Si bien ambos obstáculos pueden ser sorteados por una asociación de productores, persiste la complejidad inherente a negocios enteramente diferentes. Aunque la cantidad actual de exportadores demuestra la viabilidad de tal iniciativa: 135 empresas exportaron más de 50.000 cajas durante la temporada 1992/1993, y 126 lo hicieron en lasiguiente (ver Allende y Molina, 1994).

Las empresas exportadoras, de hecho, tienen tantos o más problemas que los productores. No pueden entregar liquidaciones con precios de venta muy por debajo de la competencia, por lo que en las temporadas malas es usual que deban compensar las diferencias con sus ingresos; ello, sumado a los riesgos de otros negocios, las hace muy vulnerables.

2. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA: RENDIMIENTOS DECRECIENTES

Llama la atención el cambio del modelo de transferencia tecnológica en la producción y el procesamiento de la fruta. Dicha variable, una dc las más di- námicas durante cl período de rápido crecimiento de las exportaciones, hoy esta agotada, lo que SC cvidencia en la escasa inversión actual en ese campo. Cabe preguntarse si ello se debe a la ausencia de demanda por tecnología o a que la oferta tecnológica ha sido incapaz de proveer los productos adecuados alas necesidades del sector.

El avance del conocimiento aplicado puede surgir de la innovación o de la transferencia. La opción de una empresa en particular, o la que resulte más frecuente en una industria, dependerá básicamente de las rentabilidades que puedan obtenerse con una u otra solución’, las que dependerán de las econo- mías de escala y de la curva de aprendizaje de las empresas.

De la forma que las empresas chilenas den a estas relaciones de dcpend- encia surgirán sus potenciales fortalezas y debilidades en el campo de la tec- nología. En efecto, estas relaciones necesariamente cambian cuando una industria pasa de un período de fuerte crecimiento -como el que vivió la fruticultura chilena de 1975 a l990- a otro de transición a la madurez o sencilla- mente de madurez, como el iniciado en 1990.

A. El mercado de Ir tecnología

¿Por qué en la fruticultura chilena tuvo tanta importancia la transferencia en comparación con la innovación tecnológica? ¿Por qué la incorporación de

5 Por supuesto, esta rentabilidad puede ser medida social o privadamente, pudiendo diferir los resultados de una y otra medición y según ello la participación estatal y privada.


nueva tecnología fue liderada en forma tan clara por el sector privado y no por el Estado? l,Qué explica la preocupante falta de dinamismo del proceso de cambio tecnológico actual?

Tales interrogantes conducen necesariamente al mercado de la tecnolo- gía en Chile, allí donde los productos que se transan son los cambios tecnoló- gicos que, aplicados por las empresas, pueden determinar nuevos productos o nuevos procesos de producción, procesamiento y distribución de la fruta.

i) La experiencia chilena

Según Jarvis, Montero e lbdalgo (1993), de 1975 a 1990 SC vivió en Chile un activo proceso de incorporación de nueva tecnología frutícola mediante la transferencia de tccnologia desarrollada en cl extranjero, la que fue adaptada a las condiciones del país y difundida a todos los productores y exportadores. El sector privado -principalmente las empresas exportadoras- lideró este proceso.

En los años 70, el gran desafío consistía en llegar a producir y exportar volúmenes que permitieran obtener economías de escala en las diversas fases del proceso. Parte importante de la tecnología importada en esos años contri- buyó precisamente a resolver los problemas, muchos de ellos de poca monta, que impedían alcanzar dichas economías de escala. Estas, evidentemente, hicieron muy rentable la inversión en nueva tecnología.

Los mayores volúmenes exportados y el mejoramiento de la calidad de la fruta chilena la situaron en el mercado norteamericano en un nuevo sistema dc comercialización: las grandes cadenas de supermercados. Pero este avance vino acompañado de nuevas exigencias de calidad, de modo que en los años 80 se creó entre los productores y los exportadores una gran demanda por tec- nología que permitiera mejorar la calidad del producto, sobre todo su condi- ción en destino. La rentabilidad de la incorporación de nueva tecnología si- guie siendo muy elevada, porque permitió la colocación de mayores volúme- nes de fruta a mejores precios.

La gran demanda por tecnología en el país podía ser suplida a un bajo costo en el extranjero, y fue incorporada por productores y exportadores en condiciones muy ventajosas. La existencia de un mercado de la tecnologia contribuyó a que la industria chilena creciera como lo hizo a fines de los 70 y durante los 80, resolviendo los problemas más urgentes de ese momento.

ii) La pirámide de la remologia

El mercado de la tecnología puede ser visto como una pirámide cuya base está formada por todos los cambios que se generan por la vía de la transferen-


cia, mientras que en la punta están los que provienen de la innovación, cs decir, de la investigación y desarrollo.

Dependiendo de las características de cada empresa, será más rentable situarse en la punta de la pirámide o más cerca de su base. Cuando una industria está creciendo, aun si lo hace a tasas elevadas y durante un tiempo pro- longado, normalmente incorpora la tecnología mediante la transferencia. Es decir, las empresas de esa industria se mueven en la base de la pirámide.

A menudo los problemas del día a día obstaculizan el desempeño de las empresas hasta impedirles crecer o ser competitivas. La transferencia es aquí la mejor opción, puesto que el costo es proporcional a los obstáculos que se intentan superar. Las grandes innovaciones, que constituyen verdaderos saltos que cambian el curso de una industria, casi siempre implican recursos financieros más allá de las posibilidades de las empresas medianas y pequeñas que no están en el negocio de la tecnología propiamente tal.

Por supuesto, como cualquier mercado que funciona con alguna libertad, éste también se comporta con cierta racionalidad: el cambio tecnológico no llega por decreto. 1.0s proyectos estatales de investigación y desarrollo en la fruticultura chilena no han tenido repercusión entre los productores y exportadores por su perspectiva distante de los problemas reales de quienes asumen, en último término, los riesgos del negocio. En cfccto, la concepción cstatista de estos proyectos los ha dirigido a la punta de la pirámide y no a la base, que es donde se requieren soluciones más urgentes y, por ende, donde están los proyectos mas rentables. Resulta absurdo, por ejemplo, pensar en desarrollar nuevas especies y variedades cuando ni siquiera existen viveros en cantidad y calidad suficientes como para crear una dinámica innovadora.

B. Investigación y desarrollo en la fruticultura

Resulta prácticamente imposible hallar innovaciones de tecnología en la industria fruticola que puedan considerarse como genuinamente chilenas. La tecnología existente en el país proviene en su mayor parte de Estados Unidos, el líder mundial en la investigación y desarrollo (BD) en este campo.

Los principales competidores de Chile en el hemisferio sur presentan, sí, algún grado dc I&D dc tecnología para la fruticultura, aunque no al mismo nivel de algunos paises del hemisferio norte.

En Sudáfrica, diversas instituciones trabajan en ello. Entre los logros ob- tenidos se halla la crcación dc una mtcva cspccic, cl phtmcof, un híbrido de ciruelo y damasco cuya primera cosecha data de 199 1.

Los éxitos de Nueva Zelandia en este campo la han situado en un prime- rísimo plano a nivel mundial, ostentando el liderazgo en algunas materias es- pccílicas. Sobrcsalc nítidamcntc cl trabajo sistemático con cl kiwi desde co-

156 G CONTRERASyL ESCOBAR

mienzos de los años 60, y el éxito logrado en los mercados internacionales. Tambikn cs dcstacablc la creación de variedades propias de manzanas y la in- corporación de variedades importadas.

C. La transferencia tecnológica con rendimientos decrecientes

En nuestra opinión, el principal tmde offen el sector, respecto a la tecnología, reside en el agotamiento de la transferencia tecnológica y el consiguiente va- cío causado por la ausencia de un proceso comparable dc I&D.

Las características de la actividad en Chile han incidido notablemente en la forma de incorporación de nueva tecnología a la actividad frutícola. En efecto, las similitudes agroclimáticas entre las principales zonas productoras del país y el estado dc California, facilitaron la transfcrcncia dc la nueva tec- nología desarrollada allí. Esta, y también la tecnología europea, fueron rápida- mente adaptadas a las condiciones locales, difundiéndose con gran facilidad.

Posiblemente los aportes más importantes de Chile se hayan producido en el perfeCCiOnamientO de la tecnología para conservar la fruta fresca una vez cosechada. A diferencia de la producción californiana -que se encuentra a no mk de 5 días de los principales centros de consumo de la costa este de Esta- dos Unidos-, y de los mayores centros productivos en la costa mediterránea de Europa, la producción chilena enfrenta distancias de por lo menos 14 días de sus principales mercados en el hemisferio norte, de modo que la conserva- ción de la cadena de frío y la fluidez de la distribución física del producto son variables críticas para cl Cxito dc las cxportacioncs.

A la comple.jidad natural de la incorporación dc nueva tecnología dcbc agregarse la aceleración del cambio tecnológico en la fruticultura. 1.0s ciclos de vida de las innovaciones tecnológicas son cada vez más breves, tanto por el comportamiento de los consumidores en los mercados internacionales como por los propios procesos productivos y de distribución de la fruta.

i) Diversidad de especies y variedades

Una de las mejores formas de apreciar la velocidad del cambio en la tecnolo- gía fruticola cs cl estudio dc las especies y varicdadcs producidas y exportadas. Resulta sorprendente la rapidez con que hoy aparecen y desaparecen las frutas en los mercados: variedades que un año se cotizan a elevados precios al año siguicntc son arrancadas de los huertos porque los consumidores ya no las quieren.

Los productores disponen de diversas opciones entre las especies y variedades tradicionales y los nuevos productos por plantar. En la temporada


1990/1991, en las 8 principales especies de exportación, dc las 270 variedades existentes en esc momento, sólo 15 superaban el millón de cajas exportadas6.

En el caso de la uva de mesa, una de las especies tradicionales, existían 48 variedades plantadas en dicha temporada, de las cuales sólo 8 superaban el millón de cajas exportadas. En cotrjunto, estas 8 variedades correspondían al 93% del total exportado de uva de mesa, y gran parte de ese total era cubierto por apenas tres: Thompson Seedless, Flame Seedlessy Ribier. Los productores chilenos no tenían mayor experiencia con las demás variedades, o no se ha- bían obtenido los resultados necesarios para expandir su producción.

La concentración de las exportaciones en unas pocas variedades era aún más marcada en otras especies tradicionales. En el caso de las manzanas rojas, de 38 variedades, sólo dos superaban el millón de cajas exportadas; dc 32 variedades de peras, sólo una superaba el millón dc cajas. ‘También una sola variedad de duraznos de consumo fresco, de 44 plantadas, superaba el millón de cajas; en los nectarines, de 7 1 variedades ninguna superaba esa cifra. De otras 20 especies no tradicionales de exportación, plantadas en el país, sólo las paltas han tenido un éxito relativo en los mercados externos.

Aunque la industria chilena esta probando nuevos productos, las prob- abilidades de éxito son reducidas. Tal apreciación poco optimista se basa en gran medida en las siguientes hipótesis: en primer lugar, la rápida evolución de los productos cn los mercados y la lenta maduración de las plantaciones puede determinar que cuando los nuevos productos lleguen a los mercados ya hayan sido dejados de lado por desinterés de los consumidores.

En segundo lugar, la mayoria de las nuevas cspccics y variedades no presentan buen comportamiento dc postcosecha, es decir, su vida útil es lim- tada: ello constituye una desventaja adicional dada la lejanía de Chile de sus mercados de destino. Por último, las características agrícolas de los nuevos productos no son aún bien conocidas en el país.

ii) Incorporación de nuevm productos a la oferta exportable

Decrece la esperanza de obtener productos que logren éxito en los mercados internacionales, con lo que los costos de experimentación han aumentado en términos relativos.

En la fruta blanda, los ciclos se han acelerado tanto que la esperanza de llegar a producir y exportar una variedad recientemente plantada no supera cn algunos casos el 50%. Como en el último decenio cl Catastro Fruticola Nacio- nal se ha venido efectuando cada cuatro años, no es posible conocer lo que

6 Bustos, Escobar y I>onoso ( 199 1).

158 Ci. CONTRERAS y 1.. ESCORAR

está sucediendo en los ciclos más cortos, a menos que se procese la informa- ción especialmente para ese propósito. Existen, sí, algunos antecedentes para ciclos de mayor duración7.

En los ciclos dc cinco años podremos ver que son reemplazadas de 20% a 35% de las plantaciones de carozos duraznos de consumo fresco, ciruelas, cerezas, damascos-, kiwis y peras, 44”/0 de las plantaciones de nectarines, 15% de las de uva de mesa, 10% de las de manzanas rojas y 5% de las de manzanas verdes.

En los ciclo de ocho años se sustituye de 40% a 70% de los carozos, de 35% a 40% de las manzanas rojas y peras, y proporciones menores de manzanas verdes y uva de mesa. Cuando el ciclo es de quince años prácticamente todas las variedades son sustituidas, a excepción dc la uva dc mesa y las peras (80%) y las variedades verdes de manzanas (40%).

Resulta aclaratorio el caso de un empresario exportador quien, creyendo conocer bien los mercados externos, plantó más de 100 hectáreas de manzanas con las diez variedades de más éxito en ese momento. Al cabo de dos años ha- bía sustituido el 30% de la plantación inicial, y dos años después otro 30%. Seis de las diez variedades plantadas habían desaparecido de los mercados, concentrándose las preferencias de los consumidores en dos o tres de las plantadas, pero también en otras cuya aceptación anterior era menor. En consecuencia, la rentabilidad esperada de la plantacion, cualquiera que fuera el resultado de las exportaciones, era negativa. El huerto estaba a la venta al elabo- rarse este trabajo.

El negocio frutícola es de mucha acción e implica altas dosis de incerti- dumbre; así también, los costos de la experimentación son una proporción considerable de la inversión total.

3. VENTA DIKECI‘A VERSUS INTEl¿M!ZDIACION

La venta al por mayor y la distribución fisica de la fruta chilena en destino está en manos de importadores o “recibidores”. Hoy, todos los grandes recibidores son importadores locales o empresas internacionales, muchas de ellas integradas hacia la exportación e incluso la producción dc fruta cn Chile (ver Cuadro N” 5.7).

Llama la atención la ausencia de recibidores chilenos en los grandes mercados, por cuanto la integración de la importación, venta al por mayor y distribución física en destino parecía muy promisoria para los exportadores chilenos a mediados de los RO. iPor qué fracasaron los csfucrzos dc intcgra- ción vertical de los exportadores chilenos? iEs razonable esperar que en el fu-

7 Id. ant.

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: l.A FRUTA FRESCA 159

Cuadro N”5.7. Recibidores de huta chilena por via marítima, 1990-1994 (Miles de cajas)

Recibidor 1990/1991 199//1992 1992/1993 199311998

NORTEAMERICA

Kopke Jr., William H. Inc. 4.8X5,8 4.961,2 5.104,7 4.518,9 Dole Fresh Fruit 3.846,4 4.958,l 4.701,8 4.481,9 Vandenbcrg, Jacob Inc. 4.107,8 4.315,s 3.847,8 4.080,1 Suma Fruit Intcmational Inc. 4.565,4 4.495,s 4.436,1 3.828,s Guimarra Bros. Fruit Co. [nc. w 0.0 2.746,6 3.388,3 Oppenheimer, David & Co. 4.201,8 4.892,4 2.97x,9 3.228,O Chiquita Frupac Ix. 3.64X,9 2.691.4 3.142,7 3.150,7 Pando1 Bros. Inc./Colville Corp. 3.021,8 3.553,o X826,7 2.650,X Unifrutti of America Inc. 2.576,9 3.027.0 1.821,O 2.524,O Green Stripe Inc. 765,3 1.315.3 2.019,2 1.732,2 OtrOS 17.914,s 16.074,X 15.793,1 14.155,1 Total 49.534,6 50.284,s 50.418,6 41.138,s

EUROPA

Dole Fresh Fruit Afrikanische Fruch Co. Citronas B.V. Velleman & Tas Kiwi-IJno spa Van Dcn Bcrg B.V., Jos Ebrex Nico de Jong Reingold B.V. Frupac Intenlational otros Total

5.554,7 3.741,6 1.916,7 2.556,7

2.429,; 468,7

1.113,9 708,7 655,s

30.703,s 49x49,2

5.253,9 4.336,5 4.664,7 3.029.5 2.662.6 1.770,9 2.017,4 1.786,3

739,2 1.270,7 1.671.2 2.0X7,2 1.553,1 1.866.2 1.307,9 1.215,8 1.101.0 1.125.6 1.603.7 1.319,6

34.149,S 22.543,9

4.747,5 3.909,9 1.966,8 1.731,s 1.694,1 1.619,8 1.390,4 1.281,2 1.188,2 1.186,4

22.X41,3 43.557,1 56.72432 42.352,2

Fuente: Allende U., Mariano y Julio Mohna P. de A., E,YlMFRUIT 33 Edifion, Santiago de Chile, 1993.

a Embarques hasta el 15 de julio en el caso de Norteamfrica.

turo las cmpresas chilenas se instalen en los principales mercados para impor- tar, vender y distribuir sus productos?

En general, las empresas chilenas que instalaron oficinas en Estados Unidos a mediados de los 80 creían que así obtendrían mejores resultados que con los recibidores locales. Desconocedores dc esa actividad y del mercado norteamericano, desestimaron el aporte de los recibidores en la cadena de va-

160 G. CONTRERAS y 1.. ESCOBAR

Cuadro N”5.8. Distribución de los recibidores de fruta chilena según tamaño, por vía marítima, temporada 1993/1994

RLlllg0 Recibidores (miles de CUJ~US) Número

4.000 y más 4 230 3.000 a 4.000 5 2,5 1.000 a 3.000 16 7,9

500 a 1 .OOO 19 9,4 400a 500 12 5,9 300a 400 19 9,4 200a 300 28 13,9 IOOa 200 56 21,7 soa 100 43 21,3

Menos de 50 si. si.

Total 202 100,o

Fuente: Elaboración propia haada en Allende y Molina (1993).

lor de la fruta, sobredimcnsionaron los beneficios que esperaban obtener dc la integración hacia la recepción de la fruta en destino, y subestimaron los costos.

Las cmpresas chilenas demostraron no ser competitivas en la venta de la fruta en mercados maduros, en relación con las empresas locales. Y no se esperan grandes cambios que hagan suponer que dicha situación se modifique.

Esta conclusión, que puede parecer muy negativa, quizá no lo sea tanto. En efecto, una de las fortalezas de la industria frutícola chilena radica precisamente en el vasto número de recibidores de los productos chilenos en los mercados internacionales, lo que implica sistemas de comercialización que cubren prácticamente todos los segmentos de mercado importantes. En la temporada 199311994, 202 recibidores importaron más de 50.000 cajas de fruta chilena para sus respectivos mercados (Cuadro N” 5.8). Si bien es destacable que haya 25 recibidores trabajando con más dc un millón de cajas, mejor aún es que nada menos que 134 se ubiquen en el rango de 100.000 a un millón de cajas, y 43 en el de menos dc 100.000 y más de 50.000 cajas.

Creemos que esta competencia ha sido muy beneficiosa para los exportadores chilenos, porque ha permitido que la fruta chilena se incorpore rapida- mente a los sistemas de comercialización más interesantes en destino, las ca-

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA I’KESCA 161

denas de supermercados, por los volúmenes tramados y los precios de venta que se pueden obtener en ellos.

4. REGIJLACION VERSUS LIBRL! MERCADO: COMI’EIITIVIDAD INTERNACIONAL

La competitividad de las exportaciones frutícolas depende, en parle, de los agentes relacionados con ellas, pero también de las exigencias gubemamenta- les y de ciertas normas y prácticas comerciales y financieras. Se requiere del concurso de una gran cantidad de servicios relacionados con la exportación; si tales servicios son competitivos, también lo serê el producto exportado.

La experiencia chilena, en esta materia, cs clara: muchos servicios que tradicionalmente eran caros e inelicientes, mejoraron hasta alcanzar incluso un nivel internacional espoleados por la competencia y el mercado. Los puertos son un buen ejemplo (reestructuración de EMPORCHI y traspaso de la operación de los puertos a empresas privadas de estiba y desestiba), y también el transporte marítimo: la reforma de la ley de la marina mercante eliminó la reserva de carga y permitió, incluso, la competencia de empresas extranjeras en el transporte internacional de la carga,

A raíz de estos cambios, los rendimientos en la carga de la fruta se incre- mentaron varias veces en Valparaíso entre 1975 y 19X5, y los tiempos de viaje se acortaron de tal modo que la fruta chilena pudo estar en los supermercados norleamcricanos en apenas 15 días, contados desde su cosecha,

A pesar del éxito de los resultados de la desrcgulación de estos servicios, a partir de 1990 se ha podido apreciar un resurgimiento de Ia? regulaciones y una serie de modilicacioncs a la legislación vigente, las que han deteriorado la competitividad de los servicios y, por ende, la de los productos dc exportación que los utilizan.

En mercados donde la compctcncia tenderá a ser más intensa, urge que los servicios dc apoyo a la producción y la comercialización sean, al menos, tan eficientes como los de los países competidores: la dimensión internacional de las exigencias gubernamentales -su relación con la competitividad de las exportaciones- oo ha sido percibida por las autoridades, quizá debido a resa- bios de estatismo y a una falta de confianza en los mecanismos del mercado.

En un país que aún se caracteriza por una burocracia asfixiante, empresas estatales sobredimensionadas y entidades gubernamentales anticuadas y estáticas sin el personal adecuado, el costo de regular ciertas actividades, a menudo supera con creces los beneficios que se esperan de tal regulación. Es indispensable dotar al país de un marco institucional que despeje de obstácu- los el camino de los exportadores hacia la meta de una mayor competitividad.

162 G. CONTRERAS y L. ESCORAR

Cundro N”5.9. Variación dc los costos de comercialización entre 19% y 1993

Aumento Incideurciaa %

A UWcaja %

Comisión del recibidor 25,o 0,24 12,o Costos recepción en destino 136 0,03 230 Flete naviero 46,6 I ,05 55,0 Comisión del exportador - - Frío y servicios dc embalaje 30,4 0,24 12,o Materiales de embalaje 40,o 0,37 19,o

Total 30,o I,93 100,o

Fuente: Elaboración propia. a Uva de mesa en Estados Unidos, precio ex-mu& de 12,O d6lares por caja.

5. RENTARILIDAD VERSUS RIESGO: UNA DISMINUYE MIENTRAS EL OTRO AUMENTA

La industria frutícola nacional se halla en el umbral dc una crisis. Sus múlti- ples causas no están relacionadas con los mercados internacionales: en estos momentos ningún país amenaTa con desplazar a Chile del primer lugar en las exportaciones frutícolas de hoja caduca, al menos en cl hemisferio sur. La crisis es responsabilidad de la propia industria chilena, y sus resultados son la pérdida de rentabilidad, una percepción gcncralizada de un mayor riesgo y un gran aumento del endeudamiento. Todo ello ha implicado una trcmcnda pérdi- da de competitividad en los cada vez más exigentes mercados mundiales.

A. Rentabilidad decreciente

En una industria en crecimiento se espera que la rentabilidad tienda a disminuir y, por supuesto, que también lo haga el riesgo. Ello porque, a mayores volúmenes, las economías de escala y de alcance (pope) son también mayores y la industria puede avanzar en la curva de aprendizaje a mayor velocidad. Pero el aumento de la productividad normalmente va acompañado de un alza dc precios en los factores productivos e insumos y de menores precios de los productos, por lo que la rentabilidad tiende a disminuir como lo hace el riesgo. Si, además, la industria alcanza la madurez, es muy posible que comience a disponer de las utilidades de un producto ya colocado para invertirlas en otros en etapa de crecimiento.

UN SFCfOR EXI’OKTADOK MADURO: LA FRUTA FRESCA 163

Paradbjicamente, y por razones aún no del todo claras, en la fruticultura chilena con rentabilidades decrecientes está aumentando el riesgo en vez de disminuir. Veamos algunos elementos que configuran este fenbmeno.

B. Costos de comercialización en aumento

Las rentabilidades decrccicntes se pueden atribuir auna tendencia, ala dismi- nución de los ingresos por la venta en los mercados internacionales, y al aumento de algunos costos. Prevalecen las expectativas dc precios internacionales más bajos, principalmente por su mayor variabilidad, y de aumentos en los precios de algunos factores productivos e insumos importantes.

Entre 1988 y 1993, los retornos de los productores han disminuido por el incremento de los costos de comercialización cn alrededor de 30% (Cuadro No 5.9). DC csc aumento 55% es atribuible a los fletes navieros, cuyo encare- cimiento obedece a una escasez de la oferta en relación con la demanda. Ello se explica en gran medida por el fuerte aumento de la demanda por transporte rcfrigcrado durante la segunda mitad de la década de 1980. Las exportaciones chilenas a Estados Unidos aumentaron en volumen, duplicándose y más; tam- bién aumentaron los envios a Europa, con el agravante de los mayores tiempos de navegación.

La consultora brilánica Occan Shipping Consultants L.td. pronostica para la segunda mitad de los 90 una fuerte demanda y un aumento en los fletes de las cargas refrigeradas, estimando que la demanda aumentará en 38,8%, hasta llegar a 50 millones de toneladas de carga rel’rigerada para ser transportada por vía maritima el año 2000. Sc cspcra que cl crecimiento provenga principalmente dc Europa occidental, Norteamérica y Japón, junto con otros países del Lejano Oriente que ostentan un rápido crecimiento y una mejoría en los niveles de vida. Asimismo se espera que los paises del antiguo bloque co- munista europeo SC transformen en consumidores importantes de productos refrigerados hacia fines de esta década.

Por otra parte, el alza del costo de los materiales de embalaje obcdccc al costo de la madera utilizada cn lospallets y en las cajas de uva de mesa y carozos que se exportan a Estados Unidos, y también a un fuerte crecimiento en los tipos de envases que caracterizan cada segmento de mercado. Ambas situaciones obedecen más a una tendencia que a una coyuntura, por lo que es probable que dichos costos no disminuyan. DC hecho, se espera una mayor so- Micación de los envases y materiales, incluyendo la necesidad de utilkar componentes reciclables para reducir el impacto ecológico.

En relación con el frío y los servicios dc embalaje, el costo medio por unidad embalada y ahnaccnada cn frío -con la excepción de la uva de mesa,

164 G. CONTRERAS y L. ESCOBAR ~~___-..--~-

Cuadro N” 5.10. Producción: estructura de costos en plena producción, para variedades y regiones representativas, 1991

(Porcentajes)

Mano de obla M~UillWi~ Fertilizantes Pesticidas/agroquímicos Total Dólares /caja exportada Cajas exportadas/hectárea Kilogramos /caja

64 52 49 48 47 78 15 20 20 22 17 10 6 12 7 8 16 2

IS 16 24 22 20 10 100 100 100 100 100 100 2,7 1s l,l 1,o 0,47 38

1.750 I so0 2.000 2.200 4.000 1.090 8 19 7s 7,5 3,s 2,2

Fuente: Escobar, Bustos y Donoso (1991)

que se embala a mano- debería bajar, por las economías de escala que pueden realizar las grandes centrales frutícolas, cada día de mayor tamaño.

C. Costos de producción también en aumento

El principal responsable del incremento de los costos de produccion es el cos- to de la mano de obra. Este factor ha pasado a ser cl más importante en la estructura de costos de cualquier especie o variedad (ver Cuadro No 5.10). Ade- más, es el de mayor incidencia en el aumento global de los costos de produc- ción, que en el caso de la uva de mesa fue de 80% entre 1987 y 1991.

En el caso dc la uva de mesa, se ha contrapesado el aumento del valor de la mano de obra mediante la intcnsilicación del trabajo en el huerto (en particular en la formación de los racimos y el embalaje en el huerto), lo que ha permitido reducir la mano de obra en rangos que van del 10% al 20% según la re- gión.

Sin embargo, diversos factores presionan para una mayor utilización de mano de obra en la fruticultura. Uno de los más importantes son ias cadenas de comercialización mayorista que vienen a comprar al país c imponen sus propias exigencias de calidad.

D. Márgenes decrecientes

Una disminución en tos retornos dc 30%, más el aumento de los costos, por ejemplo, de 80% para la tradicionalmente muy rentable uva de mesa

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: 1.A FRUTA FRESCA 165 ~-.~__-

Thompson Seedless reduce los márgenes a 40%, lo que escasamente permite financiar la inversión.

Esta disminución de los márgenes tiene componentes ocasionales y otros que constituyen tendencias. En una industria que está adquiriendo rele- vancia en el mundo, lo normal es que los migenes tiendan a disminuir y los volúmenes de negocios u crecer, desapareciendo las empresas más pequeñas que no se especializan o concentran en segmentos específicos del mercado.

E. Riesgos crecientes

Los riesgos en el negocio frutícola son de varios tipos: inherentes a la fruta, propios de su comercialización y exógenos a la industria. Entre los primeros, posiblemente el mas importante sea el riesgo climático.

Las variables climáticas tienen efectos sobre la calidad de la fruta, especialmente sobre su condición de llegada a los mercados de destino. En algunos casos, los riesgos son predecibles y parcialmente controlables, como las heladas; no obstante, la mayoría dc las veces el valor esperado de la inversión en tecnología de control cs negativo. Es importante considerar, también los riesgos climáticos en los mercados de destino: el clima puede dificultar la descar- ga, la distribución de la fruta y la demanda por parte de los consumidores lina- les.

Entre los riesgos propios de la comercialización destacan el manejo y al- macenamiento del producto, su condición dc Ilcgada al puerto de destino y las variaciones de los precios de venta. En el manejo de postcosecha, por ejemplo, el que la fruta est6 asegurada durante el transporte no elimina necesariamente todo el daño en caso de ocurrir algún evento.

Una vez cosechada, la fruta inicia un proceso irreversible de deterio- ro. La mantención de la cadena dc frío tiene una relación directa con una vida útil más prolongada. Los avances tecnológicos -entre otras razones introducidos por las exigencias del mercado japonés- permiten controlar la temperatura de los frigoríficos, los camiones refrigerados y las bodegas de los buques con gran precisi6n.

En relación con los riesgos de variación de los precios de venta, cs ti- pico que las fluctuaciones ocurran por causas atribuibles puramente a los mercados.

Entre los riesgos por causas exógenas a la industria pueden mencio- narse los shocks externos producidos por agentes con capacidad de influir en los mercados: entidades gubernamentales, grupos ecologistas, sabotea- dores, sindicatos de trabajadores y otros.

166 0. CONTRERAS y L. ESCOBAR __~

F. Percepción pesimista de los riesgos

Más importante que los riesgos en sí mismos es quizá la percepción general de dichos riesgos por parte de los agentes del sistema. Tanto los que participan directamente en el negocio como los que lo hacen en forma indirecta (bancos, compafiías de seguros, etc.) consideran la fruticultura como un sector cada vez de más alto riesgo. Por ello, cada vez imponen tasas de descuento más elevadas para los préstamos de corto y largo plazo. No es raro entonces que las nuevas inversiones se hayan detenido.

En 1987, los productores decidían plantar si las rentabilidades espera- das fluctuaban entre% I 5 a 20% según las especies y variedades; si eran menores, se efectuaba un ajuste mediante arranque o injerto de huertos (Opazo, 1988). En 1994, algunos productores entrevistados manifestaron que sólo ini- ciarían nuevas plantaciones con rentabilidades superiores a 20% y 25%, dependiendo de las perspectivas de recuperación del capital, y siempre que los proyectos contemplaran una disminución del tipo de cambio de al menos 30% y aumentos en el precio de la mano de obra dc al menos 50% en escenarios considerados normales; todo cllo con financiamiento propio.

Esta estimación no es contradictoria con lo demostrado por Jarvis, Mon- tero e Hidalgo (1992) en relación con las tasas reales de rentabilidad esperada por los productores. En cfccto, 10% de los encuestados calculaba ex post la rentabilidad en 10%; 50% la estimaba entre I 0 y 19%, y 12% de los encuestados, cn 25%. Ello se explica porque el 66% de los encucstados consideraba que en los últimos cinco años había ganado menos de lo esperado. Si la rentabilidad continuara cayendo, respondieron, lo más importante sería invertir cn plantaciones para cambiar las variedades y especies (43%) y mejorar la calidad de la fruta o su comercialización (49%). Sin embargo, un 28% de los productores aseguró que vendería el campo, y un 46% ya estaba considerando inversiones fuera de la industria frutícola.

6. CRECIMIENTO VERSUS PROTECCTON: EL DILEMA

DEL PAIS PEQUEÑO

A. El crecimiento de la industria y su interrupción

La gran expansión de la industria fruticola chilena se vio bruscamente inte- rrumpida por una sucesión de desdichados acontecimientos, iniciada en Fila- delfia con el episodio de los granos de uva supuestamenlc contaminados con cianuro en marzo de 1989, continuando con la detección de un foco de mosca de la fruta en Los Andes en 1990, los problemas climáticos de 1991 y la apli- cación de aranceles compensatorios alas manzanas por la UE en 1993.

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA 167 -.__-__ __._~ -~ ~~~~ --~-

De estos episodios, sólo uno es atribuible al azar 40s problemas climáti- cos de 199 I-; en el resto se halla presente la voluntad y la responsabilidad de algunas entidades gubernamentales de regulación y control, especialmente en el episodio del cianuro y en el conflicto con la UE. La negligencia del SAG en su labor dc control fitosanitario desempeñó también su papel, provocando la aparición del foco de mosca de la fruta.

En ninguno de estos casos la industria estuvo preparada para actuar, y las consecuencias fueron muy desastrosas, salvo en cl caso del cianuro, en el que el gobierno de Chile reaccionó rápidamente evitando una catástrofe de enormes proporciones para la industria. Aun así el caso de las uvas generó importantes consecuencias: se detuvo el flujo de financiamiento, y los bancos del país y del extranjero exigieron rendiciones dc cuentas que cambiaron de ahí en adelante las formas de financiamiento a la industria. La fruta dejó de ser garantía para los créditos de corto y mediano plazos, y las plantaciones para los créditos de largo plazo: sólo los activos fijos fueron considerados.

Tales sucesos Prelacionados con los mercados externos más importantes para la fruta chilena- no parecen fortuitos, puesto que se produjeron tras una fuerte expansión dc la oferta chilena en esos mercados; la lección que se ex- trae de ellos es que eventos dc este tipo no pueden ser internalizados por la ac- tuación independiente de cada una de las empresas. I,as deseconomías provo- cadas por sucesos externos a la industria, y las extcrnalidades que surgen de la percepción generalizada de los problemas de calidad, son dos temas no resueltos por la industria.

El mismo crecimiento dc una industria que pasa a ser importante en el contexto mundial determina que algunas variables que antes fueron exógenas pasen a ser endógenas para la industria, como cuando las empresas empiezan a competir con los productores locales afectando sus intereses, y éstos presionan para conseguir protección 0 recurren a acciones no siempre competitivas.

Asimismo, estos hechos son consecuencia dc un mundo que cambia a gran velocidad. La globalización de los mercados, los productos y las empresas, asi como la internacionalización de Ia? economías, las empresas e incluso las personas, han implicado cambios de la mayor importancia, que la industria frutícola chilena no parece percibir con claridad.

B. Incapacidad de respuesta de la industria frutícola

Dada la magnitud del negocio de la fruticultura cn Chile, es inconcebible la inexistencia de planes estratégicos que orienten las actividades a nivel sccto- rial y permitan predecir las dificultades para actuar en consccucncia. Las organizaciones del sector, aun habiendo perfeccionado sus funciones y atribucio- nes, están lejos de constituir una instancia que identifique y solucione los problemas que exigen algún responsable.

168 0. CONTRERAS y L. ESCOBAR

El principal avance del trabajo conjunto de la Asociación dc Exportado- res y la Federación de Productores de Fruta tiene que ver con el proyecto de ley para la creación de un sistema dc certificación de calidad en origen, lo que obedece más auna reacción que a un avance significativo para la industria.

7. CALIDAD: CONTROL VERSUS GESTION

El concepto de “calidad” ha ido variando en el tiempo; hoy SC define como la total satisfacción de las necesidades del cliente, es decir, la calidad es relativa y depende de cada consumidor.

Esta dimension subjetiva dc la calidad ha sido clave en cl abandono del control de calidad como herramienta para asegurar la calidad del producto final. En efecto, el control de calidad sólo garantiza que se cumplió con las cs- pecificaciones definidas en el diseiio del producto, lo que normalmente se efectúa verificando una pauta establecida de defectos. Sin embargo, el diseño del producto y de los procesos de fabricación tiene quizá una influencia mucho mayor en su calidad final, porque es ahí donde se interpretan las necesidades y deseos de los consumidores. La tendencia actual en todo el mundo es mejorar la gestión y no masiticar el control. Cualquier empresa moderna enfrenta cl desafío de asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce, considerando, por supuesto, que la calidad la perciben los consumidores.

La fruticultura no ha sido ajena a este proceso. La calidad dc la huta de exportación ha experimentado en Chile progresos notables desde 1975. Para- dójicamente, los problemas de calidad de la fruta son hoy más evidentes, a pesar de todo lo que se ha avanzado. Continúa exportándose fruta que no cumple con las exigencias de los consumidores en destino, porque todavía se cree que la única fruta con problemas es la que no cumple con los requisitos para ser clasificada en el grado U.S. N” 1.

Los mismos protagonistas de la transformación de ta fruticultura chilena que de actividad artesanal pasó a ser una gran industria exportadora en mc- nos de 15 años- no parecen percibir la forma de adecuarse a los enormes cambios que están sacudiendo los mercados: el predominio de las Cadenas de supermercados en los canales de comercialización de la fruta chilena, la scnsibi- lización de los mercados precisamente por los aumentos de la oferta chilena, los cambios de los gustos de los consumidores y el aumento de las exigencias de los compradores han generado también una variación de las exigencias de calidad que debe cumplir nuestra fruta en los mercados internacionales.

A. Los problemas de la calidad

Según el Comité Coordinador IIortofrutícola, se estaría enviando fruta con los siguientes problemas: i) falta de homogeneidad en una misma categoría, ii) in-


congruencias entre la información de las etiquetas y el contenido, y iii) falta de maduración.

En el primer caso, los compradores castigan los precios estableciéndolos en función de la fruta de peor calidad contenida en cada partida, perjudicando al resto. Si bien la heterogeneidad se debe en alguna medida a la condición de llegada dc la fruta, no se descarta una incidencia importante de las diferencias entre fruta que ha sido exportada en una misma partida perteneciendo a cate- gorías diferentes.

Dicha falta de homogeneidad, y las incongruencias entre la información de las etiquetas y el contenido, obligan a los recibidores norteamericanos a mantener onerosos sistemas de inspección en los pucrlos de destino. En Euro- pa, los sistemas de remates permiten a los distribuidores conocer las partidas que van a comprar con anticipación,

Cuando la fruta que compone una partida es heterogénea, en la práctica lo que hacen los inspectores es un “cambio dc etiquetas”, esto es, rotular la partida según la fruta de peor calidad que contiene, y no según la de mejor calidad como normalmente se hace en Chile. El proyecto de ley dc certificación de calidad hoy en trámite en el Congreso implicaría básicamente realizar en Chile dicho “cambio de etiquetas”, pero no se sabe si los beneficios justifica- rán los costos adicionales que el nuevo sistema impondrá a la industria.

Un problema mucho más importante es que la calidad en destino de las partidas exportadas, en especial la condición de llegada del producto, no pue- dc ser garantizada por los exportadores.

B. Calidad garantizada

La dificultad de fondo radica en las cada día mayores exigencias de los consumidores; cn el hemisferio norte los compradores esperan que se les garantice la calidad de la fruta tal como se les garantiza la calidad de la inmensa mayo- ría de los productos de consumo.

En nuestro pais aún estamos lejos de exigencias de esa naturaleza. Pero la calidad garantizada se ha convertido en una obligación más que en una estrategia de marketing. i,Cómo podrían los exportadores chilenos garantizar la calidad de la fruta a los recibidores y distribuidores, y éstos a los consumidores finales? Un sistema de certificación de calidad en origen no resuelve cl problema, puesto que confunde las consecuencias con las causas.

El crecimiento de una industria depende de su capacidad de mejorar a partir de sus errores, y cllo supone necesariamente una gestión dc calidad total -satisfacción total al cliente y mejoramiento continuo-, la que se ha convertido en una herramienta de gestión universalmente aplicada. En Chile, ningu-

170 G. CONTRERAS y 1,. ESCOBAR

na empresa puede garantizar por el momento la calidad de su fruta al consumidor final, ni siquiera dentro de plazos determinados.

La certificación de calidad en origen podría ayudar en la medida en que permita identificar los problemas de la industria en su conjunto y de cada cm- presa en particular. Seria necesario, por ejemplo, efectuar auditorías y promo- ver la certificación de procedimientos que garanticen la calidad, premiando a las empresas que cumplan y castigando a los infractores con mayores contro- les.

No debe olvidarse, por otra parte, que muchos de los problemas de calidad de la fruta chilena persisten porque las promediaciones de precios utiliza- das por los exportadores atenúan las señales enviadas por el mercado, en cuanto apremiar o castigar la fruta según su calidad.

C. Exigencias de calidad de la fruta chilena: jsaltos o pasos?

La identificación de la calidad con las exigencias de los consumidores ha generado la hipcrsegmentación de los mercados y la individualización de los servicios, y con ello una fuerte expansión de la demanda. Las grandes empresas multinacionales han tenido que definir un producto base o central, al que se le introducen variaciones para satisfacer las exigencias y gustos específicos. Di- chos productores, si se diversifican hacia segmentos con mayores exigencias de calidad, lo hacen con productos que representan verdaderos “saltos” en cuanto a diseño, fabricación y servicios.

En la fruta chilena, el salto más importante hasta ahora ha sido el paso desde la distribución en los mercados mayoristas a la de las cadenas de supermercados en Estados Unidos. Pero no se vislumbra cual podría ser el próximo salto en ese mercado. Si se compara la fruta chilena con otros productos de desarrollo similar, puede apreciarse nuestro atraso: los exportadores colombia- nos de flores, por ejemplo, después de masiticar su comercialización en los supermercados han ingresado a los sistemas de entrega de regalos a domicilio.

8. PRODUCCION VERSUS SERVICIOS: ¿QUIEN AGREGA MAS VALOR?

La gestión de la calidad ha volcado la atención de las empresas en los servicios, considerados el eslabón clave en la cadena de agregación de valor de un producto.

Desde cl principio, las exportaciones de fruta fueron muy intensivas en la utilización de servicios, lo que explica en parte el grado de modernización con que se inició el proceso en Chile. El material genético, las asesorías agro- nómicas, los servicios de postcosecha, cl transporte, el despacho y la recep- ción en los puertos de destino, las ventas en el país y en los mercados exter-

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA 171 -- .~

nos, por citar algunos, son servicios que deben ser pagados por los productos que llegan a destino.

En la temporada 1987/1988, por ejemplo, los servicios participaron de 72% del valor de venta al por mayor de la fruta exportada a Estados Unidos.’

El desglose por agente entregaba los siguientes valores: 15,0% la cadena de supermercados, 13,8% el recibidor, 19,6% los servicios navieros y 23,4% el exportador (incluidos algunos ítemes que no son servicios propiamente tales, como la selección, clasiticacion y embalaje de la fruta y el valor de los materiales de embalaje).

Mas importante aún es la tendencia actual a agregarle valor a los productos con los servicios al cliente, disminuyendo por ende la participación de la producción en el valor total. Si éste decrece, los productores tienen problemas. Para ponerse al día, las actividades extractivas han debido aumentar la productividad de la mano de obra, y con ello la creación de valor en esta etapa. La ingeniería genética y la gestión de la producción han permitido logros muy importantes en este campo, que han traído aparejada una mayor partici- pación de los servicios en la producción.

111. LOS MERCADOS INTERNACIONALES

1. LOS CICLOS DE 1.0s PAISES EXPOKTADORES DE FRUTA

Los ciclos de países exportadores en el comercio internacional aluden a las industrias que han podido desarrollar productos de exportación, con ciclos de vida en los mercado de destino; la suma de estos ciclos corresponde al ciclo de vida de la industria de un país. En una economía mundial caracterizada por su internacionalización y globalización, las etapas del ciclo de vida de la industria de un país pueden establecerse según la participación de las plantas in- dustriales y los agentes respectivos en la producción y el comercio mundial.

Las empresas inglesas fueron las primeras en comercializar fruta dura -manzanas y peras- desde los países del hemisferio sur para abastecer el consumo europeo de invierno9. Tras desarrollar la fruticultura en Australia, Nue- va Zelandia, Argentina y Sudáfrica, su retirada fue cubierta por las industrias frutícolas locales; paralelamente, se crearon grandes comercializadoras de frutas y hortalizas en cada uno de los países europeos, destacando las de Alema- nia y Holanda. Estados Unidos era autosuficiente, y el resto de los mercados, insignificante cn el contexto mundial.

8 Escobar y Contreras ( 1990). 9 Las hananas han sido excluidas del análisis, porque son de clima tropical y su comercio

internacional no incidió en el de la fruta de clima templado.


Cada país que alguna vez ha sido líder en las exportaciones de fruta ha pasado por diversos ciclos y, hasta ahora, siempre ha sido sobrepasado por otro en alguna fase. Australia fue el primer exportador importante de fruta, principalmente de manzanas, pero comenzó a decrecer a comienzos de los 70, hasta llegar a niveles irrelevantes en relación con otros países del hemisferio sur.

Argentina fue el segundo gran exportador del hemisferio austral (Cuadro N” 5.1), alcanzando su apogeo en el quinquenio 19651969. El auge de la fruta argentina en cl mercado curopeo terminó con la creación de la UE y la competencia de Sudáfrica, que a su vez se convirtio a principios de los 70 en el mayor exportador de fruta de clima templado del hemisferio sur. A su oferta exportable de fruta dura suma la de fruta blanda -uva de mesa y ciruelas-, cí- tricos, fruta en conserva -duraznos y peras-y pasas.

El breve ciclo de predominio sudafricano culminó en la primera mitad de los 70, a raíz del boicot europeo al apartheid. Los importadores debieron buscar nuevas fuentes conliables de abastecimiento, y se volcaron a Chile, que superó a Sudáfrica en fruta blanda al finalizar la década de 1970, e incluso en la fruta dura -manzanas, peras y kiwis- a mediados de la década siguiente.

A diferencia de los otros, Chile fue importante primero en el mercado norteamericano, con la fruta blanda, y después en Europa con la fruta dura. El crecimiento de las exportaciones chilenas de fruta blanda a Norteamérica se inició a mediados de los 70. Con la apertura de los países del Medio Oriente se produjo una diversificación de los destinos de las exportaciones. El incremento de los envíos al exterior continuó con un fuerte aumento de las exportaciones de fruta dura a Europa a principios de los 80, seguido por el incremen- to de las exportaciones de fruta blanda para, finalmente, culminar con un auge de las exportaciones de kiwi al finalizar la dtcada. En las temporadas 1992/1993 y 1993/1994, Chile perdió el primer lugar que ostentaba en Europa a raiz de los problemas en las exportaciones de manzanas, que bajaron 40% en la UE.

Chile ha llegado a ser el principal exportador de fruta en el mundo, so- brepasando a Estados Unidos e incluso a Italia en la uva de mesa, de la que esta exportando mas de 400.000 toneladas desde 1990.

2. 1.0s CICLOS DE LA FRUTA EN LOS MERCADOS

Al igual que las industrias, los productos tienen ciclos de aparición, crecimiento, madurez y decrecimiento en los mercados. Con et avance tecnológico tales ciclos tienden a ser cada vez más breves, y los productos que han estado por un tiempo en el mercado son reemplazados por otros nuevos cada vez mas adecuados a las prcfcrcncias de los consumidores.

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA 173 -~

En el caso de la fruta, los ciclos pueden ser caracterizados según la peri- odicidad con que son consumidos los productos. Asi, al irrumpir en el mercado, la fruta tiene el carácter de producto exótico, y sólo es consumida por el impulso de los más audaces. Posteriormente, puede ser considerada un producto estacional: los consumidores la conocen, pero sólo la consumen durante la estación o temporada. Por último, la fruta llega a ser un producto masivo cuando está disponible todo el año y forma parte de la lista de la compra en la mayoría de los bogares.

Entre los productos masivos, los plátanos, los cítricos y las manzanas son los más importantes y tienen el caracter de universales. Otros se han convertido en productos de consumo masivo, pero en mercados específicos, como la uva de mesa en Estados Unidos y los kiwis cn Alemania. Las frutas con carozos son estacionales, por su alta perecibilidad, y las herries, paltas, chirimo- yas y otras frutas tropicales como mangos, guayabas y papayas son frutas exó- ticas.

En la manzana, las variedades se agrupan por su color en verdes y rojas, que son las más consumidas. Chile pudo posicionarse en los mercados europeo y norteamericano con la variedad nortcamcricana Grunny Smith, cuando ésta era una novedad en esos mercados. En el Medio Oriente tuvieron éxito las variedades sprrr, caracterizadas por su fuerte color rojo, las que también entraron en el cxigcntc mercado europeo. No se ha tenido igual éxito con las nuevas variedades agridulces desarrolladas por Nueva Zelandia, como la Gala y la Bmeburn, que están desplazando a las anteriores en Europa. Es decir, en no más dc 15 años una alta proporcion de los huertos de manzanas existentes en el país ya han quedado obsoletos para exportar a ese mercado.

Nueva Zelandia es hoy el gran líder cn la manzana. No sólo ha desarro- llado nuevas variedades que han desplazado de los mercados a las antcriorcs, sino que ha modernizado completamente sus huertos. Por la alta especializa- ción de los productores y el apoyo tecnológico de los organismos de investi- gación, sus huertos han alcanzado una productividad tres a cuatro veces superior a la de los huertos chilenos.

Además, la renovación y la plantación de nuevas variedades se hace allí a gran velocidad. En 1986, 60% de las exportaciones neozelandesas de manzanas correspondían a las varicdadcs G~~nny Smith, Red Delicious y Golden Delicious, y apenas 10% a las nuevas variedades GuIu, Bmehwn y Fuji. Seis años despucs, las variedades antiguas representaban sólo 25% de las exportaciones, y las tres nuevas cerca del 65%.

En la uva de mesa, las variedades sin pepas (seedless) han desplazado completamente a las con pepas. La variedad “blanca” Thompson Seedless -que, por cierto, es verde y se conoce en Chile como sultanina- ha predomi- nado en el mercado estadounidense por más de 20 años. En cuanto a las varie-

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dades “rojas” y “negras”, la rotación de productos ha sido alta; actualmente ello también sucede entre las variedades “blancas”, pero con una intensidad mucho menor. En Europa, en cambio, predominan las variedades con pepas: los consumidores europeos prelieren el tamaño, el color y el sabor que aporta la semilla, posiblcmcntc influidos por las medidas de sus gobiernos para pro- teger la producción local.

Respecto a los carozos, existe en el mercado norteamericano una rota- ción impresionante de nuevas variedades, por lo que seguramente aparecerán nuevos productos en el futuro. En Europa todavia predominan las especies tradicionales, siendo las de nectarines y frutas nuevas las preferidas.

IV. FUTURO: iSEREMOS LOS JAPONESES DE LA FRUTA?

El futuro de la industria frutícola puede predecirse proyectando la información histórica, pero ello sólo permitiría concluir que la industria debe reducir su ta- maño, sin predecir qué sucederá entonces, cuando la integren sólo los más eh- tientes. Una vision del futuro con una perspectiva estratégica, cn cambio, aunque parcial, permitiría sondear opciones que hoy no están siendo consideradas por los involucrados, sumidos en la contingencia.

Aunque en su momento pareció razonable la analogía formulada por Da- vid del Curto respecto a que los chilenos eran “los japoneses de la fruta” -alu- diendo a su producción de bajo costo y calidad competitiva en los mercados internacionales-, esa definición dejo de ser válida a fines de los años 80. Ac- tualmente, ninguna comparación es posible entre el éxito de las industrias japonesas y la industria frutícola chilena.

De acuerdo con lo planteado en este informe, los principales problemas dc la fruticultura chilena se deben a la falta de evolución de la gestión -a todo nivel y en relacion con las exigencias de la industria- y a la falta de una visión estratégica de los negocios. Ello, con la dificultad añadida de un contexto interno adverso. En efecto, las políticas macroeconómicas regresivas para el sector exportador en general han afectado con especial fuerLa a la industria frutícola, que depende completamente de los mercados externos.

1. IDENTIFICACION DE NEGOCIOS

A. El negocio de la frula blanda

En esta área, Chile casi no tiene competencia en el hemisferio sur; sólo Sudá- frica posee condiciones climáticas adecuadas para convertirse en un rival en cl largo plazo. En uva de mesa, los exportadores chilenos compiten al inicio de

UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA 175 .- --

la temporada con los productores de California en Norteamérica, y con los es- patioles en Europa.

En términos globales, la apertura de los mercados latinoamericanos sugiere que falta fruta de exportación, no que sobra. Lo mismo ocurre con los descartes, donde la uva de mesa SC paga a US$ 0, IOikilogramo, precio desde el cual empieza a ser rentable plantar para la agroindustria. Pareciera, entonces, que los problemas no están en la falta de mercados, sino cn factores propios de esta industria y del país.

Una de las grandes fortalezas del sistema productivo chileno había sido la actualización tecnológica y la existencia de muy buenas instalaciones. Hoy, y aunque pueden encontrarse en Chile la mayoría de las especies y varicdadcs frutícoias que se producen en el mundo, ya no se cuenta con un proceso de transferencia eficiente, al menos en sus aspectos mas fundamentales. El trabajo conjunto de los equipos de diseño, producción y nzark/ing -la “ingeniería concurrente”, cada día más habitual en las organizaciones modernas- es aún desconocido en la fruticultura chilena.

En la producción, los aumentos de productividad no han podido compensar los de los costos. Ello, principalmente porque en la fruta blanda no existen economías de escala: un predio de 15 hectjreas es suficiente para alcanzar las que SC pueden obtener en los equipos y en la mano de obra perma- nente. Por su parte, la asesoría técnica se puede obtener en el mercado de las empresas exportadoras o de expertos independientes.

Los tmde off más importantes provienen del dilema entre especializa- ción y diversificación. La primera permite obtener mayores niveles de eticien- cia, mientras que la segunda permite disminuir los riesgos y adecuar las carteras de productos a las demandas del mercado. En los últimos años se han prc- ferido las carteras, sacrificándose, en parte, la especialización. Pero a la vez ha aumentado el tamaño de los predios, con lo que se incorpora otra variable adicional: el volumen del negocio. En la medida en que disminuyen los márgc- nes, crecen los tamaños de los predios para justificar una empresa.

Las economías de escala venddn con los nuevos productos y la mayor automatización de un crccicntc número de actividades en el huerto. La “fruta madura en el árbol” es un buen ejemplo. La cadena dc frío se extenderá al predio, y quizá más adelante a los árboles, los colosos, los bins y los c~joncs co- sechcros; cllo requerirá grandes extensiones para justificar ta inversión. Lo mismo sucede con cl control de heladas, la mecanización de los carros cosecheros y el riego por goteo, que se ha automatizado tanto que podrá ser mane- jado desde un panel en el huerto.

Una gestión moderna en el huerto aún puede aportar incrementos de productividad. Sistemas dc incentivos grupales, combinados con estadísticas al momento para incentivar la competencia cntrc los trabajadores, han doblado

176 G. CONTRERAS y 1.. ESCORAR

la productividad en algunos predios (Montero, Jarvis y Gómez, 1992). Todas las modernas técnicas de producción se basan en mejorar la productividad del trabajo humano -con mucho el íten1 más oneroso en los costos de un predio-, y pueden ir aplicandose tecnologías simples en ese sentido. Deben existir en los predíos responsables de este tipo de transfcrcncia tecnológica, tanto o más necesaria que el otro.

En la comercialización, se cuenta con modernas instalaciones y un sistema comercial eficiente para el mercado norteamericano; de hecho, todo cl sistema productivo y comercial chileno se desarrolló para ese mercado. En Euro- pa, y a pesar de haber aumentado los volúmenes exportados, la fruta chilena presenta graves problemas, por lo que Sudáfrica continúa siendo el líder indis- cutido: no hay especies ni variedades especialmente plantadas para scgmcntos específicos -con la excepción de la uva Ribier, que no tiene aceptación en Es- tados Unidos por contener semilla- y, lo que es peor aún, se sigue enviando a Europa el descarte del mercado norteamericano. Ello se explica en parte por la inconveniencia de efectuar inversiones destinadas a un mercado protegido.

B. El negocio de la fruta dura

En este caso la fruta nacional enfrenta una fuerte competencia en los mercados internacionales: los inventarios almacenados en frigorífico en los principales mercados dc destino -manzanas, peras y kiwis son productos de consumo masivo, que en cámaras de atmósfera controlada pueden ser almacenados por 6,8 ó 10 meses sin problemas técnicos-y la fruta de Argentina, Australia, Sudáfrica y Nueva Zelandia.

El mercado europeo es el más importante para la fruta dura, pero tambien el mas intervenido y donde hay más competencia. En manzanas, las exportaciones de GRWWI~ Snlith permitieron a las empresas chilenas introducir a continuación las manTanas rojas, convirtiéndose así en los principales exportadores en términos de volumen. Sin embargo, Nueva Zelandia introdujo nuevas KIriedadcS que acapararon las preferencias de los consumidores, dejando obsoletas las variedades tradicionales.

Existen claras economías de escala en la produccion de pomáceas. En los kiwis éstas son menores, puesto que se deben contemplar instalaciones para protegerlos de condiciones climáticas adversas.

Donde se pueden alcanzar mayores economías de escala es en la meca- nizacion de los carros cosecheros. Los primeros intentos han obtenido rendimientos de 6 a 8 bins por jornada/hombre, en vez del rendimiento promedio cn cl país, 1,6 bim por jornada/hombrc. Pero los problemas más importantes se refieren a las plantaciones de nuevas variedades de manzanas y peras, y a


una eventual reestructuración de los sistemas de producción, para lograr una productividad de al menos el doble de los promedios actuales.

Las fuertes economías de escala cn la producción, concentrada en predios más grandes y automatizados, la necesidad de cambiar varicdadcs y las dificultades de los productores tradicionales para financiar inversiones en dó- lares, han impulsado a las empresas exportadoras a integrarse hacia la produc- ción. Tal tendencia debería perdurar en las manzanas y extenderse a las peras. En éstas, la gran diversidad de variedades sin predominio claro de ninguna -salvo la Packhan? S, con más de 20 años en el mercado- ha impedido cl aprovechamiento de las economías de escala.

En la comercialización de las manzanas, la concentración es un resultado natural de las economías de escala posibles cn las actividades de embalaje, almacenaje en frío, transporte y distribución en destino. 1.a única restricción es el tamaño de los mercados, de modo que las redes de comercialización más extendidas tienen economías de escala y dc alcance asociadas.

En Europa, todos los exportadores utilizan los servicios de los grandes traders, los sistemas de cooperativas, las cadenas de supermercados y los mercados mayoristas. Sin embargo, los precios se fijan en las salas de remate, algunas de Ia5 cuales pertencccn a los grandes tradeu. Aun así, los sistemas de comercialización no son una limitante para las exportaciones, como sí lo son las restricciones al comercio que puedan imponer los gobiernos.

Así pues, las exportaciones dc fruta dura deberían crecer tanto como lo permitan los mercados y la capacidad de gestión para adaptarse a los cambios en las preferencias dc los consumidores. En este sentido, recordemos que la incorporación de los países sudamericanos del Pacítico y Vcnczucla a los mercados de las manzanas chilenas (30% de las exportaciones durante la temporada 199311994), y de Argentina y Brasil al dc los kiwis (25%), salvó en parte a los exporlddores chilenos de los problemas en Europa. La apertura de algunos mercados asiáticos, principalmcntc China, podría generar una diversificación del riesgo y una ampliaci6n significativa de los volúmenes de producción y exportación de fruta dura.

2. SEGMENTACION DE MERCADOS

Para Chile, los mercados maduros son América del Norte en la fruta blanda y Europa en la fruta dura. El Medio Oriente también puede ser considerado como un mercado maduro para la fruta chilena cn gcncral.

Los mercados emergentes hoy son América Latina y Asia, donde el consumo de fruta de clima templado recién comienza.

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A. Mercados maduros

i) Norteamérica

En la década de 1980 se produjo una importante alza de las importaciones fru- tícelas de Estados Unidos. La oferta de fuera de estación permitió disponer de nuevos y variados productos en invierno, en especial de fruta blanda, situa- ción que fue hábilmente aprovechada por los exportadores chilenos para posicionarse en ese segmento del mercado. Chile casi no tiene competencia de diciembre a abril, por la semejanza de sus productos con los locales por razones fitosanitarias.

Ese rápido crecimiento del consumo durante los años 80 -atribuible a un cambio en los hábitos de consumo de la generación del hahy boom- ha dado paso auna reducción de la tasa de crecimiento de ese consumo al mismo tiempo que aumentan las exigencias de calidad.

ii) Europa

La Unión Europea, con “na población e ingresos equivalentes a los de Estados IJnidos, es un mercado mucho más conservador en términos del consumo y mucho más regulado en cuanto a su funcionamiento.

En este mercado, el más importante para las pomáceas y los kiwis, las regulaciones proteccionistas han incentivado el consumo de fruta dura en los meses fuera de estación y dcsinccntivado cl de fruta blanda.

Europa es un mercado maduro para la fruta dura, pero en desarrollo para la fruta blanda. Sin embargo, las regulaciones han desincentivado inversiones especialmente orientadas a este mercado, por el alto riesgo de que se produa- can alteraciones en las normas, las que suclcn ser muy discriminatorias. Los países de la Commonwealth, por ejemplo, tienen garantizado un tratamiento favorable desde que el Reino Unido ingresó a la UE.

iii) Medio Oriente

El fuerte aumento del consumo durante los años 70 en esta región -originado en los ingresos del petróleo y en la población flotante occidental-- tendió a es- tabilizarse a mediados de los 80, convirtiendo al Medio Oriente en un mercado maduro para la fruta. Las guerras y el integrismo antioccidental han limita- do la expansión de un mercado muy prometedor para los exportadores chilenos. Varias empresas exportadoras que están operando en Chile provicncn dc esa región.


B. Mercados emergentes

i/ América Lafina

La apertura al comercio exterior de los países latinoamericanos abre un mercado interesante para la fruta chilena, aunque aún pequeño en relación con los mercados norteamericano y curopeo.

En general, los sistemas de venta y distribución dc la fruta en estos paí- ses no son los mas adecuados para comercializar fruta de mayor valor como la chilena. Esta sólo podrá expandirse allí con un apropiado sistema de comer- cialización que incluya conceptos de marketing moderno.

Ya existen algunos esfuerzos en ese sentido. En México, una empresa chilena asociada con inversionistas locales está administrando sus predios fru- tícolas y distribuyendo localmente tanto la fruta que allí producen como la que importan desde Chile (incluyendo el n~edumdising). En Argentina y Perú, algunas cadenas chilenas de supermercados están introduciendo la fruta directamente hasta cI consumidor.

ii) Asia

El continente asiático reúne muy diversos mercados en cuanto a niveles de in- greso, regulaciones gubernamentales, hábitos de consumo de la población, etc; entre los más importantes se hallan Japón, China, los NIC’s, los países de la ASEAN e India.

Prácticamente todos estos países han crecido a altas tasas tras abrir sus economías, Sin embargo, dicha apertura ha contemplado fuertes reslricciones a las importaciones, concentradas principalmente en medidas paraarancelarias. $310 en los últimos años los mas desarrollados -Japón, Corea del Sur, Tai- wán, Singapur y Hong Kong-- se han estado abriendo a las importaciones fru- tícolas. Poco a poco, China e India siguen sus pasos.

Los mercados asiáticos, los de más rápido crecimiento en el mundo, re- querirán de un gran esfuerzo para introducir y ampliar el consumo de fruta Probablemente las empresas chilenas deberán aliarse con algunas trasnaciona- les estadounjdenses, japonesas, coreanas y chinas para realizar las necesarias inversiones en marketing.

3. ESTRATEGIAS DE MERCADO

I>a identificación de negocios y la segmentación de los mercados son dos elementos claves cn las estrategias de las empresas que quieran proyectarse al futuro. ¿Cómo aplicar estos elementos para transformar en fortalezas las oportunidades existentes en los mercados?

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A. Mercados maduros

La única forma de crecer en los mercados maduros parece ser mediante una segmentación creciente. Ello requiere de la espccialiración de los productos exportados de acuerdo con los segmentos definidos. Pero, como los incentivos económicos no apuntan en esa dirección, pareciera que la industria nacional no esta en condiciones de especializar los productos exportados para cumplir con las exigencias respectivas.

De la segmentación de los mercados surge también la necesidad de incorporar sistemas modernos de gestión de la calidad y de información de mercado para conocer mejor los hábitos de consumo de los consumidores finales: códigos de barras en los envoltorios, EDI para rescatar la información obteni- da y mecanismos de reposición de los pedidos que no cumplan con las exigencias.

En la fruta blanda, el mercado norteamericano presenta buenas oportunidades para que los exportadores aprendan y puedan traspasar la experiencia adquirida a los mercados en crecimiento. El desarrollo de la gestión de la calidad es importante para incrementar la competitividad y luchar por el liderazgo entre los países del hemisferio sur.

En la fruta dura, tras aceptar que no somos Nueva Zelandia, la única estrategia viable parece la de intentar el liderazgo en los costos, lo que permiti- ría enfrentar la competencia dc los otros países y seguir a los líderes cn el desarrollo de nuevos productos. La industria nacional carece de la infraestructura para una I&D que diferenciara la oferta exportable chilena en relación con la calidad de la fruta y la introducción de nuevos productos.

B. Mercados en crecimiento

Para la fruta blanda, actuahncntc el único mercado en crecimiento cs Europa, un mercado con altas barreras arancelarias, que pueden llegar hasta 22% en el caso de los duraznos y nectarines. Resulta difícil de desarrollar entonces sin cambios importantes en las negociaciones a nivel gubernamental.

Sudáfrica, con menores volúmenes y mayores problemas, aún es el líder en Europa. Para desplazarla, los exportadores chilenos deberían adoptar estrategias de comercialización más concentradas en las relaciones comerciales, te- niendo muy presente que la experiencia adquirida en el mercado norteamericano no siempre es valida para Europa.

Las autoridades de gobierno, por su parte, deberían definir una estrategia para obtener la eliminación de las barreras arancelarias que no se justifican en tanto la fruta blanda del hemisferio sur no compite con la producción local.

En cuanto a la fruta dura, Norteamérica es un mercado con un alto po- tencial de crecimiento para los kiwis. En este segmento tenemos la única ex-

Uh’ SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA 181

periencia innovadora de promoción genérica, a raiz de una ahanTa con los productores estadounidenses de kiwi.

C. Mercados emcrgcntcs

En estos mercados -hoy Latinoamérica y Asia-, la comercialización de la îru- ta puede ser calificada de tradicional y rudimentaria, y no es posible vender fruta de alto valor de esa forma. Para introducir masivamente sus productos, los exportadores chilenos tendrían que crear entonces los canales de comercia- lización que les permitan llegara los consumidores finales (por ejemplo, a tra- vés de los supermercados).

El IideraLgo lo obtendrán en cuanto sean capaces de exportar los productos que mejor satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores. Ello implica el desarrollo de técnicas de merchandising para conocer a fondo los hábitos de consumo en esos mercados.

La experiencia sugiere que cs importante penetrar un mercado con, al menos, un producto de éxito, para luego introducir un ntix de productos a tra- vés de canales de comercialización competilivos y eficientes. En el mercado latinoamericano, los productos que han tenido más aceptación son los kiwis en Argentina y Brasil, la uva de mesa en México y las manzanas en Colombia, Venezuela y Perú; también las frutas con carozo se venden bien en la mayoría de ellos.

Asimismo, se considera factible, y posiblemente deseable, la producción de nuevas especies y variedades en otros países de la región, de modo que los exportadores chilenos puedan complcmcntar el miu de frutas que ofrecen en los mercados de destino. Se sabe de algunas experiencias concretas, específi- camente de empresas transnacionales establecidas en el país que también producen en otros lomo la UTC con las naranjas en Uruguay-. También es posible asociarse con productores de otros países: brasileños, para desarrollar la fruticultura Lropical, o peruanos, para la uva de mesa tempranera.

En Asia, las principales barreras para la fruta chilena no son arancelarias: la mayoría de los países utiliza restricciones sanitarias para prohibir las importaciones, o bien recurren a las cuotas para limitarlas. Las autoridades chilenas tienen un importante papel en las negociaciones que deberían reali- zarse para obtener su total eliminación o una reducción razonable.

D. Mercados potenciales

Los mercados potenciales para la frula chilena corresponden a los países que hoy la consumen durante la temporada local, pero no durante los meses fuera

182 G. CONTRERAS Y L. ESCOBAR

de estacibn. Esta clasificación alude en especial a algunos países del este europeo incluida Rusia, Grecia, Turquia y algunos países norafricanos.

En tales mercados potenciales cs importante construir canales comerciales, porque los sistemas modernos de distribución minorista no están desarrollados. Exportadoras como Chiquita Frupac, Dole Chile S.A. y Nafsa, están tratando de hacerlo por el puerto griego de El Pireo. La idea es aprovechar este lugar estratégico para acceder a los mercados aledaños, los que consumen principalmente manzanas -rojas y grandes, no apetecidas en el norte de Euro- pa-, peras, uva de mesa, kiwis y carozos chilenos.

Los grandes países de Europa Oriental, en particular Rusia, presentan interesantes perspectivas en el mediano y largo plazo, considerando que pucdcn ser abastecidos a través de los sistemas comerciales establecidos en el norte de Europa.

4. UNA INDUSI’RIA QUE APRENDE DE SUS ERRORES

Los siguientes factores deberían ser abordados por toda la industria frutícola en la búsqueda de soluciones a las graves dificultades que ella misma viene generando: el riesgo del negocio, la gestión de la producción, los recursos humanos y de capital, la gestión comercial, la tecnología y la calidad de los productos.

El crecimiento futuro de la industria es impensable sin mecanismos de mercado que permitan internalizar los riesgos del entorno. Durante la crisis provocada por el episodio del cianuro se discutió la creación de un fondo de seguridad para cnfrcntar eventualidades que trasciendan las situaciones de mercado. Algunas empresas de seguros estudiaron fórmulas para asegurar fa condición de llegada de la fruta, que no llegaron a aplicarse por las altas asi- metrías de información existentes. En efecto, el interés de los usual-ios por estos mecanismos sólo se manifiesta al surgir un alto riesgo de falla, es decir, cuando las posibilidades de cobrar el seguro son también altas.

Es posible aplicar mecanismos de mercado para intcrnalizar los problemas y las mejoras en la productividad de las plantaciones y de los recursos en la producción, en especial de la mano de obra. La lransferencia tecnológica ha sido extraordinariamente activa en los aspectos técnicos de la producción, pero curiosamente pasiva en los aspectos relativos a la gestión. Superar las metas internacionales dc rendimiento en el huerto y productividad de la mano de obra es un objetivo fundamental para ser competitivos.

Los cambios en la gestión de los recursos humanos y del capital, a todo nivel, son responsabilidad de las personas. La capacitación de los estratos ge- renciales, sobre todo de los mandos medios a nivel predial, y masivamente de los trabajadores para aumentar su especialización, parece la única forma de


avanzar en el logro de metas más ambiciosas, que permitan a la industria fruticola generar por si misma la capacidad de un mejoramiento continuo.

Es ncccsario fortalecer la gestión de los recursos financieros a nivel predial y de las empresas exportadoras. Por ejemplo, transfiriendo a la fruticultura patte del avanzado know how del sistema financiero chileno.

Resulta imposible adecuar la industria frutícola a los mercados sin una estrecha relación con los consumidores. Para conocer las decisiones del consumidor es vital la información que pueda recabarse con el merchandising, ya sea a través de la tecnología de la información en los mercados maduros, o po- sicionándose de las estanterías en las cadenas de distribución minorista de los mercados emergentes. La publicidad constituye un apoyo esencial a la venta en los mercados de destino, y debe contcncr elementos de evaluación para aprender de los éxitos y fracasos.

En los mercados que ya cuentan con sistemas comerciales estructurados, la forma dc introducir la fruta chilena con mas éxito ha sido recurriendo a los intermediarios altamente especializados que operan en ellos. En los mercados en que dichos sistemas son incipientes, la opción sería desarrollar sistemas de comercialización propios, que consideren la posibilidad de asociarse con empresas locales. Los exportadores chilenos tienen ventajas competitivas reales en los mercados emergentes.

En cuanto a la tecnología, se debería contar con mecanismos de mercado para mejorar la transferencia del material genético y de tecnologías para la producción y el marketing. Específicamente en la postcosecha, parece urgente preocuparse de la gestión de la cadena de frío: los rangos de variación de la temperatura de la fruta deben ser cada día más estrechos, para mejorar su calidad y duración en los mostradores y los hogares,

Para poder centrarse en la gestión de la calidad deben resolverse primero los problemas más evidentes de gestión básica. La gestión de calidad, entendi- da como un proceso de mejoramiento continuo y calidad garantizada, debería permitir la segmentación de los mercados e incluso la venta directa al consumidor por medio de catalogos, por ejemplo. Esos serían sallos significativos para la industria, necesarios para su fortalecimiento y expansión.

5 _. ATANDO CABOS

La identificación dc negocios y la segmentación de mercados permiten ala industria detectar sus fortalezas y debilidades, asi como las oportunidades y amenaTas en los distintos mercados y segmentos. Las estrategias que deben seguirse dependerán de cada situación, del análisis dc la cadena de agregación de valor dc la fruta exportada a cada mercado y segmento, a fin de maximizar la competitividad de la fruta chilena al nivel del consumidor final.


Así, existen al menos cuatro dimensiones en las que es posible plantear estrategias. La primera corresponde a la profundización dc las actividades que componen la cadena de agregación de valor del producto; la segunda, a avanzar en la agregación de valor; la tercera, a una combinación de las dos anteriores -profundización/avance- y la cuarta, a la internacionalización de las actividades de producción y comercialización en otros países.

Dependiendo de la situación, puede convenir formar alianzas estratégi- cas internacionales con otros agentes, a nivel de la industria, para apuntalar las debilidades de ésta y aprovechar las oportunidades que trascienden a las empresas, así como para abordar problemas que las exceden: creación de mercados para la tecnología, gestión de la producción, gestibn de la calidad y otros. Las alianzas estratégicas son fundamentales en el markcting moderno, y no pueden ser dejadas de lado.

Este tipo de alianzas internacionales puede darse a diferentes niveles: grupos organizados de productores (como cl caso ya mencionado de los productores de kiwi), grupos de empresas exportadoras u otros.

Atar cabos no quiere decir cerrar el círculo; las opciones son muchas y están abiertas. Se trata de abrir la discusión presentando los elementos que pueden incidir en las estrategias futuras. Para que las exportaciones de fruta chilena sigan creciendo, no se requieren grandes cambios estructurales a nivel global, sino más bien un cnfoque que cree sinergias que la potencien en todo sentido.

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5 UN SECTOR EXPORTADOR MADURO: LA FRUTA FRESCA - … · momento ofrecían los mercados internacionales a la fruta dc fuera de tempora- da -la que se vende en el hemisferio norte desde