Admin Estrategica LECTURA

30. agosto - septiembre 2015

PROPÓSITOPROPÓSITO

Cambio de hábito

31.wobi.com/magazine

Cambio de hábito

en su libro The Reconnected

Leader, el consultor inglés

Norman Pickavance plantea

cinco preguntas que cada líder debe

hacerse a la hora de definir o refundar

los cimientos de una organización. 1.

¿Soy una buena persona? 2. ¿Mi nego-

cio es honesto con los clientes y con

la cadena de valor? 3. ¿Mi compañía

se comporta responsablemente como

empleador en términos de igualdad

salarial entre hombres y mujeres,

planes de crecimiento profesional y

fomento de la innovación? 4. ¿Tiene la

compañía un propósito que, además

de producir resultados sostenibles en

el largo plazo, contribuya al bienestar

de la sociedad, respete la dignidad de

las personas y genere un retorno de la

inversión justo? 5. ¿Somos guardianes

para las futuras generaciones?

Al responder a esos interrogantes,

organizaciones de todo tipo —desde

gigantes corporativos como Unilever

o DuPont hasta nuevos jugadores de

diversos sectores, como Warby Parker

o Yoobi— desarrollaron modelos de

negocios basados en un propósito,

de gran valor para sus accionistas y,

al mismo tiempo, beneficiosos para el

conjunto de la sociedad. En las próxi-

mas páginas, WOBI analiza algunos de

los casos más exitosos.

¿Se puede tener éxito en los negocios y poner el foco en mejorar la calidad de vida de la sociedad al mismo tiempo? Varios ejemplos demuestran que sí.


PROPÓSITO

dar para ganar

Aumentar las ganancias e impulsar

el bienestar social no son conceptos

opuestos, sino que forman parte de un

único círculo virtuoso.

amediados de 2014, la cadena estadounidense de farmacias CVS anun-

ció que sus 7.850 locales dejarían de vender cigarrillos. La decisión, en

sintonía con las políticas de comercialización de tabaco en el resto del

mundo, fue recibida con sorpresa por consumidores, analistas de la industria y

competidores: la compañía, que busca disputarle a Walgreens el liderazgo en el

sector, renunciaba así a una facturación anual de US$ 2.000 millones.

Los resultados de CVS en el último trimestre de 2014 —el primero sin cigarrillos

en sus estantes— indicaron una retracción en las ventas del 6,1%, menor a la

participación del tabaco en los ingresos de la cadena, de alrededor del 8% de

la facturación. Así, los números señalaban un aumento real de las ventas de un

2% desde el anuncio. En tanto, la valoración positiva de la marca creció a casi el

doble en pocos días, de acuerdo con el índice YouGov BrandIndex.

Si hace 10 años el concepto de propósito moral en los negocios parecía poco más

que una moda, la “presión silenciosa” de diversos actores —desde empleados hasta

consumidores—, potenciada por las nuevas tecnologías, comenzó a instaurarlo

con fuerza en compañías de diversos tamaños y múltiples industrias. Los resulta-

dos comienzan a estar a la vista: en su libro The Story of Purpose, Joey Reiman de-

tecta que las organizaciones que determinan y siguen un propósito firme obtienen

resultados hasta 1.025% superiores al promedio de las empresas S&P 500.

“La cultura del propósito responde las preguntas críticas de cómo se define una

POR IGNACIO GUEBARA


Joeyreiman

punit renJen

organización a sí misma y para qué existe a través de un núcleo de creencias

cuidadosamente articulado”, señala Punit Renjen, recientemente convertido en

CEO global de Deloitte. “Genera un imperativo moral duradero que va más allá

de obtener ganancias, guiando el comportamiento general, ejerciendo influencia

sobre la estrategia corporativa y trascendiendo a los líderes.”

Por su complejidad, la noción de propósito no puede limitarse a una estrategia

de marketing. “Un objetivo moral no es una herramienta de relaciones públicas

o de recursos humanos. Si el equipo directivo solo lo considera un medio para

ganar dinero, no tendrá validez. Es necesario seguirlo por sí mismo”, explica el

consultor Nikos Mourkogiannis. “Igualmente, el objetivo moral no es una respon-

sabilidad social corporativa; es decir, el sentido de obligación moral que tiene la

compañía con la sociedad o la comunidad en su conjunto”, agrega.

Partiendo de esta definición, la idea de propósito se acerca a la histórica deli-

mitación de misión, visión y valores empresariales, aunque la trasciende. Para

Reiman, “el propósito debe comprometer y alinear a los líderes y asociados, pro-

veedores y fabricantes, la fuerza laboral y los clientes, las marcas y los consumi-

dores en torno de un objetivo superior”.

La relación entre las organizaciones y sus colaboradores se ve particularmente

fortalecida cuando se plantean valores morales que van más allá de la sola ge-

neración de ganancias. Los millennials son quienes prestan más atención a estos


PROPÓSITO

aspectos, no solo como consumidores sino como potenciales empleados. “Esta

generación toma decisiones acerca de en qué compañía iniciar o continuar su

carrera profesional en función de la cultura del propósito que esa organización

tenga”, asegura Renjen.

La tarea de un líder al momento de establecer un propósito firme en su compa-

ñía es compleja, y debe ser capaz de detectar y definir un objetivo personal que

le sirva de norte. “Trabajando con miles de gerentes en organizaciones tan disí-

miles como General Electric o las Girl Scouts, o en nuestras clases universitarias,

observamos que menos del 20% de los líderes tiene claro cuál es su propósito

individual, y muchos menos pueden transformarlo en una frase concreta”, recuer-

dan Nick Craig y Scott A. Snook, profesores de Harvard Business School. “Esas

personas pueden articular correctamente la misión de su organización, pero a

la hora de describirse a sí mismas suelen caer en frases genéricas y nebulosas,

como ‘Ayudar a otros a ser mejores’, o ‘Asegurar el éxito’. Por otro lado, casi ningu-

no sabe cómo traducir el propósito en acción, por lo que limitan sus aspiraciones

y fallan a la hora de alcanzar sus metas personales y profesionales”, concluyen. z

© WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

nikos mourkogiannis

un faro moral“Son ideas del plano moral las que

apuntalan la idea de propósito en una

compañía”, reflexiona el consultor griego

Nikos Mourkogiannis, especialista en li-

derazgo. En Purpose: The Starting Point

of Great Companies, el autor selecciona

cuatro principios éticos, largamente

estudiados por diversas corrientes

filosóficas, que considera “relevantes

para los problemas que cada líder debe

enfrentar hoy en día”.

z CuRIOSIdad. La innovación es una

vía para alcanzar el imperativo moral de

transformar al mundo, partiendo de un

camino propio. “Somos libres, y por eso

no debemos estar atados a las conven-

ciones”, define.

z ExCElEnCIa. Como “bien supremo”,

implica la adhesión a estándares de ca-

lidad que van más allá de las exigencias

de los clientes y generan “una lucha sin

fin para alcanzar la perfección”. Por lo

tanto, un líder debe “cultivar” este valor

en la organización.

z alTRuISmO. La búsqueda desin-

teresada del bien, a veces a costa del

propio interés, es un principio funda-

mental que puede orientarse tanto a los

consumidores como a los empleados de

la compañía, de modo que hagan propios

y trasladen esos valores al relacionarse

con cada cliente.

z HEROíSmO. Este principio recae en

el líder, obligado a convertir su ambición

personal en aspiraciones más amplias,

que funcionen como un vector de

cambio para todos sus colaboradores.

“Se requiere coraje, orgullo y firmeza en

ciertas dosis, y pocos seres humanos

tienen la combinación correcta”, asegura

Mourkogiannis.


CARDENAL PETER TURKSON, “VOCATION OF THE BUSINESS LEADER”.

“Cuando las empresas y las economías de mercado funcionan correctamente y están enfocadas en impulsar el bien común, su aporte al bienestar material y espiritual de la sociedad es notorio”.

FUENTE: DELOITTE MILLENNIAL SURVEY

64%DE LOS EJECUTIVOS

creen que la organización en la que trabajan tiene un fuerte sentido del propósito.

DE LOS EMPLEADOS PIENSAN LO MISMO.

SOLO EL

E L 7 3 % D E L O SE M P L E A D O S A S E G U R A

54% En las organizaciones con un propósito social definido,

FUENTE: DELOITTE.

SENTIRSE COMPROMETIDO

CON LA COMPAÑÍA

EL 73%

PERO SOLO

EN LOS ESTADOS UNIDOS

DE LOS MILLENNIALS

cree que las empresas en las que trabajan

APUNTANA GENERAR UNIMPACTO POSITIVO

6 DE CADA 10 MILLENNIALS reconoce que el propósito de la compañía en la que trabajan fue determinante para elegir ese empleo; la cifra crece al 77% entre quienes utilizan redes sociales a menudo.

87%CONSUMIDORES A

C R E E N Q U E OBJETIVOS SOCIALES

C O N

I G U A L

P E S O

QUE SUS

OBJETIVOS

DE

NEGOCIO

LAS EMPRESAS APENAS EL 7%considera

que las acciones

filantrópicas

son suficientes para

alcanzar ese propósito.

NIVEL GLOBAL DEBEN TENER

» La cifra BAJA al 23% en las empresas que no cuentan con un sentido claro de propósito.

FUENTE: EDELMAN

EL 17% CONSIDERA QUE LAS COMPAÑÍAS SE ESFUERZAN LO SUFICIENTE PARA LOGRARLO.

EN LA SOCIEDAD

TATA GROUP / MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW.

PLANTEA COMO UNO DE SUS OBJETIVOS CORPORATIVOS

“MEJORAR LA VIDA DE LAS COMUNIDADES A LAS QUE SERVIMOS”.

EL CONGLOMERADO HINDÚ

TATA GROUP

EN 2009

US$ 159 MILLONES

la inversión en programas sociales de las empresas del grupo fue de

FUENTE: P&G / EDELMAN.

Tras un reposicionamiento basado en el propósito: la marca dejó de hablar solo de las características y los beneficios del producto para convertirse, al participar en campañas uno-por-uno con UNICEF, en un aliado de las madres en el crecimiento de sus hijos.

200% CRECIÓ LA FACTURACIÓN DE

P A M P E R S

FUENTE: TOMS.

de pares de zapatillas y 325.000

anteojos a personas de países en vías

de desarrollo, como parte del modelo

de negocios

TOMSDONÓ MÁS DE 45 M

La compañía creada por Blake Mycoskie

“UNO-POR-UNO”.FUENTE: NIKOS MOURKOGIANNIS, STRATEGY+BUSINESS.

Su deseo de “democratizar el automóvil” y la

introducción del salario de US$ 5 diarios para

sus empleados son signos de un objetivo

moral:

HENRY FORD

LLEVAR FELICIDAD A CLIENTES Y TRABAJADORES POR IGUAL.

Sobre esas bases,

FORD MOTORCOMPANY

obtuvo un ROIDEL 100% entre 1903 Y 1919.

CONCEPTO DE PROPÓSITO A SUS NEGOCIOS.

FUE UNO DE LOS 1ROS EMPRESARIOS que aplicó el


PROPÓSITO

Con presencia en 190 países, alrededor de 2.000 millones de personas

utilizan cada día los productos de Unilever, a razón de siete de cada 10

hogares en todo el mundo. Más allá de semejante poderío, los grandes

problemas que aquejan al planeta —pobreza, cambio climático, altos niveles de

desempleo, inestabilidad política y social crecientes, patrones de consumo no

sustentables, entre otros— tienen una incidencia directa en la compañía que pre-

side Paul Polman. “Porque si una sociedad no está funcionando bien —explica—,

no podemos prestarle servicios de una manera eficaz.”

¿Cómo enfrenta Unilever los principales problemas del mundo y de qué ma-nera trata de solucionarlos? Nuestras marcas son las principales herramientas mediante las cuales nos ocupa-

mos de esos desafíos, y nos brindan enormes oportunidades. Consideremos los

problemas que plantea el agua. Muchas regiones del mundo ya sufren un enorme

déficit hídrico, o lo padecerán muy pronto. Las proyecciones indican, por ejem-

plo, que no podremos desarrollar nuestro negocio en diversas zonas de la India,

sencillamente porque no habrá suficiente agua segura para que la gente se cepille

los dientes, se lave el pelo y muchas otras cosas que hace con nuestros productos.

Con el objetivo de enfrentar ese problema del mercado indio desarrollamos Pureit,

que es el sistema de purificación de agua más eficiente y de más bajo costo del

mundo, además de ser uno de nuestros productos de más rápido crecimiento.

La falta de saneamiento también es una gran preocupación. Debido a las enfer-

“haCer el bien y ganar dinero”Paul Polman,

el CEO de Unilever,

describe lo que

hace la empresa

para poner

los principales

problemas del

mundo en el centro

de su modelo de

negocio.

ENtREvIstA dE KAREN ChRIstENsEN


paul polman


PROPÓSITO

El purificador de agua hogareño Pureit,

de muy bajo costo y lanzado inicial-

mente en la India, en 2020 estará dis-

ponible para 500 millones de personas.

medades infecciosas, uno de cada 20

niños que hoy nacen no vivirá más

allá de los cinco años. Nosotros ataca-

mos ese problema mediante el jabón

Lifebuoy, que lanzamos acompañado

de una amplia campaña de difusión

para enseñar a lavarse las manos, de

modo tal que los niños aprendan a

preservar su salud.

La ausencia de infraestructura sani-

taria es otro drama: 2.400 millones

de personas no tienen acceso a un

adecuado sistema cloacal. Para en-

frentarlo construimos 400.000 baños

y desarrollamos el sistema de limpieza

de inodoros Domestos.

En otros lugares, temas como la

seguridad alimentaria y la agricultura

sustentable se relacionan de manera

directa con nuestra marca Knorr, que

utilizamos para crear empleo entre los

pequeños agricultores.

A medida que el mundo intenta re-

solver esos gigantescos desafíos, hay

enormes oportunidades de creci-

iniCiativas para Cambiar el mundoEl gigante del consumo masivo rediseñó su estrategia corporativa para incorporar un propósito a cada una de sus unidades de negocios: mejorar la calidad de vida y reducir el impacto ambiental en los países donde opera.

130 años de historia. 400 marcas. 150 millones de productos

vendidos por día. 173.000 empleados en más de 100 países.

US$ 54.000 millones en ingresos durante 2014. Los números de Unilever

dan cuenta de su poderío en el mercado mundial del consumo masivo,

aunque poco ayudan a explicar qué importancia le otorga el grupo a la

noción de propósito.

Hacia mediados de la década pasada, la compañía angloholandesa inició

una transformación radical de la forma en la que concibe los negocios. El

primer paso fue modificar su imagen corporativa: dejó de ser un holding

alejado de la vista del consumidor para convertirse en una “endorsed brand”,

presente en cada uno de los envases y anuncios publicitarios de sus produc-

tos. El cambio vino de la mano de una redefinición de su misión empresarial:

“Agregar vitalidad a la vida”.

Ese concepto marcó un hito en la historia de Unilever: la relación entre la

compañía y las sociedades en las que opera ya no se explicaría en términos

de responsabilidad social empresaria, sino en integrar esa tarea a los proce-

sos de creación de valor de cada unidad de negocios. “El 50% de nuestros

ingresos proviene de mercados emergentes, y una compañía no puede ser

saludable en un ambiente que no lo es”, definió el entonces CEO Patrick

Cescau. “Allí está el corazón de nuestra estrategia: hacer bien nuestra tarea y,

al mismo tiempo, hacer el bien.”

Los resultados indicaron una buena recepción a los cambios. Durante 2004,

el primer año en el que se aplicó el concepto de “vitalidad”, las ventas de las

principales marcas de Unilever crecieron un 3,7%, en tanto que las ganancias

operativas rondaron el 15% anual entre 2004 y 2008.

En 2010, la compañía lanzó el “Plan de Sustentabilidad de Unilever”. Pre-

sentado por Paul Polman, quien había asumido como CEO un año antes,

destaca unos 50 objetivos sociales, económicos y ambientales, entre los

que se cuentan mejorar la salud de 1.000 millones de personas, obtener la

totalidad de las materias primas de fuentes agrícolas sustentables y reducir

el impacto ambiental a la mitad, al mismo tiempo que se busca duplicar los

ingresos de la compañía. z

© WOBI


miento para las empresas responsables que tengan modelos de negocio innova-

dores. Cuando ingresé a Unilever, hace seis años, alrededor del 35% de nuestras

operaciones estaban en el Lejano Oriente; hoy superan el 55%, y dentro de poco

representarán el 70%. Además de hacer negocios, decidimos participar en la

búsqueda de soluciones. Por ejemplo, ¿cómo garantizar que haya una mayor

equidad en la cadena global de abastecimiento, para que no volvamos a ver otra

tragedia como la Rana Plaza, en Bangladesh, ocasionada por el derrumbe del

complejo de fábricas textiles? En resumen, estamos tratando de hacer nuestro

aporte a las soluciones y, al mismo tiempo, aprovechando el tamaño y la escala

de nuestra empresa para conseguir algunos cambios transformadores.

¿En qué consiste el Plan de Vida Sustentable de Unilever, que lanzaron en 2010? En términos sencillos, es nuestro modelo de negocio sustentable. Establece

tres grandes metas: contribuir a la salud y el bienestar de la población mundial;

reducir nuestro impacto ambiental en un 50%, y mejorar los medios de sub-

sistencia de la gente a escala global. A su vez, nueve compromisos específicos

apuntalan esas metas, vinculados con nuestro desempeño social, ambiental y

económico (ver gráfico).

Es un plan inédito porque abarca toda nuestra cartera de marcas, todos los países

en los que hacemos negocios, y se aplica en toda la cadena de valor: desde la

provisión de materias primas para nuestras fábricas, hasta la manera en que los

consumidores utilizan nuestros productos. Hemos establecido técnicas de medi-

ción objetivas, que incluyen hipótesis

y cálculos apropiados para cada uno

de nuestros targets.

Uno de los objetivos es que los productos de Unilever provengan de una fuente 100% sustentable. ¿Cuándo se concretará?El compromiso de Unilever con la

sustentabilidad es de larga data. Fun-

dó la Iniciativa de Agricultura Susten-

table, y nuestra gente trabaja desde

hace muchos años en la vigilancia

marítima para alentar la pesca sus-

tentable. A pesar de todo ese esfuerzo

—y de ocupar el primer lugar en el

Índice de Sustentabilidad Dow Jones

de 2009—, nos dimos cuenta de que

adquiríamos solo el 14% de las ma-

terias primas agrícolas de una fuente

sustentable. Gracias a un mayor foco

en ese tema, cuatro años después pu-

plan de vida sustentable

Contribuir a la salud

y el bienestarmeJorar los medios

de subsistenCiareduCir el impaCto

ambiental

“la Confianza de la soCiedad en el mundo

empresario es muy baJa. Como hombres de

negoCios no deberíamos estar a la defensiva,

sino tratar de reCuperar los valores étiCos

y apuntar a que nuestras Compañías estén

guiadas por un propósito elevado.”

1 Salud e higiene

2Mejoras

en la alimentación

3Gases de

efecto invernadero

4Uso del

agua

5Residuos y

envases

6Fuentes de suministro

sustentables

7Equidad en el lugar de

trabajo

8Oportuni-dades para

la mujer

9Empresa inclusiva


PROPÓSITO

mos asumido la responsabilidad por

toda la cadena de valor. Incorpora-

mos a otros en nuestro propósito, de

modo tal de generar una asociación.

Una vez instaurada la transparencia, la

confianza empieza a emerger, y más

personas y organizaciones quieren ser

parte del propósito.

¿En qué momento de su carrera empezó a pensar como un “Mesías corporativo”?No me veo de ese modo. Lo concreto

es que, como líderes de negocios, no

podemos seguir echándoles la culpa

a quienes nos precedieron por todo

lo malo que hay en el mundo. En esta

década hemos visto un enorme creci-

miento de los mercados emergentes,

en los que 500 millones de personas

salieron de la pobreza. Es una exce-

lente noticia, pero también ha ejerci-

do grandes presiones sobre la escasez

de recursos. Estamos consumiendo

muy por encima de la capacidad de

nuestro planeta.

Al mismo tiempo, asistimos a la

explosión de la conectividad: 3.000

millones de consumidores ya están

conectados a través de Internet, y

cada vez expresan con más fuerza

sus preocupaciones por lo que está

sucediendo en el mundo. No se trata

de que en Unilever seamos más inte-

ligentes que los demás o que estemos

viendo cosas que nadie más puede

ver. Lo cierto es que esos “campos

de presión” se han unido, y nosotros

decidimos reaccionar.

Hace seis años, una de las razones por

las que decidí aceptar la función de

CEO de Unilever —además de ser un

gran honor— es porque esta com-

pañía tiene enormes valores. Valores

dimos llegar al 48%. Es decir, más de

tres veces el nivel de sustentabilidad

que alcanzamos en 100 años. Ha sido

un logro increíblemente motivador

para nuestra gente porque demuestra

con exactitud lo que es posible.

Usted se ha referido a instaurar “un marco moral de dignidad y respeto para las voces que no pueden ser escuchadas”. ¿Podría explicar en qué consiste? El primer elemento está relaciona-

do con la falta de confianza de la

sociedad. Ya sea por la remunera-

ción de los ejecutivos, por la evasión

impositiva o por el uso excesivo de

materiales críticos, la confianza de la

gente en las empresas es muy baja.

En Seven Habits of Highly Successful

People, Steven Covey escribió: “Si

nuestro comportamiento provocó un

problema, no podremos resolverlo

fácilmente a menos que realicemos

cambios profundos”. Como personas

de negocios, en lugar de ponernos a

la defensiva, deberíamos tratar de re-

cuperar los valores éticos y apuntar a

que las organizaciones estén guiadas

por un propósito elevado.

Los líderes tienen que preguntarse:

¿cuál es el propósito de nuestro ne-

gocio? Muchos siguen pensando en

el valor para los accionistas, cuando el

motor debería ser el valor compartido.

Su modelo de negocio debería orien-

tarse al beneficio de la sociedad, que

en última instancia también beneficia-

rá a los accionistas.

En segundo lugar, es fundamental

operar con un grado mayor de trans-

parencia. Nosotros, en lugar de foca-

lizarnos en la responsabilidad social

corporativa de nuestro negocio, he-

“en lugar de foCalizarnos en la

responsabilidad soCial Corporativa de

nuestro negoCio, estamos asumiendo la

responsabilidad por toda la Cadena de valor.”

marCa por marCaPara cada una de las marcas de

su portafolio global, Unilever ha

establecido objetivos sociales y

de sustentabilidad. Algunos de los

retos trazados:

z HIGIEnE. A través de Lifebuoy se

busca cambiar la conducta de higiene

de 1.000 millones de consumidores de

Asia, África y América latina, promo-

viendo los beneficios del lavado de

manos con jabón en horas clave.

z aGua POTablE. Para 2020 se

espera alcanzar a 500 millones de

personas mediante el purificador de

agua para el hogar Pureit, lanzado

originalmente en la India.

z alImEnTaCIÓn SaludablE.

En productos envasados de marcas

como Carte D’Or o Arisco, el contenido

de sal fue reducido en promedio un

15% entre 2013 y 2014. En tanto,

Flora (la marca global de margarinas)

inició una campaña de información

sobre cómo reducir el colesterol que

alcanzó a 150 millones de personas.

z ImPaCTO ambIEnTal. Durante

los próximos años, la totalidad de los

huevos utilizados en la fabricación de

las mayonesas Hellmann’s en todo el

mundo deberá provenir de granjas sin

jaulas. El objetivo ya fue alcanzado en

Europa.



PROPÓSITO

que se remontan a sus orígenes. La

gente se olvida de que cuando Lever

inventó el jabón Sunlight en la Gran

Bretaña de la época victoriana, la

higiene era un gran problema: uno de

cada dos bebés no llegaba al año de

vida. Hoy seguimos defendiendo los

mismos valores.

Nuestro Plan de Vida Sustentable nos

permite capturar esa energía de una

manera que no solo consiste en “ha-

cer el bien para el mundo”, sino que

además se conecta con un modelo de

negocio sustentable. Creo ferviente-

mente en que esas dos cosas van de

la mano. En la actualidad, el desafío

de las empresas no es “hacer el bien”

o “ganar dinero”; es hacer ambas co-

sas de una manera sustentable. Para

quienes ocupamos cargos influyentes,

nuestro deber es actuar en beneficio

de los demás. Si uno puede utilizar el

tamaño y la escala de una compañía

como Unilever, goza de una oportuni-

dad que no mucha gente tiene. z

© WOBI / ROtMAN MANAGEMENt

Reproducido de Rotman Management, la revista de la Rotman school of Management de la Universidad de toronto. www.rotmanmagazine.ca

“el desafío de las empresas de hoy

no es ‘haCer el bien’ o ‘ganar dinero’; es haCer

ambas Cosas de una manera sustentable.”

muJeres realesEntre las 14 marcas de la cartera de Unilever que generan ingresos anuales mayores a

los US$ 1.000 millones, una de ellas se destaca por sus acciones públicas para mejorar

la calidad de vida de las personas. El “Proyecto para la Autoestima” de Dove nació en

2004, bajo el nombre de “Campaña por la Belleza Real”. Creada por la agencia de publi-

cidad Ogilvy, buscaba generar conciencia sobre la belleza femenina, como respuesta a un

estudio de mercado según el cual solo el 4% de las mujeres encuestadas se consideraba

atractiva. La repercusión de la iniciativa en los medios de comunicación fue 30 veces

mayor que los espacios publicitarios pagados por Unilever para la campaña.

Dos años después, Unilever anunció el lanzamiento de un fondo destinado a programas

de mejora de la autoestima en todo el mundo. “Empezamos a hablar de ese tema porque

comprendimos que la industria de la belleza estaba afectando negativamente a las

mujeres jóvenes, y sentimos que era nuestra obligación ofrecerles apoyo”, explicó Rob

Candelino, exvicepresidente de Marketing de Unilever en Estados Unidos.

Para finales de 2015, Dove estima que 15 millones de niñas y adolescentes habrán cam-

biado su visión de sí mismas gracias a las acciones desarrolladas, que incluyen un sitio

web de información, videos virales (como Dove Beauty Sketches, en el que se comparan

retratos hechos a ciegas por un dibujante en base a la descripción que reciben por parte

de las propias mujeres y de terceros) y programas de concientización en alianzas con

ONG como la World Association of Girl Guides and Girl Scouts.

Meaghan Ramsey, una australiana que comenzó su carrera en la compañía como

nutricionista, hoy es la responsable global del Proyecto para la Autoestima de Dove. “Me

involucré en esa causa porque hay demasiadas niñas que se valoran a sí mismas y a los

demás en base a cómo lucen —explica—. Esa conducta las lleva a gastar tiempo, dinero y

energía en su apariencia, en vez de desarrollar sus capacidades intelec-

tuales. Además, genera consecuencias negativas en la educación,

la salud y la economía, y es un gran desperdicio de potencial

humano.” Y agrega: “Unilever tiene la visión de un futuro

más luminoso. Tanto las marcas como los empleados

están dando pasos para llegar a esa meta”. z

© WOBI

meaghan ramsey


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