ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

Modelo de Mintzberg (tipos organizacionales)

Una perspectiva importante sobre el diseño organizacional es el cómo están configuradas las organizaciones; es decir, ¿qué

constituye las partes de una organización y cómo se ajustan estas partes? Por consiguiente, a partir de este punto, haremos uso del

segundo concepto de organización como la función administrativa que integra el proceso de gestión (planeación, organización,

dirección y control).

Organización, de acuerdo a Fernández “Es el proceso a través del cual (una vez formulados los planes), los mandos de la empresa

combinan los recursos materiales y humanos para establecer una estructura formal de tareas y autoridad”, (FERNANDEZ, 1998). De

organizar se define como

“Agrupar las actividades necesarias para obtener ciertos objetivos, asignar a cada grupo un responsable con la autoridad

precisa para supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la empresa”, (KOONTZ, O'DONNELL, &

WEICHRICH, 1984).

Tal y como destaca Mintzberg, toda actividad humana organizada – desde la formación de piezas de barro hasta el envío de un

hombre a la luna- plantea dos requisitos a la vez, fundamentales y opuestos:

La división de trabajo en distintas tareas, que deben desempeñarse

La coordinación de las mismas.

Para poder llevar a cabo lo anterior, en toda organización se debe cumplir con las funciones de la organización. Mediante la

función de organizar, se clasifica y divide el trabajo en unidades manejables a través del siguiente proceso:

1. Especificación de aquellas actividades que son imprescindibles para conseguir los objetivos de la empresa.

2. Agrupación de las actividades anteriores en una estructura lógica.

3. Asignación de dichas actividades a personas y puestos de trabajo determinados

1. División del trabajo en actividades o tareas

2. Coordinar las actividades

3. Asignar las actividades a las personas adecuadas

Ilustración 1. La función de organizar. Adaptación propia, (FERNANDEZ, 1998)

De acuerdo con lo anterior, dentro de la función de organización se incluye el “dotar a la empresa de aquellos empleados

competentes que sean capaces de realizar bien las actividades necesarias (staffing) dándoles la responsabilidad y autoridad

correspondientes”.

Su importancia radica en que gracias a la organización se impide la anarquía y se coordinan las actividades de todas las personas

que trabajan en la empresa.

La organización formal se refiere a la división de trabajo por departamentos (y las posteriores subdivisiones en unidades de rango

inferior hasta llegar a los puestos de trabajo individuales), las líneas de autoridad y los procedimientos para coordinar las tareas

constituyen lo que viene llamándose organización formal o burocracia.

Un marco de trabajo para el diseño de las organizaciones fue propuesto por Henry Mintzberg quien sugiere que toda organización

tiene cinco partes. Estas, incluyen el centro técnico o núcleo operativo, la alta gerencia o vértice estratégico, la gerencia de nivel

medio o línea de mandos intermedios, el apoyo técnico o tecno estructura y el apoyo administrativo o staff de apoyo.

Para comprender mejor la naturaleza de la organización nos apoyaremos en el modelo de Mintzberg (Ilustración 3). En este modelo

se recogen las partes fundamentales de la organización, pero es necesario no confundirlo con el organigrama (El organigrama es el

modelo gráfico que representa la estructura y sus principales elementos: división del trabajo, amplitud de control y jerarquía). Estas

partes fundamentales son las unidades de actividad que tienen todas las empresas.

Ilustración 2. Las cinco partes básicas de una organización. Adaptación propia basada en (MINTZBERG, The Structuring of

Organizations, 1979) y (MINTZBERG, Organization Design: Fashion or Fit?, 1981)

En la parte baja de la figura nos encontramos con el núcleo operativo o técnico, constituido por aquellas personas que llevan a

cabo las tareas básicas de la empresa (producción y venta) o, como apunta Mintzberg, las tareas de “input”, proceso, “output” y

apoyo directo relacionadas con la producción de servicios o bienes.

Vértice estratégico

(alta dirección)

Línea de mandos

intermedios

Núcleo operativo o técnico

Sobre el núcleo operativo aparece lo que Mintzberg llamó componente administrativo, dividido en tres partes: directivos o mandos,

agrupados en dos niveles (vértice estratégico y línea media o mandos intermedios), tecno estructura y “staff de apoyo”.

La coordinación de actividades que desempeñan los miembros del núcleo operativo se hacen a través de los dos grupos de

mandos.

La función primordial de la alta dirección es definir la estrategia que seguirá la empresa en sus relaciones con el entorno. El director

general o ejecutivo de mayor rango, será la unidad coordinadora última dentro de la organización. En el vértice estratégico se

localizan el consejo de administración, presidente ejecutivo, consejero delegado, comité ejecutivo, gerente y “staff” del presidente.

En las empresas de pequeño tamaño, el vértice estratégico es ocupado en bastantes casos por una sola persona.

La línea media tiene como misión unir el núcleo operativo con el vértice estratégico y está constituida por los mandos intermedios.

Los jefes de división, los departamentales y los restantes mandos de producción y ventas no pertenecientes al nivel operativo forman

parte de la línea media.

La alta dirección, los mandos intermedios y los mandos operativos puede conceptuarse como las funciones líneas de la empresa.

Existen además dos funciones auxiliares o “staff”: la tecno estructura y el “staff” de apoyo. La tecno estructura es un grupo de

asistencia que se vale de la normalización para coordinar el trabajo de la organización. Así como las funciones línea coordinan el

trabajo por medio de la supervisión directa, los analistas de la tecno estructura reemplazan la supervisión por la normalización.

Mintzberg distingue tres tipos de analistas: los que se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo (analistas de estudios

del trabajo e ingenieros de organización), los que se concentran en la normalización de resultados (técnicos de control de calidad,

contables, planificadores y programadores de producción) y los que se dedican a la normalización de las habilidades

imprescindibles para ocupar los distintos puestos de trabajo (técnicos de personal).

El staff de apoyo proporciona servicios indirectos, es decir, fuera del flujo nuclear del trabajo operativo (departamento de I+D,

cafeteria, asesoría jurídica, relaciones públicas, limpieza, comedor, etc.). Para diferenciar mejor al personal de línea y al staff, el

primero tiene responsabilidad directa en el logro de los objetivos de la empresa mientras que el segundo ayudaría al personal de

línea para trabajar con mayor eficacia.

Para Koontz y O’Donnell es mejor relacionar al personal de línea con la autoridad y al personal staff con el asesoramiento

Mintzberg propuso que las cinco partes podían unirse en cinco tipos básicos de organización, como se muestra en la ilustración 4.

Las cinco configuraciones son conocidas como la estructura emprendedora, aparato burocrático, burocracia profesional, forma

diversificada y adhocracia. En estas distintas configuraciones, las cinco partes organizacionales varían en tamaño e importancia.

Esta diferencia está relacionada con las diferencias en tamaño, metas y otras características de la organización.

Ilustración 3. Los cinco tipos de organizaciones de Mintzberg. Adaptación de Google images.

a) Estructura emprendedora o simple. Casi siempre en una empresa nueva y pequeña. Consiste sobre todo en un alto directivo

y trabajadores en el centro técnico. La organización está administrada y coordinada con la supervisión directa desde arriba

en lugar de los gerentes de nivel medio o los departamentos de apoyo. La gerencia de alto nivel es la parte clave de la

estructura. Se necesita muy poco personal de apoyo. La meta primaria de la organización es sobrevivir y establecerse en su

industria. Existe poca formalización o especialización. Esta forma es adecuada para un entorno dinámico debido a que la

simplicidad y la flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y competir exitosamente frente a organizaciones más grandes

y con menos capacidad de adaptación.

b) Aparato burocrático o burocracia. Es muy grande, casi siempre maduro y, a menudo, el centro técnico está orientado a la

producción en masa. Tiene departamentos técnicos y administrativos totalmente elaborados que incluyen ingenieros,

investigadores de mercados y analistas financieros que realizan un escrutinio del trabajo, lo vuelven rutinario y lo formalizan

en el centro de producción de alto volumen. La reducida área de la gerencia de nivel medio refleja la alta jerarquía del

control. Esta forma refleja gran cantidad de formalización y especialización con una meta de eficiencia primaria. Esta forma

es adecuada para un entorno sencillo y estable; sin embargo no haría ningún bien en un entorno dinámico porque la

burocracia no es adaptable.

c) Burocracia profesional. La característica distintiva de ésta es el tamaño y el poder del centro técnico, que está formado por

profesionales altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurídicas y de consultoría. El personal de

apoyo técnico es reducido o incluso inexistente, porque los profesionales constituyen la mayor parte de la organización. Es

necesario un personal de apoyo administrativo muy numeroso para apoyar a los profesionales y manejar las actividades

administrativas de rutina de la organización. Las metas primarias son calidad y efectividad, y aunque existe cierta

especialización y formalización, los profesionales en el centro técnico tienen autonomía. Por lo regular, las organizaciones

profesionales ofrecen servicios más que bienes tangibles, y existen en entornos complejos.

d) Forma diversificada. Las organizaciones con una forma diversificada son empresas maduras muy grandes y subdivididas en

grupos de productos o mercados. Existe una gerencia de alto nivel relativamente reducida y un pequeño grupo de apoyo

técnico para el nivel superior. Tienen un personal de apoyo administrativo más numeroso para manejar la documentación

para y de las divisiones. En la ilustración 4, cuatro divisiones independientes aparecen debajo de la sede y el volumen en el

centro indica que la gerencia de nivel medio es clave. Cada una de las divisiones independientes muestra un aparato

burocrático con su propio personal de apoyo técnico y administrativo, pero en ocasiones una división puede ser similar a la

estructura emprendedora o simple, la burocracia profesional e incluso la adhocracia. La forma diversificada ayuda a

solucionar el problema de la falta de flexibilidad que experimenta un aparato burocrático demasiado extenso dividiéndolo

en partes menores.

e) Adhocracia. Se desarrolla en un entorno complejo que cambia con rapidez. La meta de diseño es la innovación frecuente y

satisface en forma continua las necesidades cambiantes, como en la industria aeroespacial y militar, la figura muestra como

la gerencia del nivel medio y apoyo técnico y administrativo están fusionadas en una masa amorfa en el centro. La

estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en lugar de una jerarquía vertical. Por lo general las

adhocracias son jóvenes o de mediana edad y pueden llegar a ser muy grandes. La organización tiene empleados

profesionales y el personal de apoyo técnico y administrativo forma parte de la mezcla de equipos y proyectos de

innovación continua en lugar de estar en departamentos separados. Los empleados participan en la administración y

soporte de sus equipos. El centro de producción representado por líneas punteadas es independiente del centro fluido e

innovador que está arriba de él.

Cultura organizacional

La cultura organizacional1, es el conjunto específico de valores, normas, creencias y actitudes que comparten las personas y grupos

dentro de una organización y que controlan la forma en que interactúan entre ellas y los grupos de interés fuera de la organización.

La cultura organizacional es la forma en la que los miembros de una organización trabajan. (HILL & Jones, 2011).

La selección de una estrategia influye en las características internas de una organización. Las características del diseño

organizacional deben respaldar el modelo competitivo de la empresa. Por ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar

1 Lectura recomendada: Teoría y diseño organizacional. Cap. 10; Cultura Organizacional y valores Éticos. (Daft, 2011).

nuevos productos, se ve y se “percibe” diferente de una empresa enfocada en mantener la participación de mercado para

productos establecidos hace mucho tiempo en una industria estable.

La estrategia es un factor importante que influye en el diseño organizacional. Sin embargo, éste es el resultado de varias

contingencias; el énfasis en la eficiencia y el control en comparación con el aprendizaje y la flexibilidad se determina mediante las

contingencias de la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional. Las organizaciones

deben estar diseñadas para “ajustarse” a los factores de contingencia.

EL PROCESO ORGANIZATIVO

La organización ha de ser la oportuna para lograr los objetivos establecidos. Así como en la empresa nueva pueden darse sin

problema los primeros pasos, el escenario cambia totalmente cuando se precisa modificar la organización existente por no ser

apropiada para cumplir con los actuales objetivos.

Después de formular el modelo de negocio y las estrategias de una empresa, los administradores deben hacer del diseño de una

estructura organizacional su siguiente prioridad. Las actividades de creación de valor de los miembros organizacionales son

irrelevantes a menos que se utilice cierto tipo de estructura para asignar tareas a las personas y conectar las actividades de

diferentes personas y funciones. Los administradores, de acuerdo a (HILL & Jones, 2011) los administradores deben hacer tres

elecciones básicas:

I. Cómo es mejor agrupar las tareas en funciones y agrupar funciones en unidades de negocio o divisiones para crear

competencias distintivas y adoptar una estrategia determinada.

II. Cómo asignar autoridad y responsabilidad a estas funciones y divisiones.

III. Cómo incrementar el nivel de integración o coordinación entre funciones y divisiones a medida que la estructura evoluciona

y se vuelve más compleja.

Descripción de los pasos

1º. División de la actividad global en actividades específicas.

a) Analizar la actividad global y las actividades parciales correspondientes al núcleo operativo, tecno estructura y staff

de apoyo.

b) Proceder a la subdivisión de las actividades anteriores, descendiendo por niveles hasta llegar al núcleo operativo y

fijar los puestos de trabajo individuales en una primera aproximación.

c) Partiendo de los puestos individuales establecidos en el punto anterior, proceder a la agrupación de los mismos por

niveles, haciendo el camino de manera inversa. Para formar las agrupaciones se recomienda considerar el campo

de control y el número de personas más ventajoso.

d) Volver al punto b) para mejorar la división inicial y repetir el proceso hasta quedar satisfechos con la división

efectuada.

2º constitución de las líneas formales de comunicación y autoridad, con varios niveles jerárquicos y campos de control bien

definidos para cada puesto de mando. A medida que las organizaciones crecen y producen una gama amplia de bienes y

servicios, el amaño y número de sus funciones y divisiones aumenta. El número de transferencias (intercambios laborales o

transferencias entre personas, funciones y subunidades) entre empleaos también lo hace. Para economizar en costos burocráticos y

coordinar de manera eficaz las actividades de las personas, las funciones y las divisiones, los administradores deben desarrollar una

clara e inequívoca jerarquía de autoridad o cadena de mando que defina la autoridad relativa de cada administrador

3º implantación de sistemas de coordinación efectivos entre departamentos mediante relaciones laterales. Para fijar tales relaciones

nos será de gran utilidad el uso del análisis estructural.

Gran parte de la coordinación se realiza entre las personas, funciones y divisiones a través de la jerarquía de la autoridad, sin

embargo, con frecuencia, a medida que una estructura se vuelve compleja, esto no es suficiente, y os altos directivos necesitan usar

diferentes mecanismos integradores para aumentar la comunicación y coordinación entre funciones y divisiones, cuanto mayor sea

la complejidad de una estructura organizacional, mayor será la necesidad de coordinación entre personas, funciones y divisiones

para lograr que la estructura organizacional funcione de manera eficiente. A continuación se describen lo los tres tipos de

mecanismos integradores que se emplean para reducir problemas de distorsión de información que suelen surgir cuando se

administran las transferencias entre ideas y actividades de diferentes personas, funciones y divisiones:

Contacto directo. El contacto directo entre administradores crea un contexto dentro del cual los administradores de

diferentes funciones o divisiones pueden trabajar juntos para resolver problemas mutuos.

Roles de enlace. Los administradores pueden aumentar la coordinación entre funciones y divisiones mediante los roles de

enlace. Cuando el volumen de los contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar la coordinación es dar a

un directivo en cada función o división la responsabilidad de coordinarse entre ellos. Estos administradores pueden reunirse a

diario, semanal o mensualmente, o según sea necesario para resolver los problemas de transferencia. La responsabilidad de

la coordinación es parte del trabajo de tiempo completo del enlace y por lo general se forma una relación informal entre las

personas involucradas, lo cual alivia en gran medida las tensiones entre funciones. Además los roles de enlace ofrecen una

forma de transmitir información en una organización, lo cual es importante en las grandes empresas donde los empleados

quizá no conozcan a nadie ajeno a su función o división inmediatas.

Equipos. Cuando más de dos funciones o divisiones comparten muchos problemas comunes, el contacto directo y los roles

de enlace pueden no ofrecer la suficiente coordinación. En estos casos un mecanismo integrador más complejo, el equipo,

puede ser el más adecuado. Un gerente de cada función o división relevante se asigna a un equipo que se reúne para

resolver un problema específico mutuo; los miembros del equipo son responsables de reportar a sus unidades las cuestiones

abordadas y las soluciones recomendadas. Os equipos se usan cada vez más en todos los niveles organizacionales.

4º colocación de las personas idóneas en cada puesto de la organización.

En las empresas que vienen funcionando ya están divididas las actividades, ocupando personas concretas los distintos

puestos de trabajo. El principal problema radica en:

• Comprobar si la división que se utiliza es la conveniente

• Funcionan o no las relaciones verticales y laterales

• Desempeñan los puestos las personas adecuadas

División de actividades

Debido a que las tareas de una organización dependen en gran medida de su estrategia, el punto de vista dominante es que las

empresas elijan una forma de estructura que combine con su estrategia organizacional.

Consideremos que una función es un conjunto de personas que trabajan en conjunto y desarrollan el mismo tipo de tareas u

ocupan puestos similares en una organización. Los administradores agrupan las tareas en funciones y después agrupan las funciones

en unidades de negocio o divisiones para reducir costos burocráticos. Al desarrollar una estructura organizacional, los

administradores deben decidir cómo agrupar las actividades por función y división de tal forma que alcancen de manera eficaz las

metas organizacionales

Los altos directivos pueden elegir entre muchos tipos de estructuras para agrupar sus actividades. La elección se hace con base en

la capacidad de la estructura para implementar de manera exitosa los modelos de negocio y las estrategias de la empresa.

Relaciones horizontales

Complementan la toma de decisiones de la cadena de mando, son un factor importante para la coordinación y colaboración

entre departamentos. Pueden ser:

Relación directa entre dos mandos cuando aparece un problema que afecta a sus departamentos

Equipos de coordinación: cuando los problemas se complican o los proyectos son más complejos. Suelen estar compuestos

por empleados de distintas unidades lo que permite una mejor toma de decisiones.

Puestos o roles de integración: la persona que ocupa estos puestos debe integrar o coordinar departamentos diferentes;

reciben nombres como jefe de proyectos, coordinador de programa etc.

La coordinación y control de las empresas se alcanza gracias a sistemas de relaciones, tanto horizontales como verticales.

Hay empresas donde predominan las relaciones verticales (mecanicistas). En otras, son las relaciones horizontales las que

adquieren mayor importancia (orgánicas). Sus características se desarrollarán más adelante.

Relaciones verticales y horizontales

Compartir información de forma vertical. El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la

comunicación que es necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los gerentes crean vínculos de información para

facilitar la comunicación y coordinación entre los niveles altos y bajos de una organización y están diseñados principalmente para

su control. Los empleados de niveles más bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos directivos

deben estar informados sobre las actividades y los logros de los niveles más bajos. Las organizaciones pueden emplear cualquier

instrumento estructural para lograr el vínculo vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información

administrativa.

a. Referencia jerárquica. El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de mando. Si surge un problema que los

empleados no saben cómo resolver, se pueden referir al siguiente nivel de la jerarquía. Una vez solucionado el problema, la

respuesta se transmite a los niveles más bajos. Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.

b. Reglas y planes. El siguiente instrumento de vínculo es el uso de reglas y planes. Se puede establecer una regla o

procedimiento dependiendo de la repetición de los problemas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo

responder sin comunicarse directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos frecen una fuente de información

estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de hecho, haya una comunicación respecto de cada

tarea. Por ejemplo, en Gamesa, compañía de PepsiCo México, los gerentes informan cuidadosamente a los trabajadores de

producción sobre las metas, los procesos y los procedimientos de modo que ellos hagan la mayor parte del trabajo por

mantener el proceso de producción uniforme y permitir que las plantas operen con menos gerentes. (ANDERS, 2008). Los

planes también proporcionan información constante para los empleados. El plan utilizado con mayor frecuencia es el

presupuesto. Con planes de presupuesto cuidadosamente diseñados y comunicados, se puede dejar solos a los empleados

de niveles más bajos para que desempeñen las actividades dentro de la asignación de sus recursos.

c. Sistemas de información vertical. Es otra estrategia para aumentar la capacidad vertical de información. Los sistemas de

información vertical incluyen los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por computadora distribuidos a

los gerentes. Los sistemas de información hacen que la comunicación a través de la jerarquía sea más eficiente.

Agrupación

El diseño general de la estructura organizacional indica tres cosas: actividades de trabajo requeridas, relaciones de subordinación y

agrupamiento departamental:

Actividades de trabajo requeridas. Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran estratégicamente

importantes para la empresa. A medida que las organizaciones son más grandes y más complejas, los gerentes se dan

cuenta que deben llevarse a cabo más funciones. Las organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones

nuevos como una forma de lograr nuevas tareas que la organización considera valiosas.

Relaciones de subordinación. Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas, la siguiente

pregunta es cómo deben conjuntarse estas actividades y departamentos en la jerarquía organizacional. La relación de

subordinación, en muchas ocasiones denominada cadena de mando, se representa en el organigrama con líneas

verticales. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que vincula a las personas de una

organización y muestra a quién se le reporta.

Opciones de agrupamiento departamental. el agrupamiento departamental afecta a los empleados porque comparten un

supervisor y recursos en común. Tienen la responsabilidad conjunta del desempeño y tienden a identificarse y colaborar entre

sí. (MINTZBERG, 1979). En general consideraremos seis opciones de agrupamiento o estructura departamental: funcional,

divisional, geográfica, multifocal, horizontal y de red virtual. Estas formas organizacionales incluyen las opciones generales

dentro de las cuales se traza un organigrama y se diseña la estructura detallada. Cada alternativa de diseño estructural tiene

fortalezas y debilidades significativas que se describen a continuación.

Diseño de la estructura

Estructura funcional

Agrupa a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan conocimientos y habilidades semejantes.

Por ejemplo, todas las personas que trabajan juntas para el mismo supervisor, como ocurre con los empleados de manufactura, el

personal de recursos humanos y los ingenieros. Para una empresa de internet, las personas asociadas que dan mantenimiento al sitio

web podrían estar agrupadas en un departamento. En una empresa de investigación científica, los químicos forman parte de un

departamento diferente a los biólogos, ya que representan distintas disciplinas. Las actividades se agrupan por función común del

nivel inferior al nivel superior. En esta estructura se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto de las

actividades específicas, ofreciendo conocimiento profundo

Ilustración 4. Estructura funcional. Daft 2011.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades de la estructura funcional. Daft, 2011.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Permite las economías de escala

dentro de los departamentos

funcionales

2. Posibilita el desarrollo de habilidades y

conocimientos profundos

3. Habilita a la organización para que

alcance las metas funcionales

4. Es mejor con uno o algunos productos

1. Lentitud en el tiempo de respuesta a

los cambios del entorno

2. Puede provocar que las decisiones se

acumulen en el nivel alto; sobrecarga

de la jerarquía

3. Conduce a una coordinación

horizontal deficiente entre

departamentos

4. El resultado es una menor innovación

5. Implica una perspectiva limitada de

las metas organizacionales

Agrupamiento Funcional

Ingeniería Marketing Manufactura

CEO

Estructura divisional

Son personas organizadas con base en lo que produce la organización. Las personas requeridas para producir pasta dental, que

incluyen personal de marketing, manufactura y vetas, quedan agrupadas bajo un ejecutivo. En corporaciones muy grandes, como

Time Warner Corporation, algunas líneas de productos o servicios pueden representar negocios independientes, como Warner

Brothers Entertainment (películas y videos), Time Inc. (editora de revistas como Sports Illustrated, Time y People) y AOL (servicios de

internet).

Ilustración 5. Estructura divisional. Daft 2011.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Adecuada para cambios rápidos en

un entorno inestable

2. Dirigida a la satisfacción del cliente

porque la responsabilidad del

producto y los puntos de contacto son

1. Elimina las economías de escala

en departamentos funcionales

2. Conduce a una coordinación

deficiente entre líneas de

productos

3. Elimina la competencia profunda

Agrupamiento divisional

División de producto 1

División de producto 2

División de producto 3

CEO

claros

3. Implica una alta coordinación entre

funciones

4. Permite que las unidades se adapten a

las diferencias de productos, regiones,

clientes

5. Es mejor para organizaciones grandes

con varios productos

6. Descentraliza la toma de decisiones

y especialización técnica

4. Dificulta la integración y

estandarización entre las líneas de

productos

Tabla 2. Fortalezas y debilidades de la estructura divisional. Adaptación de Daft 2011.

Estructura multifocal

Una organizacional adopta simultáneamente dos o más alternativas de grupos estructurales. Dichas formas estructurales con

frecuencia se llaman matriciales o híbridas. Es posible que una organización tenga que agruparse simultáneamente por función y

división de productos o quizá tengan que combinar características de diversas opciones estructurales. A veces la estructura de una

organización tiene que ser multifocal para enfatizarse al mismo tiempo en el producto y la función o el producto y la geografía. Esta

matriz puede usarse cuando tanto el conocimiento experto técnico y la innovación del producto, así como los cambios son

importantes para alcanzar las metas organizacionales.

Estructura geográfica

Otra base para el agrupamiento estructural son los usuarios y los clientes de la organización. La estructura más común es la

geográfica. Puede ser que cada región del país tenga diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye las

funciones requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios en dicha región.

Tabla 3. Estructura geográfica. Adaptación propia. Tomado de Daft 2011.

Sus fortalezas y debilidades son semejantes a las de la organización divisional presentada en la tabla 3.

Estructura horizontal

Significa que los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo contrales, el trabajo integral, información y flujos de

material que ofrecen un valor directamente a los clientes. Las personas que trabajan en un proceso central se agrupan en vez de

trabajar por separado en departamentos funcionales. Por lo general las organizaciones cambian hacia una estructura horizontal

durante un proceso llamado reingeniería. La reingeniería o reingeniería de procesos de negocio, significa básicamente el rediseño

de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a u grupo organizado de

tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los

clientes, (HAMMER, Proceso adminstrativo y el futuro de seis sigma, 2002) y (HAMMER & STANTON, ¿Cómo los procesos de las

empresas realmente funcionan?, 1999). La reingeniería cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a cómo debe llevarse a

cabo el trabajo. En lugar de enfocarse en puestos estrechos estructurados en diferentes departamentos funcionales, se enfatizan en

Agrupamiento geográfico

Europa Pacífico

CEO

Canadá

América Latina/ Caribe

América

Asia

Australia

Japón

procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organización e implican a equipos de empleados que trabajan juntos para servir

a los clientes. La estructura horizontal de hecho elimina la jerarquía vertical y las antiguas fronteras departamentales. Este método

estructural es una respuesta a los cambios que han ocurrido en los últimos 15-20 años.

Ilustración 6. Estructura horizontal. Adaptación propia de Daft 2011.

ESTRUCTURA HORIZONTAL

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Fomenta la flexibilidad y respuesta

rápida a los cambios en las

necesidades del cliente

2. Dirige la atención de todos hacia la

producción y a la entrega de valor al

cliente

3. Cada empleado tiene una visión más

amplia de las metas organizacionales

4. Fomenta el enfoque en el trabajo en

equipo o la colaboración

5. Mejora la calidad de vida de los

1. Es difícil y requiere de tiempo

determinar los procesos centrales

2. Se requieren cambios de cultura,

diseño, filosofía de administración

y sistemas de información y

recompensas

3. Es posible que los gerentes

tradicionales se resistan a ceder el

poder y la autoridad

4. Requiere capacitación relevante

de los empleados para trabajar

con efectividad en un entorno de

Agrupamiento horizontal

Recursos Humanos

Finanzas

CEO

Proceso central 1

Proceso central 2

empleados al darles la oportunidad de

compartir responsabilidades, toma de

decisiones y ser considerados en los

resultados

equipo Horizontal

5. Puede limitar el desarrollo de

habilidades profundas

Tabla 4. Fortalezas y debilidades de la estructura horizontal. Adaptación propia tomada de Ostroff 1999 y Daft 2011.

Estructura de red

Es el enfoque más reciente de para los grupos departamentales. Con estos grupos, la organización es un conjunto flexible de

componentes separados. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que se conectan electrónicamente para

compartir la información y completar las tareas. Los departamentos pueden estar distribuidos en todo el mundo en vez de

concentrarse en una ubicación geográfica. Los desarrollos recientes en el diseño organizacional amplían el concepto de

coordinación y colaboración horizontal más allá de los límites de la organización tradicional. En años recientes la tendencia del

diseño más generalizado ha sido el outsourcing de varias áreas de la organización a socios externos. Outsourcing significa contratar

ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos o procesamiento de créditos entre otras. En algún tiempo, las

unidades de operación de una empresa estaban dentro de la organización y “densamente conectadas” o estaban fuera de la

organización sin conexión alguna.

Pocas empresas pueden llevar el outsourcing al extremo y crear una estructura de red virtual. Con una estructura de red virtual, a

veces llamada estructura modular, la empresa subcontrata la mayoría de sus funciones o procesos principales a empresas por

separado y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas corporativas de la organización.

Ilustración 7. Estructura de red virtual. Adaptación propia tomada de Daft, 2011.

ESTRUCTURA DE RED

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Permite que incluso pequeñas

organizaciones obtengan talento y

recursos a nivel mundial

2. Ofrece una escala y alcance

inmediatos a empresa sin grandes

inversiones en fábricas, equipos o

plantas de distribución

3. Permite una mayor flexibilidad y

respuesta de las organizaciones a las

necesidades cambiantes

4. Reduce los costos generales

1. Los gerentes no tienen control

directo sobre muchas actividades

y empleados

2. Se requiere mucho tiempo para el

manejo de relaciones y conflictos

potenciales con socios

contractuales

3. Existe el riesgo de que fracase la

organización si un socio no

contribuye o cierra el negocio

4. La lealtad de los empleados y la

cultura corporativa podría ser

Agrupamiento de red virtual

Marketing

Manufactura

CEO

Contabilidad

Distribución

administrativos débil debido a que los empleados

perciben que podrían ser

reemplazados por servicios

contratados.

Tabla 5. Fortalezas y debilidades de la estructura de redes. Adaptación de Ostroff, 1999 y Daft 2011.

Organizaciones orgánicas y mecanicistas

Una respuesta a la incertidumbre del entorno es el grado de control y de formalidad de la estructura que se impone a los

empleados. Los investigadores Burns y Stalker realizaron en 1961 un estudio en 20 empresas industriales en Inglaterra y descubrieron

que la estructura administrativa interna se relacionaba con el entorno externo. Cuando el entorno era estable, la organización

interna se caracterizaba por reglas y procedimientos homologados y una jerarquía clara de autoridad. Las organizaciones estaban

formalizadas. También eran centralizadas y la mayoría de las decisiones provenía de la dirección. Burns y Stalker llamaron a este

sistema de organización mecanicista.

En los entornos de cambio rápido, la organización interna era mucho más espontanea, con flujos libres y adaptable. Muchas veces,

las reglas y normas no estaban escritas o, cuando lo estaban, las ignoraban. Las personas debían encontrar su propio camino a

través del sistema para averiguar qué hacer. La jerarquía de autoridad no estaba clara. La autoridad para la toma de decisiones

estaba descentralizada. Burns y Stalker caracterizaron a esta estructura administrativa con el término de orgánica.

Tabla 6. Características de las organizaciones orgánicas y mecanicistas. (FERNÁNDEZ, 1998)

Cuando desarrolles la estructura de tu proyecto, deberás poner mucha atención en el tipo de estructura que decidas aplicar a tu

empresa, primero decide si es más conveniente orgánica o mecanicista y posteriormente establece el tipo de estructura, no olvides

que todas tus decisiones deben ser lógicas entre sí ya que de ello dependerá el desempeño de la organización y tú como

administrador eres el responsable directo de los resultados.

Áreas funcionales de la empresa Generalmente una empresa consta de al menos 5 áreas funcionales básicas de trabajo, mismas que pueden tener un nombre

distinto de acuerdo a la naturaleza de la empresa y las actividades que desarrollan.

• Producción

– Ingeniería del producto

– Ingeniería de planta

– Producto en proceso

– Almacenamiento

• Mercadotecnia y Ventas

– Publicidad

Mecanicistas

• Tareas especializadas

• Control vertical • Muchas reglas y procedimientos

• Toma de decisiones centralizada

• Importancia de la jerarquía formal • Pocos elementos de integración o

coordinación

Orgánicas

• Tareas compartidas

• Comunicación lateral • Pocas reglas y procedimientos

• Toma de decisiones descentralizada

• Importancia de la autoridad moral

• Bastantes elementos de coordinación

– Precio

– Plaza

– Producto

• Finanzas

– Financiamiento

– Contraloría

• Factor Humano

– Capacitación

– Selección de personal

– Sueldos y salarios

– Higiene de la empresa

• Dirección General de la empresa

Área de Dirección General de la Empresa:

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia dónde va la empresa y

establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las

decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además

debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los

trabajadores de la misma.

Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de trabajo y una comunicación constante,

respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo

de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de

trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los clientes.

Área de Administración / Operaciones/ Logística

Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más

general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que

el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de

producción, la gestión del negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de

esta área en su fase inicial.

Más adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté

presente todo el tiempo.

Área Contable y Financiera

Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se

debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT - los impuestos según los

resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos

asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La empresa puede escoger ser una empresa

individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una

persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.

Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros

contables necesarios para una pequeña empresa.

Área de Mercadeo y Ventas

En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la

estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la

distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el

mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida

en el negocio.

Área de Producción

En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las

empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área

aunque pueden ser puestas en el área de operación, es más apropiado el área de producción pues en este caso se está

produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados

del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones.