6 Reglas Para Revitalizar La Marca

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: 6 reglas para revitalizar una marca, porLarry Light y Joan Kiddon, 2009 Wharton School Publishing.

1

Resumen del libro

6 reglas para revitalizaruna marcapor Larry Light y Joan Kiddon

Como McDonalds logr dirigir su marca hacia una nuevasenda de crecimiento

Introduccin

A finales del ao 2002, la cadena de comida rpidaMcDonalds llevaba ya un largo tiempo inmersa en unacrisis que pareca agravarse ao tras ao. Periodistas,analistas, franquiciados, empleados o consultores, todostenan algn reparo que poner a la compaa: que sehaba quedado obsoleta, que era demasiado grande

para ser reformada o que su tiempo ya haba pasado.

No obstante, en poco ms de un ao se produjeron reacciones de signo contrario: La chispa seencendi de nuevo, Resultados llamativos, Optimismo entre los analistas por el futuro deMcDonalds. No tuvo que pasar mucho tiempo ms hasta que se hizo evidente para todos laextraordinaria recuperacin que la compaa haba experimentado, y cuyos efectos permanecenvisibles hasta hoy en da.

6 reglas para revitalizar una marca cuenta la historia de esa renovacin. Sus autores, Larry Light yJoan Kiddon, participaron de forma directa en el proceso y son las personas ms adecuadas parapresentar las medidas innovadoras que llevaron a McDonalds a un xito sin precedentes en lahistoria empresarial reciente. La recuperacin de la marca McDonalds fue una operacinperfectamente coordinada que sigui un plan centrado y controlado de seis fases: 1) centrar laorganizacin entera; 2) devolver la relevancia a la marca; 3) reinventar su experiencia; 4) reforzaruna cultura orientada a resultados; 5) recuperar la confianza en la marca y 6) mejorar lacoordinacin global de la misma. Es mucho lo que se puede aprender de este caso y ser aplicado auna gran variedad de situaciones, empresas, servicios y productos.

Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca

2

Los antecedentes

Muchos factores contribuyeron al declive de la marca McDonalds entre 1997 y 2002. La cada no fueen absoluto precipitada: el empeoramiento era lento, doloroso y pblico desde haca tiempo. Elanlisis ms simple revelaba que McDonalds haba violado los tres principios bsicos delcrecimiento rentable: la renovacin, la innovacin y el marketing. En vez de fortalecer su marcahaciendo honra a estos tres principios, la compaa prefiri supeditarlos a la reduccin de costes yentr as en la espiral del deterioro. Carente de una estrategia a largo plazo, McDonalds centr susesfuerzos en las tcticas promocionales, pensadas para favorecer las ventas a corto plazo y laapertura de un nmero cada vez mayor de nuevos restaurantes. Este es un enfoque de marketingconocido como de fuegos artificiales: grandes estallidos de actividad que desaparecen con rapidez.

No es de sorprender, pues, que la calidad de la comida, del servicio o de la oferta de productos seresintieran. Los famosos mens infantiles Happy Meals atraan ms por el juguete que se regalabacon ellos que por la comida. Varias tcticas, estrategias e iniciativas similares no hicieron otra cosams que desviar la atencin de lo que debi haber sido la prioridad nmero uno para la compaa: larecuperacin de su marca.

Los responsables de McDonalds ignoraron los desafos que para el marketing representaba suentorno: conforme pasaba el tiempo, los consumidores estaban cada vez ms informados, eran msescpticos y se mostraban ms exigentes; adems, su sensibilidad, en lo que respecta a la salud y a laecologa, era cada vez mayor. El problema de la obesidad infantil, por ejemplo, ya era un tema delque se hablaba extensamente en los medios de comunicacin, pero en McDonalds ni siquieraqueran conocer su existencia.

La prdida de relevancia de la marca era el problema fundamental. A medida que ello suceda entrelos consumidores en general, la base de sus clientes se contraa y, paralelamente, su lealtad. Almismo tiempo, la sensibilidad hacia los precios aumentaba, a la par que las ventas, la cuota demercado y la rentabilidad se reducan.

Ya entonces estaba claro para los responsables de McDonalds que la recuperacin de su marcapasaba por abordar todos estos problemas. Para ello necesitaban un nuevo director de marketingglobal cuyo trabajo fuera ms all de la publicidad y de las promociones meramente tcticas. Elnuevo cargo le fue propuesto a Larry Light, director de la prestigiosa consultora Arcature. Es a l, yen no menor medida al presidente de la compaa, Jim Cantalupo, y tambin al director deoperaciones Charlie Bell, a quienes la marca McDonalds debe su reciente renovacin.

Regla N 1: Volver a centrar la organizacin

Volver a centrar una organizacin significa abandonar la mentalidad de proveedor y asumir la deconsumidor. Una mentalidad de proveedor es aquella que se pregunta: Cmo podemos vender loque sabemos proporcionar? Una mentalidad de consumidor, por su parte, se pregunta esto otro:Cmo podemos ofrecer lo que sabemos que quieren nuestros clientes?

Centrar una organizacin requiere un compromiso total con cuatro acciones: explicar la misin de lamarca y los objetivos, practicar la disciplina financiera, reforzar la excelencia operativa y utilizar elmarketing de liderazgo.


3

Explicar la misin de la marca y los objetivos. La misin de la marca engloba lasdefiniciones de sus objetivos comunes y una declaracin convincente de lo que es una direccin claray unas metas exigentes para la organizacin.

En enero de 2003, Jim Cantalupo y Charlie Bell anunciaron la puesta en marcha del Plan deRecuperacin para la compaa McDonalds. La apertura de nuevos restaurantes dejaba de ser laprioridad y ceda lugar al aumento del nmero de clientes en los establecimientos ya existentes. Enaquel ao, la respuesta a la pregunta Cmo alcanzamos la excelencia de nuevo? fue Seremos msgrandes si somos mejores. Segn el nuevo Plan de Recuperacin, la misin de la marca quedabadefinida de siguiente modo: Ser el lugar y la manera de comer favoritos de nuestrosclientes.

En los aos anteriores, una de las razones por las que McDonalds perda clientela era que no sehaba dado cuenta del cambio en los hbitos alimenticios de la gente. Estaba claro que, si queramejorar el atractivo de su marca, la compaa debera mostrar que haba tomado nota de ese cambio.

Por ejemplo, suba la importancia de la comida para llevar: la gente come hoy en da a todas horas.Tambin tienen ms sensibilidad hacia su salud, les preocupan ms los alimentos que consumen sushijos, son ms exigentes respecto a la calidad, son ms escpticos y, en general, quieren ms variedady ms facilidad.

Volver a centrarse en el lugar significaba para McDonalds renovar el diseo de sus restaurantes. Elantiguo diseo, infantil y prefabricado, de los interiores no era el ms apropiado para las realidadesdel mercado actual. Los establecimientos no necesitaban slo un nuevo diseo en general, sino queste deba llevarse a cabo de acuerdo con las exigencias de los mercados locales. El acento puesto enel lugar y manera de comer se deba traducir en la modernizacin de los restaurantes y el cuidadode la limpieza, la informalidad y la comodidad de los locales.

Por otra parte, a medida que surgan y se generalizaban los establecimientos de 24 horas,McDonalds se vea obligado a ampliar su horario de apertura. Muchos restaurantes aceptaron debuen grado esta medida y algunos incluso optaron por ofrecer el servicio de 24 horas.

La nueva declaracin de misin tuvo un importante efecto sobre cmo iba a operar McDonalds en elfuturo. No se trataba de una mera afirmacin genrica, sino de una definicin clara en la que sesubrayaban los tres componentes crticos del negocio: cliente, preferencia, lugar y manera de comer.

Practicar la disciplina financiera. En un plan de recuperacin de marca la disciplinafinanciera debe ser la prioridad nmero uno. Cuando una marca empieza a tener problemas, loprimero que hace la empresa a la que pertenece es reducir costes y no intentar aumentar su valor. Elenfoque sobre los costes es el primero que muestra resultados en la hoja de balance, pero si lacalidad de la marca no mejora ante los consumidores ya no habr muchos costes que recortar.

Adems de la reduccin de costes, para recuperarse una marca necesita planes, personal y accionesconcretas capaces de llevar dicha recuperacin a cabo. El director financiero de McDonalds, MattPaull, era consciente de que la cadena tena que ser ms eficiente en su asignacin de recursos paramejorar la productividad y ms responsable a la hora de invertir en la apertura de nuevosrestaurantes, pero tambin saba que la inversin en la renovacin de las instalaciones existentes, lamejora de la calidad de la innovacin y la renovacin de la imagen de marca eran igualmentenecesarios.

Reforzar la excelencia operativa. La excelencia operativa se alcanza en el equilibrio eficiente y


4

efectivo entre las expectativas del cliente y la minimizacin de las prdidas. En el contexto deMcDonalds, la excelencia operativa consisti en tratar de satisfacer a los clientes de tal manera queun nmero cada vez mayor de ellos sintiera el deseo de acudir a los restaurantes ms a menudo.

Claire Brabowski, la responsable de excelencia operativa, era consciente de que la gestin de costespor s sola no bastaba para garantizar un crecimiento rentable y duradero. En la medida en la que lademanda del consumidor evolucionaba y ste requera ms posibilidades de elegir, McDonaldsnecesitaba reflejar mayor variedad en sus mens.

Esto hizo que en McDonalds la previsin se convirtiera en un imperativo. Dicha previsin se hacatomando en cuenta variables tales como los factores locales, regionales y nacionales; eventos localestales como ferias, fiestas escolares, etc., ms toda una serie de otros factores basados en los ejerciciosanteriores, promociones planeadas, etc.

La excelencia operativa tiene la capacidad de reducir costes a la vez que mejora la satisfaccin delcliente. Los restaurantes operan de una manera ms eficiente y los clientes obtienen la experienciaesperada. Una eficiencia mejorada es lo que permite a McDonalds controlar sus costes y ofrecer unvalor mejorado a sus clientes.

El marketing de liderazgo. Una fuerte disciplina financiera y el acento en la excelencia operativacrean condiciones para un marketing efectivo. El marketing de liderazgo no viene definido por eltamao de una organizacin, sino por la grandeza de las ideas. Este marketing significa innovar y noslo reaccionar a la competencia.

Cuando la disciplina financiera, la excelencia operativa y el marketing de liderazgo trabajan alunsono la mentalidad de silo de muchas organizaciones se rompe. En McDonalds lasresponsabilidades organizacionales estaban distribuidas de la siguiente manera: disciplina financiera(Matt Paull, responsable ante Jim Cantalupo), excelencia operativa (Claire Brabowski, responsableante Charlie Bell) y marketing de liderazgo (Larry Light, responsable ante Charlie Bell).

Regla N 2: Recuperar la relevancia de la marca

Preservar la relevancia en un mundo cambiante es crtico para la salud de una marca. La relevanciaes el principal motivador del intento de compra. Sin embargo, actualmente tambin la confianza estcobrando importancia por su capacidad para impulsar al cliente a la compra. La relevancia y ladiferenciacin de una marca son esenciales, pero para que el triunfo de la misma sea rotundo, debenir acompaadas de la confianza.

Cuando las marcas pierden relevancia, sus clientes empiezan a creer que las empresas ya no lescomprenden. Se inclinan cada vez ms a pensar que la empresa ya no est interesada en ofrecerles loque quieren, sino que espera que compren lo que ella est preparada para ofrecer.

Es preciso recuperar la relevancia de una marca para garantizar la diferenciacin efectiva de supromesa a los clientes. Mientras que la declaracin de misin sirve para inspirar a una organizacinentera, la promesa de una marca es lo que articula la experiencia relevante y diferenciadora quedicha marca pretende ofrecer a cualquier cliente, en cualquier momento y en cualquier lugar paraque la empresa pueda alcanzar su misin declarada.

De ah que resulte primordial cmo se define una promesa de marca. Una segmentacin de mercado


5

basada en necesidades es un importante primer paso, as como tambin lo es recoger y sintetizardiversas opiniones, puntos de vista e ideas de las personas de todos los niveles de la organizacin.

Para recuperar la relevancia de una marca hay que acometer cuatro acciones fundamentales:desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado, llevar a cabo una segmentacin de mercadobasada en las necesidades, desarrollar la intuicin para el consumidor y definir la promesa de lamarca.

Desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado. En organizaciones del tamao deMcDonalds se genera, recoge y clasifica todo tipo de informacin. Esta es a menudo infrautilizada alser archivada sin ms, lo que supone perder valiosos datos, que tienen ramificaciones globales, sobrepases concretos.

Las organizaciones grandes han de buscar y leer toda la informacin a la que puedan acceder. Sinduda, alguien, en algn momento, consider oportuno redactar un informe o un estudio por elmotivo que fuera y, gracias a Internet o a servicios como LexisNexis, hoy es posible encontrarinformacin sobre cualquier tema en el mundo.

Las empresas necesitan permanecer al tanto de lo que ocurre en su sector, en su pas, en el mundo,en el mbito artstico, en el paisaje cultural, etc. Una organizacin que quiera progresar necesitasaber quin es, tener conciencia de qu es lo que sabe, conocer cmo es el mundo y cmo ser en elfuturo.

Segmentar el mercado. Un segmento de mercado es un grupo definido de personas uorganizaciones que comparten necesidades comunes en un contexto comn. Necesidad es elconcepto clave a la hora de hablar de segmentacin de mercado. Sin la necesidad, no hay mercado. Siexiste una necesidad global, hay mercado global. Cuando se da una necesidad creciente, se puedehablar de un mercado en crecimiento. Cuando algunas personas en Francia y otras en Australiacomparten una misma necesidad se puede decir que conforman un mismo mercado. Si unanecesidad no est bien definida, tampoco lo estar el segmento de mercado en el que existe.

El proceso de la segmentacin de mercado consiste en dividir a las personas en diferentesmercados que comparten unas mismas necesidades, que se diferencian de otras personas en otrossegmentos con necesidades diferentes. La segmentacin de mercado no es una herramienta ms delas que se utilizan para investigar el mercado: la informacin que se recopila gracias a ella ayuda a lasempresas a encaminar su poltica de marca, sus estrategias de marketing y la asignacin de recursos.

Aunque tuviera mltiples oportunidades de realizar su propia segmentacin de mercado,McDonalds decidi priorizar y asignar sus recursos de marketing a los tres segmentosfundamentales desde la ptica de su misin (ofrecer una comida rpida, asequible y de calidad en unentorno limpio y agradable), cada segmento con su propia necesidad: comida sabrosa y diversinpara los nios; comida sana para las madres jvenes y comida apropiada para adolescentes yjvenes.

Los nios fueron muy importantes para McDonalds como parte del legado de la marca. Las madreslo fueron tambin porque jugaban un papel fundamental en la formacin de hbitos alimenticios enla familia y los chicos jvenes porque representaban una oportunidad de crecimiento.

De esa manera, McDonalds logr pasar de ser una marca descentrada y orientada a un mercado deconsumo masivo a una marca policntrica y orientada a segmentos de mercado especficos, conmensajes y productos especficos para cada uno de ellos.


6

Desarrollar la intuicin para el consumidor. Los anlisis de la informacin recopilada norevelan por s solos la verdad. Para descubrirla hay que aplicar una dosis de intuicin, que resultaefectiva cuando los que recurren a ella no slo ven los datos, sino que adems comprenden lo quehay detrs de ellos y son capaces de ligar ideas, cosas e imgenes entre las que antes no se establecaninguna relacin.

Definir la promesa de marca. La promesa que una marca hace a un segmento especfico deconsumidores es una especie de contrato entre ambos. Este contrato implica que si el consumidoradquiere esa marca, recibir la experiencia que sta le ha prometido.

Definir la promesa de una marca es un paso estratgico decisivo hacia la recuperacin de surelevancia. Sin embargo, para comunicar esta idea a una organizacin y a sus clientes hay que saberformularla de una manera breve y atractiva, pues es la esencia de la marca. En McDonaldsencontraron una frase que reuna esas cualidades: Siempre joven.

A menudo, la mejor expresin de la esencia de una marca se encuentra en una promesa paradjica,dado que al cliente no le gusta obtener unos beneficios a costa de otros. Por ello, en McDonalds serecurri a una yuxtaposicin de opuestos para expresar la esencia de su promesa: Familiar ymoderno; Global a la vez que local; Sencillo aunque agradable; Cmodo aunque divertido; Coherente aunque cambiante; De calidad superior pero asequible.

Con estas paradojas, la compaa quera expresar que representaba la exuberancia juvenil al tiempoque mantena unas profundas races. Se trataba de guardar y reforzar el legado distintivo deMcDonalds y de hacerlo relevante de nuevo.

Regla N 3: Reinventar la experiencia de la marca

Las marcas son promesas de experiencias relevantes y diferenciadas para las personas que lascompran. La experiencia total (funcional y emocional) de una marca define su personalidad. En suscomienzos, McDonalds ofreca una experiencia superior: viva, vibrante y bulliciosa. Entre elpersonal exista espritu de camaradera y de trabajo en equipo, se notaba la energa y la vitalidad yse anticipaba la diversin nada ms entrar en sus restaurantes.

Sin embargo, con el tiempo las cosas fueron a peor y esa experiencia de marca sufri un grandeterioro. El personal ya no estaba orgulloso ni feliz de trabajar en McDonalds y, adems, lo hacanotar: las tareas se llevaban a cabo sin entusiasmo, el compaerismo cedi lugar a la rutina fra y, araz de ello, hasta el diccionario Merriam-Websters recogi una nueva palabra, McJob(McTrabajo), para designar un empleo mal pagado y sin perspectiva.

La recuperacin de la marca McDonalds requera recrear, recomponer, volver a inspirar y centrartodo el sistema para poder ofrecer de nuevo un producto de calidad, unos restaurantes limpios, unamentalidad de servicio y un buen valor por dinero. En resumen, haba que reinventar la experienciade la marca.

La reinvencin de la experiencia necesita que se lleven a cabo una serie de transformaciones dentrode la empresa. Es responsabilidad de los lderes conseguir que prcticas como el compromiso con lainnovacin, la renovacin de las instalaciones o las estrategias de marketing arraiguen en todos losniveles de una organizacin y se proyecten con renovada fuerza hacia fuera.


7

La innovacin. Bajo el liderazgo de Fred Turner y con el apoyo de Mike Roberts, McDonaldsrecuper su pasin por la comida rpida de calidad. Mientras que en los aos anteriores a 2003 lacalidad fue paulatinamente sacrificada a la reduccin de costes, Fred Turner estaba decidido arecuperar el estndar de calidad alta que haba caracterizado a McDonalds en sus comienzos.Algunas de sus iniciativas incluan la mejora del sabor de la hamburguesa mediante nuevosprocedimientos para su condimentacin, preparacin y conservacin; mejores panecillos y mejortostados; un nuevo equipamiento y procedimientos para ofrecer una comida de ms calidad; unmejor caf, etc.

Adems de estas medidas, Turner y Roberts eran conscientes de la necesidad de contar con nuevosproductos emblemticos. Estos productos-icono son una prueba directa de la voluntad de cambio deuna marca. Por este motivo, y para responder a las crticas de que McDonalds no dispona deopciones sanas en sus mens, en 2003 se introdujeron una nueva lnea de ensaladas avalada por losalios totalmente naturales de Newmans Own (una marca del actor Paul Newman), yogures, frutas,agua mineral y otros productos. A partir de entonces, los padres no slo podan comprar comidapara ellos, sino que carecan de motivo para ejercer su veto parental a la hora de elegir McDonaldscomo restaurante para sus hijos.

An quedaba responder a los ataques relacionados con la obesidad infantil. La necesidad deintroducir alternativas ms sanas como parte de la oferta Happy Meal se impona cada vez ms.Jim Cantalupo declar que McDonalds necesitaba demostrar liderazgo en este punto y no sloreaccionar. Como primer paso, la compaa anunci que los Happy Meals incluiran bebidasalternativas como la leche, el agua mineral, Sunny Delight, el zumo de naranja y otros tipos de jugode frutas. En Francia se incluy el yogur Actimel. Dado que, adems, algunos padres haban pedidoun sustituto para las patatas fritas, McDonalds empez a incorporar en los mens de algunos paseslos Apple Dippers, trozos de manzana fresca y uvas sin pepitas. La misin de convertirse en ellugar y manera preferidos para comer de los clientes requera una especial atencin a toda lavariedad de opciones de comida y bebidas.

La renovacin de las instalaciones. Las instalaciones son la cara visible de una marca. Parapermanecer fiel al espritu de la nueva estrategia de la marca, McDonalds deba dotar de un diseomoderno a sus restaurantes. El aspecto de plstico pesado y desoladamente iluminado que hastaentonces haba caracterizado el interior de los locales estaba muy alejado de la nueva imagenmoderna y acogedora que la compaa quera dar.

No era fcil renovar ms de 30.000 restaurantes en todo el mundo, pero el esfuerzo vali la pena. EnFrancia, por ejemplo, la modernizacin de los interiores tuvo un efecto muy positivo sobre latotalidad de la experiencia del cliente y aument considerablemente las ventas y los beneficios. Envez de optar por un nico modelo, McDonalds adopt mltiples diseos en funcin de su afinidadcon los entornos en los que se ubicaban los restaurantes. La estandarizacin de la marca cedi lugaras a la personalizacin. La conviccin de que cada restaurante puede ser diferente mientras conservelos valores esenciales de McDonalds supuso un notable cambio en la estrategia del diseo deinteriores de la compaa.

La renovacin del marketing. Los enfoques tradicionales sobre el marketing necesitan revisarsecon regularidad. Aunque la segmentacin del mercado sea un concepto fundacional, la idea de unamarca orientada slo hacia un nico segmento de mercado y un beneficio ha quedado obsoleta hoyen da.

En las ltimas dcadas, la idea de marketing cultural, que aspira a hacer relevante una marca en


8

diferentes culturas, ha ido cobrando cada vez ms importancia. Se trata de abarcar los segmentosculturales individuales y varias fusiones transculturales que se hacen progresivamente evidentes enla sociedad global. Para McDonalds, el desafo consisti en cmo hacer relevante una marcanorteamericana en culturas como la francesa, la australiana o la china. La compaa lo consigui conla campaa publicitaria del famoso lema Im lovin it (Me gusta).

Los anuncios con esta frase estaban concebidos para representar la voz del consumidor, las pequeascosas de la vida que le gustan y cmo McDonalds encaja en esa vida. La frase y el espritu de Imlovin it se convirtieron en una expresin cultural universal. En EE.UU., Rusia, Dinamarca, ReinoUnido y China han arraigado ampliamente en la cultura popular.

Regla N 4: Reforzar una cultura orientada a resultados

Una cultura orientada a resultados se evala en funcin de resultados medibles. Esto requiere definirunas metas sujetas a medicin, retribuir al personal en funcin de su rendimiento y aplicar el cuadrode mando integral.

El primer paso hacia la creacin orientada a resultados consiste en definir aquellas metas que sepuedan medir: las ventas, los beneficios y la reputacin de la marca. Para que una empresa sea lderen su respectivo mercado necesita un gran volumen de ventas, y para ser un lder que obtengabeneficios necesita la lealtad de sus clientes.

La lealtad de los clientes no debe ser confundida con la frecuencia con la que estos adquieren unproducto. La mayora de los clientes frecuentes que McDonalds tena antes de su recuperacin nosenta ninguna lealtad hacia la marca, sino que acuda a los restaurantes por el atractivo que suponael precio de los productos. La lealtad hacia una marca es una compra frecuente basada en elcompromiso con la marca. Esto significa que los clientes estn convencidos de que cierta marca es laalternativa superior a todas las dems para satisfacer sus necesidades en un contexto determinado.No slo volveran a comprarla, sino que tambin la recomendaran a los dems.

El cuadro de mando integral. En McDonalds, las metas fueron pblicas para todo el personalde la compaa. La direccin celebraba las reuniones trimestrales con los responsables de rea paraevaluar el rendimiento ante los objetivos fijados. El cuadro de mando integral (que contena todoslos elementos crticos para el crecimiento de la marca: ventas, beneficios, el poder de la marca, laimagen de la marca, la escala de la lealtad de la marca y la elasticidad de la misma) fue diseado detal modo que garantizaba la mejor manera de alcanzar los resultados adecuados.

En ese sentido, result esencial el diseo y puesta en prctica de un programa de medicin a nivel detoda la corporacin. McDonalds reuni a todas las unidades de negocio en torno a las mismas metas.De igual manera que dispona de medidas financieras comunes, la compaa introdujo medidascomunes de gestin en los mbitos fundamentales de su negocio: el personal, los productos, lasinstalaciones, los precios y las promociones. Para cada uno de ellos se fijaron metas que debanalcanzarse tras un perodo de tres aos.

Los ejemplos relativos al personal incluan mediciones para satisfacer los criterios clave del servicio(aumento de la rapidez del servicio, la amabilidad en el trato y la reduccin de las quejasrelacionadas con el mismo). Las mediciones para productos estaban enfocadas a determinar aquellosingredientes que ms gustaban al consumidor. En cuanto a las instalaciones, se puso ms nfasis en


9

su limpieza y en el diseo interior. Las mediciones relativas al precio tenan como objetivo aumentarla excelencia de la inversin del cliente y los mrgenes del restaurante. En cuanto a la publicidad depromociones, se evaluaba su efectividad y la confianza en la marca.

El cuadro de mando integral fue la principal herramienta de McDonalds para evaluar la salud de sumarca en todo el mundo y el progreso hacia su misin declarada de convertirse en el lugar y manerafavoritos para comer de sus clientes. Tambin sirvi para fijar prioridades en la mejora continua: Dnde se triunfa? Dnde se encuentran los problemas? Qu es lo que funciona, lo que no y porqu? A qu mbito o aspecto habra que asignar ms recursos? Etc.

La creacin de una cultura orientada a resultados a veces conduce a apoyarse en exceso en lasmediciones realizadas. Estas no deben ser sustitutas del buen juicio. Sus resultados deben sercontrastados con el conocimiento que se posee y no servir de base a las decisiones tomadas deantemano.

Regla N 5: Recuperar la confianza en la marca

Una marca potente es mucho ms que una simple marca comercial: es la marca de confianza. Losclientes de hoy estn mejor informados, son ms exigentes, ms conscientes del valor y de la calidad,ms escpticos y ms inseguros a la hora de comprar. En un mercado integrado por consumidores deestas caractersticas, conquistar o recuperar su confianza es el imperativo de cualquier empresa.

Los consumidores que confan en una marca se comprometen con ella durante mucho tiempo oincluso de por vida. La confianza es la condicin bsica para crear una lealtad a largo plazo: es msun criterio de relacin que un criterio de transaccin. En el contexto de las marcas, la confianza sedefine como la expectacin generalizada de que la promesa de una marca es de fiar. La confianzano se puede comprar, tan slo ganar o volver a ganar; es duradera, pero una vez puesta a prueba, sepierde con rapidez.

La recuperacin de la confianza es un elemento clave en la renovacin de las marcas que se sustentaen cinco principios: 1) Eres lo que haces; 2) Lidera el debate, no lo rehyas; 3) La transparencia esuna oportunidad; 4) Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de confianza; 5) Sbuen ciudadano.

Eres lo que haces. Las empresas deben proporcionar pruebas sealadas y tangibles de que lo quehacen merece confianza: unos productos o servicios emblemticos son la demostracin efectiva de laverdad de lo afirmado por una organizacin. Esto fue lo que supuso el lanzamiento de la ensalada depollo Csar para McDonalds, en abril de 2003. Con el tiempo se aadieron nuevos ingredientes almen, tales como yogures, ensaladas de pollo a la brasa en China, atn en el Caribe, platosprotenicos en Canad, un sndwich vegetariano en Japn y la ensalada de frutas y nueces en EE.UU.Adems, se eliminaron los tamaos super size (extra grandes) de las hamburguesas y bebidas.

Lidera el debate, no lo rehyas. La industria de la comida rpida es el blanco habitual en losdebates sobre la salud humana que se desarrollan con cada vez ms frecuencia en todo el mundo.Siendo el lder del sector, McDonalds es a menudo atacado y condenado al ostracismo porcomentaristas, grupos de defensa del consumidor, expertos en nutricin, legisladores, abogados,escritores, ONGs y muchos otros. Segn ellos, McDonalds es el principal contribuidor alempeoramiento de la salud humana a nivel mundial. Por un lado, ello constituye el castigo a cuenta


10

de su posicin de liderazgo y por otro, no deja de ser una ventaja, pues cuando el ms grande hablatodo el mundo escucha.

En lugar de rehuir este debate, McDonalds se atrevi a liderarlo, a emprender acciones positivas y acontar su historia. As, en Australia se comprometi con un programa de desarrollo de productos yde marketing completamente integrado en el debate social sobre la alimentacin y su efecto sobre lasalud y el bienestar. Guy Russo, el director gerente de la divisin australiana de la compaa, seconvirti en un lder respetado y logr presentar a su empresa como parte de la solucin.

En Francia, un pas donde la comida ofrecida por McDonalds se consideraba contraria a la mismaidea de la cocina francesa, la compaa consigui convertirse en un negocio respetable bajo elliderazgo de Denis Hennequin. Al igual que su colega australiano Guy Russo, Hennequin norehusaba los debates.

La transparencia es una oportunidad. La transparencia es un punto crucial en elestablecimiento de la confianza en un programa de recuperacin de la marca. Este argumento lodesarroll por primera vez el director de McDonalds en Francia, Denis Hennequin. Los maestros,padres y nios fueron invitados a visitar los restaurantes de McDonalds para familiarizarse con lacocina, ver cmo se preparaban las hamburguesas, cmo se limpiaban las parrillas y los suelos yescuchar las explicaciones del personal y de los gerentes. La iniciativa persegua abrir la puerta delrestaurante para mostrar su funcionamiento interno, de modo que tambin fueron invitados losmedios de comunicacin y, gracias a su presencia, fueron muchas las personas que pudieron saberms sobre el aprovisionamiento y la elaboracin de la comida.

Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de confianza. El testimonio delos clientes inspira ms confianza que una voz corporativa. En McDonalds se adopt una nuevaestrategia de comunicacin que reflejara la voz ms creble: la de los clientes de la cadena queexpresaban sus gustos y hablaban sobre el lugar que la marca ocupaba en sus vidas. Ese fue elobjetivo de la campaa Im Lovin it.

Adems del testimonio de los clientes, las opiniones y consejos de los expertos resultan tambindecisivos a la hora de establecer o recuperar la confianza en una marca. En Australia, por ejemplo,McDonalds contrat a un organismo consultor externo, The Food Group -uno de los grupos denutricionistas australianos ms respetado-, para avalar sus nuevos mens. La compaa tambincre un Consejo Global de expertos, integrado por nutricionistas, mdicos y otros profesionalesvalorados en sus respectivos campos para abordar el grave problema de la obesidad, y en particular,la obesidad de los nios.

S buen ciudadano. El compromiso social puede adoptar muchas formas, pero en su acepcinms bsica significa la realizacin de buenas obras. Ser buen ciudadano corporativo (a condicinde que se sepa hacer bien) ayuda a las empresas a alcanzar un crecimiento rentable y duradero en elmundo incierto y complicado de hoy. En EE.UU., McDonalds ha colaborado durante dcadas con losnios necesitados a travs de la Casa Ronald McDonald, un lugar para que las familias de niosgravemente enfermos puedan hospedarse durante la estancia de stos en el hospital. En losrestaurantes tambin se celebra el Da Mundial de la Infancia, durante el cual se recaudan millonesde dlares para la ayuda a los nios ms desfavorecidos.


11

Regla N 6: Mejorar la coordinacin global de la marca

La coordinacin global para una empresa multinacional como McDonalds significa trabajarconjuntamente hacia un mismo destino. Debe tener por objetivo asegurar la misma misin ypromesa de la marca, la misma idea de hacia dnde se dirige y la misma definicin de susprioridades en todas sus divisiones.

La coordinacin global no es la estandarizacin global del marketing, sino su armonizacin. Lapoltica que lleva a cabo McDonalds de Libertad dentro del Marco permite a la compaa serrelevante en las condiciones propias de sus mercados locales, a la vez que le garantiza lacomunicacin entre todas las variantes locales de la marca.

La coordinacin global requiere centrar esfuerzos. Para una marca tan grande y presente en ms de100 pases con 47 millones de clientes al da no fue fcil lograrlo, pero la direccin de la compaahaba puesto en ello todo su esfuerzo. La nueva orientacin hacia la atraccin de ms clientes a losrestaurantes ya existentes reemplaz a la anterior, que buscaba la apertura de nuevos restaurantes.

Aparentemente sencillo, este cambio supuso un gran desafo tanto interno, de cara a la propiacompaa, como externo, frente a Wall Street. El crecimiento mediante la apertura de nuevosrestaurantes resulta ms visible, mientras que la orientacin hacia el crecimiento orgnico es fcil dedeclarar, pero difcil de llevar a la prctica. La nueva misin de la marca Ser el lugar y la manera decomer favoritos de nuestros clientes indic la orientacin: en vez de centrarse en las ventas a todacosta, McDonalds trataba de aumentarlas convirtindose en el lugar favorito de sus clientes.

La condicin previa de coordinacin dentro de una organizacin es que el marketing interno precedaal marketing externo. Un marketing interno efectivo requiere que se aborden cuatro grupos decuestiones propias de toda organizacin: educacin (la misin y la promesa de la marca, lamotivacin, etc.); inspiracin (la visin de futuro, el compromiso de los lderes, etc.);implementacin (el significado de lo que se hace, o por qu se hace de manera diferente); evaluacin(la medicin y la gestin del progreso, el reconocimiento y la recompensa de aquellos miembros de laplantilla que obtienen resultados destacados).

Cuando una marca se siente atacada, un programa efectivo de marketing interno revitaliza el espritude sus empleados y les ayuda a sentirse cmodos y orgullosos trabajando para ella. La recuperacinde McDonalds no hubiera podido llevarse a cabo sin sus 1,6 millones de empleados, por lo que lanueva campaa Im lovin it se lanz a nivel interno antes de llevarla al exterior. La respuesta fueexcelente. As, en China, por ejemplo, los empleados crearon una seal (que hacan con la mano) de Im lovin it, y que utilizaban para dar la bienvenida a los clientes en los restaurantes. Tambincrearon una danza Im lovin it que ellos mismos bailaban.

El marketing interno present al personal de McDonalds un modelo de negocio capaz de crecer demanera orgnica: les convenci de que lo que hacan importaba de verdad, dio marco a sucreatividad y comportamiento y les anim a buscar ideas originales para convertirse en participantesactivos de la recuperacin de su marca.


12

Conclusin

Cuando las empresas caen en sus propias trampas, sus responsables tienden a pensar que lo que senecesita para salir de ellas es una nueva agencia de publicidad o una nueva investigacin demercado. Sin embargo, sucede muy a menudo que estas no son las soluciones. Crear nuevapublicidad sin haber abordado previamente los problemas reales puede resultar atractivo, perodifcilmente producir grandes resultados en el mercado.

Ms investigacin de mercado es con frecuencia una excusa para posponer o renunciar a laresponsabilidad que conlleva la creacin de una nueva visin de la marca. La visin de la marca es laresponsabilidad de su liderazgo; las investigaciones de mercado pueden aportar bastante sobre elpresente y el pasado, pero poco sobre el futuro.

Ni la investigacin ni una publicidad nueva, pues, son suficientes para revitalizar una marca: eso esalgo que slo puede conseguir su liderazgo. Encaminar una marca hacia una nueva direccin es msimportante que contar con un nuevo eslogan publicitario. No hay sustituto eficaz para una definicinclara y coherente de la direccin y la misin de una marca, cualquiera que sea su estado actual.

Seguir las seis reglas de recuperacin de marcas y las prcticas a ellas asociadas quiz no sea larespuesta completa para una marca con problemas, pero su validez qued holgadamente demostradatanto en McDonalds como en otras empresas que tambin lo hicieron.

fin del resumen

Larry Light es director general de Arcature, LLC, una consultora de renombre mundial. Fuedirector de marketing global de McDonalds entre 2002 y 2005, los aos decisivos de larecuperacin de su marca. Tambin ha trabajado con Nissan, 3M e IBM, entre muchas otrascompaas, en el desarrollo de ideas, tcnicas y procesos innovadores para el cuidado, gestin ycreacin de marcas.

Joan Kiddon es presidenta y directora de operaciones de Arcature, LLC. Comenz su carreraprofesional en la empresa BBDO, donde lleg a ocupar el cargo de directora de investigacin demarketing. Fue consultora para McDonalds en sus decisivos proyectos estratgicos durante larecuperacin de la marca.

Ficha tcnica

Editorial: Wharton School PublishingFecha de publicacin: 09/02/2009ISBN: 9780136043317Si has ledo el resumen y quieres profundizar mste recomendamos comprar el libro completo aqu

www.leadersummaries.com

Biblioteca de librosempresariales resumidos

Conocimiento concentrado para tu xitopersonal y profesional

Documents

6 Reglas Para Revitalizar La Marca