Introducción

Hay cientos, probablemente miles,de libros especializados en cómogestionar proyectos. Sin embargo,no existe bibliografía específicaacerca de los proyectos que acabanpor derivar en desastres. Quizá sedebe a que a nadie le gusta hablarde sus fracasos. Como dice con iro-nía el autor, solo hay dos tipos degestores de proyectos: los que sehan visto envueltos en un descala-bro y los que lo estarán en un futu-ro. El hecho es que los proyectoscatastróficos están ahí y es necesa-rio entender sus causas, disminuirel riesgo de que se produzcan yexaminar qué salidas existen paraque los proyectos que entran en cri-sis se recuperen de forma completao parcial.

El origen de los proyectoscatastróficos

El primer requisito para recuperar-se de los efectos de un desastre esconocer cuál fue su causa. En opi-nión del autor, las causas puedenclasificarse en seis categorías:información inadecuada, influenciade eventos externos, objetivos con-fusos o equivocados, tecnologías noprobadas, recursos insuficientes yerrores en la comunicación y en lagestión. Es importante señalar quees poco frecuente que una solacausa sea el origen de todo un nau-fragio, ya que, en general, losdesastres responden a una cadenasucesiva de errores. Así, por ejem-plo, unos objetivos poco claros pue-den provocar que los recursos que

Título del Libro: Project Disasters & How ToSurvive Them

Autor: David Nickson

Fecha de Publicación: 3 de Julio 2005

Editorial: Kogan Page

Nº Páginas: 256

ISBN: 0749443081

Contenido

Introducción.

Pag 1

El origen de los proyectoscatastróficos.

Pag 1

Gestión del riesgo.

Pag 4

Aprender de los desastres.

Pag 5

Relaciones públicas.

Pag 6

Recursos Humanos.

Pag 6

Conclusión.

Pag 8

EL AUTOR: Davis Nickson ha sido gestor de grandes proyectos tanto en el sectorpúblico como en el privado. También ha sido destacado su trabajo como consul-tor. Es el autor del libro The Bid Manager’s Handbook, publicado por Gower ade-más de otros cinco libros sobre gestión de proyectos.

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La Gestión deLa Gestión deProyectos CatastróficosProyectos Catastróficos

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Project Disasters & How To Survive Them por DavidNickson, Kogan Page © 2005. 11

Project Disasters

se asignen no sean suficientes y quela gestión subsiguiente del proyectono sea la óptima. Es muy habitualseñalar como responsable a la últi-ma causa que se encuentra y la queresulta más evidente. Sin embargo,esta forma de proceder es un errormás. Solucionar ese factor en con-creto rara vez salvará a un proyectode despeñarse por el precipicio; conseguridad, otra crisis aparecerá máspronto de lo esperado.

Información inadecuada. Este es elcaso de los proyectos en los que elequipo no está al tanto de toda lainformación necesaria para llevar abuen término su misión. Podríamosdecir que esta causa de fracaso esun riesgo inherente a toda empresahumana, pues existe un límite sobrelo que se puede llegar a saber sobreun tema determinado. La granvariedad de matices relacionadoscon la falta de información haceque esta causa pueda incluir alresto de categorías.

Eventos externos. En este aparta-do se incluyen aquellos factoresexternos que están fuera del con-trol del equipo del proyecto y de laempresa que lo patrocina: influen-cias políticas, cambios en la propie-dad de las empresas, crisis interna-cionales o desastres naturales. Notener un control directo sobre ellosno quiere decir que no se puedahacer algo al respecto.

Caso de estudio: el objetivo de unproyecto en el que participó elautor del libro era reorganizar lasubcontratación de servicios infor-máticos de una empresa de servi-cios financieros de Estados Unidos.El problema al que se enfrentaba lacompañía era un exceso de provee-dores para este tipo de cuestiones,de forma que se estaban dilapidan-do las posibles economías de escalaque se derivarían de concentrar enun solo suministrador todos los ser-vicios informáticos. El plazo delproyecto de reorganización se esti-mó en seis meses y los plazos secumplieron sin ningún problema.Sin embargo, la víspera del cambiode los antiguos proveedores alnuevo suministrador, el proyecto separalizó. Es fácil imaginar todos los

contratiempos que la cancelaciónen el último momento trajo consi-go. La razón esgrimida por laempresa fue que las condiciones delnegocio habían variado y que el pro-yecto no podía seguir adelante. Sinembargo, existía una causa oculta.El Director de Informática, quehabía patrocinado el proyecto,había dejado la empresa y su suce-sor pensó que al disminuir la buro-cracia (y con ello la estructura aso-ciada), su departamento perdíapoder. Además, en su anterior tra-bajo había vivido una mala expe-riencia con el proveedor que final-mente fue seleccionado. Por lotanto, la causa real de este fracasofue un cambio en la dirección de laempresa, una circunstancia total-mente fuera del control del equipode gestión del proyecto.

Objetivos confusos o equivocados.Muchos proyectos fallan porque nose definen unos objetivos claros;otros, porque los objetivos que semarcan están totalmente equivoca-dos.

Caso de estudio: este proyectotenía como objetivo la construcciónde unos contenedores para mercan-cías peligrosas que debían integrar-se en una fábrica, que en elmomento de dar comienzo el pro-yecto se encontraba aún en cons-trucción. Los contenedores requerí-an de unas dimensiones específicasy una serie de tolerancias para ase-gurar que los equipos automáticosque los manejarían pudieran traba-jar de forma eficaz. Los contenedo-res se construyeron a tiempo, cum-pliendo con los requisitos de tama-ño y pasando todas las pruebas quese establecieron a priori. Por lotanto, el proyecto podía considerar-se un éxito. Sin embargo, cuando lafábrica terminó de construirse, seintentó alojar en su interior los con-tenedores, pero las dimensiones dellugar donde tenían que ser instala-dos eran inferiores a las de los con-tenedores. Hubo que elegir entreconstruir estos de nuevo o reformarla fábrica. Cualquiera de las dosalternativas suponía un gasto adi-cional enorme.

Tecnologías no probadas. La utili-

zación de tecnologías de últimageneración trae consigo dos tipos deriesgos. Por una parte, existen másimprevistos de lo habitual y, porotra, se cuenta con poca experien-cia sobre cómo solucionar las inci-dencias que puedan aparecer.

Caso de estudio: el caso del Comet1, el primer avión con motor a reac-ción, demuestra cómo el trabajocon tecnología punta puede acarre-ar resultados inesperados. El Comet1 se presentó al mercado aeronáuti-co en 1949 y, por aquel entonces,fue considerado como revoluciona-rio por las prestaciones que ofrecíatanto en velocidad como por elnúmero de horas que podía mante-nerse en vuelo sin repostar. Lospedidos comenzaron a llegar pocodespués y el fabricante, DeHavilland, parecía llamado a domi-nar la industria aeronáutica.Sin embargo, en 1954, dos Comet 1sufrieron un incidente debido a loque más tarde se identificó como unfallo en el sistema de compresiónde la cabina de pasajeros. En con-secuencia, todos los Comet 1 tuvie-ron que permanecer en tierra hastaque se aclarara la situación. Se rea-lizaron infinidad de pruebas y, alfinal, se llegó a la conclusión de queel problema lo originaba el desgas-te que sufría el metal con el queestaba fabricada la cabina de pasa-jeros. Por aquella época, la meta-lurgia no estaba lo suficientementeavanzada como para prever el dete-rioro que el metal podía sufrir en unavión presurizado. Está claro quecon los conocimientos de que se dis-ponía en aquella época, hubierasido imposible impedir el desastre.De Havilland ocupa un lugar desta-cado en la historia de la aeronáuti-ca, pero los pronósticos de éxitoacabaron por convertirse en unrotundo fracaso.

Recursos insuficientes. La falta derecursos es una de las causas princi-pales en la mayoría de los proyectosmalogrados analizados en estelibro. Los recursos pueden ser insu-ficientes por falta de capital, porrecursos humanos escasos o faltadel equipamiento adecuado.Cualquier proyecto que tenga difi-cultades de dinero para hacer fren-

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te a los costes que origina está con-denado al fracaso. No obstante, unproyecto puede ajustarse a los cos-tes planificados y, sin embargo, ter-minar también en una completaruina. Esto ocurre cuando los bene-ficios esperados no se obtienen porerrores en las estimaciones, cam-bios en las premisas de partida opor modificaciones en los requeri-mientos del cliente. También se dael caso de que los problemas derecursos se deban a otro proyectode más prioridad y la organizaciónopte por sacrificar a uno de los dosen aras del objetivo principal.Las dificultades con los recursoshumanos son las primeras que debe-rían analizarse, porque, con fre-cuencia, son las que mayores reve-ses generan. La falta de personal noes el principal problema, sino másbien tener dentro del equipo a laspersonas menos adecuadas. Losconflictos surgen realmente cuandoel grupo lo integra gente que nosabe trabajar en equipo, que noposee las habilidades requeridas,que tiene que atender a varios pro-yectos a la vez o que necesita for-marse durante mucho tiempo másantes de ser productivos. Por último, no disponer del equiponecesario para realizar las tareasdefinidas en un proyecto es un sín-toma claro de falta de planificacióny de una gestión mediocre, aunqueno suela ser la causa principal delfracaso de un proyecto.

Caso de estudio: como ejemplo deproyecto que no logró proporcionarlos beneficios esperados y que des-bordó los costes previstos inicial-mente podemos citar el delMillennium Dome de Londres. Estaconstrucción se planificó con elobjetivo de celebrar la llegada delnuevo milenio y suponía la ejecu-ción de tres subproyectos: ampliaruna de las líneas del metro de lacapital británica, construir el edifi-cio en sí y crear un centro de con-venciones y espectáculos. Todas lastareas arquitectónicas y de amplia-ción del suburbano se llevaron a lapráctica según el tiempo estableci-do. Sin embargo, quedó patente que lasprevisiones de visitas para las expo-siciones, actos culturales y conven-

ciones habían sido desproporciona-das. Debido a la mala fama del pro-yecto, la mayoría del equipo gestorabandonó sus cargos y, a los proble-mas de afluencia de público, se unióla descoordinación del nuevo perso-nal, que tuvo que dedicar muchotiempo a adaptarse y a tratar deenderezar la situación. En la actua-lidad, el Millennium Dome no tieneningún uso público ni privado, mien-tras que cada mes aumenta el costede mantenimiento para el erariopúblico. Para los Juegos Olímpicosde Londres en 2012 se reconvertiráen pabellón deportivo, pero quedaclaro que en su concepción original,el proyecto constituyó un rotundofracaso.

Errores en la comunicación y lagestión. La planificación y las esti-maciones son fundamentales entodo proyecto. Una vez hechas lasestimaciones sobre el trabajo quehay que realizar, es necesario esta-blecer quién las llevará a cabo,cómo y cuándo. Existen muchas téc-nicas de planificación disponibles -gráficos de Gantt, Pert, Wbs,...-que, en esencia, lo que hacen esidentificar actividades (o tareas) anivel individual, establecer susecuencia y asignar los recursosnecesarios para ponerlas en prácti-ca. Los errores cometidos en la uti-lización de estas herramientas sonmuy frecuentes, precisamente por-que la información que se introduceen ellas no suele ser casi nunca lacorrecta.Igual que hay muchos proyectos quese ponen en marcha con metasequivocadas, hay otros muchos quesí tienen marcados los objetivoscorrectos, pero fracasan precisa-mente por la falta de comunicaciónde dichos objetivos por parte delgestor del proyecto. Las metas pue-den ser difíciles de llevar a la prác-tica o suponer un reto para el quelas emprende, pero siempre tienenque estar claramente definidas. Deno seguirse esta regla, el traspiépuede estar a la vuelta de la esqui-na. Una buena fórmula para saber siun objetivo está claramente defini-do es aplicarle el acrónimo SMART(Simple, Medible, Alcanzable,Realista, en Tiempo). En 1972, Janis y Mann identificaron

un fenómeno que afecta a los gru-pos de trabajo que aparentementefuncionan correctamente. Estepatrón de comportamiento puedeconducir a la toma de decisionesequivocadas y, en su caso, al fraca-so del proyecto. La causa principales la falta de comunicación y se daen aquellos proyectos donde elequipo mantiene una muy buenasintonía y disfruta con su trabajo,donde el equipo no recibe críticasdel exterior, donde hay un jefecarismático y su liderazgo es segui-do por todos, donde no se elaboranplanes alternativos, donde el equi-po de trabajo no analiza de formacrítica sus determinaciones o dondeexiste mucha presión para tomardecisiones rápidas. Estos grupos detrabajo parecen estar aislados en sumundo particular, pero muy prontolas cosas pueden empezar a torcer-se.

Caso de estudio: en 1999, la NASAatravesó uno de sus peores momen-tos cuando la sonda espacial MarsClimate se perdió en su viaje haciaMarte. La causa fue que se acercómás de lo debido a la atmósfera delplaneta rojo, una circunstanciapara la que la sonda no estaba pre-parada. Este ejemplo demuestra laprecisión con la que las misionesespaciales tienen que ser prepara-das, porque el error en la trayecto-ria que siguió la sonda fue tan solode un 0,00015 por ciento. El origendel problema se debió a que uno delos equipos que planificó el viajebasó sus cálculos en libras de poten-cia, mientras que el grupo de traba-jo que diseñó el ordenador de abordo de la nave lo hizo en new-tons. Como un newton equivale a uncuarto de una libra de potencia, nose consiguieron los resultados espe-rados. Este error se descubrió a pos-teriori: había pasado desapercibidoen la fase de diseño, en todos loscontroles de calidad y en las prue-bas previas al lanzamiento. Como seve, por muy profesional y experi-mentado que pueda ser un equipo,no está de más revisar aquellosdetalles que a simple vista puedanparecer obvios.

Aunque las seis categorías descritascubren la mayoría de los factores

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que pueden originar el que un pro-yecto se convierta en una catástro-fe, existen otras causas más especí-ficas. En particular, podemos seña-lar como desencadenantes deldesastre el estrés del equipo de tra-bajo, las disputas legales y ladimensión del proyecto. Las perso-nas que sufren de estrés (términomuy distinto a estar cansado opadecer sobrecarga laboral duranteun periodo corto de tiempo) sonmenos eficientes en el desempeñode sus tareas y, en los proyectos enque esas tareas están interrelacio-nadas, una persona que sufre deestrés puede perjudicar el desarro-llo normal de todo el equipo.Cuando los abogados se involucranen las disputas entre un proveedor ysu cliente, el desastre puede estar apunto de producirse. Esto no es por-que los abogados deseen hacerdaño, sino porque su función es lade proteger los intereses de susrepresentados y ello lleva a situa-ciones altamente defensivas.Cuando en la vida de un proyectoaparecen las reclamaciones (porqueno se ha finalizado a tiempo todo oalguna de sus fases, o porque no seha entregado el producto o serviciopactado) y toman las riendas losabogados, el clima del proyecto secalienta demasiado. Las partesdejan de cooperar y cualquier deci-sión que quiera tomarse tiene queesperar a la aprobación de losexpertos legales. En esos casos,algo que se podría haber discutidode manera informal, frente a unataza de café, se convierte en unespectáculo en el que participanuna pléyade de directores, conseje-ros, abogados, etc.Los proyectos de pequeñas dimen-siones y aquellos otros de mayorenvergadura cuentan con sus res-pectivos y particulares problemas.En general, se considera que losproyectos pequeños son más fácilesde manejar que los grandes y que laprobabilidad de que ocurra undesastre es menor. Sin embargo, enlos proyectos con cientos o miles detareas y personas involucradas, elfallo en una de las partes no tienepor qué desestabilizar el proyectoglobal. Pero en los proyectos peque-ños, donde existen pocas personastrabajando o incluso una sola, cual-

quier descuido o problema personal(como una enfermedad o el cambiode empresa) puede suponer undesastre inmediato.Después de leer el párrafo anterior,podría pensarse que resulta muchomás seguro trabajar en un proyectode grandes dimensiones. Sin embar-go, esto no es necesariamente cier-to. Los dos principales enemigos delos grandes proyectos son la com-plejidad y la interdependencia.Cuando un proyecto supera unadeterminada magnitud, se vuelvetan complejo que puede no serentendido de forma correcta. Deforma similar, el nivel de relaciónentre los distintos componentes deun proyecto puede ser tan intrinca-do que hasta la resolución de unmínimo detalle puede convertirseen una odisea. A pesar de que las causas de losdesastres que se han comentadoanteriormente son generalmenteaceptadas por todos los autores,hay algunos puntos de vista alterna-tivos. John Seddon considera quetodas ellas son, en realidad, sínto-mas de una falta de conocimientoinevitable en toda aproximación altrabajo del tipo "ordeno y mando".En su libro A Better Way to Makethe Work, Work (Una forma mejorde hacer que el trabajo funcione) secentra en la idea de contemplar unaorganización como si fuera un siste-ma. Aboga por la integración de latoma de decisiones con el trabajo:los que las toman son los mismosque tienen el conocimiento. Lasdecisiones no deberían venir de unajerarquía integrada por gente queno tiene los conocimientos necesa-rios para tomar dichas decisiones.

Gestión del riesgo

Acabamos de ver cuáles son los fac-tores más plausibles que puedenarruinar un proyecto. Muchos lecto-res quizá piensen que este tipo deanálisis causal es correcto cuandose lleva a cabo desde fuera y a pos-teriori. En parte, tienen razón. Paratratar de minimizar el peligro deque esos factores trunquen la mar-cha de un proyecto antes de quecomience (o durante su desarrollo),

existen varias técnicas y, de entretodas ellas, la Gestión del Riesgo esuna de las más adecuadas y utiliza-das.La Gestión del Riesgo normalmentecontempla cuatro etapas iterativas:identificación, análisis, planifica-ción y seguimiento. En la primeraetapa, la de identificación, loimportante es que cada uno de losmiembros que componen el equipodel proyecto dé su opinión (normal-mente subjetiva) acerca de quériesgos pueden afectar a la marchadel mismo, cuantificando su grave-dad y la probabilidad de que ocu-rran. En la fase de análisis se reuni-rán todos los posibles riesgos identi-ficados y se clasificarán (ahora deforma objetiva) en función de suposible impacto y probabilidad deocurrencia. El siguiente paso es ela-borar un plan para lidiar con cadauno de estos peligros. De este modose podrán descartar (que no es lomismo que olvidar, ya que no esseguro archivar y olvidar un riesgopor pequeño que este sea), diseñaracciones para impedir que ocurrano establecer un plan de contingen-cia para hacerles frente cuandoaparezcan.La última fase en la Gestión deRiesgos merece una mención apar-te. Muchos gestores de proyectopiensan que la evaluación de losriesgos es una tarea para realizarsesolamente al inicio del proyecto (noolvidemos también a aquellos quepiensan que la gestión de riesgos esmeramente burocrática, para que-dar bien con el cliente). En otrasocasiones, son las presiones inhe-rentes al proyecto las que hacenque la evaluación del riesgo sea laprimera tarea en dejarse a un lado(el papeleo no es prioritario). Sinembargo, la revisión y evaluacióncontinuas de los riesgos son un ele-mento crítico si se quieren evitarlos percances. Uno de los errores más comunes enla gestión de riesgos es no ser rea-lista en la valoración o, dicho deotra forma, no saber comunicar deforma adecuada cuál es el impactoreal o el plan de contingencia quehay que adoptar. Como se ha men-cionado antes, mucha gente consi-dera la evaluación de riesgos comoun mero trámite burocrático. No es

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extraño encontrar documentos queanalizan las posibles complicacionesdonde, por ejemplo, ante un peligrode ocurrencia medio y un posibleimpacto elevado, se recomiendansoluciones tan difusas y genéricascomo "monitorear la situación". Por último, es conveniente no mos-trarse excesivamente dogmático enla gestión de los riesgos. No es posi-ble controlar todos los imprevistos.En palabras de uno de los responsa-bles de las excavaciones delEurotúnel (que une Francia con elReino Unido): "A pesar de que todose estudió con sumo detalle, a pesarde que se revisaron una y otra veztodos los mapas de superficie y sub-terráneos disponibles, desde el pri-mer momento sabíamos que noteníamos todo bajo control. Los tra-bajos fueron bien, pero en más deuna ocasión el jardín de alguna casacedió porque no teníamos registra-do que, en ciertas partes, el terre-no podía moverse de forma inespe-rada".

Aprender de los desastres

Al igual que los pilotos de aviónaprenden cómo pilotar cuando unode los motores falla, es bueno cono-cer las tácticas que se han utilizadopara salvar los proyectos caóticos.En general, podemos emplear trestipos de estrategias frente a uninfortunio de este tipo: abandonarel proyecto, intentar salvar lo quese haya hecho bien hasta el momen-to de la crisis o comenzarlo todo denuevo partiendo de cero. En aparta-dos posteriores analizaremos otrasalternativas, como las campañas decomunicación y relaciones públicasy la implicación del departamentode Recursos Humanos en la crisis.

Abandono. Una de las vías de esca-pe más simples cuando un proyectoentra en un callejón sin salida es lacancelación del mismo. El equipodirectivo estima que el proyectoestá fuera de control y que no exis-ten alternativas ni económicas ni degestión que puedan reconducirlo.Esta actitud impide que los recursosse sigan dilapidando y permite quese utilicen allí donde puedan ser

más necesarios. Por otra parte, elanálisis de lo que ha ocurrido puedeser de utilidad para el futuro, en elcaso de que se decida comenzar denuevo el proyecto. Una vez pasadala tempestad, se puede analizar concalma qué es lo que realmente laempresa necesita y establecer denuevo unos objetivos claros y cohe-rentes (recordemos la fórmulaSMART, vista anteriormente).Sin embargo, esta estrategia pre-senta varios inconvenientes. En pri-mer lugar, las personas que han par-ticipado en el proyecto arrastrarána lo largo de su vida profesional elestigma de haberlo hecho fracasar.El autor comenta (no sin ironía)que son tantos los proyectos que sehunden, que pocas personas de lasque trabajan en este tipo de secto-res pueden presentar un historialinmaculado. Otro de los inconve-nientes es que cancelar el proyectosupone que las pérdidas, tanto dedinero como de tiempo, se hacenefectivas y cualquier esperanza dehaberlas recuperado, si todo hubie-ra salido adelante, se evapora.

Reciclaje. Esta estrategia intentarecuperar de las cenizas aquelloselementos del proyecto que dieronbuenos resultados. De esta forma,las pérdidas de dinero, tiempo yequipos se reducen. En muchas oca-siones, lo que se persigue es entre-gar alguno de los subproyectos tal ycomo se había previsto originaria-mente. Así, la moral del equipo deproyecto no se derrumba por com-pleto y la organización promotoramantiene (hasta cierto punto) laconfianza en su capacidad parasacar todo el proyecto adelante.Por otra parte, la experiencia gene-rada en la crisis puede ser capitali-zada y se está en una posición másventajosa para hacer frente a posi-bles nuevos inconvenientes. La estrategia de reciclaje se enfren-ta con la paradoja de que el mismoequipo que estaba al frente de lacrisis es el que intenta recuperarsedel naufragio. Puede que sus com-ponentes hayan sido parte del pro-blema y es probable que adoptenuna posición defensiva que resulteperjudicial para seguir adelante.Por otra parte, el hecho de que eltiempo haya pasado puede signifi-

car que los objetivos originales delproyecto, incluso aunque fueranválidos al comienzo, hayan dejadode ser los correctos para la organi-zación. Por lo tanto, si se decideutilizar esta estrategia, los objeti-vos tendrán que ser revalidados.

Caso de estudio: aunque la maneraen que se inventaron los famososPost-it de 3M no es exactamente unejemplo de proyecto catastrófico,sirve para ilustrar cómo con ingeniose puede reciclar un trabajo que enprincipio no da los frutos esperados.Spencer Silver era uno de los cientí-ficos que trabajaban en el laborato-rio de desarrollo de 3M. En 1969 diocon una fórmula adhesiva que noera lo suficientemente resistentecomo para unir dos materiales deforma duradera. No encontró ningu-na utilidad para su descubrimientoy lo dejó apartado. Sin embargo, en1974, Art Fry, otro científico de 3M,aplicó sobre papel el adhesivo de sucompañero para ir marcando laspartituras de música que utilizabaen el coro en el que cantaba. De untrabajo que parecía perdido surgióun invento que revolucionó el mer-cado del material de oficina.

Comenzar de nuevo. Hay una his-toria irlandesa en la que una perso-na pregunta cómo se puede llegar aun determinado lugar y alguien lecontesta: "Señor, si yo fuera usted,no empezaría el camino desdeaquí". Si algún lector se encuentraen medio de un proyecto en crisis,estas palabras resumirían perfecta-mente la situación. El empezar denuevo el proyecto, partiendo decero, fundamentalmente permiteredefinir todas las actividades paraque la segunda oportunidad tengavisos de éxito. Se puede establecerun calendario, unos objetivos, unosrecursos y un presupuesto más rea-listas, toda vez que se ha aprendidola lección anterior.El inconveniente es que todo el tra-bajo realizado hasta la fecha sepierde si no es posible salvar algunaparte del proyecto. Por otra parte,se requiere un tiempo para parar unproyecto y comenzar uno diferente,no solo por la nueva definición deobjetivos, sino porque la asignaciónde recursos (tanto humanos como

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monetarios) puede dilatar la fechadel nuevo comienzo. Por último,hay que tener en cuenta que elcoste de implementar cambiosaumenta según la fase del proyectoen que se está. Por lo general unproyecto consta de cuatro fases:análisis de requerimientos, diseño,desarrollo e implantación. Puesbien, el coste de implementar cam-bios (o corregir errores) es más deldoble en la fase de implantación oarranque que cuando se establecenlos requerimientos. Curiosamente,las fases de análisis de requerimien-tos y de diseño son, en la generali-dad de los proyectos, las que másrápidamente se solventan, cuandocon solo dedicarles un poco más detiempo se podrían evitar muchosquebraderos de cabeza.

Relaciones públicas

La respuesta ante un proyectomalogrado suele ser, por defecto, elnegar que haya ocurrido y compor-tarse airadamente ante cualquieraque sugiera la verdad de lo sucedi-do. Por eso, muchos gestores deproyecto afirman que la última cosaque desearían hacer durante unproyecto en crisis es dedicarse a lasrelaciones públicas. Sin embargo,en estas líneas intentaremosdemostrar su utilidad como herra-mienta para bandear la adversidad. La principal tarea de un departa-mento de Relaciones Públicas escomunicarse con el exterior. La fun-ción de relaciones públicas sueleser desarrollada por un departa-mento específico, mediante la con-tratación de los servicios de unaagencia externa, o estar entre loscometidos del departamento demarketing o ventas. En cualquierade los dos casos, lo normal es que seinvolucren en un proyecto que entraen crisis cuando esta circunstanciaya se ha hecho pública -lo cualsuele ser demasiado tarde-. Laestrategia debería ser precisamentela contraria, es decir, el responsa-ble de comunicación tendría queparticipar desde el principio enaquellos asuntos capaces de poner auna organización en una situaciónembarazosa.

Adelantarse a los acontecimientospuede ser en muchos casos de vitalimportancia. En muchas ocasiones,sobre todo en proyectos financiadoscon dinero público, la atención delos medios de comunicación puedeocasionar el desastre, debido a laextrema presión que se llega a ejer-cer sobre asuntos como el presu-puesto o la duración de los trabajoso por la extensión de rumores sinfundamento. Por eso resulta tanesencial elaborar una estrategia derelaciones públicas y comunicaciónque evite sorpresas desagradables.Su contenido debe ser la planifica-ción de qué es lo que se va a decir,quién será la persona adecuadapara transmitirlo, a qué personas sedirigirá el mensaje (a las más influ-yentes, en principio) y cuándo ydónde se emitirán los comunicados.Para concluir este apartado, señala-remos que cada día se hace máspatente que las relaciones públicasen la esfera interna de una organi-zación son tan necesarias como lacomunicación con el mundo exte-rior. Al igual que ocurre en la rela-ción con los agentes externos, cuan-to antes se desarrolle una campañade comunicación interna, mejorresultará para el proyecto, ya queluchar contra los malos entendidoso contra los rumores (interesados ono) es lo más parecido a enfrentar-se con un torrente incontenible.

Caso de estudio: en los EstadosUnidos, la marca Dasani, propiedadde Coca-Cola, ocupa el segundolugar en el ranking de ventas deagua embotellada. Los ejecutivosde Coca-Cola quisieron extender eléxito de esta marca en Europa y eli-gieron el Reino Unido para construirla primera planta embotelladora,con la idea de que funcionara comocabeza de puente para conquistartodo el mercado europeo. La principal diferencia entre Dasaniy otras marcas europeas (comoPerrier, Evian, Spa u otras) es que,mientras estas últimas provienen demanantiales naturales, Dasani esagua corriente (del grifo). Parapurificarla, utilizan una tecnologíadesarrollada por la NASA para puri-ficar fluidos en sus naves espacia-les: el agua pasa por tres filtrospara limpiar impurezas y finalmente

se le aplica un proceso llamadoósmosis inversa. El agua que seobtiene de este proceso es tan puraque, de hecho, no tiene absoluta-mente ningún sabor, por lo que esnecesario añadirle calcio, magnesioy sales para lograr que tenga unsabor agradable.El hecho de ser agua corriente hizoque la prensa británica comenzara ainteresarse por este caso (quiénsabe si quizás movidos por algúngrupo de presión relacionado con laindustria embotelladora europea).Fue tal la cobertura mediática, quelas autoridades sanitarias iniciaronuna investigación al respecto enabril del 2004. Las conclusiones deeste estudio fueron devastadoras:en algunas muestras de agua seencontraron restos de bromato porencima de los límites permitidospor la legislación vigente en esemomento.Coca-Cola se dio cuenta de inme-diato de que nadie iba a comprarestas botellas de agua y decidiócancelar todos sus proyectos enEuropa. La tesis central de estelibro, que los desastres en los pro-yectos no tienen una única causa,bien puede aplicarse a este caso. Esdifícil saber si este fracaso se debióa un error técnico que permitió queel bromato se mezclara con el aguao a la mala publicidad que se hizosobre la fuente original del agua. Loque sí está claro es que los costesde imagen para Coca-Cola fueronsuperiores incluso a los costes decerrar la planta de embotellamien-to.

Recursos Humanos

La implicación de los departamen-tos de Recursos Humanos en lamayoría de los proyectos frustradosse reduce muchas veces a la simpleadvertencia, o incluso al despido,de los que han sido acusados deldesastre. Esto constituye una equi-vocación, porque a lo único quecontribuye es a extender por laorganización un pernicioso clima derecriminación y, además, rara vezconduce a la solución del problema.Los departamentos de RecursosHumanos pueden y deben hacer

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mucho más que simplemente actuarcomo agencias de colocación o des-pido.En primer lugar, establecer unaauténtica cultura corporativa abier-ta, flexible y cooperativa, donde lainformación es compartida portodos y donde los problemas sonpercibidos como retos, tiene unimpacto significativo en el afronta-miento de las adversidades y puedecrear las condiciones necesariaspara superarlas. Los departamentosde Recursos Humanos se hallan enuna posición privilegiada parainfluir en esta cultura organizativay, aunque es algo que no puedemodificarse de la noche a la maña-na, sus efectos positivos a largoplazo son evidentes.

Caso de estudio: una compañía queha adoptado una cultura organizati-va abierta es General Electric. JackWelch, CEO desde 1981 hasta 2001,supo imbuir a la organización deuna visión positiva acerca de losproyectos que fracasaban. En suopinión, los tropiezos no podíanacarrear el estigma para los partici-pantes en un proyecto, pues estaforma de ver las cosas haría que losempleados evitaran tomar riesgos yaportar nuevas ideas. Según Welch,un éxito rotundo podía tapar sinningún problema varios fracasosanteriores. En General Electric,cuando un proyecto entra en crisis,el gestor del proyecto no toma lasdecisiones en función de cómo afec-tarán a su carrera profesional, sinoque siendo la mejor alternativa lacancelación, adoptará esa decisióncon todas las consecuencias. Estavisión contrasta con la de aquellasempresas que utilizan la técnica dedefenestrar al que fracasa para uti-lizarlo como ejemplo ante los quepermanecen en la compañía.

Otro caso de cultura corporativaabierta y cooperativa es el de lafactoría de Renault Fórmula 1(anteriormente Benetton). Es inte-resante notar cómo en esta fábrica,que trabaja por proyectos (desarro-llo de prototipos que luego llegarána competir en los circuitos interna-cionales), todos los ingenieros, seacual sea su especialidad, puedeninspeccionar abiertamente el traba-

jo que realizan los distintos equi-pos. Por ejemplo, el diseñador delsistema de repostaje puede ver loque hace el equipo que diseña lacarrocería aerodinámica y vicever-sa. Esto permite que los problemasse puedan identificar antes, redu-ciendo el tiempo necesario paraelaborar y probar un prototipo. Eneste tipo de ambientes (culturaabierta) no hay secretos ni compar-timentos estanco que defender.

Por otra parte, el área donde máspuede influir el departamento deRecursos Humanos, dentro de larecuperación de desastres, es preci-samente en todo lo relacionado conlos recursos. En primer lugar, ofre-ciendo su visión del problema comodepartamento externo al propioproyecto. De esta forma, puedeofrecer una opinión independientede cómo está trabajando el equipoy proporcionar sugerencias para queel trabajo sea más eficaz. El res-ponsable de recursos humanospuede entrevistarse con cada unode los miembros del grupo, queverán en él a una persona indepen-diente y podrán transmitirle lasinquietudes que quizá nunca seatrevieron a contarle al gestor delproyecto. No olvidemos que el cho-que de personalidades entre los dis-tintos componentes de un equipopuede reducir considerablemente laproductividad por falta de confian-za. Además, con estas auditoríasindependientes, se consigue sacar ala superficie aquellos recursos(talentos) que están siendo infrauti-lizados. En segundo lugar, el departamentode Recursos Humanos puede prestarsu ayuda identificando los conoci-mientos y habilidades que son nece-sarios para solventar la crisis. Estedepartamento es el mejor prepara-do para buscar esos recursos dentrode la propia organización o, si fueranecesario, contratar nuevo personalo subcontratar actividades. En esabúsqueda serán mucho más eficien-tes los especialistas de recursoshumanos que el propio gestor delproyecto, puesto que tienen estan-darizados todos los procedimientosde contratación de personal fijo,temporal o de trabajos externos.No obstante, los departamentos de

Recursos Humanos han de ser realis-tas con el tipo de asistencia quepueden proporcionar ante un pro-yecto que se viene abajo. Muchasorganizaciones se enfrentan contanta competencia externa que tie-nen que mantener unas estructuraspequeñas para poder sobrevivir enel mercado. En esos casos, el mar-gen de maniobra disminuye y, porejemplo, no es factible desplazarrecursos hacia el proyecto en difi-cultades sin poner en riesgo a otrasáreas de la empresa. En estas situa-ciones, una de las alternativas esque el departamento de recursoshumanos organice ciclos de forma-ción para los miembros del proyec-to, con el fin de cubrir las lagunasque se hayan podido detectar. Esaformación será casi siempre intensi-va, porque seguramente el proyectose enfrentará a problemas con losplazos de entrega. Dicho esto, sehan dado casos en los que simple-mente sacar durante un día al equi-po de proyecto fuera de las instala-ciones y llevar a cabo una sesión debrainstorming o de reforzamientodel equipo, ha significado un puntode inflexión.Otro ámbito donde el departamentode Recursos Humanos puede prestarsu ayuda es en todo lo relacionadocon la motivación. Después de quelas malas noticias asociadas con unacatástrofe son conocidas tanto den-tro como fuera de la organización,los miembros del equipo segura-mente necesitarán un revulsivopara continuar con su trabajo. Elautor recomienda la utilización dela Teoría de las Expectativas, des-arrollada por Victor Vroom en 1964.Según esta teoría, la relación entreel comportamiento de las personasen el trabajo y sus objetivos no estan simple como parece. En su opi-nión, solo se puede motivar a unapersona si se cumplen cuatro requi-sitos: cuando hay una correlaciónpositiva entre el esfuerzo (depen-diente de las habilidades y expe-riencia previa de la persona) y elrendimiento; cuando el rendimientoobtenido lleva aparejada unarecompensa; si la recompensa satis-face una necesidad importante ycuando el deseo de conseguir esarecompensa es lo suficientementefuerte como para que el esfuerzo

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Project Disasters

merezca la pena.Para concluir, señalaremos que exis-ten otras formas en que el departa-mento de Recursos Humanos puedeprestar su apoyo a los proyectos encrisis: ayuda para reducir el nivel deestrés individual o colectivo delequipo, mejora de las condicionesde salud y seguridad en que se des-arrolla el trabajo (en épocas de cri-sis estos temas tienden a olvidarse)y mejora de las condiciones físicas

de trabajo (espacio, infraestructu-ras de comunicación, mobilia-rio,...).

Conclusión

El objetivo de este libro ha sidoidentificar por qué se llega al desas-tre en el desarrollo de ciertos pro-yectos, así como analizar las alter-

nativas existentes para recuperaresos proyectos de forma completa oparcial. Las causas y las estrategiasque se han planteado están basadasen experiencias reales. Sin embar-go, a pesar de que aprender de lahistoria de los descalabros ajenospuede ayudar a evitar los propios enel futuro, las catástrofes seguiránexistiendo. Serán los gestores deproyecto los que con astucia ten-drán que minimizar sus efectos.

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