91193657-Tesis-Montefusco

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA MYPE DE

SERVICIOS DE GEORREFERENCIACIÓN GPS

TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA: PH.D LUIS QUEZADA LLANCA

CHARLES RICHARD MONTEFUSCO SÁNCHEZ

2011

i

RESUMEN

El presente estudio se configura entorno a una empresa de categoría MYPE cuyo negocio

central son los servicios de localización y seguridad a través de la tecnología GPS y GPRS.

La tesis va al encuentro de soluciones a través del diseño de un plan estratégico que entregue

a ésta empresa las herramientas que le permitan crecer y sobrevivir en su industria en el

largo plazo.

En el marco del Balanced Sorecard, se analizan las diferentes perspectivas del negocio y sus

líneas de causa-efecto transversales a través de sus objetivos estratégicos, los cuales se

sustentan en una red de indicadores de gestión, constituyendo de ésta manera un Cuadro de

Mando Integral que permitirá a los dueños y gerentes alcanzar sus metas a través de la

estrategia. Se realiza un análisis interno y del entorno industrial de la empresa buscando las

interacciones entre sus diferentes áreas, procesos de producción, colaboradores, gestión y

control, con el propósito de rescatar deducciones lógicas que sugieran las estrategias que

deberán ser implementadas, logrando los objetivos y metas esperados en el plan.

Se concluye el estudio con el logro de cinco estrategias que forman el núcleo del plan. Estas

son: Inversión, Crecimiento y Productividad; Fidelización de Clientes; Desarrollo y Control

de Procesos; Desarrollo Comercial y Ventas; Desarrollo y Satisfacción de Personal. El

diseño de dieciocho indicadores de gestión KPI, forman el canal de control y decisiones.

Finalmente, se define un factor de diferenciación y la viabilidad y oportunidad de

implementación del plan.

________________________________________________________________________

DESCRIPTORES BIBIOGRÁFICOS

________________________________________________________________________

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MYPES

ii

ABSTRACT

The present study is configured around a company of category MYPE whose core business

is the location and security services through GPS and GPRS technology. The thesis is to find

solutions through the design of a strategic plan that will give to this company the tools to

grow and survive in their industry in the long period.

Under the Balanced Sorecard, discusses the different prospects business and its cause-effect

lines cross through its strategic objectives, which will be supported by a network of

management indicators, in this way forming an Integral Command Schedule that will allow

to owners and managers achieve their goals through the strategy. An internal and industrial

environment analysis of the company searching the interactions between different areas,

production processes, employees, management and control, with the purpose of rescuing

logical deductions to suggest strategies that should be implemented , achieving the desired

goals and objectives in the plan.

The study is finished with achievement of five strategies that belong to the core strategic

planning. This are: Investment, Growth and Productivity; Customer Fidelity; Process Control

Development; Sales and Commercial Development; Employees Satisfaction. The design of

eighteen KPI indicators is the gateway for decisions and control. Finally, defines a

differentiation factor and the feasibility and opportuneness in the plan implementation.

________________________________________________________________________

BIBLIOGRAPHICAL DESCRIPTION

________________________________________________________________________

STRATEGIC ANALYSIS

STRATEGIC PLANNING

BALANCED SCORECARD

MYPES

iii

AGRADECIMIENTOS

The choices we make, not the chances we take, determine our destiny…. Agradecer, hace mucho bien a quien lo da y a quien lo recibe en un mundo de ciclos eternos,

de siembras y cosechas de sueños que están ahí para ser alcanzados, dónde sólo basta una

espera, una decisión y una bendición. Es grande el esfuerzo y pone a prueba nuestras más

nobles cualidades de cara a nuevos desafíos, pero nada alcanzamos si no es con la bendición

de Dios, quien pone en nuestro camino almas y seres especiales que nos brindan la ayuda

justa en el momento justo, no es casualidad y tal vez obedezca a la causalidad, pero ahí están

por alguna razón que va más allá de los límites de mi comprensión.

A mi Sarita Matilde por su amor, su espera y apoyo incondicional. A ella mi eterna gratitud.

A mi hija Danita Arlette y mi yerno Ivan que junto a mi nieto Benjamín David le dan un

sentido especial y permanente a mis días. A mi hermano Aldo por sus sabias palabras,

siempre en el momento justo. A mi hermano Reynaldo por su fe inquebrantable en mi porfía.

Todos han sido fuente de mi inspiración.

Mi especial reconocimiento a mis profesores correctores y guía Luis Quezada LL, por sus

observaciones y prioridades brindadas; al profesor Patricio Araya C, por su gran apoyo y alto

nivel de exigencia, factor clave de crecimiento y al profesor Rodolfo Andaur A, por sus

agudas observaciones durante el seminario de tesis. Al director de magister, profesor Ivan

Derpich C, por las facilidades y apoyo brindado en todo momento.

A mis amigos, Fernando Salas M y Hugo Neira P, ejecutivos de la empresa bajo estudio, por

permitirme entregar estos nuevos conocimientos al servicio de la industria de nuestro

querido Chile.

A todos mi gratitud.

“Educad a los niños y no será necesario castigar a los hombres”….. Pitágoras de Samos Pitágoras de Samos Pitágoras de Samos Pitágoras de Samos (582adC – 507adC) Filósofo y Matemático Griego.

iv

DEDICATORIA

A mi familia, quienes creyeron en mi locura, más allá de los hilos de plata sobre mi sien…..

“Intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor valor valor valor “…… Albert EinsteinAlbert EinsteinAlbert EinsteinAlbert Einstein (1879-1955) Científico alemán de raíces judías y nacionalizado estadounidense.

v

TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

1.1 Introducción ................................................................................................................. 1

1.2 Presentación de la empresa .......................................................................................... 2

1.3 Planteamiento del problema ......................................................................................... 3

1.4 Propósito y herramientas de solución .......................................................................... 4

1.5 Alcances ....................................................................................................................... 5

1.6 Objetivos del proyecto ................................................................................................. 6

1.6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 6 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 6

CAPÍTULO II .......... MARCO METODOLÓGIO………………………………………..7

2.1 Introducción ................................................................................................................. 7

2.2 Etapa 1: Análisis Estratégico de la Organización ........................................................ 9

2.2.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........................................................................ 9 2.2.2 DIAGNÓSTICO ........................................................................................................... 9 2.2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................ 10 2.2.4 FUNDAMENTOS DE LOS FACTORES PEST ............................................................. 11 2.2.5 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR .................................. 11

2.3 Análisis FODA ........................................................................................................... 13

2.3.1 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................. 13 2.3.1.1 Fortalezas ...................................................................................................... 13 2.3.1.2 Debilidades .................................................................................................... 13

2.3.2 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................ 14 2.3.2.1 Oportunidades ................................................................................................ 14 2.3.2.2 Amenazas ....................................................................................................... 14

2.4 Matriz FODA ............................................................................................................. 16

2.4.1 MODELO METODOLÓGICO ...................................................................................... 17 2.4.2 DESCRIPCIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO ......................................................... 19

2.5 Etapa 2: Diseño y proposición de estrategias ............................................................. 20

2.5.1 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS CORPORATIVAS ................................... 20 2.5.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS ........................................................... 21

2.6 Etapa 3: Elección de las estrategias ........................................................................... 21

2.6.1 ANÁLISIS DE SOLUCIONES ...................................................................................... 21 2.6.2 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................... 22 2.6.3 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Y CMI .............................................................. 22

2.7 Etapa 4: Construcción del plan de acción .................................................................. 23

2.7.1 IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN........................................................................ 23

vi

2.7.2 CONTROL ................................................................................................................ 23

CAPÍTULO III ........... MARCO TEÓRICO….…………………………………………..24

3.1 Introducción ............................................................................................................... 24

3.2 Identidad Organizacional ........................................................................................... 24

3.3 La estructura ............................................................................................................... 25

3.4 Fundamentos de los FCE ........................................................................................... 25

3.5 La Estrategia .............................................................................................................. 27

3.6 Etapas de la Metodología del BSC ............................................................................ 28

3.6.1 DISEÑO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 29 3.6.2 EL DIAGNÓSTICO .................................................................................................... 29 3.6.3 VISIÓN .................................................................................................................... 30 3.6.4 MISIÓN ................................................................................................................... 31 3.6.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................... 31 3.6.5.1 Beneficios de los Objetivos estratégicos: ....................................................... 32

3.6.6 MAPA ESTRATÉGICO. ............................................................................................. 33 3.6.7 PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS ............................................................................... 34 3.6.7.1 Perspectiva Financiera .................................................................................. 34 3.6.7.2 Perspectiva del Cliente .................................................................................. 34 3.6.7.3 Perspectiva de procesos internos del negocio ............................................... 35 3.6.7.4 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje .................................................... 35

3.6.8 SISTEMA DE CONTROL ........................................................................................... 36 3.6.9 INDICADORES DE GESTIÓN ..................................................................................... 36 3.6.10 METAS ................................................................................................................ 37

3.7 Actividades post estudio ............................................................................................ 37

3.7.1 IMPLEMENTACIÓN .................................................................................................. 37 3.7.2 INICIATIVA Y ACCIONES ......................................................................................... 37 3.7.3 RESPONSABLES DEL MONITOREO ........................................................................... 38 3.7.4 PRESUPUESTO ESTRATÉGICO.................................................................................. 38

CAPÍTULO IV ...... PROPUESTA ESTRATÉGICA…………………………………….39

4.1 Referencias corporativas ............................................................................................ 39

4.2 Análisis del entorno Industrial ................................................................................... 40

4.2.1 PRIMERA FUERZA: AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES ......... 40 4.2.2 SEGUNDA FUERZA: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ................... 41 4.2.2.1 Factores de interés de los consumidores ....................................................... 42

4.2.3 TERCERA FUERZA: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ..................... 43 4.2.4 CUARTA FUERZA: AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ............... 44 4.2.5 QUINTA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES .................................... 45 4.2.5.1 Benchmarking de la industria ........................................................................ 46

4.2.6 RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA SEGÚN LAS CINCO FUERZAS ............... 47 4.2.7 ANÁLISIS PEST DEL ENTORNO GENERAL .............................................................. 48 4.2.7.1 Factores Político - Legales ........................................................................... 48

vii

4.2.7.2 Factores económicos ..................................................................................... 48 4.2.7.3 Factores socioculturales ............................................................................... 49 4.2.7.4 Factores tecnológicos ................................................................................... 50

4.3 Factores críticos de éxito FCE ................................................................................... 51

4.4 Análisis interno ......................................................................................................... 53

4.4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL ............................................................. 53 4.4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ........................................................ 54 4.4.3 DESCRIPCIÓN DE NEGOCIOS ACTUALES Y FUTUROS .............................................. 54

4.5 Cadena de valor .......................................................................................................... 56

4.5.1 DESCRIPCIÓN DE CREACIÓN Y CAPTURA DE VALOR .............................................. 56 4.5.1.1 Valor y comunicaciones internas ................................................................... 58

4.5.2 ACTIVIDADES PRIMARIAS DE INTEGRACIÓN DE VALOR ......................................... 59 4.5.2.1 Logística de entrada....................................................................................... 59 4.5.2.2 Operaciones ................................................................................................... 59 4.5.2.3 Logística de salida ......................................................................................... 60 4.5.2.4 Marketing y ventas ......................................................................................... 61 4.5.2.5 Servicios post venta ........................................................................................ 62

4.5.3 ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO ............................................................. 62 4.5.3.1 Infraestructura de la organización ................................................................ 62 4.5.3.2 Administración del recurso de personas ........................................................ 63 4.5.3.3 Investigación y desarrollo de tecnología ....................................................... 63 4.5.3.4 Abastecimiento y adquisiciones ..................................................................... 63 4.5.3.5 Cadena de Valor y responsabilidad social corporativa .................................... 64

4.6 Análisis FODA ........................................................................................................... 67

4.6.1 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................ 67 4.6.1.1 Oportunidades ................................................................................................ 67 4.6.1.2 Amenazas ....................................................................................................... 69

4.6.2 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................. 70 4.6.2.1 Fortalezas ...................................................................................................... 70 4.6.2.2 Debilidades .................................................................................................... 72

4.7 Matriz FODA ............................................................................................................. 74

4.7.1 MATRIZ FODA POR PERSPECTIVA BSC ................................................................ 74 4.7.2 MATRIZ FODA – BSC EVALUACIÓN PONDERADA ................................................ 78

4.8 Consolidación de estrategias ...................................................................................... 83

4.8.1 DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS ..................................................... 83 4.8.2 DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS POR PERSPECTIVA ..................... 86

CAPÍTULO V.... DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO……………………………….89

5.1 Revisión y Confirmación de la Visión y la Misión .................................................... 89

5.1.1 VISIÓN .................................................................................................................... 90 5.1.2 MISIÓN ................................................................................................................... 90

viii

5.1.3 FILOSOFÍA .............................................................................................................. 91 5.1.4 POLÍTICA ................................................................................................................ 91 5.1.5 VALORES Y PRINCIPIOS .......................................................................................... 91 5.1.5.1 Buenas prácticas ............................................................................................ 92

5.2 Estrategias objetivos y BSC ....................................................................................... 93

5.2.1 ESTRATEGIA DE INVERSIÓN, CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD ............................ 93 5.2.2 ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES ......................................................... 94 5.2.3 ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y CONTROL DE PROCESOS...................................... 95 5.2.4 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE ÁREA COMERCIAL Y VENTAS ............................ 96 5.2.5 ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y SATISFACCIÓN DE PERSONAL ............................. 97

5.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos ................................................................ 99

5.4 Objetivos estratégicos por perspectiva BSC .............................................................. 99

5.5 Diccionario y fundamentos de objetivos estratégicos .............................................. 101

5.5.1 PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................................... 101 5.5.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE ................................................................................. 101 5.5.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................................... 102 5.5.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO................................................. 103

5.6 Mapa Estratégico ..................................................................................................... 104

5.6.1 Descripción del mapa estratégico ............................................................................ 105

5.7 Indicadores de gestión como sistema de control ...................................................... 105

5.7.1 INDICADORES POR PERSPECTIVA FINANCIERA ..................................................... 106 5.7.2 INDICADORES POR PERSPECTIVA CLIENTES ......................................................... 107 5.7.3 INDICADORES POR PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ....................................... 109 5.7.4 INDICADORES POR PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ......................... 113

5.8 Relación del presupuesto y costos de implementación ............................................ 115

5.9 Estados de Resultado Actual y Proyectados ............................................................ 117

5.10 EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO ................................................ 118 5.11 TIME LINE DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................. 119

CAPÍTULO VI ....... CONCLUSIONES………………………………………………….120

6.1 Conclusiones ............................................................................................................ 120

6.2 Recomendaciones: ................................................................................................... 122

Referencias Bibliográficas ................................................................................................... 123

Referencias Electrónicas ...................................................................................................... 124

Glosario ................................................................................................................................ 125

Anexos ................................................................................................................................. 126

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2. 1 Clasificación FODA.............................................................................................. 15

Tabla 2. 2 Matriz FODA por Perspectiva .............................................................................. 17

Tabla 2. 3 Matriz de Evaluación Ponderada FODA-BSC ...................................................... 18

Tabla 2. 4 Matriz Producto-Mercado de Ansoff .................................................................... 21

Tabla 4. 1 Amenaza de nuevos competidores ........................................................................ 41

Tabla 4. 2 Poder de negociación de los compradores ............................................................ 42

Tabla 4. 3 Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 43

Tabla 4. 4 Amenaza de ingreso de productos sustitutos ........................................................ 44

Tabla 4. 5 Rivalidad entre los competidores .......................................................................... 45

Tabla 4. 6 Resumen del atractivo de la industria ................................................................... 47

Tabla 4. 7 Factores críticos de éxito ...................................................................................... 51

Tabla 4. 8 Cuadro de negociaciones y ventas totales ............................................................. 61

Tabla 4. 9 Ponderación de Cadena de valor ........................................................................... 66

Tabla 4. 10 Resumen de ponderaciones: Cadena de valor ..................................................... 67

Tabla 4. 11 Oportunidades por perspectiva ........................................................................... 68

Tabla 4. 12 Amenazas por perspectiva .................................................................................. 69

Tabla 4. 13 Fortalezas por perspectiva ................................................................................... 71

Tabla 4. 14 Debilidades por perspectiva ................................................................................ 73

Tabla 4. 15 Matriz FODA de estrategias por perspectivas .................................................... 75

Tabla 4. 16 Matriz FODA – BSC / Evaluación ponderada .................................................... 78

Tabla 4. 17 Criterios de análisis Matriz de Impacto y Balance de Fuerzas ........................... 80

Tabla 4. 18 Matriz FODA – BSC Impacto Global y Balance de Fuerzas .............................. 81

Tabla 4. 19 Agrupación global de estrategias por perspectiva ............................................... 84

Tabla 4. 20 Estrategias genéricas ........................................................................................... 85

Tabla 4. 21 Fundamentos de estrategias seleccionadas ......................................................... 87

Tabla 4. 22 Selección de estrategias para situación actual ..................................................... 87

Tabla 4. 23 Selección de estrategias para situación futura ..................................................... 88

Tabla 5. 1 Objetivos, indicadores y estrategias por perspectiva BSC .................................. 100

Tabla 5. 2 Costos de implementación del Plan Estratégico ................................................. 116

Tabla 5. 3 Estados de Resultado Actual y Proyectados …. ................................................... 117

Tabla 5. 4 Evolución de la participación de mercado. ......................................................... 118

x

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 3. 1 Modelo resumen de perspectivas BSC. .......................................................... 38

Diagrama 4. 1 Distribución del mercado en la industria ........................................................ 46

Diagrama 4. 2 Ciclo continuo de los Factores Críticos de Éxito ........................................... 52

Diagrama 4. 3 Estructura organizacional actualizada al 03/04/11 ......................................... 53

Diagrama 4. 4 Estructura organizacional futura propuesta .................................................... 54

Diagrama 4. 5 Negocios Actuales y Futuros de la empresa ................................................... 55

Diagrama 4. 6 Captura de Valor: División entre cliente y empresa ....................................... 57

Diagrama 4. 7 Valor Creado, Valor Capturado y Valor Añadido .......................................... 58

Diagrama 4. 9 Cadena de Valor ............................................................................................. 65

Diagrama 5. 1 Estructura del Plan Estratégico....................................................................... 89

Diagrama 5. 2 Estrategia de Inversión, Crecimiento y Productividad .................................. 94

Diagrama 5. 3 Estrategia de Fidelización de Clientes............................................................ 95

Diagrama 5. 4 Estrategia de Desarrollo y Control de Procesos ............................................ 96

Diagrama 5. 5 Estrategia de Desarrollo de Área Comercial y Ventas ................................... 97

Diagrama 5. 6 Estrategia de Desarrollo y Satisfacción de Personal ...................................... 98

Diagrama 5. 7 Mapa Estratégico .......................................................................................... 104

Diagrama 5. 8 Time Line de Implementación del Plan Estratégico..................................... 119

1

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

1.1 Introducción

Varios siglos de ciencia experimental nos han enseñado a distinguir entre lo predecible y lo

impredecible y las empresas necesitan distinguir entre estas dos cosas. Hemos aprendido que

hay cuestiones a las que podemos responder y otras que solo se contestarán a través de los

mismos acontecimientos, la realidad muestra que para las empresas “el entorno pesa cada

vez más sobre sus objetivos y estructuras” y para enfrentar la complejidad cotidiana “aplican

el método científico de gestión y de la tecnología” y para preparar el futuro, la planificación

debe “construir el porvenir inventando futuros posibles” [1].

Las oportunidades de crear valor, están pasando de la gestión de activos tangibles a la

gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos intangibles de la

organización: relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos

operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información, bases de datos y, también

las habilidades y motivaciones de los colaboradores de toda organización.

Esta conciencia individual y colectiva, debe cumplir con ciertas expectativas que se reflejen

en lo que se llama estrategia, entendiendo como tal a la necesidad, al igual que la de un ser

humano, de desarrollar el método que cumpla en forma permanente con “el análisis de

tratamiento de conflictos, en términos de los tres factores que participan en él: escenario,

participantes y estructura” [2].

La motivación de este trabajo es aplicar conceptos, desde el foco de la estrategia y de su

planificación, ensamblados en un método que al usarse permita a los tomadores de decisión

de la organización estudiada, dar saltos hacia lo desconocido, ¡al futuro!, sea éste cercano, de

mediano o largo plazo y con posibilidades de éxito [3].

Estos saltos se pueden aplicar a una empresa existente por el simple hecho de que “la

creación genuina de valor” se mida para aquellas empresas capaces de encarar los mercados

“con otro tipo de aprendizaje: prueba y error para aprender de la situación, explicarla y

revisar nuevas alternativas” [4].

1 Bilancio, Guillermo. Estrategia, el equilibrio entre el Caos y el Orden para anticipar el futuro de la empresa. págs. 88-117. 2 Ibid., [1]. 3 Castillo Belmar, Antonio E., 2008, Propuesta de planificación estratégica para una empresa PYME de desarrollo de software banking, Tesis Mg. de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Santiago de Chile. 4 Ibid.,[1].

2

1.2 Presentación de la empresa

LONET Chile S.A. nace en el año 2006 como microempresa familiar para formar parte de

una cadena de 8 empresas de georreferenciación en las regiones centro y sudamericana, cuyo

ámbito de acción es la localización de móviles y el control de flota a través de la

combinación tecnológica GPS-GSM y la disponibilidad de acceso a Internet, para entregar

sus resultados a través de un portal a sus clientes. A nivel Sudamericano posee tres líneas de

negocios, donde una de ellas es el sistema “LONET” (sin operaciones en Chile) que ha sido

diseñado sobre la base de tecnología propietaria de radiofrecuencia que permite óptimos

resultados de localización aún en zonas donde no existen redes de telefonía celular.

Tecnología que ha sido desarrollada por unas pocas empresas en el mundo. Por otra parte, un

negocio orientado a la protección de bienes inmuebles como es el sistema “LOCALL” (sin

operaciones en Chile), el cual proporciona protección integral en seguridad a las propiedades

y sus bienes y se basa fundamentalmente en tecnología de imágenes, detección y

georreferenciación. Finalmente, el sistema “LOTRACK”, único negocio de LONET S.A.

con operaciones en Chile orientado al control de flotas, razón de ser de la presente propuesta,

ofrece a sus usuarios una rica información estadística para su gestión de flota.

Como se ha planteado, el servicio LOTRACK opera en Chile a través de la fusión de dos

tecnologías con una alta vigencia y proyección como es el servicio GPS y GSM-GPRS [5]

celular y canales de Internet. LONET S.A. ofrece además en Chile el servicio RVR [6], sin

operación directa sobre el rescate. La empresa coordina con la policía entregando ubicación

geográfica del móvil, quienes operan el rescate, manteniendo al cliente al margen y

protegido hasta el retorno del bien. Actualmente, el uso del GPS es opcional en Chile y se

espera obligatoriedad a partir del 2014 con el consecuente incremento de su industria.

“Uno de los obstáculos de mayor envergadura, ha sido la unificación del lenguaje entre dos

sectores industriales que operan bajo un concepto común como es “la seguridad de bienes

muebles”. Con estas palabras el gerente general de la empresa comienza su primera

entrevista, dando inicio a un largo proceso de investigación. En la presentación de los tres

últimos balances con el propósito de realizar un análisis financiero de la empresa, agrega:

“Nos hemos esforzado al máximo para mantener los estados financieros de la empresa en

condiciones de negociación atractiva frente a las potenciales alianzas estratégicas”[7]

5 Detalles de información tecnológica disponibles en Glosario. 6 Recuperación de Vehículos Robados vía GPS. Proyecto de Ley. Anexo N°5 7 Balances de Lonet Chile S.A. Períodos 2008; 2009; 2010. Visualización de tendencias. Anexo N°1

3

Desde el año 2006 la empresa LONET ha venido desarrollando actividades de carácter

estratégico en el mercado nacional, con una apuesta en mente de sus ejecutivos de lograr

introducir en Chile una manera innovadora de incrementar los potenciales mercados a través

de alianzas estratégicas con las compañías de seguros, modalidad que se encuentra

implementada y con características obligatorias en el resto de los países sudamericanos.

“Queremos ser los primeros en Chile en generar apertura de mercados a través de alianzas

con las compañías de seguro y sabemos que debemos hacerlo pronto debido a la dinámica

del entorno.”[8]

A excepción de Chile, todos los países en Sudamérica operan bajo este concepto, es decir,

las relaciones comerciales con las compañías de seguro se practican sobre la base del riesgo

compartido. En Bolivia y Argentina por ejemplo más del 80% de su parque automotriz se

encuentra respaldado por este sistema. De éste modo ambos mercados se potencian frente al

cliente que en éste caso pasa a ser un cliente único. Por el contrario en Chile, sólo un 40% de

los usuarios tiene conciencia de ésta necesidad y no existe cultura de seguro absoluto y

obligatorio para los vehículos asociados a los sistemas GPS, es decir, las compañías de

seguros aún no exigen la existencia de ésta tecnología en el vehículo como requisito

fundamental antes de asegurarlo.

1.3 Planteamiento del problema

El núcleo del negocio, configurado en el concierto de empresas que constituyen su industria,

ha desarrollado una solución común y transversal basada en la utilización de una

combinación tecnológica entre las redes GPRS de telefonía celular y la tecnología GPS de

localización satelital. La primera como canal de comunicación y transferencia de

información y la segunda, como la fuente de coordenadas x-y de localización terrestre.

El problema central es que ésta misma solución es entregada por casi todos los actores que

constituyen la industria de éste mercado, lo cual plantea un escenario al límite de los

requerimientos básicos de crecimiento. Es necesario contar con elementos ordenados que

permitan una visión del grado de madurez empresarial de la organización, de manera de

poder dimensionar el estado del proceso estratégico de la empresa y formular los problemas

que en ella se presentan. Esto es abordado desde la planificación estratégica, con

herramientas eficaces para este cometido como por ejemplo, recolección y clasificación de

8 Tomado de las entrevistas y declaraciones realizadas a los altos ejecutivos de Lonet Chile S.A.

4

información en relación con la estrategia, la visión, la misión, los valores de la empresa,

debilidades, oportunidades y amenazas.

En efecto, ésta empresa no posee una visión y una misión declarada, su dirección es

autocrática y omnipresente, aunque en ocasiones físicamente ausente, con un notorio

aletargamiento en la toma de decisiones y un desarrollo de grupo de poder en sus áreas

funcionales, las que no logran distinguir a plenitud las fronteras de mando y atribuciones de

la alta gerencia. Tampoco posee un área comercial especializada. Esto lleva a que no se

reconozca en la práctica una estrategia empresarial común, la empresa nunca ha realizado un

ejercicio de planificación estratégica.

A pesar del optimismo que se puede extraer de la tendencia temporal de los estados

financieros por una parte y la calidad de sus productos y servicios por otra, la empresa no ha

podido encontrar los caminos apropiados hacia el crecimiento esperado, poniéndose a la

altura de competidores promedio del mercado. Sus fuerzas se encuentran sustentadas

peligrosamente en dos clientes principales, haciendo inminente el estudio de escenarios

actuales y posibles futuros que ayude a encender luces que minimicen los riesgos inherentes

de una gestión tradicional.

Por otra parte en Chile, las aseguradoras de vehículos mantienen la vieja práctica de subir las

primas hasta los niveles límites soportables por el mercado, traspasándole al cliente los

costos de un mayor respaldo en términos de cobertura a través de incómodos coaseguros

(deducibles) al momento de poner en práctica el sistema. En los últimos años sólo se han

limitado a transferir parte del riesgo a los clientes asegurados subiendo las primas desde

UF30 hasta UF100 en promedio.

1.4 Propósito y herramientas de solución

De acuerdo con lo planteado en el génesis del problema, el propósito del presente estudio es

proponer una solución a través de un plan estratégico con un conjunto de directrices

adecuadas al tamaño de la empresa bajo estudio a través de la aplicación de las técnicas del

FODA y del Balanced Score Card, BSC con indicadores de gestión, que permitan fijar un

rumbo, guiar, controlar y optimizar la toma de decisiones estratégicas, con el consecuente

logro de los objetivos trazados, plasmando de ésta manera las estrategias corporativas

diseñadas. Precisamente, la búsqueda de la o las características y/o combinación

producto/servicio-mercado, que permitan una diferenciación con el resto de los participantes

de la industria y que definan aquellas directrices a seguir con las herramientas mencionadas,

5

podrá establecer una estrategia de desarrollo y crecimiento empresarial de mayor solidez,

acorde con las expectativas de los propietarios de la compañía, ejecutivos, sus trabajadores y

las partes interesadas. Asimismo, se buscará respuestas acerca de las capacidades de la

empresa para asumir las exigencias que representa una eventual implementación del plan

diseñado y propuesto en el estudio, es decir su factibilidad de puesta en marcha.

El desarrollo de una planificación estratégica en una empresa MYPE, exige algunos desafíos

que justifican su realización como la voluntad de alta dirección para arriesgar tiempo y

capital en un proceso de planificación estructurada, lo que conlleva a una búsqueda de

información habitualmente dispersa, así como también su validación y el compromiso de

actualizar racionalmente la información y procedimientos desarrollados durante el proceso.

La empresa mantiene una propuesta de crecimiento basada en alianzas estratégicas con un

fuerte despliegue de creatividad, sustentada en largos procesos de relaciones comerciales,

que puede llegar a transformarse en su más valiosa ventaja competitiva sumada al plan

estratégico propuesto, el cual deberá ayudar a consolidar sus propósitos.

En resumen, cada uno de los antecedentes expuestos se ha obtenido de las diferentes

entrevistas realizadas a los gerentes de la empresa más una investigación del entorno

industrial. Sobre ésta base se puede pensar que existe materia prima suficiente para proyectar

a la empresa en el futuro inmediato creando nuevas bases para insertarla con fuerza en el

concierto nacional y el nivel de presencia internacional deseado.

1.5 Alcances

El presente estudio propone para una empresa MYPE del sector telecomunicaciones, donde

el core del negocio es la localización de móviles vía tecnología GPS, el desarrollo de un plan

estratégico según el propósito planteado, a partir del estudio y análisis de datos existentes y

recolectados a través de entrevistas realizadas a la alta gerencia y por fuente personal. Sobre

ésta base se generarán los objetivos estratégicos, los indicadores de gestión y la creación del

cuadro de mando integral. El estudio se realiza sobre la base de flujos existentes de un

proyecto en marcha desde el año 2006, por lo que una evaluación técnico-económica y el

desarrollo de un plan de negocios no forman parte del presente trabajo, por lo que se

considerará para el análisis sólo los estados financieros, situación presupuestaria y las

entrevistas mencionadas, además de la investigación en los ámbitos que el estudio demande.

Finalmente, se desarrolla un avance “Time Line” de la implementación del plan y su sistema

de control a través de los indicadores de gestión y su línea de responsabilidad asociada.

6

El análisis busca enriquecer el actual conocimiento en el ámbito del Balanced Scorecard

aplicado esta vez sus fundamentos a una microempresa de la industria descripta, donde el

planteamiento de hipótesis [9] escapa de la naturaleza del estudio por cuanto no se analizará

correlación de variables, por lo que el conocimiento emanado del análisis se centraliza

esencialmente en sus conclusiones.

1.6 Objetivos del proyecto

1.6.1 Objetivo General

El objetivo general de este trabajo es “Diseñar un plan estratégico para una empresa MYPE

de servicios de georreferenciación GPS” con el propósito de lograr una inserción efectiva

en su industria.

1.6.2 Objetivos Específicos

�� Realizar un diagnóstico estratégico de la organización.

�� Determinar los objetivos estratégicos de la producción y áreas de apoyo.

�� Construir un cuadro de mando integral.

�� Establecer indicadores de gestión.

�� Definir la factibilidad y oportunidad de implementación.

9 Hernández Sampieri, Roberto. 2006 “Metodología de la investigación”. México, Mc Graw Hill 4ª ed. 850 p.

7

CAPITULO II MARCO METODOLÓGICO

2.1 Introducción

La metodología utilizada para el levantamiento y posterior análisis de los datos e

información, está basada en las herramientas clásicas de la planeación estratégica, es decir,

análisis y matriz FODA de M. Porter sumados a la Cadena de Valor. La información

obtenida con estas herramientas permitirá identificar y consolidar los Factores Críticos de

Éxito (FCE), el desarrollo de las estrategias y objetivos estratégicos, mapa estratégico,

indicadores de gestión y factibilidad de implementación.

La utilización de estas herramientas y obtención de información, se realiza a través de

entrevistas y documentación proporcionada por altos ejecutivos de la empresa. La

investigación está estructurada en cuatro áreas y ocho etapas, donde cada una de estas se

desarrolla mediante lectura y recopilación de antecedentes en el campo de operaciones [10].

La secuencia de estas etapas es la siguiente: Análisis estratégico de la organización; Diseño

y proposición de estrategias; Construcción y proposición del cuadro de mando integral con

sus indicadores y Proposición de un plan de acción.

La interacción entre todos los stakeholders o grupos de interés en torno a la empresa, genera

una serie de fenómenos complejos, frente a los cuales la organización se plantea con

frecuencia preguntas como: ¿Qué desea hacer?; “¿Qué habría podido hacer?; ¿Qué puede

hacer; ¿Qué deberá hacer en el corto y largo plazo?. En otras palabras, la empresa debe

determinar en forma precisa las oportunidades y amenazas en la industria y el mercado, las

fortalezas y debilidades en su interior, sus competencias y recursos, los valores morales e

inspiraciones personales de sus líderes y colaboradores, su rol y responsabilidad social. “El

éxito de la organización y de los líderes al mando de una organización, descansa en su

capacidad de conciliar sus diversas implicaciones en una elección final para la acción”

10 Reinoso Jiménez, Hugo,2004 “ Diseño de un cuadro de mando integral para el departamento de obras de la empresa termo ingeniería” Memoria de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Santiago de Chile.

8

Las etapas y pasos mencionados, se pueden estructurar de la siguiente manera:

Etapa 1: Análisis estratégico de la organización

Paso 1: Recolección de Información

Paso 2: Diagnóstico

Etapa 2: Diseño y proposición de estrategias

Paso 3: Definición de estrategias genéricas corporativas

Paso 4: Definición de estrategias específicas

Etapa 3: Elección de estrategias

Paso 5: Análisis de las soluciones y su coherencia sobre

los criterios corporativos.

Paso 6: Determinación de objetivos estratégicos.

Paso 7: Construcción de Indicadores y CMI

Etapa 4: Construcción de un plan de acción

Paso 8: Implementación de la decisión

Paso 9: Control

9

2.2 Etapa 1: Análisis Estratégico de la Organización

2.2.1 Recolección de la información

Internamente, las fuentes fundamentales de recopilación de la información para el análisis es

obtenida principalmente de entrevistas realizadas a los altos ejecutivos de la empresa;

procedimientos, relaciones interdepartamentales, financiamientos, centrándose en el manejo

de recursos, fortalezas y debilidades. Por otra parte, la información del entorno también se ve

alimentada a través de las entrevistas internas, pero con un fuerte apoyo en la investigación

del mercado y del entorno económico, productos, mercado latinoamericano y país, su

desarrollo, su historia, participación y cifras, organización, cantidad de empleados y

estrategia comercial. Un análisis PEST complementa y enriquece la información.

2.2.2 Diagnóstico

El diagnóstico se realiza sobre la base de la información anterior ordenada y clasificada, se

organiza e identifican sus partes dando origen a la situación del problema, que permite

definir el tipo de organización, su madurez orgánica, sus relaciones con el entorno, los

conflictos internos y externos y su sensibilidad al futuro inmediato.

Utilizando las herramientas de análisis FODA, PEST y las cinco fuerzas de M. Porter y la

Cadena de Valor, se identifica la situación actual de la empresa formulando su misión y

visión, estructurando la información existente en los planos externo e interno de la empresa.

Como preámbulo de lo anterior, se hace una descripción de la estructura organizacional

actual y futura propuesta, para luego definir los factores críticos de éxito FCE.

Lo que es y lo que desea ser la empresa en un momento dado, dependerá fuertemente de su

estructura actual, sus productos, su posicionamiento, su evolución comercial, sus valores,

filosofía y sus planes de acción en curso asociados a una estrategia.

10

2.2.3 Análisis de la Competencia

Para M. Porter, en una industria determinada, existen cinco diferentes tipos de fuerzas 11las

que son representadas en un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en

términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores

viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas, crean una quinta fuerza: la

rivalidad entre los competidores. Porter dice:

1. Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente (lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo). A mayor organización de los

compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de

mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución

en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones

de compradores les conviene estratégicamente organizarse.[12]

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no

será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,

tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del

pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que se suministran son

claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación

será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia

delante.[13]

3. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Un mercado o segmento de mercado

no será atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de

franquear por nuevos participantes, los que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo

si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los

11 Michael Porter,1980. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, First Free Press Edition 12 Ibid[3] 13 Ibid[3]

11

sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más

bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5. La rivalidad entre los competidores. Para una empresa será más difícil competir en

un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente

estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,

promociones y entrada de nuevos productos.

2.2.4 Fundamentos de los factores PEST

El análisis PEST [14] identifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresa. Este análisis, se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA. Los factores se

clasifican en cuatro bloques:

1. Político-legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del

medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación

sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

2. Económico: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta

monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,

Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

3. Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,

Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones

culturales.

4. Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de la

industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías

convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la

tecnología.

2.2.5 Análisis de las actividades generadoras de valor

La cadena de valor como modelo teórico, descrito y popularizado por Michael Porter en su

obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, permite

14 FODA_PEST. El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en “'Erie Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973.

12

describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, La cadena de valor

categoriza las actividades que añaden valor en una organización en dos tipos: las actividades

primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. También, la cadena de valor ayuda a

determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja

competitiva.

Las actividades primarias: Se refieren a la creación del servicio o producto, su venta y el

servicio posventa, y pueden también a su vez diferenciarse en sub-actividades. El modelo de

la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

�� Logística interna: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución interna de las materias primas para la producción.

�� Operaciones (producción): Procesamiento y transformación de las materias primas

en el producto o servicio final.

�� Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

�� Marketing y Ventas: Actividades a través de las cuales se da a conocer el producto

llevándolo al consumidor final.

�� Servicio de post-venta o mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Las actividades secundarias o auxiliares de apoyo: El modelo de la cadena de valor

comprende cuatro actividades secundarias de carácter transversal:

�� Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

�� Dirección de recursos humanos: Centralizada en la búsqueda, selección,

reclutamiento y motivación del personal.

�� Desarrollo de tecnología: Investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de

la tecnología generando valor.

�� Abastecimiento (compras): Proceso de compra de insumos y materia prima.

13

2.3 Análisis FODA

El análisis FODA [15] distingue cuatro tipos de factores. Para la determinación de la situación

interna se investigan dos factores controlables: fortalezas y debilidades y por otra parte, la

situación externa de la organización, analizando dos factores no controlables: oportunidades

y amenazas. La recolección de información, sobre los factores, es un proceso iterativo que se

realiza por consulta escrita u oral con diversas personas de la empresa, para luego

clasificarlos en una tabla donde para cada perspectiva (filas) se coloca la información

numerada de mayor a menor importancia por factor (columnas).

La Tabla 2.1, muestra este detalle.

2.3.1 Análisis Interno

2.3.1.1 Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos factores internos de carácter positivo que influyen y

diferencian al producto de otros de sus similares en el mercado. Algunas de las preguntas

que se pueden realizar y que contribuyen en su reconocimiento son:

�� ¿Qué ventajas tiene la empresa?

�� ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

�� ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

�� ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?

�� ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

�� ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

2.3.1.2 Debilidades

Las debilidades por el contrario, se refieren a todos aquellos factores como recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras que obstaculizan

la buena marcha de la organización. Se deben considerar además aspectos financieros, del

servicio que se brinda, de mercadeo, organizacional y de control.

15 Ibid[14]

14

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben mitigarse o eliminarse [16]. Algunas de las preguntas

que se pueden realizar contribuyen en su reconocimiento como:

�� ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

�� ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

�� ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito de un producto?

�� ¿Qué se puede mejorar?

�� ¿Qué se debería evitar?

2.3.2 Análisis Externo

2.3.2.1 Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores de carácter positivo del entorno industrial, que una

vez identificados pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar

y que contribuyen en su reconocimiento son:

�� ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

�� ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

�� ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

�� ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

�� ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

�� ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

2.3.2.2 Amenazas

Las amenazas son factores negativos externos a la empresa, que pueden atentar contra ésta,

por lo que eventualmente, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder

sortearla o anularla con alguna fortaleza. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y

que contribuyen en su reconocimiento son:

16 Ibid[3]

15

�� ¿Cómo se puede defender la empresa de cada amenaza?

�� ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

�� ¿Qué están haciendo los competidores?

�� ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

Una vez finalizada la recolección de la información, se entra en la fase final del proceso con

la clasificación de la información para cada factor según la perspectiva del BSC, luego para

cada grupo de factores en cada par fila-columna, se jerarquiza la información según algún

criterio con respecto al factor. Por ejemplo:

�� Las fortalezas: desde la más a la menos robusta.

�� Las debilidades: desde la más difícil de erradicar a la más fácil.

�� Las amenazas: desde la más peligrosa a la menos peligrosa.

�� Las oportunidades: desde la más fácil de implementar y menos costosa a la más

difícil y más onerosa.

Con los criterios anteriores se estructura un documento por perspectiva, como el que se

muestra en la Tabla 2.1 con sus respectivos factores numerados y clasificados según los

criterios elegidos y planteados.

Tabla 2. 1 Clasificación FODA

Fuente: Elaboración Propia

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

F1 O1 D1 A1

F2 O2 D2 A2

. . . .

. . . .


F1 O1 D1 A1

F2 O2 D2 A2

. . . .

. . . .


F1 O1 D1 A1

F2 O2 D2 A2

. . . .

. . . .


F1 O1 D1 A1

F2 O2 D2 A2

. . . .

. . . .

FIN

AN

CIE

RA

CLI

ENTE

SO

PER

AC

ION

ESC

OM

PET

ENC

IAS

16

2.4 Matriz FODA

Con la tabla anterior se construye la Matriz FODA mostrada en la Tabla 2.2 Por cada

perspectiva del BSC se cruzan las fortalezas con las oportunidades generando estrategias

ofensivas tipo (FO), las debilidades con oportunidades generando estrategias de orientación

tipo (DO), las fortalezas con amenazas generando estrategias defensivas tipo (FA) y las

debilidades con las amenazas generando estrategias de sobrevivencia tipo (DA) lo que

produce una tabla de conjuntos de factores donde cada uno corresponde a una relación

específica de Producto-Mercado.[17]

Para cruzar los factores se utilizan las siguientes preguntas:

1. Fortalezas con Oportunidades (FO) ¿En qué grado esta fortaleza permite

aprovechar esta oportunidad?, se trata de utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades.

2. Debilidades con Oportunidades (DO) ¿En qué grado esta debilidad dificulta

aprovechar ésta oportunidad?, se trata de superar las debilidades tomando ventaja de

las oportunidades.

3. Fortalezas con Amenazas (FA) ¿En qué grado esta fortaleza minimiza el riesgo de

esta amenaza?, buena razón para aprovechar una fortaleza para minimizar o anular

las amenazas.

4. Debilidades con Amenazas (DA) ¿En qué grado esta debilidad aumenta el riesgo de

esta amenaza?, minimizando las debilidades equivale a crear fortalezas y enfrentar

las amenazas.

17 MATRIZ-FODA: Forma parte de los análisis internos y externos permitiendo detectar y evaluar estrategias emergentes.

17

Tabla 2. 2 Matriz FODA por Perspectiva


2.4.1 Modelo metodológico

La evaluación de cada una de las estrategias de la Matriz FODA, puede ser abordada de

diferentes maneras, siendo una de las más efectivas la asignación de pesos [18] (factor

numérico) por cada par de variables producto-mercado donde se pondera el nivel de impacto

entre los elementos internos y externos, acotando en tres niveles posibles. Así se desarrolla la

Tabla 2.3, donde se pondera cada uno de los pares FiOi, DiOi, FiAi, y DiAi de relaciones de

factores encontrados anteriormente considerando tres niveles:

�� Nivel Cero (0): Se asigna esta ponderación a una relación de variables entre

elementos internos y externos donde el nivel de impacto es Nulo o es de carácter

muy leve.

�� Nivel Uno (1): Se asigna esta ponderación a una relación de variables entre

elementos internos y externos donde el nivel de impacto la afecta levemente.

18

Pardo Fernández Alfredo, 2005 “Matriz de Balance de Fuerzas Innovada”, Guantánamo, Facultad de Ciencias Médicas , Pag, 8-16

O1

O2

.

.

A1

A2

.

.

.

.

Estrategias Defensivas

Sub Grupo FA

¿En que grado ésta

fortaleza minimiza el

riesgo de esta amenaza?

Estrategias de Sobrevivencia

Sub Grupo DA

¿En que grado ésta debilidad

aumenta el riesgo de esta

amenaza?AM

ENA

ZAS

MATRIZ FODA FINANCIERA

CLIENTES

OPERACIONES

COMPETENCIAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

OP

OR

TUN

IDA

D

Estrategias Agresivas

Sub Grupo FO

¿En que grado ésta

fortaleza permite

aprovechar esta

oportunidad?

F1

F2

D1

D2

.

.

Estrategias de Orientación

Sub Grupo DO

¿En que grado ésta debilidad

dificulta aprovechar esta

oportunidad?

18

�� Nivel Dos (2): Se asigna esta ponderación a una relación de variables entre

elementos internos y externos donde el nivel de impacto la afecta fuertemente.

�� Nivel Tres (3): Se asigna esta ponderación a una relación de variables entre

elementos internos y externos donde el nivel de impacto la afecta muy fuertemente.

Tabla 2. 3 Matriz de Evaluación Ponderada FODA-BSC

Fuente: Elaboración Propia, basada en Pardo Fernández Alfredo.

La matriz de la tabla 2.3 se compone de cuatro zonas y se realiza por cada perspectiva,

permitiendo evaluar dos variables internas del sistema, fortalezas y debilidades y dos

variables externas, oportunidades y amenazas. Estas zonas pueden ser de diferentes tamaños

dependiendo de la cantidad de pares a evaluar en cada grupo estratégico. La contrastación

entre filas y columnas de izquierda a derecha, permite definir promedios entre las

ponderaciones efectuadas a cada par. Una vez alimentadas cada una de las matrices por

perspectiva para cada zona, se suman los valores ponderados por filas y columnas, donde el

“valor máximo de impacto” de cada zona quedará representado en la casilla inferior derecha

de cada zona de la matriz (TZ1, TZ2, TZ3, TZ4), correspondiente a una ponderación parcial

de combinación de variables. Seguidamente, se suman los valores parciales determinados por

cada zona obteniendo la ponderación relativa por perspectiva, la cual debe encontrarse en el

intervalo [0,3]. Este valor se ubica en la esquina superior derecha de la tabla en expresión

decimal y su equivalente porcentual como relación de impacto global entre perspectivas. Las

siglas MFO, MFA, MDO y MDA, corresponden a las medias parciales por filas y columnas

Ponderación maxima 3Pm Ponderación MP P/Pm(%)

F1 F2 F3 F4 F5 MFO D1 D2 D3 D4 D5 MDO

O1 2 2 2 1 0 1,40 2 0 2 0 3 1,40

O2 0 2 0,40 2 2 0,80

O3 1 0 0,20 3 2 1,00

O4 3 2 1 0 0 1,20 1 0 0 0 0 0,20

MFO 1,50 1,00 0,75 0,25 0,50 TZ1 2,00 0,00 0,50 0,00 1,75 TZ2

A1 0 0 2 0 0 0,40 0 1 2 0 2 1,00

A2 0 0 0,00 3 3 1,20

A3 2 1 0,60 1 0 0,20

A4 2 2 3 2 1 2,00 2 0 0 2 0 0,80

MFA 0,67 0,00 0,67 0,00 0,33 TZ3 1,33 0,33 0,67 0,00 1,67 TZ4

MFA MDA

Am

enaz

as

PERSPECTIVA (Financiera; Clientes; Operaciones; Competencias)

Zona de PoderZona de freno

Autobloqueo

Zona de Protección Zona Crítica

Fortalezas Debilidades

Op

ort

un

idad

es

19

de cada par estratégico. MP por su parte, corresponde a la media total de la perspectiva bajo

análisis.

Para una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las preguntas de

correlación, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja de variables

analizadas; al igual que la ponderación usada.

2.4.2 Descripción del modelo metodológico

La zona de Poder (relación de las fortalezas con las oportunidades). Brinda información

vinculada al nivel de poder de la organización, es decir del sistema en cuestión. La pregunta

de relación precisa es: ¿Permite esta fortaleza aprovechar concretamente esta oportunidad?

Si la respuesta es negativa, se pondera con un cero. Si es afirmativa, se procede a cuantificar

el nivel de aprovechamiento con una segunda pregunta: ¿Cuál es la magnitud de esa

relación, es decir, del aprovechamiento? Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3.

A mayor aprovechamiento, mayor poder del sistema. Este criterio se aplica a cada zona.

La zona de Protección (relación de las fortalezas con las amenazas) Brinda información

vinculada al nivel de protección de la organización. La pregunta que sebe ser planteada es

¿Protege esta fortaleza contra esta amenaza específica? Igualmente, si la respuesta es

negativa, la ponderación es cero. Si es afirmativa, se efectúa la segunda pregunta: ¿Cuál es

la magnitud de esta relación fortaleza–amenaza, es decir, cuánto protege? Se pondera

utilizando el criterio planteado.

La zona de freno (relación debilidades con las oportunidades). Aporta información

referente al impacto que pueden tener las debilidades frente a las oportunidades, donde se

debe plantear la pregunta: ¿Afecta esta debilidad el aprovechamiento de la oportunidad

correspondiente? Si la respuesta es negativa se pondera con un cero. Si es afirmativa se

efectúa la segunda pregunta: ¿Cuál es la magnitud de la relación anteriormente citada, es

decir, cuánto afecta la debilidad el aprovechamiento de la oportunidad? Se pondera

utilizando el criterio planteado. Vemos que a mayor afectación para el aprovechamiento de

las oportunidades, puede darse el símil que el “sistema está frenado”, es decir, se bloquea

su capacidad de interrelacionarse con el medio a favor de aprovechar las oportunidades

existentes.

La zona Crítica (relación entre debilidades y amenazas). Esta zona, genera información

respecto del grado de preparación de la organización frente a las amenazas detectadas. Se

20

debe plantear la pregunta: ¿Hace vulnerable a la organización esta debilidad ante la

amenaza en cuestión? Si la respuesta es negativa se evalúa con un cero. Si es afirmativa se

plantea una nueva pregunta: ¿Qué magnitud tiene esa relación debilidad-amenaza, es decir,

cuán vulnerable hace al sistema esta debilidad frente a la amenaza? Se pondera utilizando

el criterio planteado. A mayor vulnerabilidad, mayor nivel crítico para la desorganización del

sistema.

Finalmente, con estos valores se pueden definir tendencias por estrategia calculando el valor

promedio de cada estrategia, el cual se obtiene sumando todos los valores ponderados por

sub-grupo dividido por la cantidad de perspectivas BSC. Se toma en consideración que

cada estrategia o sub-grupo de la matriz, tiene igual oportunidad de participación por lo que,

en términos porcentuales, cada sub-grupo y sus homólogos se reparte proporcionalmente por

cada perspectiva. De ésta manera y con estos datos, se puede obtener una jerarquización de

las estrategias desde una mirada global de la matriz, construyendo para ello una nueva matriz

denominada Matriz FODA-BSC de impacto global y balance de fuerzas. Ver tabla 4.18.

2.5 Etapa 2: Diseño y proposición de estrategias

2.5.1 Definición de estrategias genéricas corporativas

Estas estrategias señalan el Qué se debe hacer. La empresa requiere fijar un rumbo

estratégico ajustado a su visión, por lo que debe definir su estrategia corporativa global que

se puede encontrar a partir de la matriz de Ansoff de segmentación Producto-Mercado [19] de

la Tabla 2.4. La matriz de Ansoff se alimenta de de la matriz FODA y sugiere la o las

estrategias de crecimiento a seguir: Penetración de mercado; Desarrollo de mercado;

Desarrollo de producto; Diversificación de producto.

19 Hax, Arnoldo C. y Majluf, Nicolás S. Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los resultados, pág. 93.

21

Tabla 2. 4 Matriz Producto-Mercado de Ansoff


La metodología para distinguir las estrategias genéricas globales de la organización

sugeridas por el análisis y su tendencia, según ésta clasificación producto-mercado y para

sensibilizar cada uno de los sub-grupos que la componen, se logra sumando los pares

homólogos parciales por estrategia y por cada perspectiva de la matriz FODA y obteniendo

su peso porcentual del total de estrategias. Con esto se obtiene una jerarquización de las

estrategias genéricas que deben ser desarrolladas, las cuales son interpretadas de acuerdo con

su estructura combinatoria de productos y mercados nuevos y existentes que marcarán un

rumbo global en los negocios de la organización.

2.5.2 Definición de estrategias específicas

Estas estrategias señalan el Cómo se debe hacer. Sobre la base de las estrategias genéricas

encontradas se pueden diseñar las estrategias específicas de acción, las que estarán

fundamentadas en el análisis FODA, desde el cual se rescatará esta vez las estrategias

producto-mercado por perspectiva de relevancia específica, cuya significancia se encuentre

alineada con las estrategias genéricas definidas. Así, se podrá abarcar todo el espectro del

BSC con una mirada integradora y sistémica.

2.6 Etapa 3: Elección de las estrategias

2.6.1 Análisis de soluciones

La elección de estrategias que tengan probabilidades de éxito, dependiendo del resultado de

la sensibilización de la matriz producto-mercado, deberán ser enfrentadas al escenario

MERCADO

EXISTENTE NUEVO

PR

OD

UC

TO

EXIS

TEN

TE

Penetración de Mercado Desarrollo de Mercado

(pm 1,1)% (pm 1,2)%

NU

EVO Desarrollo de

Producto/Servicio Diversificación

(pm 1,2)% (pm 2,2)%

22

propuesto o elegido en un proceso iterativo permanente con la matriz FODA. Esto significa

revisiones futuras periódicas y sistematizadas del plan y sus estrategias por parte de la

organización, si ésta decide implementarlo.

Una vez definida una postura estratégica se está en condiciones de confirmar o redefinir la

Visión y Misión definida por la gerencia en los talleres preliminares.

2.6.2 Determinación de objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son un factor clave en el desarrollo del plan pues constituyen la

escencia de las directrices que deben ser seguidas y satisfechas con el propósito de dar

cumplimiento a las estrategias trazadas. La determinación de los objetivos estratégicos como

se verá, debe ser realizada cuidadosamente, procurando su alineamiento con la visión

corporativa, además de su integración con la política y valores de la empresa. De ésta

manera, se buscará llevar la estrategia a todos los niveles de la organización con roles y

responsabilidades compartidas en torno a un objetivo común, el cumplimiento del plan. La

comunicación de la estrategia no puede limitarse a un folleto u otro material impreso que se

difunde en la organización. En las dinámicas de comunicación se sebe tener presente al

conjunto de grupos de interés. La comunicación no es sólo entre las personas que trabajan en

la organización si no que en todos sus Stakeholders.

2.6.3 Construcción de indicadores y CMI

Una vez validadas las estrategias y sus respectivos objetivos estratégicos, se procede con el

desarrollo de los indicadores de gestión y la proposición del Cuadro de Mando Integral,

donde se relaciona cada objetivo estratégico de cada perspectiva a través de un proceso de

causa y efecto. La construcción del CMI, estará basado en el análisis de los puntos sensibles

de cada estrategia seleccionada y sus resultados. Los indicadores de gestión desarrollados

deberán considerar a lo menos la siguiente información:

1. Objetivo relacionado 5. Metas

2. Nombre del indicador 6. Responsables

3. Descripción indicador 7. Periodicidad

4. Fórmula 8. Rango de datos /unidad de medida

23

2.7 Etapa 4: Construcción del plan de acción

2.7.1 Implementación de la decisión

El plan de acción prioriza las iniciativas más importantes y constituye una guía que brinda un

marco o una estructura para llevar a cabo el proyecto cumpliendo con sus objetivos y metas

trazadas para la acción. Su implementación, excede el alcance del presente estudio.

2.7.2 Control

Se deja establecido en un resumen estratégico, el propósito de la estrategia, sus objetivos

estratégicos asociados, los planes estratégicos contemplados para la acción y un detalle

acerca de las metas consideradas para el diseño de los indicadores de gestión. Los planes

enunciados serán clave para el diseño de la estructura de control incluida en el estudio.

24

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 Introducción

El análisis del pasado, presente y futuro de las organizaciones empresariales como expresión

permanente de una actitud de vigencia y sobrevivencia en el mercado, así como las

relaciones de sus elementos constitutivos más importantes, los escenarios, los actores y las

estructuras, deben estar basados en las herramientas adecuadas de manejo de conceptos y

metodologías que faciliten el camino del análisis, así como también el desarrollo de planes

de acción y del control y regulación de los procesos de negocio.

En el campo de los escenarios se encuentra el desarrollo estratégico, en el de los actores se

plasman las organizaciones y, ciertamente, ambos aspectos deben estar sustentados y

complementados sobre una estructura organizacional alineada con las estrategias. Este

planteamiento, se puede comprender visualizando tres áreas: La primera relacionada con la

determinación de la razón de ser de la organización a través de la formulación de su Visión e

Identidad Organizacional, la segunda con su Estructura y la tercera con su Estrategia.

3.2 Identidad Organizacional

La identidad organizacional se plasma a través de la Visión, la cual tiene el rol de guiar,

controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar su estado deseable. Es el

sueño empresarial en el largo plazo de la organización y lo expone de manera clara ante

todos sus Stakeholders o grupos de interés, como el máximo reto empresarial que motiva e

impulsa la capacidad creativa de sus colaboradores directos. El liderazgo ejercido por la alta

dirección, se inspira en la visión, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se

quiere construir a futuro, le permitirá enfocar su conducción hacia el logro permanente de los

objetivos trazados

“La visión no es una técnica que se desarrolla en talleres gerenciales, es un sentimiento de

aquellos que son capaces de ser arquitectos del mañana. Por eso tiene que ver con un sueño.

Sin un sueño será imposible elegir un camino. Crear un futuro implica el reto de crear

nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Seguramente los cambios de valores y la

transformación constante del mundo promoverán el replanteo de las necesidades a servir, de

la decisión acerca de los mercados adonde dirigir la propuesta, con un área geográfica

25

ampliada y habilidades diferentes de las actuales, ya que seguramente serán

neutralizadas”[20].

Todo pensamiento que se encuentre estrechamente relacionado con una mirada recurrente a

los escenarios elegidos para la acción, deben llevar necesariamente a los emprendedores a un

ámbito de reflexión permanente como un estado de vigilia acerca del futuro y la forma en

que la Identidad Organizacional actual deberá alinearse con la dinámica de los nuevos

escenarios.

3.3 La estructura

Las complejidades organizaciones se generan espontáneamente a través de sus procesos

permanentes de interacción con el entorno, construyendo modos de operar y de relacionarse

al interior y al exterior de estas. Cada organización adaptará sus recursos a estos modos,

creando una arquitectura ósea que le permita movilizar sus sistemas internos hacia una

adaptación exitosa con el entorno industrial. Para diseñar la estructura de una organización

se debe comprender la mecánica de sus áreas operativas y determinar las relaciones

individuales entre quienes las componen, manejando los flujos de información que las

alimentan y los procesos que los generan.

Todos los miembros de la empresa, portadores de necesidades y objetivos individuales y

colectivos, necesitan operar desde sus roles de manera organizada y estructurada conforme lo

demanda el segmento receptor de sus servicios. Las acciones individuales sumadas a

complejas interacciones alcanzarán el resultado colectivo esperado y definido en la

estrategia, a través del logro de los objetivos y una adecuada planificación.

La importancia de un buen diseño estructural radica en la facilidad y flexibilidad con que

éste se adapte al entorno, haciendo posible una ágil implementación de los planes a los

cambios permanentes del medio.

3.4 Fundamentos de los FCE Los Factores Críticos de Éxito FCE, provienen de las preferencias de los clientes y de los

factores políticos y económicos del país, es decir, del medio ambiente en que se opera, así

20 Ibid., [1]

26

como del conjunto de elementos externos que influyen de manera directa o indirecta en las

operaciones del negocio. Por ejemplo:

�� Cambios tecnológicos: Estos influyen de manera directa debido a la gran

dependencia tecnológica de las empresas así como la rápida evolución de la misma

cada día.

�� Economía: Es un factor determinante dentro de las operaciones de las empresas ya

que, teniendo una economía sólida y saludable, las organizaciones podrán asegurar

su crecimiento.

�� Regulaciones gubernamentales: En muchas ocasiones el funcionamiento de las

organizaciones depende en gran parte de las regulaciones gubernamentales, como

por ejemplo los aranceles para importaciones y exportaciones, impuestos, etc.

�� Regulaciones ecológicas: No tirar residuos de los procesos de fabricación o servicio

en los lugares inapropiados.

Son determinados por el cliente. En términos globales, los FCE están en estrecha relación

con los factores FODA y se definen como el conjunto limitado de áreas, factores o

actividades en las cuales, si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño

exitoso para un individuo, un departamento o una organización [21]. En términos específicos,

son la base para el diseño de planes de acción y metas en el corto plazo y la determinación

de los objetivos estratégicos de la organización en el largo plazo.

La experiencia global organizacional los percibe de la siguiente manera:

�� Son temporales y subjetivos.

�� Deben encontrarse en un proceso continuo de redefinición.

�� Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de las

empresas.

�� En algunos casos no son de fácil medición por ser de carácter subjetivo.

�� Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.

�� Son elementos clave en el éxito organizacional en el horizonte de planeación.

21 Ing. Mag. Arturo Murillo, Consultor Industrial, DEINSA. San José de Costa Rica

27

�� El éxito de las estrategias organizacionales, planes, objetivos y acciones estratégicas,

gira en torno a su concreción satisfactoria.

�� Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando

afectan a sus FCE.

�� Son influidos por el contexto o entorno económico, socio-político, cultural,

geográfico y por el acceso y disponibilidad de recursos.

�� Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.

Las metas organizacionales están directamente relacionadas con la superación de los valores

críticos de los FCE. Por otro lado, los objetivos organizacionales se logran cuando se

cumplen las metas y así, la Visión de la organización se logra cuando se cumplen los

objetivos organizacionales.

Al examinar y controlar los FCE se examinan y se controlan los procesos del negocio y

además, con un adecuado diseño de esos controles se puede suministrar medidas para

conocer el rendimiento, la efectividad, la calidad y la competitividad de los mismos, Es

decir, con estos elementos se toman decisiones corporativas, razón por la cual en su diseño

se debe considerar e integrar a los gerentes y personal clave de la organización.

3.5 La Estrategia

Hace 2.500 años, Sun-Tzu [22], el más grande general y estratega del imperio chino dijo: “La

guerra es de vital importancia para el estado; es el dominio de la vida y de la muerte, el

camino hacia la supervivencia o la pérdida del imperio: es forzoso manejarla bien. No

reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable

indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es más querido; y

ello no debe ocurrir entre nosotros.” Los fundamentos de sus estrategias los define sobre

cinco pilares: La Doctrina, el Tiempo, el Terreno, el Mando y la Disciplina.

En una mirada, es fácil encontrar las aplicaciones de estos conceptos en los diferentes

campos de operaciones del mundo moderno de los negocios e inversiones. La Doctrina,

representada por los valores y filosofía empresarial; el Tiempo, representado en la

22 Sun-Tzu. 2006. “El arte de la Guerra”, (sV ac). Santiago, Chile, Ediciones Gabriela, 1ª ed.

28

oportunidad y prontitud con que se implementan nuevas ideas y proyectos; el Terreno,

comprendido como los nuevos escenarios en que se moverán los actores del negocio; el

Mando, rol fundamental de la alta gerencia y líderes corporativos y, finalmente, una sólida

Disciplina asegurando el cumplimiento de los objetivos trazados. A lo largo de la historia y

especialmente en nuestra era de aplicaciones industriales y de negocios, se han desarrollado

muchas definiciones de estrategia basadas en las interpretaciones de las mismas realidades

con miradas multiangulares, donde es posible identificar cinco definiciones alternativas, la

estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, las tres primeras se

comprenden como “acciones específicas” para un momento dado, mientras que las dos

últimas se enfocan al desarrollo de situaciones en un contexto interno y externo,

complementándose entre sí, ya que “el contenido de la estrategia varía según las

circunstancia y las situaciones de la empresa”

La mejor manera de vencer a la competencia es dejar de luchar en contra de ella [23]. Cada

vez se hace más fuerte la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las

empresas, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus

atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una

situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las

posibles acciones de los oponentes.

La estrategia es la dinámica de lo impensado, como en el fútbol y en la política, donde la

especulación, el talento y la acción son determinantes”[24].

El principal objetivo buscado por toda estrategia es la viabilidad del sistema empresa. El

desarrollo de las tres áreas mencionadas, Identidad Organizacional, Estructura y Estrategia,

conduce el proceso estratégico permanentemente en toda organización. Con base en lo

anterior, se propone en éste estudio la metodología del Balanced Score Card, BSC, que

permitirá a la empresa acercarse a la diferenciación esperada.

3.6 Etapas de la Metodología del BSC

Toda organización para permanecer viable en el tiempo, requiere caminar sobre la base de

alguna estrategia y planes de acción asociados a una metodología que no solo genere las

23W. Chan Kim y Renée Mauborgne 2005 “La estrategia de los océanos azules”.. Editorial Norma S.A.Bogotá, Colombia. 24 Ibid., [1]

29

confianzas suficientes para una navegación exitosa, sino que además, una alta capacidad de

adaptación para preparar a la organización ante futuros inciertos. La capacidad de dar

respuestas efectivas ante circunstancias no previstas, demanda del auxilio de modelos y

metodologías proactivas que otorguen a las organizaciones la capacidad de anticiparse a las

amenazas emergentes. A través de la metodología seleccionada se deberá traducir, en un

conjunto ordenado de etapas, el pensamiento estratégico a toda la organización, incorporado

en su análisis el rol que jugarán sus activos tangibles e intangibles en el marco de sus

estrategias.

La metodología seleccionada cumple con las expectativas anteriores, para ello contempla la

mirada de la empresa desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y

aprendizaje y crecimiento [25].

Las principales preguntas a ser contestadas en este marco son: ¿qué desea lograr la empresa

en el corto, mediano y largo plazo, es decir, a 1; 3 y más de 5 años?; ¿cómo se medirá el

cumplimiento de los objetivos?, ¿qué se debe planificar para el logro de la estrategia?

Asimismo, la estrategia deberá definir la manera en que la organización alcanzará su visión,

definiendo sus objetivos estratégicos, sus indicadores y planes de acción.

3.6.1 Diseño Estratégico

La organización requiere enmarcar sus procesos sobre una estructura sólida de formas de

operar en cada una de sus unidades operativas. El BSC ofrece al analista y diseñador todas

las herramientas con sus definiciones fundamentales para conseguir dicha estructura. De esta

manera, la empresa encontrará su carta de navegación que le permita alcanzar sus objetivos

estratégicos.

3.6.2 El diagnóstico

Se orienta a precisar las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la

empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo

del diagnóstico interno. También permite estimar la importancia de dichas fuerzas y

debilidades a través de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, para esto se

realiza el diagnóstico externo.

25 Kaplan, Robert S. & Norton, David P., 1992 “Las medidas del éxito”. Harvard Business Review

30

El enfoque clásico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos diagnósticos, el

interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no se contemplan

interrelacionados. En efecto, son las amenazas y las oportunidades quienes dan a cada

debilidad o fuerza toda su importancia. El diagnóstico será el punto de partida entonces para

la realización de una radiografía a la organización y su entorno, rescatando sus aspectos

tangibles e intangibles, sus formalidades e informalidades, su clima laboral, sus finanzas, sus

clientes y procesos operativos.

3.6.3 Visión

Es la imagen de cómo la empresa se visualiza en el futuro de forma realista y atractiva:

pensar el futuro en presente, de modo de conocer hacia dónde se desea llevar la

organización, cómo desea ser percibida por sus clientes y la sociedad en general. Es

imprescindible tener la visión definitiva, ya que ella es la que ayudará en la toma de

decisiones a medio y largo plazo. De todas formas, se debe tener en cuenta que el mercado

evoluciona rápidamente, con lo cual la empresa se debe adaptar permanentemente a los

cambios del entorno con el tiempo. La visión se debe definir para un periodo de unos 5 años

aproximadamente, y luego revisarla.

Con los antecedentes del diagnóstico se deberá crear o formular el modelo BSC, revisando

su visión, misión, filosofía, valores y políticas de la empresa.

Algunas preguntas que se deben formular y contestar en el marco de la visión imaginando el

sueño de la empresa proyectado a 3 años son las siguientes:

� ¿Qué cambios experimentará el entorno político, económico, social y tecnológico en la

industria?; ¿De qué manera podría evolucionar el marco completo de la industria?;

¿Quiénes serán los competidores nuevos?; ¿Cómo evolucionaran los competidores

actuales; ¿Qué dimensión tendrá la presión de sustitutos?; Los proveedores clave;

¿Cuál será el comportamiento de los compradores?

� ¿Se podrá competir con las mismas habilidades y destrezas actuales?

� ¿Qué grado de influencia generaran sectores emergentes en la nueva composición de la

industria?¿Con qué estrategias se deberá enfrentar posibles alianzas?

� ¿Cuál será la misión para hacer frente a ese sueño, a esa posible realidad” [26]

26 Ibid[1]. Pag. 114

31

3.6.4 Misión

Consiste en cómo se conseguirá llegar a esa imagen o estado de cosas que se desea para el

futuro. Es decir, qué camino se debe realizar para llegar a la visión que se plantea de la

empresa. Ciertamente, cuando John F. Kennedy anunció que antes que terminara la década

de los 60´s, EE.UU pondría a un hombre en la luna, fue su visión y es ampliamente conocido

el modo, los recursos y la forma en que se logró la misión.

La empresa necesita una declaración de misión para establecer y mantener la consistencia y

claridad de sus propósitos y proporcionar un marco de referencia para todas sus decisiones y

de este modo, obtener el compromiso de todos y atraer la comprensión y el apoyo de

personas, especialmente las que se incorporan, de manera de explicar a estos nuevos

miembros del equipo la razón de ser de la empresa, su misión, cual es su quehacer, la

naturaleza del negocio, de los clientes y sector social la cual se sirve, sus principios y valores

bajo los cuales opera.

La misión es para la empresa un faro permanentemente encendido el cual le dará claridad y

capacidad de respuesta ante las oportunidades que se generan en su entorno. A la alta

dirección y gerencia media le permite orientar sus programas en forma clara y conocida. En

ella se reflejan sus valores, políticas, filosofía y a los colaboradores operativos les facilita

comprender su participación e importancia en el trabajo incrementando su identidad con los

propósitos corporativos. En síntesis, debe dar respuesta a las preguntas:

� ¿Qué necesidades servir?

� ¿Cuál es el mercado objetivo?

� ¿Cuál es el ámbito geográfico del negocio?

� ¿Qué cualidades o estrategias son fuente de diferenciación?

3.6.5 Objetivos estratégicos Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueños de

una organización para el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definición

operativa de la visión y cuyo logro nos permite saber si la hemos alcanzado.

Se definen con base a lo establecido en la misión, el análisis externo e interno y permiten

determinar los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado para ser

32

consistente con la orientación y propósitos estratégicos definidos en la misión. Cada objetivo

estratégico debe responder según la perspectiva, las siguientes preguntas:

¿Qué se quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr?, cómo se sabrá si se ha logrado?

Asimismo, los objetivos deben ser: mensurables, comprensibles y congruentes, realistas,

jerárquicos, estimulantes, coherentes, alcanzables, motivadores y planteados para el corto y

largo plazo.

Se deben formular de tal manera que permitan crear y agregar valor a la empresa a través de

ventajas competitivas, posibilitando un mayor beneficio social y económico y permitiendo

obtener mayores niveles de rentabilidad y de reinversión. A través de ellos se busca

incrementar la participación en el mercado, generen un mayor crecimiento y desarrollo en un

clima organizacional acorde con las estrategias permitiendo el logro de la visión a través de

la misión.

3.6.5.1 Beneficios de los Objetivos estratégicos:

�� Suministran dirección y sinergias

�� Revelan prioridades

�� Disminuyen la incertidumbre y previenen posibles conflictos

�� Facilitan la toma de decisiones

�� Orientan la formulación de estrategias

�� Sirven como ejes orientadores para la asignación de recursos

�� Facilitan el diseño de las actividades de supervisión, control y monitoreo estratégico

Los objetivos estratégicos pueden y deben plantearse tanto a nivel corporativo como por

UEN y por áreas funcionales siendo indispensable que exista coherencia entre ellos

respetando sus niveles jerárquicos.

La búsqueda y definición de los objetivos estratégicos se encuentra sustentada en la

herramienta de análisis que ofrece la matriz FODA, la cual permite determinar el universo de

estrategias posibles tales como: la estrategia FO (Ofensivas), FA (Defensivas), DO

(Orientación) y DA (Sobrevivencia). Esta combinación de pares producto-mercado genera

33

las alternativas estratégicas factibles, entre las cuales la organización deberá seleccionar

aquellas de carácter global en una mirada con objetivos a largo plazo, para luego bajar estos

objetivos de largo plazo a objetivos de corto plazo con un mayor detalle hacia lo contingente.

3.6.6 Mapa Estratégico.

El mapa estratégico es la escencia del BSC y constituye una hipótesis donde el proceso

comienza de arriba hacia abajo, tratando de establecer cuáles son las causas que deben ser

superadas para alcanzar el resultado esperado. Posteriormente de abajo hacia arriba se

validan las hipótesis establecidas: claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva

de accionistas y clientes, se debe revisar primero la declaración de misión y sus valores

centrales: ¿Por qué su empresa existe y en que cree? Con esa información se puede

desarrollar una visión estratégica o aquello en lo que la empresa desea convertirse”[27]. Se

trata entonces de desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas

estratégicas generales.

En el desarrollo del proceso se plantea las preguntas: ¿Cuáles son los objetivos financieros

de crecimiento y productividad?, ¿Cuáles son las fuentes principales de crecimiento? Una

vez especificados los objetivos financieros, el proceso continúa preguntando: ¿Quiénes son

los clientes escogidos que generarán crecimiento de ingresos y una mezcla más rentable de

productos y servicios? ¿Cuáles son sus objetivos y cómo medimos el éxito alcanzado en

ellos? La perspectiva del cliente también debería incluir la proposición de valor, que define

la forma en que la empresa se diferencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con

los clientes escogidos. Los procesos internos definen las actividades necesarias para crear la

proposición de valor para el cliente y la diferenciación que se busca, así como los resultados

financieros deseados. La cuarta perspectiva reconoce que la habilidad de ejecutar procesos

internos de formas nuevas y diferenciadas se basará en la infraestructura de la organización,

las habilidades, capacidades y conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el

clima en que trabajan. Es así como la estructura del BSC tiene una lógica de arriba hacia

abajo, comenzando con los resultados financieros y los relacionados con los clientes que se

buscan y pasando luego a la proposición de valor, los procesos internos y la infraestructura

que son los inductores del cambio.

27 Ibid[24]. Pags.41 -51

34

3.6.7 Perspectivas estratégicas

Para conformar un plan estratégico referente de buenas prácticas y efectividad. los objetivos

deberán estar distribuidos entre las cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos

Internos, Aprendizaje y Crecimiento. El Diagrama N°3.1 resume éste concepto, dónde el

marco de cuatro perspectivas del BSC de cada unidad estratégica de negocio muestra de que

manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes,

impulsada por la excelencia en los procesos internos, que se perfeccionan de manera

continua alineando a las personas, los sistemas y la cultura. Algunas preguntas preliminares

por perspectiva y sus planteamientos a considerar en el diseño son:

3.6.7.1 Perspectiva Financiera

¿Cuáles son las expectativas de los accionistas con respecto al desempeño financiero?

Crear riqueza, es uno de los objetivos fundamentales de toda empresa productiva o de

servicios, la cual se visualiza e interpreta para el análisis a través de la perspectiva

financiera. La estrategia financiera que se elija, contribuirá a aumentar el valor para los

dueños de la empresa. La atención estará focalizada entonces en el crecimiento de los

ingresos, creando nuevos mercados, productos y nuevos precios y por otra parte, vigilando la

productividad, es decir, mejorando la estructura de costos reduciendo gastos directos e

indirectos y utilizando los activos en forma eficiente. Las metas financieras se traducen en

metas y temas estratégicos para los procesos internos.

3.6.7.2 Perspectiva del Cliente

¿Para obtener dichos resultados, cómo se creará valor para los clientes?

El núcleo de cualquier estrategia de negocios se visualiza y comprende a través de la

perspectiva de clientes. A través de ella se describe la combinación única de atributos del

producto o servicio. Define como la organización se diferenciará de sus competidores para

atraer, retener y profundizar las relaciones con sus clientes y cómo proyectará su imagen

corporativa. La organización debe identificar la propuesta de valor que ofrecerá al grupo de

clientes meta, los cuales desea atraer para incrementar sus ingresos. Normalmente la

propuesta de valor se elige de entre tres diferenciadores: la excelencia operacional, la

35

relación con el cliente y el liderazgo del producto [28]. La propuesta de valor debe comunicar

aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para

sus clientes".

3.6.7.3 Perspectiva de procesos internos del negocio

¿En qué procesos se debe sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

La identificación de los pocos procesos internos críticos para la creación de valor, con los

cuales se espera tener el mayor impacto en la propuesta al cliente y los objetivos financieros

de productividad, se logra a través de la perspectiva de procesos internos. Este paso alinea

los procesos internos críticos (impulsores) para lograr las metas financieras de la

organización (resultados) y los objetivos del cliente. Para conseguir propuestas de valor

diferenciadoras para los clientes se deberá poner énfasis en las áreas de producción y

finanzas, reconocidas como factores clave dentro de la organización. Innovar con nuevos

productos y servicios y penetrar nuevos mercados y segmentos de clientes, aumentando su

valor y profundizando las relaciones existentes; alcanzar la excelencia operacional,

excelencia en el costo, la calidad y los tiempos de ciclo de procesos internos, la utilización

de activos y la gestión de la capacidad.

3.6.7.4 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

¿Para obtener un desempeño de excelencia, cómo se debe alinear los activos intangibles- las personas, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos críticos, innovando y creando dicho valor?

Establecer metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere un enfoque

diferente que el utilizado en las otras tres perspectivas. Los objetivos de aprendizaje y

crecimiento deben contar con un alto estado de preparación para facilitar la mejora en los

procesos críticos. Es prácticamente imposible pretender definir una serie de objetivos en la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento, si no se conoce el nivel de mejora requerido en los

procesos. Esta perspectiva se ubica en la base del mapa estratégico definiendo las

competencias y habilidades centrales, las tecnologías y la cultura corporativa necesarias para

apoyar la estrategia de una organización.

28 Quesada Madriz, Gilbert, Mayo 2007,” La estrategia define la estructura” para el grupo KAIZSEN S.A.

36

Los objetivos desarrollados en esta perspectiva, permitirán alinear los recursos de personas

y tecnologías de información con su estrategia. Específicamente la organización debe

determinar la forma de satisfacer los requerimientos de procesos internos cruciales y sus

clientes, basándose en una propuesta de valor diferenciada.

3.6.8 Sistema de Control

Desde una mirada sistémica se puede ver que el proceso y cada uno de su sub procesos del

BSC se completan y cierran el ciclo una vez que se han establecido mecanismos que

permitan observar permanentemente la evolución de cada una de las estrategias trazadas. La

percepción de la alta gerencia debido a la interdependencia de las relaciones de una

organización como un todo, es que se necesita de indicadores de desempeño de los

resultados parciales de las operaciones que les permitan una óptima y oportuna toma de

decisiones basada en datos fidedignos que generen información efectiva. Estos indicadores,

se miden sobre los activos tangibles e intangibles, alimentan el Cuadro de Mando Integral

(CMI) o mapa estratégico, el que combina variables financieras y no financieras con otros

relativos a factores clave que influyen en los resultados futuros de la organización. El

tratamiento de esta información debe entregar respuesta a las preguntas establecidas en cada

perspectiva.

3.6.9 Indicadores de Gestión

Una vez diseñado el mapa estratégico, donde se ve como se relaciona cada uno de los

objetivos, se debe analizar los KPI [29] con sus métricas e indicadores clave, para saber en

qué medida se está alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que para

una empresa categorizada como MYPE, no debería excederse de las 16 medidas, y que las

mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas aproximadamente en las siguientes

proporciones: 22% Financiera; 25% Cliente; 30% Procesos Internos y 23% al Aprendizaje y

Crecimiento [30]. Además se deben estructurar en indicadores causa y efecto, porque afectan

a otro objetivo con el que está relacionado y miden la consecución de cada objetivo.

29

Key Performance Indicators 30 Valdés Gómez, Daniel. Implementación de Balanced Scorecard.

37

3.6.10 Metas

Los resultados esperados en un determinado periodo se relacionan estrechamente con los

objetivos estratégicos y pueden ser comprendidos como las metas establecidas en cada

indicador. Las metas se definen por indicador para el corto, mediano y largo plazo o alguna

combinación de estos períodos y para cada uno de los indicadores operaciones en curso.

Pueden ser desafiantes, ambiciosas o realistas, pero siempre alcanzables. Por otra parte, se

deben alinear las metas personales con las de la organización, siendo este factor de carácter

intangible uno de los de mayor importancia en la administración vanguardista, que establece

altos niveles de compromiso, equidad y proporcionalidad al contar con un involucramiento a

todo nivel y con el compromiso personal de los colaboradores con las metas de la

organización.

3.7 Actividades post estudio

3.7.1 Implementación

La implementación se encuentra fuera de los alcances definidos del estudio, sin embargo,

para implementar cada estrategia seleccionada se debe definir los planes de trabajo

correspondientes, los que son desarrollados de acuerdo a los recursos con los que cuenta la

organización. Posteriormente los planes son analizados de modo de seleccionarlos y

ordenarlos según una secuencia lógica de desarrollo, lo que constituye finalmente la gestión

de proyectos. Se propone un Time Line de Implementación.

3.7.2 Iniciativa y acciones

Para alcanzar determinadas metas y objetivos, se deben diseñar programas clave con

acciones, prioridades e iniciativas y calendario de cumplimiento. Los medios que se deben

desplegar pueden ser tantos como se requiera, pensando que la relación entre iniciativas y

mediciones debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta. Todos los

esfuerzos e iniciativas deben estar alineados con los procesos de cambio necesarios,

contribuyendo cada área, sección y departamento con los objetivos corporativos.

38

3.7.3 Responsables del monitoreo

Toda iniciativa debe tener un responsable para su seguimiento, se debe designar un

encargado para todos los objetivos, indicadores e iniciativas. Esto constituye un monitoreo

permanente de los indicadores diseñados para el control y retroalimentación a la alta

gerencia. Los responsables se definen de acuerdo a la circunstancia y el nivel de decisiones a

tomar, de acuerdo a la escala jerárquica de operaciones y normalmente distribuidas en los

niveles operacionales, táctico y estratégico.

3.7.4 Presupuesto estratégico

En el proceso de implementación de los planes de acción desarrollados, se debe considerar

su transformación en un presupuesto de gastos e inversión, donde el Cuadro de Mando

Integral del BSC, debe ser alineado con éste presupuesto y con los otros sistemas de gestión

de la empresa.

Diagrama 3. 1 Modelo resumen de perspectivas BSC.


CÓMO NOS VEN NUESTROS

ACCIONISTAS?

QUÉ RECURSOS SON CLAVE PARA

INNOVAR Y MEJORAR?

EN QUE PROCESOSINTERNOS DEBEMOS

SER EXIGENTES?

CÓMO NOS VENNUESTROS CLIENTES?

Cliente

Financiera

ProcesosInternos

Aprendizaje y Crecimiento

39

CAPÍTULO I V PROPUESTA ESTRATÉGICA

4.1 Referencias corporativas

Peter Drucker enunció: “La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras

sino en el futuro de las decisiones presentes”. Se refirió a la estrategia de una organización

como la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cuál debería ser? Por otra

parte afirma: “Ya no hay empleados, sino personas [31]”, refiriéndose a que si las empresas no

se centran en cuidar su capital humano, perderán competitividad rápidamente. Ansoff, quien

definió la estrategia en cuatro partes, afirma: Es el lazo común entre las actividades de la

organización y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los

negocios en que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro.

En el presente capítulo, se desarrollará un estudio sistemático de aquellas variables externas

e internas a la empresa basado en las herramientas de análisis de Michael Porter y Kaplan &

Norton, que permitan consolidar un plan estratégico para la organización, con el propósito de

posicionarla en el corto y largo plazo como una empresa referente en los servicios GPS.

La estructura legal de la empresa se encuentra en la categoría de microempresa, por cuanto

su nivel de facturaciones anuales no supera las UF2.400 y cuenta con una planilla de menos

de 25 personas, exactamente 8 empleados, incluido el gerente general y sin considerar la

estructura externa de representantes de la marca en el norte y sur del país, quienes mantienen

una relación comercial con la oficina central. La estructura organizacional de la empresa

posee características piramidales donde la esposa del gerente general, además de ejercer

como contador general, asume responsabilidades de presidencia.

El gerente general y dueño de la empresa plantea un liderazgo participativo tratando de

abarcar todas las áreas de funcionalidad. Inicia sus operaciones en el año 2006 formando un

equipo de colaboradores muy reducido y como producto de la visualización de una

oportunidad de mercado, la cual lo lleva a tomar contacto con una marca internacional que

tiene operaciones en Venezuela, Colombia, Perú, Uruguay, Brasil, Bolivia y Argentina.

Una de las características más importantes es que existe una tendencia al reclutamiento de

familiares sin considerar si cuentan o no con las competencias que el cargo requiere en un

ciento por ciento, lo que genera falencias de desempeño y logros en algunos casos.

31

Drucker Peter, Febrero 2002, “They´re not Employees, They´re People, Harvard Business Review.

40

Paralelamente, aunque se trata de una empresa de características familiares, ésta basa sus

decisiones más bien en aspectos técnico-económicos que en factores emocionales. Sin

embargo, lo primero genera una corriente de riesgo para la empresa por cuanto va en

desmedro del acatamiento de órdenes y decisiones según un plan preestablecido de acción.

La rigidez que genera el temor a los trastornos de un inminente crecimiento, dificulta la

gestión, junto con la tendencia de no contar con profesionales ajenos a la familia que

aporten objetivamente innovación para una temprana consolidación en el mercado,

esperando que se dé la lógica contable de que los flujos sean suficientes para ello. La

empresa sirve a la familia y no la familia sirve a la empresa, por esta razón existen personas

que no cumplen objetivamente con las nuevas exigencias que demandan los requerimientos y

relaciones con los clientes [32].

El problema principal de la empresa es no haber operado nunca bajo el alero y estructura de

un plan estratégico que les permita una oportuna y óptima toma de decisiones. Por ésta razón

es que en ocasiones se impone el criterio del dueño por sobre el de otros ejecutivos

desarticulando una sinergia que enriquece las operaciones y el logro de los propósitos. El

mayor peso para los ejecutivos se encuentra en el recurso de personas, quienes requieren de

una inserción en los nuevos conceptos de gestión basados en principios de calidad

focalizados en los cambiantes requerimientos de los clientes.

4.2 Análisis del entorno Industrial

El análisis está apoyado en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter y establece

promedios y tendencias actuales y futuras por cada fuerza y concepto. Ver determinantes.

4.2.1 Primera fuerza: Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Las barreras de entrada son altas debido a la inyección de capital requerido (US$1,5M) por

cuanto las compañías de seguros exigen un mínimo de vehículos protegidos con unidades de

localización instaladas con los correspondientes costos operativos que ello implica. Si el

negocio sólo se centralizara en la industria del transporte, los costos serían ostensiblemente

más bajos, razón por la cual se encuentra en el mercado una variada competencia. Sin

embargo, para la creación de esta nueva área de negocios en el mismo mercado, requiere de

importantes capitales adicionales. La evaluación futura que se muestra en la Tabla 4.1 indica

32 Cerda, Francisco, 2-5-2007, “Ojo con las empresas familiares”. Basado en : Jon Martínez Echezárraga,, The Family Business Field PPT.

41

que existen altos grados de confianza en el corto y mediano plazo sustentados en economías

de escala, identificación de marca y acceso a los canales de distribución.

Tabla 4. 1 Amenaza de nuevos competidores


4.2.2 Segunda fuerza: Poder de negociación de los compradores

El mercado consumidor se rige por las reglas de la oferta y la demanda en un libre

intercambio de bienes y servicios. En este caso, los consumidores conformados por empresas

de transporte que operan en las cadenas de suministro de todas las industrias productoras de

bienes tangibles, no constituyen una amenaza para la industria GPS fundamentalmente

porque su parque automotriz se encuentra en un 60% del total en términos de unidades

móviles protegidas, lo que genera un impacto directo en una demanda creciente,

considerando que dicho parque crece a un 6% anual. Sin embargo, el poder de negociación

de éste sector se incrementaría en un futuro si se considera factores de interés de los dueños

de vehículos particulares de alto costo que operarán a través de las compañías de seguros.

1 2 3 4 5

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de

M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva"

IV. APLICACIÓN CUARTA FUERZA:

Factores clave de Barreras de Entrada

Amenaza de ingreso de nuevos Competidores:

39 Economías de escala. 3 Pequeña 5 Grande A F

40 Diferencias entre productos propietarios. 4 Grande 3 Pequeña F A

41 Valor de la marca. 4 Alto 4 Alto AF

42 Costos de cambio. 3 Grande 1 Pequeño F A

43 Requerimientos de capital. 2 Bajos 5 Altos A F

44 Acceso a canales de distribución. 2 Limitado 4 Amplio A F

45 Ventajas con la curva de aprendizaje. 3 Pocas 5 Muchas A F

46 Retornos esperados. 2 Bajos 5 Altos A F

47 Mejoras en la tecnología. 4 Importante 3 Vital F A

48 Acceso a materias primas o insumos 1 Restringido 3 Accesible A F

49 Innovaciòn en productos. (ventaja en costos) 4 Limitada 2 Amplia F A

50 5 Restringido 3 Accesible F A

1 4

1

3,58 1 1 4

3 3

Muy atractiva

Evaluación

Percepción

Evaluación

Percepción

Neutral

Muy poco atractiva

Atractiva

Resumen de Factores en una mirada Futura

Ponderación Industria

ACTUAL FUTURA

Poco atractiva

Acceso a tecnologìas de vanguardia

3,08Resumen de Factores en una mirada Actual 1 3

42

4.2.2.1 Factores de interés de los consumidores

Los aspectos del servicio que son mayoritariamente valorados por los clientes, se pudieron

detectar a través de una encuesta [33] dirigida al segmento, la cual entrega información valiosa

que contribuirá en la determinación de los factores críticos de éxito, junto a diferentes

fuentes de datos de carácter interno y externo. Una fuerte demanda por una tecnología

eficiente en términos de localización, sumada a una cobertura que permitan detección y

seguimiento efectivos. Por otra parte, los factores precio y calidad constituyen un tema

recurrente en las consultas del sector, los que se ven fuertemente influidos por una agresiva

estrategia de precios de la oferta. Finalmente, la posibilidad de bajar las primas en los

seguros automotrices genera un alto interés de contar con una cobertura de seguridad

integral.

Tabla 4. 2 Poder de negociación de los compradores


33 Encuesta de calidad de servicio vía correo corporativo practicada a los clientes. Ver Anexo N°3

1 2 3 4 5




I. APLICACIÓN PRIMERA FUERZA:

Factores clave para el poder de negociación

de los Compradores

de compañías.

2 2 Pocos 4 Muchos A F

3 Grado de dependencia de los canales de distribución. 5 Nulo 4 Bajo F A

Posibilidad de negociación, especialmente en industrias

con muchos costos fijos.

5 Volumen de compra del comprador. 3 Bajo 2 Alto F A

6 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. 2 Pequeña 5 Grande A F

7 Costes o facilidades del comprador de cambiar de empresa. 1 Alta 3 Baja A F

8 Aporte a la calidad de servicios o productos de los compradores 1 Poco 3 Regular A F

9 Grado de información de servicios del comprador. 2 Alto 1 Elevado F A

10 Capacidad de los compradores de integrarse hacia adelante. 5 Baja 4 Regular F A

11 Capacidad delos compradores de integrarse hacia atrás. 4 Baja 5 Escasa A F

12 Existencia de productos o servicios sustitutos. 4 Algunos 2 Varios F A

13 Sensibilidad al precio del comprador. 2 Alta 4 Baja A F

14Alta

Fracción

Baja

FracciónA F

15 Rentabilidad de los compradores Baja Elevada A F

5 4

2

3,07 1 2 3

2 6 3 22,40

Atractiva

A

5 Baja3 Alta

F

Muy atractiva

Evaluación

Percepción

Evaluación

Percepción

Neutral

Poco atractiva


ACTUAL FUTURA

Muy poco atractiva


Razón del precio sobre compras totales

Resumen de Factores en una mirada Actual

1

4 2 Baja

Concentración de compradores respecto a la concentración

Cantidad de compradores importantes. Grandes empresas

A F

4 Alta

43

4.2.3 Tercera fuerza: Poder de negociación de los proveedores

La tercera fuerza de Porter se analiza en la Tabla 4.3 donde se puede apreciar que no existen

cambios sustanciales entre el poder actual de los proveedores y el futuro esperado. Se

manifiesta un pequeño incremento futuro debido fundamentalmente a los volúmenes

comprometidos en la compra de equipos y los compromisos financieros asociados.

Asimismo, de acuerdo con las proyecciones de venta sustantiva esperada producto del

proceso de integración hacia delante por parte de la empresa, traerá como consecuencia un

incremento en el poder de negociación de los proveedores conforme la demanda aumentará.

Tabla 4. 3 Poder de negociación de los proveedores


En un Benchmarking practicado a la industria se ve los principales proveedores que marcan

la oferta. Todos operan en forma similar a través de las mismas tecnologías GPS – GSM.

1 2 3 4 5




II. APLICACIÓN SEGUNDA FUERZA:

Factores clave para el poder de negociación

de los Proveedores

16 Facilidades o costos para el cambio de proveedor. 4 Muchas 5 Pocas A F

17 3 Alta 3 Alta AF

18 Grado de diferenciación de los productos del proveedor. 3 Bajo 4 Alto A F

19 Presencia de productos sustitutos. 2 Menor 1 Mayor F A

20 Concentración de los proveedores importantes. 2 Pocos 4 Muchos A F

21 4 Alta 4 Alta AF

22 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos ). 3 Alta 2 Baja F A

Amenaza de integración vertical hacia adelante

de los proveedores.

Amenaza de integración vertical hacia atrás

de los competidores.

Amenaza de las empresas de integrarse hacia adelante

en relación de una integración hacia atrás

Coste de los productos del proveedor en relación con

el coste del producto final.

productos en el sector industrial

25

24

4

Baja


Fracciòn Alta

2

26


F

A3Fracciòn Mayor

5Fracciòn Menor

3

2

3,58 1

0

2 0

3

23 4 Baja 5 Alta

Variedad de productos en el mercado

Importancia del volumen de venta en los proveedores

2 3

5 Alta 4

SuperiorContribución de los proveedores a la calidad de los

3,50

A

4


ACTUAL FUTURA

Muy poco atractiva

Atractiva

Neutral

Poco atractiva

Muy atractiva

Evaluación

Percepción

Evaluación

Percepción

F

F A

F

Fracciòn Baja

F A

A27 5 Alta 4

44

4.2.4 Cuarta fuerza: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Sólo un posible sustituto de bajo impacto. En el análisis de esta fuerza del mercado la

concentración se focaliza en el nivel percibido de la diferenciación del producto tanto actual

como futuro potencial, así como también en la calidad del producto como resultado de un

permanente desarrollo tecnológico fundamentado en la mejora continua. En términos

globales sin embargo, no se aprecia diferencia sustancial entre el corto y largo plazo, lo cual

se puede explicar en que no existe otra tecnología superior a la satelital en términos de

cobertura país. Sólo se considera sustituto de bajo impacto a la tecnología de triangulación

por radiofrecuencia GPRS, que demanda altos costos de inversión sólo sustentables en el

campo de la minería. La tabla 4.4 muestra éste análisis.

Tabla 4. 4 Amenaza de ingreso de productos sustitutos


1 2 3 4 5




III. APLICACIÓN TERCERA FUERZA:

Factores clave para la amenaza de ingreso

de productos sustitutos

Propensión del comprador a sustituir.

(Agresividad del mecado alternativo)

29 Precios relativos de los productos sustitutos. 1 Bajos 3 Bajos A F

30 Costo o facilidad de cambio del comprador. 2 Bajo 5 Alto A F

31 Nivel percibido de diferenciación de producto. 3 Bajo 5 Alto A F

32 Disponibilidad de sustitutos cercanos. 4 Escasa 3 Accesible F A

33 Polìticas gremiales del sector 1 Pocas 4 Muchas A F

34 Protecciòn de la industria 2 Desfavorable 5 Favorable A F

35 Regulaciòn de la Industria 3 Desfavorable 5 Favorable A F

36 Tarifas aduaneras 3 Bajas 3 Bajas AF

37 Intercambio comercial entre paises 1 Restringido 4 No restrng. A F

38 Ayuda a competidores 5 Limitada 4 Ilimitada F A

F A

2 4

0

4

2 33

0 0

2

Poco atractiva

Atractiva

Muy atractiva

Evaluación

Percepción

Evaluación

Percepción

Neutral

Muy poco atractiva



ACTUAL FUTURA


28 4 Baja 3 Alta

4,00

2,64

45

4.2.5 Quinta fuerza: Rivalidad entre los competidores

El dominio del mercado se centraliza en las empresas Sistrack, Rastreosat, Gpschile, Gpstec,

Movilmaster y Wisetrack como las más fuertes, seguidas de otras de menor participación,

entre las cuales se encuentra LONET, la empresa bajo estudio.

El escenario se presenta altamente competitivo y focalizado en la estrategia de

competitividad por costos, en una guerra de precios muchas veces indiscriminada y en

ocasiones con grados de deslealtad, lo que genera un crecimiento demasiado lento basado

más bien en estrategias emergentes y contingentes que se ajustan a las circunstancias del

momento comercial. La tabla 4.5 muestra los detalles.

El mercado se hace cada vez más estrecho donde las nuevas estrategias de la competencia se

centralizan fuertemente en la innovación de aplicaciones del servicio central que es el GPS.

Tabla 4. 5 Rivalidad entre los competidores


1 2 3 4 5




V. APLICACIÓN QUINTA FUERZA:

Factores clave de Barreras de Salida

Rivalidad entre los Competidores:

51 2 Altas 4 Bajas A F

52 3 Elevadas 3 Bajas AF

53 Caracterìsticas del producto 2 Rìgido 4 Modular A F

54 Crecimiento de la industria. 5 Ràpido 3 Lento F A

55 Sobrecapacidad industrial. Crecimiento 4 Pequeño 3 Grande F A

56 Valor de la marca. 3 Bajo 3 Alto AF

57 Cantidad de competidores similares 4 Pocos 2 Muchos F A

58 Diversidad de competidores. 1 Elevada 3 Baja A F

59 Complejidad de la informacion 4 Baja 2 Elevada F A

60 5 Pocos 2 Muchos F A

61 1 Elevado 5 Bajo A F

62 2 Difìcil 4 Fàcil A F

63 4 Altos 2 Bajos F A

64 3 Posible 1 Imposible F A

65 Cuota de costo fijo por valor añadido. 1 Baja 5 Alta A F

3,07 3

Muy atractiva

Atractiva

1 4 3

3 3

2

4 21


Muy poco atractiva

Poco atractiva

Neutral

ACTUAL

Percepción

FUTURA

Evaluación

Percepción

Colocaciòn de activos en la industria


Barreras emocionales

Posibilidad de intercambio de costos

Evaluación

Resumen de Factores en una mirada Actual 2,93

Costos fijos de almacenamiento (Inv)

Restricciones sociales y del Estado

Compromisos estratègicos

Costo fijo de salida

46

Se puede ver que las barreras de salida de esta industria no son diferentes hoy respecto de

situaciones esperadas futuras. Sin embargo, desde el punto de vista de las estrategias

desplegadas basadas en alianzas, propone pronósticos más alentadores por cuanto el

escenario estará basado en estrategias de liderazgo en costos y economías de escala al

traspasar a las compañías de seguro parte del riesgo y la ejecución de las instalaciones en

términos de venta de cada equipo, donde el mayor costo estará en los servicios de

supervisión.

Por esta razón las barreras bajarán significativamente, haciendo a esta industria muy

atractiva desde ese prisma, toda vez que los costos de inventario son prácticamente cero,

quedando los otros activos tangibles e intangibles de fácil liquidez.

En una mirada futura, desde el punto de vista de las compañías de seguros, existe un

mercado de 37 compañías de seguros generales inexploradas, lo que constituye un escenario

atractivo. Un 29,7% de crecimiento [34] experimentó la tasa de robo de vehículos entre el

2008 y el 2009 y su incremento ha sido explosivo en el último año, subiendo en un 53%

entre las marcas de mayor demanda. Impacto directo frente a la necesidad de protección.

4.2.5.1 Benchmarking de la industria

El estudio de benchmarking practicado a la industria entregó los siguientes datos en relación

con la participación en el mercado, tomando como referencia un parque de 76.600 vehículos

de transporte como parte de sistemas de control de flota y tasa de crecimiento de 6% anual.

Diagrama 4. 1 Distribución del mercado en la industria

Fuente: Elaboración Propia. Benchmarking del autor.

34 http//prosechile.cl/esadisticas.htm

0,8% 14,4%6,5%

19,6%

3,9%39,2%

15,7%

LONET S.A.

GPS CHILE

WISETRACK

RASTREOSAT

MOVILMASTER

SITRACK

GPSTEC

47

En el Diagrama 4.1, se puede ver el 0,8% de participación [35] que posee LONET, el cual

puede ser proyectado a niveles superiores sustentados en su estrategia.

4.2.6 Resumen del análisis de la industria según las cinco fuerzas

En la tabla 4.6 se presenta un resumen del análisis de la industria donde se observa un

cambio ponderado con mayor evaluación en la situación futura, lo que se puede comprender

a través de la amenaza de entrada de nueva competencia [36] y del poder de negociación de

los compradores.

Tabla 4. 6 Resumen del atractivo de la industria


35 Detalle de Benchmarking resumido disponible en Anexo N°4 36 Gerencia LONET: La competencia también busca una diferenciación a través de una estrategia.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA1 2 3 4 5



RESUMEN DE FACTORES CLAVE:

I. 2,40 2 5 4 2 2

II. 3,50 0 2 4 4 2

III. 2,64 3 2 3 3 0

IV. 3,08 1 3 3 4 1

V. 2,93 3 3 3 4 2

2,91 9 15 17 17 7

I. 3,07 1 2 3 5 4

II. 3,58 1 2 1 5 3

III. 4,00 0 0 5 2 4

IV. 3,58 1 1 4 2 4

V. 3,07 1 4 5 3 2

3,46 4 9 18 17 17

Atractiva

Muy atractiva

Evaluación Actual

Evaluación Futura

Rivalidad entre competidores

Total Futuro

Amenaza de nuevos competidores

Poder de negociación de compradores

Poder de negociación proveedores

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Poco atractiva

Neutral

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre competidores

Total Actual

Poder de negociación de compradores

Poder de negociación proveedores


Muy poco atractiva

48

4.2.7 Análisis PEST del entorno general

4.2.7.1 Factores Político - Legales

No existe legislación sobre monopolios para esta industria y no hay legislaciones que

favorezcan o afecten el desarrollo de ésta industria. Sin embargo, en las últimas exigencias

de la legislación de protección del medio ambiente se le ha pedido a la empresa a través de

Chile Califica, que certifiquen el cumplimiento de ciertos aspectos y estándares relacionados

con la protección al medio ambiente, entre ellas la “Huella del Carbono generada por la

empresa”. El análisis arrojó un muy bajo impacto en el medio ambiente.

Dentro de la política impositiva, la organización cumple con las prácticas y costumbres que

la legislación obliga, entre ellas AFP, Isapres, Cajas de Compensación, SII, relacionadas en

su quehacer con respecto a sus trabajadores, en relación a su operación con todos los

impuestos, gravámenes, aranceles etc., consecuencia de la adquisición de equipos y el

funcionamiento de la empresa.

En la regulación del comercio exterior por su parte, la empresa se encuentra favorecida con

las tasas e impuestos derivados de la gran variedad de Acuerdos de Libre Comercio que el

país tiene actualmente.

En cuanto a la normativa laboral, dado el pequeño número de trabajadores, la normativa no

influye drásticamente en el quehacer de la empresa. Asimismo, la estabilidad política no

afecta ni favorece la actividad de la compañía; sin embargo en relación a la Seguridad

Ciudadana es posible que sean dictadas normativas que favorezcan el desarrollo de la

industria, según lo señala el reciente proyecto de ley al respecto.[37]

4.2.7.2 Factores económicos

En los ciclos económicos, la organización debe estar muy atenta a las variaciones del

mercado, en particular al aspecto monetario, en la cual el valor de las divisas es muy

influyente, específicamente la intervención del estado para favorecer a las industrias

exportadoras ha hecho que el dólar suba artificialmente, afectando el costo de los equipos

importados por la industria del GPS. El crecimiento del país con la tendencia positiva del

índice de crecimiento PNB, indica que ésta industria tiene potencial de crecimiento, dado

37 Proyecto de ley, presentado en Septiembre de 2011 por el diputado y presidente de la Comisión de Transportes de la Cámara, Gustavo Hasbún, que hará obligatorio el uso de GPS en todos los vehículos desde el 2014.

49

que las empresas por su dinamismo requieren de nuevas prestaciones para mejorar su

competitividad en el mercado, que las hace potenciales clientes de los servicios ofrecidos.

Con relación a las tasas de interés, la empresa se encuentra financieramente sana, sin

embargo, para poder desarrollar los planes estratégicos y comerciales de crecimiento será

necesario estar muy atentos a estos guarismos, para decidir la forma de endeudamiento,

mediano a largo plazo, moneda nacional o extranjera, etc.

Hoy la oferta de dinero disponible en el mercado es favorable para los intereses de la

empresa con una inflación estable y no hay indicios en el corto y mediano plazo que estas

cifras cambien drásticamente y produzcan una baja dramática en la demanda de servicios de

ésta industria. Por otra parte, el factor desempleo indica que en el último año se ha creado un

número significativo de empleos, por lo cual la tasa de desempleo ha bajado y se espera que

en el ejercicio del presente año, también esto ocurra, lo cual favorecerá al mercado en

general.

El capital disponible de la empresa, aspecto económico fundamental, contribuye a que

LONET pueda operar sin dificultades. Los costos fijos son financiados por los ingresos de la

empresa. Finalmente en relación con los costos y disponibilidad de energía, la empresa tiene

acceso sin restricciones a la energía para poder desarrollar sus operaciones.

4.2.7.3 Factores socioculturales

La industria se ve favorecida por la delincuencia a nivel nacional y el 15% de crecimiento

anual de robos de vehículos, incrementa la necesidad de empresarios y particulares de contar

con tecnologías que protejan sus bienes muebles e inmuebles.

Desde el punto de vista demográfico, la empresa desarrolla sus actividades en la ciudad de

Santiago y a lo largo y ancho de todo el país. En particular, en Santiago está establecido

alrededor del 40% de la población del país, razón por la cual, la distribución del parque

vehicular también está dado en este porcentaje, por lo cual la decisión de operar aquí se

ajusta a la realidad existente y está favorecida por la misma. Por otra parte, la distribución de

la renta también favorece la operación de la empresa, sabido es que en nuestro país la

distribución de los ingresos es desigual y existe una gran brecha en ella, sin embargo, esto

también focaliza el poder comprador de los servicios, facilitando con ello el enfoque

comercial de la empresa.

50

La movilidad social a la que se ve enfrentada la empresa, si bien existe en nuestra sociedad,

no es un factor determinante en el resultado económico de la empresa. Desde el punto de

vista de los trabajadores, la empresa hará todos los esfuerzos necesarios que estén a su favor.

Si esto se desarrolla positivamente, puede producir cambios en los estilos de vida, sin

embargo es limitado, puesto que para poder acceder a las “modas” se debe tener capacidad

de endeudamiento. Asimismo, en las actitudes respecto al trabajo y al ocio, la empresa ha

declarado su intención de ser flexible para que los trabadores puedan desarrollarse

adecuadamente en sus funciones, cumpliendo adecuadamente con sus responsabilidades,

midiendo sus resultados por los logros alcanzados. La cultura organizacional debe hacerse

parte de modo de administrar adecuadamente el tiempo productivo y el del ocio dentro de la

empresa, favoreciendo la productividad de ellos y de la empresa.

Desde las competencias, la demanda de estos servicios esta focalizada en aquellos decidores

que tienen altos niveles de enseñanza, educación y formación profesional, como de

experiencia, pues son las empresas los principales demandantes de servicios de ubicación.

Por otra parte, el consumismo globalizado en nuestra sociedad favorece en una proporción

mínima los resultados de la empresa, salvo que se pueda crear la necesidad masiva de

adquirir sus productos.

4.2.7.4 Factores tecnológicos

El interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico sólo se manifiesta en el

discurso, los esfuerzos se deben fundamentalmente a iniciativas privadas y de educación

superior. Se debe tener entonces una continua mirada en la investigación y el desarrollo de

las tecnologías existentes y aquellas nuevas, de forma de adoptarlas y ofrecerlas con un

incremento asociado en los costos de I&D.

El desarrollo del sector apunta al establecimiento de nuevas redes satelitales por parte de la

Unión Europea, Rusia y China, además de la actualización y renovación del parque satelital

de los Estados Unidos, por satélites de mayor potencia y aparatos receptores de mayor

sensibilidad. Además incorporar ayudas y mejoras de colaboración de las redes de telefonía

móvil terrestre. También, existe una adecuada velocidad en la transferencia tecnológica del

sector, dado que junto con conocer los nuevos desarrollos y equipos disponibles por la

industria, las empresas adoptan rápidamente en su oferta estas nuevas ventajas.

51

La tasa de obsolescencia es más rápida de lo que la industria quisiera que fuese, dado que le

imprime una mayor demanda en los reemplazos de su oferta. En efecto, para aquellas

empresas cuya estrategia de ventas es el comodato de unidades, la obsolescencia obliga y

presiona a realizar el reemplazo de unidades que pierden competitividad debido a los nuevos

desarrollos y prestaciones que habitan naturalmente en el hardware. LONET no utiliza en su

política el comodato sino la venta total, por lo cual este punto no es crítico en su accionar.

4.3 Factores críticos de éxito FCE Se debe responder a tres preguntas fundamentales: ¿Qué factores valora y determinan la

elección del producto o servicio por parte del cliente? ¿En qué procesos o actividades

internas se debe poner el acento para satisfacer la primera pregunta? ¿Qué se debe hacer?

Identificar los FCE, coloca a la empresa en una magnífica situación para concentrar sus

esfuerzos, recursos y atención, en lo realmente importante. En el diagrama 4.2 se puede

apreciar la interdependencia entre los FCE y los demás factores estratégicos que se

encuentran en el camino del logro de la Visión.

La encuesta a los clientes [38], el benchmarking [39] y el análisis del entorno industrial, permite

proponer los siguientes FCE valorados por el cliente y sus factores de mejora interna

asociados:

Tabla 4. 7 Factores críticos de éxito


En la tabla se muestra la relación entre los factores críticos de éxito encontrados valorados

por el cliente, destacándose además el servicio RVR como factor de diferenciación, de

acuerdo con las preferencias manifestadas en la encuesta. Los factores de mejora interna se

encuentran íntimamente relacionados con uno o más de éstos FCE y corresponden a los

aspectos que la empresa deberá mejorar en sus procesos internos.

38 Ibid[33] 39 Ibid[35]

VALORADOS POR EL CLIENTE FACTORES DE MEJORA INTERNA

Precio Calidad

Tecnología I&D Costos

Servicio RVR

Cobertura Capacitación

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

52

Diagrama 4. 2 Ciclo continuo de los Factores Críticos de Éxito

53

4.4 Análisis interno

4.4.1 Estructura organizacional actual

La empresa posee una estructura clásica con sus áreas productivas y de apoyo, con una

estructura orgánica conformada por una presidencia, un gerente general, un gerente de

operaciones y un jefe de área operativa.

Orgánicamente se distinguen cuatro niveles jerárquicos que se pueden apreciar en el

Diagrama 4.3: El primer nivel formado por un presidente, un segundo nivel formado por un

gerente general con características multifuncionales realizando labores compartidas con las

áreas de apoyo comercial y finanzas y contabilidad, un tercer nivel formado por un gerente

de operaciones también con características multifuncionales realizando labores compartidas

con las áreas de apoyo comercial, ventas y área principal de producción y un cuarto nivel

conformado por un jefe técnico en las labores de supervisión e instalaciones.

Ésta estructura soporta los actuales desafíos de la empresa con la limitaciones mencionadas y

se considera no apta para soportar un fuerte crecimiento en el mediano plazo. Por ésta razón

en el diagrama 4.4 se expondrá una propuesta estructural, que permita absorber las demandas

del plan estratégico. En el directorio participa el socio estratégico Lonet Argentina.

Diagrama 4. 3 Estructura organizacional actualizada al 30/09/11

Fuente: Lonet Chile S.A.

El Diagrama 4.3 distingue dos tipos de relaciones, la parte superior muestra la estructura

base mencionada y la parte inferior del diagrama muestra (en línea segmentada), la relación

de tipo sólo comercial que existe entre la casa matriz y los agentes distribuidores.

Colaboradores directos

Relación Comercial PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

GERENTE OPERACIONES

CONTABILIDADSECRETARIA

VENDEDORJEFE TÉCNICO

AYUDANTE

GERENTES DISTRIBUIDORES

ARICA

TÉCNICO

IQUIQUE ANTOFAGASTA CALAMA COPIAPÓ LA SERENA TALCA TEMUCO

TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO TÉCNICO

54

4.4.2 Estructura organizacional propuesta

Tomando en consideración el impacto que tendrán las alianzas estratégicas sobre la actual

estructura y, con los datos obtenidos del análisis externo e interno, se propondrá la siguiente

estructura organizacional, la cual contempla optimizar la gestión del gerente de operaciones

y potenciar la inserción de una nueva unidad operativa, lo que se logrará a través de la

creación de una gerencia comercial.

Diagrama 4. 4 Estructura organizacional futura propuesta


4.4.3 Descripción de negocios actuales y futuros

La característica comercial actual de la empresa es mononegocio en la cual se comercializan

dos tipos de producto-servicio como son Gestión de Flotas (LOTRACK) y Recuperación de

Vehículos Robados (RVR). Por ésta razón se considera sólo una Unidad Estratégica de

Negocio UEN, correspondiente al core del negocio. En consecuencia, el plan estratégico

estará centralizado en sus objetivos estratégicos con una visión y misión corporativa única.

La recuperación de vehículos, no constituye una nueva área de acción puesto que, como se

ha planteado, es el núcleo del negocio y sólo entrega coordenadas de localización a las

autoridades policiales [40], lo que se constituye en una ventaja competitiva diferenciadora.

40 Ibid [6]

Colaboradores directos

Relación Comercial PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

GERENTE OPERACIONES

CONTABILIDADSECRETARIA

GERENTE COMERCIAL

JEFE TÉCNICO

AYUDANTEGERENTES

DISTRIBUIDORES VENDEDOR

55

Diagrama 4. 5 Negocios Actuales y Futuros de la empresa

El Diagrama 4.5, muestra la situación actual y futura de negocios de la organización en que

se incorporará una nueva línea comercial que demandará dedicación exclusiva y asignación

de recursos desde el punto de vista económico, administrativo y técnico. Se ha estimado

como medida estratégica que la nueva estructura deberá incorporar una gerencia comercial

que desarrolle uno de los actuales productos/servicio (Localización) a través de un puente

como son las compañías de seguro, las cuales establecerán un nexo entre los actuales clientes

y la organización. Los clientes y el producto-servicio son los mismos. La alianza con las

aseguradoras aportará una demanda explosiva de instalaciones de unidades GPS y el

posterior aumento del actual servicio de búsqueda y localización en caso de robo. La

propuesta de ésta nueva estructura, permitirá además fortalecer todas las tareas del mix

comercial actuales.

La formalización de una fuerza de venta especializada en el lenguaje de los seguros, la

relación comercial con las compañías, el acercamiento a los clientes actuales y futuros, el

servicio post venta, la coordinación con el área de producción y la diferenciación que ofrece

el servicio RVR sobre otros competidores, serán las funciones principales de esta nueva

gerencia.

LOTRACK LOTRACK LOTRACK

RVR RVR RVR RVR


MU

NIC

IPIO

S Y

OR

GA

NIS

MO

S

DEL

EST

AD

O

EMP

RES

AS

DE

TRA

NSP

OR

TE

VEH

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LOS

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RTI

CU

LAR

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CO

MP

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ÍAS

DE

SEG

UR

O

REC

UP

ERA

CIÓ

N D

E M

ÓV

ILES

EMPRESA MONONEGOCIO

SEGMENTOS

DEL

MERCADO

SERVICIOS

SITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN FUTURA

56

La empresa no necesita aumentar su layout y capacidad de planta más allá de lo señalado,

por cuanto las instalaciones de unidades GPS serán realizadas en centros técnicos

administrados por las compañías de seguro con técnicos capacitados en la empresa LONET,

que supervisará permanentemente sus actividades.

4.5 Cadena de valor

4.5.1 Descripción de creación y captura de valor

Si una empresa pretende alcanzar ventaja competitiva, es necesario que entienda los

elementos que subyacen en los procesos de creación y captura de valor [41]. Sin embargo,

conceptos como creación de valor reciben interpretaciones erróneas en la conversación

empresarial informal, mientras que conceptos como captura de valor son menos conocidos y

reciben menos atención por parte de los empresarios, a pesar de que saber cómo capturar

valor no es menos importante que saber cómo crear valor. Normalmente el área de finanzas

en su esfuerzo por encontrar el mejor indicador para medir la rentabilidad económica de la

empresa y conocer si su empresa crea o destruye valor, acude al EVA, pero éste indicador

sólo agrega valor para el accionista y no al valor intrínseco que tiene todo bien, que es

precisamente lo que interesa a los estrategas.

El valor creado se define como la diferencia entre el valor que reside en un producto y el

valor de los insumos sacrificados para hacer dicho producto. Pero el valor que reside en un

bien o servicio viene dado por el valor encontrado en la disposición a pagar del consumidor.

Por lo tanto, si las empresas quieren crear valor estratégico, han de buscar la diferenciación,

es decir, la forma de incrementar la disposición a pagar por un bien o servicio por parte del

consumidor o, crear valor, reduciendo los costos de proveerlo. Esta es en el fondo, la

escencia de las estrategias genéricas de Porter, quien sugiere a las empresas buscar la

diferenciación o el liderazgo en costos [42]. Ambos conceptos viajan en sentido contrario, por

lo tanto, para crear valor se deberá balancear ambas cosas y buscar una estrategia

consistente, dónde el valor absoluto encontrado sirva de referencia para analizar el valor

elativo que se tiene frente a los competidores. Lo mismo ocurre con los costos [43].

41 Noboa Fabrizio, 2006. “Creación y captura de valor” , Nota técnica particular FN-001, Quito-Ecuador 42 Porter Michael (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, First Free Press Edition 43 Porter, Michael (1997), “Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desarrollo superior”. México: CECSA 15ª ed.

57

¿Por qué interesa tener una mejor aproximación sobre la disposición a pagar por parte del

consumidor por un bien o servicio? Porque normalmente, según sea ese valor, deberá ser

ubicado el precio. Desde el punto de vista de la empresa, lo deseable es Lonet el precio lo

más cerca posible de la disposición a pagar del consumidor, para así poder capturar todo el

valor creado posible. Caso contrario, el consumidor lo capturará. Es erróneo pensar que

todo el valor creado en la propuesta empresarial irá a parar a sus arcas. Lo que sucede en la

práctica es que dicho valor se divide entre el consumidor y empresa. La diferencia entre el

precio pagado por el consumidor y el valor que otorga a ese producto se llama excedente del

consumidor, y refleja la cantidad de valor creado que éste captura. Un resumen de estos

conceptos se puede encontrar en el siguiente diagrama:

Diagrama 4.6 Captura de Valor: División entre cliente y empresa


Por otro lado, la diferencia entre el precio recibido por un bien o servicio y los costos en que

incurre la empresa para proveerlo, determina el valor capturado por la empresa. Valor

añadido por su parte, es el valor creado por la propuesta de valor de una empresa menos el

valor creado por la propuesta de valor de la competencia. En otras palabras, una empresa

añade valor a su producto o servicio cuando añade al producto algo que la competencia no ha

hecho y que, al mismo tiempo, es valorado por el cliente o consumidor.

En resumen, para alcanzar ventaja competitiva, una empresa debe crear y capturar valor.

Crea valor cuando coloca en el mercado productos que generan una mayor disposición a

pagar por parte del consumidor, cuando la empresa provee ese servicio con bajos costos o

Excedente del

consumidor

Valor

Capturado

Costos

Val

or

intr

ínse

co =

Dis

po

sici

ón

a

pag

ar d

el c

on

sum

ido

r

PRECIO

58

cuando consigue una mezcla de ambas cosas simultáneamente. Si bien el valor creado

absoluto es importante, lo imprescindible es tener la capacidad de crear valor relativo, es

decir, comparado con la competencia y que al mismo tiempo determina la cantidad de valor

que una empresa puede capturar, es decir, su valor añadido. El siguiente diagrama resume

éste análisis conceptual.

Diagrama 4. 7 Valor Creado, Valor Capturado y Valor Añadido


La cadena de valor que se analiza a continuación se sustenta fuertemente en los conceptos

precedentes, pues se considera para el análisis cada uno de los aspectos señalados por M.

Porter, los que abrirán el camino a la detección de oportunidades y factores críticos de éxito,

sumándose a la valiosa información nacida de la metodología proporcionada por el análisis

FODA, el cual como se verá, también se alimenta tanto de factores externos como de

factores internos que enriquecerán la toma de decisiones estratégicas.

4.5.1.1 Valor y comunicaciones internas

Las comunicaciones internas en una organización cada vez han ido tomando una mayor

relevancia en los planes estratégicos, debido fundamentalmente a que el capital humano es el

motor de las empresas y su activo intangible más preciado.

La comunicación interna tiene que ver con la gestión del comportamiento de los

profesionales de una empresa, por lo que va más allá del departamento de

comunicación/marketing y del de recursos humanos que normalmente disputan su control.

Realmente es una cuestión de la dirección general, ya que hay que trabajar coordinadamente

entre todos. La cuestión no es dónde tiene que estar la comunicación interna, sino que hay

Disposición a

pagarCostos

Valor Capturado

VC Competencia Valor Añadido

Valor Creado por la empresa

59

tener claro que se debe desarrollar una estrategia para sacar valor a las personas. La

comunicación interna no es más que una palanca para mover los intangibles de las empresas.

En los últimos años se han ido incorporando nuevas herramientas digitales en red que

ayudan a la gestión horizontal de la comunicación, que están funcionando bien. Por ejemplo,

el portal del empleado, los blogs, los wikis. Estas herramientas participativas facilitan la

coordinación entre los trabajadores, mejoran el clima social, satisfacen necesidades

relacionadas con el nuevo contrato emocional y con los valores intangibles de la empresa.

4.5.2 Actividades primarias de integración de valor

Las actividades primarias se encuentran concentradas en el área operativa de producción. Su

grupo de colaboradores directos conforma el 37,5% de la dotación total de la empresa. La

materia prima fundamental se concentra en los dispositivos de localización GPS, que son la

base de innovadoras aplicaciones desarrolladas en la industria. También, se considera

materia prima para el servicio, la plataforma de software administrativo y técnico, donde los

datos del cliente generados por el servicio, pueden ser controlados por él mismo o por la

empresa.

4.5.2.1 Logística de entrada

La adquisición de los equipos se realiza en el exterior en forma directa, involucra actividades

de transferencias bancarias, declaraciones en Aduana, pago de impuestos, ingreso, retiro y

traslado con un bajo nivel de stock de equipos disponibles en bodega minimizando los costos

de almacenamiento, traslado, configuración y programación de estos. Se tienen un adecuado

nivel de control respecto de la cantidad de equipos disponibles, como también de su estatus.

4.5.2.2 Operaciones

La empresa posee una dotación total de ocho personas contratadas, de las cuales tres están

en la línea de producción directamente. En forma indirecta y, a través de una relación

exclusivamente comercial, se encuentra un grupo de ocho instaladores distribuidos en

regiones ampliando la dotación productiva sin un desgaste administrativo adicional, pues

60

dependen legalmente de sus respectivos distribuidores. Se tiene el personal capacitado

técnicamente, pero no en habilidades blandas, para realizar las instalaciones y servicios que

los equipos requieran en terreno junto con actividades de mantención preventiva y

correctiva, siguiendo un adecuado protocolo de instalación previo a la entrega del servicio al

cliente. Se ejecuta un chequeo diario del estado de funcionamiento del parque de equipos

instalados a través de aplicación ad-hoc disponible en el sistema. Los equipos defectuosos

retirados desde clientes, antes de tomar la decisión de enviarlos a fábrica, -pues gozan de

garantía infinita-, son diagnosticados y eventualmente reparados.

Una de las mayores dificultades en la gestión operativa se centraliza en la resistencia al

seguimiento de normas o estilos de trabajo focalizados en un propósito común. La mayor

preocupación de la gerencia es la imagen corporativa asociada a un servicio de calidad a lo

largo de todos los procesos. El desarrollo de los proyectos es realizado por las áreas

financiera y operativa, quienes analizan factibilidad técnica-económica con herramientas

tradicionales y validando en algunos casos aplicaciones específicas con el área de I&D.

Un segundo problema está en los métodos de reclutamiento que no se ajustan a los

propósitos de la empresa. Así, existen personas con características autónomas operando en

sistemas que requieren de la coordinación en un equipo de trabajo y otras, con dificultades

para seguir instrucciones. Se hacen esfuerzos basados en el Know How y en la intuición en

algunos casos.

La organización valora el aporte de una estrategia, pero no tiene un plan estratégico a seguir

como patrón. En términos generales la empresa LONET se encuentra en la disyuntiva de

pasar de una microempresa de características básica familiar a una empresa generadora de

soluciones integrales en el control de flota y localización y que lidere un nuevo mercado. Se

tiene conciencia eso sí, de la urgente necesidad de buscar una estructura que les permita dar

saltos en calidad y productividad en forma orgánica. En la tabla 4.9 se puede ver la urgencia

de atender y corregir las debilidades mostradas en las áreas I&D y Operativa.

4.5.2.3 Logística de salida

La salida de los equipos, sea esta por instalación o servicio se realiza y autoriza mediante una

Guía de Despacho, los equipos son transportados por el técnico. La declaración de

bienvenida al cliente se realiza en terreno por el propio técnico instalador, y luego ratificada

telefónicamente y mediante correo electrónico.

61

4.5.2.4 Marketing y ventas

Esta actividad es asumida por el gerente de operaciones, quien administra y coordina los

procesos de instalación y retiro de equipos en conjunto con la secretaria y jefe técnico. La

política general es que todos venden.

Las actividades de marketing y comercialización se realizan en forma directa mediante

distribuidores en regiones. Se apoya con la instalación de pilotos o demos y se realizan

eventuales reuniones para demostrar las bondades y beneficios del servicio y sus

prestaciones y aclarar dudas y consultas. Como estrategia de marketing, se busca el apoyo y

la participación en Ferias de tecnologías y áreas usuarias y se realizan publicaciones de

avisos promocionales en forma discreta y dirigida en prensa especializada. En general, no

existe presupuesto para publicidad. En una evaluación cualitativa con la gerencia, se

encontró que el precio impacta en un 70%, la falta de relación con los clientes en un 20%,

los que posponen la decisión de compra en un 7%, sumado a un 3% por mala gestión, se

traduce en un peso importante sobre el cierre de las ventas. Los otros factores del mix, tienen

un bajo impacto sobre el cierre de ventas.

El gerente de operaciones desarrolla y administra una base de datos que es alimentada por un

agente externo periódicamente. Confecciona y envía propuestas a potenciales clientes y

confirma respuesta y aceptación para una reunión de detalles basada en una demostración en

línea. La base de datos representa un verdadero cuello de botella con un muy bajo

rendimiento, donde el 60,9% corresponde a datos provenientes del agente externo, de los

cuales un 25,4% ha resultado en ventas nulas. Otro 38,1% corresponde a contactos directos

con 20,6% de ventas nulas. Instalaciones promedio por cliente: 8 unidades GPS.

Tabla 4. 8 Cuadro de negociaciones y ventas totales

Fuente: Lonet Chile S.A. Base instalada de 585 unidades GPS (600 Aprox.)

Agente. Ext. Agente. Int. Licitaciones

Base clientes 583 364 10 957 100

Propuestas 225 173 10 408 42,60

Perdidas 148 75 4 227 23,71

En proceso 210 37 2 249 26,02

Clientes 0 70 4 74 7,73

Unidades GPS 0 455 140 595

Devoluciones Total 58510

Ventas Totales en Unidades GPS Instaladas

Lotrack / RVRSituación al 31/12/10

Total %

0

500

1000Licitaciones

Agente. Int.

Agente. Ext.

62

4.5.2.5 Servicios post venta

El servicio es adecuado y de apoyo permanente al cliente. Los equipos utilizados poseen

garantía de por vida mientras esté vigente el contrato de servicios. No opera en caso de

intervención no autorizada y/o vandálica. El cliente percibe una actividad proactiva respecto

del funcionamiento del servicio.

4.5.3 Actividades secundarias o de apoyo

Dentro de las actividades secundarias o de apoyo se concentran aspectos de infraestructura,

recursos humanos, adquisiciones e investigación y desarrollo. Todas ellas demandan el 50%

de sus gerentes y colaboradores. No existe un área de recursos humanos o de personas y tan

sólo se limita a las funciones de remuneraciones y selección de personal sin pasar por manos

expertas. Se mantiene una función financiera que abraza actividades tributarias y contables

con características elementales, donde no se incluye provisiones y se navega carente de un

flujo de caja referencial del proyecto. También, en la Tabla 4.9 se visualizan claras

debilidades que deben ser atendidas, consideradas y superadas.

4.5.3.1 Infraestructura de la organización

La empresa opera bajo el canon de arriendo en el sector alto de la ciudad con alta plusvalía

comercial. Cuenta para sus operaciones tan sólo con algunos mobiliarios y equipos, dentro

de los cuales se encuentran elementos para la recepción y secretaría, además de una oficina

administrativa compartida para la planificación, organización dirección y control de sus

procesos. Posee una licencia de software de administración de datos inexplorada e

inexplotada, lo que representa un recurso subutilizado.

Dos contratos nacidos de las negociaciones estratégicas obligarán a la empresa a realizar

profundos cambios en sus instalaciones y en su base administrativa actual, pasando de ser

una organización de administración contable simple a una de mayor complejidad y a la altura

de los requerimientos que demanda el crecimiento amparado en los sueños de su dueño. La

empresa no cuenta con licencias de explotación de software básico de desarrollo ni de

aplicaciones específicas. La administración y operaciones se llevan a cabo a través del uso de

herramientas tradicionales de computación.

63

4.5.3.2 Administración del recurso de personas

Esta función es realizada por el gerente general y de operaciones y se practica de acuerdo

con las características de una empresa familiar, el estilo de liderazgo es tipo autoritario y no

tiene política de capacitación estructurada, sólo informal. El reclutamiento se hace por

influencia familiar y sin expertos que respalden la idoneidad y competencias. Desde sus

inicios en 2006, ha operado con una baja dotación llegando a ser en la actualidad un total de

ocho personas, sin contar los gerentes distribuidores con quienes sólo existe una relación de

tipo comercial. En relación con su organización, ésta obedece a una estructura piramidal

simple que da solución a la atención de sus actuales desafíos. Se deberá analizar en las

estrategias emergentes del plan la necesidad de modificarla con una visión de largo plazo.

4.5.3.3 Investigación y desarrollo de tecnología

La empresa nutre sus arcas proyecto a proyecto, los cuales demandan aplicaciones

tecnológicas diversas y son estas demandas las que ponen en marcha actividades de

investigación financiadas por cada uno de estos proyectos en curso. La actividad se

encuentra en una fase de desarrollo básica y preliminar sin las competencias e infraestructura

técnica adecuada, en relación con los fuertes desafíos en innovación tecnológica que cada

vez demanda ésta industria. Hasta el momento, la competencia se encuentra centralizada en

esta lucha de diferenciación y la rentabilidad de LONET no escapa a esta realidad de

mercado. La Tabla 4.9 muestra las debilidades existentes en I+D. Esta actividad la

administra y controla el gerente de operaciones.

4.5.3.4 Abastecimiento y adquisiciones

La empresa no tiene un departamento o una persona destinada a esta importante labor,

debido a que se considera que por los volúmenes actuales no se hace necesario ni menos

urgente su implementación. El flujo de adquisiciones se limita a la importación de equipos

GPS desde Estados Unidos, Canadá y Argentina en cantidades reducidas y controladas según

demanda, lo cual no genera gastos de inventario ni bodegaje. Las adquisiciones de insumos y

suministros son mínimas para la gestión y el apoyo del proceso operativo que demandan las

instalaciones de equipos. Esta actividad la administra y controla el gerente de operaciones.

64

4.5.3.5 Cadena de Valor y responsabilidad social corporativa

Una relación necesaria e interesante es la que se produce entre las fortalezas y debilidades

plasmadas en la cadena de valor que se muestran en el Diagrama 4.8, asociadas a las

diferentes actividades primarias y de apoyo. El diagrama muestra en color celeste y marcado

con un asterisco aquellos aportes de valor introducidos por la inserción de una Gerencia

Comercial y Ventas. La Tabla 4.9 de ponderaciones de la Cadena de Valor por su parte,

muestra como se puede visualizar y rescatar data importante ligada a las diferentes áreas

funcionales primarias y secundarias. También en ésta tabla se puede visualizar una referencia

cuantitativa de aspectos cualitativos que entrega una idea aproximada de los factores de

ganancia actual y futura al amparo de un plan estratégico. Las actividades que aportan valor

se encuentran en directa relación con las fortalezas.

La investigación de los factores de éxito, no es más que la búsqueda de alternativas de

generar valor a las respectivas audiencias de modo sostenido y sostenible. En los últimos

años, se ha generado un fuerte desarrollo tras la búsqueda de modelos que resuelvan

adecuadamente la problemática de la creación de valor en las organizaciones. M. Porter da

cuenta de un modelo más dinámico y centrado en las personas en lugar de los procesos como

lo hace el modelo tradicional. De este modo, se incrementa el potencial de creación de valor

pues se aumenta el número de nodos de una organización y su combinación e interacción.

Esto elimina la especialización y promueve la integración de funciones y fortalece la ventaja

competitiva.

Es en este contexto donde se desarrolla la responsabilidad social corporativa y valor

compartido propuesto por Michael Porter en el 2006 y se define como las políticas y

prácticas que desarrollan la competitividad de una empresa mientras simultáneamente

avanzan las condiciones económicas y sociales en la comunidad donde ésta funciona. Se

debe encontrar y expandir el o los puntos de convergencia entre la economía corporativa y

los objetivos sociales de los Stakeholders. Es decir, competitividad corporativa v/s desarrollo

social. La educación y competencia del trabajador, su seguridad laboral, igualdad de géneros,

salud ocupacional, uso del agua, uso de la energía, impacto ambiental y pobreza en la

comunidad de la empresa se relacionan fuertemente con la productividad y competitividad

corporativa y el desarrollo social. Existe un lazo inevitable entre los negocios y la sociedad.

Un negocio saludable depende de una sociedad saludable, para crear demanda por sus

productos y proporcionar un ambiente de negocios sustentable.

65

Diagrama 4. 8 Cadena de Valor

66

Tabla 4. 9 Ponderación de Cadena de valor


1 2 3 4 5

CADENA DE VALOR

Escrutinio InternoBasado en esquema de M. Porter, 1991, "Cadena de Valor"

I. Gestión:

1 Capacidad en las negociaciones de mercado 5 5 AF2 Naturaleza de cultura organizacional 2 3 A F3 Sistema de recompensas 1 3 A F4 Capacidad de delegación de la autoridad 2 4 A F5 Competencias en la gestión 3 4 A F6 Valores corporativos 2 5 A F7 Imagen corporativa y del negocio 1 3 A F8 Calidad del recurso humano 2 4 A F9 Ubicación de oficinas corporativas 1 4 A F10 3 4 A F

2,2 3 3 3 0 03,9 0 0 3 5 1

II. Operaciones:

11 1 3 A F12 1 3 A F13 2 4 A F14 3 3 AF15 2 4 A F16 5 5 AF17 2 3 A F18 3 4 A F19 3 4 A F20 3 2 F A21 2 4 A F22 3 4 A F

2,5 2 4 5 0 13,6 0 1 4 6 1

III. Ingeniería e I+I+D:

23 4 5 A F24 2 3 A F25 1 3 A F26 1 3 A F27 1 3 A F

1,8 3 1 0 1 03,4 0 0 4 0 1

IV. Marketing y Ventas:

28 2 5 A F29 3 2 F A30 1 4 A F31 Investigación de mercado 1 3 A F32 1 3 A F33 2 5 A F34 Dependencia de cuentas estratégicas LP 3 2 F A35 Calidad de base de datos 2 5 A F36 3 4 A F37 1 3 A F38 2 4 A F39 1 4 A F

2,0 3 4 3 2 04,0 0 2 3 4 3

Calidad del servicio de post venta

Competitividad en precios

Sistemas de planificación y control

Facilidades de I+I+D

Recursos humanosDesarrollo de nuevos productos

Inversión en I+I+D

Localización y número de oficinas centrales

Sistema de gestión logística

Tamaño de las oficinasMaduréz y Robustéz del producto/servicio

Localización y número de oficinas de ventaLocalización y tamaño de bodegas

Productividad

Productividad de la fuerza de venta

Participación en el mercadoRecursos humanos

Ponderación

Leve debilidad

Equilibrado

Leve fortaleza

Alta fortaleza

Actual

Futura

Alta debilidad

Resumen

Resumen

Resumen

Resumen

Utilización de capacidad

Automatización

Patentes

Calidad transversal del personal Sistema de adquisiciones

Conocimientos del negocioDisponibilidad de materias primasRecursos humanos

Sistema de distribución

Lealtad con la marca

67

Tabla 4. 10 Resumen de ponderaciones: Cadena de valor


4.6 Análisis FODA

El presente análisis fue realizado sobre la base de entrevistas sucesivas y sistemáticas con el

gerente general (dueño) y gerente de operaciones, además de actividades de benchmarking y

levantamiento de opinión de servicio percibido de sus clientes, todo ello cubierto con una

metodología [44] efectiva de recopilación de datos y análisis de su información. En una

mirada global, se aprecian las debilidades actuales y la enorme oportunidad futura de

crecimiento sostenido y sólido al amparo de un plan estratégico.

4.6.1 Análisis Externo

4.6.1.1 Oportunidades

Acerca de las oportunidades, éstas se encuentran en el segmento de mercado de las

compañías de seguro, a través de las cuales será posible, al amparo de adecuadas estrategias,

44 Ibid [13]

Resumen Escrutinio InternoBasado en esquema de M. Porter, 1991, "Cadena de Valor"

Resumen de ponderaciones desde las más débilesa las más fuertes

I. 2,20 3,90

II. 2,50 3,60

III. Ingeniería e I+I+D 1,80 3,40

IV. 2,00 4,00

2,13 3,73

I. 3,90

II. 3,60

III. Ingeniería e I+I+D 3,40

IV. 4,00

3,73

Ponderación

Evaluación

Actual

Evaluación

Futura

Gestión

Total Futuro

Operaciones

Marketing y Ventas

Total de ponderaciones

Gestión

Marketing y Ventas

Operaciones

68

crear nuevos segmentos en medio del altamente competitivo mercado actual. Lo anterior,

será factible con la audacia y creatividad de sus ejecutivos en pro de sus sueños, para

transformar a la empresa en una organización de nivel internacional. En la perspectiva de

clientes, la posibilidad de entregarles una atención en línea como auto consulta on-line de los

detalles de servicios recibidos y prestados a través de una plataforma WAN y CRM pasa por

la capacidad de decisión del gerente general de explotar dichas plataformas en los niveles

requeridos por el mercado.

El fortalecimiento del área de I+D que opera en términos muy artesanales, representa una

oportunidad de carácter estratégico en la continuidad y proyecciones de la empresa,

situación que también es cruzada por el aspecto decisional. Sin duda, las mayores

oportunidades se encuentran en los ámbitos de cliente y competencias, donde en estas

últimas existe la posibilidad de mejorar fuertemente a través de planes de capacitación

orientados a la optimización de la atención al cliente. La empresa LONET tiene la

posibilidad de insertarse con éxito en un mundo hasta ahora inexplorado, mejorando sus

procesos, perfeccionando los métodos de reclutamiento en la búsqueda de mejores y

adecuados colaboradores, incrementando su cartera de clientes y fortaleciendo sus espaldas

financieras con sólidos proyectos y efectivas herramientas tecnológicas de información para

un mejor control.

Tabla 4. 11 Oportunidades por perspectiva


En el ámbito operacional la empresa está frente a la gran oportunidad de implementar un

plan estratégico con estándares de gestión eficaces y a la altura de grandes corporaciones,

mejorando sus procesos productivos más sensibles amparados por una inversión en

PERSPECTIVAS CODO1 Crédito aprobado para la compra de equipos para negocio de Seguros.O2 Inversión en automatización e integración de procesos administrativos.O3 Aumento del parque automotriz (vehículos livianos y camiones).O4 Mercado financia adquisición de vehículos para uso particular y de trabajo.O5 Fortalecimiento de lazos con clientes principales, con nuevos serviciosO6 Abrir desarrollo comercial a través del mercado de seguros.

Posibilidad de crear nuevos negocios por ejemplo Navegador +GPS ytelemetría de combustibleFacilitar al cliente la consulta on-line de la información de servicios prestadosa través del uso de plataformas CRM y WAN

O9 Aumento en la demanda de aplicaciones que amplían cobertura del negocio.O10 Incremento en la demanda por alza en la necesidad de protección ante robo de móvilesO11 Posibilidad de crecimiento a través de alianzas con las compañías de seguros.O12 Énfasis en habilidades de autogestión y aprendizaje en la selección de colaboradores O13 Certificación de habilidades de los colaboradores técnicosO14 Desarrollo de habilidades blandas y de servicio en todos los niveles.O15 Desarrollo de competencias técnicas con el proveedor directo en EE.UU

COMPETENCIAS

O7

O8

OPORTUNIDADES

FINANCIERA

CLIENTES

OPERACIONES

69

tecnología de procesos de alto nivel, fijándose objetivos viables y alcanzables en el mediano

y largo plazo.

4.6.1.2 Amenazas

Al buscar las amenazas, estas se concentran en las indecisiones de su dueño de invertir

fuertemente en recursos que fortalezcan la investigación y desarrollo tecnológico, asociado a

un efectivo plan de marketing. Asimismo, el mercado mantiene latente la posibilidad de que

algún sector de la competencia dé el primer paso, desplazando a LONET de la posibilidad de

ser líder en éste potencial mercado emergente hacia menores participaciones de mercado,

perdiendo la oportunidad de crecer con innovación estratégica. La competencia crece con

propuestas agresivas.

La indecisión de invertir se explica desde el ámbito financiero por las altas tasas de interés

de los bancos frenando cualquier iniciativa, así como la fluctuación sensible del dólar, actual

moneda de intercambio en la adquisición de materias prima.

Tabla 4. 12 Amenazas por perspectiva


La amenaza de la inserción en Chile de una empresa canadiense LOJACK con la propuesta

de un producto sustituto basado en tecnología GPRS de fundamentos básicos se mantiene

latente, por cuanto las aseguradoras aún no han mostrado interés y, por otra parte, se

encuentra en trámite la concesión de frecuencias para operar. No obstante, sólo tiene la

capacidad de optar a un segmento reducido del mercado como tecnología alternativa de

menor costo y menor prestación.

PERSPECTIVA COD

A2A3

Existen competidores agresivos, algunos de los cuales aplican políticas de “Guerra de Precios”para acceder al mercado.

A5 Es posible que alguno de los canales de distribución realice alianza con la competencia. A6A7 Cliente permeable a la diversidad de ofertas presentes en el mercadoA8 Posibles errores en la facturación por falta de integración de procedimientos técnicos con SIIA9 Dependencia de un solo técnico instalador en el área operativaA10 No estructurar la empresa en el corto plazo

Fuga de conocimiento y experiencia a través de distribuidores regionales que prestan servicios paralelos a la competencia

A12 Bono por colación e incentivo por ventas genera desencanto.A13 Perfil de secretaria no se ajusta a una gestión dinámica.A14 Inexistencia de habilidades blandas y compromiso a nivel técnico

COMPETENCIAS

AMENAZAS

A1

A4

A11

FINANCIERA

CLIENTE

OPERACIONES

Posible producto sustituto alternativo en el mediano plazo como aplicaciones a través de GPRS en telefonía móvil podría afectar flujos.Aumento de las tasas de interés coarta la decisión de gestionar créditos para financiar crecimiento Mercado del dólar inestable afecta directamente la compra de equipos.

La opción de compra del cliente es por precio y no por diferenciación.

70

Aunque se mantiene una guerra de precios y el cliente es sensible a esta variable, la

diferenciación es un desafío y una meta a ser establecida. En el ámbito de las operaciones, se

hace urgente superar e implementar sistemas informáticos efectivos en los procesos de

cobranza y facturación con absoluta transparencia y efectividad, evitando desvinculaciones

que afecten aún más los flujos actuales y que, por el contrario, incrementen la actual cartera

sobre la base de la confianza generando un mayor grado de lealtad. Las competencias en las

bases se mantienen como un talón de Aquiles que debe ser atendido como elemento

estratégico fundamental, desarrollando para ello planes concretos que incrementen la eficacia

y efectividad en los procesos.

4.6.2 Análisis Interno

4.6.2.1 Fortalezas

Se puede inferir en ésta fase del análisis, que las mayores fortalezas encontradas en cada una

de las funciones de la empresa, son de tipo administrativo y se encuentran en la capacidad

de negociación en el mercado, sistema de adquisiciones y disponibilidad de materias primas

entre otras de menor peso, pero igualmente importantes. Las fortalezas que se muestran con

mayor solidez es la calidad del producto ofrecido, el cual goza de la más alta tecnología y

también en la capacidad de gestionar un seguimiento de vehículos más allá de las fronteras

nacionales, con un fuerte énfasis en Bolivia –servicio no ofrecido por la competencia-, lugar

de venta de muchos móviles de alto costo robados en chile por bandas organizadas.

El nivel de eficiencia [45] de los activos para generar ventas en los últimos tres períodos es de

11%; 27% y 43% respectivamante. Se observa un incremento interesante que habla de un

buen mercado y buenas negociaciones comerciales, lo cual es atractivo para los

inversionistas. En el endeudamiento, los gastos financieros van a la baja generando para el

último período atractivas utilidades, los pasivos totales sobre el patrimonio se mantienen en

niveles óptimos, lo que indica que la empresa tiene espaldas suficientes para enfrentar

estrategias basadas en endeudamiento en el corto plazo. A diferencia del período anterior, en

el 2010 no hubo compromisos con acreedores, lo que habilita a la empresa a contraer nuevos

compromisos con bancos y accionistas para el financiamiento de nuevas estrategias y

asignación de presupuestos. No existe apalancamiento o leverage financiero, ya que la

empresa genera sus utilidades actuales sin deudas de largo plazo, lo que la habilita para

contraer compromisos con inversionistas en estrategias de crecimiento.

45 Indicadores Económico-Financieros. Análisis de tendencias. Anexo N°2

71

La liquidez es buena y la razón ácida por su parte también es buena y se debe

fundamentalmente a que la empresa maneja muy bajos niveles de existencias. Finalmente, el

capital de trabajo indica que la empresa quedaría con un excedente financiero si tuviera que

cancelar todas sus obligaciones de una sola vez, lo cual es atractivo que da cuenta de una

empresa sana financieramente.

Otra fortaleza importante radicada en el ámbito de las competencias, es la trayectoria técnica

y profesional de sus colaboradores, tanto a nivel táctico como estratégico. Gracias a eso, se

ha logrado establecer una posición de competencia sostenida hasta la fecha sobre la base de

recursos escasos. Asimismo, en el ámbito de las operaciones, se puede destacar la condición

de garantía infinita sobre los equipos que ofrece un respaldo de seguridad en los clientes.

Tabla 4. 13 Fortalezas por perspectiva


En la perspectiva financiera se puede destacar el manejo de flujos de caja exclusivos por

proyecto, establecido en las políticas actuales, lo que brinda un seguimiento más

personalizado por cuenta. Convenios abiertos a la espera de ser ejecutados con LAYPAC,

empresa canadiense con funciones equivalentes a CORFO, mantiene un crédito por

1,5MUS$ por el suministro de 10.000 unidades GPS con representación exclusiva en Chile y

la participación de un porcentaje del negocio. Por otra parte, se mantiene un crédito abierto

con entidad bancaria por UF4.500 con propósitos de emprendimiento sobre la base de ideas

innovadoras.

PERSPECTIVAS CODF1 Existe flujo de caja por proyecto y solidez financieraF2 Imagen corporativa internacionalF3 Activa participación de inversionistas foráneos. F4 Existencia de método de desarrollo de nuevas aplicacionesF5 Buena gestión del servicio de valor agregado (Fulfillment). F6 Garantía total sobre equipos y productosF7 Madurez y robustez del productoF8 Bajos inventarios y costos de almacenajeF9 Know-how del negocio de los líderes del proyectoF10 Trayectoria técnica y funcional de profesionales empleadosF11 Clima organizacional apto para formar un equipo comprometido F12 Presencia y distribución por zona geográfica en el país. F13 Operador logístico de entrada respalda labores de comercio internacional

COMPETENCIAS

FORTALEZAS

FINANCIERA

CLIENTES

OPERACIONES

72

4.6.2.2 Debilidades

Las debilidades se concentran en I+D y en la ausencia de estrategias sólidas de marketing,

problema generalizado en la mayoría de las PYMES y con mayor razón en las MYPES

debido a sus grandes esfuerzos de inserción con recursos muy limitados. Se observa además

que las debilidades se encuentran en un mayor número y con fuerte presencia en todas las

perspectivas. En el ámbito de las operaciones no existe una comunicación efectiva de la

información vital para la gestión debido a la sub explotación de las plataformas informáticas

WAN y CRM. La ausencia de normas y procedimientos para la gestión y de una política de

la calidad asociada en los procesos técnicos y administrativos lentifica la toma de decisiones

restando dinamismo que es percibido por el cliente. La perspectiva de clientes por su parte

detecta una falta de identidad y débil gestión en los gerentes regionales y, en las

competencias, añade nuevas trabas con una excesiva multifunción del gerente de operaciones

que van en desmedro de mejores logros en factores clave de la gestión, como por ejemplo

una desatención en actividades de marketing. En las operaciones, una debilidad en

tecnología y cobertura asociados a calidad de servicio.

Otra debilidad importante es una inadecuada selección de personal, basada

fundamentalmente en aspectos emocionales y familiares más que en una mirada objetiva

demandada por los requerimientos de los consumidores, lo que enseña a la vez una ausencia

de políticas bien delineadas y coherentes con un plan de acción. En el mismo ámbito no se

satisface un requerimiento fundamental de la competitividad cual es la capacitación

permanente del personal en todas sus áreas, específicamente en las áreas técnico-operativas,

perdiendo la oportunidad de configurar curvas de aprendizaje basadas en el registro de

experiencias.

En el ámbito financiero, la atención se centraliza en la inexistencia de provisiones y

presupuesto anual y la inexistencia de inversiones a largo plazo como negocio corporativo.

Esto representa una debilidad adicional que se manifestará al momento de la implementación

de un plan estratégico que exigirá de dichos recursos. El manejo comercial es débil sin una

estrategia que respalde un propósito claro y el manejo operativo presenta fallas

fundamentales en las fases finales de sus procesos junto al cliente, enmarcadas en la ausencia

de adiestramiento adecuado.

73

Tabla 4. 14 Debilidades por perspectiva


La eficiencia de la organización para generar utilidades con el patrimonio (ROE) mejora en

el último período (0,03), lo que da una buena señal de tendencia, aunque aún es muy bajo

(3%) como índice de rentabilidad y poco atractivo para un inversionista. No hay muy buen

rendimiento sobre el patrimonio y la inversión. Esto podría frenar a los accionistas e

inversionistas en futuras estrategias. Por otra parte, el ROA, eficiencia de los administradores

para generar utilidades por cada peso invertido en activo fijo, aún es bajo en el último

período, pero ascendente, no siendo atractivo aún para los inversionistas.

Desde los clientes se detectan dos debilidades importantes a ser superadas; Por una parte, el

retraso de hasta 40 días en los pagos por parte de un cliente importante que genera el 40% de

los flujos, lleva en ocasiones a la empresa al riesgo de no alcanzar el punto de equilibrio, lo

cual se sustenta temporalmente con el auxilio de empresa externa de propiedad del mismo

dueño y, por otra parte, la significancia de operar con altos índices de riesgo al depender

fuertemente de dos clientes importantes como son empresa contratista de Codelco y las

Municipalidades como un todo.

PERSPECTIVAS CODD1 Retraso en CxC genera flujos insuficientes para el punto de equilibrioD2 Desfase de 40 días entre CxC y CxP Respaldo con empresa anexa.D3 Inexistencia de provisiones y presupuesto anual.D4 Dueños no invierten en el largo plazo. Bajo nivel de ROED5 Informaciòn financiera no disponible a otros ejecutivosD6 Débil gestión en regiones para atender requerimientos de clientesD7 Infraestructura inadecuada para recibir y atender a los clientes.D8 Dependencia de dos grandes clientesD9 Uso parcial de WAN y CRM, impide información actualizada y en línea.D10 Inexistencia de vehículo institucional para instalaciones y marketing D11 Dependencia técnica del proveedor “Locar Argentina”D12 Falta de normas y procedimientos para la adecuada gestión. D13 Falta política de calidad global en procesos técnicos y administrativosD14 I+D realizado por nivel gerencial y no operativoD15 Precisión y cobertura insuficiente en tecnología de localizaciónD16 Falta supervisión en terreno de estándares de calidad. D17 Excesiva multifunciòn de Gerente de Operaciones D18 Política de bonos y remuneraciones no genera incentivo colaborativo. D19 Fuerza de venta distribuida en todo el personalD20 Selección de personal inadecuado a las políticas de la empresa.D21 Personal no calificado en habilidades de Fulfillment D22 Falta capacitación administrativa de personal técnicoD23 Infraestructura inadecuada para liderar el mercado nacional. D24 Falta capacitación técnica, programación, marketing y leyes del consumidor D25 Inexistencia de registro técnico de la experiencia acumulada.

COMPETENCIAS

DEBILIDADES

FINANCIERA

CLIENTES

OPERACIONES

74

4.7 Matriz FODA

4.7.1 Matriz FODA por Perspectiva BSC

Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que ya han sido ordenadas según

criterios establecidos en el marco metodológico, se consolidan en la Tabla 4.18 denominada

Matriz FODA por Perspectiva, la cual permitirá definir tendencias estratégicas a través de

dos herramientas de análisis: por una parte, a través del cruce de pares producto- mercado

por perspectiva, se podrá asignar valores ponderados que entregarán un perfil de la situación

actual de la organización permitiendo tomar el pulso y sondear el estado de salud de la

empresa tanto en su relación interna como su interacción con el entorno. Esto se puede

apreciar en la tabla 4.16 (combinación de matrices FODA y BSC), donde se desarrolla la

ponderación por cada perspectiva y pares relacionados, con un resumen final en la tabla

4.17. Por otra parte, se pondera cualitativamente cada par producto-mercado aplicando la

matriz de Ansoff y definiendo el tipo de estrategia que aplica en cada par combinado, es

decir, PM, DM, DPS y DIV. Ver tabla 4.15.

Cruzando los contenidos de las fortalezas con las amenazas (estrategias defensivas) y las

debilidades con las oportunidades (estrategias de orientación) se tendrá la posibilidad de

encontrar estrategias emergentes basadas en el análisis del grado de relevancia de cada uno

de sus pares producto-mercado. Lo mismo ocurrirá al cruzar fortalezas con oportunidades

(estrategias ofensivas) y las debilidades con las amenazas (estrategias de sobrevivencia).

Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos

competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor preponderancia a

los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización

realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad

de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

Finalmente la Matriz Cuantitativa o ponderada de la Tabla 4.16 permite desarrollar las

estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia y

proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la

dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la

implantación de estrategias

75

Tabla 4. 15 Matriz FODA de estrategias por perspectivas

(F1,F3-O1,O2) PM (D4-O1)DM

(F2,F3-O2)PM (D3,D5-O2) DPS

(F1-A2,A3)PM (D23-A1) PM

(F2,F3-A1)DM (D4-A2,A3) PM

(F6,F7,F8-A1)DPS (D1,D2-A1) DM

Aumento de las tasas de interés coarta la decisión de gestionar créditos para financiar crecimiento Mercado del dólar inestable afectadirectamente la compra de equipos.

D5a otros ejecuivos

Imagen corporativa Desfase de 40 días entre CxC y CxP internacional Respaldo con empresa anexa.Activa participación Inexistencia de provisiones de inversionistas foráneos y presupuesto anual.

Dueños no invierten en el largo plazoBajo nivel de ROEInformación financiera no disponible

A2

AM

ENA

ZAS

Crédito aprobado para

A1

O1

O2

A3

la compra de equipos paranegocio con Cías. de Seguros.Inversión en automatización e integración de procesosadministrativos.Posible producto sustituto alternativo en el mediano plazo como aplicaciones a través de GPRS en telefonía móvil podría afectar flujos

FINANCIERA


OP

OR

TUN

IDA

DES

F1

F2

D1

D2

D3F3

Existe flujo de caja por Retraso en CxC genera flujosproyecto y solidez financiera insuficientes para el punto de equilibrio

D4

F4

D8

(F1,F2,F3-O6) PM (D6-O3,O4,O5) PM

(F4-O5,O6,O7) DPS (D7-O7) DM

(F5-O3,O4,O5,O8) DPS (O6,O8-D6,D7,D8) DPS

(F4,F5-O7) DIV (D10,D12,D13,D14,D16-O5,O6,O7) DPS

(D21,D24,D25-O5,O7) DPS

(F4-A7) DPS (D8-A4,A7) PM

(F5-A6,A7) DPS (D6-A5,A7) PM

(D21,D24-A4,A5,A6,A7) DPS (D7-A5,A6,A7) DM

algunos de los cuales aplican políticasde “Guerra de Precios”para acceder al mercadoEs posible que alguno de los canales de

telemetría de combustbleFacilitar al cliente la consulta on-line de la información de servicios prestadosa través del uso de plataformas CRM y WANExisten competidores agresivos, políticas

principales, con nuevos serviciosAbrir desarrollo comercial a través del mercado de seguros.Posibilidad de crear nuevos negocios por ejemplo Navegador +GPS y

Aumento del parque automotriz (vehículos livianos y camiones).Mercado financia adquisición de. vehículos para uso particular y de trabajoFortalecimiento de lazos con clientes

atender requerimientos de clientesvalor agregado (Fulfillment). Infraestructura inadecuada para

recibir y atender a los clientes.Dependencia de dos grandes clientes


OP

OR

TUN

IDA

DES

O8

D6

D7F5

O7

O3

O4

O5

O6

CLIENTE

Existe metodología de desarrollo Débil gestión en regiones para Buena gestión del servicio de

distribución realice alianza con la competencia. La opción de compra del cliente es por precio y no por diferenciación.Cliente permeable a la diversidad de ofertas presentes en el mercado

AM

ENA

ZAS

A4

A5

A6

A7

76

F6 Garantía total sobre D9 Uso parcial de WAN y CRM, impide equipos y productos información actualizada y en línea.

F7 Madurez y robustez y desarrollo D10 Inexistencia de vehículo institucional del producto para instalaciones y marketing

F8 Conocimiento del lenguaje del D11 Falta independencia técnica del riesgo de las Cías. de Seguros proveedor “Ubicar Argentina”

D12 Falta de normas y procedimientos para la adecuada gestión.

D13 Falta política de calidad global en procesos técnicos y administrativos

D14 I+D realizado por nivel gerencial y no por nivel operativoPrecisión y cobertura insuficiente

en tecnología de localizaciónD16 Falta supervisión en terreno de

estándares de calidad.

(F6-O9,O11) PM (D13-O10,O11) PM

(F7-O9,O10,O11) PM (D10-O10,O11) PM

(F8-O9,O10,O11) PM (D12-O11) PM

(F9,F10,F11-O11) DM (D16-O10,O11) PM

(D15-O9) DPS

(D14-O9) DPS

(D11-O9) DPS

(D9-O9,O11) DPS

(F8-A8) DM (D16-A9,A10) DM

(F12-A11) DM (D10-A9,A10) DM

(F6-A9) DPS (D11-A10) DM

(F7-A8) DPS (D9,D12,D13-A6,A8,A10) DM

(D13-A8,A10) DM

(D14-A10) DM

(D14,D15,D16-A9,A11) DM

(D15-A9,A10) DM

(D9-A8) DPS

Fuga de conocimiento y experiencia

alianzas con las compañías de seguros

competencia

cobertura del negocio.

D15

AM

ENA

ZAS

A8Posibles errores en la facturación por falta de integración deprocedimientos técnicos con SII

A9Dependencia de un solo técnicoinstalador en el área operativa

A10No estructurar la empresa en el corto plazo

A11

de aplicaciones que amplian

que prestan servicios paralelos a la a través de distribuidores regionales

DEBILIDADESFORTALEZAS

OPERACIONES

O10Incremento en la demanda por alza en la necesidad de protección ante robo de móviles

OP

OR

TUN

IDA

DES

O9Aumento en la demanda

O11Posibilidad de crecimiento a través de

77


La determinación de estrategias de la Tabla 4.15, está basada en la matriz de Ansoff de la

Tabla 2.4 y en la Tabla 4.19, se desarrolla la agrupación de estrategias por perspectiva cuyo

resumen estadístico se compila en la Tabla 4.20.

La nomenclatura estratégica de pares producto-mercado es la siguiente:

PM: Penetración de Mercado

DM: Desarrollo de Mercado

DPS: Desarrollo de Producto Servicio

DIV: Diversificación

Know-how del negocio de los líderes del proyectoTrayectoria técnica y funcional de profesionales empleadosClima organizacional apto para formar un equipo comprometido Presencia y distribución por zona geográfica en el país. Operador logístico de entrada respalda labores de comerciointernacional

Falta capacitación técnica, programación, marketing yleyes del consumidor Inexistencia de registro técnico de la experiencia acumulada.

(F9-O12,O13,O14,O15) DM (D17-O12,O13,O14,O15) DM

(F10-O12,O13,O15) DM (D23-O14) DM

(F11-O12,O13,O14,O15) DM (D18-O14) DM

(F12-O12,O13,O14) DM (D19-O12,O13,O14) DM

(F13-O13,O14) DM (D25-O13,O14) DPS

(D20-O12,O13,O14) DPS

(D21-O12,O13,O14) DPS

(D24-O12,O13,O14) DPS

(D22-O12,O13,O14) DPS

Bono por colación e incentivo por ventas genera desencanto. (F12-A14) DM (D21-A13,A14) DM

(F9-A14) DM (D23-A14) DM

(F10-A14) DPS (D24-A13,A14) DM

(F9,F10,F11-A12,A13,A14) DPS (D22-A13,A14) DPS

(D25-A13,A14) DPS

(D17-A14) DPS

(D18-A12,A13) DPS

(D19-A12,A13) DPS

(D20-A14) DPS

directo en EE.UU

AM

ENA

ZAS

A12

A13Perfil de secretaria no se ajusta a una gestión dinámica.

A14

Inexistencia de habilidades blandas y compromiso a nivel técnico

D24

D25

OP

OR

TUN

IDA

DES

O12Énfasis en habilidades de autogestión y aprendizaje enla selección de colaboradores

O13Certificación de habilidades de los colaboradores técnicos

O14Desarrollo de habilidades blandasy de servicio en todos los niveles

O15Desarrollo de competencias técnicas con el proveedor

D20Selección de personal inadecuado a las políticas de la empresa.

D23Infraestructura inadecuada para liderar el mercado nacional.

F13D21

Personal no calificado en habilidades de Fulfillment

D22Falta capacitación administrativa de personal técnico

COMPETENCIAS


F9 D17Excesiva multifunciòn de Gerente de Operaciones

F10 D18Política de bonos y remuneraciones no genera incentivo colaborativo.

F11 D19Fuerza de venta distribuida en todo el personal

F12

78

4.7.2 Matriz FODA – BSC Evaluación Ponderada

Dentro del estudio de la situación actual de la empresa, se requiere investigar acerca del

impacto que ejercen las combinaciones producto-mercado por perspectiva, para lo cual se

utilizan los criterios establecidos en el marco metodológico, permitiendo investigar su

tendencia y contribuir con datos para análisis estratégicos posteriores.

Tabla 4.16 Matriz FODA – BSC / Evaluación ponderada

Ponderación maxima 3 Ponderación 1,08 36,0%

F1 F2 F3 MFO D1 D2 D3 D4 D5 MDO

O1 0 1 2 1,00 0 1 0 0 0 0,20

O2 3 1 1 1,67 2 1 3 2 1 1,80

MFO 1,50 1,00 1,50 1,33 1,00 1,00 1,50 1,00 0,50 1,00

A1 0 0 0 0,00 1 0 0 0 0 0,20

A2 1 0 0 0,33 1 2 3 2 1 1,80

A3 1 0 2 1,00 2 2 2 2 2 2,00

MFA 0,67 0,00 0,67 0,44 1,33 1,33 1,67 1,33 1,00 1,33

MFA MDA

FINANCIERA

Ponderación maxima 3 Ponderación 1,42 47,3%

F4 F5 MFO D6 D7 D8 MDO

O3 0 0 0,00 0 0 0 0,00

O4 0 0 0,00 0 0 0 0,00

O5 2 3 2,50 2 3 2 2,33

O6 1 1 1,00 2 1 1 1,33

O7 2 1 1,50 2 1 1 1,33

O8 2 2 2,00 1 1 2 1,33

MFO 1,17 1,17 1,17 1,17 1,00 1,00 1,06

A4 1 2 1,50 2 2 2 2,00

A5 1 2 1,50 3 2 2 2,33

A6 1 2 1,50 2 1 1 1,33

A7 1 3 2,00 2 1 2 1,67

MFA 1,00 2,25 1,63 2,25 1,50 1,75 1,83

MFA MDA

CLIENTE

79


Basándose en la funcionalidad descriptiva de la Tabla 2.3, se ha ponderado el nivel de

impacto que tiene cada uno de los pares estratégicos FO-FA-DO-DA por cada perspectiva

BSC correspondiente en la Tabla 4.16. Así, los valores de cada subgrupo de cada perspectiva

son sumados por filas y columnas dejando la suma ponderada de sus promedios en su

esquina inferior derecha. La suma ponderada de estos valores se encuentra en la esquina

superior derecha. Adicionalmente, se entrega el valor porcentual equivalente de su impacto

local, el cual se obtiene de dividir por el máximo posible de ponderación. El impacto global

se obtiene buscando la relación parcial con el total de ponderaciones locales o sobre el total

de cada perspectiva.

La riqueza fundamental de ésta matriz se encuentra en sus valores ponderados totales por

cada grupo de estrategias FO-FA-DO-DA, con los cuales se construye una matriz de impacto

global y balance de fuerzas por cada estrategia y perspectiva, según se aprecia en la Tabla

4.18. Los promedios son adecuados al propósito de determinación de tendencias.

Ponderación 1,1 36,6%

F6 F7 F8 MFO D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 MDO

O9 1 1 2 1,33 1 0 2 0 0 2 1 0 0,75

O10 1 2 1 1,33 0 1 1 1 1 1 0 1 0,75

O11 2 2 3 2,33 1 1 3 1 1 1 0 1 1,13

MFO 1,33 1,67 2,00 1,67 0,67 0,67 2,00 0,67 0,67 1,33 0,33 0,67 0,88

A8 0 0 1 0,33 3 0 0 3 2 0 0 2 1,25

A9 2 1 0 1,00 0 0 0 1 1 0 1 1 0,50

A10 1 1 1 1,00 1 0 0 2 1 1 2 1 1,00

A11 1 1 2 1,33 1 0 0 1 1 2 1 2 1,00

MFA 1,00 0,75 1,00 0,92 1,25 0,00 0,00 1,75 1,25 0,75 1,00 1,50 0,94

MFA MDA

OPERACIONAL

Ponderación maxima 3

Ponderación máxima 3 Ponderación 1,2 40,0%

F9 F10 F11 F12 F13 MFO D17 D18 D19 D20 D21 D22 D23 D24 D25 MDO

O12 2 2 2 1 0 1,40 2 0 2 0 3 2 0 2 0 1,22

O13 2 2 2 1 2 1,80 2 0 2 3 2 2 0 2 2 1,67

O14 2 1 2 1 0 1,20 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2,11

O15 2 2 1 0 0 1,00 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0,33

MFO 2,00 1,75 1,75 0,75 0,50 1,35 2,00 0,50 1,50 1,50 1,75 1,50 0,50 1,50 1,25 1,33

A12 0 0 2 0 0 0,40 0 2 2 0 2 2 0 2 0 1,11

A13 0 0 2 0 0 0,40 0 2 2 0 3 3 0 2 2 1,56

A14 2 2 3 2 1 2,00 2 0 0 2 0 0 2 0 2 0,89

MFA 0,67 0,67 2,33 0,67 0,33 0,93 0,67 1,33 1,33 0,67 1,67 1,67 0,67 1,33 1,33 1,19

MFA MDA

COMPETENCIAS

80

En la Tabla 4.17, se pueden distinguir los criterios y factores considerados en el análisis de la

matriz de impacto global de la Tabla 4.18

Tabla 4. 17 Criterios de análisis Matriz de Impacto y Balance de Fuerzas


La matriz de impacto y balance de fuerzas FODA-BSC de la Tabla 4.18, entrega valiosa

información para la definición de estrategias posibles de implementar. Los impactos

ponderados que cada una de ellas genera, se utilizan en la determinación de balances internos

y externos por perspectiva, así como la aplicación de los criterios mencionados, con el

propósito de encontrar las tendencias en la gestión en cada una de los ámbitos del BSC.

La Tabla 4.18 debe ser comprendida como una fuente de información clave en la definición

de estrategias asociadas al diseño de planes de acción y cumplimiento de objetivos, que la

empresa deberá desarrollar en las etapas de implementación y control.

Impacto

Estrategias(%)

Impacto

Perspectivas(%)

Promedios F&D

Promedios O&A

Balance Interno F-D

Balance Externo O-A

IndicadorEstado GestiónIndicadorEstado Gestión

Balance externo de oportunidades v/s amenazas

Define el peso que tiene cada estrategia

Define el peso que tiene cada perspectiva

Confronta los promedios de fortalezas y debilidadesConfronta los promedios de oportunidades y amenazas.Balance interno de fuerzas v/s debilidades

Criterio de Acción I

Criterio de Acción II

1Estancada

0Estancada

<1Retrocede

<0Retrocede

>1Avanza

>0Avanza

81

Tabla 4. 18 Matriz FODA – BSC Impacto Global y Balance de Fuerzas

82

Mientras la actual gestión señala que se está avanzando en el ámbito operativo, también

indica síntomas de retroceso en los ámbitos financiero y clientes, lo que se puede

comprender considerando la alta concentración de energías en la concreción de alianzas

estratégicas con dos aseguradoras importantes del mercado, negociaciones que se han

desarrollado desde los inicios de la entrada en operaciones de la empresa LONET. Esto

significa el despliegue de muchos recursos económicos y humanos y el congelamiento de

iniciativas de desarrollo y crecimiento hasta encontrar un norte seguro con objetivos

claramente definidos.

El estancamiento que se visualiza en el ámbito de las competencias, encuentra su explicación

en las falencias encontradas en la ausencia de procedimientos de reclutamiento realizados en

congruencia con planes concretos de desarrollo. Por otra parte, en la ausencia de

capacitación formal y con objetivos claros en áreas técnicas operativas y apoyo

administrativo. Se considera situación de estancamiento pues mientras el primer criterio

manifiesta retroceso, el segundo manifiesta avance.

De ésta matriz se desprende el orden de las estrategias a ser implementadas, según sus

niveles de impacto. Al analizar los cruces de mayor relevancia se encuentran dos situaciones

que señalan sectores diferentes del BSC. Por una parte, el ámbito clientes genera un impacto

mayor en el par DA de estrategias producto-mercado y, por otra, se observa un mayor

impacto en el ámbito competencias que involucra a los pares estratégicos FO, lo que genera

dos líneas posibles de diseño estratégico. En otras palabras, es urgente implementar

estrategias tipo DA en el ámbito clientes y estrategias tipo FO en el ámbito competencias. En

un segundo orden, deben ser considerados los ámbitos financiero y operacional

respectivamente.

En el balance de fuerzas, así como las fortalezas frente a las debilidades presentan una

desventaja estratégica en el ámbito interno, también es cierto que dichas fortalezas

permitirán aprovechar óptimamente las oportunidades del mercado. Otra información

adicional que se desprende de éste análisis, indica que estas mismas fortalezas son

potencialmente menores que las debilidades del sistema (F-D) y al mismo tiempo, las

oportunidades tienen un mayor poder estratégico frente a las amenazas (O-A). Esto es

importante y debe ser considerado en el diseño de las estrategias que serán seleccionadas con

el propósito de disminuir el riesgo de la vulnerabilidad que presentan las debilidades frente a

las amenazas presentes en la industria.

83

Es importante recordar como anexo al análisis precedente, que la fuente de estabilidad de

ingresos para soportar estrategias de corto y largo plazo, se encuentra en fondos aprobados y

reservados más que en fondos provenientes de los actuales flujos, los actuales se manejan al

límite del punto crítico de equilibrio (600 unidades GPS instaladas), debido al lento

crecimiento en la participación de mercado. La consideración de lo anterior es esencial, pues

el aspecto financiero es el pilar fundamental para concebir estrategias consensuadas que

cuenten con grandes posibilidades de éxito.

4.8 Consolidación de estrategias

La determinación de las estrategias es un proceso complejo por cuanto se opera sobre

escenarios inciertos con variables complejas insertas en la cultura y estructura de cada

organización. Sin importar el impacto que ejercen variables como el tamaño y el volumen

económico que mueve cada empresa y, centrándose exclusivamente en aspectos relacionados

con su entorno industrial y comercial inmediato, es posible sintetizar los análisis realizados

desde diferentes perspectivas en un cuadro universal que permita visualizar transversalmente

de qué manera se despliegan las estrategias producto-mercado a través de los diferentes

ámbitos de gestión que el BSC ofrece para el análisis. Asimismo, la base del conocimiento

que generan los estudios se encuentra fuertemente focalizada en las interrelaciones

practicadas entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

4.8.1 Determinación de estrategias genéricas

Tomando como fuente referencial los contenidos de la Tabla 4.15, donde se ha realizado una

clasificación de estrategias por perspectiva y considerando el análisis FODA realizado a

través del diseño de matrices ayudará a determinar las estrategias y definir los objetivos

genéricos buscados por la empresa. En la Tabla 4.19, se compiló cada par producto-mercado

de la Tabla 4.15 con una de las cuatro líneas estratégicas posibles de la matriz de Ansoff,

donde cada una de las estrategias emergentes se relaciona a productos o mercados tanto al

interior como al entorno de la empresa.

84

Tabla 4. 19 Agrupación global de estrategias por perspectiva


La Tabla 4.20 compila éstas estrategias de manera transversal con el propósito de mostrar en

un resumen estadístico las correspondientes tendencias sugeridas por el análisis FODA,

considerando que cada par tiene la misma posibilidad de ser elegido.

El resultado de éste proceso debe ser comprendido como las estrategias genéricas

fundamentales buscadas que guiarán el diseño del mapa estratégico y representarán para la

organización el “norte” hacia donde debe dirigir sus energías tras la visión.

Cada una de ellas será satisfecha en forma implícita con la realización de cada una de las

estrategias específicas que se desarrollarán a la medida de las necesidades actuales y futuras

de la empresa LONET. Las estrategias implementables son:

FO FA DO DA

(F1,F3-O1-O2) PM (F1-A2,A3) PM (D4-O1) DM (D23-A1) PM

(F2,F3-O2) PM (F2,F3-A1) DM (D3-D5,O2) DPS (D4-A2,A3) PM

(F6,F7,F8-A1) DPS (D1-D2,A1) DM

FO FA DO DA

(F1,F2,F3-O6) PM (F4-A7) DPS (D6-O3,O4,O5) PM (D8-A4,A7) PM

(F4-O5,O6,O7) DPS (F5-A6,A7) DPS (D7-O7) DM (D6-A5,A7) PM

(F5-O3,O4,O5,O8) DPS (D21,D24-A4,A5,A6,A7) DPS (O6,O8-D6,D7,D8) DPS (D7-A5,A6,A7) DM

(F4,F5-O7) DIV (D10,D12,D13,D14,D16-O5,O6,O7) DPS

(D21,D24,D25-O5,O7) DPS

FO FA DO DA

(D16-A9,A10) DM

(F6-O9,O11) PM (F8-A8) DM (D13-O10,O11) PM (D10-A9,A10) DM

(F7-O9,O10,O11) PM (F12-A11) DM (D10-O10,O11) PM (D11-A10) DM

(F8-O9,O10,O11) PM (F6-A9) DPS (D12-O11) PM (D9,D12,D13-A6,A8,A10) DM

(F9,F10,F11-O11) DM (F7-A8) DPS (D16-O10,O11) PM (D13-A8,A10) DM

(D15-O9) DPS (D14-A10) DM

(D14-O9) DPS (D14,D15,D16-A9,A11) DM

(D11-O9) DPS (D15-A9,A10) DM

(D9-O9,O11) DPS (D9-A8) DPS

FO FA DO DA(D17-O12,O13,O14,O15) DM (D21-A13,A14) DM

(F9-O12,O13,O14,O15) DM (F12-A14) DM (D23-O14) DM (D23-A14) DM

(F10-O12,O13,O15) DM (F9-A14) DM (D18-O14) DM (D24-A13,A14) DM

(F11-O12,O13,O14,O15) DM (F10-A14) DPS (D19-O12,O13,O14) DM (D22-A13,A14) DPS

(F12-O12,O13,O14) DM (F9,F10,F11-A12,A13,A14) DPS (D25-O13,O14) DPS (D25-A13,A14) DPS

(F13-O13,O14) DM (D20-O12,O13,O14) DPS (D17-A14) DPS

(D21-O12,O13,O14) DPS (D18-A12,A13) DPS

(D24-O12,O13,O14) DPS (D19-A12,A13) DPS

(D22-O12,O13,O14) DPS (D20-A14) DPS

FIN

AN

CIE

RO

CLI

ENTE

SO

PER

AC

ION

AL

CO

MP

ETEN

CIA

S

85

Tabla 4. 20 Estrategias genéricas


El primer cuadrante describe una situación donde la empresa, con un producto existente,

puede ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más

productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia. La estrategia de

penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participación baja

como en este caso donde no supera el 0,8% de participación o como hoy ocurre, cuando el

mercado está en franco crecimiento. Entre las herramientas para lograr este objetivo se

encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria,

y una mayor penetración en los actuales canales de distribución.

La estrategia de desarrollo de productos y servicios por su parte normalmente es más útil en

sectores tecnológicos por el rápido avance de la tecnología y para empresas que tienen una

gran capacidad de investigación y desarrollo, que no es el caso de LONET que posee una

baja actividad en I&D. Una estrategia de desarrollo de productos o servicios implica llegar

con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en

los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de

productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades actuales. El

análisis FODA sin embargo, señala que la empresa no debe desarrollar estrategias de

diversificación, pues aún no es fuerte en el mercado con marca, producto y servicio.

Fortalecer la investigación y desarrollo en los actuales productos y servicios es lo

recomendable en el marco actual de competitividad, buscando una diferenciación amparada

en la calidad.

PR

OD

UC

TO

EXIS

TEN

TE

Penetración de Mercado Desarrollo de Mercado

20,78% 38,96%

NU

EVO

Producto / Servicio Diversificación

1,30%38,96%

NUEVO

Desarrollo de

MERCADO

EXISTENTE

38,96% Dearrollo de Mercado

38,96% Desarrollo de productos y servicios20,78% Penetración de mercado

1,30% Diversificación

80

20 PA

RET

O

86

La opción de vender los actuales productos/servicios en un mercado nuevo se abre como una

estrategia que debe ser desarrollada, amparada en los resultados del análisis. La estrategia de

desarrollo de mercados puede fortalecer el camino hacia las alianzas estratégicas buscadas.

La utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para sus

productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos. Normalmente, esta opción se

utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha

desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se

dedica a desarrollar nuevos mercados. Aunque la empresa LONET no se encuentra en ese

escenario, potencialmente posee los argumentos y recursos necesarios para su desarrollo. Las

primeras opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos

para la empresa, ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce.

La tabla 4.20 también indica que el 80/20 Paretiano, lo constituyen las estrategias FODA de

desarrollo de mercado y desarrollo de productos y servicios, operando con productos

existentes en un mercado nuevo en el primer caso y desarrollando nuevos productos para los

actuales mercados en el segundo caso.

Los objetivos o estrategias genéricas corporativas que deben ser alcanzados estarán basados

en las estrategias FODA mencionadas, donde la agresividad y oportunidad serán ingredientes

fundamentales en el 80% de Desarrollo de Mercado, Productos y Servicios y se señala la

creatividad como una fuente de inspiración permanente de desarrollo y sustentabilidad para

el 20% correspondiente a estrategias de Penetración de Mercado.

En resumen, las estrategias genéricas corporativas seleccionadas serán: Desarrollo de

Producto-Servicio; Desarrollo de Mercado y Penetración de Mercado.

4.8.2 Determinación de estrategias específicas por perspectiva

Una vez definidas las estrategias/objetivos genéricos, se buscará en las matrices FODA

aquellas estrategias que representen de mejor manera cada mirada por perspectiva y marque

mayor urgencia de ser implementada. Al criterio de selección mencionado, se suma una

inspección de las ponderaciones obtenidas en Tabla 4.16

87

Tabla 4. 21 Fundamentos de estrategias seleccionadas


En la Tabla 4.21 se entrega un detalle de los fundamentos de cada estrategia seleccionada.

Asimismo, las Tablas 4.22 y 4.23 corresponden a un resumen de la matriz FODA con las

propuestas estratégicas para situación actual y situación futura, que deberán ser desarrolladas

y sustentadas en los correspondientes objetivos estratégicos por perspectiva.

Tabla 4. 22 Selección de estrategias para situación actual


NOMBRE ESTRATEGIA PERSPECTIVA

COBERTURA DE MERCADO (F1,F3-O1,O2) PM FINANCIERA

F1

F3

O1

O2


FIDELIZACIÓN DE CLIENTES (O6,O8-D6,D7,D8) DPS CLIENTE

O6

O8

D6

D7

D8


DESARROLLO Y CONTROL DE PROCESOS (A9,A11-D14,D15,D16) DM PROCESOS INTERNOS

A9

A11 Fuga de conocimiento y experiencia a través de distribuidores regionales que prestan servicios paralelos a la competenciaD14 I+D realizado por nivel gerencial y no por nivel operativoD15 Precisión y cobertura insuficiente en tecnología de localizaciónD16 Falta supervisión en terreno de estándares de calidad.


DESARROLLO COMERCIAL Y VENTAS (A6,A8,A10-D9,D12,D13) DM PROCESOS INTERNOS

A6

A8

A10

D9 Uso parcial de WAN y CRM, impide información actualizada y en línea.D12 Falta de normas y procedimientos para la adecuada gestión. D13 Falta política de calidad global en procesos técnicos y administrativos


DESARROLLO Y REALIZACIÓN DE PERSONAL (F9,F10,F11-A12,A13,A14) DPS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

F9 Know-how del negocio de los líderes del proyectoF10

F11

A12 Bono por colación e incentivo por ventas genera desencanto.A13

A14 Inexistencia de habilidades blandas y compromiso a nivel técnico

AD

FA

OD

FO

AD

Posibles errores en la facturación por falta de integración de procedimientos técnicos con SII

Trayectoria técnica y funcional de profesionales empleados

Existe flujo de caja por proyecto y solidez financieraActiva participación de inversionistas foráneosCrédito aprobado para la compra de equipos para negocio con Cías. de Seguros.Inversión en automatización e integración de procesos administrativos.

Abrir desarrollo comercial a través del mercado de seguros.Facilitar al cliente la consulta on-line de la información de servicios prestados a través del uso de plataformas CRM y WANDébil gestión en regiones para atender requerimientos de clientes Infraestructura inadecuada para recibir y atender a los clientes.Dependencia de dos grandes clientes

Clima organizacional apto para formar un equipo comprometido

Perfil de secretaria no se ajusta a una gestión dinámica.

No estructurar la empresa en el corto plazo

Dependencia de un solo técnico instalador en el área operativa

La opción de compra del cliente es por precio y no por diferenciación

(A9,A11-D14,D15,D16) (F9,F10,F11-A12,A13,A14)

Nombre: Desarrollo y Control de

Personal Procesos

DEBILIDADES

(O6,O8-D6,D7,D8)

Tipo: Estrategia de Sobrevivencia

OPORTUNIDADES

Tipo: Estrategia Agresiva Tipo: Estrategia de Orientación

Nombre: Inversión y Rentabilidad Nombre: Fidelización de Clientes

(F1,F3,F9-O1,O2)

FORTALEZAS

Tipo: Estrategia Defensiva

AMENAZASNombre: Desarrollo y Satisfacción de

88

Tabla 4. 23 Selección de estrategias para situación futura


La agrupación de estrategias de la Tabla 4.23 es similar a la agrupación de estrategias de la

Tabla 4.22, la cual incluye una estrategia de Desarrollo Comercial y Ventas en forma

adicional, propuesta para generar el escenario administrativo necesario para cubrir las

demandas que se ejercerán sobre la gestión al momento de que se comiencen a concretar las

alianzas estratégicas ya mencionadas. Se definen entonces cinco tipos de estrategias

distribuidas a lo largo del BSC abarcando necesidades de todos los sectores de la empresa.

Cada una de ellas se desarrolla en detalle durante el diseño del plan estratégico

correspondiente.

(F9,F10,F11-A12,A13,A14)

AMENAZAS

Personal


OPORTUNIDADES

Nombre: Desarrollo y Satisfacción de

Tipo: Estrategia Defensiva

Nombre: Fidelización de Clientes

Tipo: Estrategia de Orientación

Nombre: Inversión y Rentabilidad

Tipo: Estrategia Agresiva

DEBILIDADESFORTALEZAS

(O6,O8-D6,D7,D8)


(A9,A11-D14,D15,D16)

Nombre: Desarrollo y Control de

Nombre: Desarrollo Comercial y

Ventas

(A6,A8,A10-D9,D12,D13)

Procesos

(F1,F3-O1,O2)

89

CAPÍTULO V DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

5.1 Revisión y Confirmación de la Visión y la Misión

El diseño comienza con la confirmación de la Visión y la Misión, donde el qué se quiere ser

y cómo se desea alcanzar esa condición no ha variado a la luz de los resultados de los

análisis, los cuales señalan los caminos para su realización. Ver Diagrama 5.1

Sobre la base de las estrategias genéricas y específicas nacidas del análisis interno y externo

y los factores críticos de éxito encontrado, se construyen los parámetros fundamentales para

el diseño de los objetivos estratégicos y su alineamiento con la Misión y Visión, la

concepción del mapa estratégico y sus indicadores de gestión.

Diagrama 5. 1 Estructura del Plan Estratégico


Los elementos internos para la entrada del diseño son:

�� Análisis FODA (Fortalezas y Debilidades)

�� Escrutinio Interno (Cadena de Valor)

�� Definición de estrategias

Los elementos externos para la entrada del diseño son:

�� Análisis FODA (Oportunidades y Amenazas)

�� Análisis externo (Cinco Fuerzas de Porter, Análisis PEST)

�� Consulta a Clientes

�� Benchmarking

90

En el análisis interno se realizan hallazgos interesantes en relación con las políticas de

reclutamiento, así como también falencias en la accesibilidad y explotación de las bases de

datos de clientes. En lo externo, se determinan los competidores principales y se extrae de

los clientes aquellos FCE de mayor relevancia para el estudio.

5.1.1 Visión

Toda visión está amparada en uno o más sueños que son la fuente de inspiración y

proyección de ideas y grandes ideales que abrazan fuertes compromisos sociales. Ésta

plataforma, que puede ser efímera y romántica, se construye paso a paso y en un permanente

estado de vigilancia sobre altos valores personales y corporativos, abrazados a una filosofía

que irá dando muestras en el camino de ser los pilares fundamentales que defenderán y

guiarán a los emprendedores hacia el norte elegido.

La visión es: “Ser una empresa referente en servicios de localización, control de flotas y

seguridad sobre bienes móviles de empresas y personas, sustentada en la calidad e

innovación tecnológica, con impacto nacional, reconocimiento internacional y

responsabilidad social”.

5.1.2 Misión

La forma en que la empresa desea alcanzar su visión es a través de la equidad, el

reconocimiento, la calidad, su filosofía y valores corporativos:

La misión es: “Contribuir en un grado de máxima eficacia y eficiencia, con soluciones y

servicios de control de flotas, localización y protección electrónica de vehículos, bienes y

personas en todo el territorio nacional a través de una permanente investigación e

innovación tecnológica, sustentada en el bienestar y desarrollo integral de sus

colaboradores. Su quehacer está al servicio de la sociedad a través del desarrollo de

alianzas estratégicas que permitan incrementar la satisfacción integral de nuestros

clientes.”

De acuerdo con los análisis previos y presentes, se confirma que la Visión y la Misión son

coherentes con el entorno, valores corporativos, filosofía, políticas y principios de acción.

91

5.1.3 Filosofía

Las declaraciones morales y de principios de la organización, se encuentran estrechamente

ligadas a la escencia de su filosofía. Los líderes de la empresa en su compromiso social, han

decidido levantar banderas de honestidad, confianza, transparencia y respeto hacia sus partes

interesadas, especialmente sus clientes.

El respeto y la tolerancia se extienden hasta los marcos ideológicos de cada colaborador de

manera transversal en la diversidad de pensamientos, liberando con ello energías que fluyan

hacia la innovación permanente. La empresa se encuentra actualmente en un profundo

proceso de cambios sustantivos en búsqueda de la construcción de espacios colaborativos de

trabajo y el desarrollo de la autogestión en el desempeño personal y organizacional, con el

propósito de promover y cultivar una permanente integración y cohesión de equipo. Se

espera para el 2012 haber consolidado una estrategia basada en estos conceptos, valores y

principios fundamentales de su filosofía.

5.1.4 Política

Velar por el desarrollo de nuestros colaboradores directos con el foco de actividades siempre

dirigido en los requerimientos de nuestros clientes, poniendo énfasis en la estandarización de

procesos internos. Introducir factores de control en la gestión financiera permanentemente y

en cada función que agregue valor al servicio.

5.1.5 Valores y principios

Los valores declarados por la empresa son los que se despliegan a continuación y LONET

los entiende como pilares fundamentales en el cultivo del respeto mutuo y el desarrollo de

confianzas, con la convicción absoluta en su impacto positivo sobre los resultados de los

propósitos corporativos a mediano y largo plazo. Estos son:

�� Actitud positiva

�� Hacer las cosas bien y al primer intento

�� Pensar muy bien antes de actuar

�� Oportunidad y calidad en la entrega de resultados

92

�� Reserva y confidencialidad de la información que se maneja

�� Los competidores se entienden fuera y no al interior de la empresa

�� Espíritu de colaboración y participación permanente

�� Compromiso con la equidad y cumplimiento multivectorial

�� Humildad y apoyo en el reconocimiento de mejores ideas

�� Transparencia en las comunicaciones internas

�� Cultivar la cultura del registro histórico de la experiencia

�� Incorporar el tiempo como un recurso valioso de gestión

�� Principios fundamentales: honestidad, respeto mutuo y lealtad.

5.1.5.1 Buenas prácticas

�� Compañerismo y colaboración en un contexto sistémico.

�� Entregar servicios de excelencia en calidad para nuestros clientes que minimicen

disconformidades en un contexto de costo-beneficio.

�� Siempre recoger información pertinente antes de actuar. Comprender el trabajo del

“otro”, ayuda a la optimización de procesos internos.

�� Comprender que las visiones o verdades parciales no constituyen la verdad del todo

en su conjunto.

�� Impactar positivamente sobre el trabajo de los demás, sumando energías y evitando

la indeseada formación de “islas” imprescindibles.

�� Cultivar la sinergia como rito laboral donde no sobra la opinión de nadie.

�� Cultivar una política de puertas abiertas de manera transversal.

�� Aportar soluciones bien pensadas exiliando el concepto "solución de parche".

93

�� Comprender el horario laboral como una cota de intervalos incluidos, es decir, estar

disponible en el lugar de trabajo a la hora convenida.

�� Que lo entregable en las instalaciones del cliente le lleguen en el tiempo y lugar

comprometido ajustándose a sus requerimientos.

�� Comprometerse una vez que se encuentren claras las fechas asumidas, las cuales

deben ser propuestas considerando al cliente.

�� Evitar la formación de cuellos de botella, vigilando la optimización permanente de

cada proceso.

�� Transmitir y comprender que los beneficios personales, pueden ser alcanzables sólo

a través de la integración y logro de equipo.

5.2 Estrategias, objetivos y BSC

Los objetivos estratégicos serán el puente a través de los cuales se alcanzará la realización de

las estrategias genéricas corporativas, las cuales se realizan en cinco estrategias específicas

que abarcan todo el espectro de las actuales necesidades de mejoramiento de la gestión.

Se crean 16 objetivos estratégicos que se describen en el diccionario incluido más adelante y

que son representados en los Diagramas 5.2 a 5.6 para cada una de las perspectivas y

estrategias del plan. La relación entre las estrategias específicas, las perspectivas del BSC y

los objetivos estratégicos y los indicadores, se resume en la Tabla N° 5.1

5.2.1 Estrategia de inversión, crecimiento y productividad

El propósito estratégico es lograr una mayor rentabilidad a través de inversiones tecnológicas

asertivas y de un óptimo manejo de recursos financieros. Se desarrolla a través de la

perspectiva financiera, que es sin duda una de las de mayor impacto y relevancia en el

concierto empresarial, donde todos los diseños y propuestas estratégicas que pasan por las

decisiones y asignaciones presupuestarias para su ejecución, deben converger en las

funciones contables y financieras que van de la mano en un esfuerzo por alcanzar la solidez

y viabilidad financiera esperada.

94

La decisión de invertir en publicidad que permita “comprar” un delta adicional del mercado

y tecnologías de mayor rendimiento, será resorte que la cúpula ejecutiva deberá resolver,

reservar, asignar y administrar los recursos financieros demandados por ésta estrategia. El

desarrollo de procesos efectivos que acorten los tiempos en los ciclos productivos y la

optimización en los procesos de cobranza serán prioritarios en la agenda administrativa de

los ejecutivos a cargo. Existe sólo información por proyecto y se carece de una visión

sistémica del mismo a través de una evaluación proyectada.

La relación entre los planes, metas y objetivos para ésta estrategia se pueden apreciar en el

cuadro siguiente:

Diagrama 5. 2 Estrategia de Inversión, Crecimiento y Productividad


5.2.2 Estrategia de fidelización de clientes

El propósito estratégico es desarrollar y mantener prácticas y procedimientos de fidelización

de los clientes a través de una presencia permanente basada en un amplio conocimiento

tecnológico y técnicas de encuesta y sensibilización. En la estrategia de fidelización del

cliente, se debe abrir un horizonte muy atractivo orientado a una incrementación sustantiva

en sus bases y cobertura. Para ello, será preciso consolidar las alianzas con compañías de

� Crecer a un 2,3% el primer año; 3,6% el segundo y 4,8% el tercer año .� Alcanzar una rentabilidad del 10% al tercer período. � Optimizar los ingresos en tasa mínima de 2 % a 3% por período� Cuantificar y minimizar los costos en un 2% a 4% por período

Maximizar Ingresos Operacionales

Mejorar la Rentabilidad de la

Empresa.

Minimizar Costos Productivos

� Instalar como concepto corporativo normas de calidad en relación con la gestión de negocios.

� Desarrollar y optimizar la estructura de costos.� Introducir prácticas que motiven la venta y su incremento.

Ob

jeti

vos

Pla

n d

e A

cció

nM

eta

s

95

seguro en un plan piloto de corto plazo, para luego cimentar compromisos con otras

compañías que permitan una ampliación y participación pionera en ésta área. Lograr una

mayor conexión y cercanía con el cliente tanto en los procesos de preventa como los de post

venta a través de estrategias de contacto de mayor efectividad. Actualmente la empresa gira

en torno a una dotación básica de unidades instaladas por cliente que le permite navegar un

poco por encima y alrededor del punto de equilibrio.

La relación entre los planes, metas y objetivos se pueden apreciar en el siguiente diagrama:

Diagrama 5. 3 Estrategia de Fidelización de Clientes


5.2.3 Estrategia de desarrollo y control de procesos

El propósito estratégico es establecer una práctica de desarrollo constante de procedimientos

en procesos productivos en todas las áreas y su mejora continua asociados a una metodología

de control. Se desarrolla en la perspectiva de procesos internos y su orientación estratégica

estará ligada al diseño, optimización y perfeccionamiento de los procesos operacionales en

todas sus áreas, específicamente en aquellas que pueden agregar un mayor valor para la

empresa y sus clientes. Las funciones, roles, responsabilidades, límites y relaciones entre

procesos, clientes y colaboradores, deben establecerse de una manera clara y sin

� Para el primer, segundo y tercer año, obtener una satisfacción del 85%, 90% y 95% respectivamente en relación con el servicio y rendimiento de la tecnología utilizada.

� Fijar y mantener la tasa de reclamos en un 3% máximo/mes y 1% al tercer período.� Definir tasa de retención y fidelización en un 98% mínimo� Medir la efectividad del uso de protocolos de contacto entre un 10 % y un 30%

Incrementar satisfacción del

servicio y la confianza del

cliente.

Estandarizar procesos de comunicación con

el cliente.

Alinear atributos del producto-servicio con

los requerimientos.

�Diseñar sistema de encuestas para medir la satisfacción de clientes,y conocer las brechas entre lo evaluado, lo esperado y lo posible.

�Generar acciones para optimizar la tasa de retenciones hacia un 100%� Minimizar tasa de reclamos o disconformidades.�Desarrollar habilidades de cierre de ventas con protocolos efectivos.

Ob

jeti

vos

Pla

n d

e A

cció

nM

eta

s

Fidelizar la cartera de clientes con base en la

calidad.

96

ambigüedades. Se deberán perfeccionar las funciones de control y regulación, así como

también la estandarización en las funciones de producción. Esto, con el propósito de

consolidación de resultados eficientes ante el cliente en una estructura de costos atractiva

para la empresa. Otro aspecto relevante de la estrategia será la creación de sistemas efectivos

de control orientado a los técnicos e ingenieros de regiones, quienes deberán seguir

estándares preestablecidos tanto de carácter técnico como administrativo. Actualmente,

existen ciertas libertades en los procedimientos y una resistencia a seguir cambios en un

ambiente de mayor control. Fomentar y desarrollar la cultura y gestión del conocimiento.


Diagrama 5. 4 Estrategia de Desarrollo y Control de Procesos


5.2.4 Estrategia de desarrollo de área comercial y ventas

El propósito estratégico es replantear la función comercial y ventas incluyendo para esto la

actividad de marketing, investigación y registro de la pérdida de las ofertas, así como

también el traspaso de información o requerimientos desde el ámbito de ejecución al

comercial y viceversa. Ésta área no existe formalmente y debe ser creada. Se analiza desde la

perspectiva de procesos internos. En el actual escenario la empresa no cuenta con la

estructura adecuada para ésta importante función. Sólo se desarrollan actividades

� Lograr para el primer año un mínimo de 30 procedimientos de instalación documentados , 60 para el segundo año y 80 para el tercer año.

� Optimizar la eficiencia operativa y premiar la innovación desde una idea / mes� Mantener control de residuos en Kg /mes entre el 98% y 100% al tercer año.

Definir política de gestión del

conocimiento

Desarrollar I&D con soluciones valoradas

por el cliente.

Mejorar procesos internos focalizados

en el cliente.

� Generar incentivos por la innovación y respaldo a las ideas con proyección.� Crear y mantener base de datos digitales por modelo de vehículo como registro de experiencia.� Desarrollar prácticas de administración y control de residuos en las etapas del proceso productivo.� Estandarizar las tareas productivas fijando márgenes de aceptabilidad y de gestión administrativa.

Ob

jeti

vos

Pla

n d

e A

cció

nM

eta

s

97

compartidas con los recursos del área operativa, razón por la cual se pierden muchas ventas y

relaciones comerciales que deben ser atendidas en forma permanente. En cierta forma, es una

actividad que debe ser rediseñada. El escenario propuesto, generará los puentes tecnológicos

de comunicación con los antiguos y nuevos clientes, donde el benchmarking, encuestas,

procedimientos estandarizados de venta y gestión, que son algunas de las falencias existentes

que afectan directamente la rentabilidad, podrán ser superadas. Por ésta razón se debe crear

una estructura sólida asociada a estrategias diseñadas orientadas al control, desarrollo,

optimización y perfeccionamiento de los procesos operacionales relacionados con la gestión

comercial y ventas, específicamente en aquellos aspectos que pueden agregar un mayor

valor para la empresa y sus clientes. Ayudará a superar los estancamientos de la tabla 4.18.


Diagrama 5. 5 Estrategia de Desarrollo de área Comercial y Ventas


5.2.5 Estrategia de desarrollo y satisfacción de personal

El propósito estratégico es valorar el capital humano y lograr el máximo de beneficios para

la empresa a través de la capacitación y desarrollo de competencias y destrezas en un marco

de incentivos. Ésta estrategia se desarrolla en la perspectiva de las competencias, se

� Aumentar participación de mercado a una tasa mínima promedio de 3,5%con un parque actual de 76.600 vehículos con tasa de crecimiento de 6% anual.

� Lograr un aporte de la publicidad sobre las ventas en 36%; 40% y 45% � Alcanzar un rendimiento de 10% sobre las ventas por móviles recuperados en Alianzas.

Desarrollar Publicidad y Ventas

Aumentar Participación de

Mercado

� Desarrollar la fuerza de venta especializada liderada por la incorporación de un Gerente Comercial.� Definir política de publicidad y marketing para el período del plan asociado con Alianzas.� Desarrollar bases de datos consistentes para la gestión de decisiones del mercado actual y futuro.� Incorporar procedimientos documentados entre las áreas de Ventas y Producción

Ob

jeti

vos

Pla

n d

e A

cció

nM

eta

s

98

circunscribe en el ámbito de la capacitación de los colaboradores y es de carácter transversal

en toda la organización. Se ocupará de la valoración del capital humano, desempeño,

incentivos y proyección. Los trabajadores no cambian de empresas, cambian de jefes +

relación con compañeros + ambiente laboral + plan de carrera profesional + nuevos retos y

responsabilidades y formación continua. El análisis FODA señala con claridad la enorme

necesidad de estructurar un sistema de capacitación permanente en la empresa que

perfeccione y optimice la efectividad y eficiencia ante el cliente. Así también lo indica la

encuesta consultiva realizada a todos los clientes, que sugiere la necesidad de profesionalizar

los servicios.

La relación entre los planes, metas y objetivos se puede apreciar en el siguiente diagrama:

Diagrama 5. 6 Estrategia de desarrollo y satisfacción de personal


Los objetivos estratégicos presentados están diseñados para ser alcanzados en el largo plazo,

es decir, dimensionando el tamaño de la empresa, éstos deberían ser alcanzados en un

período de tres años como máximo. La gerencia ahora puede distinguir entre estos objetivos

y otros de carácter organizacional que se puedan plantear en el corto plazo dentro del período

de un año. Aunque estos últimos, se encuentran fuera del alcance del presente diseño, la

� Establecer en 6 meses necesidades de capacitación por área y por colaborador, diseñar plan de capacitación y dar cumplimiento en un 75% mínimo anual.

� Invertir a lo menos un 1,2% anual de las ventas en fortalecimiento de las comunicaciones internas.� Implementar perfiles y sistema de remuneraciones asociado a evaluación de desempeño con

Incentivos de 2,5% Renta Base

Estandarizar remuneraciones e

incentivos

Mejorar competencias y calidad.

Fortalecer comunicaciones

Internas

� Definir perfiles y analizar las competencias y brechas de los cargos actuales.� Crear plan de capacitación anual con base las competencias y brechas detectadas .� Establecer un sistema de incentivos y reconocimiento basado en el desempeño.� Generar espacios y canales de comunicación laboral y de esparcimiento y salud mental.

Ob

jeti

vos

Pla

n d

e A

cció

nM

eta

s

Aumentar satisfacción integral de los colaboradores

99

gerencia puede desarrollar sus objetivos de corto plazo alineándolos e integrándolos al logro

de los objetivos estratégicos declarados.

La viabilidad del negocio se verá incrementada a partir de la implementación del presente

plan estratégico por sus líderes y con el correspondiente seguimiento y control de las

variables definidas a través de sus factores KPI. El diagrama N°4 ilustra la estructura del

mapa estratégico y sus relaciones causa y efecto que darán las bases para el diseño de los

indicadores de gestión del sistema de control.

5.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos

El alineamiento estratégico es necesario en las organizaciones modernas debido a que la

interacción del todo es más importante para los propósitos de la empresa que las partes en sí

mismas. Esto se logra a través del tablero de comando y de las estrategias en una integración

vertical y horizontal de las actividades, metas y objetivos de cada una de ellas.

El logro de los sueños establecidos en la Visión será alcanzado si cada uno de los objetivos

trazados se encuentra perfectamente sincronizado con ésta a través de las declaraciones

establecidas en la Misión y las políticas de la organización.

Al analizar el enunciado de cada uno de los objetivos estratégicos vemos que se encuentran

reflejados en los planteamientos de la Visión, Misión y Políticas de la organización,

ratificando sus contenidos y generando las bases de su desarrollo.

5.4 Objetivos, indicadores y estrategias por perspectiva BSC

La Tabla 5.1 muestra la relación entre los objetivos estratégicos definidos y su asociación

con las diferentes perspectivas del Balanced Scorecard. Asimismo, se anexa los nombres de

los indicadores asociados a cada objetivo.

Los 16 objetivos resumidos en la Tabla 5.1 darán satisfacción a cada una de las estrategias

diseñadas y a su vez, son satisfechos a través del cumplimiento permanente de cada uno de

los 18 indicadores de gestión diseñados cuyo detalle se puede apreciar en el apartado 5.7

Los responsables de cada indicador serán: Gerente General (44%); Gerente de Operaciones

(27%) y Gerente Comercial (27%)

100

Tabla 5. 1 Objetivos, indicadores y estrategias por perspectiva BSC


Perspectiva Estrategia Objetivo Estratégico Nombre del Indicador

Mejorar la rentabilidad de la

empresa

Rentabilidad sobre el

Patrimonio

Alinear atributos del producto-

servicio con los requerimientos

Capacidad de satisfacer las

expectativas

Incrementar la satisfacción del

servicio y la confianza del

cliente

Tasa de reclamos (FCE)

Fidelizar cartera de clientes

con base en la calidadTasa de retención de clientes

Estandarizar procesos de

comunicación con el cliente

Efectividad de protocolos de

contacto

Mejorar procesos internos

focalizados en el clienteEficiencia operativa

Definir políticas de gestión del

conocimientoRegistro de la experiencia

Control de residuos de la

operación

Estímulo por Innovacción

(FCE)

Rendimiento de la

recuperación de móviles

sobre las ventas

Incremento en las ventas

tradicionales en función de la

publicidad

Fortalecer comunicaciones

internas

Reuniones de integración y

difusión de Objetivos y la

Misión

Estandarizar remuneraciones e

incentivos

Remuneraciones por cargo en

relación con remuneraciones

de mercado

Aumentar satisfacción integral

de los colaboradores

Motivación de los

colaboradores

Mejorar competencias y

calidad

Capacitación por objetivos

(FCE)

Tasa de reducción de costos

unitarios

Desarrollar publicidad y ventas

Desarrollar I&D con soluciones

valoradas por el cliente

Minimizar costos productivos

Maximizar ingresos

Operacionales

Tasa de incremento de

ingresos unitarios

Aumentar participación de

MercadoParticipación de Mercado

Financiera

Inve

rsió

n C

reci

mie

nto

y

Pro

du

ctiv

idad

Des

arro

llo y

Sat

isfa

cció

n d

e

Per

son

al

Aprendizaje y

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Cliente

Fid

eliz

ació

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e C

lien

tes

Procesos

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arro

llo y

Co

ntr

ol d

e

Pro

ceso

s

Des

arro

llo d

e

Áre

a C

om

erci

al y

Ven

tas

101

5.5 Diccionario y fundamentos de objetivos estratégicos

Una memoria conceptual en relación con los objetivos estratégicos se hace necesaria para

comprender y consolidar lo que se busca en el proceso, toda vez que se requiera definir las

relaciones causa-efecto entre uno o más objetivos relacionados, los que se pueden apreciar

en el mapa estratégico. Por cada perspectiva se define:

5.5.1 Perspectiva Financiera

1) Minimizar costos productivos: Hace referencia a la optimización de costos por

servicio y eficiencia en el uso de recursos. Según la Tabla 4.18, el análisis FODA

indica un estancamiento financiero, condición que debe ser mejorada.

2) Maximizar ingresos operacionales: Se refiere a la búsqueda de mecanismos que

estimulen el proceso de venta y su efectividad ante el cliente, maximizando u

optimizando los actuales ingresos.

3) Mejorar rentabilidad de la empresa: Invita a vigilar el nivel de rentabilidad

periódicamente y observar su tendencia como medida de salud financiera que aporte en

la toma de decisiones oportunas y valor a los inversionistas. Los dos objetivos

anteriores contribuirán notablemente con éste propósito.

5.5.2 Perspectiva del Cliente

4) Alinear atributos del producto-servicio con los requerimientos: Se refiere al

mejoramiento de la atención de los clientes, alineando los atributos del producto con sus

requerimientos y expectativas. La empresa se encuentra en un estado de retroceso desde

esta perspectiva, según lo indica la Tabla 4.18, situación que puede ser superada

alineando las expectativas del cliente con los atributos de entrada en el diseño.

5) Incrementar satisfacción del servicio y la confianza del cliente: Se refiere al logro de

niveles de excelencia en la comprensión y realización de los requerimientos del usuario,

bajando fundamentalmente la tasa de reclamos correspondiente para ganar la confianza

del cliente. Una de las maneras de censar éstas variables es a través de encuestas de

satisfacción y/o tasas de reclamos.

102

6) Fidelizar la cartera de clientes con base en la calidad: Busca mejorar y mantener

cautivas las preferencias del cliente por los productos y servicios que le ofrece la

empresa. De igual manera, se propone salir del retroceso creando instancias de

acercamiento con el cliente, integrándolo permanentemente antes, durante y después de

la venta del producto-servicio.

7) Estandarizar procesos de comunicación con el cliente: Da cuenta de la

protocolización en los momentos de contacto directo e indirecto con el cliente. Se

deberán abrir espacios y tender puentes diversos de comunicación con el cliente, tanto

en forma directa como indirecta, siguiendo protocolos de contacto que marquen una

identidad de empresa.

5.5.3 Perspectiva de Procesos Internos

8) Mejorar procesos internos focalizados en el cliente: Se refiere al incremento y

perfeccionamiento en el manejo del recurso tiempo y materia prima en los procesos

productivos y la consideración de los requerimientos del cliente en el desarrollo del

producto-servicio. No obstante que esta perspectiva es la única que marca avance, se

deben considerar sus “reales” requerimientos y plasmarlos eficientemente en los

atributos de diseño y configuración del servicio.

9) Definir políticas de gestión del conocimiento: Busca los mecanismos a través de los

cuales se pueda mejorar la eficiencia, costos y rentabilidad. La eficacia en los tiempos

de respuesta y soluciones objetivas, se verá beneficiada al contar con una base de datos

histórica de las experiencias en procesos de levantamiento e instalaciones de los

sistemas GPS. Válido para todas las áreas operativas.

10) Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente: Con un bajo impacto medio

ambiental IMA en el manejo de residuos del proceso, se refiere al planteamiento,

administración y ejecución de ideas de desarrollo tecnológico según mercado. Se busca

premiar la creatividad y esfuerzo en innovación sumado a la investigación y desarrollo.

11) Desarrollar publicidad y ventas: Busca los mecanismos a través de los cuales se pueda

mejorar la eficiencia de los canales de publicidad y el volumen de ventas. La empresa

103

debe agotar todas las posibilidades y crear nuevas instancias para crear valor a través de

la presencia del producto-servicio en el mercado.

5.5.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

12) Fortalecer comunicaciones internas: Establece mecanismos comunicacionales entre

los colaboradores a través de reuniones, foros e integración con el proyecto corporativo.

Tal como lo indica la Tabla 4.18, la empresa se encuentra estancada en relación con los

procesos de aprendizaje y crecimiento. Los programas propuestos y las iniciativas

estratégicas contribuirán agregando valor a su activo más importante, creando canales de

proyección de sus colaboradores internos.

13) Estandarizar remuneraciones e incentivos: Lograr un sentido de equidad económica

de acuerdo a responsabilidades y logros. Se espera alcanzar los objetivos estratégicos

con base en un ambiente laboral grato y con sistema de reconocimiento por logros.

14) Mejorar competencias y calidad: Incrementa el nivel de competencias de los

empleados a través del perfeccionamiento continuo que permita mejorar la calidad de

servicio. Permitirá salir del estancamiento de la empresa desde esta perspectiva

agregando valor a su gestión.

15) Aumentar satisfacción integral de los colaboradores: Promueve el desarrollo personal

y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines

organizacionales a través de sistema de recompensas e incentivos. La empresa

comprende el capital humano como su mejor inversión y sustenta sus proyectos en el

mediano y largo plazo sobre este principio.

104

5.6 Mapa Estratégico

Diagrama 5. 7 Mapa Estratégico


105

5.6.1 Descripción del mapa estratégico

No se puede medir lo que no se puede describir [46]. En el apartado 5.2 se realizó una

completa relación entre las estrategias específicas de acción y los objetivos estratégicos

relacionados, cuya relación se puede distinguir entre el encabezado y perspectivas

correspondientes del mapa. Del mismo modo, las estrategias genéricas fueron descritas y

seleccionadas como la dirección a tomar en términos de la realidad producto-mercado de la

empresa y sus reales posibilidades.

Cada objetivo estratégico diseñado presenta una relación horizontal y ascendente con uno o

más objetivos del mapa, tejiendo una red de relaciones causa y efecto que orienten a los

directivos en la toma de decisiones con base en los indicadores que serán diseñados para tal

propósito completando la funcionalidad del mapa. En la parte superior se ha puesto la Visión

de la empresa, donde cada estrategia y sus objetivos deben tender puentes sistemáticamente

para ser alcanzada a largo plazo.

5.7 Indicadores de gestión como sistema de control

No se puede controlar lo que no se puede medir [47]. Para alcanzar cada uno de los objetivos

estratégicos trazados, los líderes de la organización a través de un sistema de control,

deberán traducir la estrategia a términos operativos, alineando a la organización con ésta y

transformándola en la razón de ser en el trabajo diario de todos los miembros de la empresa,

en un proceso continuo. La manera de lograrlo es a través de indicadores de gestión, los

cuales se deberán ajustar a los requerimientos de los objetivos de cada estrategia.

Una vez que la organización ha definido sus factores críticos de éxito, puede definir con

mayor claridad cuáles van a ser los indicadores que señalen efectivamente cuándo esos

factores estarán controlados y, cuando alcancen un nivel crítico, cual es la meta y los rangos

de cada uno de ellos. Se debe asignar responsables, establecer vínculos entre indicadores,

que permitan establecer causas y efectos de los mismos, estos factores críticos de éxito se

pueden convertir eventualmente en la punta de lanza en una estrategia de la organización, es

más, todos los FCE de la empresa deberían ser parte de los objetivos estratégicos y de la red

de indicadores de la organización, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y

46

Kaplan, Robert S. & Norton, David P. “Las medidas del éxito”. Harvard Business Review,1992

47 Ibid[29]

106

se alcancen niveles satisfactorios, toda la organización en su conjunto habrá alcanzado el

éxito esperado.

De acuerdo con la Tabla 5.1, el cumplimiento de los dieciséis objetivos estratégicos

propuestos, requiere de la confección de dieciocho indicadores de gestión que permitan

alcanzar las metas comprometidas en cada uno de ellos. Una clasificación por perspectiva de

estos indicadores es la siguiente:

5.7.1 Indicadores por perspectiva financiera

Perspectiva BSC

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

5% 8% 10%

(ROE > =5%) = Bueno

(ROE < 3%) = Malo

Meta

Financiera

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador mide la capacidad de los activos totales

para generar utilidades netas.

ROE= (Utilidad Neta/Patrimonio)*100

Gerente General

Mejorar la rentabilidad de la empresa

Porcentaje

Rentabilidad sobre el Patrimonio

Perspectiva BSC

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

2% 3% 4%

(RCU>= 4%) = Bueno

(RCU< 2% )= Insuficiente

Meta

Financiera

Mensual

Escala de

evaluación

El indicador mide el porcentaje de reducción de los costos

unitarios (Costos Totales/N° de Instalaciones)

RCU= (Costos Unit. Actuales/Costos Unit. Período Ant.)*100

Gerente General

Minimizar Costos Productivos

Porcentaje

Tasa de reducción de costos unitarios

107

5.7.2 Indicadores por perspectiva clientes

Perspectiva BSC

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

2% 3% 3%

MIU>= 3% = Bueno

MIU< 1% = Insuficiente

Meta

Financiera

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador mide el incremento de los ingresos

unitarios de la operación

MIU= (Ingr. Unit. Período Anterior/Ingr. Unit. Actuales)*100

Gerente General

Maximizar Ingresos Operacionales

Porcentaje

Tasa de incremento de Ingresos Unitarios

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

2,3% 3,6% 4,8%

(PC>= 0,8%) = Bueno

(PC=< 0,5%) = Malo

Meta

Financiera

Anual

Escala de

evaluación

El indicador mide la relación porcentual entre unidades

GPS vendidas y el total de la industria

PC= (Ventas empresa/Ventas totales industria)*100

Gerente Comercial

Aumentar la participación de mercado

Porcentaje

Participación de Mercado

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

85% 90% 95%

(GC>= 95%)= Bueno

(GC=< 85%)= Malo

Meta

Clientes

Semestral

Escala de

evaluación

Este indicador mide el grado de capacidad operativa de

satisfacer las espectativas del cliente

GC= (Atributos Entregados/Atributos Requeridos)*100

Gerente de Operaciones

Alinear atributos del producto-servicio con los

requerimientos

Porcentaje

Capacidad de satisfacer las espectativas

108

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

3,0% 2,0% 1,0%

(REC=< 3%) = Bueno

(REC>= 5%) = Malo

Meta

Clientes

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador mide el grado de disconformidad del cliente

con el producto-servicio

REC= (Cant. Reclamos/Cant. Instalaciones)*100

Gerente de Operaciones - Gerente Comercial

Incrementar la satisfacción del servicio y la confianza del

cliente

Porcentaje

Tasa de reclamos

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

98% 99% 100%

(TR>= 98%) = Bueno

(TR =<95%) = Malo

Meta

Clientes

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador mide la capacidad de la empresa para

retener a sus actuales clientes

TR= ((Base clientes-Fin de Contratos)/Base clientes)*100

Gerente Comercial

Fidelizar cartera de clientes con base en la calidad

Porcentaje

Tasa de retención de clientes

109

5.7.3 Indicadores por perspectiva procesos internos

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

10,0% 20,0% 30,0%

(EPC>=30%) = Bueno

(EPC<10%) = Malo

Meta

Clientes

Cuatrimestral

Escala de

evaluación

Este indicador mide el aporte en las ventas utilizando

protocolos de contacto

EPC= (N°Ventas efectivas/N° de Contactos)*100

Gerente de Comercial

Estandarizar procesos de comunicación con el cliente

Porcentaje

Efectividad de protocolos de contacto

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

0,40 0,50 0,50

(EO>= 0,5) = Bueno

(EO=< 0,25) = Malo

Meta

Procesos Internos

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador mide la eficiencia en el uso del recurso

Horas Hombre

EO= Cant. Instalaciones/HH


Mejorar procesos internos focalizados en el cliente

Inst-día/HH

Eficiencia operativa

110

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

30 60 80

(RE>=3/mes) = Bueno

(RE<2/mes) = Malo

Meta

Procesos Internos

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador señala la cantidad acumulativa de

documentos de instalación por modelo de vehículo.

RE= Hojas Técnicas/Año


Definir políticas de gestión del conocimiento

Unitario

Registro de la experiencia

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

98% 99% 100%

CR= Satisfacción >98% = Bueno

CR= Satisfacción =<98% = Malo

Meta

Procesos Internos

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador promueve el desarrollo de instalaciones

limpias sin rastros de residuos

CR =Consulta de satisfacción al cliente / Instalación


Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente

Porcentual

Control de residuos de la operación

111

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

3 5 5

(EI>= 1)= Bono

(EI= 0)= Malo

Meta

Procesos Internos

Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador muestra la cantidad de ideas

implementables por mes y promueve la creatividad.

EI= Ideas implementables/mes


Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente

NA

Estímulo por Innovación

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

36% 40% 45%

(RP>=4%) = Bueno

(RP=< 3%) = Malo

Meta

Procesos Internos

Trimestral por medio

Escala de

evaluación

El indicador entrega información acerca del rendimiento

publicitario en internet invirtiendo un 3% de las ventas

RP=(Ventas actuales/Ventas período anterior)*100

Gerente Comercial


Porcentaje

Incremento en las ventas tradicionales en función de la

publicidad

112

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

6% 8% 10%

(RRSV>= 10%) = Bueno

(RRSV=< 5%) = Insuficiente

Meta

Procesos Internos

Semestral

Escala de

evaluación

Mide el rendimiento de la recuperación de móviles, sobre

las ventas provenientes de las alianzas con aseguradoras

RRSV= (Ventas normales/Ventas con Recupero)*100

Gerente Comercial


Porcentaje

Rendimiento de la recuperación de móviles sobre las

ventas

113

5.7.4 Indicadores por perspectiva aprendizaje y crecimiento

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

0,5% 0,5% 0,5%

RCAI= 0,5% Ventas = Bueno

RCAI=< 0,3% Ventas = Insuficiente

Meta


Cuatrimestral

Escala de

evaluación

El indicador fomenta la comunicación interna y el concepto

de equipo y metas comunes

RCAI= 0,5% Ventas X Asistencias

Gerencia General

Fortalecer comunicaciones internas

NA

Reuniones de integración y difusión de Objetivos y Misión

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

2,5% 2,5% 3,0%

Asignación= (2,5% Renta base X 12)/3

Meta


Cuatrimestral

Escala de

evaluación

El indicador busca alinear las remuneraciones con el

mercado más asignación por antigüedad.

REM= Sueldo base + Asignación

Gerencia General

Estandarizar remuneraciones e incentivos

Peso

Remuneraciones por cargo en relación con

remuneraciones de mercado

114

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

55% 65% 75%

(TMC>=75%) = Bueno

(TPI<50%) = Insuficiente

Meta


Mensual

Escala de

evaluación

Este indicador mide la efectividad de los incentivos sobre

la motivación

TMC= (Disponibilidad Personal/Incentivos entregados)

Gerencia General

Aumentar satisfacción integral de los colaboradores

Veces

Motivación de los colaboradores

Perspectiva

Responsable

Objetivo

Indicador

Descripción del

indicador

Fórmula

Unidad

Frecuencia

Año 2012 Año 2013 Año 2014

75% 85% 90%

(CPO >=85%) =Buena

(CPO < 70% )= Insuficiente

Meta


Anual

Escala de

evaluación

El indicador muestra el cumplimiento paulatino de un

programa de capacitación de acuerdo con objetivos.

CPO= (Capacitación parcial/Capacitación programada)*100

Gerencia General

Mejorar competencias y calidad

Porcentaje

Capacitación por objetivos

115

5.8 Relación del presupuesto y costos de implementación

La implementación del plan estratégico requiere de una evaluación que permita visualizar las

inversiones económicas necesarias para su consolidación en el negocio. La base interna de

esta evaluación se encuentra en la descripción plan estratégico del negocio, documento que

contiene todos los esfuerzos organizacionales del negocio por alcanzar la planificación

estratégica [48]. Se debe diferenciar aquellos que se financien con los recursos actuales de la

empresa y destacando aquellos que requieran de inversión adicional para la puesta en marcha

del proyecto. Además, se debe contemplar la cotización de todas aquellas actividades ajenas

a la organización que son relevantes para darle continuidad a los trabajos programados y que

sin duda incrementan las posibilidades de éxito para las tareas propuestas. Entre los agentes

externos que forman parte de los egresos del plan estratégico, se encuentra asesorías y/o

consultorías organizacionales para mejorar la eficiencia de las funciones internas del negocio

en virtud de darle una estructura más competitiva, adquisición de sistemas de información o

su explotación efectiva si se cuenta con éstos, para mejorar el control interno y la gestión

hacia los clientes en los nuevos desafíos, compra de equipamiento inmobiliarios para mejorar

la eficiencia de sus trabajadores, contratación de personal administrativo y/o profesionales

que provean de apoyo inmediato en funciones que no estaban definidas, contratación de

servicios para capacitación del personal para ampliar las especialidades de interés del

negocio, contratación de empresas publicitarias con la misión de mejorar la imagen y

promoción a nivel de mercado del negocio e imprevistos, entre otros.

La ejecución del plan estratégico estipula incrementos para las ventas del negocio y mejoras

en la eficiencia operacional de sus recursos, entonces la evaluación debe ser realizada

considerando dos escenarios, situación con proyecto y otra sin éste. Para la situación sin

proyecto se considera los ingresos por ventas históricas promediadas de los últimos tres años

y para la situación con proyecto se empleará un incremento sistemático de la producción

necesaria para satisfacer los escenarios proyectados de equilibrio y considerando el

crecimiento esperado que ofrecen las alianzas estratégicas con las aseguradoras.

La relación de los costos de implementación con el presupuesto forma parte de la estrategia y

los altos ejecutivos deberán incorporarlo anualmente en sus proyecciones para cada uno de

los períodos proyectados. La Tabla 5.2 muestra un detalle de los costos más relevantes y la

Tabla 5.3 los escenarios posibles y sus Estados de Resultado actuales y proyectados. 48 Cofré Quijada, Alvaro G. 2003, “Diseño de manual de consultoría para la formulación estratégica de negocios en empresas, Memoria de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Santiago de Chile.

116

Tabla 5. 2 Costos de implementación del Plan Estratégico


Estra tegia Planes Estratégicos Responsables ComentariosEstimación de costo

anual

Instalar como concepto corporativo normas de

calidad en relación con la gestión de negocios.

Gerente General

Finanzas

Inversión necesaria orientada a la

implementación de un sistema de gestión

de la calidad.US$ 10.000.-

Desarrollar y optimizar la estructura de costosGerente General

FinanzasUS$ 0.-

Introducir prácticas que motiven la venta y su

incremento.

Gerente General

FinanzasUS$ 0.-

Diseñar sistema de encuestas para medir la

satisfacción del cliente y conocer brechas

entre lo evaluado, lo esperado y lo posible.

Gerente Comercial

(Nuevo Cargo)US$ 0.-

Generar acciones para optimizar la tasa de

retenciones a un 100%

Gerente Comercial

Gerente OperacionesUS$ 0.-

Desarrollar habilidades de cierre de ventas con

protocolos efectivos.Secretaria

Constituye costo asociado. Incluido en

costos del plan de capacitación anual.US$ 0.-

Generar incentivos por la innovación y

respaldo a las ideas con proyección.Gerente Operaciones

Fondos destinados a crear y mantener

diferentes incentivos.US$ 5.000.-

Estandarizar las tareas productivas fijando

márgenes de aceptabilidad y de gestión

administrativa.

Gerente Operaciones US$ 0.-

Crear y mantener base de datos digitales por

modelo de vehículo como registro de

experiencia.

Supervisor de

instalacionesUS$ 0.-

Desarrollar prácticas de administración y

control de residuos en etapas del proceso

productivo.

Supervisor de

instalaciones

Actividad relacionada con los planes de

calidad, de servicio al cliente y control de

Impacto Medio Ambiental.

US$ 0.-

Desarrollar la fuerza de venta especializada

liderada por la incorporación de un Gerente

Comercial.

Gerente Comercial

Nuevo Cargo

Constituye la incorporación de un nuevo

cargo y sus costos.US$ 35.000.-

Desarrollar bases de datos consistentes para la

gestión de decisiones del mercado actual y

futuro.

Gerente Comercial

Nuevo Cargo

Se destina un 3% de las ventas para esta

inversión en publicidad.US$ 5.550.-

Definir política de publicidad y marketing para

el período del plan asociado con Alianzas.

Gerente Comercial

(Nuevo Cargo)US$ 0.-

Incorporar procedimientos documentados

entre las áreas comercial y producción.

Gerente Comercial

Gerente OperacionesUS$ 0.-

Definir perfiles y analizar las competencias y

brechas de los cargos actuales.Gerente General RR.HH US$ 0.-

Generar espacios y canales de comunicación

laboral y de esparcimiento y salud mental.Gerente General RR.HH US$ 0.-

Crear plan de capacitación anual con base las

competencias y brechas detectadas .Gerente General RR.HH

Estudio a realizar por las Gerencias de área y

General. US$ 2.200.-

Establecer un sistema de incentivos y

reconocimiento para el personal, basado en el

desempeño laboral.

Gerente General RR.HH

La gerencia general debe definir

inversiones anuales por reconocimiento e

incentivos.US$ 1.300.-

Sub Total US$ 59.050

Consultoría US$ 40.950

Total US$ 100.000

Inve

rsió

n C

reci

mie

nto

y P

rod

uct

ivid

adFi

del

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ión

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Pro

ceso

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esar

rollo

de

área

Co

mer

cial

y

Ven

tas

No constituye costo asociado, pues se

encuentra entre las responsabilidades del

cargo.



cargo.



cargo.

Estudio a realizar por la Gerencia General

sin costo.

117

5.9 Estados de Resultado Actual y Proyectados

Tabla 5. 3 Estados de Resultado Actual y Proyectados

Fuente: Elaboración Propia Basado en Balances 2008; 2009; 2010 y EE.RR.

EE.RR Actual 2011

Sin Proyecto

Producción

Inst./Año

Producción

Inst./Día

Precio

UnitarioUS$

Ventas 99 0,4125 2.199 217.653

(-)Costos Variables 683 -67.618

Margen de Explotación 150.035

(-)Costos Fijos -133.940

(-)Costos Plan Estratégico 0

Utilidad Neta 16.095

EE.RR Proyectado 2012

Situación de Equilibrio con

Alianzas

Producción

Inst./Año

Producción

Inst./Día

Precio

UnitarioUS$

Ventas 154,3641 0,6432 2.199 339.372




(-)Costos Plan Estratégico -100.000

Utilidad Neta 0

EE.RR Proyectado

Situación con Alianzas

a 20 años

Producción

Inst./Año

Producción

Inst./Día

Precio

UnitarioUS$

Ventas 596 2,48 2.199 1.310.315





Utilidad Neta 669.301

EE.RR Proyectado

Situación con Alianzas

a 3 años

Producción ProducciónPrecio

UnitarioUS$

Ventas 1.255 5,23 2.199 2.759.136


Margen de Explotación 1.901.959



Utilidad Neta 1.668.019

118

Tomando como base el último Estado de Resultado de la Tabla 5.3 se aprecia la evolución de

las utilidades netas en la medida que se incrementa el volumen de ventas. La situación actual

correspondiente al último balance período 2010, muestra una tasa de 8,25 instalaciones

mensuales (99/12), lo cual refleja su actual baja participación en el mercado (0,8%) según

Diagrama 4.1, considerando que su competidor más cercano supera las cuarenta

instalaciones por mes. La empresa no cubre los costos exigidos por la implementación del

plan estratégico con su actual nivel de producción y si los cubre con un parque instalado de

154 unidades GPS (0,6432Ins/dia), lo que establece una posición de equilibrio. Sin embargo,

el estado de resultado proyectado para el período del 2012, en el cual se integra el volumen

de ventas provenientes de las alianzas estratégicas (una en este caso), muestra utilidades muy

superiores y suficientes como para financiar los costos de implementación del plan

estratégico con ingresos marginales muy superiores. Lo mismo en los períodos 2013 y 2014.

5.10 Evolución de la participación de mercado

La Tabla 5.4 muestra la forma en que evolucionará la participación de mercado de la

empresa con respecto a su competidor más cercano. Se aprecian dos situaciones: La primera

parte de la tabla, indica el tiempo en años que tomaría a la empresa alcanzar la misma

participación de mercado que su competidor, independientemente de la disminución

marginal de la participación del resto de los competidores. En éste caso es de 20 años,

manteniendo una tasa de crecimiento anual de 596 u/año (2,5 inst/día). La segunda parte de

la tabla señala la tasa de crecimiento anual en ventas que debe tener la empresa para alcanzar

a su competidor en tres años, es decir, durante el período del plan estratégico. Esto se puede

lograr con una tasa de 1.255 unidades instaladas por año, es decir, 5,23 inst/día. Tasa

perfectamente abordable con los recursos actuales de la organización y las alianzas.

Tabla 5. 4 Evolución de la participación de mercado.


Parque 6% anual 76.600 81.196 86.068 245.667

Cuota inicial Velocidad Año1 Año2 Año 20

(0,8 y 3,9)% u/año (2,3 y 4,2)% (3,6 y 4,5)% (5,0 y 5,0)%

LONET 0,8% 600 596 1.196 1.792 12.520

Competencia 3,9% 2.925 480 3.405 3.885 12.520

Diferencia 2.325 2.209 2.093 0

Parque 6% anual 76.600 81.196 86.068 91.232

Cuota inicial Velocidad Año1 Año2 Año 3

(0,8 y 3,9)% u/año (2,3 y 4,2)% (3,6 y 4,5)% (4,8 y 4,8)%

LONET 0,8% 600 1.255 1.855 3.110 4.365

Competencia 3,9% 2.925 480 3.405 3.885 4.365

Diferencia 2.325 1.550 775 0

Participación de

Mercado inicial

Participación de

Mercado inicial

119

5.11 Time Line de implementación del plan estratégico

Diagrama 5. 8 Time Line de Implementación del Plan Estratégico

18Instalar normas de calidad en relación con

la gestión de negocios [all]

Desarrollar y optimizar la estructura de

costos [9 y 11]17

16Introducir prácticas que motiven la venta y

su incremento [15]

Diseñar sistema de encuestas para medir la

satisfacción del cliente [13 y 14]15

14Generar acciones para optimizar la tasa de

retenciones a un 100% [5 y 13]Desarrollar bases de datos para decisiones

de mercado [5]13

12Generar incentivos por la innovación y

respaldo a las ideas con proyección. [3]

Estandarizar las tareas productivas fijando

márgenes de aceptabilidad en la entrega

del producto-servicio [11]

11

10Crear y mantener registros de las

instalaciones por modelo de vehículo [11]

Desarrollar prácticas de administración y

control de residuos en las etapas del

proceso productivo [11]

9

8Desarrollar habilidades de cierre de

ventas con protocolos efectivos. [5]

Definir política de publicidad y marketing

para el período del plan asociado con

Alianzas [5]

7

6

Incorporar procedimientos documentados

entre las áreas comercial y producción

[5 y 11]

Desarrollar la fuerza de venta especializada

liderada por la incorporación de un nuevo

Gerente Comercial. [1]

5

4

Generar espacios y canales de

comunicación laboral y de esparcimiento y

salud mental. [3]

Establecer un sistema de incentivos y

reconocimiento para el personal, basado en

el desempeño laboral [1 y 2]

3

2

Crear plan de capacitación anual con base

las competencias y brechas detectadas .

[1]

Definir perfiles y analizar las competencias

y brechas de los cargos actuales. [1]1


IMP

LEM

ENTA

CIÓ

N P

RIM

ER A

ÑO

IMP

LEM

ENTA

CIÓ

N S

EGU

ND

O A

ÑO

IMP

LEM

ENTA

CIÓ

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ER A

ÑO

120

CAPÍTULO VI CONCLUSIONES

6.1 Conclusiones

La empresa LONET S.A. demandante del presente estudio, se encuentra actualmente con la

participación de mercado más pequeña de la industria en relación con sus competidores,

donde el más cercano de ellos prácticamente quintuplica la cobertura de su mercado y es

cincuenta veces menor si la comparamos con su competidor más fuerte. Su meta inmediata

entonces es ponerse a la altura de su competidor más cercano para lo cual fundamenta su

apuesta sobre las ventajas del plan estratégico a través del cual pueda encontrar y desarrollar

una mayor competitividad y diferenciación. Los riesgos de no implementarlo, es un factor

que los dueños deberán ponderar. El estancamiento señalado en la tabla 4.18, puede ser

superado sobre la base estratégica propuesta.

El plazo de vigencia del plan se ha estimado en tres años, momento en el cual deberá ser

replanteado en su conjunto, con la sugerencia de revisarlo una vez al año. Los costos de

implementación del plan son de US$100.000 anuales con asesoría inclusiva permanente,

que serán cubiertos holgadamente con el crecimiento en ventas producto de las alianzas

estratégicas con las aseguradoras. Según el estado de resultado proyectado del período 2012

de la Tabla 5.3 la empresa alcanzará flujos suficientes para financiar el plan estratégico

(situación de equilibrio con respecto a esta inversión), con utilidades 6,2 veces superior a las

actuales, con una producción 55,5% superior. Para el período 2013, considerando que cada

alianza trae consigo una demanda de 3.000 vehículos en promedio y considerando un quinto

de esa demanda, se hace la proyección con una producción de 596 unid./año, lo que

incrementaría las utilidades netas en 6,7 veces. Sin embargo, le tomaría 20 años a la empresa

alcanzar a su competidor más cercano con un 3,9% de participación de mercado, el cual

también evolucionará, según lo indica la Tabla 5.4. La misma Tabla indica que con una

producción de 1.255 unid./año se logrará alcanzar el 3,9% del mercado en tres años, es decir,

dentro del período de vigencia del plan estratégico. El margen de explotación u operacional

crecerá en 55,9%; 286% y 110% haciendo ganar a la empresa más con un mayor margen y

considerando constantes los costos unitarios (p y cv). La empresa no demandará mayores

costos fijos, debido a que el excedente de demanda será atendido sólo con servicio de

supervisión con la misma dotación actual en operaciones. El Estado de Resultados

proyectado para el 2014, con una producción de 1.255 unidades GPS instaladas por año,

genera incrementos en el margen de explotación 12,6 veces superior al actual, con utilidades

121

103,6 veces superiores y con una participación del 4,8% del mercado, igual al incremento

alcanzado por su competencia más cercana.

El precio unitario (US$2.199) tiene varios componentes como venta del equipo, instalación,

habilitación y servicio. El costo unitario por su parte no disminuirá como producto del

crecimiento en ventas, debido a que las unidades tecnológicas no se procesan (no hay

maquinarias ni materia prima) y sólo transitan desde el proveedor tecnológico hacia el

cliente a través de la empresa, la cual suma sus servicios que constituyen su producto-

servicio final, es decir, la unidad GPS asociada a los servicios de seguimiento, control y

recuperación de móviles. El volumen de producción será alto al momento de las alianzas,

pero distribuido en un gran intervalo de tiempo (Años), lo que impide la generación de

economías de escala. Son los mismos imputs y los mismos outputs por unidad de tiempo.

Se espera que, de acuerdo con lo señalado en la Tabla 5.4, la empresa logre un crecimiento

de 4% sobre el actual de 0,8% en el lapso de tres años desde el momento de la

implementación del plan estratégico, 2,3% y 3,6% en el primer y segundo año. La tabla

también enseña que una tasa de crecimiento de 596 u/año, es insuficiente para sus actuales

pretensiones de participación y que una tasa de 1.255u/año es su referencia estratégica para

alcanzar un 4,8% al tercer año.

En una mirada interna, la responsabilidad social se ve reflejada y representada en los

objetivos “estandarizar los sistemas de remuneraciones que estimulen la motivación” y

“desarrollar sistema de incentivos y recompensas” además de la inversión en el

mejoramiento de las competencias de los colaboradores. El objetivo “Desarrollar I&D con

soluciones valoradas por el cliente” y diseñar soluciones valoradas por el cliente”, da cuenta

de su preocupación por la estabilidad del entorno. Este último objetivo, también da cuenta

del interés de la empresa por la innovación tecnológica, sin la cual es difícil abrirse a nuevos

mercados.

Los mercados que se desarrollarán son los medios de transporte liviano, mediano y pesado,

los cuales forman parte de una amplia gama de clientes tanto públicos como privados con sus

necesidades crecientes de control de flota y seguridad. La empresa espera desarrollar estos

mercados prioritariamente amparada en los lineamientos del plan estratégico y su estructura

de gestión diseñada mirando su potencial crecimiento a través de una nueva plataforma

comercial que le permita canalizar exitosamente cada uno de sus objetivos trazados.

122

El estudio permitió determinar las siguientes estrategias, soluciones que constituyen un logro

fundamental para el diseño del plan: Inversión y rentabilidad; Fidelización de clientes;

Desarrollo y satisfacción de personal; Desarrollo y control de procesos y, finalmente,

Desarrollo comercial y ventas. Estas estrategias, sus objetivos e indicadores de gestión

relacionados, se encuentran alineados en perfecta coherencia con los criterios corporativos

como: política, valores, misión y visión de la organización y forman parte del cuadro de

mando integral CMI del Balanced Scorecard BSC, cuyo mapa estratégico guiará a los

ejecutivos y dueños de la organización hacia el logro de su visión corporativa. El cierre del

estudio se alcanza con la definición del plan estratégico como el principal factor

diferenciador buscado, seguido del servicio RVR muy valorado por los clientes y

especialmente por las aseguradoras. Factores que se deben potenciar en las estrategias de

venta.

El plan estratégico, sólo puede ser implementado con una producción mínima de 154 ventas

unitarias anuales, lo que generará el presupuesto requerido para su ejecución.

Los objetivos del estudio fueron plenamente logrados, rescatando valiosa información para

la toma de decisiones en relación con la factibilidad y oportunidad de implementación y

puesta en marcha del plan estratégico diseñado.

6.2 Recomendaciones:

El proceso de desarrollo del plan estratégico fue evaluado y cuantificado en conjunto con los

ejecutivos de la empresa y validado por la gerencia general. La competitividad y

diferenciación esperadas pueden ser alcanzadas en éste marco, sin embargo, la gerencia debe

poner énfasis en los siguientes aspectos:

1) Liderar y apoyar permanentemente el desarrollo del plan en todas sus etapas con un

fuerte liderazgo integrador sobre los colaboradores del proyecto.

2) La implementación y control del plan debe ser integrada al diseño dentro del primer

período de ejecución programado, evitando de éste modo enfrentar a la empresa a

cambios sustantivos en la industria que la obliguen a replantear su estrategia.

3) Sumado a lo anterior, la gerencia debe vigilar permanentemente los movimientos de

su entorno industrial, con acento en las amenazas actuales y emergentes. Asimismo,

deberá desplegar sus fortalezas en la dirección de sus oportunidades y del cambio.

123

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124

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Valdés Gómez, Daniel. [May 2011] Implementación Balanced Scorecard. [en línea]. Disponible en: http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/implantacin-del-balanced-scorecard

125

Glosario BSC : Balanced Scorecard. Metodología de control de gestión CRM : Customer Relationship Managment. Gestión de relación con el cliente. EVA : Economic Value Added. Valor Económico Agregado. FCE : Factor Crítico de Éxito. Atributos del producto-servicio valorado por el cliente. FODA : Fortalezas, Oportunidades, Debildades y Amenazas. Herramienta de análisis. GPS : Global Positioning System. Sistema de georreferenciación satelital. GSM : Global System for Movile. Sistema global para las comunicaciones móviles. GPRS : Global Positioning Radiofrecuency System. I&D : Investigación y Desarrollo I+I+D : Innovación, Investigación y Desarrollo. KPI : Key Perfonmance Indicators. Indicadores clave de desempeño. Miden el nivel de desempeño de los procesos, indicando que tan buenos son y su efectividad en alcanzar las metas y objetivos trazados. Son vehículos de comunicación y están atados a la estrategia de la organización. MYPE : Micro y Pequeña Empresa. PEST : Herramienta de análisis: Ámbito Político, Económico, Social y Tecnológico. PNB : Producto Nacional Bruto. ROE : Índice de rentabilidad sobre las utilidades ROA : Índice de rentabilidad sobre los activos totales. SII : Servicio de Impuestos Internos. WAN :Wide Area Network. Red amplia y global de telecomunicaciones que integra empresas, clientes, empleados, proveedores, etc.

126

ANEXOS

127

ANEXO N°1

Balances y Estados de Resultado

BALANCE GENERAL LONET S.A.AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008; 2009; 2010 US$ US$ US$(En Dólares) : $475ACTIVOCIRCULANTE:Disponible 37.206 13.815Banco 71 0 8.569Clientes (CxC) 18.887 8.296 18.842Deudores varios 4.632 4.415 42Existencias 28.608 21.715 18.767Impuestos por recuperar 2.198 998Cuentas por cobrar a empresas relacionadasGastos pagados por anticipadoTotal Activo Circulante 91.603 49.239 46.220

FIJO:Equipos de Radio 111.085 111.085 113.862Equipos de Radiolocalización 502.351 495.166 507.545Herramientas 251 155.713 336Muebles y útiles 13.102 12.044 12.345Equipos Computacionales y Software 94.291 96.358 98.767Activo Fijo 721.080 870.366 732.855

Depreciacion acumulada (135.233) (179.014) (224.524)

Activo Fijo Neto 1.233 1.455 508.331

OTROS ACTIVOS:Marcas Registradas 6.298 6.298 6.456OtrosOtros Activos 6.298 6.298 6.456

TOTAL ACTIVO 99.134 56.993 561.007

PERÍODO 2.008 2.009 2.010

128

BALANCE GENERAL LONET S.A.AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008; 2009; 2010 US$ US$ US$(En Dólares) : $475

PASIVO Y PATRIMONIO

CIRCULANTE:Cuentas por Pagar 2.929 18.572 5.654Acreedores varios 8.632Impuestos por Pagar 306 4.351 611Cotizaciones Previsionales 3.657 13.508 1.797Retenciones 11.232Total Pasivo Circulante 6.892 45.062 19.294

LARGO PLAZO:Cta. Cte. Empresa Relacionada 57.748 50.202 50.202

Largo Plazo 57.748 50.202 50.202

PATRIMONIO:Capital pagado 2.569 2.569 2.569Aportes por Capitalizar 917.053 918.056 918.056Otras reservasUtilidades (perdidas) acumuladas (195.647) (362.500) (445.940)Utilidad (Pérdida) ejercicio (138.245) (71.268) 16.825Patrimonio - neto 585.730 486.857 491.511

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 650.370 582.121 561.007

PERÍODO 2.008 2.009 2.010

ESTADO DE RESULTADOS LONET S.A.

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008; 2009; 2010 US$ US$ US$Moneda: US$475

Ventas Explotación 64.348 143.096 217.653Ventas InternasCostos de explotación (25.163) (36.218) (67.618)MARGEN DE EXPLOTACION 39.186 106.877 150.035

Ingresos fuera de la explotación 763Gastos de administración y ventas (106.354) (214.190) (93.403)Gastos financieros (917) (1.084) (730)Depreciación (66.506) (46.375) (45.510)Correccion monetaria (4.418) 5.703Impuesto a la rentaTOTAL GASTOS (177.431) (261.649) (133.940)

UTILIDAD ( PERDIDA ) OPERATIVA BRUTA (67.169) (107.312) 56.632

UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA (138.245) (154.772) 16.095

129

ANEXO N°2

Indicadores Económico-Financieros

2008 2009 2010

LIQUIDÉZ

Razón Corriente = AC/PC>=1 8,79 0,87 2,40

Razón Ácida = (AC-INV)/PC 4,45 0,34 1,42

Capital de Trabajo = AC - PC (Millones de $) 24.383.227 -2.472.969 12.789.704

ENDEUDAMIENTO

COBERTURA GTOS FINANC = UTIL. OP/GTOS FIN 73,29 22,96 -77,57

PAS. TOT / PATRIMONIO (Leverage Financiero) 0,11 0,19 0,14

PAS LP. / PATRIMONIO 0,10 0,10 0,10

RENTABILIDAD

MARGEN OPERACIONAL = UTIL. OP / VTAS -1,04 -0,17 0,26

MARGEN NETO = UTIL. NETA / VTAS -2,15 -0,51 0,07

RENTABILIDAD PAT. (ROE) = UTIL.NETA / PAT -0,24 -0,15 0,03

RENTABILIDAD ACT. (ROA) = UTIL.NETA / ACT. TOT -0,21 -0,13 0,03

ACTIVIDAD

PERMANENCIA DE C x C = (CxC/VTA)x365 (días) 107,13 21,16 31,60

PERMANENCIA DE INV = (INV/Cto.VTA)x365 (días) 414,97 218,84 101,30

EFICIENCIA

VTAS / ACT. FIJO NETO 0,11 0,27 0,43

INDICADORES ECONÓMICO - FINANCIEROS

130

ANEXO N°3

Encuesta a los Clientes

75 80 85 90 95 100

Calidad de servicio y estabilidad de las instalaciones

Entrega de infomación oportuna y transparente

Trato cordial telefónico y personal

Relación entre los requerimientos y lo recibido

Sensación de seguridad con servicio RVR

Nivel tecnológico de prestaciones Web y GPS

Importancia de cobertura nacional e internacional

Conocimientos técnicos de ingenieros

Tiempo de respuesta requerimiento - entrega

Relación precio calidad según mercado

95

85

90

92

97

95

98

89

85

96

Zona de Interés FCE

131

ANEXO N°4

Benchmarking

EMPRESA ANTIGÜEDAD UBICACIÓN CTRL FLOTA

LONET S.A. 2006 Providencia SI

GPS CHILE 2001 Las Condes SI

WISETRACK 2004 Providencia SI

RASTREOSAT 1999 Providencia SI

MOVILMASTER 2002 Santiago SI

SITRACK 1999 Las Condes SI

GPSTEC 2000 Santiago SI

EMPRESA COSTO EQUIPO SERVICIO (UF) N° CLlENTES

LONET S.A. US$350 0,8 / 1,0 70

GPS CHILE US$340 0,8 /1,5 1.100

WISETRACK US$423 1,0 / 1,38 100

RASTREOSAT US$460 0,8 / 1,0 1.500

MOVILMASTER US$390 P 160

SITRACK US$462 P P

GPSTEC US$440 P P

EMPRESA Servicio RVR CALL CENTER ACCESO

LONET S.A. SI NO Web

GPS CHILE NO SI Interfaz

WISETRACK NO NO Interfaz

RASTREOSAT NO SI Interfaz

MOVILMASTER NO SI Web

SITRACK NO SI Web

GPSTEC NO SI Web

EMPRESA N° VEHÍCULOS PARTICIP. GRAL CONQUISTADO

LONET S.A. 600 0,5% 0,8%

GPS CHILE 11.000 9,2% 14,4%

WISETRACK 5.000 4,2% 6,5%

RASTREOSAT 15.000 12,5% 19,6%

MOVILMASTER 3.000 2,5% 3,9%

SITRACK 30.000 25,0% 39,2%

GPSTEC 12.000 10,0% 15,7%

132

ANEXO N°5

Proyecto de Ley sobre uso de GPS

Resumen estadístico En un 15% ha aumentado el robo de vehículos en lo que va de 2011 respecto del mismo

período del año pasado en Chile. A partir de 2014 los automóviles deberán contar con el

dispositivo para permitir a la policía ubicar los vehículos que han sido sustraídos. En los

primeros seis meses, la Sección de Encargo y Búsqueda de Vehículos (SEBV) de

Carabineros registra 17.684 casos, frente a los 15.343 que se contaban en el primer semestre

de 2010. En promedio, se roban en Chile 85 autos al día. También crece el número de

vehículos recuperados: de los más de 17 mil autos sustraídos este año, 13.719 han sido

encontrados.

Proyecto de Ley [49]

Las estadísticas mencionadas y el sostenido aumento del delito son recogidos en un proyecto

de ley, presentado por el diputado y presidente de la Comisión de Transportes de la Cámara,

Gustavo Hasbún. La iniciativa legal busca hacer obligatorio el uso de GPS en vehículos a

partir de 1 de enero de 2014 con todos los vehículos nuevos y la idea es que exista un

reglamento para que paulatinamente se vaya incorporando el resto, lo cual se regula con un

decreto. De ese modo, se busca dificultar la ocurrencia del delito.

El jefe de la SEBV, capitán Francisco Cabezas, señala que la principal forma de combatir el

delito es la prevención entre los automovilistas. Afirma además que la idea funciona con

éxito en el extranjero, por lo cual podría replicarse en Chile. "El hecho de contar con GPS es

una medida bastante efectiva de acuerdo a las experiencias que nosotros hemos tenido para

poder recuperar los vehículos" y añade: “la información del GPS útil para recopilar

información de inteligencia, porque da antecedentes respecto de los caminos por los que se

dirige el sujeto o por cuánto tiempo estuvo detenido.” El proyecto establece que la

información de los trayectos que harán los vehículos será administrada privadamente por

Carabineros y la PDI y las policías sólo podrán acceder a esta información cuando el

afectado por el robo los autorice, de otra forma será ilegal, añade el diputado Hasbún.

49 La Tercera. Martes 05 de Julio de 2011

133

REFLEXIÓN:

Finalizando el estudio, el autor invita a compartir una reflexión sobre el futuro, para

estos tiempos híper- modernos, brindada por Jacques Attali. [50]

“RECORRER

Consejos para un viajero

Delante de la entrada, boca de sombra, el profano, el ignorante no ve más que un túnel

sembrado de trampas sin escapatoria. Si da media vuelta, se le cierra la puerta de la

vida. Si entra, si triunfa sobre el vértigo, las ilusiones, el miedo, si no hace nudos

consigo mismo, si acepta utilizar cualidades muy particulares, despreciadas hoy en día,

descubrirá que la ilusión inicia, que el miedo fortifica, que el error engrandece, que el

vértigo transfigura. Ya iniciado, él podrá incluso volver, recomenzar su recorrido para

ir más lejos aún, e incluso enseñará a otros a atravesar; se habrá transformado

entonces en un maestro del laberinto.

Para serlo, le será necesario olvidar las cualidades tan ventiladas en la sociedad

industrial: la velocidad, la razón, la lógica, la transparencia, para volver a encontrar

aquellas de los exploradores de los dédalos: la perseverancia, la lentitud, la malicia, la

curiosidad, la astucia, la flexibilidad, la improvisación, el dominio de sí mismo;

cualidades que los Ancianos inculcaban a sus hijos a través de ritos y de danzas con el

fin de recordarles que, si ellos habían podido sobrevivir hasta ahí, era porque no

habían olvidado sus orígenes nómades y sus virtudes de viajeros."

50 Attali, Jacques. Chemins de sagesse, traité du labyrinth. 1996

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