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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

INTRODUCCIÓN

1. OBJETO DE APRENDIZAJE UNO: LA PRODUCTIVIDAD COMO FACTOR COMPETITIVO

2. OBJETO DE APRENDIZAJE DOS: PLANEACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

3. OBJETO DE APRENDIZAJE TRES: LOGISTICA DE INVENTARIOS

4. CASOS DE ANÁLISIS

5. BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCIÓN

Con este material se pretende ofrecer un camino que permita a nuestros lectores acceder a los elementosbásicos que todo administrador debe conocer y aplicarlos adecuadamente en su quehacer diario. Elmaterial está destinado para los administradores, los emprendedores y todos aquellos inquietos por laDirección de Operaciones.

No pretendemos ser exhaustivos en los conceptos. El propósito, más bien, es dar los elementos yherramientas necesarias, que sirvan para motivar la investigación y el análisis de los diversos temas aquítratados.

Los conceptos y las aplicaciones se enfocan hacia el administrador colombiano, con técnicas yherramientas prácticas y al alcance de todos. Queremos darle así un nuevo sentido a la Dirección deOperaciones. Invitamos, pues, a nuestros lectores a participar activamente en este modelo deaprendizaje, en el cual la teoría y la práctica se conjugan en una vivencia personal.

El material se desglosa en cuatro áreas temáticas fundamentales: Dirección de Operaciones, Producción,Calidad, Productividad y Logística.

Para facilitar el recorrido por este documento, aclaramos algunos símbolos que invitan a la acción o a lareflexión en el recorrido por este material didáctico:

© Cada vez que se encuentre este símbolo, estamos proponiendo alguna actividad de análisis.

@ Este símbolo busca motivar al estudiante para que consulte en la Web algún tema específico.

® El símbolo hace referencia a una idea nueva planteada por el autor, la cual desarrollará teóricamenteen el presente documento, pero cuya fundamentación técnica será parte de otro trabajo escrito.

& Con este símbolo se quiere invitar a que el lector profundice el concepto en algún texto especializado,en monografías, documentales, tesis, artículos de prensa o la discusión con otros expertos en el tema.

Por último, es necesario clarificar que la solución a todos los problemas propuestos en este documentopuede prestarse a discrepancias, debido a que la Dirección de Operaciones no es una ciencia exacta, sinomás bien una mezcla de conocimientos, creatividad, arte y habilidad gerencial de cada persona.

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1. OBJETO DE APRENDIZAJE UNO:LA PRODUCTIVIDAD COMO FACTOR COMPETITIVO

1.1. CONCEPTOS

Hace algunos años se consideraba Dirección de Producción dentro del contexto netamente fabril y sedejaba de lado una realidad del día de hoy: también hay que gerenciar las empresas de servicios. Es porello que el término “Operaciones” se tomó como una expresión que abarca tanto las acciones en el campofabril como en el de servicios. Así que nuestro vocablo adecuado será “Dirección de Operaciones”, en elcual incluimos a cualquier tipo de empresa, independiente de su giro o tamaño.

Al hablar de la Dirección de Operaciones, necesariamente debemos plantear la diferencia de conceptosque consideramos equivalentes: administrar, dirigir y liderar. En el recorrido por el presente texto,descubriremos la gran diferencia que hay entre estos tres conceptos. Una de las cosas que tienen encomún es que todas estas funciones por igual se miden a través de los resultados, de la gestión. Vamos aentender el vocablo “gestión” como los resultados obtenidos, mediante la utilización de unos recursos, enbusca de unos objetivos, pasando de una situación inicial “A” a otra final “B” que se espera que seamejor.

La gestión, la transformación, la producción, la fabricación, la generación de valor, son términos similaresque están enmarcados dentro del contexto de los sistemas. Vamos a entender un “sistema” como un todoque lo componen muchas partes, en la cual cada parte contribuye al propósito del sistema, pero en la queninguna parte por sí sola puede lograr dicho propósito, aunque cada una de las partes tenga su propiopropósito de forma interdependiente. Así que podemos comprender cómo encaja cada parte en elsistema, pero no podemos entender el sistema identificando cada parte; podemos comprender cómofunciona el sistema, pero no podemos conocer el sistema sin mirarlo desde fuera para ver por qué existe.Para entender un sistema debemos comprender su propósito, sus interacciones y sus interdependencias.Lo usual es que un sistema siempre lo encontraremos dentro de otro sistema.

Con base en lo anterior, podemos estudiar una definición de Dirección de Operaciones, que es la que másme gusta por su sencillez y concisión:

® La Dirección de Operaciones es “Gestionar todos los recursos que una organización posee para obtenersus bienes y servicios creando valor para el cliente”.

Aquí el vocablo gestionar no se refiere exclusivamente a la consecución de recursos, sino además y sobretodo al uso de estos recursos según las estrategias de la organización.

Algunos reconocidos autores proponen otras definiciones, que aunque más complejas, en el fondo soniguales:

“Diseño, operación y mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o serviciosprimarios de la compañía” (Chase, Aquilano, Jacobs)

“Administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece unaorganización” (Chase)

Podríamos asegurar que la diferencia entre las organizaciones se da especialmente en la forma comomanejan sus operaciones. Gerenciar el sistema productivo (la operación productiva y de servicios) esgerenciar los procesos que lo conforman. En los siguientes apartados entenderemos qué es un proceso.

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Algunos conceptos relacionados con “operación” en el lenguaje gerencial, se representan en el gráfico1.1.: “proceso”, “insumo”, “producto”, “adición de valor”. Otros conceptos que se deben comprender son“dueño del proceso”, “realimentación” y “conocimiento”.

@ Consulta: ¿Qué diferencia hay entre liderar, gerenciar y administrar?

1.2. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS

Ubiquemos el entorno empresarial, basándonos en los gráficos 1.1, 1.2 y 1.3 en los cuales hemosesbozado la estructura de un proceso desde ópticas diferentes:

Realimentación

PRODUCTOINSUMOSProceso

Productivo

Adición de valor

ENTORNO

Gráfico 1.1.

Esquema actual:Procesos superpuestos Esquema esperado:

Procesos encadenados Gráfico 1.2.

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En los gráficos 1.1 y 1.2, hacemos referencia a una empresa estructurada por procesos, la cual presentasuficiente claridad en las actividades que debe realizar, permitiendo con ello entregar el resultadosolicitado por el cliente. En la empresa que se tienen claros los roles, se puede determinar el alcance decada componente corporativo, establecer los recursos que se necesitan y observar su comportamientopara mejorar la eficiencia, la eficacia y la productividad locales y generales.

Los resultados solicitados por el cliente, son sus requisitos, sus necesidades específicas. El clientedetermina lo que quiere. La satisfacción de estas necesidades las proporciona la empresa con losresultados que ofrece, a través de sus procesos transformadores:

El gráfico 1.3., nos aclara algo fundamental: El cliente es quien decide qué quiere y la empresa es quiendebe indagar los deseos del cliente. Por eso la expresión “crear mercado para un producto” no estotalmente correcta.

En este mismo cuadro observamos que el proveedor debe constantemente pensar en cuáles son lasnecesidades de sus clientes, mientras que el cliente siempre estará pensando en los resultados que leestán ofreciendo los diferentes proveedores, entre quienes escogerá el que lo satisfaga mejor.

No puede concebirse un proceso sin un objetivo. Un objetivo no se alcanza sin un plan. Un plan no secontrola sin un indicador. Así que un proceso no puede concebirse como un elemento aislado de laestrategia organizacional. El objetivo de un proceso no puede desligarse de las necesidades yrequerimientos del cliente. Para entender el proceso, éste debe separarse en sus componentes y analizarlas relaciones que hay en ellas, de cara a las necesidades del cliente.

1.3. QUÉ ENTENDEMOS POR PROCESO

Definamos un proceso, considerando sus elementos constitutivos:

- Es una serie de acciones (tareas y actividades) ordenadas y coordinadas que- al transformar los insumos y recursos disponibles,- agregan paulatinamente valor,- hasta obtener unos resultados (productos y servicios),- con el fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes

Un proceso, entonces, “es una sucesión de actividades interdependientes que buscan la consecución deun resultado orientado a un cliente interno o externo, en la que se agrega valor a un insumo y quecontribuye a la satisfacción de una necesidad manifestada por los clientes”. Un proceso “es una secuenciade actividades que crean valor para el cliente”.

PROCESOTRANSFORMADOR

Proveedor Cliente

Necesidad Resultados

Organización por procesos corporativos

Gráfico 1.3.

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Los insumos son los elementos de entrada que se consumen en el proceso para agregar valor al resultadofinal (materia prima, por ejemplo), los recursos son los elementos de entrada para el proceso detransformación o proceso productivo que se emplean una y otra vez; aquí identificamos el recursohumano, la energía, la información, los bienes de capital. Los resultados o productos son los bienes yservicios que se obtienen después del proceso de transformación, luego de agregar valor a los materiales,hasta obtener la satisfacción del cliente con un bien y/o un servicio.

Con base en esta definición, podemos asegurar que todo trabajo es un proceso. Esta idea es muy clara:Es posible identificar sus proveedores, sus insumos, su transformación, sus resultados y sus clientes.Generalmente un trabajo está conformado por subprocesos.

Una empresa es todo un sistema. Dentro de este sistema encontramos diferentes procesos y subprocesos(trabajos). Si observamos las diferentes áreas que conforman el organigrama, éstas se pueden considerarcomo procesos (Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones, Informática, etc.). Aquí hay unagran diferencia entre los actuales y los viejos modelos: Hay una evolución de Áreas funcionales enfocadasa las tareas, hacia Áreas enfocadas a los procesos.

En el caso del proceso de “Operaciones” al analizar sus elementos, encontramos los proveedores (demateria prima e información), encontramos una serie de actividades de transformación que agregan valor(proceso productivo o prestador de servicios) y encontramos los clientes (que reciben los resultados delsistema). Ver cuadro 2.1

© Un ejemplo de procesos dentro de un sistema podría ser un restaurante. Identifique sus elementos y lasrelaciones, los insumos y recursos, los procesos de transformación, los productos y servicios.

@ Consulta: ¿Qué resultados obtiene una empresa productiva? ¿Cuáles son los resultados de una empresade servicios? ¿Es válido hablar de empresas netamente productivas (de bienes tangibles) y empresas deservicios (de bienes intangibles)?

La función de Operaciones actúa sobre los insumos, el proceso y los resultados. Es la responsable deobtener los productos (bienes y servicios) de la empresa, para lo cual debe tomar “decisiones”relacionadas con el proceso operativo, los sistemas de transformación, los insumos y los recursos.

En las sección siguiente vamos a discutir las cinco áreas en las cuales las empresas que no tienen visiónde sistemas, tendrán la necesidad de hacer “concesiones, trueques o negociaciones” internas, buscandooptimizar sus resultados “locales” (objetivos personales y no objetivos organizacionales). Estas ideas yaestán revaluadas, y hoy día se plantean estas mismas decisiones pero no como trueques irreconciliablessino como aspectos esenciales del aparato productivo que deben administrarse y por consiguiente debenestablecerse políticas para cada uno de ellos, con sus respectivos objetivos.

1.4. TRUEQUES (TRANSACCIONES O NEGOCIACIONES)

En la concepción tradicional, el Director de Operaciones debe considerar como mínimo cinco áreas dedecisión que interactúan y las cuales no pueden satisfacerse todas al mismo tiempo:

- El Proceso- La Capacidad- El Inventario- Los Recursos Humanos- La Calidad y la Productividad

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Adicionalmente hay cinco áreas funcionales en toda organización que juegan un papel preponderantealrededor de la función operativa y que tienen intereses en todas las áreas de decisión citadas:

Mercadeo Actúa sobre la demanda de bienes y serviciosOperaciones Actúa sobre la oferta de bienes y serviciosFinanzas Adquiere y distribuye el capital requeridoRecurso Humano Adquiere y distribuye el capital humano necesarioInformática Provee y administra la información

El Director de Operaciones toma constantemente decisiones, sea a nivel estratégico (largo plazo), táctico(mediano plazo) u operativo (corto plazo). Algunas de estas decisiones, que conllevan importantesresponsabilidades, están enmarcadas dentro del conflicto de las cinco áreas de decisión (proceso,capacidad, inventario, recurso humano y calidad) y los intereses de las áreas funcionales con quienesinteractúa permanentemente (Finanzas, Mercadeo, Recursos Humanos, Informática).

Estas decisiones suelen identificarse claramente, convirtiéndose en un factor supremamente conflictivo:

Proceso: Diseño y gestión del proceso acorde con las necesidades:

Qué tipo de proceso debe seleccionar (continuo, repetitivo, intermitente) Cuál es la tecnología requerida. Cómo debe ser el flujo del proceso. Cuál es la mejor distribución física.

Capacidad: Cantidad de producción requerida para cada período:

Cómo deben ser los planes de capacidad (corto, mediano y largo plazo) según la visiónestratégica del negocio.

Cómo garantizar la buena preparación de pronósticos de demanda. Qué aspectos considerar para la planeación de las instalaciones a largo plazo. Cómo realizar Planeación Agregada para el mediano plazo. A qué detalle debe hacerse la programación de actividades a corto plazo.

Inventario: La gestión del inventario conlleva la decisión de determinar la cantidad de capital que se vaa inmovilizar en la bodega:

Cuándo y cuánto pedir (o producir) Cómo gestionar las compras, el almacenamiento, la distribución. Qué controles y qué cantidad de control se debe ejercer sobre los productos terminados,

productos en proceso y la materia prima.

Recurso Humano: Gestionar el principal recurso de toda organización (por ser éste donde seencuentra el “concomimiento”):

Diseño de los puestos de trabajo. Requisitos para el cargo (perfil por competencias) Cómo y cuánta medición de trabajo debe hacerse (tiempos esperados de las operaciones) Cómo medir la productividad y cómo mejorarla continuamente. Cual es la plantilla de personal requerida (cantidad de personas por cargo) Cuál es el nivel de capacitación y entrenamiento requeridos y / o suministrados.

Calidad: Asegurar la conformidad de los bienes y servicios:

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Qué modelo emplear para la planeación de la calidad. Cómo realizar el control estadístico de la calidad. Cómo poner en marcha el programa de mejoramiento continuo. Qué calidad del servicio se espera y cómo conseguirla. ¿Certificarse o no?

La gestión del Director de Operaciones se medía por el funcionamiento equilibrado de éstas cinco áreasde decisión.

El equilibrio entre las decisiones estratégicas involucraría a toda la compañía; es por ello que confrecuencia se presentaban conflictos aparentemente irreconciliables entre los directivos de laorganización, pues como lo mencionamos anteriormente, las otras áreas funcionales tenían otrosintereses locales.

© Para comprender mejor la trascendencia de los conflictos entre las áreas funcionales de la Organización,vamos a analizar en el ejemplo siguiente cómo entran en conflicto cuatro gerentes de la Compañía“Modelo S.A.” en lo relacionado al manejo del inventario:

Ventas: $ 6.250.000.000 / mes

Composición de inventarios (las cifras se dan en miles de pesos)

Materia Prima Producto enProceso

Producto aEmpacar

ProductoTerminado

TotalInventario

1 1.250.000 187.500 437.500 1.875.000 3.750.0002 2.500.000 0 625.000 1.250.000 4.375.0003 625.000 375.000 250.000 3.125.000 4.375.0004 1.250.000 625.000 625.000 250.000 2.750.0005 0 0 2.500.000 625.000 3.125.000

¿Mejor caso para el Gerente de Ventas?¿Mejor caso para el Gerente de Producción?¿Mejor caso para el Gerente Financiero?¿Mejor caso para el Gerente de Compras?¿Mejor caso para la Empresa en general?¿Peor caso para la Empresa en general?

Cuando las áreas de decisión entran en conflicto (proceso, capacidad, inventarios, recurso humano ycalidad), es cuando surgen, como alternativa de solución, los trueques o transacciones, lo que quieredecir que habría la necesidad de sacrificar parte de una decisión en beneficio de otra decisión; quizáalguna área funcional vería sacrificadas sus metas debido a las metas de otra área funcional.

Algunos ejemplos de trueques, negociaciones o transacción entre decisiones:

Proceso: ¿En línea, intermitente o por proyecto?

Capacidad: ¿Instalación grande o varias pequeñas?¿Máxima capacidad e inventario bajo? o ¿inventario alto y baja capacidad?¿Fuerza de trabajo estable o variable según la demanda?

Inventarios: ¿Inventario de seguridad alto o bajo según el servicio?¿Sistema de planeación extenso o sencillo?¿Costo alto por pedir (producir) o costo alto por almacenar?

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Recurso H.: ¿Trabajadores especializados o generalistas?¿Qué grado de supervisión debe ejercerse?¿Medir o no el trabajo?¿Personal propio o tercerizado?

Calidad: ¿Prevención de fallas o detección de defectos?¿Inspección antes de entrega o garantía?¿Muchas o pocas inspecciones?¿Control del proceso o muestreo de aceptación?

Se ha sugerido que la producción de grandes volúmenes tiende a reducir muchos de los problemas de laoperación, especialmente debido a las economías de escala con las cuales se logra reducir notablementelos costos unitarios, adicionalmente a la famosa curva de experiencia. Realmente no siempre son éstas lassoluciones óptimas pues, como lo demuestra Goldratt, es posible que los grandes volúmenes oculten losverdaderos problemas del proceso productivo. Adicionalmente en los mercados globales de hoy hasurgido una nueva variable trascendental: “ya no hay mercados masivos, sino mercado segmentados”, dedonde se desprende que toda organización que desee mantenerse a flote debe aprender a manejarpequeños volúmenes de producción y ser supremamente flexible a los cambios en los gustos delconsumidor y oportuno en las entregas. Parte de este tema se retomará en los conceptos de ProducciónJusto a Tiempo y la Teoría de las Restricciones que desarrollaremos en otro capítulo.

Al entender “el sistema productivo” como la transformación de los insumos (entradas del sistema) paraconvertirlos en productos (salidas del sistema), estamos afirmando que el Director de Operaciones esresponsable de la gestión del proceso de transformación, así como de la realimentación continua quepermita ajustar la combinación de insumos y tecnología para lograr los productos y servicios deseados(ver gráfico 1.1).

Conocer el sistema en su totalidad es esencial para gerenciarlo, como lo hemos dicho repetidas ocasiones.Para ello debemos recopilar toda la información de sus elementos y sus relaciones. Parodiando a PeterDrucker, podemos decir que si se tiene la información sobre el proceso, tenemos el poder de decisiónsobre los resultados.

Resulta fundamental lograr un balance no sólo de las decisiones propias de la función de operaciones,sino además de las funciones de las áreas que puedan entrar en conflicto con ellas, tales como Mercadeo,Finanzas y Recurso Humano, especialmente. Este balance sólo se logra con una adecuada estrategiacorporativa, en la que se especifica cómo va a competir la compañía en el mercado y el papel que debedesempeñar cada área: la función de operaciones como soporte a la competitividad, la función demercadeo como interlocutor de los deseos del cliente y la función de finanzas, recursos humanos einformática como proveedores de recursos. Recordemos que la empresa es un equipo (con objetivoscomunes) y no un grupo (con objetivos individuales) que trabaja bajo un sistema. Podemos concluir queal definir una estrategia corporativa que abarca toda la empresa, estamos dando un sentido de sistema;cuando la estrategia es local, ignoramos la esencia de sistema y los resultados globales no serán losmejores.

Por último, la función operativa tiene cinco “dimensiones del desempeño” (indicadores clave, si se quiere)que debe atender, y las cuales debe optimizar simultáneamente. Nos referimos a las dimensiones decosto de la operación, confiabilidad en las entregas, calidad en sus resultados, flexibilidad a los cambiosen las necesidades y oportunidad en las entregas. Estas dimensiones siempre marcarán la diferencia entreuna buena y una mala gestión. A estas dimensiones nos referimos cada vez que planteamos unaestrategia o desarrollamos un plan. Ya no hay trueque entre decisiones: las áreas de la compañía debenpriorizar estas dimensiones buscando el beneficio general para la empresa.

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1.5. DISEÑO DEL PRODUCTO:

Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Dirección de Operaciones es la elaboración de unproducto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes desus clientes.

@ ¿Qué diferencia hay entre cliente y consumidor?

® El diseño o rediseño de un producto sólo puede lograrse efectivamente cuando conocemos qué esrealmente lo que desea nuestro cliente final. Debemos preguntarnos qué quiere e interpretar y convertirsus deseos y expectativas en un modelo viable. El cliente nos habla en “atributos” y la empresa loescucha en “especificaciones”.

& ¿Qué diferencia hay entre atributo y especificación?

Cuando se diseña un producto, debemos tener en mente tres etapas fundamentales en el diseño:

Diseño Funcional: Hacemos referencia al diseño que se hace inicialmente y con el cual pretendemossatisfacer la necesidad de algún cliente. Es el prototipo, el diseño en borrador, el piloto o como quierallamársele. Aquí el aspecto que se resalta es la funcionalidad, esto es, que el producto o serviciorealmente cumpla con lo que el cliente espera, sin importar por ahora los costos incurridos en dichomodelo. Hablamos entonces de las características mercadológicas del producto o “atributos”.

Diseño Industrial: Una vez que el producto o servicio tiene la aprobación, por así decirlo, del cliente, sepasa a la fase segunda. Necesitamos un producto o servicio que cumpla las expectativas del cliente, peroal que debe definírsele claramente los materiales a usar, las dimensiones, el proceso de producción ytodos los requisitos técnicos. Aquí definimos entonces las características técnicas, las características físicasdel producto. Diseñamos los planos, el proceso y las pruebas de aceptación. Conformamos entonces las“especificaciones” del producto, en lenguaje de ingeniería.

Diseño de Manufactura: Cuando técnicamente se ha logrado diseñar un producto o servicio quecumple con los requisitos del cliente y que tiene claramente definidas sus especificaciones, pasamos a lafase tercera y última del diseño: necesitamos un producto que podamos manufacturar o un servicio quepodamos prestar con los recursos de que disponemos. Aquí surgen las necesarias concesiones,discusiones y acuerdos entre quien diseña y quien produce, pues un producto técnicamente puede serviable, pero operativamente irrealizable. De aquí salen las instrucciones definitivas que se seguiránaplicando, y que se convertirán posteriormente en el procedimiento de elaboración del producto.

Para que las diferencias entre las tres etapas del diseño no sean insalvables, o para evitar que sean unretrazo considerable dentro del proyecto del nuevo producto o servicio, es conveniente que desde elcomienzo se constituya un equipo interdisciplinario de mercadeo, ingeniería y manufactura, para que enconjunto lleguen a una solución más práctica y ágil en tiempo y costos. En ocasiones, el equipo escomplementado por funcionarios equivalentes del cliente externo, cuando se diseña para otra empresa.

En términos generales, el desarrollo de la idea hasta la puesta en marcha, sigue la siguiente secuencia:

Generación de ideas frente a una necesidad Selección del producto o servicio más adecuado Diseño preliminar (prototipo) Diseño industrial y de manufactura (diseño final) Decisión sobre instalaciones Selección del proceso de fabricación o prestación del servicio Planeación de la capacidad, programación de la producción y programación del trabajo

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1.5.1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD QFD

Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la “Casa de laCalidad”, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denominó “Despliegue de laFunción de Calidad (QFD)”, que consiste en una metodología que traduce la voz del cliente (atributos) enparámetros de diseño (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa.

Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Dirección de Operaciones es la elaboración de unproducto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes desus clientes.

Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la “Casa de laCalidad”, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denominó “Despliegue de laFunción de Calidad (QFD)”, que consiste en una metodología que traduce la voz del cliente (atributos) enparámetros de diseño (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa

Se desarrolla en cuatro matrices básicas:

• Identificar las necesidades del cliente, entender qué espera de sus productos o servicios,expresados en las propias palabras del cliente. Luego pasamos a analizar e interpretar lanecesidad del cliente para elaborar a partir de ellas, las especificaciones que hacen que elproducto o servicio final cumpla lo que el cliente desea (requisitos vs. especificaciones)

• Establecer los insumos requeridos que permitan cumplir con las especificaciones (insumos ypartes)

• Determinar y desarrollar los procesos necesarios que permitan transformar los insumos enproductos (operaciones)

• Detallar las especificaciones finales del producto para que el proceso de fabricación (o prestacióndel servicio) cumplan los deseos del cliente (plan de producción)

En otras partes se le conoce como “Desdoblamiento de la Calidad” y queda claro que el objetivo generalde la herramienta es traducir las necesidades actuales de los clientes en características de producto(llamados a veces especificaciones), con base en las cuales se determina qué insumos se requieren, quéprocesos se deben diseñar para alcanzar esas características y qué controles se deben implementar paragarantizar que los procedimientos conduzcan a los objetivos.

El diseño obtenido, con las características positivas de calidad incorporadas, puede resultar bueno, peroaunque sea agradable al cliente tal vez le parezca a éste muy costoso, por lo cual es necesario reducir elcosto del producto realizando un análisis de valor. Por esto hay que considerar la relación entre precio,utilidad y costo según el contexto actual:

Costo + Utilidad = Precio (Cuando la empresa podía imponer un precio de venta al mercado)

Precio – Costo = Utilidad (Necesidad de competir en el mercado)

Precio – Utilidad = Costo (Hoy el mercado controla el precio y la utilidad)

El proceso QFD se desarrolla en matrices sucesivas, cuyo esquema general es como se muestra acontinuación:

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MATRIZ1

MATRIZ2

MATRIZ3

MATRIZ4

Necesidades y características

Insumos requeridos

Procesos necesarios

Especificaciones finales

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Expliquemos cómo se hace la matriz 1 (Identificación de las necesidades del cliente), la metodología essimilar para las otras matrices. Desarrollaremos el modelo aplicándolo a un ejemplo relacionado con el“diseño” de empaque para “Bolsas de Basura”

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

La más importante de todas las tareas es identificar cuáles son las demandas de los clientes. Estasdemandas deben ser frases afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda laorganización.

El listado de demandas puede surgir a través de una lluvia de ideas (brainstorming) realizado por elpropio equipo encargado del QFD.

Agrupándolos por categorías tendremos:

Así que obtendremos la lista de los requerimientos del cliente, agrupados por categorías. Esta lista de“demandas” o atributos de los clientes conforman la primera de las casillas de la matriz.

Cierreresistente

Sellado Fácil de cerrar

Fácil separardel rollo

Fácil abrir ycolocar

Biodegradable No se rompala bolsa

Perfumada

Fácil de cerrar

Fácil separar delrollo

Fácil abrir ycolocar

COMODIDAD

Cierre resistente

Sellado

No se rompa labolsa

SEGURIDAD

Biodegradable

Perfumada

OTROS

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ENTORNO Y PLAN DE MEJORA

Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos:

Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderación de 1 a 5 (de menos a más) a cada demanda.

Situación actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situación de la compañía con respecto a cada demanda.

Plan de la organización (PL): valorar de 1 a 5 la situación en que se desearía estar para cada una delas demandas.

Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organización (PL) por la situación actual (SA).Es decir: TM=PL/SA.

Importancia de las ventas (IV): atribuir un peso a cada demanda del cliente según lo importante queresulta satisfacerla para aumentar las ventas (1.5 muy importante; 1.2 relativamente importante; 1irrelevante o casi irrelevante)

Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de importancia (TI) por la tasa demejora (TM) y por la importancia en las ventas (IV). Es decir: Peso absoluto=TI x TM x IV.

Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en porcentaje. (Dividir cadapeso absoluto por la suma de valores absolutos y multiplicar por 100).

Con estos cálculos llenamos la segunda casilla de la matriz

DEMANDAS

COMODIDAD Fácil de separar del rollo

Fácil de abrir y colocar

Fácil de cerrar

SEGURIDAD Que no se rompa

Cierre resistente

Sellado

OTROS Perfumada

Biodegradable

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CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

En esta parte se trata de listar las características del producto que están relacionadas con las demandasde los clientes. Deben ser características controlables y medibles. Conviene listar, como mínimo, unacaracterística de calidad para cada demanda del cliente.

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Las características técnicas se pueden estructurar agrupándolas en grupos afines. En algunos casos, seindica con una flecha si el valor de la característica interesa que sea grande o pequeño.

INTERRELACIONES

Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas son las demandas de losclientes y las columnas las características técnicas del producto. En cada celda (intersección de fila ycolumna) se coloca:

(En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relación existente entre lacaracterística de calidad y la demanda del cliente que se cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando lacorrelación es alta; 3 cuando es media y 1 cuando es débil. Cuando no existe relación se deja la casilla enblanco.

(En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la relación por el peso solicitadode esa demanda. Por ejemplo, entre la demanda del cliente “Que no se rompa la bolsa” y la característicatécnica “Resistencia a la tracción del plástico” hay una fuerte correlación, y por tanto la cuantificamos conel valor 9. Como el peso solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162.63(163). ¿Por qué 1, 3, 9? Se trata de destacar las diferencias de la importancia que se debe dar a cadauna de las características.

Con esta información completamos la casilla 4 de la matriz

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CORRELACIONES ENTRE CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS

El “tejado” triangular es la zona donde se refleja la influencia que las características técnicas pueden tenerentre si. Por ejemplo, aumentar la “resistencia a la tracción del plástico” aumenta también la “presión ala estanqueidad” y aumenta el “contenido máximo”. Como mejorar una característica implica mejorartambién las otras, hemos puesto un signo + en la zonas de cruce de ambas. Sin embargo, conseguir unamayor resistencia a la tracción implica un mayor tiempo de degradación. Por tanto, en este caso mejoraruna característica implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo – en la zona de cruce

OBJETIVOS DE DISEÑO

Esta parte consta de: Importancia de cada característica técnica. En primer lugar, se calcula laimportancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores asignados a cada demanda delcliente. Por ejemplo, la importancia total asignada a la característica “Resistencia a la tracción delplástico” es 163 (Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez tenemos eltotal para cada característica, se calcula el porcentaje de importancia que corresponde a cada una deellas. Como el total de los valores asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a laresistencia a la tracción es 246 x 100 / 1087 = 22.63

Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una mejora) y valores de lacompetencia para las características consideradas.

Plan de acción, valores objetivo para cada característica. A la vista de la importancia de cadacaracterística, y de los valores que corresponden a nuestro producto actual y los valores de los productosde la competencia, se deciden los valores objetivos para el nuevo diseño

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La matriz resultante definitiva (necesidades y características) se muestra en la página siguiente. Esnecesario recordar que antes de darla por concluida hace falta analizar si las especificaciones encontradasrealmente son diferentes entre ellas, esto es, que una especificación no signifique lo mismo que otra.

Ya tenemos las características técnicas, ahora con base en ellas definimos los insumos (o las partes)necesarios. Esta sería la matriz de insumos requeridos. Su desarrollo es muy similar, solo que el énfasisestá en los componentes

Cuando hayamos encontrado los insumos necesarios pasamos a definir los procesos requeridos, o sea, lamatriz de procesos. Aquí el enfoque está en cómo se van a obtener los requisitos o especificacioneshallados

Con base en los procesos requeridos pasamos a determinar las especificaciones definitivas para elaborarlas bolsas de basura. Esta sería la matriz definitiva, en la que se describen las especificaciones delproducto de forma tal que pueda cumplirse por parte de la empresa, pero que al tiempo satisfaga lasnecesidades de los clientes

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1.6. EJERCICIOS RESUELTOS

Determinar los elementos que conforman los siguientes sistemas:

Sistema Insumos Recursosadicionales

Función detransformac.

Resultados

Hospital Pacientes MédicosEnfermeras,Equipo,Laboratorio

Atención ensalud

Pacientesrecuperados

Restaurante Cliente conhambre

Ingredientes,Chef,Meseros,Entorno

Preparación dealimentos

Clientesatisfecho

Universidad Bachilleres Profesores,Libros,Aulas

Formación einformación delconocimiento

Profesionales

Almacén pordepartamentos

Compradores Exhibición,Existencias,Vendedores

Venderproductos

Clientesatisfecho

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© PARA CONSULTAR Y DISCUTIR

1. ¿Cuál es la diferencia entre Dirección de Operaciones e Investigación de Operaciones?

2. Describa los elementos de los siguientes sistemas: Una línea aérea, una sucursal bancaria

3. ¿En qué se diferencian y en qué se parecen las funciones de Operaciones, Mercadeo y Finanzas?

4. ¿Qué diferencia hay entre gerenciar la producción y gerenciar las operaciones?

5. ¿Qué diferencia hay entre decisión estratégica, decisión táctica y decisión operativa?

6. A continuación se dan dos definiciones de Dirección de Operaciones. Compárelas y exprese suopinión (en qué se parecen, en qué se diferencian, en qué se complementan, en qué secontradicen)

“Desde el punto de vista conceptual, la Dirección de la producción y las operaciones abarca todotipo de trabajo productivo en el que estén en juego los criterios de eficiencia y efectividad” (Levin)

“Los gerentes de operaciones son los responsables de la producción de bienes o servicios en lasorganizaciones. Los gerentes de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funcionesoperativas y a los sistemas de transformación empleados. La Dirección de Operaciones estudia elproceso de la toma de decisiones dentro del ámbito de la función operativa” (Bufa)

1.7. TIPOS DE PROCESOS Y DISPOSICIÓN INTERNA

Para que una empresa, sea de servicios o productiva, funcione adecuadamente, debe tener unadisposición física que permita lograrlo. Para entender el concepto de distribución interna o Layout, esnecesario partir del conocimiento del tipo de sistema productivo que realiza dicha empresa.

1.7.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El sistema de producción, esto es, la forma general como están distribuidas las máquinas y las áreas,obedece a los procesos necesarios que deben llevarse a cabo para obtener los productos y servicios quese ofrecen en la empresa.

Tiene los siguientes tipos básicos: Intermitente (o Producción de Taller), Intermitente (o Producción porlotes) y Continua (o Masiva). La producción por células es una forma particular de hacer que laproducción por lotes obtenga muchos beneficios de la producción masiva, por lo que algunos autores laconsideran como un cuarto sistema de producción con el nombre de Producción Celular (o Modular, oHíbrida, o Flexible).

PRODUCCIÓN DE TALLER (INTERMITENTE)

Se estima que más del 50% de las plantas utilizan este tipo de sistema productivo. Un taller es un modoconveniente para una empresa que elabora muchos productos diferentes con un volumen relativamentebajo de demanda de cada uno. Son usuales los artículos hechos con especificaciones del cliente, para loscuales se requiere máquina y herramientas de propósito general, personal altamente capacitado ymediano volumen de inventario de materia prima de tipo general.

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Se dice que las instalaciones de este sistema productivo están enfocadas al proceso. Una de lascaracterísticas es que se agrupan máquinas similares y con ellas se conformar departamentos. Losproductos pasan de un departamento a otro según una secuencia de operaciones dada en la Hoja deRuta.

Hay grandes dificultades en este sistema, como los altos gastos asociados a la diversidad de maquinas yequipos, la sub-utilización de maquinas y equipos, excesivo manejo de materiales e inventario en procesodebido al desbalance entre las cargas y las capacidades de las máquinas, a veces algunos productosdeben devolverse a un departamento para terminar algún proceso, se requiere de mucha área física paraalmacenamientos temporales, cada lote de artículo requiere de su propia orden de taller. La productividadtiene a ser baja debido al número de montajes, las plantas son escasamente automatizadas pero sonbastante flexibles para producir diversos artículos diferentes.

La programación de este tipo de sistema es muy compleja y se emplea especialmente los sistemas MRPde los que hablaremos luego. Es muy frecuente que trabajen bajo pedido y raras veces bajo pronóstico.Se dan dos clases: los de fabricación, por ejemplo restaurante, hospital, oficinas de atención al cliente; losde proyecto. Que se hacen una sola vez, como ejemplo la construcción de un edificio, la elaboración deun software.

PRODUCCIÓN POR LOTES (INTERMITENTE)

Este sistema se sitúa entre la Producción de Taller y la Producción Masiva. Es un sistema muyconveniente para las empresas que deben producir volúmenes intermedios artículos pero cuya variedadno en tanta como la de un taller de fabricación. A diferencia del sistema de Taller, se conocen losproductos que se van a hacer a lo largo del año, cada uno con una demanda relativamente estable ycontinua.

Generalmente la capacidad de la planta es mayor que la demanda y por ello se debe producir por lotes (otandas de producción). Los artículos se producen y almacenan a un nivel predefinido para cumplir con lademanda presente y futura, luego la empresa se transforma para obtener el siguiente artículo en lasecuencia de producción (programa de producción). Si un artículo ha descendido del nivel preestablecido,se reprograma su elaboración (un nuevo lote).

Las máquinas y equipos son algo especializados y de alta velocidad, pero su personal operativo no es tanespecializado como en el caso del Taller. Hay alguna automatización y algunas máquinas y equipos seagrupan para ciertas tareas, lo que significa colocar juntas diferentes tipos de máquinas. La productividades mayor que en el sistema de Taller.

La producción se programa bajo la metodología TOC y la OPT de las cuales hablaremos luego. No esusual que estén departamentalizadas, sino más bien distribuidas en grupos de máquinas diferentes, por loque se dice que este sistema tiene un enfoque al producto.

Ejemplos de este sistema: muebles, electrodomésticos.

PRODUCCIÓN MASIVA (CONTINUA)

Se utiliza para la producción de grandes volúmenes de pocos artículos. A veces la planta entera se dedicaa un solo producto o línea de productos similares. El equipo es muy especializado y rápido, hay una graninversión en herramientas, plantillas y accesorios. El trabajo se divide en grupos pequeños y se busca enespecial que haya eficiencia a través de un herramental y un método muy claramente definido. Serequiere personal con capacidades mínimas ya que su trabajo es casi rutinario (son especialistas pero deuna pequeña serie de actividades y no de la elaboración de todo un producto). La productividad es altaespecialmente debido a al automatización. Este sistema está enfocado al producto.

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El ritmo de la cantidad de productos fabricados (salida) se controla fácilmente, por lo que puede ajustarseel nivel de fabricación a los cambios de la demanda según las variaciones del inventario. Esto quiere decirque la velocidad de salida puede hacerse coincidir fácilmente con las necesidades de demanda.

La distribución típica de las máquinas y equipos se da a través de estaciones de trabajo. Una estación detrabajo es una agrupación específica de máquinas, equipos y personas. Se reconocen dos tipos de sistemade producción continuo, la línea de ensamble (montaje) y la línea de flujo de producción. La línea deensamble, que detallaremos más adelante, se aplica en una planta o parte de ella en la cual no setransforman los elementos sino que se fusionan hasta obtener el producto final (montaje de uncomputador, pro ejemplo). La línea de flujo de producción se utiliza en los procesos de produccióncontinuos donde hay transformaciones físicas de los elementos hasta obtener un producto (petróleo, porejemplo).

La programación usual de este sistema es a través del JAT. Son muy usuales los inventarios y aunque sepueden elaborar pedidos específicos, lo usual es que la base de la programación de la producción sea elpronóstico de la demanda en combinación con los pedidos en firme.

PRODUCCIÓN CELULAR (FLEXIBLE)

Se aplica en un proceso productivo que está en el intermedio entre la producción de taller y la producciónmasiva, pero que busca obtener las ventajas de los dos sistemas. En este sistema se agrupa un grannúmero de piezas comunes y se producen en una célula compuesta de todas las máquinas que senecesitan para elaborar las piezas del grupo. Cuando se requieren grandes cantidades de cada pieza, lascélulas pueden automatizarse casi por completo (de allí el nombre de manufactura flexible).

La ventaja fundamental del sistema está en que reduce el costo unitario de producción al aumentar elvolumen de fabricación o ensamble con el mismo montaje (disposición de máquinas y equipos).Reuniendo y procesando piezas similares juntas en una célula, los tiempos de montaje de máquina sereducen y se incrementan los ritmos de fabricación, eliminando herramientas duplicadas. El personaloperativo obtiene mayor productividad y calidad debido a que son especialistas de un númerodeterminado de piezas a producir.

Se dice que este sistema está enfocado a la célula. Se programa la producción con base en niveles deinventario y pronósticos de la demanda, utilizando la metodología JAT. Hablaremos de esto más adelante

1.7.2. LAYOUT O DISPOSICIÓN INTERNA

Esquemáticamente, podemos visualizar los cuatro tipos de sistemas productivos en el gráfico siguiente,desde el sistema de Taller hasta el sistema masivo:

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La forma como se distribuyen las diferentes secciones o departamentos de un área de producción, o deservicios y en general de cualquier instalación física, se convierte en un factor clave para la productividady respuesta efectiva de una organización hacia sus clientes.

Somos conscientes de la distribución física en un almacén por departamentos, donde vemos al hacernuestras compras, una serie de pasillos, estanterías, mercancía, etc. Vemos en una oficina bancaria cómoestán dispuestas las oficinas, las taquillas, los computadores, etc.

El concepto de distribución de las instalaciones o “layout” lo entenderemos como la disposición que se leda a los recursos físicos de una empresa de forma tal que permitan ejecutar sus procesosproductivamente.

Aquí, por supuesto, incluimos no sólo la disposición de las máquinas y las bodegas. También tenemos enconsideración las oficinas, las instalaciones de servicios para los empleados, los accesos, la seguridad, lared de sistemas y todo lo que deba organizarse en la empresa. De la definición que adoptamos, puedensustraerse los siguientes objetivos:

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad Elevación de la moral y la satisfacción del recurso humano Incremento de la producción Disminución de retrasos de la producción Ahorro de área ocupada Reducción del manejo de materiales Mayor utilización de la maquinaria Reducción del material en proceso Reducción del tiempo de fabricación Reducción del trabajo indirecto

Gráfico 3.6

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Mejorar la supervisión Disminución de la congestión Disminución de daños Mejorar la adaptación a los cambios Contribuir a la mejoría de la calidad

Esta labor es todo un desafío, si se tiene en cuenta que el diseño debe considerar aspectos técnicosrelacionados con la arquitectura, así como la ubicación de los recursos productivos y las instalaciones deservicios. En nuestro caso, sin pretender abarcar en esta sección todo el contenido, vamos a describiralgunos elementos que deben considerarse en una instalación productiva:

Recibo de mercancía Zona de revisión Almacén de suministros Planta de Producción Almacén de Producto Terminado Zona de despacho y destelle Zona de Cargue Vehículos repartidores Vehículos de ingreso de mercancía Servicios a los empleados (vestier, comedor, baños) Almacén de ventas Oficinas de empleados

Si bien la distribución física tiene algo de arte y mucho de técnica, hay algunos principios que debencumplirse. Entre los más destacados tenemos:

Integración del conjunto para facilitar el flujo Mínima distancia recorrida para los productos, los materiales y los operarios Circulación, valiéndose de pasillos, permitiendo acceso a las máquinas y oficinas Aprovechamiento del espacio cúbico Satisfacción y seguridad para los empleados Flexibilidad para permitir reacomodaciones en caso de ser necesario

¿Para qué se emplea la Distribución en Planta? Esta pregunta, que tiene unas implicaciones especiales, sepresenta especialmente cuando se da una de las siguientes circunstancias: Diseño de una planta nueva,expansión o traslado, reordenación, ajustes menores

1.7.3. ¿QUÉ TIPO DE FLUJO DE PRODUCCIÓN TENEMOS?

Según el tipo de producción que se determine para los procesos, tendremos una de las siguientesdistribuciones: En cadena, en células, por proceso, por posición fija. La decisión del tipo de flujodependerá del tipo de producto, del tipo de materiales, del tipo de maquinaria y de la interrelación entreoperarios y equipos.

En cadena (en línea o por producto): Un producto o parte de éste se realiza en un área y elmaterial, que siempre está en movimiento como lo está el producto, pasan a otra área, las queestán ordenas por secuencia de uso. Ejemplos: ensamblaje de un automóvil, fábricas defundición, confecciones, embotellado.

En células: Esta es una sofisticación de los sistemas productivos repetitivos (por lotes ointermitentes), propia de la filosofía justo a tiempo, la cual será analizada en detalle másadelante.

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Por proceso (o función): Todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas por suscaracterísticas similares. Ejemplos: área de soldadura, departamento de mantenimiento, secciónde tratamiento térmico.

Por posición fija: Permanece el material o el componente en un lugar fijo, invariable, sinmovimiento; todas las herramientas, las maquinarias, los operarios y otras piezas de materialconcurren a ella. Ejemplos: la elaboración de un barco en un astillero, la construcción de unedificio, la fabricación de un avión comercial.

Los factores críticos que intervienen en nuestros procesos, tendrán mayor o menor influencia en nuestrasactividades. Al determinar dicha influencia, podemos tener una idea de la forma como debemos disponerinternamente nuestros recursos. Ellos son: Materia, espera, maquinaria, servicio, hombre, edificio,movimiento y cambio

Los tipos de movimientos en la planta nos indican cómo van a interactuar entre sí los diferentes recursos,lo que conoceremos a través del tipo de movimientos que vamos a tener, veamos algunos ejemplos:

Tipo de movimientos: Ejemplo:

Movimiento del material EmbotelladoMovimiento del hombre Estibado en almacénMovimiento de maquinaria Soldador portátilMaterial y hombre Línea de ensambleMaterial y maquinaria Máquinas de Control NuméricoHombre y maquinaria PavimentaciónHombre, materiales y maquinaria Fabricación naval

1.7.4. MÉTODO PARA LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA POR PROCESOS

El método que nos servirá para aproximarnos a una distribución (sea de una planta o de una oficina),para sistemas de taller o sistemas intermitente, consta de varios pasos:

Primer paso: Obtener la lista con los requerimientos físicos (cantidad de máquinas necesarias,dimensiones en piso de cada una, requerimientos de espacio para cada máquina, espacio paraalmacenamiento, espacio para servicios generales como vestidores y baños, oficinas. Cada ítemincluye sus requerimientos propios y adicionales de holguras como pasillos, inventarios enproceso, herramientas, etc.). Se hacen las agrupaciones convenientes para obtener las zonas alocalizar (por ejemplo, oficinas, bodega, etc.). En la parte de oficinas, es conveniente disponer deun listado de las personas que requieren espacio y cuánto requiere cada uno.

Segundo paso: Se elabora el cuadro de prioridades, teniendo en cuenta la opinión del personal ylos administradores, obteniendo un cuadro como el siguiente:

Prioridad Valor

Absolutamente necesario 4Especialmente importante 3Importante 2Ordinario 1No importante 0Indeseable -1

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Tercer paso: Con base en el cuadro de prioridades y la agrupación hecha, se procede a establecerel tipo de relación que existirá entre cada ítem a localizar. Se debe estimar el flujo de material (oel de viajes si el anterior no es posible) entre cada uno de los grupos, considerando que es lasuma de dos vías, de A a B y de B a A. Esto sirve para establecer la prioridad que existe entre dosgrupos, como se aprecia en la tabla 3.27 (El total es la suma horizontal más vertical)

Grupos PR BO OF CH CO MA CL ER TOTPR Producción - 4 3 4 3 4 3 3 24BO Bodega - - 1 1 0 1 0 4 11OF Oficina - - - 0 1 1 0 1 7CH Cuarto de herramientas - - - - 1 4 0 0 10CO Comedor - - - - - 0 0 0 5MA Mantenimiento - - - - - - 0 1 11CL Cuarto de vestidores - - - - - - - 0 3ER Embarque y recepción - - - - - - - - 9

Cuarto Paso: Para cada grupo (o departamento) se estima la necesidad total de espacio (árearequerida) según las condiciones especificadas en el estudio de capacidad que se desea tener

PR Producción 4800 (pies cuadrados)BO Bodega 3050OF Oficina 2400CH Cuarto de Herramientas 1150CO Comedor 750MA Mantenimiento 1000CL Cuarto de Vestidores 600ER Embarque y recepción 1900

Quinto paso: Hacemos una división hipotética de bloques necesarios para una representaciónfísica (tabla 3.28):

Grupo Área Bloques Grupo Área Bloques1 PR 4800 12 5 CO 750 2

2 BO 3050 8 6 MA 1000 23 OF 2400 6 7 CL 600 24 CH 1150 3 8 ER 1900 5

Total 40

Sexto paso: Tomamos el departamento o grupo que tenga el mayor número en la tabla del pasotres. Alrededor de éste vamos colocando los departamentos que tengan relación de cuatro; luegotomamos el departamento que siga en puntaje y hacemos lo mismo, hasta hacer una distribucióngráfica de todos los departamentos, relacionados con flechas (gráfico 3.7).

Tabla 3.27

Tabla 3.28

28

Séptimo paso: Como tenemos cuarenta bloques, vamos a hacer una distribución cuadriculada de5 X 8, con base en esta distribución gráfica (tabla 3.29):

8 8 2 2 28 8 2 2 23 8 2 2 43 1 1 1 43 1 1 1 43 1 1 1 63 1 1 1 63 5 5 7 7

Octavo paso: Ahora reemplazamos la cuadrícula por la distribución física, según el tamaño decada bloque para cada grupo o departamento (gráfico 3.8):

8 2

413

5 7 6

PR (1)

BO (2)

OF(3)

CO(5) CL (7)

MA (6)

CH (4) ER (8)

Gráfico 3.7

Tabla 3.29

Gráfico 3.8

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Con los ajustes adecuados en las áreas de cada grupo o departamento, tenemos una distribuciónadecuada para nuestras necesidades. Si elaboramos una matriz para relacionar los departamentos, lo quehacemos es contar cuantos departamentos hay entre par (distancia rectilínea), y dicho valor lomultiplicamos por la relación determinada en el paso tres, se suma cada renglón y luego el total de losrenglones y hallamos así la eficiencia de la distribución. Si hacemos modificaciones, podemos evaluar lanueva eficiencia y así encontrar la mejor distribución. Otra forma de evaluar la eficacia es obtener el áreaA de cada departamento y su perímetro P. Se obtiene para cada uno la siguiente formulación:

PF =

4 A Si 1 <= F <= 1.4, la distribución es aceptable.

1.7.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA PROCESOS CONTINUOS (METODOLOGÍA DELJAT)

Para determinar la mejor distribución posible, existen muchas metodologías, entre ellas están laprogramación lineal, el análisis de grafo, el centro de gravedad, el método de tanteo. La aplicación deestas técnicas se escapa del alcance del presente documento, pero vamos a mostrar un ejemploilustrativo aplicando la metodología JAT

Según los conceptos del JAT, todo trabajo es un proceso, y uno de los principios fundamentales de estafilosofía es el flujo. Esto nos indica que la distribución de las máquinas debe obedecer al sentido en quecircula la producción estableciendo líneas productivas y células de trabajo, buscando que la carga siemprequede balanceada. Veamos esto gráficamente: cuando colocamos en la sección 3.3 el ejemplo de lalavandería, teníamos el siguiente proceso:

Claramente observamos una línea de producción. Para que esté debidamente balanceado, esto es, quecada subproceso consuma tiempos similares, requerimos una cantidad de máquinas diferente:

Quedamos con una capacidad por minuto de 1,67 libras y con una holgura de 0.33 libras en lavado y 0.33libras en secado. Esta línea de producción tiene entonces una capacidad de 1,66 libras por minuto. Ahoraque tenemos una mejor utilización de los recursos, es obvio que debe ubicarse cada máquinaconservando este flujo, lo que significa que la distribución será en una línea recta o en forma deherradura si no puede conservarse la línea recta.

Otro ejemplo de distribución que nos muestran Chase, Aquilano y Jacobs: Vemos una distribución porfunciones, donde el material y el producto deben recorrer cada departamento, en esta secuencia: sierra,torno, esmeril, tratamiento térmico, torno, prensa, sale de producción. El recorrido es bastante grande einterfiere con otros productos (gráfico 3.9).

Proceso delavado

Proceso desecado

Proceso deplanchado

Proceso deempaque

1 lb / min 2 lb / min 1.67 lb / min 0.83 lb / min

Proceso delavado

Proceso desecado

2 lb / min 2 lb / min 1,67 lb / min 1,67 lb / min

Proceso delavado Proceso de

planchado

Proceso deempaque

Proceso deempaque

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Esta misma distribución hecha por la tecnología de grupos (JAT), esto es, agrupando máquinas queconforman células, como se observa en el gráfico 3.8, en el caso del torno y el esmeril. Las máquinasestán dispuestas en forma secuencial de forma tal que los productos “fluyan” por la planta y no pasencaóticamente de un sitio a otro (gráfico 3.10)

Podemos definir una célula como un conjunto de máquinas de diferentes funciones que se agrupan paraconformar un conjunto que sirve a un propósito común de producción. Existe la metodología para formarlas células, la cual puede ser consultada en textos especializados.

No vamos a referirnos a la distribución de las instalaciones para una empresa de servicios, pues elladependerá directamente del tamaño del negocio, del tipo de servicio y la ubicación física de lasinstalaciones. Aún así, veamos algunos aspectos por considerar en dichas organizaciones:

Recepción Ubicación y distribución de las oficinas Iluminación - ventilación Acceso – parqueadero Circulación de los clientes Circulación de los empleados Seguridad Servicios a los empleados Servicios al público Instalaciones para computadores y telecomunicaciones

Sierra Sierra Esmeril

Torno

Sierra

Prensa

TratamientoTérmico

Esmeril

Torno Torno Prensa Prensa

Gráfico 3.9

Prensa

Esmeril

Esmeril

Sierra

TratamientoTérmico

Torno

Prensa

Sierra

Torno

Torno

Torno

Esmeril

Gráfico 3.10

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Deberíamos también preguntarnos hasta que punto las oficinas deben estar cerradas, especialmente lasde tipo directivo, considerando que la administración actual nos sugiere la dirección de puertas abiertas.

1.7.6. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA OFICINA

Los criterios, en general, para una distribución de la oficina son similares a los de la manufactura tangible:Se pueden organizar por producto o por proceso. En la práctica, lo más usual es que haya un arregloalrededor de células, con suma flexibilidad de ser necesario.

Una forma de plantear la distribución es a través de una matriz de relaciones como el que se muestra acontinuación, tomando como ejemplo una oficina con nueve puestos de trabajo:

1 2 3 4 5 6 7 8 91 O U A I I U O O2 A I I I O U U3 O I I E E O4 A A E A I5 X U U X6 O O A7 U E8 E9

La tabla de relaciones es la siguiente:

Valor CercaníaA Absolutamente necesarioE Especialmente importanteI ImportanteO Cercanía ordinariaU SuperficialX No deseable

Con esta matriz puede diseñarse la mejor distribución de la oficina

1.7.7. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE UN PUNTO DE VENTA

Una hipótesis ampliamente aceptada en el caso del detallista es que las ventas varían directamente con laexposición del cliente a los productos. Consecuentemente un requisito para la buena utilidad es laexposición de los clientes a tantos productos como sea posible. Los estudios demuestran que mientrasmás alta sea la tasa de exposición, mayores serán las ventas; en consecuencia, un mayor retorno sobre lainversión. El administrador de operaciones tiene que manipular dos diferentes variables:

- El patrón de flujo para la tienda (arreglo total). Son útiles para ello cinco ideas:

Localizar los productos que generan altas ventas alrededor de la periferia de la tienda (porejemplo, artículos de uso diario)

Utilizar localizaciones prominentes para productos de lato impulso y de gran margen (porejemplo, electrodomésticos)

Distribuir los artículos “poderosos” (los que dominan una compra) a ambos lados del pasillo ydispersarlos para incrementar la visita de otros artículos

Utilizar las localizaciones al final de los pasillos porque tienen un alto grado de exposición

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Transmitir la imagen de la tienda ubicando cuidadosamente el departamento líder para atraerotros productos o mostrar comodidad

- Asignación del espacio de ese arreglo para varios productos: El objetivo de toda distribución físicadetallista es incrementar la utilidad por metro cuadrado en el estante. Por ejemplo, un artículo costosopuede generar mayor venta en pesos, pero menor utilidad por metro cuadrado debido al espacio queocupa su exhibición en el estante. Otro aspecto a considerar es reducir el inventario exhibido con base enlos tiempos de surtido.

1.7.8. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN

El objetivo de la distribución física del almacén es encontrar el intercambio óptimo entre los costos demanejo y el espacio en almacén. Consecuentemente, la administración debe optimizar la utilización delespacio cúbico total del almacén

Una de las principales características que debe considerarse en una bodega es el manejo del espaciofísico, entre otras muchas razones porque es uno de los recursos más valiosos y escasos. Vamos aentender este concepto con un ejemplo:

Un almacén requiere para su funcionamiento de 1000 m2 de área o piso. De ellos se separan 300 m2 parapasillos, 40 m2 para estibas vacías y 10 m2 para servicios.

El Factor de Aprovechamiento (FA) puede calcularse así:

FA = 1000 / 650 = 1.54

Este factor nos indica que por cada metro cuadrado de almacenamiento se requieren 1.54 m2 de almacén.

Pero no basta con una planeación cuidadosa. Es necesario un seguimiento detallado de los resultados, através de indicadores adecuados. Dos de ellos se describen enseguida:

Utilización del área:

a . bUA = * 100

A . B

Este indicador mide la utilización de cada metro cuadrado de bodega. “a . b” mide la utilización real,ancho por largo. “A .B” mide el área disponible. Estamos respondiendo a la pregunta ¿qué tanto estamosaprovechando el área de la bodega?

Utilización del espacio:

a . b . hUE = * 100

A . B . H

Con este indicador queremos medir la utilización de cada metro cúbico (espacio) de bodega. “a . b . h”mide la utilización real del espacio, considerando ancho por largo por alto. “A . B . H” mide el espaciodisponible. Aquí estamos respondiendo la pregunta ¿qué tanto estamos aprovechando el espacio de labodega?

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Como recomendación general para la distribución física de un almacén, debe considerarse inicialmente lasáreas requeridas (ancho de pasillos para monta-carga, ancho de la estantería, etc.). El espacio neto dealmacenamiento debe tener en cuenta que el flujo de material debe ser paralelo a las zonas de despacho,para facilitar los recorridos, las estanterías deben aprovechar los muros y el alto máximo posible y en elcentro las estanterías deberían ser dobles. Un ejemplo lo ilustra mejor:

1.8. METODOLOGÍA PARA LA CALIDAD

Mucho se ha escrito, hablado y discutido sobre este tema. Y no sólo en la actualidad. Este ha sido temade discusión y hasta de confrontación entre productores y consumidores desde hace bastante tiempo.Algunos lo consideran como un asunto estratégico, otros lo enfocan sólo como algo inherente al productoque ya no es diferenciador, otros lo ven como una moda (en el caso de la certificación ISO o el six sigmapara muchas empresas)

En esencia, hay dos aspectos mutuamente excluyentes que deben decidirse antes de emprender unprograma de calidad:

- ¿Usted quiere producir artículos con calidad? o- ¿Usted quiere asegurar que sus productos entregados a los clientes sean de calidad?

La respuesta a estas dos preguntas dará la orientación que usted quiere darle a su empresa. O separa losproductos buenos de los malos, o produce todos los artículos buenos, siempre.

La literatura cita un ejemplo que le sucedió a la Hewlett Packard en Estados Unidos. Cuando negociabacon un nuevo proveedor japonés, entraron en una discusión que estuvo a punto de dañar el negocio. Elfuncionario de la HP insistía en que sólo aceptarían máximo el 3% de defectuosos y el proveedor japonésse negaba rotundamente a aceptar semejante exigencia. Al final cedió el proveedor en entregarle máximotres equipo defectuosos y la HP le hizo un pedido inicial de 100 equipos.

Una semana después, en las instalaciones de la HP llegó el pedido, debidamente empacado y en eltiempo pactado. Lo sorprendente era un sobre que venía dirigido expresamente al Gerente deOperaciones. Cuando éste abrió dicho sobre, encontró la siguiente nota:

“Mr. William. Reciba un respetuoso saludo. Le estamos enviando sus 100 equipos. Adicionalmente leestamos enviando los tres equipos defectuosos que ustedes exigían. No entendemos para qué losquieren, pero ahí se los enviamos”.

Es de aclararse que esta historia sucedió en realidad.

Gráfico 3.11

Pasillo

Estanteríadoble

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1.8.1. DEFINICIONES

Vamos a empezar por elaborar una lista de definiciones que usualmente se emplean para el concepto decalidad:

Definiciones populares: Es la excelencia, es algo bueno, es algo hermosoDefiniciones más técnicas: Conformidad del producto, producto sin margen de error, perfecciónDefiniciones específicas:

- Aptitud de un producto o servicio para satisfacer una necesidad definida por el cliente, al mejorprecio.

- Obtener productos y servicios según las especificaciones, en la cantidad pactada, en el tiempoacordado y en el sitio requerido.

Esta última definición es muy similar a la dada para la filosofía JAT, por lo que algunos autores comoSchonberger dicen que, en esencia, es lo mismo la calidad que el JAT.

© Antes de aportar la definición que queremos manejar en este documento, le solicitamos que respondaqué relación o diferencia encuentra entre la calidad y los conceptos siguientes:

Calidad versus marca (¿la calidad está relacionada sólo con cierta empresa productora?)Calidad versus procedencia (¿la calidad depende del país de origen?)Calidad versus precio (¿lo barato siempre sale caro?)

FILOSOFÍA DE PHILIP CROSBY.

La definición de la calidad que aporta este autor es simple: “Calidad es cumplir con los requisitos,siempre”

Autores como Crosby han aportado suficiente material de análisis para el tema que nos ocupa. Estosexpositores enfocan el concepto de calidad total bajo los principios del mejoramiento continuo y laprevención.

Otros autores como Shewhart, Figenbaum, Juran y Deming, entre otros, aportaron las bases estadísticasde la calidad y hacen referencia al concepto de “aceptar o rechazar” la calidad obtenida. Enfatizan en losconceptos de muestreos de aceptación, inspecciones, pruebas, etc.

1.8.2. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)

En la metodología de Crosby, se habla de cuatro principios absolutos de la calidad. Con ellos garantizamosque siempre estaremos obteniendo productos acordes con lo que el cliente espera.

Control total de la calidad, quiere decir hacer las cosas bien desde la primera vez. Esto significaprepararse para un nuevo lote de producción o disponer de todos los recursos e insumos apropiados paraprestar un servicio. CTC es innovar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes,con el compromiso de todos los miembros de la empresa. El objetivo del CTC de la calidad es, entonces,producir bienes y prestar servicios a los niveles más económicos que satisfagan las necesidades de losclientes

1.8.3. PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD DE CROSBY

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PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “DEFINICIÓN DE CALIDAD”

Como vimos en la introducción del tema, hay varios conceptos sobre lo que significa la calidad. Todostenemos una opinión sobre ella. Tal vez no sepamos que es calidad, pero la reconocemos cuando lavemos. Más que eso, todos hemos tenido algún problema que nos hace pensar en la calidad: un auto queno enciende por la mañana; una comida que no nos gustó en un restaurante; en la cuenta del celularaparecen llamadas que no hemos realizado; un empleado mamón y grosero.

Con base en estas experiencias, cada uno de nosotros ha adoptado su propia definición de la calidad.Pero para mejorar la calidad, debemos definirla de manera que signifique lo mismo para todos. “Calidadse define como cumplir con los requisitos”. Cualquier producto, servicio o proceso que cumple con susrequisitos es un buen producto, servicio o proceso de calidad. Un producto, servicio o proceso, cumple ono cumple los requisitos. No es cuestión de opinión. Cumplir los requisitos es algo que puede observarse ymedirse con facilidad. Cuando los requisitos no se cumplen, caemos en un “incumplimiento”, en una no –conformidad (según la norma ISO)

© Cuando hablamos de requisitos, ¿nos referimos a los atributos del cliente o a las especificaciones delproductor?

© ¿Quién define los requisitos?

SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “IMPLEMENTAR EL SISTEMA”

Cuando empleamos la palabra “sistema”, nos referimos al modelo conceptual que se utiliza para ejecutaralguna acción y obtener un resultado, compuesto por una cantidad de elementos que interactúan, comolo discutimos al principio del documento. Podemos preguntamos ¿cómo podemos cumplir con losrequisitos y hacer de la calidad una parte integral de nuestro trabajo?

Una forma de asegurarse de la calidad de nuestro proceso, producto o servicio es a través de laevaluación o la inspección. Como resultado de esta inspección tomamos una decisión: el producto cumpleo no cumple los requisitos. Pero si la inspección sólo se usa para separar lo bueno de lo malo, seguiremoscometiendo los mismos errores una y otra vez; nunca mejoraremos.

Para mejorar la calidad, necesitamos políticas y sistemas basados en el principio de la “prevención”. Másvale prevenir que remediar, reza el adagio popular. Pero, ¿qué queremos decir con “Prevenir?”.Prevención significa hacer que algo indeseable no ocurra. La prevención implica comunicar, planificar,probar y trabajar de tal manera que se eliminen las oportunidades de incumplimiento.

En nuestra vida cotidiana empleamos con frecuencia la prevención: llevamos el automóvil amantenimiento periódico para prevenir reparaciones costosas y para mantenerlo en buen funcionamiento.Visitamos el médico para prevenir enfermedades y así mantener buena salud.

Pero sin embargo, en nuestro trabajo casi nunca empleamos la prevención. No pensamos en lasconsecuencias de nuestros errores. Si algo no sale bien, damos por supuesto que el problema seencontrará posteriormente en una inspección. No entendemos qué quieren nuestros clientes, osuponemos que no les importará si no se cumplen todos los requisitos.

TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “EL ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN”

Necesitamos un punto de referencia contra el cual podamos comparar nuestro desempeño. Este punto dereferencia es lo que se conoce como estándar. Tenemos tres tipos de estándar: para la calidad, para loscostos y para la programación. Esto significa que debemos interesarnos y comprometernos con elcumplimiento de los requisitos de calidad que pide el cliente, pero adicionalmente, debemos cumplir conlos requisitos de presupuesto (costos) y los requisitos de tiempo (oportunidad)

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Como lo veíamos en el primer capítulo, en ocasiones nos vemos forzados a tomar decisiones (hacertrueques) que nos hacen sacrificar la calidad de nuestro trabajo por cumplir con un objetivo de costo o deprogramación. Pero no tiene sentido dejar de cumplir los requisitos, pues estaríamos cayendo enincumplimientos. Debemos hacer un compromiso, tanto la Organización como el personal que en ellaparticipa. Necesitamos un estándar que todos entendamos. Este estándar es “cero defectos”.

© Discuta esta tema: “Los estándares de realización convencionales para la calidad se pueden resumir en lafrase “así está bastante bien”. Esta expresión la podríamos entender como que todos los requisitos secumplen algunas veces, o que la mayoría de los requisitos se deben cumplir siempre”.

© Pero, ¿son aceptables algunos incumplimientos? ¿Es normal que sucedan errores? ¿Recibirá el clientealgunos productos defectuosos? ¿Tendrá el cliente que soportar algún mal servicio?

Una opinión al respecto: La respuesta a estas preguntas es obvia. Si queremos que nuestro trabajo seade calidad, no se aceptará ningún incumplimiento; todos los errores deben evitarse, los clientes no tienenpor que recibir productos defectuosos o servicios deficientes. Esto es lo que significa el estándar de “cerodefectos”.

Cero defectos es el compromiso para cumplir con “todos los requisitos” de nuestro trabajo “desde laprimera vez y siempre”. Nuestro estándar es que el incumplimiento no es aceptable.

© Pensemos en estas palabras de Philip Crosby: “La gente se condiciona a creer que el error es inevitable.No sólo aceptamos el error, sino que lo anticipamos. Ya sea que estemos diseñando circuitos oprogramando una computadora, planeando un proyecto, soldando juntas, escribiendo una carta,terminando una cuenta del libro mayor o montando componentes, no nos molesta cometer algunoserrores, y la Dirección planea que estos errores ocurran. Nosotros creemos que los seres humanostenemos un factor de error innato. Sin embargo, no sustentamos el mismo criterio cuando se trata denuestra vida personal. Si lo hiciéramos, nos resignaríamos a que se nos diera de menos al cobrar nuestroscheques de nómina. Esperaríamos que las enfermeras de los hospitales dejaran caer al suelo a ciertoporcentaje de los recién nacidos. No nos sorprendería dirigirnos periódicamente a una casa equivocada enlugar de la nuestra. Como individuos, no toleramos estas cosas. Así que tenemos un doble estándar – unopara nosotros y otro para la compañía”

Adoptar la actitud de “cero defectos” significa deshacerse de este doble estándar, mediante elcompromiso personal de no aceptar el incumplimiento. Esto se clarifica con dos ejemplos. No aceptamosque en nuestra nómina nos consignen menos de lo que nos deben pagar, pero sí aceptamos de vez encuando que cometamos en nuestro trabajo algún error.

CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: “LA MEDICIÓN”

En ocasiones decimos que “pagamos más por una mejor calidad”; decimos que “la calidad de tal productoes mejor que la calidad de tal otro producto”; calificamos la calidad como “alta o baja”; “buena o mala”.Algunos directivos aseguran que la calidad de sus productos “está de acuerdo con los estándares de laindustria”. Ninguno de estos calificativos de la calidad, o criterios de evaluación indican si la calidad estámejorando o no. Son una opinión subjetiva de la apreciación del momento y tal vez de los gustos.

Pero realmente necesitamos una forma de medir la calidad que sea comprensible a todas luces al interiorde la compañía y que pueda ayudarnos a dirigir nuestros esfuerzos para mejorar. Queremos que laatención se dé en las áreas que necesitan mejorar y decidir qué aspectos necesitan atención inmediata.Esto, claro está, es transparente para el cliente, pero no lo podemos ocultar dentro de la organización.

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La calidad no puede ser un resultado estático, porque los mercados, los gustos y expectativas de losclientes son cambiantes. La calidad debe mejorar constantemente, debe mejorarse continuamente. Unavez que comenzamos el proceso de calidad, necesitamos tener un termómetro que nos indique cuántoestamos mejorando.

La mejor manera de medir la calidad es calcular lo que cuesta hacer las cosas mal. Esta medición se llamael precio del incumplimiento (PDI), o costos de la no – calidad (CNC)

Las actividades que generan PDI (costos de la no – calidad CNC) pueden ser: Reprocesos, expeditación,servicio no planificado, repeticiones en la computadora, excesos de inventario, administración de quejas,tiempo improductivo, re-trabajos, devoluciones, garantías.

El PDI es el precio del desperdicio: se desperdicia tiempo, esfuerzo, material, y en general cualquierrecurso o insumo debido a su mal uso. Es un precio que no se ve, por lo que algunos autores lo llamanlos “costos ocultos de la calidad” porque nunca aparecen en los registros contables. Pero éste es unprecio que no es necesario pagar, que puede reducirse a su mínima expresión.

Cuando calculamos el PDI calculamos cuánto nos cuesta no cumplir con los requisitos desde la primeravez y siempre. Esto nos ayuda a dirigir los esfuerzos para mejorar y medir cuánto hemos mejorado.

Recordemos que en los procesos de transformación o de prestación de un servicio, tenemos una de estasdos opciones: generar valor agregado o generar costos por desperdicio. Gráficamente, podríamosexplicarlo de la forma que se muestra en el gráfico 4.1

En este gráfico mostramos la descomposición del precio de venta de un producto o servicio. Una porciónse refiere a las utilidades, otra porción a los costos en que se incurre necesariamente para obtener elproducto o servicio y otra para los costos de la no calidad. Esto nos ilustra algo que raras vecesanalizamos: hacer las cosas mal tiene un costo que le transmitimos a nuestros clientes.

Resumamos los cuatro principios absolutos de la calidad:

Definición Cumplir con los requisitosSistema PrevenciónEstándar de realización Cero defectosMedición Precio del incumplimiento

1.8.4. CÁLCULO DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

¿Por qué medir la calidad? Como lo enunciamos anteriormente, necesitamos una medición de la calidadpara lograr la atención de la Dirección, para dar prioridad a los problemas a fin de poder decidir dónde senecesita la acción correctiva y para saber hasta qué punto estamos alcanzando nuestros propósitos paramejorar. Esta medición nos debe decir cuánto nos cuesta (cuanto perdemos en dinero) si no mejoramos.

Utilidades

Costos de operación

Costos ocultosGráfico 4.1

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Como ya lo habíamos visto, el precio de un producto o servicio lo constituyen tres aspectos:

Los costos de producción están representados por la materia prima, la mano de obra y los gastosgenerales de fabricación (según la contabilidad tradicional de costos) Podemos decir que estos son loscostos “libres de error”. Igual podríamos calcularlos por el método de “costeo por actividades”.

El costo de la no calidad, incluye todas las erogaciones ocultas de dinero en que se incurrieron por hacerlas cosas mal. La información para su cálculo la podemos obtener de:

- Partidas contables Se obtiene de los libros contables todoslos costos involucrados

- Precio por persona Costo de cada persona asignadaal proceso

- Mano de obra asignada Costo del tiempo del personalasignado al proceso

- Precio por defecto Costo de cada producto (resultado)defectuoso o rechazado

- Desviación de lo ideal Costo de la diferencia entre lo planeadoy los resultados obtenidos

El Precio del Cumplimiento, es lo que cuesta asegurar que las cosas se hagan bien desde la primera vez ysiempre. Es el precio que pagamos para asegurar que nuestros procesos, productos o servicios cumplancon sus requisitos. Se contabiliza generalmente como gastos indirectos. Estos costos se forman por:

- Revisiones de órdenes de entrada- Verificación de software- Mantenimiento preventivo- Pruebas- Examinar productos- Verificación de procedimientos- Auditorías

La diferencia entre los “costos de la no calidad” y el “Precio del Cumplimiento” está en que este último secompone sólo de los gastos por actividades adicionales especiales, extras u opcionales, destinadas averificar el cumplimiento de los requisitos y prevenir cualquier incumplimiento, mientras que el primero eslo que nos cuesta hacer las cosas mal.Podemos concluir, entonces, que el costo de la no calidad identifica el desperdicio, el costo oculto porhacer las cosas mal, el cual debe calcularse para elaborar el plan de mejoramiento. En cambio, los costosde operación (libres de error) o PDC, colabora con la “adición de valor” para el producto final, y estájustificado para que se logre la generación de valor.

Utilidad

Costo Opercacion

Costo no calidad

Gráfico 4.4

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1.9. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

No podemos referirnos a la productividad y a la competitividad sin desarrollar primero otros conceptosaclaratorios. Por esta razón, vamos a entrar en el desarrollo de otros temas, que nos permitiránprofundizar más el concepto que buscamos.

1.10. MÉTODO DE TRABAJO

Reza el conocido dicho administrativo: “lo que no se mide no se administra”. Creo que es necesario ir unpoco más allá: “lo que no se conoce no se administra”.

Conocer la manera de realizar cualquier actividad es el primer paso fundamental para garantizar elcumplimiento de las expectativas de nuestros clientes. En este capítulo, nos dedicaremos al conocimientode la “forma” en que se realiza un trabajo.

Recordemos que todo trabajo es un proceso. Así mismo, recordemos que un proceso es una serieorganizada de pasos para alcanzar un objetivo. Este objetivo puede ser un bien o un servicio.

Pero no basta sólo con conocer la forma en que se lleva a cabo un proceso. Es necesario analizarloprofundamente para encontrar alternativas que nos conduzcan a realizar dicho proceso de una maneramás eficiente, más eficaz y más efectiva. Es esto lo que pretendemos en esta sección.

Analizar los detalles de un proceso nos lleva a encontrar aspectos de mejoramiento, llevándonos aobtener la optimización de los resultados a través de una adecuada utilización de los recursos, sean estoshumanos, materiales o técnicos.

Antes de comprender en qué consiste el análisis de los métodos de trabajo, vamos a hacer claridad sobrealgunos conceptos básicos:

- Procedimiento: Es el detalle escrito del método de trabajo. Describe la forma como se debeejecutar un método. Responde a las preguntas: qué se hace, para qué se hace, cómo se hace,quién lo hace, cuándo lo hace. Es el método de trabajo expresado en palabras comprensibles.

- Método: Son los pasos que se realizan para ejecutar un proceso, donde se identifica con claridadel tipo de acción que se lleva a cabo, el orden de realización y el alcance del proceso (donde iniciay donde termina). Se apoya en diagramas que ilustran cada paso, su secuencia y hasta suduración.

- Proceso: Serie de actividades que están diseñadas para convertir insumos en productos(servicios) a través de la generación de valor ocasionada por la transformación que vaconvirtiendo paulatinamente los insumos en resultados. El proceso lo entendemos a través delanálisis del método. El proceso lo ejecutamos siguiendo el procedimiento.

- Ingeniería de valor: Cuando se diseña un bien o servicio aplicando todos los conocimientostécnicos, buscando describir y dar las pautas de elaboración o consecución de ese bien o serviciode forma tal que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.

- Análisis de valor: Es la calificación que damos a cada actividad valiéndonos de una preguntareiterativa ¿esta actividad agrega o no valor?

& Queremos que el lector trate de comprender la diferencia y la relación entre los conceptos deprocedimiento, proceso y método. No son lo mismo.

Los símbolos empleados en el análisis de métodos de trabajo:

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Operación: Alguna acción que se hace sobre el bien o servicio, que no necesariamente es detransformación. Puede agregar o no valor al resultado. Las identificamos con unverbo en infinitivo que indica esta acción o actividad en el proceso.

Inspección: Verificación o validación acerca de los resultados que se están obteniendo en esemomento. Se verifica, inspecciona, chequea la cantidad, la ubicación o elresultado de algunas operaciones anteriores. Siempre que empleemos alguno deestos verbos, que indican un análisis de resultados o una verificación de calidad,nos referiremos a la actividad “inspección”

Transporte: Es el movimiento físico de un producto, de una persona o de alguna maquinaria(herramienta o equipo) Se considera movimiento cuando el desplazamiento essuperior a 1 metro. Identificamos esta actividad con los verbos mover, desplazar,llevar, ir o sinónimos.

Demora: Cuando tenemos que esperar que algo suceda y mientras tanto no podemoshacer nada, se dice que la actividad es una demora o una espera. Indicarán estaactividad los verbos esperar, aguardar o sinónimos. También suele decirse que lademora es un almacenamiento temporal.

Almacenamiento: En el momento en que un producto que ubicado en un sitio fijo y sólo puedemoverse de allí con una orden superior o un documento de respaldo, se dice quehay un almacenamiento. Este es el caso de lo que sucede en las bodegas.

Para poder entender un proceso, como se dijo anteriormente, es necesario conocer cuáles son los pasosque se llevan a cabo. A esto se le conoce como levantamiento de la información. Esta información seregistra en el “Diagrama de flujo del Proceso”. Cabe anotar que sólo puede ser confiable este diagrama sila información se tomó de la observación directa y no de lo que creemos que se hace. A veces hay muchadiferencia entre lo que un empleado u operario realiza y lo que realmente deseamos que haga.

El diagrama se elabora teniendo claridad si vamos a estudiar al empleado (operario), al material(producto) o la máquina. Debemos escoger alguna de ellas.

Una vez obtenido el diagrama, procedemos a su análisis. En éste, elaboramos preguntas que nos sugierenalguna mejora:

Pregunta Acción

- ¿qué se hace? Eliminar operaciones innecesarias- ¿dónde se hace? Combinar operaciones si es posible- ¿cuándo se hace? Cambiar el orden de las actividades- ¿quién lo hace? Simplificar el proceso- ¿cómo se hace? Simplificar el proceso- ¿agrega valor? Eliminación de operaciones innecesarias

Las únicas actividades que agregan valor son las operaciones que transforman, esto es, las que acercancada vez más al resultado final. Lo ideal, entonces, es sólo tener actividades que agreguen valor,eliminando si es posible, las demoras, los almacenamientos, los transportes y las inspecciones, oreduciéndolas al máximo. Veamos el diagrama:

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NOMBRE DEL PROCESOACTIVIDAD INICIALACTIVIDAD FINALMETODO PROPUESTO ACTUAL FECHA

NRO ACTIVIDAD V.A.

123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536

TOTALES

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Una vez hemos logrado levantar la información para construir el diagrama del método actual, hecho elanálisis del método y el análisis de valor, procedemos a levantar el diagrama con el método propuesto.

En este punto, esperamos que el proceso ha de tener menos pasos, consumir menos recursos yejecutarse en menos tiempo. Pero no debemos olvidar un axioma fundamental: “todo proceso essusceptible de mejora”.

Sabemos si hubo mejora confrontando con hechos y datos, tomando las mediciones del método actualcomo punto de referencia, tanto en consumo de recursos como en duración de la ejecución. El métodopropuesto lo debemos probar antes de aprobarlo, teniendo en cuanta igualmente el consumo de recursos,el tiempo de ejecución y los resultados obtenidos (calidad, seguridad, etc.)

El método propuesto o mejorado, debe lograr mayor productividad, esto es, haber eliminado desperdiciosinnecesarios y ocultos: exceso de movimientos, esperas, inspecciones innecesarias, correcciones,complejidad, burocracia, operaciones que no agregan valor, etc.

1.11. MEDICIÓN DEL TRABAJO

Surge una pregunta obvia. ¿Cómo medir el tiempo de ejecución de un proceso? Los IngenierosIndustriales son expertos en esta labor. Y son ellos quienes han desarrollado múltiples metodologías quenos ayudan a encontrar la respuesta a nuestra inquietud:

- Estudios de tiempos con cronómetro- Datos de tiempo estándar (experiencia anterior)- Sistemas predeterminados- Muestreo del trabajo

En esencia, estos cuatro métodos nos llevan, de formas distintas, a conocer la duración de un proceso.Nosotros vamos a desarrollar sólo la metodología relacionada con el muestreo del trabajo, por ser la másfácil de aplicar. Pero es necesario aclarar que por ser la más fácil de aplicar no significa que sea la menosconfiable. Ninguno de ellos puede hacerse si el trabajo no está previamente normalizado, esto es,mejorado y estandarizado.

1.12. FUNDAMENTACIÓN DEL MUESTREO DE TRABAJO

- Definición: Con base en una muestra estadística se “infiere” el tiempo de ejecución de unproceso o de una actividad. Por lo tanto su fundamentación estadística lo hace aplicable a casi todo tipode proceso, sea éste operativo o administrativo.

- Usos: Recomendable especialmente para actividades relacionadas con el servicio. Su uso en lostrabajos de tipo operativo es perfectamente viable, siempre que se considere la base estadística requerida

- Base estadística: Es necesario tener en cuenta lo siguiente:Establecer el nivel de confianza deseadoDeterminar el número de observaciones requeridasEstablecer en qué momento se debe realizar cada observaciónLas mediciones siempre deberán ser aleatorias

1.13. RITMO DE TRABAJO Y TIEMPO SUPLEMENTARIO

Vamos a tratar de explicar muy brevemente estos dos conceptos.El ritmo de trabajo se refiere a la velocidad que un empleado u operario realiza su trabajo, comparandoesta velocidad con la ejecución que un empleado promedio, normal, puede realizarla y mantenerla

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durante la jornada laboral. Con mucha experiencia y entrenamiento, el analista puede lograr determinar elgrado de ejecución de la actividad del empleado, desde “muy lenta” hasta “muy rápida”, calificándolasegún el caso:

o Muy rápido Entre 130% y 110%

o Rápido Entre 110% y 100%

o Normal Alrededor de 100%

o Lento Entre 100% y 90%

o Muy lento Entre 80% y 70%

Si encontramos calificaciones que estén por encima del 130% o por debajo del 70%, podemos estarseguros que el empleado que estamos calificando no es confiable y deben tomarse medidasadministrativas al respecto, salvo que el proceso que estemos analizando sea tan obsoleto o tancomplicado que justifique dicha interpretación.

Esta evaluación porcentual o calificación, pretende “igualar” los resultados observados del empleadofrente a lo que se consideraría una ejecución normal. Puede calificarse todo o el proceso en general,aunque lo recomendable es hacer dicha calificación actividad por actividad.

El segundo concepto que vamos a analizar es el tiempo suplementario. Éste nace de la casi obligación dedar unos tiempos de relajación, esto es, uno tiempos que todo ser humano necesita para su bienestarpersonal, como descansar brevemente después de un gran esfuerzo, tomarse un vaso con agua o untinto, recibir instrucciones breves, dialogar con sus compañeros, etc.

Para tratar de hacer justicia con los empleados y operarios, según el grado de dificultad del trabajo, lascondiciones ambientales del entorno, el estrés y la monotonía, se le concede al trabajo un tiempoadicional para permitir estas inevitables acciones de relajación. La OIT ha diseñado una tabla que sirve dereferencia. Nosotros vamos a manejar un resumen de dicha tabla:

Lo mínimo recomendable que debe concederse es un tiempo suplementario de 5%, con lo cual se cubrelas necesidades mínimas básicas de cualquier empleado. Pero el análisis para este tiempo debe hacerseconcienzudamente, pues conceder tiempos sin justificación deteriora la calidad de la informaciónobtenida.

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3%Necesidadespersonales

0%6%

Atención intermitenteAtención continua y fija

Fatiga visual

0%13%

NormalConfinado

Movimiento

0%15%

Normal,Vibración, ruido, suciedad

Condicionesdel ambiente

0%20%

NormalesHumos tóxicos, careta

Condicionesatmosféricas

0%30%

NormalCongelación o calor

Condicionestérmicas

0%5%

SentadoEn cuclillas

Postura

Rango para SuplementosEjemploFactor

1.14. TAMAÑO DE LA MUESTRA

Para que estadísticamente sea confiable la asignación de tiempos, el tamaño de la muestra debeobedecer la siguiente regla:

ZNivel conf.

a1.000 0.6801.645 0.9001.960 0.9502.000 0.9552.576 0.990

3.000 0.997

Z2.p.(1-p)n =

e2

p : porcentaje de actividade : error esperado (exactitud)C: precisión (confiabilidad) según el nivel de confianza

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Dicho en pocas palabras, se toma una pequeña muestra, se establece una proporción de actividad(porcentaje de tiempo trabajado), se estima un error tolerable y se decide un nivel de confianza. Segúnestos datos, aplicamos la fórmula anterior y hallamos el número mínimo de muestras que debemos tomar.

1.15. CÁLCULO DEL TIEMPO DEL PROCESO

Veamos primero las variables que debemos aplicar:

TT : Tiempo total del estudio (minutos)p : Porcentaje de actividad (%)

Cf : Calificación del desempeño (%)TE : Tiempo estándarPR : Número de unidades producidasTS : Tiempo suplementario (%)

Para calcular el tiempo estándar TE, aplicamos la siguiente fórmula:

( TT ) * ( p ) * ( Cf )TE = * ( 1 + TS)

PR

© Veamos un ejemplo: Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado,el Director de Operaciones decide hacer el siguiente ejercicio:

Durante una semana, lleva el registro total de cuántos clientes fueron atendidos. Esta cifraascendió a 1200 clientes (de lunes a viernes)

El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco días fue de 5 cajeras, que entotal laboraron 200 horas

Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observabaestaba atendiendo o no algún cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacían cosas distintas. Estosignifica un 90% de actividad

Con base en estos datos, el Director de Operaciones calculó el tiempo de atención por cadacajera, así:

( Total de Horas ) * porcentaje de actividadTE = + tpo supl.

Número total de clientes atendidos en ese tiempo

( 200 horas) * 90 %TA = * ( 1 + 10%)

clientes

TA = 0,165 horas por cliente

Esto quiere decir, aproximadamente 6 clientes por hora, cada cajera.

1. Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejorasque permitan reducir el tiempo de atención (aumentar los clientes atendidos)

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2. Si después de poner en práctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo de atencióna 0,125 horas, calcule el indicador de gestión que se obtuvo para el supermercado

3. Diga qué tipo de indicador de gestión es el que aplicó y explíquelo

1.15.1. DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Los pasos necesarios para elaborar un estudio de tiempos valiéndonos del muestreo del trabajo son lossiguientes:

- Identificar la actividad o tarea a estudiar- Calcular la proporción del tiempo de actividad- Especificar la precisión deseada- Determinar los momentos en que se debe tomar las mediciones- Periódicamente recalcular el tamaño de la muestra con los datos obtenidos. Corregir si es el caso.

1.15.2. ¿PARA QUÉ SE MIDE EL TRABAJO?

Algunas de las aplicaciones de un estudio de tiempos pueden ser:

- Para programar el trabajo y asignar capacidades (cargas)- Como base para la medición del desempeño y la motivación de la fuerza laboral.- Como medición previa a la licitación de nuevos contratos o la evaluación de los existentes.- Como punto de referencia con miras al mejoramiento.

1.16. PRODUCTIVIDAD

Interacción entre los diferentes factores, que permite medir lo bien o lo mal que se han combinado losrecursos para cumplir con los resultados esperados.

Es la medida en que se consumen los recursos en un proceso para cumplir unos resultados, obtener unosproductos o servicios.

Es la única forma de comparar el desempeño con los resultados anteriores.

Es el desempeño con relación a la capacidad máxima

ProducciónPt = -----------------

Insumos

También podría definirse, aplicando los conceptos de eficacia y eficiencia:

EficaciaPt = --------------

Eficiencia

La productividad se puede medir totalmente o parcialmente, según que se consideren todos los recursos oparte de ellos.

Podemos generalizar, sin lugar a equivocarnos, que todos los indicadores vistos anteriormente son, enesencia, indicadores de productividad. Esto es cierto si observamos que cada uno de ellos está enfocado

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hacia los insumos o los recursos, pero su aplicación es más diversa. Justamente esta variedad demediciones es la que complica el entendimiento claro y la posibilidad de comparar los indicadores entreorganizaciones distintas, entre negocios similares o secciones de una misma organización.

Distinguimos capacidad como la “oferta”, lo que la empresa está en condiciones de realizar. Productividadson los resultados obtenidos, que pueden compararse contra las cifras anteriores, contra el estándar(capacidad) o contra los resultados de otras empresas similares.

La definición de productividad moderna es atender todas las necesidades de los clientes usandointeligentemente todos los recursos de que se disponga.

Unas definiciones adicionales sobre productividad podrían ser:

Output Valor producidoPt = = = Tasa de valor agregado

Input Valor consumido

Hay tres cosas que se pueden hacer para mejorar la productividad: trabajar sobre el software, trabajarsobre el hardware o trabajar sobre el humanware.

Productividad: También conocida como tasa de valor agregado. Es la relación entre los resultados y losrecursos empleados para lograr dichos resultados. O sea que es cada vez producir más y mejor conmenos.

Competitividad: Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores. Estárelacionada, entonces, con el éxito.

Supervivencia: Es una consecuencia de la productividad y la competitividad que hacen rentables alnegocio. Es operar un sistema con un equipo de personas, de tal forma que ganen la preferencia delconsumidor a un costo inferior al de su competidor, lo que se traduce en calidad.

© Retomemos el ejercicio de productividad de la fábrica de caretas, el cual se discutió en la sección 3.5: Laempresa “D. La. Cara”, quiere revisar lo que ha sucedido un año después. La novedad es que ha decididoproducir cuatro líneas de caretas, para cuatro segmentos de mercado diferentes absorbidos por elmercado de exportación. Disponen de tres máquinas, cada una de las cuales puede producir cualquiermodelo. Revisemos las cifras:

o Se dispone de tres máquinas para producir las caretas.o Se elaboran cuatro modelos de producto: A, B, C y D.o Hay en total cinco operarios. Tres para la operación de las máquinas y dos para las labores de

empaque y despacho; el salario que se les paga es de $612.000.o Como política del dueño se labora un turno de 8 horas, de lunes a sábado. El mantenimiento

(inevitable) se hace bajo un contrato con una empresa especializada, quienes hacen las laborespreventivas y programadas después de terminado el turno laboral. Ellos garantizan la operatividadde cada una de las máquinas durante todo el turno.

o Sigue vigente la política del dueño de nunca laborar domingos ni festivos.o El estándar con las máquinas nuevas es de 15 lapiceros por minuto para el modelo A, 20 para el

modelo B, 30 para el modelo C y 25 para el D.o El costo de una hora normal es de $2,550 y el de una hora extra diurna es de $2,932.50.o El costo de almacenamiento se calculó en $100 por cada unidado Cuando se ha contratado con terceros, se negoció un costo de $15 adicionales al costo de cada

unidad, garantizando la calidad.

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o El costo unitario total de cada producto es de $1000 para el modelo A, el del B es $800, el del Ces de $1050 y el del D es de $2000

o El costo variable por unidad es de $526 el modelo A, $485 el B, $536 el C y $732 el Do Los costos fijos totales son de $20.000.000o El precio unitario de venta es de $1800 el producto A, $1440 el B, $1890 el C y $3600 el D.o Los minutos – hombre estándar para cada modelo son 0,067 para el modelo A, para el B son

0,050, para el C son 0,033 y para el D son 0,040 minutos – hombre estándar.

Las unidades producidas en el año, las horas – hombre estándar, las horas – hombre laboradas y lasventas en pesos y unidades, se ven en las tablas:

Estadísticas de la producción

año 1 año 2

Producción 1.266.000 1.980.000 56,4%

Horas hombre 1.393 1.842

Caretas / hora 908,83 1075,09 18,3%

Al analizar estas cifras, notamos que la productividad global de caretas / hora aumentó en un 18.3%

Estadísticas de las ventas

año 1 año 2

Ventas 2.340.000.000 3.300.300.000 41,0%

H-H 1.393 1.842

ventas / H-H 1.679.827,71 1.791.985,67 6,7%

Pero al analizar las cifras de ventas, notamos que el aumento de la productividad es tan solo del 6.7%

Estadísticas combinadas de ventas y producción

año 1 año 2

Ventas 2.340.000.000 3.300.300.000 41,0%

Producción 1.266.000 1.980.000 56,4%

vtas / prod 1848,34 1666,82 -9,8%

Pero si miramos las cifras combinadas, la realidad es que disminuimos la productividad en un 9.8%. Paraentender mejor esta situación, observemos las cifras trimestrales de la producción y las ventas de caretasde D. La. Cara.

Estadística de producción del año 2

Datos de Prod m-H std HH stdProd H-H std Prod H-H std Prod H-H std Prod H-H std Prod H-H std

trimestre 1 trimestre 1 trimestre 1 trimestre 1 total año 2

Car A 0,067 0,0011 200.000 222,20 260.000 288,90 300.000 333,30 320.000 355,60 1.080.000 1.200,00

Car B 0,050 0,0008 100.000 83,30 100.000 83,30 100.000 83,30 150.000 125,00 450.000 374,90Car C 0,033 0,0006 0 0,00 100.000 55,60 100.000 55,60 100.000 55,60 300.000 166,80

Car D 0,040 0,0007 0 0,00 0,00 50.000 33,30 100.000 66,70 150.000 100,00

Total lap. 300.000 460.000 550.000 670.000 1.980.000

H-H std 306 428 506 603 1.842

Nro oper 1 2 2 3

Nro días lab 72 76 76 76 300

H-H lab 576 1.216 1.216 1.824 4.832

H-H std/H-H lab 0,53 0,35 0,42 0,33 0,38

Estadística de ventas del año 2

Datos de vtaspreciounitario

trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 total año 2

Car A pesos 1800 396.000.000 450.000.000 540.000.000 540.000.000 1.926.000.000

unidades 220.000 250.000 300.000 300.000 1.070.000

Car Bpesos 1440 115.200.000 144.000.000 172.800.000 187.200.000 619.200.000

unidades 80.000 100.000 120.000 130.000 430.000

Car C pesos 1890 0 94.500.000 113.400.000 151.200.000 359.100.000

unidades 0 50.000 60.000 80.000 190.000

Car Dpesos 3600 0 0 72.000.000 324.000.000 396.000.000

unidades 0 0 20.000 90.000 110.000

total ventas ($) 3.300.300.000

total ventas (unid) 1.800.000

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Observamos que la proporción de horas estándar contra las horas realmente laboradas es de 0.38.Podemos interpretar esta cifra como que realmente utilizamos sólo el 38% de las horas totales en laboresproductivas. Esto significa que el 62% del tiempo restante fue tiempo improductivo!

Nuestros esfuerzos deben estar encaminados, entonces, a reducir el tiempo improductivo. Recordemosque cuando no se genera valor se genera costo. En el ejemplo que estamos analizando, encontramosunos costos ocultos del 62%, que están representados en labores improductivas.

Esto realmente no nos debe extrañar, pues como lo vimos al hablar sobre calidad, hay muchas laboresque generan PDI (costos ocultos de la no-calidad) sobre los cuales no tenemos conciencia de suexistencia.

¿Por qué hay tanta discrepancia entre la primera forma (tres tablas iniciales) y la última forma? Larespuesta, aunque parezca insólita, es que en las tres primeras tablas la productividad está mal medida.

Se confunden en su cálculo debido a que hay una mezcla de productos que quieren medir de formacombinada y se confunden también en que el concepto de productividad diferencia entre estar ocupado yestar trabajando, entre generar valor y generar costo (tiempo perdido o improductivo)

Vamos a corregir el concepto de productividad considerando la producción equivalente. Este concepto mepermite sumar productos diferentes, hallando la equivalencia con relación al producto líder:

Careta A 900 un / h 1.00Careta B 1200 un / h 1.33Careta C 1800 un / h 2.00Careta D 1500 un / h 1.67

Observemos nuevamente la tercera tabla, en la que hemos corregido las unidades producidas con lasunidades equivalentes:

Estadísticas combinadas de ventas y producción

año 1 año 2

Ventas 2.340.000.000 3.300.300.000 41,0%

Producción 1.266.000 2.530.000 56,4%

vtas / prod 1848,34 1304,47 -29,4%

Concluimos que las ventas subieron un 41.0%, la producción subió un 56.4%, pero la relación ventas /producción disminuyó en un 29.4%. Esta relación está involucrando los dos resultados anteriores queparecen alentadores, aunque en la realidad se ve que hubo una disminución en la productividad.

Esta empresa, como lo dijimos anteriormente, tendrá que trabajar mucho en mejorar los resultados paratoda la organización y no sólo los resultados locales de producción o ventas.

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1.17. DIAGRAMAS UTILIZADOS PARA ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

Una vez que se ha diseñado el producto utilizando la metodología QFD, por ejemplo, el paso siguiente esdiseñar el proceso para producir lo diseñado.

Diseñar el proceso significa encontrar los pasos necesarios para lograr los resultados planeados(expresados en requisitos). Esto implica conocer qué se hace en una máquina, qué se elabora en otraplanta, etc. Igualmente, se define quién hace cada paso y en qué orden debe hacerse.

Para llegar a la mejor definición de los procesos se utilizan una serie de diagramas, cada uno de loscuales tiene un propósito específico.

Ya sea que se controle una máquina, se fabriquen componentes o se ensamblen las piezas, la forma enque se haga una tarea hace la diferencia en el desarrollo, seguridad, y calidad. Utilizando el conocimientode la ergonomía y el análisis de métodos, se diseñan los procesos asegurando que los estándares decalidad y cantidad se logren en forma eficiente y segura.

Los diagramas se elaboran en dos fases, el método actual y el método propuesto. Esto quiere decir queprimero se elabora un diagrama con la situación tal cual se está haciendo ahora y con base en ella seredefinen las actividades (tareas) para encontrar el mejor método, que se conoce como método mejoradoy que generalmente va acompañado de un análisis de tiempos que demuestren el mejoramiento.

1.17.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Este es un diagrama muy útil para analizar un esquema existente del flujo, el cual expone gráficamentecada paso que sigue una unidad en la planta, comenzando por la materia prima y prosiguiendo hasta queel producto está terminado. Todas las actividades se registran con símbolos en la gráfica (operaciones,transportes, demoras, inspecciones, almacenamientos).

El objetivo es determinar el método para producir la unidad que emplee el menor número de talessímbolos, eliminando la mayor cantidad posible de los transportes, demoras, inspecciones yalmacenamientos y procurando solo que queden operaciones que generen valor). Este diagrama ya lovimos al principio de esta sección.

La eficiencia se consigue, entonces, combinando o eliminando operaciones, reduciendo o eliminandotransportes, reubicando máquinas, hallando rutas alternas, eliminando demoras con una programaciónadecuada, etc. Las preguntas clave serán ¿qué? ¿por qué? ¿cuándo? ¿quién? ¿dónde? ¿cómo? a cadaactividad (esta técnica se conoce como las cinco w y una h). Este diagrama tiene dos versiones, unamuestra el flujo como tal en una línea que va de arriba abajo y de izquierda a derecha (que se utilizaadicionalmente en el diagrama de ensamble que veremos más adelante).

La otra versión igualmente usada es la representación simbólica unida por una línea quebrada que reúneel flujo en que va el proceso.

Veamos un ejemplo para manufacturar una caja pequeña con una etiqueta impresa. Mostramos las dosformas en que podría representarse en el diagrama

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NRO ACTIVIDAD Tiempo

1 Desplazarse por materia prima X2 Inspeccionar X3 Mover con montacargas X4 Almacenar X5 Mover con montacargas X6 Armar e imprimir X7 Mover X8 Aplicar al extremo de la impresora X9 Mover para desenvolver X10 Demora X11 Desenvolver X12 Mover a almacenamiento temporal X13 Almacenamiento temporal X14 Mover a dobladores X15 Demora X16 Armar, doblar, pegar X17 Mover con máquina X18 Contar y estibar X19 Mover con montacargas X20 Almacenamiento X

TOTALES 5 1 9 2 3

Desplazarse por materia prima

Inspeccionar

Mover con montacargas

Almacenar

Mover con montacargas

Armar e imprimir

Mover

Aplicar al extremo de la impresora

Mover para desenvolver

Demora

Desenvolver

Mover a almacenamiento temporal

Almacenamiento temporal

Mover a dobladoresDemora

Armar, doblar, pegar

Mover con máquina

Almacenamiento

Mover con montacargas

Contar y estibar

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1.17.2. DIAGRAMA DE RECORRIDO

Al dibujar la líneas en un plano de la planta, se muestra el recorrido que sigue todo el trabajo antes deobtener un producto terminado. Se trata de un diagrama casi a escala del área de trabajo, que muestra lalocalización de las distintas actividades identificadas por sus símbolos numerados, y está asociado con undiagrama específico de proceso o de flujo del proceso. Las rutas que se siguen en el transporte semuestran uniendo los símbolos en forma de secuencia mediante una línea que representa con la mayorexactitud posible los caminos de movimiento del trabajador

En el diagrama se muestra de donde a donde va cada operación. Este diagrama nos muestra qué taneficiente es el recorrido e incluso puede darnos idea de la distribución física de la planta.

1.17.3. DIAGRAMA DE OPERACIÓN (MANO IZQUIERDA – MANO DERECHA)

Contiene la lista del trabajo que efectúan simultáneamente la mano izquierda y la mano derecha de unoperador en una estación de trabajo específica, presenta cuatro columnas, una para cada mano, queenlistan los elementos secuenciales de la tarea, las otras dos columnas se utilizan para los símbolos segúnla actividad realizada (operación, transporte, espera, inspección, almacenamiento). El objetivo es diseñarla estación de trabajo para que ambas manos se utilicen eficientemente en lugar de hacer tareas pocoproductivas como retener, permanecer en demoras excesivas, transportar.

Este diagrama sirve para recoger información de forma detallada, a fin de adquirir un conocimientosuperior del mismo y poder mejorarlo. Representan gráficamente las fases que atraviesa la ejecución deun trabajo, pero en el cual sólo se analizan los movimientos elementales de las manos

Veamos un ejemplo de ensamble de un perno y una tuerca

Mano Izquierda Mano DerechaExtender mano para tomar perno Extender mano para tomar tuercaCoger un perno Coger una tuercaLlevar perno a área de trabajo Llevar la tuerca al área de trabajoPoner perno en posición Poner tuerca en posiciónMantener asido el perno firmemente Montar la tuercaLlevar montaje al recipiente Soltar tuercaSoltar el montaje

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1.17.4. DIAGRAMA DE ENSAMBLE (MONTAJE)

En la etapa de planeación de un sistema de producción no se conocen aún los esquemas de las máquinasy la planta. A partir de los diseños de las piezas y el producto, sólo se pueden visualizar las operacionesnecesarias y la secuencia en que tienen que realizarse. Los diagramas de montaje o ensamble, recorrido yflujo de proceso son las representaciones visuales de tales métodos. Un diagrama de montaje da unaamplia vista de conjunto de cómo se van a montar las diversas partes manufacturadas separadamentepara hacer el producto final (como un motor de combustión interna, pro ejemplo), también puede mostrarun flujo en reversa (el desarme de un producto, por ejemplo) o la derivación de subproductos (como losderivados de la leche, por ejemplo).

Como puede verse, se trata de una serie de diagramas de flujo de proceso que entran en otra etapaespecífica, para completar el producto terminado. Este caso puede ser de fabricación de partes que luegose usan en otra etapa o de ensamble de piezas que vienen ya elaboradas desde un proveedor.

Otro uso importante de un diagrama de ensamble es la programación de la producción, de maneraespecial en el taller de trabajo. Se dibuja a escala utilizando alguna unidad de tiempo conveniente a lolargo de la horizontal. El diagrama es un conjunto de barras, cada una de las cuales representa lostiempos de comienzo y fin de la manufactura o instalación de componentes y / o submontajes.Conociendo la fecha de entrega prometida, un programador puede trabajar hacia atrás y determinar eltiempo para procesar órdenes de trabajo de componentes. Veamos un pequeño ejemplo:

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P1, P2, P3, P4, P5, P6 Piezas o componentesSE1, SE2 SubensamblesPT Productor terminado

1.17.5. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD (HOMBRE – MÁQUINA)

En algunas clases de trabajo, el operario y la máquina trabajan intermitentemente. Esto es, la máquinaestá inactiva mientras el trabajador la carga o la descarga, y el operario permanece inactivo mientras lamáquina está en funcionamiento. No solo conviene eliminar el tiempo inactivo del operario, sin tambiénmantener la máquina en funcionamiento tan próximo a su capacidad como sea posible. Lo primero quehay que hacer para eliminar los tiempos de espera del operario y de la máquina es registrar con granexactitud cuándo trabaja el operario y cuándo la máquina y lo que hace cada uno. La mayor parte de lasoperaciones incluyen tres fases principales: Preparar, Ejecutar y Retirar (o limpiar).

Este simple diagrama tiene el siguiente resumen:

HOMBRE MAQUINATiempo inactividad 2.50 min. 1.25 min.Tiempo de trabajo 1.25 min. 2.50 min.Tiempo de ciclo 3.75 min. 3.75 min.% utilización 33 67

HOMBRE MAQUINAPrepara: Coge la pieza, la coloca en laplantilla, la sujeta y opera la máquina (0.5min.)

Inactiva

Inactivo Perfora en la pieza orificio de 12 mm conavance automático (2.5 min.)

Levanta la broca, suelta la pieza, la retira ylimpia las virutas (0.75 min.) Inactiva

P1

P2

P3

P4

P5

P6

SE1

SE2

SE3

PT

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Del diagrama se desprende que el tiempo de ocio del operario es del 67%, por lo tanto podría utilizarsedicho tiempo haciendo algo más, como operando otras dos máquinas similares siempre y cuando eltiempo total no exceda el de ciclo.

1.17.6. HOJA DE RUTA (ORDEN DE TRABAJO)

En ella se muestra cómo se va a producir una pieza, qué máquinas se necesitan, las herramientas que sevan a emplear, los tiempos de montaje estimados para las máquinas, y la producción en términos delnúmero de unidades esperadas de cada máquina por hora.. se requiere una hoja de ruta para cada piezadel montaje.

La información reunida de todas las hojas de ruta (podría haber más de un producto que fabricar) es enextremo importante y se utiliza en muchas fases de la planeación futura. Esta información se requierepara determinar el número y los tipos de máquinas que se han de adquirir para producir ciertos ritmos desalida, el número y capacidad de operarios requeridos, el sistema de producción a emplear y, desdeluego, cómo debe disponerse la planta entera. Las hojas de ruta y la relación de materiales forman laprincipal base para la planeación futura. Veamos un pequeño ejemplo:

Operación Máquina Equipo aux. Tpo montaje Horas/pieza Piezas/horaN o Descripción10 Proceso de moldeo Moldeo por

inyección 0.05 0.02 50 de 6

20 Recorte de secciones Cortadoramanual 0.002 500

30 Perforación Taladromanual 0.02 0.0035 285

40 Inspección 0.0017 580

EJERCICIOS

A. El proceso de elaboración de collares es como sigue: La operaria se surte para todo el día,llevando todo a su mesa de trabajo, donde elabora uno a uno los collares, los que luego lleva alfinal del día para el almacenamiento, después de ser revisados. El diagrama es como sigue:

ACTIVIDADSÍMBOLO TIEMPO

(en min.)

Coge el nylon y los insumos que necesita para el día 4Lo lleva a la mesa de trabajo 3Corta nylon del tamaño necesario 3Coloca conectores en una punta 7Enhebra aguja en el nylon 2Introduce uno a uno los chaquirones 81Cierra el nylon con los conectores 8Revisa el ensamble 3Empaque collar en el estuche 3Deja el collar sobre la mesa hasta fin de turno 4Lleva collar al almacén 2

Totales 120

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a. Complete el respectivo diagrama de flujo del proceso, indicando en cada caso si es operación,transporte, inspección, demora o almacenamiento

b. Si se lograra reducir el tiempo de elaboración de cada collar de 120 minutos a 90 minutos, cuálseria la medición de la productividad?

c. Propongo una cosa que pueda mejorarse en este método

B. “Las Máquinas” es una empresa que se dedica a la importación y comercialización de repuestos einsumos para la industria de la confección de Medellín. Compra sus repuestos en Japón, Corea,Taiwán, Italia y Alemania. Los pedidos los hace vía correo electrónico y los mismos proveedoresse encargan de hacer llegar la mercancía hasta el puerto de Barranquilla por barco; desde allí laempresa trae la mercancía hasta Medellín a través de un transportador terrestre, una veznacionalizada. La venta de sus productos la realiza sólo en Medellín, de tres formas distintas: Ensus propios puntos de venta, a través de internet y con asesores que visitan sus clientes. Cuandola empresa recibe un pedido de algún cliente, se hace con los pasos siguientes:

ACTIVIDAD VAR VAO SVA

Servicio al Cliente digita el pedido en el sistemaImprime la orden de despachoLleva la orden de despacho a la BodegaDeja la orden en la carpeta de pendientes de laBodegaEl pedido queda en espera a que el bodeguero estédisponibleEl bodeguero se dirige hacia la carpeta dependientesToma la ordenSe dirige a las estanteríasDespacha cada referencia recorriendo toda la bodegaDeja el pedido en zona de despachoVa al escritorioDigita en el sistema las referencias que despachóImprime la facturaVa a la zona de despachoEmpaca el pedido y lo marcaDeja el pedido en la zona de despachosEl mensajero toma el pedidoLleva el pedido al cliente

a. Complete el Diagrama de Flujo del Procesob. Haga el análisis de valor agregadoc. Proponga por lo menos dos mejoras al proceso

C. Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado, decide hacerel siguiente ejercicio:

Durante una semana, lleva el registro total de cuántos clientes fueron atendidos. Esta cifraascendió a 1200 clientes (de lunes a viernes).

El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco días fue de 5 cajeras, que entotal laboraron 200 horas

60

Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observabaestaba atendiendo o no algún cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacían cosas distintas.

Con base en estos datos, el Director de Operaciones calculó el tiempo de atención por cadacajera, asumiendo un factor de relajación del 10%:

( Total de Horas ) * porcentaje de actividadTA = ---------------------------------------------------------------- + tiempo descanso

Número total de clientes atendidos en ese tiempo

o Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras quepermitan reducir el tiempo de atención (aumentar los clientes atendidos)

o Si después de poner en práctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo atención a 0,125horas, calcule el indicador de gestión que se obtuvo para el supermercado

o Diga qué tipo de indicador de gestión es el que aplicó y explíquelo

D. Una empresa fabrica y ensambla bicicletas estáticas, tanto para el mercado local como para laexportación. Su capacidad de ensamble es de 30 unidades diarias por operario y tiene unaplantilla de 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sábado para el ensamble. Cuentaadicionalmente con 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sábado para la elaboraciónde las partes para cada bicicleta. Cada bicicleta lleva en total 4 Kg. de acero y 1 Kg. de plástico.La fabricación de las partes de cada bicicleta se hace en la misma planta. Usted, al analizar lascifras del año anterior, descubre lo siguiente: Se laboraron 261 días por cada operario, tiempo enel cual se ensamblaron 37100 bicicletas. La fabricación de las partes para las 37100 bicicletasconsumió 163 toneladas de acero y 42.6 toneladas de plástico.

o Calcule la productividad del ensamble y compárelas contra la capacidad de la plantao Calcule la productividad de fabricación de las partes y compárela contra el estándar de consumo

de materiales

E. Análisis de productividad. Un almacén tiene un estándar para cada cajera de 6 clientes por horapara atender cada cliente. Al finalizar el mes, usted calcula la productividad de cada una de las 7cajeras, obteniendo la siguiente información:

Cajera Clientes Atendidos Horas laboradas1 1150 1922 1210 1923 1180 1924 900 1605 950 1606 1180 1927 1140 192Total 7710 1280

o Calcule el indicador de productividad para cada cajerao ¿Cuáles están cumpliendo con el estándar y cuáles no?o ¿Cómo está la productividad del almacén?

F. Una empresa de bisutería que tiene 13 operarias, tiene una capacidad de 1170 unidadesmensuales (13 operarias x 20 días x 0.5 collares por operaria x 9 horas diarias). Esto significa quelaboró 2340 Horas – Hombre en el mes. El mes pasado logró producir 1100 collares en 2340Horas – Hombre. Uno de sus competidores logró producir 1500 collares en 2850 Horas – Hombre

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o ¿Cómo está la productividad frente a su capacidad? (El estándar)o ¿Cómo está la productividad frente a su competidor?

G. Productividad en el teléfono. Un call center dispone de las herramientas necesarias para cadaoperadora: teléfono con diadema, pantalla de computador conectada en red a un servidor,cubículo de 1.40 metros x 1.0 metro, silla ergonómica. Por política de la empresa, se dispone deuna plantilla de 20 operadoras de lunes a viernes, quienes laboran 9.5 horas diarias. Asimismo,dispone de un grupo de 20 operarias para los fines de semana, quienes laboran 10 horas diarias.Usted quiere comparar la productividad de estos dos grupos de operadoras, para lo cual, obtieneque en la última semana el grupo de lunes a viernes atendió 14250 llamadas, mientras que elgrupo de fin de semana atendió 6200 llamadas. Igualmente, usted averigua que su principalcompetidor atiende 18000 llamadas con 1000 Horas – Hombre

o ¿Cuál de sus dos equipos es más productivo?o ¿Cómo está la productividad frente al competidor?

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2. OBJETO DE APRENDIZAJE DOSPLANEACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES

2.1. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Después de diseñarse un sistema productivo, es necesario determinar la capacidad de producción. Deesta decisión dependen los gastos de capital (inversión en máquinas, materiales, construcción de laplanta), las labores de mantenimiento, la contratación de personal, la planificación de operaciones y larentabilidad del negocio. Pero no solo esto: También debe tenerse pleno conocimiento de la demanda delos productos y del estado de estos en el ciclo de vida, pues ambas influirán igualmente en las decisionesde capacidad.

La planeación y el control de la capacidad implican el establecimiento, la medición, el seguimiento y elajuste de los límites o niveles disponibles de un sistema, con el objeto de facilitar una ejecución fluida detodos los programas de fabricación, la planeación de materiales y el control de las actividades. Planear lacapacidad es el proceso de determinar los recursos humanos, instalaciones, maquinaria, equipo y demásrecursos físicos necesarios para cumplir con los objetivos de producción de una empresa.

Entenderemos la capacidad como la velocidad máxima a la que un sistema puede realizar un trabajo. Estoes, la capacidad se mide en unidades de producción por unidad de tiempo. Es necesario determinar lacantidad de producción que debe elaborar el sistema en el curso de un período de tiempo determinado.

El control de la capacidad puede definirse como el proceso de dar seguimiento a la producción,comparándola con el plan de capacidad, determinando si las variaciones exceden los límitespreestablecidos y emprendiendo las acciones correctivas. Para citar un ejemplo clarificador, imaginemosuna pequeña lavandería donde se recibe y procesa la ropa por libras y en la que se dispone de lossiguientes equipos y tiempos de proceso:

Dos lavadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 40 minutosDos secadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 20 minutosUn sistema de planchado a vapor que puede atender 100 libras por horaUn proceso de empaque que puede atender 50 libras por hora

En nuestro caso, la capacidad del sistema es de 0.83 libras / minuto, pues es el recurso que estálimitando la velocidad del sistema.

Si el proceso para empacar lo podemos duplicar a 100 libras / hora, esto nos llevaría a una capacidad de1.67 libras / minuto en el empaque. Ya la velocidad del sistema estaría limitada por el proceso de lavadode 1 libra / minuto y no por el proceso de empaque.

Proceso delavado

Proceso desecado

Proceso deplanchado

Proceso deempaque

1 lb / min 2 lb / min 1.67 lb / min 0.83 lb / min

2 2 1 1

63

2.1.1. UTILIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS (U)

El tiempo ocioso y el mantenimiento disminuyen la capacidad. Por ello, se calcula un indicador llamado“factor de utilización” (U) con el cual medimos el porcentaje de tiempo durante el que realmente funcionauna máquina.

Capacidad utilizadaU =

Capacidad diseñada

2.1.2. EFICIENCIA DEL TRABAJADOR (E)

Como lo demuestra la ingeniería industrial, es imposible que un trabajador mantenga un ritmo constantedurante un período de tiempo. Necesitamos entonces medir la eficiencia del trabajador, para lo queutilizamos la relación entre las horas estándar y las horas reales de producción. De esta forma, cuandocalculamos la carga (el trabajo que puede realizar un operario) debemos afectar el tiempo estándar con laeficiencia

Tiempo real de producciónE =

Tiempo estándar

En el ejemplo de la lavandería, asumamos que el factor U es de 95.76% y el factor de eficiencia es de97.9%. Recuerde que mejoramos la capacidad de empaque y que por lo tanto la capacidad del sistema esde 1 lb. / min. La “capacidad efectiva” (CE) de la lavandería en una jornada de ocho horas sería:

CE = (1 lb / min) (8 horas / dia) (60 min / hora) (0.9576) (0.979)

CE = 449.99 lb / día = 450 lb / día

Si consideramos que nuestra lavandería labora mensualmente 26 días, tendremos:

Lavado = (26 días / mes) * (1 lb. / min.) (8 horas / día) (60 min. / hora) (0.9576) (0.979)Lavado = 11.700 lb. / día

Con los cálculos similares, tenemos:

Lavado 11.700 lb. / mesSecado 23.400 lb. / mesPlanchado 19.539 lb. / mesEmpaque 19.539 lb. / mes

De lo que se desprende que la capacidad del sistema es de 11.700 lb. / mes.

Para terminar nuestro análisis, veamos el sistema de costos de la lavandería. Los costos fijos son lossiguientes: Local ($800.000), energía y servicios ($550.000), administración ($2.700.000), mantenimientoy otros ($500.000), lo que da un total de $4.550.000 de costos fijos (f). Los costos variables son: Tresoperarios ($2.250.000) incluidas las prestaciones, lo que da 2.250.000 / 11.700 = 193 $/lb.; en materiaprima los costos son: detergente (166 $/lb.), suavizante (140 $/lb.) y en empaque (40 $/lb.), lo que da untotal de 346 $/lb. en materia prima, para un total de costos variables de 539 $/lb. (v). Sabiendo que elprecio de venta por el procesado de cada libra es de $3.000, el punto de equilibrio se da en 1.849 lb. /mes.

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Así que tenemos un mínimo de 1.849 lb. /mes y un máximo de 11.700 lb. / mes. Entre estos dos valorespuede operar nuestra lavandería. Por debajo del punto de equilibrio habrá pérdidas y por encima de lacapacidad las ganancias se reducen al tener que aumentar la capacidad a un mayor costo por libra (conhoras extras, outsourcing, retrasos en la entrega o nuevos turnos mas costosos). Nuestra lavanderíadeberá entonces planear su capacidad hacia el futuro, administrando sus recursos, cuidandoespecialmente su proceso más valioso, el lavado, que en últimas es el que limita toda la capacidad delsistema.

Planear la capacidad significa, en conclusión, planear los recursos. La pregunta “¿qué piensa hacer lacompañía durante los próximos cinco años?” Es una cuestión estratégica, de largo plazo, en la que sedetermina qué productos se ofrecerán, qué plantas se construirán, qué equipo se comprará. El futuro dela compañía está apoyado, entonces, por la política de fabricación.

El Plan de Producción (del que hablaremos más adelante) establece las cantidades que va a manejar elsistema: cuánto producir, cuánto inventario tener, qué pedidos hay pendientes. Este plan sólo puedecumplirse si se tiene la capacidad adecuada para él, por lo que deben tenerse tanto un de capacidad y unplan de producción

2.1.3. CONCEPTOS DE CAPACIDAD

Entendemos por “Capacidad real” la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Se mide en“unidades de salida” (resultados o productos) por unidad de tiempo empleado. Ejemplos de esto:lapiceros producidos en un turno, clientes atendidos en una hora, registros procesadas en un minuto.

La “Capacidad diseñada” o nominal, es la tasa de producción que quisiera tener idealmente una empresaen condiciones normales. Es la capacidad para la que se diseñó el sistema.

Al hablar de “Capacidad pico” nos referimos a la tasa potencial de producción que puede lograrseconsiderando a la vez todas las políticas especiales de emergencia, como tiempos extra, trabajadoresadicionales, etc. Esta capacidad sólo puede sostenerse durante un período corto de tiempo.

Por otra parte, la “Capacidad sostenida” es el nivel que puede mantenerse durante períodos prolongadossin que se presenten efectos adversos.

Es bastante usual que las instalaciones dedicadas al servicio se empleen a su capacidad pico, pues el“servicio” es un resultado que no puede almacenarse.

2.1.4. ERRORES COMUNES

Para que el concepto de capacidad sea suficientemente claro, es necesario evitar los tres errores comunesque usualmente se emplean como equivalentes a la definición misma:

Primer error: Expresar la capacidad sin tener en cuenta el tiempo. El caso más común es mencionar unabodega de 400 m2, un hospital con 1.000 camas, un restaurante con 50 sillas. El concepto manejado así,hace referencia al tamaño más bien que a la capacidad.

Segundo error común: Confundir el volumen con la capacidad. El volumen hace referencia a losresultados obtenidos y no necesariamente a la capacidad. Un ejemplo puede ser una universidad quegraduó 500 estudiantes en el semestre; éste fue el resultado, el volumen, pero no necesariamente lacapacidad, que seguramente será mayor.

Tercer error: No puede confundirse, tampoco, la capacidad de un sistema con su demanda. Las ventaslas determina el mercado, mientras que la capacidad la determina la empresa misma (oferta)

65

2.1.5. MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD PARA VARIOS PRODUCTOS

La gran mayoría de empresas producen una variedad de productos, a lo que comúnmente se conocecomo líneas o gamas de productos. Esta diversidad de productos puede tener en común algunos procesosy compartir ciertos recursos. El caso más complejo se da en una instalación donde se fabrica una gamacompleja de productos.

Sólo puede tenerse una idea estratégica de la capacidad si se logra encontrar una medida “agregada”, osea una medida que involucre todos los productos. Ejemplos:

Fábrica de bebidas litros / hora ó barriles / horaSiderúrgica toneladas / añoCantera m3 / díaRestaurante clientes / día ó $ / díaFábrica de pintura Kg. / operario - díaAerolínea Asientos – milla / mes

Una medida “agregada” es entonces una forma de involucrar al mismo tiempo todos los productos queobtiene una empresa. Así, por ejemplo, una fábrica de pinturas definió su medida de capacidad comotoneladas producidas por mes; nuestra lavandería la definiría como libras procesadas por mes, unalmacén definió su capacidad como clientes atendidos por día

2.2. LOS PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

Esta es una de las labores que reviste más importancia para la planeación estratégica, pero al mismotiempo es una de las más inciertas. Pronosticar quiere decir tratar de conocer lo que sucederá en elfuturo.

Distinguimos entre “predicción”, que se basa en la intuición, en la sensibilidad de quien pronostica, y“previsión”, que se basa en datos cuantitativos y tiene una sustentación científica, por así decirlo. Algunosautores se refieren a la predicción con el nombre de modelos “cualitativos” y a la previsión como modelos“cuantitativos”. Es frecuente denominar a los métodos de “previsión” como métodos de “proyección”, porsu tendencia a replicar el pasado.

Como lo veremos en la presente discusión, ningún método de pronóstico garantiza que se conoceránacertadamente los sucesos futuros. Muchos esfuerzos se han realizado para hallar una metodología quesea confiable, pero la realidad es que un método puede ser válido por un período de tiempo y luego noserlo, de allí que quien pronostica la demanda de una empresa debe constantemente monitorear ladiferencia entre lo esperado y lo real, para ajustar su modelo de pronóstico a la situación.

2.2.1. OPINIÓN EXPERTA

Este método cualitativo o de predicción, se basa en la opinión de las personas que están más cerca de lainformación, como es el caso de la fuerza de ventas o los mismos directores comerciales. También se leconoce como “proyección fundamental” y en esencia lo que busca es compilar la información que deprimera mano tienen los “expertos”. Puede tender a convertirse en un resumen de los deseos de ventas.

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2.2.2. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

A través de encuestas, entrevistas, grupos foco y técnicas similares, se busca la predicción de lo quequiere el mercado. Es muy usado y recomendado para productos nuevos, para los cuales no se tieneinformación.

2.2.3. MÉTODO DELPHI

Para garantizar imparcialidad en las predicciones, a la vez que la participación experta, se diseñó estemétodo cualitativo. Se usa con suma frecuencia para pronosticar las ventas futuras a largo plazo o cuandolas cifras de que se dispone no son muy confiables. Su funcionamiento es muy simple:

Se selecciona un número de expertos conocedores del mercado, con la característica del anonimato paraeliminar posibles influencias (sesgos). A cada uno de los participantes, normalmente entre cinco y ochoexpertos, se les suministra la información relacionada con el producto, el mercado y a la situacióneconómica del mercado destino. Cada experto, anónimamente, ofrece su pronóstico al líder. El líder delproceso, conservando el anonimato de todos, combina todas las cifras y con ellas realimenta nuevamentea cada experto para que ellos sustenten sus cifras o las modifiquen según la opinión de los demás. Lonormal es que entre tres y seis vueltas sean suficientes para lograr un consenso alrededor de las cifras.

Los críticos de este método lo llaman el “promedio de los tontos”. Los defensores lo recomiendan comouna excelente herramienta de pronóstico, especialmente por su bajo costo, su rapidez y respaldo.

2.2.4. PROMEDIO MÓVIL SIMPLE (PMS)

Este es el modelo cuantitativo de previsión más sencillo de todos. Consiste en obtener el pronóstico parael período siguiente con base en el promedio de los períodos anteriores. Lo usual es emplear el promediopara mínimo tres períodos y máximo nueve.

Tiene la desventaja de que tiende a responder a la demanda con retraso, como se verá en los ejerciciosresueltos más adelante. Adicionalmente, mientras más períodos se involucren en el promedio, más linealserá el pronóstico, o sea que los efectos estacionales, cíclicos y aleatorios tenderán a no ser reflejados.

Período Demanda Pronóstico1 1002 1103 1004 103.33

Se llama promedio móvil porque el promedio del período siguiente se calcula reemplazando el dato másviejo por el dato más reciente. El período al que se refiere puede ser una semana, un mes, un trimestre.Algunos incluso lo han utilizado para períodos inferiores a una semana.

La cantidad de períodos que se consideran depende directamente del comportamiento de la demanda. Alanalizar las cifras históricas, podemos descubrir que hay ciclos de cinco períodos (el comportamiento de lademanda es similar, cíclica, cada cinco períodos), por lo tanto, lo recomendable en este caso seríamanejar un promedio móvil de cinco períodos.

Veamos un ejemplo. Para un producto cualquiera, se tiene la demanda de tres semanas; el promediomóvil simple para la semana cuarta será de 1200; el cual resulta de (1200+1400+1000)/3 Terminada lasemana cuarta, la demanda real fue de 1500, o sea que el nuevo promedio fue 1300, que resultó delpromedio (1400+1000+1500)/3. Observamos que entra el nuevo dato 1500 y sale el dato más viejo de1200.

Promediomóvil de tresperíodos

67

SEMANA DEMANDA PMS 31 12002 14003 10004 1500 12005 1500 13006 1300 13337 1800 14338 1700 15339 1300 160010 1700 160011 1700 1567

Aun cuando parezca obvio, es necesario aclarar que el cálculo del nuevo pronóstico sólo se hace cuandose conoce el dato real siguiente. Esto significa que el promedio móvil, tanto el simple como el ponderado,sirven para pronosticar el valor del período siguiente y no dos períodos siguientes (o más). Es unpronóstico a corto plazo. Existe una metodología para forzar a que estos pronósticos sirvan parapronosticar más allá del período siguiente, el cual discutiremos al terminar el capítulo.

En el gráfico 3.1 puede observarse cómo el pronóstico del promedio móvil es acertado, pero va retrasadoen relación con la demanda real.

PROMEDIO MOVIL

0500

10001500200025003000

0 10 20 30 40

DEMANDA

PM 3

Tabla 3.1

Gráfico 3.1

68

2.2.5. PROMEDIO MÓVIL PONDERADO (PMP)

Este método de previsión cuantitativo es un refinamiento del anterior. En el promedio móvil simple atodos los valores se les da el mismo peso. En este refinamiento, cada valor tiene un peso distinto, con lacondición de que todos los factores de ponderación sumen el 100%

En el promedio móvil simple se tiene:

F4 = (D1 + D2 + D3)/3, o sea que cada valor pesa 1/3, esto es:

D1 D2 D3F4 = + + = (0.33) D1 + (0.33) D2 + (0.33) D3

3 3 3

El promedio móvil ponderado le da pesos distintos a cada valor:

F4 = 1 * D1 + 2 * D2 + 3 * D3

El peso se determina por tanteo y experiencia, teniendo especial cuidado de darle mayor peso al valormás representativo, esto es, al que muestre hacia dónde se dirige la demanda. Si va al alza, lo lógico esque pese más el último valor de la demanda y que pese menos el valor más antiguo. Esto es lo quehabitualmente se emplea. En el ejemplo anterior, con los datos del promedio móvil simple, tendríamos:

F4 = (0.5) 100 + (0.3) 110 + (0.2) 100 = 103

La idea de este método es calcular el pronóstico del período con base en el promedio de los anterioresperíodos. Nosotros escogimos sólo tres períodos, pero pueden ser más o menos.

Continuando con el ejemplo anterior, asumamos que los valores de los ponderadores son 0.1, 0.4 y 0.5. ycon ellos calcularemos las demandas siguientes:

SEMANA DEMANDA PM 31 12002 14003 10004 1500 11805 1500 12906 1300 14507 1800 14008 1700 15709 1300 170010 1700 151011 1700 1540

Con los ponderadores seleccionados para este modelo de promedio móvil ponderado, vemos que elpronóstico es menos acertado que con el promedio móvil simple.

© Sugerimos que haga nuevos pronósticos con valores diferentes para los ponderadores y compare losresultados obtenidos

Tabla 3.2

69

2.2.6. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL

Este método cuantitativo se basa en el pronóstico del período siguiente con base en el valor más recientey una corrección del error cometido en el anterior pronóstico.

Ft = Ft-1 + (Dt-1 – Ft -1)

Ft = Pronóstico período tDt-1 = Demanda real del período anterior t-1Ft-1 = Pronóstico para el período anterior t-1 = Factor de ponderación

El factor de ponderación “”, llamado también factor de suavización, es el que permite hacer “ajustes” alpronóstico para que éste persiga la demanda real. Los valores recomendados para “”:

Entre 0.05 y 0.10 cuando la demanda es estableEntre 0.15 y 0.30 cuando la demanda es moderadamente creciente o decrecienteMás de 0.30 cuando la demanda es altamente creciente o decreciente

El valor ideal se obtiene por tanteo y experiencia.

Los tres métodos cuantitativos o de previsión estudiados, sólo pueden aplicarse para calcular la demandadel período siguiente, ya que se basan en el dato real de la demanda anterior. Por esta razón, estemétodo es de corto plazo y su efectividad puede verse reducida notablemente al no monitorearseconstantemente. De esto hablaremos más adelante, cuando toquemos el tema de la señal de rastreo.

Cuando nos referimos a un “período”, éste puede referirse a un día, una semana, un mes, un trimestre.La experiencia y la disponibilidad de la información determinarán el tamaño del período que se debeseleccionar. El ejemplo para clarificarlo se da a continuación. Pero antes de comenzar, es necesariomencionar que el método de suavización exponencial necesita que se asuma el primer pronóstico igual ala demanda real, lo cual es lógico pues se supondría que se acertó el primer dato. Analicemos que sucedecon los datos del ejemplo que traíamos. Si tenemos la misma demanda, pero el método de cálculo es lasuavización exponencial con un alfa de 0.15, tendríamos lo siguiente:

F2 = F1 + 0.15 (D1 – F1) = 1200 + 0.15 (1200 – 1200) = 1200F3 = F2 + 0.15 (D2 – F2) = 1200 + 0.15 (1400 – 1200) = 1230F4 = F3 + 0.15 (D3 – F3) = 1230 + 0.15 (1000 – 1230) = 1196

Semana Demanda 0,151 1200 1200

2 1400 1200

3 1000 12304 1500 11965 1500 12416 1300 12807 1800 12838 1700 13619 1300 1411

10 1700 139511 1700 1441

Sería iguala lademanda

Tabla 3.3

(Dt-1 – Ft-1) es la medida del error

1200 + 0.15 (1200 – 1200) = 1200

1200 + 0.15 (1400 – 1200) = 1230

1230 + 0.15 (1000 – 1230) = 1196

70

Es claro que en este caso la suavización exponencial nos arroja un pronóstico completamente diferente almétodo de promedio móvil (simple y ponderado).

© Haga el ejercicio de calcular los pronósticos cambiando el valor del alfa a 0.10 y a 0.35 ¿Cuál fue el mejorresultado? ¿Por qué es mejor un alfa que otro?

Como en el caso del promedio móvil, la suavización exponencial se calcula sólo para el período siguiente.El método está diseñado para producir el pronóstico inmediatamente siguiente, aunque se ha diseñadouna metodología para forzar los pronósticos a más largo plazo, la cual veremos al final del capítulo.

Veamos ahora estos resultados (Gráfico 3.2). Observamos que para un alfa de 0.15 el pronóstico obtenidopara estos datos tiende a ser muy lineal, por lo tanto no está persiguiendo la demanda.

Por su facilidad de cálculo y por la precisión de sus pronósticos (con un ponderador adecuado), éste esuno de los métodos más usados, involucrándose inclusive en los programas de cómputo de los softwarecomerciales. En los almacenes donde se maneja un gran número de referencias, éste es el método idealde cálculo.

0,15120012001230119612411280128313611411139514411479148316051709

0500

1000150020002500

0 5 10 15 20

SUAVIZACION EXPONENCIAL

DEMANDA

Se asume igual a la demanda

2.2.7. MODELO DE SERIE DE TIEMPOS

Es uno de los modelos cuantitativos más usados, aunque su manejo manual sea algo tedioso. Serecomienda la comprensión de su uso, aunque en la práctica las hojas de cálculo y los programas decomputación reducen el tiempo de cálculo a unos cuantos segundos.

Gráfico 3.2

71

& La fundamentación estadística del modelo puede encontrarse en los textos especializados. A nosotrossólo nos interesa su aplicación y análisis. El nombre de “serie de tiempos” se debe a que se estápronosticando mediante una colección de datos que se han presentado en el tiempo. Vamos a escribir lasfórmulas necesarias:

Y = b + m X

n (XY) - X Ym =

n (X2) - ( X)2

Y - m Xb =

n

[ n (XY) – ( X)( Y)] 2

r2 =[n (X2) – ( X)2] [n (Y2) – ( Y)2]

El valor r2 se llama coeficiente de determinación y nos indica que tan fuerte o débil es la relación entre losdatos. En otras palabras, nos dice en qué porcentaje podemos confiar en el modelo, que tanto lo explica:

Entre 0.9 y 1.0 fuerte (entre 90% y 100%)Entre 0.7 y 0.9 alta (entre 70% y 90%)Entre 0.4 y 0.7 media (entre 40% y 70%)Entre 0.0 y 0.4 débil (entre 0 % y 40%)

Siguiendo con el ejemplo que traíamos. Veamos qué pasa al aplicar el modelo de serie de tiempos:

b

Y = b + m XY

X

Gráfico 3.3

72

m b r2

75.714286 980.95238 0,65320518

Esto significa que la ecuación para el modelo de serie de tiempos es:

Y = b + m X = 980.95238 + 75.714286 (X)

Con esta ecuación podemos pronosticar cualquier otro dato hacia el futuro, lo cual se obtiene alreemplazar el valor de “X” por el número de mes del que estemos tratando de pronosticar Aquí esnecesario resaltar que el número del mes corresponde a la secuencia dentro de la lista de datos, pero noel equivalente “comercial” del mes. Para clarificar, digamos que la recta de la serie de tiempos comienzacon datos del mes de Marzo, por lo tanto éste mes se identifica con el número uno (1) y no con elnúmero tres (3) con el que comercialmente se reemplaza el mes de Marzo.

En nuestro ejemplo, el valor de r2 es de 0.6532, significaría una mediana explicación del modelo sobre lavariable dependiente, que no nos permite confiar en el pronóstico en un 65.32%. Para que el modelopueda aplicarse como pronosticador, es necesario resaltar que el valor de r2 debe ser superior o estarmuy cerca de 0.7 (esto es, del 70%). El valor de este coeficiente de determinación siempre debe estarentre 0% y 100%, pues de lo contrario significaría un error en el cálculo.

Este modelo nos permite pronosticar hacia el futuro y no solo un período como es el caso de los otrosmodelos vistos. Para poder aplicarse el modelo, como mínimo deben considerarse seis (6) datos.

Si observamos en el gráfico 3.4, del ejemplo que traíamos, notamos que hay una tendencia de las ventasa incrementarse hacia el futuro. Adicionalmente, vemos que los datos no muestran un ciclo claramentedefinido. Para analizar la estacionalidad, tendríamos que tener más datos, para observar cuálcomportamiento se repite periódicamente.

DEMANDA

0500

10001500200025003000

0 10 20 30 40

DEMANDA

Gráfico 3.4

73

EJERCICIO RESUELTO

Una empresa tiene los siguientes datos de ventas. Halle la ecuación de la serie de tiempos y pronostiquelos cinco meses siguientes. Analice el coeficiente r2

MES (X)DEMANDA

X * Y X2 Y2(Y)

Marzo 1 1932 1932 1 3732624Abril 2 2007 4014 4 4028049Mayo 3 1959 5877 9 3837681Junio 4 1941 7764 16 3767481Julio 5 2016 10080 25 4064256Agosto 6 2019 12114 36 4076361Septiembre 7 1992 13944 49 3968064Octubre 8 2100 16800 64 4410000Noviembre 9 2049 18441 81 4198401Diciembre 10 2115 21150 100 4473225Enero 11 2088 22968 121 4359744Febrero 12 2109 25308 144 4447881

SUMAS 78 24327 160392 650 49363767

El coeficiente r2 tiene un valor de 0.767, lo que nos indica que nuestro modelo puede ser aplicado conconfianza ya que los datos pronosticados son explicados en un alto porcentaje.

r2 0,767

b 1924,23m 15,850

Con los datos hallados, podemos determinar la recta de la serie de tiempos Y = b + m X, en nuestrocaso:

Y = 1924.23 + 15.85 (X)

Al sustituir los valores para los siguientes cinco meses, tenemos:

X YEnero 13 2130,27Febrero 14 2146,12Marzo 15 2161,97Abril 16 2177,82Mayo 17 2193,67

Veamos toda esta información en el siguiente gráfico:

Tabla 3.4

Tabla 3.5

Tabla 3.6

74

SERIE DE TIEMPOS

19001950200020502100215022002250

0 5 10 15 20

Hasta el dato 12 se tienen los datos de la demanda real. A partir del dato 13 se tienen los datospronosticados, los cuales obviamente se confunden con la línea de tendencia o línea de serie de tiempos.En este gráfico se ve claramente cómo la línea de serie de tiempos es una representación de la tendenciade los datos hacia el futuro

2.2.8. REGRESIÓN LINEAL SIMPLE

En la regresión lineal se aplican los mismos conceptos y la misma formulación vista en la “serie detiempos” de la sección 3.1.7.

Se trata de conocer la relación existente entre dos series de datos, como por ejemplo la relación entre elnúmero de nacimientos y las ventas de pañales, o entre el número de nuevos matrimonios y la demandade juegos de alcoba, o entre el número de jarras plásticas y el número de vasos plásticos.

En cualquiera de los casos, lo primero que se hace es encontrar si hay o no una relación de causa yefecto a nivel conceptual. Si estamos de acuerdo en que puede existir dicha relación, procedemos a tomarlos datos respectivos que relacionen ambas cifras, en las cuales la demanda de una será la que muestre oprediga la demanda de la otra, la predictora será la variable independiente y la predicha será la variabledependiente de la demanda.

La aplicación de la formulación será la misma, como ya lo habíamos dicho. Tomaremos los datos de laserie dependiente como las “Y” y las independientes como las “X”. Todo lo demás será exactamente igual.

Veamos un ejemplo clarificador. Una empresa quiere pronosticar sus ventas con base en la inversión quehace en publicidad. Específicamente, desea conocer el nivel de ventas si la inversión en publicidad es de60, 70 y 80 millones respectivamente. Los datos se dan en millones de pesos en la tabla 3.7:

X Y41 125054 138063 1425

Gráfico 3.5

75

54 142548 145046 130062 140061 151064 157571 1650

Al aplicar la formulación respectiva, encontramos los datos que se muestran en la tabla 3.8. Allí puedeverse que el coeficiente de determinación es del 71.90%, por lo cual el modelo se considera muysatisfactorio.

r2 0,7190

b 828,13m 10,79

Con los datos anteriores, puede establecerse la recta de regresión con la cual pronosticaremos cualquiervalor de las ventas con base en la inversión en publicidad:

Y = 828.13 + 10.79 (X)

Al reemplazar los valores de X por 60, 70 y 80 obtenemos el pronóstico de ventas respectivo, el cual semuestra en la tabla 3.9

X Y60 1475,3370 1583,2080 1691,07

La empresa en cuestión tiene como conclusión que si invierte 80 millones en publicidad, las ventas debenllegar a 1691 millones en ese mes específico.

Como los cálculos manuales son tan abrumadores, a continuación se dan las fórmulas que se aplican enExcel para estos cálculos:

r2 = COEFICIENTE.R2(B2:B11;A2:A11)b = INTERSECCION.EJE(B2:B11;A2:A11)m = PENDIENTE(B2:B11;A2:A11)Y = PRONOSTICO(D2;$B$2:$B$11;$A$2:$A$11)

El rango B2:B11 corresponde a los valores conocidos de Y (variable dependiente, la que se quierepronosticar, en este caso las ventas mensuales). El rango A2:A11 corresponde a los valores conocidos deX (variable independiente, la variable predictora en nuestro caso la publicidad).

Para aplicar la fórmula de pronóstico, el valor D2 corresponde al dato específico de variable predictora conla que se desea pronosticar; el rango $B$2:$B$11 son los valores conocidos de Y, el rango $A$2:$A$11son los valores conocidos de X.

Tabla 3.7

Tabla 3.8

Tabla 3.9

76

2.2.9. MÉTODO ESTACIONAL

A veces la demanda de un producto obedece a ciertas temporadas (que pueden coincidir en algunospaíses con las estaciones). Una forma de calcular la demanda podría ser considerando estos cambios“estacionales”. Se fundamenta en datos de por lo menos dos años, para poder calcular el factorestacional.Para entender el modelo, veamos un ejemplo para cierto producto:

MES DemandaAño 1

DemandaAño 2

Demandapromedioentre meses

Demandamensualpromedio

Índiceestacional

Enero 80 100 90 94 0.957Febrero 75 85 80 94 0.851Marzo 80 90 85 94 0.905Abril 90 110 100 94 1.064Mayo 115 131 123 94 1.309Junio 110 120 115 94 1.223Julio 100 110 105 94 1.117Agosto 90 110 100 94 1.064Septiembre 85 95 90 94 0.957Octubre 75 85 80 94 0.851Noviembre 75 85 80 94 0.851Diciembre 80 80 80 94 0.851

1128

Demanda mensual promedio = 1128 / 12 meses = 94

Demanda promedio entre mesesÍndice estacional =

Demanda mensual promedio

Si se espera que la demanda para el año siguiente es de 1200 unidades, la demanda mes a mes sería así:Enero = 1200 * 0.957 / 12 = 96

Febrero = 1200 * 0.851 / 12 = 85

Y así sucesivamente para los meses restantes

2.3. SELECCIÓN DEL MEJOR MÉTODO DE PRONÓSTICO

Como se comentó anteriormente, ningún método de pronóstico nos garantiza la certeza del futuro.Adicionalmente, en algunos casos un método parece pronosticar mejor que otros por un período detiempo y luego dejar de ser válido. De aquí surge la necesidad de encontrar una metodología que nospermita escoger cuál es el mejor modelo en un caso dado.

2.3.1. MEDICIÓN DEL ERROR

Si comparamos periódicamente las cifras pronosticadas con las realmente demandadas, podemosestablecer que tan bueno o malo fue nuestro modelo.

Medir el error de pronóstico es tan simple como calcular la diferencia entre la demanda real y elpronóstico respectivo:

77

e = D – F Medición del error

Como es de esperarse, el resultado nos dará tres opciones:

e = 0 el pronóstico fue precisoe > 0 el pronóstico estuvo por debajo de la demanda reale < 0 el pronóstico estuvo por encima de la demanda real

Existen muchas formas de medir el error, entre las más conocidas están las siguientes:

ME = (e/n) Error promedio (Mean Error)

MAE = ( e / n) Error absoluto promedio (Mean Absolute Error)

MSE = (e2 / n) Error cuadrado promedio (Mean Squared Error)

2.3.2. SEÑAL DE RASTREO (S)

Si durante el análisis del modelo calculamos para cada período el error relativo “e” y el error absoluto de“e” y sumamos los errores relativos para compararlos con los absolutos, podemos calcular la señal derastreo, que nos indica qué tan bien o mal está pronosticando el modelo. Para este propósitoemplearemos la siguiente formulación:

(D – F)S =

D – F

® El valor de la señal de rastreo “S” estará siempre entre –1 y +1. El mejor modelo será aquel cuya señalde rastreo esté más próxima al valor 0 (cero) y el pero será el que más se acerque a 1 ó a -1

Veamos un ejercicio resuelto, en el cual se calculan por diferentes modelos las demandas futuras y secomparan con la demanda real. El ejercicio consiste en determinar, con la señal de rastreo S, cual es elmejor modelo para seguir pronosticando. La tabla 3.10 muestra los cálculos de los pronósticos. Las tablassiguientes muestran la comparación de cada modelo a través de la señal de rastreo.

MES

DEMANDA PROM. MOVIL SIMPLE SAUVIZ. EXPONENC.(Y) 3 meses 4 meses 0,05 0,35

Enero 1932 1900,0 1900,0Febrero 2007 1901,6 1911,2Marzo 1959 1906,9 1944,7Abril 1941 1966 1909,5 1949,7Mayo 2016 1969 1959,8 1911,1 1946,7Junio 2019 1972 1980,8 1916,3 1970,9Julio 1992 1992 1983,8 1921,4 1987,8Agosto 2100 2009 1992,0 1925,0 1989,2Septiembre 2049 2037 2031,8 1933,7 2028,0Octubre 2115 2047 2040,0 1939,5 2035,4Noviembre 2100 2088 2064,0 1948,3 2063,2

Sobre la tabla 3.10 cabe recordar que para el modelo de suavización exponencial, se supuso que elpronóstico que se tenía para el mes de Enero era de 1900, con lo cual se puede pronosticar los siguientesmeses.

Tabla 3.10

78

Señal de rastreo (Promedio Móvil de 3 meses)Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F)

Enero 1932 1,00Febrero 2007Marzo 1959

Abril 1941Mayo 2016 1959,8 56,3 56,3Junio 2019 1980,8 38,3 38,3

Julio 1992 1983,8 8,3 8,3Agosto 2100 1992,0 108,0 108,0Septiembre 2049 2031,8 17,3 17,3

Octubre 2115 2040,0 75,0 75,0Noviembre 2100 2064,0 36,0 36,0

SUMA 339 339

Como se observa en la tabla 3.11, para el modelo de promedio móvil simple, la señal de rastreo es de1.00. Esto significa que el modelo siempre está pronosticando por debajo de la demanda; en otraspalabras, se está quedando corto en el pronóstico.

Puede verse mes a mes que en todos los casos siempre fue superior la demanda real que el pronóstico dela demanda. Por esta razón, con base en la señal de rastreo S cuyo valor fue de 1.0, podemos descartareste modelo como pronosticador.

Al analizar las tabla 3.11 a 3.14, vemos que la señal de rastreo que más se acerca a cero (0) es la delpromedio móvil simple de cuatro períodos, cuyo valor es de 0.83. De todas formas, este valor estábastante alejado del valor objetivo. Si tuviéramos que escoger un modelo, éste sería la mejor alternativa,pero en la práctica, es mejor hacer nuevos modelos que nos mejoren la señal de rastreo, como porejemplo cambiando los ponderadores de la suavización exponencial, o tal vez aplicando el modelo depromedio móvil ponderado. En nuestro caso, vamos a probar con el modelo de serie de tiempos.

Señal de rastreo (Promedio Móvil de 4 meses)Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F)

Enero 1932 0,83

Febrero 2007Marzo 1959

Abril 1941 1966 -25 25Mayo 2016 1969 47 47Junio 2019 1972 47 47Julio 1992 1992 0 0

Agosto 2100 2009 91 91Septiembre 2049 2037 12 12Octubre 2115 2047 68 68Noviembre 2100 2088 12 12

SUMA 252 302

Tabla 3.11

Tabla 3.12

79

Señal de rastreo (Suavización exponencial con ponderador de 0,5)Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F)

Enero 1932 1900,0 1,00

Febrero 2007 1901,6Marzo 1959 1906,9

Abril 1941 1909,5 31,5 31,5Mayo 2016 1911,1 104,9 104,9Junio 2019 1916,3 102,7 102,7

Julio 1992 1921,4 70,6 70,6Agosto 2100 1925,0 175,0 175,0Septiembre 2049 1933,7 115,3 115,3

Octubre 2115 1939,5 175,5 175,5

Noviembre 2100 1948,3 151,7 151,7SUMA 927,2 927,2

Señal de rastreo (Suavización exponencial con ponderador de 0,35)Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F)

Enero 1932 1900,0 0,95Febrero 2007 1911,2

Marzo 1959 1944,7

Abril 1941 1949,7 -8,7 8,7Mayo 2016 1946,7 69,3 69,3Junio 2019 1970,9 48,1 48,1Julio 1992 1987,8 4,2 4,2

Agosto 2100 1989,2 110,8 110,8Septiembre 2049 2028,0 21,0 21,0Octubre 2115 2035,4 79,6 79,6Noviembre 2100 2063,2 36,8 36,8

SUMA 361,1 378,5

En la tabla 3.15 se muestra el cálculo del pronóstico con base en la serie de tiempos para los datos queya conocemos. El objetivo es comparar la demanda real con los datos que pronosticaría la serie detiempos con base en la ecuación Y = b + m X

MES (X)

Dda real

Pron.(Y)

Enero 1 1932 1937,5Febrero 2 2007 1954,1Marzo 3 1959 1970,8Abril 4 1941 1987,5Mayo 5 2016 2004,2Junio 6 2019 2020,9Julio 7 1992 2037,6Agosto 8 2100 2054,3Septiembre 9 2049 2071,0Octubre 10 2115 2087,7Noviembre 11 2100 2104,4

Tabla 3.13

Tabla 3.14

Tabla 3.15

80

Con base en los datos de la tabla 3.15 podemos calcular los valores que nos permiten analizar laconfiabilidad del modelo y la elaboración de la ecuación de la serie de tiempos:

r2 0,741B 1920,76M 16,69

La ecuación de la serie de tiempos es Y = 1920.76 + 16.69 (X) Con este modelo se calculó el pronósticode los meses 1 a 11 que se muestran en la tabla 3.15

Señal de rastreo (Serie de tiempos)Dda. Real Pron. D – F |D – F| S

(D) (F)

Enero 1932 1937,5 0,07

Febrero 2007 1954,1Marzo 1959 1970,8

Abril 1941 1987,5Mayo 2016 2004,2 11,8 11,8Junio 2019 2020,9 -1,9 1,9

Julio 1992 2037,6 -45,6 45,6Agosto 2100 2054,3 45,7 45,7Septiembre 2049 2071,0 -22,0 22,0

Octubre 2115 2087,7 27,3 27,3Noviembre 2100 2104,4 -4,4 4,4

SUMA 10,9 158,6

De la tabla 3.17 podemos concluir que el mejor modelo para pronosticar con los datos disponibles, segúnla señal de rastreo, es el modelo de la serie de tiempos.

Al aplicar el modelo de serie de tiempos y analizar el coeficiente r2 y su señal de rastreo, encontramos losiguiente:

El coeficiente r2 es de 74.1%, lo que significa que el modelo tiene una fuerte explicación del pronostico dela demanda y por tanto los datos son confiables.

Observamos que la señal de rastreo es de 0.07, la más cercana a nuestro objetivo de cero (0), por lotanto, éste es un excelente modelo de pronóstico para los datos que se tienen.

© TALLER SOBRE PRONÓSTICOS.

Dados los siguientes datos de demanda de cierto producto de la empresa “Chicharrones S.A.”, para el año1 y el año 2, encuentre el mejor modelo pronosticando el año 3 y probando el modelo con los datosreales del año 3 que se suministran en la tabla 3.19

Tenga en cuenta que se están suministrando los datos del año 2 para pronosticar el año 3. Cuando seanecesario, utilice los datos del año 1. En el caso de la suavización exponencial, se está suministrando eldato del pronóstico inicial requerido para los cálculos. Para la serie de tiempos se están dando los valoresde m. b y r2 . Lo que se quiere es que complete la tabla anterior y que luego seleccione con la señal derastreo la mejor modelo de pronóstico para los datos suministrados

Tabla 3.16

Tabla 3.17

81

Demanda Pronósticos Año 3

Año 1 Año 2 Año 3Serie deTiempos

PMS de 3períodos

PMS de 4períodos

Suavizac.para 0,10

Suavizac.para 0,30

Octubre 116.720Noviembre 129.689Diciembre 128.164

1 Enero 114.614 102.7692 Febrero 107.778 113.9443 Marzo 109.388 99.0654 Abril 100.662 100.4195 Mayo 103.960 104.7426 Junio 109.808 111.1017 Julio 103.522 104.1038 Agosto 114.138 119.5079 Septiembre 109.679 103.444

10 Octubre 105.804 108.12311 Noviembre 99.957 111.091

12 Diciembre 95.620 105.153

m -821,95

b 111.586,84

r2 0,264

2.3.3. ERROR MEDIO CUADRADO (EMC)

Otra forma de determinar cuál es el mejor modelo de pronósticos se da a través de la comparación de loserrores medios cuadrados de los datos. Esta técnica consiste en hallar el mínimo EMC como mejor modeloaplicando esta formulación: e = (D – F)2

Esta técnica tiene el inconveniente de que sólo sabemos cuál es el mejor modelo, pero no tenemos contraqué compararlo para decidir si el modelo seleccionado es viable o no (como en la técnica de Señal deRastreo). Veamos un ejemplo con base en los datos que tenemos en la tabla 3.10, la cual reproducimos acontinuación:

Promedio Móvil de 4 mesesDda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F)

Enero 1932 23589,76Febrero 2007Marzo 1959

Abril 1941Mayo 2016 1959,8 56,3 3169,69Junio 2019 1980,8 38,3 1466,89Julio 1992 1983,8 8,3 68,89Agosto 2100 1992,0 108,0 11664Septiembre 2049 2031,8 17,3 299,29

Octubre 2115 2040,0 75,0 5625Noviembre 2100 2064,0 36,0 1296

SUMA 339 23589,76

Tabla 3.19

Tabla 3.20

82

Promedio Móvil de 3 mesesDda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F)

Enero 1932 17611Febrero 2007Marzo 1959

Abril 1941 1966 -25 625

Mayo 2016 1969 47 2209Junio 2019 1972 47 2209Julio 1992 1992 0 0Agosto 2100 2009 91 8281

Septiembre 2049 2037 12 144Octubre 2115 2047 68 4624Noviembre 2100 2088 12 144

SUMA 252 18236

Suavización exponencial con ponderador de 0,5Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F)

Enero 1932 1932 0 0 20514

Febrero 2007 1932 75 5625Marzo 1959 1970 -11 121

Abril 1941 1965 -24 576Mayo 2016 1953 63 3969

Junio 2019 1985 34 1156Julio 1992 2002 -10 100Agosto 2100 1997 103 10609Septiembre 2049 2049 0 0

Octubre 2115 2049 66 4356

Noviembre 2100 2082 18 324

SUMA 314 26836

Suavización exponencial con ponderador de 0,35Dda. Real Pron. D – F (D – F) 2 EMC

(D) (F)

Enero 1932 1932 0 0 25896Febrero 2007 1932 75 5625Marzo 1959 1958 1 1

Abril 1941 1959 -18 307

Mayo 2016 1952 64 4047Junio 2019 1975 44 1967Julio 1992 1990 2 3Agosto 2100 1991 109 11922

Septiembre 2049 2029 20 399Octubre 2115 2036 79 6238Noviembre 2100 2064 36 1320

SUMA 413 31829

Tabla 3.21

Tabla 3.22

Tabla 3.23

83

Serie de tiemposDda. Real Pron. D – F (D – F) 2

EMC(7 meses)(D) (F)

Enero 1932 16983Febrero 2007Marzo 1959Abril 1941

Mayo 2016 1955 62 3782Junio 2019 1983 36 1296Julio 1992 2048 -56 3080

Agosto 2100 2031 69 4761Septiembre 2049 2088 -39 1521Octubre 2115 2090 26 650Noviembre 2100 2144 -44 1892

SUMA 54 16983

Analizando todos los resultados de los EMC (para 7 meses) de cada modelo, descubrimos que el menor detodos corresponde a la serie de tiempos (EMC = 16983), lo que ratifica que éste es el modelo másconveniente para los datos que se tienen.

2.4. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PRODUCTO

A parte de los análisis de mercado relacionados con el ciclo de vida de un producto y su ubicaciónestratégica en la matriz de productos (temas que se tratan en un texto de Planeación Estratégica), haydos análisis que deben siempre considerarse en el diseño y elaboración del producto. Nos referimos alpunto de equilibrio y al rendimiento sobre la inversión. En el análisis de punto de equilibrio, según loscostos conocidos de elaboración, pretendemos anticiparnos a la cantidad que es necesario producir yvender para que un producto le dé utilidades a la organización. De aquí que se le conozca también como“límite de rentabilidad”. Partimos de las siguiente variables: p = Precio unitario de venta del producto, Q =Cantidad a producir, v = Costo variable unitario, f =Costo fijo. La formulación matemática sería lasiguiente:

I = p . Q (Ingresos)CV = v . Q (Costo variable)CF = f (Costo fijo)CP = CF + CV (Costo de producción)

Tabla 3.24

Cantidad

$

f ó CF

CVI

E

Gráfico 2.1.

84

En el punto de equilibrio o límite de rentabilidad (E) se debe cumplir que los ingresos por venta ( I )igualen los costos de producción (CP) para ese artículo particular, de donde:

p . Q = v . Q + f

Despejando la cantidad que equilibra los ingresos con los costos, tenemos:

fQE =

p – v

Lo que nos quiere decir que la cantidad de indiferencia, donde no se gana ni se pierde, se da en el valorde QE, según la relación entre los costos y el precio de venta como se indica en la formulación anterior. Siproducimos y vendemos QE, ni ganamos ni perdemos. Si producimos y / o vendemos por debajo de QE,estamos perdiendo dinero. Pero si producimos y logramos vender por encima de QE, estamos generandoutilidades.

Es de resaltar que lo que realmente materializa la utilidad es la venta, por tanto no basta con producir porencima de la cantidad de equilibrio, sino colocar esos productos en el mercado. Hay que tener cuidadocon la relación existente entre producción y venta, pues se corre el riesgo de generar excesos deproducto que llevan al deterioro de las utilidades, como se verá más adelante en el manejo deinventarios.

El análisis del punto de equilibrio a veces no es tan elemental, pues depende de la cantidad de artículosdiferentes (gama de productos) que fabrica la compañía. Si se desea conocer la metodología para elpunto de equilibrio con varios productos, lo remitimos a la sección 5.4, aun cuando siempre será posibleexpresar el límite de rentabilidad en pesos. El punto de equilibrio también puede considerarse desde lepunto de vista de los valores en pesos. Para ello, las ecuaciones presentadas se transforman con la simplepresencia del factor monetario así:

Equilibrio ($) = Equilibrio (unidades) * precio de ventaf f

E ($) = * p , o sea que E ($) =p – v 1 – v/p

Cuando no se conocen con precisión los costos fijos y variables, estos pueden estimarse a través de larecta de regresión (tema que veremos más adelante), con base en los datos reales:

Mes Volumen (unidades) Costo Beneficio

1 300 120.000 130.0002 350 125.000 150.0003 500 135.000 200.0004 550 140.000 220.0005 250 110.000 100.0006 200 100.000 85.0007 400 120.000 175.000

Si se grafican los beneficios y los costos, pueden estimarse en una línea de regresión los costos totales,que pueden subdividirse en fijos y variables. Así mismo puede determinarse el punto de equilibrio, todoello sin necesidad de conocer el detalle de los costos.

85

Una segunda forma de analizar la rentabilidad del producto es a través del indicador del rendimientosobre la inversión (ROI), indicador que se compara contra las cifras que internamente espera laorganización

Utilidad esperada o realROI =

Activos necesarios

& Investigue el significado de este valiosísimo indicador

El precio de venta de un producto es de $1000. Según datos de contabilidad, se tiene que los costos fijosson de $400.000 y los costos variables unitarios son de $500. ¿Cuál debe ser la cantidad mínima que debeproducirse y venderse para lograr el límite de rentabilidad?

400.000 400.000QE = = 800 unidades; Q($) = = $ 800.000

1000 – 500 1 - 500/1000

2.5. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA CAPACIDAD

Lo que se busca al planificar la capacidad es encontrar el nivel que satisfaga la demanda del mercado demanera rentable para la compañía. Ésta planificación debe hacerse a largo, mediano y corto plazo. Lospasos adecuados para lograrlo serán:

Pronosticar las ventas para cada línea de productos al horizonte de planeación en unidades Pronosticar las ventas para cada producto de cada línea al horizonte y en unidades físicas Calcular los requerimientos de equipo, espacio y personal para cumplir los pronósticos del

producto Proyectar la disponibilidad de equipo, espacio y personal en todo el horizonte de planificación.

Los costos unitarios de producción de los sectores industriales evolucionan en el tiempo de acuerdo conuna curva en forma de U. A la hora de plantearse la posibilidad de modificar su capacidad a nivelestratégico, la empresa debe tener en cuenta en que parte de la curva se encuentra el sector, costoscrecientes o decrecientes. Si los costos tienden a ser decrecientes, las empresas incrementan sucapacidad recurriendo a una de las siguientes medidas:

Aumentar la escala de plantas ya existentes Construir fábricas nuevas Anticipar los incrementos de capacidad antes de que crezca la demanda Explotar las economías de escala y tratar de competir con base en el precio Establecer las nuevas instalaciones en países donde la mano de obra sea menos costosa Incrementar el grado de automatización de la planta Prever la demanda con base en métodos de proyección simples

Si la situación del sector es de costos crecientes, las medidas a adoptar para crecer la capacidad, podríanser:

Construir plantas de pequeña escala Renovar las instalaciones ya existentes Añadir capacidad solamente cuando lo exija la demanda Localizar las instalaciones en las cercanías de los mercados finales

86

Evitar el riesgo asociado con la explotación de las economías de escala, y competir con base en elservicio, la calidad, la rapidez, etc.

Eludir la utilización de tecnologías demasiado intensivas en capital Utilizar métodos analíticos más elaborados y precisos a la hora de predecir la evolución de la

demanda

Pero si hacemos referencia al nivel “estratégico” de mediano plazo, se reconocen por lo menos tresformas de planificar la capacidad:

Variar la capacidad al ritmo que varía la demanda Igualar la capacidad con la demanda promedio Igualar la capacidad con la demanda mínima

Cada una de ellas tiene sus pro y contra, todo depende de cómo el estratega perciba los posibles cambiosen los mercados y el riesgo que esté dispuesto a asumir frente a la rentabilidad del negocio.

Existen varias “tácticas” al corto plazo para adaptar la capacidad a las necesidades de la demanda, entrelas que se cuenta las horas extras, contratación de personal temporal, contratación por outsourcing,maquila, producción para inventario en épocas de baja demanda para balancear la capacidad con laoferta total. Estas son soluciones a corto plazo, que las clasificaremos en dos aspectos, cuando se trabajasobre la capacidad y cuando se trabaja sobre la demanda. En el caso en que se trabaja sobre lacapacidad:

Cambio de niveles de inventario. Aumentar el inventario en períodos de baja demanda paracumplir con la demanda en períodos futuros cuando ésta sea alta.

Variando el tamaño de la fuerza laboral, mediante contratación y despido. Variando las tasas de producción mediante el tiempo extra o el tiempo ocioso. La fuerza laboral

se mantiene constante. Subcontratando. En los períodos pico puede adquirirse capacidad adicional con terceros, bien sea

a través de maquilas o de outsourcing in situ Utilizando trabajadores de medio tiempo. Adicionalmente se da el caso de los sabatinos o de fin

de semana.

En el caso en que se trabaja sobre la demanda:

Influenciando la demanda. Puede aumentarse la demanda a través de publicidad, promociones, baja deprecios, aumento de la fuerza de ventas.Ordenes pendientes durante los períodos de demanda alta. Esto puede darse si los clientes lo aceptanMezcla de productos contra-estacionales. Para utilizar la capacidad solo para los productos que tienendemanda estacional y para el resto se busca nuevos productos con demanda contraria a la estacional delos primeros

© ¿Puede una planta trabajar al 110% de su capacidad?Qué es preferible, ¿aumentar la capacidad antes que aumente la demanda, o aumentar la capacidadcomo respuesta al incremento de la demanda?

2.6. PLAN AGREGADO

Una vez hemos logrado establecer la demanda y tenemos una forma agregada de medir la capacidad, loque sigue es elaborar un plan que nos permita en el mediano plazo responder con nuestros recursos(capacidad) a los requerimientos del mercado (demanda). A esto se le conoce como planeación agregada.En palabras sencillas, se busca encontrar el plan factible que sea menos costoso y más adecuado a laspolíticas y estrategias de la empresa.

87

Todas las ideas tácticas pueden ser válidas teóricamente, pero debe tenerse cuidado de no comprometerlos factores clave del negocio, ni el bienestar general de la compañía (accionistas, empleados, clientes,proveedores)

El plan agregado es el resultado de confrontar la capacidad de la empresa contra su demanda. Se tomande antemano las decisiones para lograr equiparar estas dos realidades, diseñando las estrategias ytácticas que van a ser utilizadas y el momento en que ellas deben iniciarse. Una definición estratégicapodría ser dejar parte de la demanda insatisfecha, o podría ser la materialización de alianzas con lacompetencia. Una decisión táctica sería, por ejemplo, contratar personal temporal o laborar horas extrascuando la demanda es alta y despedir personal o programar vacaciones cuando la demanda es baja.

El objetivo del plan agregado es encontrar la mezcla de tasa óptima de producción y nivel de fuerzalaboral que minimice los costos operativos. Los parámetros que resultan incluyen el personal, lasubcontratación, la acumulación de inventario y los niveles de producción. La salida del proceso deplaneación agregada es un programa de producción para agrupar a los productos por familias. Le indica alfabricante cuánto debe producir de toda la línea, pero no cuánto de cada producto en particular.

2.7. PLAN DETALLADO

Aunque la planeación agregada es importante, la empresa para operar fluidamente necesita conocer eldetalle de producción para cada artículo específico. ¿Qué cantidad fabricar y para qué fecha? Este procesode romper el plan agregado se llama disgregación o plan detallado de producción.

La disgregación da como resultado un programa maestro de producción (conocido como MPS), donde seespecifica:

El tamaño del lote y fecha de producción de cada artículo específico El tamaño del lote y fecha de los componentes manufacturados o adquiridos La secuencia de las ordenes o trabajos individuales La asignación de recursos a corto plazo de las operaciones

Sea este el momento para clarificar dos conceptos que utilizares en este documento. La capacidad de unamáquina o centro de trabajo es lo que “puede” realizarse allí, mientras que la carga es la cantidad quetiene asignado para elaborar y que puede ser menor, igual o mayor que la capacidad.

Veamos dos casos ilustrativos de un plan agregado, el cual puede luego detallarse

© CASO DE ANÁLISIS: FÁBRICA DE CARETAS

La empresa “D. La. Cara”, produce caretas para uso masivo. El diseño de su producto ha sido muyimpactante, al igual que su precio de venta. Usted ha sido nombrado como Director y se espera con sucontribución que “D. La. Cara” pueda alcanzar unos niveles adecuados que le permitan pensar en elmediano plazo en la exportación de sus productos.

Lo primero que usted hace, por supuesto, es analizar el comportamiento de la demanda. Aunque laempresa tiene buenos datos históricos, nunca se ha preocupado por pronosticar cómo serán las ventas enel futuro, y muchos menos ha pensado en la capacidad de la empresa para responder al mercado. Tantola máquina como los demás recursos se mantienen en óptimas condiciones. El equipo de colaboradoresestá muy comprometido y siempre logran cumplir con los estándares de producción, costo, oportunidad ycalidad. Lo que usted ha descubierto, adicionalmente, es lo siguiente:

o Se dispone de una máquina para producir las caretas.

88

o Se elabora una línea de producto único. Las referencias se diferencian en detalles como el color,la decoración, el acabado, pero todas usan la misma máquina, los mismos insumos y el mismotiempo de elaboración

o Hay en total tres operarios, uno para la máquina y dos para las labores de empaque y despacho(los tres se necesitan simultáneamente), a un salario de $600.000 cada uno. Considere incluidaslas prestaciones sociales

o Como política del dueño se labora un turno de 8 horas, de lunes a sábado, pero sólo se puedendedicar 6 horas a la producción, el resto del tiempo a mantenimiento y labores de bodega. Conesto se ha garantizado el buen funcionamiento de la máquina y el orden general en la empresa.

o Como política del dueño, nunca se labora domingos ni festivoso El estándar por máquina es de 10 caretas por minutoo El costo de una hora extra diurna es de $3125o El costo por hora del personal outsourcing es de $3.600 y logran sacar 11 caretas por minutoo El costo de almacenamiento se calculó en $100 por cada unidad / meso Cuando se ha contratado con terceros, estos le cobran cada unidad a $1012, pero nunca se ha

cuestionado la calidad que entregano El costo unitario total de cada producto es de $1000o El costo variable por unidad es de $771o Los costos fijos totales son de $10.000.000o El precio unitario de venta es de $2200

Hallar el punto de equilibrio y analizarlo. ¿Qué comentarios puede hacer sobre el manejo de esta fábrica?Elaborar un plan agregado de producción según la demanda calculada en la tabla 3.27

Considere que por política, se debe disponer de un inventario a fin de mes del 10% de lademanda. El inventario con que se inicia en Enero es de 10.000 unidades

El costo unitario de cada careta por operario en hora extra es de 5.21 $ / (operario – unidad).Recuerde que se necesitan simultáneamente los tres operarios, por lo que el costo por unidad enhora extra de los tres operarios es 15.63 $ / unidad

El costo unitario por maquila es de 12 $ / unidad El costo unitario por outsourcing (las tres personas) es de 16.35 $ / unidad Finalmente, recuerde que sólo se dispone de una máquina que labora un turno de 6 horas con

tres operarios

PREGUNTAS:

Se requiere para todo el proceso que las tres personas laboren tiempo extra. Conteste lo siguiente ¿cuálsería el costo de cada una de las alternativas? ¿Cuál sería el mejor método desde el punto de vista de loscostos? ¿Cuál sería mejor alternativa? ¿Qué otras alternativas puede sugerir?

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN DE CARETASDíaslabo-rales

Demanda Capac.Diaria

Capac.Mensual

Invent.Requer.

Faltanteo

Sobrante

Produce.Requer.

CostoHoraextra

Costo pormaquila

CostoOuts.

(unid) (un/día) (un/mes) (unid) (unid) (unid) $ $ $

15,63 12 16,35

Enero 24 102.289 3.600 86.400 10.229 15.889 16.118 251.924 193.416 263.529

Febrero 24 102.433 3.600 86.400 10.243 16.033 16.047 250.815 192.564 262.368

Marzo 24 105.886 3.600 86.400 10.589 19.486 19.832 309.974 237.984 324.253

Abril 26 103.840 3.600 93.600 10.384 10.240 10.035 156.847 120.420 164.072

Mayo 25 102.814 3.600 90.000 10.281 12.814 12.711 198.673 152.532 207.825

Junio 25 103.392 3.600 90.000 10.339 13.392 13.450 210.224 161.400 219.908

89

Julio 24 105.705 3.600 86.400 10.570 19.305 19.536 305.348 234.432 319.414

Agosto 26 105.224 3.600 93.600 10.522 11.624 11.576 180.933 138.912 189.268

Septiembre 26 109.509 3.600 93.600 10.951 15.909 16.338 255.363 196.056 267.126

Octubre 26 107.690 3.600 93.600 10.769 14.090 13.908 217.382 166.896 227.396

Noviembre 24 107.820 3.600 86.400 10.782 21.420 21.433 334.998 257.196 350.430

Diciembre 26 108.801 3.600 93.600 10.880 15.201 15.299 239.123 183.588 250.139

2911619 2235408 3045743

Los cálculos para el mes de Enero se hacen de la siguiente forma:

Días laborables = 24 díasDemanda = 102.289 unCapacidad diaria = (10 un / min.) * (60 min. / hora) * (6 horas / día) = 3.600 unCapacidad mensual = (3.600 un / día) * 24 días/ mes 86.400 unInventario requerido para el fin de mes = 102.289 un * 10% 10.229 unFaltante o Sobrante (Faltante) = 102.289 un – 86.400 un 15.889 unProducción adicional requerida = 10.229 un + 15.889 – 10.000 16.118 unCosto de producción adicional con horas extras = (15.63 $ / un) * 16.118 un 251.924 unCosto de producción adicional con maquila = (12 $ / un) * 16.118 un 193.416 unCosto de producción adicional con outsourcing = (16.35 $ / un) * 16.118 un 263.529 un

Costo total del plan por horas extras 2.911.619 $Costo total del plan por maquila 2.235.408 $Costo total del plan por outsourcing 3.045.743 $

Si bien es cierto que la diferencia entre los costos de los tres planes no es muy notoria, está claro que elmejor plan desde el punto de vista del costo sería la maquila, pero hay que recordar que nunca se hacuestionado la calidad de ésta.

Igualmente, la decisión de pagar horas extras o contratar por outsourcing, a pesar de ser ésta última máseconómica, puede no ser la mejor alternativa si se tiene en cuenta que su propio personal está dejandode percibir más ingresos, aunque en la práctica también significa que les da mayor descanso.

2.8. PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JAT)

Muy brevemente, pretenderemos dar una idea de lo que es la filosofía “justo a tiempo”. Existeninnumerables textos que tratan este tema, por lo tanto, nuestro propósito no será abarcarlo en sutotalidad, pero si deseamos aportar el mínimo conocimiento necesario y la máxima inquietud para que seprofundice en el concepto.

La filosofía JAT pretende reducir o eliminar la mayor cantidad posible de desperdicio en compras,fabricación, distribución y apoyo a la fabricación, sea una empresa de manufactura o de servicios. Esto selogra con la utilización de los cuatro principios básicos: flujo continuo, calidad total, participación de losempleados y mantenimiento preventivo total. Estos cuatro principios son los que definen, en la práctica alas empresas de categoría mundial. Su utilización está más enfocada a empresas con producción continuao empresas enfocadas al producto. Es en cierto sentido una forma de programar la producción de unaplanta. No es recomendable para empresas cuyo sistema productivo sea de taller, aunque es posibleaprovechar muchos de sus conceptos.

Tabla 3.27

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2.8.1. CONCEPTO DE VALOR AGREGADO

® Como punto de partida, debemos entender qué es desperdicio. Tal vez la mejor definición la encontramosen la frase “desperdicio es todo lo que no se necesita para hacer lo que tenemos que hacer”. Es lo quehacemos de más, lo que pagamos de más, lo que guardamos y no usamos, es todo lo que nonecesitamos para hacer bien las cosas.

® La idea de “agregar valor” a un producto o servicio la entenderemos como las adiciones absolutamentenecesarias al proceso de transformación, que cada vez nos acerquen más al resultado esperado. Es hacery utilizar sólo lo que necesitamos. Es todo aquello por lo cual un cliente está dispuesto a pagar más.

Distingamos entre agregar valor y agregar costo. Si el proceso de transformación nos acerca al resultado,estamos generando valor, pero si ese proceso de transformación nos aleja del resultado, agregamosentonces costos. En síntesis, el proceso de transformación física de un producto o de satisfacción en unservicio tiene dos opciones mutuamente excluyentes en cada una de sus actividades: actividades quegeneran costo o actividades que generan valor. Esto lo abordaremos nuevamente cuando veamos elanálisis de los procesos en el capítulo de productividad y competitividad.

Contrario al valor agregado está el concepto de desperdicio. Es toda mal utilización de los recursos y/oposibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación yplanificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados porcarecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción. “Desperdicio es todo lo que nose necesita para hacer lo que tenemos que hacer”.

Definición de la Toyota del desperdicio: “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos,materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”.

¿Qué desperdicio se debe eliminar? Citemos algunos casos muy claros:

- Desperdicio por sobreproducción- Desperdicio en tiempo de espera- Desperdicio en transporte- Desperdicio en inventario- Desperdicio en el proceso- Desperdicio en movimientos- Desperdicio en productos defectuosos- Re-procesos- Servicios no planificados- Tiempo improductivo- Re-trabajos- Devoluciones, etc.

Desperdicios en las plantas:

Paradas Ajustes de producción Fallas de equipo Fallas de proceso Cambio de productos Distribución Inspección Bajo rendimiento Por defectos de calidad

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Re-procesos Pérdida de energía Pérdida de materiales Labores correctivas y limpieza

Si analizamos todas las actividades de un proceso (trabajo), podemos hacer una matriz comparando laeficiencia de la actividad, para encontrar cuales deben eliminarse y cuales deben mejorarse. A esta matrizse le conoce como matriz del desperdicio.

Esquemáticamente mostramos a continuación una matriz de desperdicio.

2.8.2. UNA DEFINICIÓN DE JUSTO A TIEMPO

El JAT acomete todo proceso de fabricación con dos estrategias básicas:

Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la máxima calidad posible

La teoría de los “cinco ceros” hace una sistematización de las metas planteadas en una fabricación JIT:

CERO DefectosCERO AveríasCERO StocksCERO PlazosCERO Papel

“Producir lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad que se necesita. Nada más” (Chase,Aquilano, Jacobs).

Esta definición, como puede observarse, está estrictamente ligada con la generación de valor. Así que lafilosofía JAT es una filosofía para agregar valor al producto y en contra de todo lo que sea desperdicio.

ActividadesInnecesaria Necesaria

Eficiencia

Alto

Bajo

B A

D C

Eliminar

EliminarTransformar

Mejorar

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Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por elcliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el últimomomento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientesllegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario deproducto terminado

Los elementos del JAT se pueden clasificar de dos formas. La primera relacionada con el detalle de lasactividades desarrolladas por la filosofía como tal, que llamaremos “elementos constitutivos”. La segundaclasificación se basa en cuatro principios, que llamaremos “principios fundamentales”.

Los principios fundamentales del JAT son:

Flujo y sincronización Control total de la calidad Mantenimiento preventivo total Participación de los empleados

2.8.3. IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA SINCRONIZACIÓN

Al producir la cantidad mínima posible en el último momento posible, eliminando las existencias, en una“línea de ensamble” o en la prestación de un servicio, garantizamos que siempre se hace lo que senecesita y nada más. Cada unidad va traspasando la línea una a la vez, unidad por unidad, de unaoperación a la otra; cada operación tiene una sola unidad. Este proceso se repite casiininterrumpidamente (flujo continuo) hasta completar la cantidad de unidades necesarias para la venta.No se almacena mercancía, no se produce para almacenar. ¿Para qué hacer más de lo que se necesita?

2.8.4. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Este tema será ampliado en el capítulo 4, bajo la metodología de Philip Crosby, con la inclusión de temassobre el six sigma

Aquí queremos resaltar la necesidad de producir unidades buenas, esto es, unidades aptas para la venta,productos o servicios conformes con las expectativas del cliente. ¿Por qué tenemos que producir unidadesmalas? ¿Por qué no ahorrarnos ese enorme costo?

En el momento que se detecta una unidad defectuosa, la filosofía JAT ordena que toda la línea deensamble debe detenerse. Insisto en la implicación de esta decisión: no se deben producir unidadesdefectuosas, ni mucho menos entregarlas al cliente, o incurrir en sobre costos innecesarios por tener querehacer piezas o por separar las buenas de las malas, o por dar garantías.

2.8.5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL

¿Que pasa si el flujo se interrumpe por una máquina que se descompone? La respuesta es obvia.Empezamos a generar costos y no valor. Todo el proceso se detiene para no generar inventariosinnecesarios de productos en proceso, porque la idea del flujo está interrelacionada con el inventario.Ningún puesto de trabajo puede tener inventario.

Las máquinas, las herramientas y los equipos tienen que estar disponibles donde se necesitan, cuando senecesitan y en perfectas condiciones de uso.

Esto compromete a todo el personal de mantenimiento, servicios generales y producción, en cuanto sonellos los responsables del orden físico y la disponibilidad de los recursos. Sea una máquina, un

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computador, un teléfono, un escritorio, cualquier recurso necesario, debe siempre estar disponible para suuso

2.8.6. PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Ni el flujo continuo, ni la calidad total, ni el mantenimiento preventivo total son posibles sin laparticipación de los empleados. No digo sólo participación. Me refiero a un compromiso total con lafilosofía JAT, en todas las esferas de la organización.

Este compromiso debe ser total y permanente. No basta con las intenciones, no basta con la directivagerencial de que así debe hacerse o con programas y planes de motivación. Se les debe dar a losempleados la posibilidad de usar sus conocimientos, su ingenio y su talento para buscar siempre la mejormanera de hacer las cosas. ¿Quién conoce más el puesto de trabajo que los mismos empleados yoperarios?

¿Qué hacer para comprometer a todos los empleados? Hay muchas cosas qué discutir al respecto, comoson muchos los factores que pueden afectar los resultados esperados. Pero quiero resaltar en particularcinco:

- Salario justo- Selección y ubicación laboral por competencias- Capacitación y entrenamiento permanentes- Programas de motivación, incentivos y sugerencias- Diálogo abierto y transparente, con oficinas abiertas y respeto total por la persona.

Los elementos constitutivos del JAT son:

Nivelación de la producción Sistema kanban Reducción de los tiempos de preparación (SMED) Estandarización de las operaciones Adaptación a la demanda (Shojinka) Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores (Soikufu) Calidad en la ejecución Mantenimiento productivo total Relaciones con proveedores y clientes

2.8.7. NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Este método se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda. El objetivo es reducirlas fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. La demanda de los productospuede variar considerablemente en el mes, lo que afecta los volúmenes mensuales de producción. Inclusopuede variar durante el mismo mes

Las variaciones en la demanda impactan el ritmo de producción en el ensamble y tienen un efectomultiplicador en los componentes. El nivelado total de la producción busca regular este desequilibrioprocurando que los volúmenes de producción sean lo más constantes posible.

Se parte del plan de producción mensual para el producto o la familia de productos con base en lospronósticos y los pedidos en firme. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diariode producción de forma que se mantenga aproximadamente constante, la cual no debe cumplirseexactamente, pero sí sirve de guía para conocer las “necesidades” próximas. Una vez se tengan losrecursos necesarios para la producción, se establece la programación exacta.

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El tiempo de ciclo en JIT significa que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda. Laproducción no debe ser equivalente a la capacidad para producir sino que debe ser igual a lo que senecesita. Se parte de la última operación (que puede coincidir con la demanda del cliente) y se convierteésta en el índice de demanda para los procesos que la alimentan

No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñascantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículotodos los días, con lo que se responde mejor a la variación diaria de la demanda. Con este métodologramos reducir el impacto de las grandes variaciones en la demanda, que conllevan a acumulación deexistencias u horas extras no planeadas. Se elaboran los programas que indican las cantidades y el ordenen que debe fabricarse.

El ritmo de producción puede expresarse en unidades por hora. Se trata, en esencia, de volver a la líneade Henry Ford, donde la última operación es la “caja registradora” (la demanda). Si se opera a una razónde 200 ventas por hora, o sea una venta cada 18 segundos, no se le agrega valor al proceso ni a laorganización por el hecho de acelerar la línea de ensamble para que produzca más rápidamente. Antesgeneraría desperdicio.

2.8.8. SISTEMA KANKAN

Kanban significa “tarjeta” y representa en JIT una orden de producción o desplazamiento de una cantidadestándar de materiales o productos. Recogen información sobre el producto, como origen, destino y otraspocas cosas. La información de un kanban nunca cambia durante el proceso. Son sistemas de arrastre(halar), que van de atrás hacia delante. El consumo de material necesario para un proceso desencadenala reposición por el proceso precedente, con lo que sólo se reemplaza el material consumido por elproceso posterior. Esta señal la da el kanban. El ensamblador coloca su parte terminada a la mano delsiguiente proceso y no puede completar otra parte hasta que el siguiente ensamblador no haya tomado ladel contenedor. Los kanban no sirven para programar la producción sino para sistematizar el movimientode los materiales o productos. No hay producción o traslado de componentes o materiales si no hay unkanban que lo respalde. Hay kanban para producción y kanban para transporte. El número de kanban secalcula así:

Contenedor significa en JIT la cantidad de unidades que se elaboran a la vez, es el tamaño del lote quedebe producir el operario cada vez.

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Cuando usar el sistema Kankan:

Cuando el ensamble y el sub-ensamble se hacen en plantas diferentes Cuando la operación alimentadora gasta más tiempo de alistamiento que la consumidora. Se debe

adelantar y ganar el tiempo suficiente para lograr hacer sus cambios Cuando hay máquinas que no son dedicadas, sino compartidas entre células, el kanban le indica

qué debe fabricar y cuándo Cuando hay máquinas que exigen mucho mantenimiento. Esta máquina no deberá estar en la

célula, pero se enlaza con ella a través de señales kanban Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad que

obstaculizan el flujo ágil de las operaciones

2.8.9. SMED: REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN

Los grandes lotes de fabricación surgieron como respuesta “económica” ante los tiempos y costos depreparación (alistamiento) altos, en lo que se conoce como EOQ o lote económico. El EOQ presentadificultades para la configuración final de los productos, especialmente porque tiende a generar stocks deproductos intermedios o finales. La palabra SMED viene de las siglas “Speed Minute Exchange of Dies”.

Esquema de producción Push

Esquema de producción Push

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En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible, que se corresponde con loscontenedores del kanban, incluso a veces se sugieren tamaños de lote igual a uno (1). Esto hace que lostiempos de alistamiento en JIT sean fundamentales para que los plazos de fabricación sean aceptables.

El sistema SMED parte de separar las operaciones de preparación en dos tipos sustanciales:

Preparación interna: que sólo puede realizarse cuando la máquina está parada Operación de preparación externa: que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

A partir de esta idea SMED establece una serie de fases para la conversión de tiempos de preparacióninterna en preparación externa. Posteriormente, busca la reducción mayor posible de los tiempos depreparación tanto interna como externa.

Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min. ¿Cómo es que en la Formula 1 cambiar4 ruedas les toma menos de 10 seg.?

Ya estaban preparados. Tienen herramientas más efectivas. Entrenamiento continuo. Experiencia acumulativa. La diferencia: están en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en la

industria de hoy.

2.8.10. ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES

Una alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posible y eliminar todas las tareas omovimiento inútiles. Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Utilizar la mínimacantidad posible de trabajo en curso.

- Líneas de modelos mezclados:

La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea, en vez de utilizar varias líneasespecializadas.

Cualquier puesto de trabajo de la línea debe estar preparado para trabajar consecutivamente conunidades de diferentes artículos, de forma tal que los cambios continuos de un producto a otro norepercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea.

Este tipo de líneas favorece la fabricación de productos muy variados en plazos de entrega aceptables.Estas líneas se implementan mejor para montajes finales que para líneas de fabricación pues hay másmano de obra y ésta es más flexible

- Fabricación celular:

Se busca simplificar los flujos de materialSe agrupan por familias los componentes similares y se constituyen líneas dedicadas a la fabricación decada familia de componentesNo todas las distribuciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir flexibilidadPara poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposición que hamostrado ser más adecuada es la de forma en U, donde el comienzo y el final de la línea están juntos.En ésta, el operario tiene más puestos adyacentes que la distribución lineal, por lo que un operario puedetrabajar en varios puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad a los cambios enla demanda

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Facilita la comunicación y la ayuda mutua

- Tecnología de grupos:

Cuando una planta está organizada por departamentos funcionales, la empresa termina siempreproduciendo artículos por lotes.La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2.En la producción JAT es necesario que la fábrica se organice físicamente por productos y no porfunciones.La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en elorden en que deben cumplirse las operaciones para esa familia de productos.

Para saber si existe realmente una celda o célula hay dos pruebas:

¿El producto está fluyendo uno cada vez de una máquina a otra?No debe estar pasando por lotes, sino uno a uno. Se genera un flujo en el cual la operación 2 comienzatan pronto como sale la primera pieza de la operación 1.

¿Hay flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños?Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido porla operación o por el cliente que ellas alimentan. No se trata de que sea capaz de producir a la máximacapacidad, sino que sea ajustable.

Elaborada la célula, deben definirse dos aspectos esenciales:

Cada cuánto debe producirse una pieza para lograr la programación Cuántos operarios se necesitan para producir la cantidad de piezas requerida

Las células pueden ser:

Dedicadas (sólo trabaja para una célula) De uso parcial (trabaja parte del tiempo para una célula) De uso temporal (se forman para cumplir requerimientos)

Ventajas de la distribución en forma de U:

Reducción del tiempo de desplazamiento de los trabajadores Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U Disminuyen los tiempos de preparación de la máquina Facilita la comunicación y ayuda mutua entre los trabajadores

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2.8.11. ADAPTACIÓN A LA DEMANDA

Si se desea producir a un ritmo similar al de la demanda, es necesario modificar las asignaciones de lostrabajadores en las líneas de forma que sean capaces de responder a las modificaciones en la duracióndel ciclo, en le orden de las operaciones y a cambios en el propio contenido de las tareas. Para que losoperarios puedan responder a estos cambios, deben ser polivalentes, capacitados para realizar diferentestareasUna forma de fomentar la polivalencia es la rotación de tareas, con planes de rotación diarios osemanales, para que los trabajadores pasando por diferentes procesos desempeñando diferentes tareas,adquieran la destreza y habilidades necesarias. Esta rotación también fomenta la ayuda mutua y reduce lamonotonía.

Como ya se había discutido antes, en una distribución orientada al proceso la situación es la siguiente:

Antes DespuésAntes Después

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Los inconvenientes detectados:

Largos tiempos de espera y muchos transportes Gran cantidad de productos en proceso Largos tiempos de fabricación Movimientos inútiles e ineficientes No facilita la reasignación de la fuerza laboral

Si estos mismos procesos los arreglamos en una distribución orientada al producto, la situación sería muydiferente:

En este gráfico se evidencia todo el poder de la distribución orientada al producto, en la cual losproductos fluyen sin demoras, con agilidad, no hay acumulaciones de inventario.

2.8.12. SOIKUFU: APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS DE LOS TRABAJADORES

Algunas de las cosas que pueden hacerse para recoger y aprovechar las ideas de los expertos (lostrabajadores) pueden ser:

Plan de sugerencias Círculos de calidad Incentivos laborales

Los planes de sugerencias o los círculos de calidad, acompañados de incentivos para los trabajadores,llevan a grandes beneficios para las empresas. Si estos planes reciben la importancia adecuada, estimulala participación activa de los trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo.

Beneficios:

- Fomenta grupos de estudio con participación de mandos y operarios- Dinamiza las capacidades individuales- Mejora el entorno de trabajo- Enriquece la personalidad de los operarios y su integración y participación en el equipo- Contribuye a la formación permanente de los trabajadores- Aumenta la productividad y mejora las relaciones

Existe una idea similar dentro del lenguaje empresarial. Se trata de TEI: Total Employee Involvement.(Involucramiento Total De Empleados). Sus propuestas son similares:

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Facultación Equipos autodirigidos (toma de decisiones por áreas) Trabajo en equipo Motivaciones e incentivos (motivaciones no solo monetarias)

2.8.13. CALIDAD EN LA EJECUCIÓN

De este tema ya hemos discutido con mucha profundidad, no obstante, con el ánimo de resaltar laimportancia de este concepto para el buen desarrollo del JAT, hay algunas cosas adicionales ycomplementarias que pueden todavía decirse.

Hoy día, en los sistemas productivos más avanzados, se utilizan técnicas de aseguramiento de la calidad.El JAT sólo podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El JAT no se puededesligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.

Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá tiempo pararehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena a la primera vez y todas las veces, la producción sedetendrá. Sin producción de calidad, será imposible eliminar los inventarios. El JAT exige calidad en lafuente, o prevención (a priori), no inspecciones al 100% (a posteriori).

Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori, hay que seguir tres pasos:

Definir los requisitos Controlar el proceso Mantener el control del proceso

Algunas técnicas usadas hoy día son:

Poka Yoke Señal eléctrica luminosa o Andón Control autónomo o Jidoka

- Poka Yoke

La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Significa “aprueba de errores”. La finalidad del Poka - Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya seapreviniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka Yoke escualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muyobvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El concepto es simple: Si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entoncesla calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos almismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, peronormalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Sus objetivos son obvios:

Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos. Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser corregidos a

tiempo

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- Andón (Señal luminosa)

Andón es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT, que significa “linterna de papel”. Es unsigno que el operario utiliza para señalar a sus compañeros o supervisores una situación anormal en lalínea de fabricación o montaje.

Indica el estado del proceso de la producción: Rojo, máquina descompuesta. Azul, pieza defectuosa.Blanco, fin de lote de producción. Amarillo, equipo en espera. Verde, falta de material. Sin luz, sistemaoperando normalmente.

- Control autónomo:

El concepto implica que es el propio operario quien controla la calidad. Al tiempo que realiza la tarea oelabora el producto, el operario inspecciona el 100% de sus resultados. La detección se hace “in situ”. Seevita la repetición aplicando la técnica de los cinco por qué.

2.8.14. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre procesos, cualquierfallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el conjunto del sistema productivo.Para lograr el flujo continuo de piezas y componentes en pequeños lotes, justo cuando se necesitan, esnecesario no rehacer trabajos, no hacer piezas de más en prevención de fallos futuros, no fabricar piezasde prueba para ajustar la máquina y no dañar las piezas en la manipulación o transporte.

En el TPM el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento.Deben estar integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación deequipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban en forma separada. Se genera en los operarios unambiente de responsabilidad, induciéndolos a prevenir averías.

Cada trabajador en su puesto de trabajo deberá:

Limpiar todo el polvo y la basura, lubricar y ajustar las partes, detectar y reparar defectos defuncionamiento.

Adoptar medidas contra las fuentes de averías Proponer sistemas estándar para las actividades de mantenimiento. Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales. Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado

Ventajas del TPM:

Reducción del número de averías imprevistas Aumento del grado de utilización de las máquinas Decrementos del índice de defectos y de las reclamaciones de los clientes Disminución de los costos de mantenimiento Aumento del grado de satisfacción de los trabajadores

2.8.15. RELACIÓN CON PROVEEDORES Y CLIENTES

Los sistemas JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas con entregasmuy exigentes: Entregas frecuentes (a veces las entregas se dan varias veces al día) y en pequeñascantidades. Es necesario que los proveedores sean considerados como parte del sistema de producción yque se establezca una cooperación con calidad y sin retrasos.

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Las características de estas relaciones se caracterizan por:

Pequeño número de proveedores Contratos de suministro a largo plazo Cercanía geográfica del proveedor La empresa cliente asume la responsabilidad del transporte de los pedidos Alta calidad en los suministros. Colaboración con el proveedor en la mejora de la calidad del

proceso Especificación a los proveedores de las necesidades futuras de suministros Realización de un seguimiento continuo de los clientes y proveedores Participación de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo del producto

2.8.16. BENEFICIOS DEL JAT

Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo

pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente Convierte costos indirectos a directos, con lo que se mejoran las condiciones para el punto de

equilibrio Según los lineamientos del JIT como la producción en células de producción, la mano de obra

interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de costos es mucho más sencilla,ya que los costos son asignados únicamente al artículo que se está produciendo en la línea.

Para implantar el JAT hay una serie mínima de etapas que se deben cumplir:

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Fase previa. Compromiso y formación directiva. Creación de un equipo para la implementación Extensión de la formación a todo el personal de la empresa Mejora de los procesos Mejoras en el control Establecer buenas relaciones con proveedores y clientes

Dificultades para implementar el JAT:

El factor humano La relación con los proveedores El apoyo y la formación de la dirección

2.8.17. PREGUNTAS RETADORES SOBRE JAT

"Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían suministrarnos materiasprimas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".

"Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá paros y la producción iráretrasada..."

"Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a laproducción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos un paquetede <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra función productiva..."

"Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de lafábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias".

"Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del método JIT".

"En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente hacia la fabricación porlotes. No podemos usar el JIT".

"Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en transformar nuestro sistemaproductivo en JIT".

& Invitamos a nuestros lectores a profundizar la filosofía JAT en dos obras magistralmente escritas:“Manufactura de Categoría Mundial” de Richard J. Schonberger y “Justo a Tiempo” de Edward J. Hay.

@ ¿Es posible aplicar todos los conceptos de JAT en el servicio?

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2.9. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

¿Cuál es el objetivo de toda organización?

Si una empresa no gana dinero, cualquiera otro de sus objetivos, por más rimbombante y sofisticado quesea, no tendrá sentido. Porque, ¿cómo puede sostenerse una empresa que gana mercados pero pierdedinero en cada negocio? Esta es una de las preguntas que Eliyahu Goldratt planteó en su libro “La Meta”,que recomendamos leer.

La respuesta que planteó a la pregunta del objetivo de toda organización fue muy obvia. Toda empresabusca “ganar dinero”. Esa es su meta, ese es su objetivo. Al proceso ideado por el autor citado se le llamó“Teoría de las Restricciones”.

@ Consulte el significado de los siguientes cuatro conceptos:

- Productividad- Capacidad desbalanceada- Cuello de botella- Recursos de capacidad limitada

Para alcanzar la meta, toda empresa debe monitorear constantemente, controlar y mejorar sus resultadosfinancieros y sus resultados operativos.

2.9.1. DEFINICIÓN

La Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar las soluciones en función delos problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño o actividad), para que éstas se acerquen asu meta mediante un proceso de mejora continua.

La Teoría de las Restricciones parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restricción.Si no fuera así, se podría generar una cantidad infinita de productos (lo que es utópico).

La teoría se explica más fácilmente a través del uso de la analogía de una “cadena”: “Una cadena es tanresistente como la resistencia de su eslabón más débil”, Cuando observamos nuestra organización comouna cadena donde cada departamento es un “eslabón” y nos cuestionamos qué restricción o restriccionestiene nuestra empresa para conseguir la meta, nos surge la inquietud de cómo manejar esta situación.Esta teoría nos recomienda que solamente concentrándonos en el eslabón más débil, en la restricción,podremos lograr un mejoramiento sustancial en la organización.

Si la restricción determina la velocidad de la habilidad de la empresa para alcanzar su meta, tieneentonces sentido concentrarse en cómo mejorar la restricción de manera que se acelere el ritmo paraalcanzar la meta, la cual es ganar dinero ahora y en el futuro a través de las ventas.

Recordemos que la Teoría de las restricciones nos invita a responder una pregunta estratégica ¿Cuál esentonces la meta?

Si usted piensa que su empresa está para un propósito más grande que “reducir inventarios” y “reducircostos”, entonces para poder realizar un proceso sustancial hacia el logro de “la meta” usted debe hacercrecer su organización enfrentando sus restricciones lógica y sistemáticamente.

Recordemos finalmente que “la meta de las empresas es ganar dinero, no ahorrar dinero”. Para saber sise está o no en la vía correcta, la TOC (Teoría de las Restricciones) plantea los siguientes indicadores:

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2.9.2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO FINANCIERO

Los indicadores de desempeño financiero nos permiten conocer si estamos ganando dinero o no:

- La utilidad neta, este es un indicador absoluto y lo hallamos en el estado de resultados.

- El retorno sobre la inversión (ROI), este es un indicador relativo.

- El flujo de efectivo este indicador es de supervivencia lo que significa que si no existe unadecuado flujo, la empresa muere.

2.9.3. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO OPERATIVO

Los indicadores de desempeño operativo nos permiten “medir” y “cuantificar” el impacto que tienennuestras decisiones operativas en los indicadores de resultados:

- TThroughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas ahora y en elfuturo. Si se produce algo y no se vende no es throughput.

- Inventario: Todas aquellas cosas que la empresa compra y que el sistema trata de vender, estadefinición excluye el valor agregado de la mano de obra y los gastos de fabricación.

- Gastos de Operación: Todo el dinero que la empresa invierte en tratar de convertir el inventarioen throughput, se incluye la mano de obra directa, gerencia, computadoras, etc., Sí alguno deestos gastos no ayudan a convertir el Inventario en Throughput, este gasto es un desperdicio.

Ut = UtilidadRt = RentabilidadPt = ProductividadRc = RotaciónT = ThroughputG = Gastos de operaciónI = Inventario

Co = Costo de oportunidad (interés del banco)Ut = T – GRt = (T – G) / IROI = Rt – CoPt = T / GRc = T / I

2.9.4. EJEMPLOS DE CALCULOS CON TOC

- La ADO de una compañía metalmecánica pone a consideración la compra de una cizalla de mejortecnología. La información que se posee es la siguiente:

Cizalla antigua: Corta material a razón de 50 unidades por hora, o sea, 72 segundos por unidad.Cizalla nueva: Corta material a razón de 100 unidades por hora, o sea, 36 segundos por unidad.El volumen de demanda estimado de cizalla es 100.000 unidades en el año.El costo de la mano de obra directa es de $5.000 por hora.El factor de costos fijos para la operación de cizallado, o sea la relación entre costos fijos totales y costostotales de la mano de obra directa es de 1.4 veces el costo de mano de obra directa.

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El precio neto de la nueva máquina es de $60.000.000 e incluye el valor de rescate de la cizalla vieja.La solución sería la siguiente: Los ahorros esperados por la compra de la cizalla nueva:

Ahorro tiempo de cizalla: 36 segundos, 0.01 horas por cizalladoNúmero de piezas producidas por año 100.000 unidadesCosto de MO directa $5.000 por horaAhorro en MO directa (0.01 h /un) * (100.000 un /año) * $5.000 = $ 5.000.000Ahorro en costos fijos = ahorro en MO directa por factor de costos fijosAhorro en costos fijos = $5.000.000 * 1.4 = 7.000.000 $ mensualesAhorro total anual en costos = 5.000.000 + 7.000.000 = 12.000.000

La inversión debería hacerse si la cizalla es la restricción del sistema, de lo contrario, el supuesto ahorroen MO directa no se da pues este personal es asignado a otras labores que no necesariamente sonrestricción. Este enfoque de asignación de costos es cuestionable porque solo tiene un enfoque local y noglobal del sistema.

- Otro ejemplo sería el siguiente: Una empresa cualquiera tiene al final de un año la siguiente informaciónfinanciera:

Ventas 200.000.000Costo de producto vendido 180.000.000Activos totales incluido inventario 140.000.000Inventario (producto terminado valor en libros) 30.000.000Inventario (valor materiales) 20.000.000Porcentaje de material del productor terminado 45 %Costo anual de manejo de inventarios 15 %

Los indicadores financieros serían:

Costo de las materias primas = (30.000.000+20.000.000) * (1 + 0.15 + 0.45) = 80.000.000Throughput T = Ventas – Costo de materias primasThroughput T = 200.000.000 – 80.000.000 = 120.000.000Gastos de Operación G = Costos de producto vendido – costo de materias primasGastos de Operación G = 180.000.000 – 80.000.000 = 100.000.000Utilidad Neta Ut = T – G = 120.000.000 – 100.000.000 = 20.000.000Rendimiento sobre la inversión ROI = Ut / Activos totalesROI = 20.000.000 / 140.000.000 = 14.28 %

Hagamos un análisis de sensibilidad asumiendo que T aumenta en 10%, G se reduce en 10% y elinventario se reduce en 5% ¿Cuál es el efecto combinado de los cambios?

Throughput nuevo T = 1.1 * 120.000.000 = 132.000.000Gastos Operativos nuevos G = 100.000.000 – 0.1 * 100.000.000 = 90.000.000Nuevo inventario = 20.000.000 – 0.05 * 20.000.000 = 19.000.000Activos totales nuevos AT = 140.000.000 – 1.000.000 = 139.000.000Reducción adicional de G por reducción de inventario = 5% * 20.000.000 * 15% = 150.000Gastos Operativos nuevos G = 90.000.000 – 150.000 = 89.850.000Utilidad Neta Ut = T – G = 132.000.000 – 89.850.000 = 42.150.000ROI = 42.150.000 / 139.000.000 = 30.33 %

2.9.5. METODOS DE CONTROL

¿Cómo lograr el control en los procesos? Aquí tenemos algunos puntos clave y algunas sugerencias:

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- Analizar los componentes de tiempo- Hallar los recursos cuello de botella- Ahorrar tiempo en los recursos limitados- Evitar cambiar un no-embotellamiento por un cuello de botella- Darle la importancia necesaria a la calidad- Manejar el tamaño adecuado de los lotes-- Controlar todo el inventario

2.9.6. ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE

- ¿Conocemos realmente cuál es la meta de nuestra empresa?- ¿Será acaso producir excelentes productos con “alto valor agregado” a un precio competitivo?- ¿Podría ser la entrega oportuna de nuestros bienes y servicios a nuestros clientes?- ¿Será la Calidad total, Justo a tiempo, o costeo basado en actividades?- ¿De qué manera mis decisiones operativas a nivel de producción, mercadeo, o gerencia tienen

efectos en los indicadores señalados?- ¿Cómo estructuro mi sistema de producción para hacer más eficiente la velocidad a la que el

sistema genera dinero?- ¿Cómo es mejor fabricar: con altos o bajos inventarios?- ¿Qué incidencia tiene la fabricación con bajos inventarios en la ventaja competitiva de mi

empresa?- ¿Podría mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada?- ¿Sería recomendable negociar, el tamaño y la periodicidad de los lotes que entrego a mis clientes,

de manera que pueda disminuir los gastos de operación, el cargo por inventarios y el Incrementodel Throughput?

Muchas de estas preguntas están inmersas dentro de la teoría que se maneja en la logística, por lo queen dicho capítulo trataremos de dar respuesta a estos cuestionamientos.

© Por último, hay tres preguntas de carácter estratégico que todo administrador debe hacerse, relacionadocon la TOC:

- ¿Qué cambiar?- ¿hacia que cambiar?- ¿cómo inducir al cambio?

2.9.7. PASOS PARA LOGRAR LA META

Lo primero que tiene que definirse claramente es el propósito global de cualquier organización, o mejordicho, la meta de la Organización, lo segundo que debemos definir son los indicadores (no cualquiera),sino aquellos que nos permitan juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de laempresa

¿Quién tiene derecho a determinar la meta de la Organización? No necesitamos tener un fenomenalcerebro para llegar a la respuesta obvia. La meta sólo debe ser determinada por los dueños de esaorganización, cualquier otra respuesta nos obligaría a definir el significado de la palabra “propiedad” o lapalabra “dueño”.

TOC manifiesta que la meta de las empresas (no públicas) es una y solamente una: ganar dinero a travésde las ventas, ahora y en el futuro. Sin embargo existe en todas las empresas un grupo de entidadesespecificas, que nos permiten distinguir entre la meta de la organización y las condiciones necesarias

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impuestas a su comportamiento. Las entidades específicas que intervienen en toda esta metodologíapueden resumirse en tres:

- Los accionistas o dueños: como ya definimos, esta entidad específica busca obtener la mayorrentabilidad por su dinero.

- los trabajadores, cuya meta es obtener un ambiente de seguridad y satisfacción.- los clientes: obtener la mayor satisfacción por el producto o servicio que recibe.

2.9.8. METODOLOGÍA PARA ALCANZAR LA META:

Los pasos para aplicar esta metodología, se resumen así:

Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa (encontrarlas) Paso 2: Decidir cómo explotar las restricciones (cómo mejorarlas) Paso 3: Subordinar todo lo demás a los pasos anteriores (el ritmo o la velocidad lo dan los

recursos restrictivos Paso 4: Elevar las restricciones (aumentar la capacidad) Paso 5: Volver al paso 1 (identificar las nuevas restricciones)

No se debe confundir una restricción con un recurso escaso, pues el primero hace referencia a un recursoque tiene limitaciones reales y el segundo se refiere a un recurso que temporalmente está limitado.Hablaremos luego de esto en la Gestión de Producción con DBR

El manejo de las restricciones se hace a través el TAC (Tambor, amortiguador y cuerda). El significado esel siguiente:

Tambor: Es la velocidad de la planta, la velocidad de la restricción Amortiguador: Es el inventario de protección que se debe tener frente al recurso limitado (que

alimenta la restricción o no, pero que puede convertirse en cuello de botella aparente) Cuerda: Es la velocidad a la que debe liberarse la materia prima, esto es, la velocidad del cuello

de botella

Hay dos clases de restricciones:

Físicas (el mercado, el sistema de manufactura, la disponibilidad de materia prima, la disponibilidad demáquinas, etc.).Políticas (reglas, procedimientos, conceptos, sistemas de evaluación, etc.)Otra forma de entender las restricciones, sería entendiendo que cada una de ellas se entiende bajo unconcepto específico:

Restricción Concepto comprensivo

Mercado DemandaMateriales DisponibilidadCapacidad RespuestaLogística Planeación y control de la producciónAdministrativa Estrategias y políticasComportamiento Actitudes y valores

Entendidos todos estos conceptos, queda claro que ningún recurso es ilimitado, pero adicionalmente todorecurso tiene variaciones que generan desajustes, los cuales desbalancean la planta, llevando a producirdesperdicio, pérdida de throughput e incremento en los inventarios.

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Esto se entiende con un sistema donde hay tres procesos, donde el último es la demanda del mercado:

El sistema está aparentemente balanceado, pero en la realidad entre ellos pueden existir dos tipos deeventos que lo afectan:

Evento dependiente: No puede hacerse B hasta que se haya hecho A Fluctuación estadística: El nivel de capacidad se ve alterado por eventos estadísticos que impiden

que siempre se disponga de toda la capacidad

2.9.9. CONCEPTOS CLAVE:

La fábrica es una cadena, no una serie de eslabones Las decisiones se toman con base en la relación causa – efecto y no por los costos contables Un recurso cuello de botella es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de

él Un recurso no – cuello de botella es aquel que tiene una capacidad mayor a la demanda que se

tiene de él

2.9.10. PRINIPICIOS DE OPT PARA APLICAR TOC

Se debe equilibrar el flujo de la producción, no la capacidad: Ajustar el flujo del cuello de botellacon la demanda del mercado. Si aumenta la demanda, solo habrá que aumentar la limitación

El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá dado por su propia capacidad sino poralguna otra restricción del sistema: No tiene sentido que los otros recursos produzcan más rápidode lo que puede absorber un cuello de botella

Activar un recurso es distinto de utilizarlo: Activar un recurso es ponerlo en uso,independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuánto recursos activados seusan para lograr la meta?

No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos de un sistema: Un sistema con óptimoslocales no es necesariamente un sistema óptimo. Esto es una consecuencia de los dos principiosanteriores

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema: Cadavez que se detiene un recurso limitado implica una retención del sistema de igual magnitud, conelevadísimos costos

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es más que un espejismo: Perder tiempoen un no cuello de botella no es grave y a veces es conveniente. Un ahorro aquí solo aumenta losinventarios y los gastos operativos.

Lote de transferencia no es lo mismo que lote de proceso. El primero significa alimentar laoperación siguiente poco a poco (ojalá uno a uno), no esperar a que termine el lote completoenana operación para pasarlo a la siguiente. El lote de producción depende del programa deproducción y no necesariamente tiene que ser igual cada vez, acomodado a las necesidades de lademanda y no del inventario.

Las prioridades sólo pueden determinarse teniendo en cuenta todas las limitaciones del sistema.Esto significa que todas las operaciones deben subordinarse a la limitación y es ésta última quienfija las prioridades de programación.

Capacidad100 un / mes

Capacidad100 un / mes

Demanda100 un / mes

A B C

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El tiempo de entrega es resultado de la programación y no puede ser predeterminado. Es underivado del progre de producción. A mayor demanda mayor tiempo de entrega y fabricación yviceversa.

2.9.11. PROGRAMACIÓN

Programar entregas con base en las fechas pactadas Programar las restricciones de capacidad con base en los topes de despacho y en las fechas

pactadas Optimizar los programas de restricciones de capacidad Programar la explosión de materia prima y componentes teniendo en cuenta los programas de las

restricciones y los topes internos y de ensamble

2.9.12. REGLA DEL CORRECAMINOS

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada Si tiene algo que hacer, que lo haga lo más rápido posible Si tiene más de una cosa que hacer, que lo haga FIFO, salvo que el amortiguador indique otra

cosa

2.9.13. GESTION DE PRODUCCION CON DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA)

Esta metodología de programación simplifica totalmente los sistemas tradicionales y conduce a aumentarla productividad traducida en mayores unidades de meta para las empresas de bienes servicios.

Las etapas que se siguen para la producción sincronizada con DBR serán:

MP

MP

60 80 70

80 75 50

120

95

Gestión de Producción sincronizada con DBR

PT

Tambor

Amortiguador

Cuerda

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IDENTIFICAR LA RESTRICCION (TAMBOR)

Es un paso difícil pero el más trascendental. La restricción no es un recurso escaso, pues en todas lasáreas las hay. Al encontrar el eslabón más débil del sistema estamos hallando la restricción total delsistema. Un error es pensar que la restricción está donde se encuentre acumulación de inventario, lo cualno siempre es cierto.

Las preguntas que el equipo debe hacerse para identificar la restricción o cuello de botella CB son talescomo ¿sobra capacidad de producción actualmente? ¿hay incumplimiento en las entregas? ¿faltan ventas?

EXPLOTAR LA RESTRICCION

Hay que sacarle lo que más se pueda al recurso restricción prácticamente sin hacer ninguna inversión,sólo algunos cambios que no requieren mayor inversión como disminuir los tiempos de alistamiento,reducción del tiempo de proceso, usar algunas máquinas viejas que puedan aliviar el trabajo de larestricción, mejorar el control de calidad en todo el flujo. Incluso puede ser el aumento de precios unaalternativa.

SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN

Cuando se toma una decisión en el paso anterior, todos los departamentos deben subordinarse a dichadecisión disciplinadamente, respetando las prioridades, actuando para que la decisión se cumpla y seaapoyada. Algo importante es colocar un amortiguador antes del tambor, esto con el fin de que al tenerinventario antes de dicha restricción, si sucede algo en los procesos que alimentan la restricción, el CB nodeje de trabajar. Pero este amortiguador debe controlarse para que no crezca o disminuya sobre loslímites adecuados para no generar excesos de inventario o déficit (el amortiguador se definegeneralmente en días de inventario antes del CB); la cuerda que se coloca para controlar el amortiguadorsirve como indicativo de cuándo debe abrirse la válvula para que se complete el amortiguador y cuandose debe cerrar para que no excede el límite y las operaciones antecesoras no generen productoinnecesario.

ELEVAR LA RESTRICCIÓN

Con las disponibilidades de dinero generadas por la explotación y subordinación de las etapas anteriores,se pueden realizar inversiones graduales para incrementar capacidad adicional según los recursos nuevosadquiridos. Debe medirse nuevamente todo para garantizar que no ha cambiado la restricción o que nose esté perdiendo utilidad.

SI SE ROMPE LA RESTRICCION VOLVER AL PASO UNO

Si la restricción ya no es la misma, es necesario buscar cuál la reemplazó. Es posible que ya no esté en laparte productiva sino en finanzas o mercadeo, etc. Esto quiere decir que el proceso debe comenzarnuevamente.

2.9.14. PREGUNTAS RETADORAS SOBRE TOC

¿De que manera mis decisiones operativas a nivel de producción, mercadeo, o gerencia tienenefectos en los indicadores señalados?

¿Cómo estructuro mi sistema de producción para hacer más eficiente la velocidad a la que elsistema genera dinero?

¿Cómo es mejor fabricar, con altos o bajos inventarios? ¿Qué incidencia tienen la fabricación con bajos inventarios en la ventaja competitiva de mi

empresa?

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¿Podría mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada? ¿Sería recomendable negociar, el tamaño y la periodicidad de los lotes que entrego a mis clientes,

de manera que pueda disminuir los gastos de operación, el cargo por inventarios y el Incrementodel Throughput?

EJERCICIOS PARA EL CAPÍTULO 2

A. La demanda histórica para un producto es (unidades en miles):

Mes DemandaSeptiembre 155Octubre 160Noviembre 165Diciembre 163Enero 170Febrero 171

a. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando el promedio móvil simple de tres períodosb. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando el promedio móvil ponderado de tres períodos

con porcentajes de ponderación de 0.15 el primero, 0.30 el segundo y 0.55 el últimoc. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando la suavización exponencial con a = 0.25

asumiendo que el pronóstico anterior era de 168d. Calcule el pronóstico para el mes de marzo usando la línea de serie de tiempos; para facilitar los

cálculos tenga en cuenta lo siguiente:

El eje X: Septiembre = 1; Octubre = 2; etc.n = 6Suma de las X = 21Suma de las Y = 984Suma de las X2 = 91Suma de las Y2 = 161560Suma de las XY = 3498

Calcule el r2 y diga que significa

B. La empresa, después de utilizar un modelo de pronósticos durante seis meses, decide evaluarlo. Acontinuación se da la demanda real y la pronosticada. Decida cual de los dos modelos es mejor yexplique.

Período Pronóstico 1 Pronóstico 2 Demanda Real

Octubre 175 173 172Noviembre 178 173 174Diciembre 181 179 179Enero 184 180 182Febrero 187 182 177Marzo 190 181 189

C. Una empresa de bisutería produce collares artesanales de perlas finas para la exportación. Haceya dos años que viene elaborando estos productos, pero nunca ha aplicado una metodologíacoherente para pronosticar su demanda. A continuación se dan las cifras históricas de estaempresa en los últimos doce meses:

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Mes VentasSeptiembre 1950Octubre 1900Noviembre 2050Diciembre 1900Enero 1750Febrero 1700Marzo 1800Abril 1900Mayo 1700Junio 1650Julio 1500Agosto 1450

a. Calcule con el método de la suavización exponencial la demanda para el mes de Septiembre delaño siguiente, sabiendo que la empresa decide utilizar un factor de 0.35 y el pronóstico para elmes de Agosto lo calculó en 1350 collares.

b. Calcule con el método de promedio móvil de seis períodos la demanda del mes de Septiembre delaño siguiente

c. Calcule con el método de la serie de tiempos la demanda para el mes de Septiembre del añosiguiente y explique lo que encontró. Tenga en cuenta lo siguiente:

r 2 = 0.736m = -43.18b = 2052

d. Aplique el concepto de señal de rastreo y diga cuál de los tres métodos es mejor, si al cabo de los6 meses siguientes se tienen los pronósticos y la demanda real que se muestra a continuación:

Mes Pronóstico 1 Pronóstico 2 Pronóstico 3 DemandaSeptiembre 1437 1385 1667 1500

Octubre 1389 1425 1617 1550

Noviembre 1340 1469 1558 1450Diciembre 1291 1462 1517 1500

Enero 1243 1475 1492 1400

Febrero 1194 1449 1475 1500

D. Problema de Producción

En un supermercado tienen siete cajas registradoras disponibles. En cada una se pueden atender 6clientes por hora y se dispone de un total de cinco cajeras que laboran de lunes a sábado una jornada de8 horas. Del resto de empleados del supermercado (los que no son cajeras), hay sólo cuatro que laboranlas 48 horas de lunes a viernes porque tienen permiso para estudiar los sábados, y justamente son losúnicos calificados para atender (apoyar) las cajas cuando hay una sobre demanda.

De lunes a viernes llegan en promedio 240 clientes por día, los cuales se atienden en las cinco primerascajas. Los sábados llegan en promedio 350 clientes, o sea 110 clientes más. Usted como Administradorsabe que tiene dos cajas disponibles (recuerde que sólo está usando cinco de las siete que tiene en total),

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pero debe decidir entre las siguientes tres alternativas para poner a funcionar los sábados las dos cajasadicionales:

Contratar personal de fin de semana (sabatinos). El costo es de 30.000 $/día cada persona. Estaalternativa tiene dos dificultades: primero, el personal temporal no es muy estable, lo que hacenecesario estar contratando personal; segundo, la eficiencia y la calidad de atención de estepersonal no es la mejor porque no alcanzan a desarrollar un buen sentido de pertenencia.

Poner a trabajar tiempo extra a dos de los empleados que laboran de lunes a viernes. El costo esde 34.100 $ / día cada persona. Esta alternativa ha generado el inconveniente de que es muydifícil convencer a los empleados que colaboren el tiempo extra y cuando asisten no lo hacen demuy buena gana pues algunos tendrían que dejar de estudiar los sábados.

Contratar por outsourcing dos cajeras para los sábados. El costo es de 35.900 $ / día cadapersona. Esta alternativa tiene la gran ventaja de que no hay que preocuparse por contratacionescuando algún empleado renuncia pues la empresa temporal lo reemplaza de inmediato conpersonal capacitado, entrenado y motivado. La única dificultad que se ha notado con estaalternativa es que este personal tiende a ser un poco disociador con el personal de planta, puessientes algo de “celos” .

a. ¿Cuál es la capacidad diaria utilizada de lunes a viernes? ¿Cuál es la capacidad utilizada lossábados? Explique

b. ¿Cuál es la capacidad máxima diaria de lunes a viernes? ¿Cuál es la capacidad máxima lossábados? Explique

c. ¿Cuál de las tres alternativas es mejor según el costo? Explique por quéd. ¿Cuál de las alternativas, sin considerar el costo, sería mejor para el bienestar del supermercado?

Expliquee. ¿Se le ocurre alguna otra alternativa para solucionar el problema de falta de empleados los

sábados?

Nuestra empresa de bisutería puede elaborar un collar en dos horas por cada persona. Asuma que cadames se laboran 21 días, un turno de 9 horas de lunes a viernes (horas reales de trabajo). La empresatiene una plantilla de personal de trece operarias para ensamblaje de collares, quienes sólo necesitan unamesa de 1.20 x 1.00 metros. Las herramientas y materiales (nylon, piedras, chaquirones, conectores,etc.) están dispuestos en la misma mesa.

f. Calcule la capacidad mensual real.g. Termine de completar el cuadro para la Planeación Agregada teniendo en cuenta que la empresa

no maneja inventarios de seguridad. El costo de una hora extra es de 2.200 $/empleado y elcosto diferencial que paga por la maquila es de $500 / unidad

h. ¿Qué puede hacer usted para cumplir con la demanda? Explique su respuesta

Mes Demanda Capacidadmensual

Faltante osobrante

Valor Horasextras

Valor out-sourcing

Septiembre 1500Octubre 1550

Noviembre 1450

Diciembre 1500Enero 1400

Febrero 1500Mejor decisión (por costos)

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E. En la tabla siguiente se muestran los tiempos requeridos de atención a clientes en las cajas de unsupermercado y los valores de las compras:

Tiempo de atención Valor de compras Tiempo de atención Valor de compras

3.6 30.6 1.8 6.24.1 30.5 4.3 40.10.8 2.4 0.2 2.0

5.7 42.2 2.6 15.53.4 21.8 1.3 6.5

a. Establezca la ecuación de predicciónb. Pronostique las ventas para un tiempo de atención de 6 minutosc. ¿Existe una relación significativa? (calcule el coeficiente de determinación)

F. La panificadora Sara James tiene una planta para el procesamiento de panecillos. Lasinstalaciones tienen una eficiencia del 90% y la utilización es del 80%. Se utilizan tres líneas deproceso para los panecillos. Las líneas operan siete días a la semana, y tres turnos diarios de ochohoras cada uno. Cada línea se diseñó para procesar 120 panecillos por hora. ¿Cuál es lacapacidad útil?

G. Durante los últimos años, la demanda de panecillos se Sara James ha estado estable y predecible.Más aún, ha habido una relación directa entre los panecillos producidos y la capacidad útil que serepresenta en horas por semana. Esto ha permitido a los ejecutivos a los ejecutivos pronosticar lademanda y la capacidad útil requerida con un aceptable grado de exactitud, utilizando una rectade regresión simple. Los datos de la demanda que le servirán a Sara James para pronosticar lacapacidad requerida se dan a continuación:

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioHoras / sem. 500 510 514 520 524 529

H. Sara James ha decidido aumentar sus instalaciones añadiendo una línea de proceso adicional. Laempresa tendrá cuatro líneas de proceso, cada una trabajando siete días a la semana, tres turnospor día y ocho horas por turno. La utilización es del 90% y su eficiencia quedará en 85%. Calculela nueva capacidad.

I. Una fábrica piensa elaborar remos para canoa. Su costo anual fijo es de $20.000.000, el recursohumano directo es de $ 7.000 por remo y el material es de $ 9.000 por remo. El precio de ventaserá de $ 25.000 por remo ¿Cuál es el punto de equilibrio en pesos? ¿Cuál es el punto deequilibrio en unidades?

J. Yogurt de Moda es una empresa que vende varios miles de libras de yogurt cada mes. Como lasventas han ido creciendo, el ADO desea saber cuando programar la consecución del nuevocongelador, sabiendo que cada uno de los cinco congeladores existentes soportan 1.000 librasvendidas por mes. Los datos de la demanda se dan a continuación:

Mes 1 2 3 4 5Libras 4.200 4.100 4.400 4.600 4.500

K. Ojo de Águila es un laboratorio optométrico, con una demanda creciente en la última década. Altener un incrementos uniforme y constante de su demanda, utiliza la recta de regresión parapronosticar sus necesidades de capacidad futura. Determine cuál será la demanda para los años

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11, 12 y 13. Adicionalmente si se sabe que cada máquina es capaz de producir 2500 lentesanualmente, ¿cuántas máquinas debe tener para el año 14?

L. Suponemos que Ojo de Águila tiene ocho máquinas para producir lentes a 2500 lentesanualmente cada una. Le han ofrecido una máquina que puede fabricar 5000 lentes anualmenteen el año 11. Si compra la máquina, ¿cuál será la capacidad en el año 11?

M. Una pequeña embotelladora desea eliminar un cuello de botella adicionando equipo nuevo. Tienedos propuestas, con las siguientes características: Costos Fijos A $ 100.000.000 y B $140.000.000. El costo variable es A $ 24.000 y B $ 20.000. El precio de venta por cada unidad esde $ 40.000.Hallar el punto de equilibrio (unidades) para cada alternativaHallar el punto de equilibrio (pesos) para cada alternativa¿En qué volumen de unidades las dos alternativas generan la misma utilidad?Si el volumen esperado es de 8.500 unidades ¿cuál alternativa es mejor?Si el volumen esperado es de 15.000 unidades ¿cuál alternativa es mejor?

N. Una empresa que provee largueros para techos tiene los datos de la tabla siguiente:

Mes Demanda esperada Días de producción Demanda diariaEnero 900 22 41Febrero 700 18 39Marzo 800 21 38Abril 1200 21 57Mayo 1500 22 68Junio 1100 20 55

6200 124

La empresa logra obtener 50 unidades por día que coincide con el requerimiento promedio (Demandatotal dividido días totales de producción). Para obtener una planeación agregada, la empresa tiene tresplanes:

a. Mantener la fuerza laboral constante en los seis mesesb. Mantener fuerza laboral constante para el mes de la demanda más baja y subcontratarc. Contratar y despedir según sea necesario para producir lo exactod. Fuerza constante de ocho personas y horas extras cuando se requierae. Fuerza constante de seis personas y horas extras cuando se requieraf. Fuerza constante de siete personas y subcontratación

Evalúe los tres planes según los costos siguientes sabiendo que los inventarios inicial y final son de cero:

Costo mantener inventario $ 10.000 / un / mesCosto marginal subcontratación $ 20.000 / unTasa promedio de pago $ 10.000 / hora ($ 80.000 / día)Tasa de pago en tiempo extra $ 14.000 / horaHoras necesarias para producir una unidad 1.6 horas / unCosto contratación $ 20.000 / unCosto despido $ 30.000 / un

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Un añoen miles 15.0 15.5 16.25 16.75 16.9 17.24 17.5 17.3 17.75 18.1

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O. Para cierta empresa, la demanda agregada proyectada de ocho mes es:

Enero 1400 Mayo 2200Febrero 1600 Junio 2200Marzo 1800 Julio 1800Abril 1800 Agosto 1400

El ADO considera el plan A, el cual comienza en Enero con 200 unidades de inventario. Quedarse sininventario ocasiona pérdidas de $ 200.000 por unidad. El costo de mantener inventario es de $ 40.000por unidad por mes. La idea del plan es variar la fuerza laboral para cumplir exactamente con lademanda; la tasa de producción de diciembre es de 1600 unidades por mes. El costo de contratación esde 1.000.000 por cada 100 unidades y el costo de despido es de 15.000.000 por cada 100 unidades.

El plan B consiste en producir a una tasa constante de 1400 unidades por mes para cumplir con lademanda mínima y subcontratar las unidades adicionales a $150.000 por unidad. Los costos de ruptura ymantenimiento de inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades.

El plan C consiste en mantener una fuerza estable para una tasa de producción igual a los requerimientospromedio y mediante la variación de los niveles de inventario. Los costos de ruptura y mantenimiento deinventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades.

Evalúe estos planes

118

3. OBJETO DE APRENDIZAJE TRESLOGISTICA DE INVENTARIOS

3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO

Antes de comenzar la discusión sobre el significado de este concepto, veamos un esquema ilustrativo:

En el fondo, es el mismo esquema que se ha manejado. Bajo el concepto de “sistema”, vemos loselementos que conforman la logística. Vemos claramente los flujos de información y de materiales, asícomo la ubicación de los clientes, los productores y los intermediarios.

Es de resaltar que el proceso inicia con el cliente y termina con el cliente, con lo cual se refuerza lo quehemos planteado repetidamente que es el cliente o el consumidor final quien define qué es lo que desea.

La evolución de la logística ha ido desde los conceptos segregados de “Abastecimiento” +“Almacenamiento” + “Distribución”, luego pasa al concepto de Logística Integral donde se pretende quela logística es un concepto unificado, hasta llegar al concepto de hoy que es el de “Supply ChainManagment”, esto es, “Administración de la Cadena de Abastecimiento”, en el cual la logística interna yano es suficiente, sino que es necesario complementarse con los proveedores y los clientes. Estosconceptos los desarrollaremos más adelante, por ahora, veamos un nuevo concepto, el canal dedistribución:

Clientes Manu-factura

Provee-dores

CompraDistrib.Física

EmpresaIndustrial

Flujo de información de requerimientos

Flujo de materiales con valor agregado

Base integrada de datos

Adm. de la demandaDistribuc. programadaPosposición

Adm. Progr. Produc.Programación JITFlexibilidad

Adm. de suministrosCatálogo de requerimSensibilidad

119

3.1.1. CANAL DE DISTRIBUCIÓN

El concepto de canal de distribución hace referencia a la forma como los proveedores hacen llegar susproductos al consumidor final. Igualmente, puede generalizarse a la forma como el proveedor accede a lainformación de sus clientes de una forma natural.

En el esquema anterior, se ven tres tipos de canal. Ninguno es mejor que otro, pues su utilización está enrelación directa con el tipo de producto que se comercializa y el mercado particular al que pertenece.

Como norma, el canal ideal es aquel en el cual, al menor costo posible y en el menor tiempo, el clienterecibe sus productos. Esto indica la idea de que es necesario eliminar los intermediarios y sólo permitir laparticipación de los contribuyentes a la cadena, esto es, a los que realmente hacen parte de ella porrazones estratégicas o tácticas.

Hemos mencionado la palabra “intermediación”. Veamos en el siguiente esquema lo que queremossignificar con este concepto:

Caso a

Fabricante

Consumidor

Fabricante

Detallista

Fabricante

Mayorista

Minorista

Consumidor

Consumidor

Directo Corto Largo

Cercanía al cliente Típico de canal selectivo Consumo masivo

Más control del precio Más costo por intermediación

Cada productor entregasus productos a cada

cliente

120

Caso b

La intermediación no puede entenderse como un proceso que genera costos o que introduce demoras enla cadena. Como puede observarse en la segunda parte del esquema, la intermediación puede sermanejada ventajosamente. Es el exceso o la participación innecesaria de intermediarios lo que interfierecon los procesos logísticos.

En la logística moderna, el canal de distribución tiene implicaciones más desde el punto de vista delMercadeo que de la Logística, esto especialmente porque al entregar un producto a un intermediarioprácticamente se ha perdido el control sobre las variables logísticas, como el inventario. Para darrespuesta a esta situación, los logísticos han desarrollado el concepto de red logística.

3.1.2. QUÉ COMPONENTES CONFORMAN LA LOGÍSTICA

En la ilustración siguiente, vemos todo el proceso que constituye la logística, no ya en el sentido de unared, sino en cuanto a los procesos que conforman todo el sistema. Identificaremos los componentes queconforman la logística:

Intermediario

Maneja stocksFinancia a clientes

Se especializaEl productor entrega

a menos clientes

Provee-dor

Com-pras

Manu-factura

Distri-bución Cliente

Consu-midor

MateriasPrimas

ProcesosInternos

Punto deVenta

121

Pronóstico de la demanda Procesamiento de pedidos Compra de insumos Almacenamiento de materias primas Movimiento de materiales Planeación de la producción Almacenamiento de producto terminado Comercialización del producto Transporte Servicio al cliente

3.1.3. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA?

Según algunos autores, puede definirse así:

“Procesos centrales y estructuras relacionadas que van desde los proveedores y van más allá de losclientes, examinando el valor agregado de estos procesos y sus estructuras, independiente del papel de laorganización en la cadena de abastecimiento”.

Eckler y Katz

“Proceso de planeación, implantación y control eficiente del flujo y almacenamiento de materias primas,inventario en proceso, productos terminados, servicios e información, desde el lugar de origen hasta elsitio de consumo (incluidos los movimientos internos y externos) con el propósito de satisfacer losrequerimientos del cliente y generar utilidades”.

Council of Logistic Management

“La logística es la última frontera de las oportunidades para optimizar el movimiento de los materiales, entanto que los ingenieros ya extrajeron la última gota de eficiencia en la producción y los vendedores yaalcanzaron todo lo que pudieron en el arte de vender”.

Peter Drucker

“Proceso de gerenciar el movimiento y el almacenamiento de materias primas, componentes y productosterminados desde los proveedores, a través de la empresa y hasta los clientes”.

IAC

El concepto que personalmente me gusta manejar, sintetiza en cierta forma todos los anteriores:

® “Entendemos logística como la administración de la cadena de suministros para satisfacer las necesidadesde los clientes y los intereses de los accionistas, favoreciendo las alianzas productor – comerciante –consumidor. Es el enlace entre los mercados y las operaciones organizacionales”.

Si tratáramos de definir el significado de la “cadena de suministros”, diríamos que “es la manera como lasorganizaciones están vinculadas entre sí, mediante las sucesivas relaciones proveedor – cliente“.

Si nos referimos a la palabra “cadena”, tenemos necesariamente que comprender como un conjunto de“eslabones”. Y todos recordamos que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil.

Pero al profundizar en la definición de “logística” y en la de “cadena de suministros”, vemos que serefieren exactamente a lo mismo. Por lo tanto, a partir de este momento, entenderemos estos términos

- Pedidos de clientes- Inventario y compras- Transporte y distribución- Almacenamiento y manipulación- Red logística

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como dos formas de referirnos al mismo concepto. Adicionalmente, encontramos otros términos queexpresan la misma idea:

Logística Cadena de Suministro Cadena de Abastecimiento Red Logística Ampliada Cadena de Distribución

Los conceptos de abastecimiento y distribución se quedan cortos, por lo que no serán utilizados en estedocumento como sinónimos de logística, sino como partes de ella.Todos estos términos son utilizados por los diferentes autores, con ciertas connotaciones diversas. Larealidad es que, sin importar cómo se quiera llamar, el concepto de logística siempre será el mismo.

El nuevo concepto de logística que se da en el contexto actual es: “Suministrar al cliente lo que quiere,cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor” en la entrega al cliente, optimizando no mi empresa,sino la “cadena de suministro” en forma global”

3.1.4. RED LOGÍSTICA

Una red logística es la combinación de los diferentes centros de distribución con los modos de transporte,de tal forma que se tengan los menores costos de almacenamiento y de transporte combinados, lograndoun tiempo de reposición adecuado para el cliente

Los elementos que se destacan en la red logística son: Proveedores, Fábricas, Centros de Distribución yPuntos de Venta (POS). Es claro que sólo hay control sobre estos elementos y no sobre los clientes, por loque se diseña una red logística teniendo en mente sólo hasta donde puede llegarse con los productos.Existe un concepto adicional que es la “Red Logística Ampliada”, la cual incluye no sólo los puntos deventa propios, sino los clientes y sus canales. Volveremos sobre el tema cuando discutamos sobre loscentros de distribución y la localización tanto de estos como de las plantas de fabricación o los puntos deventa POS.Diseñar la red logística de una Organización es un asunto absolutamente estratégico. Es aquí donde seestá definiendo la capacidad de la Organización no solo en términos de producción, sino adicionalmenteen términos de cumplimiento a sus clientes en oportunidad, cantidad y costo.

Puede observarse las implicaciones que tiene el definir cuántos proveedores, cuántos centros defabricación, cuántos centros de distribución o cuántos puntos de venta. Las implicaciones apuntandirectamente a la velocidad en que pueden atenderse los requerimientos del cliente en cuanto a cantidad,

PROV.

PROV.

PROV.

CEDI

FABRICA

CEDI

POS

POS

POS

POS

PROV.

PROV.

FABRICACEDI

POS

POS

123

por lo que los niveles de inventario y los sistemas de transporte se vuelven críticos, aunados con loscostos que dichas decisiones conlleven. En las operaciones empresariales, la cantidad, el tamaño y larelación geográfica de las plantas y los centros de distribución que conforman la operación logística,afectan directamente la capacidad de servicio al cliente y los costos. El procesamiento de pedidos delcliente, el almacenamiento de los inventarios y el transporte de estos, conforman la red logística quediseña el Administrador de Operaciones, y que se ve reflejada en los tiempos de atención y los costos.

La red logística no es estática, sino que debe constantemente reevaluarse pues los cambios en lademanda y el suministro son dinámicos. Es una ventaja competitiva.

3.2. UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES

Una empresa nueva tendrá que responder a la pregunta crucial ¿dónde debemos localizar nuestrasinstalaciones? Es de suponerse que la respuesta a este cuestionamiento se haga después de tener clarocuáles serán sus productos, cómo será el proceso productivo y qué capacidad actual y futura se requerirá.El objetivo será encontrar un sitio o región que favorezca la rentabilidad de las operaciones, así como larespuesta al cliente en tiempo, cantidad y calidad. Es, por lo tanto, una decisión estratégica.

La localización de una instalación puede estar en función de la necesidad de producir cerca del clientedebido básicamente a los costos de transporte, o puede obedecer a la necesidad de instalarse cerca de lafuente de la mano de obra (por conocimiento o costos) o cerca de la fuente de materiales (suministros).Así que hay una serie de criterios que influirán en la decisión de localización, tales como proximidad a loscliente, ambiente comercial, costo total, infraestructura, calidad del recurso humano, cercanía aproveedores, etc.

3.2.1. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR FACTORES

Por ahora, pretendemos dar a conocer un sencillo método que puede ayudar a tomar esta decisión bajoun margen relativo de seguridad, sin necesidad de cálculos matemáticos muy elaborados. Se denomina“sistema de clasificación por factores”.

Inicialmente aclaremos que se entiende por el término “factor”. Es cualquier aspecto clave que tenga unainfluencia estratégica para el negocio. En otras palabras, es como una lista de los aspectos que tendráninfluencia en la relación de la empresa con sus clientes. Se han identificado más de 753 factores, pero porlo menos debemos considerar los siguientes:

Medios de transporte. Costos de transporte. Accesibilidad a la zona. Disponibilidad de recurso humano. Costos del recurso humano. Cercanía de las fuentes de abastecimiento. Clima y entorno ambiental. Cercanía del mercado. Disponibilidad de terrenos. Costo de terrenos. Topografía de suelos. Estructura impositiva. Sistema legal. Comunicaciones. Seguridad Condiciones de vida en la región

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Disponibilidad de agua y energía Disponibilidad de combustibles Posibilidad de desprenderse de desechos Posibilidad de expansión

La metodología que se sigue es así: De estos veinte factores (o algunos otros que el analista considererelevantes), por lo menos deben tenerse en cuenta los diez de mayor impacto para la empresa. De serposible, los veinte. Se ordenan de mayor a menor importancia.

A cada factor se le asigna un rango de calificación. Lo usual es como mínimo cero (0) y el máximo lodetermina la importancia que se considere para ese factor, a más importancia, más valor. Puede inclusollegar a 1000. En este momento tenemos un instrumento de comparación, que nos permitirá seleccionarla mejor alternativa. Aquí se debe resaltar que por lo menos debe tenerse tres alternativas paracomparación, pues de lo contrario no estamos tomando una decisión sino aceptando una única opción.

© ANÁLISIS DE UN CASO: PIZZA YA

Patricia, la gerente regional de Pizza Ya, tomó este modelo para escoger la ubicación de la pizzería. Losfactores que seleccionó y su valoración son los siguientes:

Factor Mínimo Máximo1 Accesibilidad y parqueo en la zona 0 5002 Cercanía del mercado 0 4503 Disponibilidad de agua y energía 0 3004 Seguridad 0 2505 Disponibilidad de terrenos 0 2006 Cercanía de la competencia 0 1807 Cercanía de las fuentes de abastecimiento 0 1008 Costos de transporte de suministros 0 809 Disponibilidad de recurso humano 0 6010 Costo de arrendamiento del local 0 20

De los posibles sitios, se han seleccionado tres alternativas, cuyas valoraciones se dan a continuación:

Factor Alter. 1 Alter. 2 Alter. 31 Accesibilidad y parqueo en la zona 300 350 4502 Cercanía del mercado 280 350 3003 Disponibilidad de agua y energía 300 280 3004 Seguridad 180 200 1505 Disponibilidad de terrenos 150 160 1506 Competencia 180 100 1507 Cercanía de las fuentes de abastecimiento 50 80 708 Costos de transporte de suministros 20 50 709 Disponibilidad de recurso humano 50 60 5010 Costo de arrendamiento del local 15 20 15

Totales 1525 1650 1705

Como puede verse, la mejor alternativa es la tres (3)

125

3.2.2. MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalacionesexistentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que se han de despachar,

El procedimiento empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula concoordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro de gravedadse encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte.

Formulas:

Cx = Coordenada X del centro de gravedadCy = Coordenada Y del centro de gravedaddix = Coordenada X de la iesima ubicacióndiy = Coordenada Y de la iesima ubicaciónVi = Volumen de artículos movilizados hasta la iesima ubicación o desde ella

La formación de la cuadrícula es muy sencilla. No se trata de tener un alto grado de precisión en lascifras, sino de tener una idea aproximada. En un mapa general se ubican a escala las instalacionesconocidas. Sobre el gráfico se traza la cuadrícula adecuada y luego se lee en ella la ubicación aproximadade cada una de dichas instalaciones. Esta son las coordenadas Cx y Cy que requiere el método de centrode gravedad

© ANÁLISIS DE UN CASO: EMPRESA DE AIRE FRESCO

Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su línea B300 en tresubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidió construir todos loscompresores, que son un componente importante del producto, en una instalación independiente,dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Se pide elaborar la matriz o grafica de ubicación de planta D.

Datos : C(275, 380), B(100,300), A(150, 75)Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 – B 8,200- C 7,000

Los cálculos utilizando la formulación, serían:

Cx = (150*6000 +100*8200+275*7000)/ 6000+8200 + 7000 = 172Cy = (75*6000+300*8200+380*7000)/ 21,200 = 262.7

La planta D se debe localizar en las coordenadas (172, 263)

& Investigue sobre los métodos para localización de instalaciones siguientes:

- Programación lineal (modelo del transporte)- Modelo analítico Delphi

3.3. ALMACENAMIENTO

¿Qué motiva a una empresa a tener inventarios? Esta pregunta puede tener múltiples respuestas, unasválidas y otras no tanto. Para unos es una situación estratégica, mientras que para otros es unanecesidad. Miremos el esquema siguiente y saquemos algunas conclusiones:

C =d V

Vxix i

i

C =

d V

Vyiy i

i

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El nivel de inventarios, o cantidad que debe mantenerse almacenada, tiene su principal explicación en losproblemas productivos y de calidad. Es la manera de “ocultar” estos problemas. En el esquema anterior,apenas se han mencionado algunas de las posibles causas que explican la existencia de inventarios enuna compañía.

En el transcurso de este documento, se ha insistido reiteradamente sobre la necesidad de eliminar losinventarios, pues son una fuente de desperdicio injustificado de recursos valiosos.

Pero si bien es cierto los inventarios no pueden eliminarse totalmente, por lo menos debemos generar laconciencia de reducirlos al máximo. Por esto, vamos a analizar algunos aspectos relacionados con lagestión del almacenaje. Pero primero, hagamos una diferencia de conceptos: El concepto“Almacenamiento” hace referencia a la acción de cuidar físicamente los productos; el concepto“Inventario” hace referencia a cuidar la cantidad física que debe tenerse para atender los pedidos de losclientes. Para comenzar, veamos los procesos normales que se realizan dentro de cualquier almacén:

Recepción Inspección Almacenaje Registro de la información Empaque y embalaje Despacho Toma física de inventarios

Colas

de trabajo

en proceso

Ordenes

de cambio

Tiempo prolongado de

Alistamiento

Demoras de

proveedores

Desechos

Desequilibrios

entre equipos

Máquinas

fuera de servicio

Ausentismo

Tiempos para

inspeccionar

Papeles acumulados

para trámite

127

Cada uno de estos procesos tiene sus procedimientos relacionados, así como indicadores de gestión. Cadauno de ellos puede considerarse como un trabajo diferente. Los resultados de la gestión, como loveremos más adelante, conforman lo que se considera la administración de una bodega de clase mundial.El contexto en que nos referimos aquí al almacenamiento, es equivalente cuando hablamos de unabodega o de un centro de distribución.

3.3.1. CONCEPTO DE INVENTARIO

Es la cantidad almacenada de materiales, que implica un recurso ocioso que tiene un valor económicopotencial. Es la cantidad de materia prima, producto en proceso o producto terminado, que se retiene conla finalidad de soportar las variaciones en la demanda o las variaciones en el tiempo de abastecimiento

La administración de inventarios es una función administrativa importantísima, dado que involucra unabuena parte del capital y afecta la entrega del producto al cliente. Impacta en todas las áreas de laempresa, fundamentalmente en Producción, Mercadotecnia y Finanzas. Dentro de cualquier bodega,encontramos, normalmente, las siguientes categorías de inventarios:

- Inventario de Materia Prima: Inversión de la empresa en los materiales necesarios para el procesoproductivo. Tiene una liquidez relativa. Es el eslabón inicial de la cadena logística.

- Inventario de Productos en Proceso: Son los materiales que ya han sufrido alguna transformación y queen el momento están almacenados. Su liquidez es menor. La inversión es alta y por tanto deberecuperarse rápidamente

- Inventario de Producto Terminado: Son los productos que vende la empresa al consumidor final. Lacantidad depende esencialmente de la proyección de ventas y la programación de la producción. Suliquidez es mayor, pero es importante la racionalización.

Se mantienen artículos en inventario porque se necesita equilibrar la demanda con el tiempo deabastecimiento, porque es necesario adelantarse a la demanda para soportar la capacidad de producción,porque se requiere disponibilidad de productos para servir adecuadamente a los clientes.

Sin embargo existen diferentes objetivos de inventario dentro de la empresa: Función Financiera(generalmente prefiere mantener inventarios en un nivel bajo para conservar el capital); Marketing(prefiere niveles alto para reforzar las ventas); Operaciones (inventarios adecuados para produccióneficiente y niveles de empleo homogéneos):

Compras:

Le interesa inventarios altos deM.P. y Producto Terminado *

Ventas:

Busca niveles altos de ProductoTerminado pensando enservicio

Producción:

Busca inventarios altos de M.P.e inventarios bajos de Prod. enProceso

Finanzas:

Busca niveles bajos deinventario para mantener buenflujo de caja

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Nuevamente recordamos que no puede pensarse en los intereses individuales de cada área. La Gerenciadebe inculcar el trabajo en equipo y, sobre todo, las estrategias empresariales deben estar por encima delos objetivos de área. Pero de vez en cuando habrá conflictos originados en la falta de estrategiascorporativas o por la influencia negativa de los directores de área que quieren imponer sus objetivos.

Pero más allá de la discusión estratégica, en esta sección queremos resaltar las labores operativas querefuerzan esas estrategias que justifican los inventarios.

Planear una bodega o centro de distribución no es sólo decidir dónde se va a localizar o cómo se va adistribuir. Hay otros aspectos que necesariamente deben considerarse:

Metodología para el cálculo de la demanda Tipo de almacenamiento (caótico o asignado) Seleccionar la unidad de almacenamiento principal (estibas, arrumes, estantería, etc.) Diseño de muelles (ubicación, cantidad) Prever futuras expansiones Condiciones ambientales (humedad, temperatura, iluminación, ruido) Adoptar las medidas de seguridad necesarias (incendios, accidentes, robos, inundaciones) Selección del equipo idóneo de manipulación (estibadores, montacargas, carretillas, banda

transportadora, etc.) Utilización del espacio (área y volumen) Segregación de áreas (recibo, despacho, almacenamiento, zonas especiales, servicios) Manejo de la información (registros de inventario) Definición de procedimientos

3.4. ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO

La tendencia actual es mantener inventarios reducidos (mínimos necesarios) De aquí que lo ideal sea queel inventario lo administre el proveedor. Como respuesta a esta necesidad han surgido metodologíascomo el cross docking, las entregas certificadas o las compras JIT.

Por desgracia es necesario manejar inventarios, lo que representa para las compañías administrarbodegas simples, o en algunos casos, complejos centros de distribución.

En un lenguaje práctico, podemos decir que la función del inventario es desacoplar (desconectar) lasdiferentes fases de la labor productiva. Veamos:

El inventario de materias primas desconecta al fabricante de sus proveedores El inventario de productos en proceso desconecta todas las etapas de manufactura El inventario de productos terminados desconecta a un fabricante de sus clientes

Se han encontrado por lo menos cuatro razones para mantener inventarios:

PROTECCIÓN CONTRA LA INCERTIDUMBRE:

No hay claridad acerca de la oferta, la demanda, el tiempo de consumo, el tiempo de entrega deproveedores o el tiempo de producción. Esta incertidumbre obliga a mantener existencias mínimas queprotegen a la empresa de faltantes. Aunque se conozca la demanda del cliente, no siempre eseconómicamente ventajoso producir a la misma velocidad del consumo.

129

ECONOMÍAS DE ESCALA:

Se ha demostrado que comprar grandes volúmenes implica una gran reducción de costos. Sin embargo, latendencia en la industria actual es reducir los tiempos y costos alternando el producto o el proceso, locual resulta en lotes más pequeños e inventarios mucho más bajos.

CUBRIR CAMBIOS EN LA DEMANDA O LA OFERTA:

Los precios o la disponibilidad de materia prima pues variar con el tiempo. Puede que haya promocionesirresistibles que conllevan almacenamiento de grandes volúmenes de materiales comprados. Lasempresas pueden aprovisionarse para temporadas para reducir la variación en la mano de obra. Puedenexistir compras contra alza, esto es, comprar antes que un productos o materia prima esencial suba deprecio. Estos y otros aspectos pueden motivar la presencia de inventario de materia prima o productoterminado para una empresa en razón de los cambios en la demanda y la oferta.

INVENTARIO EN TRÁNSITO:

Los inventarios en tránsito o en vía, son aquellos que se requieren tener en cuenta mientras se trasladande un sitio distante a otro y que todavía no están disponibles. Están directamente relacionados yafectados por las decisiones en cuanto a la localización y el transporte.

3.4.1. CLASIFICACIÓN ABC

El sistema ABC está inspirado en el análisis de Pareto. Se trata de agrupar las referencias en orden deimportancia para la compañía bajo uno de estos criterios: cantidad de existencias, valores en inventario,volumen de ventas o rotación de los artículos. Esta es una poderosísima herramienta administrativa paracontrol de inventarios.

El objetivo es ejercer el mínimo control sobre los inventarios. Dicho de otra forma, concentrar losesfuerzos en los artículos realmente importantes para la compañía. Según su participación, los grupos seclasifican en ABC (de ventas, existencias, valores o rotación) Lo más usual es la clasificación con base enlas ventas:

Tipo A: 70% al 80% de las ventas, representado en 10% al 20% de artículos.Tipo B: 15% al 20% de las ventas, representado en 30% al 40% de los artículos.Tipo C: 5% al 10% de las ventas, representado en 40% al 50% de los artículos.

La metodología para esta clasificación funciona como se muestra aquí:

Se suman las ventas de cada artículo durante el año Se obtiene el total de ventas Se clasifica cada artículo de mayor a menor venta Se obtiene el porcentaje de cada artículo sobre el total Se clasifica por grupos (ABC)

© En una empresa se clasificaron diez artículos según las ventas. Según los datos que se dan acontinuación, se pide que clasifique cada artículo según la metodología ABC, aplicando los pasos que sedetallaron en el punto anterior:

130

Podemos ver que la clasificación cumple con el análisis de Pareto.

La clasificación ABC sirve a varios objetivos:

• Orienta los esfuerzos del administrador en la elaboración de la política y de los procedimientos decontrol del inventario.

• Permitirle repartir el presupuesto y el tiempo del personal en función del valor de los diferentesartículos del almacén.

El modelo ABC se basa en clasificar las existencias en tres categorías:

Existencias A. Son los artículos más importantes para la gestión de aprovisionamiento, formanaproximadamente el 20 % de los artículos del almacén y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80 % delvalor total de las existencias. Estas existencias hay que controlarlas y analizarlas estricta ydetalladamente, dado que tienen el valor económico más relevante para el aprovisionamiento.

Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que las anteriores. A pesar de ello, sedebe mantener un sistema de control, pero mucho menos estricto que el anterior. Pueden suponer el 30% de los artículos del almacén, con un valor de entre el 10 y el 20 % del almacén.

Existencias C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para la gestión de aprovisionamiento. Portanto, no hay que controlarlas específicamente, es suficiente con los métodos más simplificados yaproximados. Representan aproximadamente el 50 % de las existencias de la empresa, pero menos del 5o 10 % del valor total del almacén

La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categoría de existencias requiere de un nivel decontrol diferente; cuanto mayor sea el valor de los elementos inventariados, más estrecho deberá ser esecontrol. Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos inmovilizados deben sercontroladas estrechamente. Este tipo de producto jamás debe faltar en el inventario, pero cuidando laexcesiva cantidad. Esto suele requerir detallados pronósticos de la demanda, sistemas de inventariocontinuo y una minuciosa atención a las políticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las

Id. Artículo Ventas ($) %22 95.000 40.768 75.000 32.127 25.000 10.703 15.000 6.482 13.000 5.654 7.500 3.236 1.500 0.619 800 0.323 425 0.241 225 0.1

233.450 100.0

TIPO VENTAS % CODIGOS %A 170.000 72.8 22-68 20.0B 53.000 22.7 27-03-82 30.0C 10.450 4.5 54-36-19-23-41 50.0

131

categorías B y C la mera observación puede ser un método de control válido; para ellas, se puedenemplear modelos periódicos de inventario

La Administración de Inventarios tiene como meta conciliar o equilibrar los siguientes objetivos:

Maximizar el servicio al cliente. Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y producción. Minimizar la inversión en inventarios.

Estos objetivos se encuentran potencialmente en conflicto. Un ejemplo de este conflicto lo podemos veren el ejemplo siguiente:

Una manera de maximizar el servicio a los clientes, es decir satisfacer todos sus requerimientos deproductos, es incrementar el tamaño de los inventarios de productos terminados. Aquí puede observarseque se consigue el objetivo “a” pero no se satisface el objetivo “c”. No obstante existen maneras,probadas en la industria, de equilibrar dichos objetivos.

Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser reemplazados con un activo menos costosollamado información. Para hacer esto la información debe ser exacta, confiable, consistente y debe estardisponible. Reemplazar “inventarios” con “información” significa efectuar un uso intensivo, peroadecuado de los sistemas de información para resolver la problemática que confrontan las organizacionesen el manejo de los inventarios.

Se trata de instaurar un eficiente manejo de las transacciones y registros referentes al uso, consumo,movimientos, etc. de los productos, de manera tal de obtener información que permita, entre otrascosas:

Comprar los ítems sólo cuando se requieran. Adquirir solo las cantidades de productos necesarias.

Lo anteriormente planteado permite contestar las preguntas clásicas de la administración de inventarioscomo lo son: ¿Cuánto comprar? y ¿Cuándo comprar?

De igual forma por medio del procesamiento de estos y otros datos referentes a los ítems en inventariotambién podemos:

Efectuar pronósticos acertados de ventas y por ende producir solo las cantidades necesarias y enla oportunidad que estas se requieran.

Clasificar los productos según su importancia. Evaluar permanentemente a los proveedores.

3.4.2. ¿QUÉ ES NIVEL DE SERVICIO?

Es la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda. Es la relación entre el número deunidades ofrecidas sobre el número de unidades demandadas.

Es un indicador que nos permite conocer qué tanto estamos atendiendo los pedidos de nuestros clientes.El nombre que se le coloca a este indicador no es completamente válido, pues apenas evalúa el serviciodesde el punto de vista del despacho, dejando de lado muchos otros aspectos del servicio. Pero de todasformas es un indicador muy popular y lo utilizaremos conforme es la usanza en logística.

132

Otra definición más propia sería “Es el grado en que se satisface la demanda”. Podemos entonces tomardos formas del indicador, como el nivel de servicio de la demanda en unidades y el nivel de servicio enclientes:

Unidades despachadasNS = * 100

Unidades pedidas

# clientes que compranNS = * 100

# clientes que demandan

© Veamos un caso sencillo pero revelador: Una empresa recibe pedidos de 10 clientes. Nueve de ellos piden100 artículos cada uno y se les despacha. El otro cliente pide 500 artículos pero no es atendido. Loidentificaremos con la sigla NS. El nivel de servicio sería:

NS = 900/1400 = 0.643 64.3% (unidades)NS = 9 / 10 = 0.9 90.0% (clientes)

La tabla anterior relaciona el nivel de servicio deseado con el factor de servicio requerido. La utilización deesta tabla quedará clarificada mas adelante cuando discutamos el lote económico.

El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté disponible en el momentoy en las cantidades deseadas. Normalmente esto se basa en la probabilidad de la capacidad decumplimiento a partir del stock actual. A esta probabilidad, o tasa de surtimiento del artículo, se le conocecomo nivel de servicio, que puede definirse para un determinado articulo como:

Nro. de unidades agotadas anualmenteNS = 1 - * 100

Demanda anual total

Si controlamos el numero esperado de unidades agotadas, estamos controlando el nivel de servicio. Paraun artículo en particular es fácil dicho control y dicho calculo. Los problemas comienzan cuando un clientesolicita diferentes artículos de una sola vez, por lo que la probabilidad de surtir todo el pedido puederesultar menor de lo deseado.

Por ejemplo, un cliente requiere cinco artículos con una tasa de surtido o nivel de servicio de 95% (5% deprobabilidad de que no esté en existencias), la probabilidad de surtir el pedido completo será:

133

0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 = 0.77

El nivel de servicio del pedido resulta menor que los niveles individuales de servicio.

3.4.3. NIVEL DE INVENTARIOS

Representan los límites predeterminados de las cantidades por almacenar; estas cantidades varían entreun Nivel Máximo y un Nivel Mínimo. La determinación de los dos niveles depende del consumo anual, dela tasa de agotamiento, del costo unitario del producto o de las demoras en la entrega.

Para entender claramente el concepto de nivel de inventario, hagamos una comparación con un tanquede agua al que le ingresa y le sale agua:

Los tanques están conectados: Entradas y Salidas varias.

Primer tanque: Tasa oferta proveedor (ingreso).Segundo tanque: Tasa de producto almacenado.Tercer tanque : Tasa demanda del consumidor (salida)

El nivel de agua corresponde al Inventario: El flujo que entra es análogo a la capacidad de Oferta O. Elflujo que sale corresponde a la Demanda D. Si D > O el nivel de agua baja hasta que la tasa D y O seequilibren ó se agote el agua. De la misma manera funciona el nivel de inventario en una bodega.

3.4.4. TIEMPO DE ABASTECIMIENTO

Es el tiempo que transcurre desde que se emite una orden hasta que el cliente la recibe. Se le conocetambién como lead time, tiempo de reposición, tiempo de suministro o tiempo de ciclo.

El tiempo de ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma altiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido: Tiempo de transmisión, tiempo deprocesamiento del pedido, tiempo de ensamblado del pedido, disponibilidad de inventario, tiempo deproducción y tiempo de entrega.

Para efectos prácticos, el tiempo de abastecimiento lo expresaremos como el promedio de duración en eldespacho de un pedido, por lo tanto, tiene asociado una desviación estándar y una distribuciónestadística.

3.4.5. LOTE ECONÓMICO

El lote económico es un concepto desarrollado por la investigación de operaciones, que pretendeencontrar la cantidad adecuada a pedir de cada artículo al menor costo posible para la empresa. Antes deprofundizar en este concepto, veamos algunas definiciones:

NivelInventario

TasaOferta

TasaDemanda

134

Inventario de seguridad: Lo identificaremos con la sigla IS. Lo entenderemos como la cantidad deartículos que debe mantenerse en inventario con la finalidad de impedir la interrupción en elreaprovisionamiento, causado por demoras en las entregas o por una demanda imprevista. El Inventariode Seguridad está ligado al nivel de servicio, a las fluctuaciones de la demanda y a las demoras en lasentregas. A mayor NS, mayor IS. La fórmula de cálculo sería:

IS = Z (TR).sd2 + (Di)2.st2

TR es el lead time promedioSt es la desviación estándar del lead time.Di es la demanda (en las unidades de tiempo del lead time)Sd es la desviación estándar de la demandaZ son el # de desviaciones estándar según el NS (tabla de nivel de servicio)

fi.xiS = (desviación estándar)

n

fi: frecuencia; xi: dato

Como este cálculo tiende a ofrecer cifras significativamente altas, algunos autores proponen basar loscálculos con base en el tiempo mayor de entre la variación de la demanda y la variación del lead time. Elresultado sería dos formulas alternativas que arrojarán cifras menos precisas pero más fáciles de calcular:

La primera: El IS que se debe manejar cuando hay incertidumbre en la demanda (el pronóstico tienedemasiada variabilidad):

IS = Z . Sd TR

La segunda: El IS puede calcularse, considerando que el tiempo de reposición TR tiene muchaincertidumbre:

IS = Z . St . Di

© Veamos un caso sencillo. La tabla siguiente muestra la demanda y el lead time de una empresa quecomercializa cierto producto.

Demanda promedio = 600 / 6 = 100 un / mesDemanda diaria = 100 / 30 = 3.3 un / día

24600Totales

3100Junio

3100Mayo

480Abril

6120Marzo

5110Febrero

390Enero

Demora en la entrega(días)

DemandaMes

135

Demora entrega = 24 / 6 = 4 díasTR = 4 días

3.4.6. COSTOS RELACIONADOS CON EL INVENTARIO

Para determinar la política de inventarios son importantes tres clases de costos, los cuales entran enconflicto o en equilibrio entre sí:

Costo de aprovisionamiento o pedido: Todas las erogaciones de dinero relacionadas con lacompra. Se utiliza el factor M (factor de mantener inventario) para calcularlo

Costos de almacenamiento: Todas las erogaciones de dinero relacionadas con el manejo de losartículos en el almacén

Costos de ruptura: Costos producidos por no tener suficiente cantidad almacenada

¿Qué elementos integran los costos de hacer un pedido?

Mano de obra Gastos inmobiliarios intereses (deudas pasivas) Costo de suministro Transporte y distribución Recepción e inspección Comunicaciones

¿Qué se considera en los costos de Almacenamiento?

Valor del inventario promedio Costo de oportunidad Gastos de seguros Impuestos Mano de obra (controlar y manipular) Costo de ocupación (depreciación) Obsolescencia (10% del inventario promedio) Deterioro (1% del inventario promedio)

¿Qué costos se involucran en la ruptura del inventario?

Pérdida de ventas Paros de personal Paros de maquinaria Retrasos en entregas Pérdida de imagen y confianza Pérdida de mercado (por no ser efectivos) Pérdida de competitividad

Los costos de pedir (ordenar) y los costos de almacenamiento (sostenimiento) son los costos másrepresentativos. Si tenemos en consideración estos dos costos, encontraremos que hay un punto deintercepción, el cual representará el equilibrio en los dos costos. A esto lo llamaremos “meta deminimización de costos” o más comúnmente “lote económico”.

Definiremos, entonces, el lote económico como la cantidad a pedir o producir que minimiza los costosrelacionados con el inventario. Veamos esto gráficamente:

136

Observamos que el punto de intersección de los costos de sostenimiento y de pedido, se cruzan en elpunto mínimo de la curva de costo total.

qCa = * p . M

2

DC1 = * C o

q

C t = Ca + C1

Donde las variables utilizadas se entienden así:

q : cantidad óptimaD : cantidad anual (Demanda)Di : demanda mensualC1 : costo ordenar (pedir)Ca : costo almacenamientoCo : costo / pedidop : precio de compra (costo de fabricación)M : factor de mantenimiento anual (costos totales de pedir dividido por el inventario promedio)I : Inventario promedio: (Ii + If) / 2

¿Cuánto pedir? Contestamos a este interrogante con la cantidad que minimiza los costos totales (loteeconómico), el cual se deriva matemáticamente así:

q DCa = * p . M C1 = * C o

2 q

2 D C oq =

p . M

Costo deSostenimiento(Ca)

Q Cantidad Ordenada (Q)

COSTO

Costo anualde Pedir (Co)

Costo Total

137

De la ecuación anterior podemos deducir la cantidad que debe pedirse, con la seguridad que minimizarálos costos de almacenamiento y de ordenar. El factor de almacenamiento M y los costos de montar unaorden se calculan así:

Costos totales de almacénM = * 100

Inventario Promedio

Costos totales de ordenarCo =

# ordenes

Inv. Prom. = (Inv. Inicial + Inv. Final) / 2Inv. Prom. = (Q / 2) + IS

Pedimos “q” unidades cada vez que lleguemos al nivel mínimo de inventario deseado (inventario mínimo),las cuales llegarán TR días después, antes de que se agote todo el stock.

¿Cuándo pedir? Este interrogante lo contestaremos con el punto de reórden o punto de formulación delpedido PF, el cual indica en qué momento debemos hacer nuestro pedido. Para contestar esta pregunta,se requiere conocer el TR, el inventario actual IA (existencias en bodega), los pedidos pendientes PP(inventario futuro) y el IS. Se responde la pregunta, entonces, en aquel nivel de inventarios en almacén yen tránsito, suficientes para el consumo máximo durante el tiempo de reposición. Ya conocemos cómo secalcula cada uno de ellos. Veamos cómo se calcula los días de inventario de un almacén:

Supongamos una empresa que tiene 10.000 unidades en inventario (IA), tiene pedidos pendientes por4.000 unidades (PP) y su demanda mensual es de 3.000 unidades (D)Días de inventario = IA / D = 150 díasDías asegurados = (IA + PP) / D = 210 días

Vamos a definir el punto de reórden o punto de formulación del pedido como el nivel mínimo deinventario en el cual debemos hacer nuestro pedido, considerando la demanda y el tiempo de reposición.

PR = Punto de Reórden (PF)q = Cantidad económica

TR = Lead time

TR TR

q qq

PR

Tiempo

Númerode unid.vendidas

138

El punto de formulación o punto de reórden se calcula con la demanda “diaria” (Di), multiplicada por eltiempo de reposición (TR) en días y se le adiciona el inventario de seguridad (IS)

PF = Di . TR + IS

El modelo de inventario que se propone es el de revisión continua. Existe otro modelo que se llama derevisión periódica, pero no hará parte de este documento por considerar que éste es de menos uso.

© VEAMOS UN EJERCICIO ACLARATORIO: Una empresa ha calculado los siguientes datos:

Inventario promedio = $ 2.100.000Costo total de pedir = $ 7.710.000Costo total de almacenamiento = $ 102.500.000Número de pedidos = 10.500Inventario de seguridad = 500 unDemanda anual = 25.584 unDemanda mensual = 2.132 unPrecio unitario = $ 102Tiempo de reposición = 15 díasDías laborados en el año = 300 días

Hallemos el costo unitario por pedido y el factor de almacenamiento anual, el EOQ y el ROP:

C1 = $7.710.000 / 10.500 pedido = 734 $ / pedidoM = $102.500.000 / $210.000.000 = 0.48 = 48%

q = 2 D Co / p M = 876 unidadesPF = Di . TR + IS = 1.566 unidades

O sea que debemos pedir 876 unidades cada vez que el inventario llegue a 1.566 unidades, las cualesllegarán en 15 días.

N = Demanda / Lote económico = D / q = 25.584 / 876 = 29 pedidos en el año (número de órdenes)T = Nro. días laborados / Nro. de órdenes = 300 / 29 = 10 días (tiempo entre órdenes esperado)

MODELO Q

El modelo Q o modelo EOQ es aquel que responde a las dos preguntas “cuánto pedir” y cuándo pedir. Serealiza una intervención al inventario cada vez que haya un rebasamiento del nivel mínimo, esto es, delpunto de reórden.

Se usa especialmente para los productos tipo A y eventualmente para los productos tipo B. Por estarazón se le llama modelo de revisión continua. la formulación matemática es la siguiente:

2 D C oQ =

p . M

PF = Di . TR + IS

139

MODELO P

El modelo P busca, por el contrario, establecer un período de revisión, por lo que se le llama tambiénmodelo de revisión periódica. Lo que busca este modelo es asignar un tiempo fijo en el cual se hace larevisión de las cantidades en inventario, para pedir lo que falta hasta completar una cantidad objetivo.

La formulación es la siguiente:

P = D / Q

2 C oP =

p . M . D

NI = Di . (TR + P) + IS

El modelo dice que cada vez que transcurra un tiempo TR + P se hace un pedido correspondiente a ladiferencia entre NI menos lo que haya en ese momento de nivel de inventario.

Este modelo es recomendable especialmente para los productos tipo C y eventualmente para algunosproductos tipo B

© TALLER ALMACENAMIENTO

Un almacén de marroquinería, compra todos sus artículos a un solo proveedor, quien le garantiza lacalidad de la producción y un buen tiempo de entrega, además de unos precios razonables. Asuma quecada mes se laboran 30 días.

Los productos que comercializa se describen en la tabla anexa, en la cual también se detallan las ventastotales de cada referencia durante el primer semestre de 2005

Código Producto Ventas (Unid)semestral

Precio deventa

unitario

Ventas ($)semestral

% ventas

1521 Maletín ejecutivo 480 150.000 72.000.000 66%0234 Correa negra 700 10.000 7.000.000 6%1515 Correa café 500 10.000 5.000.000 5%2597 Zapato atadura negro 120 45.000 5.400.000 5%3017 Billetera 200 22.000 4.400.000 4%5894 Zapato atadura café 150 48.000 7.200.000 7%1578 Monedero 100 6.000 600.000 1%3658 Zapatilla café 90 52.000 4.680.000 4%7632 Estuche para gafas 210 11.000 2.310.000 2%1544 Zapatilla negra 70 55.000 3.850.000 3%

Totales 2.690 116.290.000 100%

Durante el semestre la marroquinería hizo en total 120 pedidos.

Los costos relacionados con el departamento de compras en el semestre fueron:

Nómina $ 5.400.000Papelería 1.000.000

140

Mensajería 1.200.000Telecomunicaciones 900.000Depreciación de equipos 1.300.000Transporte 4.000.000

Total costos de pedirCosto unitario de pedir

El inventario promedio fue de $ 52.000.000

Los costos de almacenamiento durante el semestre fueron:

Financieros $ 6.240.000 (2 % mensual de costo de oportunidad)Seguros 2.600.000 (5 % del valor del inventario)Arrendamiento 12.000.000Hurtos 3.000.000Obsolescencia 2.000.000Nómina 5.400.000Material de embalaje 2.000.000

Total costos de almacenamientoFactor de almacenamiento M

Debido a que el producto más importante que se vende son los maletines ejecutivos, usted decide revisarcómo fue el tiempo de entrega durante el semestre:

Mes Demanda Lead time (días)Enero 90 6Febrero 65 4Marzo 70 4Abril 80 5Mayo 75 4Junio 100 7

480 30

Demanda semestral DDemanda promedio mesDemanda diaria D’Lead time TR

Se calculó que la desviación estándar Sd (según la fórmula vista) de la demanda es de 8.94 y se quieretrabajar con una confianza del 99 %. Con estos datos podemos calcular el inventario de seguridad IS paralos maletines ejecutivos, aplicando la fórmula:

IS = Z . Sd TR

Recordemos que el valor de Z para una confianza del 99 % es 2.30

Inventario de seguridad IS

Ahora estamos en capacidad de calcular cuándo pedir:

PF = D’ . TR + IS

141

Punto de formulación PF

Por último, podemos calcular cuánto pedir, mediante la fórmula del lote económico, teniendo en cuentaque el precio de compra es de p = $ 75.000 y que la demanda anual es de 960 unidades:

2 . D . Coq =

p . M

Cantidad a pedir q

O sea que podemos decir que cada vez que tengamos un nivel de inventario igual a PF, debemos hacerun pedido de maletines de “q” unidades, el cual debe llegar en promedio en TR días, para lo cual estamoscubiertos con un inventario de seguridad de IS en caso de alguna sobre demanda.

3.5. MRP PLANIFICACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

La sigla proviene de “Material Requirement Planning” y la idea que hay detrás de esta metodología deprogramación de la producción consiste en integrar las actividades de almacenamiento, compras yproducción, de forma tal que se defina las necesidades de cada componente con base en el MPS o PlanMaestro de Producción.

El concepto se basa en la demanda dependiente, esto es, aquella que tiene relación de causalidad conotro artículo. Con base en el programa maestro a través de la lista de materiales, se deriva la demanda departes componentes y materias primas requeridas; es considerado como un sistema de información paraplanear y controlar la manufactura.

MRP asume que la capacidad es infinita, o sea, en el momento de planear no tiene en cuenta lasrestricciones de capacidad. Luego hace validaciones posteriores de las cargas de cada proceso.

Funciona con programas determinísticos y datos promedios de capacidad. Las fluctuaciones afectan losplanes realizados y para ello debe protegerse con inventarios.

El tamaño del lote que se ordena elaborar puede ser con la metodología lote a lote (se hace lo que senecesita) o por el lote económico (EOQ) que estudiaremos más adelante.

Para aplicar esta metodología, se debe conocer la siguiente información:

- La estructura de cada producto o lista de materiales BOM (Bill Of Materials)- Inventarios iniciales de producto terminado, materiales y componentes- Tiempo de reposición de cada producto, material y componente- Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes y materiales

3.5.1. LISTA DE MATERIALES BOM

La lista de materiales es un descripción clara y precisa de la estructura del producto mostrando:

Componentes que lo integran. Cantidades Secuencia de montaje.

Lo veremos mas claro con el siguiente ejemplo:

142

Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes : Un ladoizquierdo (I),un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.

Se muestra jerarquía del producto mediante los niveles, donde el nivel 0 es el producto terminado, el nivel1 los semielaborados y así sucesivamente. Se usan códigos para facilitar la interpretación

La lista de materiales es necesaria para desarrollar el modelo MRP

3.5.2. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

Partamos de un ejemplo donde el Plan Maestro de Producción pide fabricar 400 tijeras en la tercerasemana, 600 en la cuarta semana, 800 en la sexta semana y 300 en la séptima semana.

Las Necesidades Brutas (NB) corresponde a la demanda productos en las cantidades que aparecen en elPlan Maestro de Producción (MPS). Para los productos semi-terminados (en este caso los tornillos)corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demandadel producto final.

Necesidades Brutas del MRP.

143

3.5.3. FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

Para nuestro caso, el fichero de registros de inventarios muestra un stock de 550 en la semana uno y unstock de seguridad de 50 tijeras.

La Disponibilidad (D) es el stock inicial del producto final o semiterminado que tenemos para satisfacer lasnecesidades brutas descritas anteriormente.

El Stock de Seguridad (SS) es la cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar parasatisfacer las necesidades brutas.

Las Necesidades Netas (NN) es la cantidad que debemos realizar para satisfacer las necesidades brutas,teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguientemanera:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1:

NB=0D= 550; SS=50NN =0

SEMANA 2:

NB=0D= 550; SS=50NN =0

SEMANA 3:

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar, además sobran 150 pues 550-400 =150.

SEMANA 4:

NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

SEMANA 5:

Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

144

SEMANA 6:

NN=NB; NN=800

SEMANA 7:

NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

3.5.4. LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El paso siguiente es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP)mediante el Lead Time, o tiempo de abastecimiento:

Si el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) secalcularía

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.

3.5.5. EXPLOSIÓN MRP

Es aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los niveles inferiores de la listade materiales.

145

Explosión del MRP según la lista de materiales.

Si disponemos de un stock de 700 unidades del artículo I, 500 uds del artículo D y 300 unidades delartículo T con Stock de Seguridad de 125 unidades:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.

El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las EOP decada artículo, considerando los siguientes Lead Time para los artículos, la explosión final quedaría como:

146

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.

Plan de Producción.

Plan de Producción.

Ahora usamos esta información para programar las máquinas, en cuanto a tiempo y cantidades.

Plan de Compras o Aprovisionamiento.

147

Cuando el producto o artículo no es producido sino comprado, el MRP en su explosión de materiales noordenaríamos producir sino comprar.

EJERCICIOS DEL CAPÍTULO

A. Cuántos metros de alfombra deberá comprar cada vez un distribuidor si tiene la siguienteinformación: Demanda anual de 360 metros, el costo de ordenar es de $ 20.000 por pedido, elfactor de almacenamiento es del 25% y el precio de venta es de $ 16.000 por metro. ¿Cuántascompras deberá hacer en el año?

B. Una empresa labora cinco días a la semana y tiene un uso promedio diario de 200 cajas paraconsumo interno en su planta (insumo). El costo de montar una orden es de $ 40.000, el costo deoportunidad es del 20% y el precio de cada caja es de $20.000. El tiempo de reposición delproveedor es de 4 días en promedio y el inventario de seguridad estimado que debe tenderse esde 495 cajas. Calcule el lote económico (EOQ) y el punto de formulación del pedido (ROP)

C. El Aguijón es una empresa que comercializa agujas hipodérmicas y labora 250 días en el año.Esta empresa desea reducir sus costos de inventario determinando el número de agujas que debeobtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades, el costo de ordenar es $ 20.000por orden, el costo de manejo es de $1.000 por unidad y por año (este es el valor del precio delartículo por el costo de oportunidad). Se pide hallar el lote económico, el número de órdenesesperado en el año y el tiempo esperado entre órdenes.

D. Una refinería necesita ubicar una instalación holding intermedia entre su refinería A y susprincipales distribuidoras. En el cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas y la cantidad degasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores. Encontrar la mejor ubicaciónutilizando el método de centro de gravedad

UbicacionesGalones de gasolina

despachados por mes(en miles)

Coordenadas

Refinería A 308, 217Distribuidor B 1500 325, 75Distribuidor C 250 400, 150Distribuidor D 450 450, 350Distribuidor E 350 350, 400Distribuidor F 450 25, 450

E. Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su línea B300 entres ubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidió construirtodos los compresores (que son un componente importante del producto) en una instalaciónindependiente, dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Halle la ubicación de la planta D porel método de centro de gravedad, con los siguientes datos:C(275, 380), B(100,300), A(150, 75)Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 – B 8,200- C 7,000

F. Una clínica tiene como mercado siete barrios, para ello aplica el método del centro de gravedad ylos datos de población de cada barrio, así como distancias. ¿Cuál será la ubicación de la nuevaclínica?

148

Ubicaciones de los barrios Población del barrio(en miles) Coordenadas

Barrio A 20 2.5, 4.5Barrio B 50 2.5, 2.5Barrio C 100 5.5, 4.5Barrio D 70 5.0, 2.0Barrio E 100 8.0, 5.0Barrio F 200 7.0, 2.0Barrio G 140 9.0, 2.5

Costo de ordenar = $ 50 / pedidoCosto anual de almacenamiento = $ 5 / unidad

J. Elabore la red logística para la compañía “La Cáscara” que elabora productos derivados de frutaspara los mercados nacional y de exportación y para el mercado local, teniendo en cuenta que:

o Compra todos sus insumos en el mercado nacional a varios proveedoreso Elabora todos sus productos en una sola planta, ubicada en la ciudad de Medellíno La empresa almacena sus productos en un Centro de Distribucióno Desde el CEDI envía los productos hasta las tiendas en el Paíso Igualmente desde el CEDI envía al puerto de Cartagena todos los productos que se exportan a

Centro América.

149

Recibo de mercancíaRecibir la factura del proveedorEntregar factura aprobada al proveedor

4. CASOS DE ANÁLISIS

4.1. En un Centro de Distribución

El nuevo Director de Operaciones recién nombrado para aquel Centro de Distribución, ordenó un análisisa su asistente sobre la forma como se hacían allí los trabajos. Le preocupaba que casi todos losprocedimientos que se ejecutaban no estaban documentados. Pero, peor aún, le habían comentado queeran francamente obsoletos.

Pasados ocho días, recibió el primer informe de su asistente. Le exponía los hallazgos encontrados en elrecibo, documentados en un diagrama de flujo del proceso, que reproducimos aquí:

NOMBRE DEL PROCESOACTIVIDAD INICIALACTIVIDAD FINALMETODO PROPUESTO ACTUAL X FECHA

NRO ACTIVIDAD VA

1 Recibir factura del proveedor X2 Comparar contra la orden de compra X3 Asignar muelle para descargue X4 Autorizar la entrada del camión X5 Espera que se estacione el camión X6 Abrir la puerta del camión X7 Escribir en la planilla los datos del recibo X8 Ubicar los coteros para el descargue X9 Esperar a que se inicie el descargue X10 Hacer organizar las cajas por referencia X X X11 Esperar que termine el descargue X12 Revisar algunas cajas (contenido) X13 Hacer agrupar cajas en estibas por referencia. X X14 Llevar estibas a la zona de destelle X15 Ordenar a los coteros cerrar el camión X16 Firmar factura como recibido y colocar sello X X17 Entregar copia factura al conductor X X

TOTALES 11 3 1 3 0 4

Al mirar detenidamente el diagrama, el Director de Operaciones le pregunta a su asistente: “¿Nuestrosproveedores son certificados?” La respuesta que obtiene es negativa. Lanza la siguiente pregunta “¿Cuáles la calidad de nuestro inventario?” El asistente le responde de inmediato que es regular, pero no tienecifras concretas a la mano. “Cuántos proveedores tenemos en el momento?” El asistente no sabecontestar muy bien.

Viendo que su fuente de información no está muy documentada, decide que él mismo va a analizar lasituación. Se dirige donde el Coordinador de Sistemas y le hace las mismas preguntas que hizo a suasistente, esperando obtener mayor precisión. Su sorpresa es más grande cuando descubre que en elsistema no tienen datos confiables, pues el programa que manejan sólo se usa para llevar la contabilidad

150

del negocio. La información que se requiere la llevan en hojas de cálculo. Existe una base de datos perono se administra con rigurosidad.

Acaba de comprender que su trabajo se está volviendo interesante, porque allí hay muchas cosas parahacer. En ese momento le pide a su asistente que realice un muestreo para determinar cuántas cajas sereciben diariamente por cada recibidor.

Su asistente prepara el respectivo muestreo. Para ello, sin hacer ningún cambio en el proceso actual,decide analizar durante dos semanas qué se considera trabajo en el recibo y que no se considera trabajo.Aplica la técnica de muestreo del trabajo.

El análisis que le entregó al Director de Operaciones fue el siguiente:

Número Detalle Actividad Inactividad

1 Hablando por teléfono 232 Firmando factura 153 Colocando sello 114 Revisando mercancía 255 Leyendo un documento 106 Rumbo al baño 97 Descargando mercancía 398 Hacia el vestier 109 Revisando factura 13

10 Tomando tinto 1011 Entregando factura 1812 Ordenando papeles 1013 En el escritorio 2714 Cerrando camión 815 En otra área 10

Análisis: Se tiene un porcentaje de actividad del 54.20%. Durante las dos semanas del estudio, elempleado recibió un total de 64,224 cajas. La calificación que se le concede al empleado es en promediodel 86% y el tiempo suplementario del 10%.

El cálculo de las cajas recibidas por empleado, es:

(12 días * 8 horas/día * 60 min. / hora) * (54.2%) * (86%)TE = = 0.0418 min./caja

64,224 cajas

Esto quiere decir que puede recibir 23.92 cajas / minuto. El total de camiones atendidos por el empleadoen este período ascendió a 50, de lo cual se desprende que el promedio de cajas por camión es de1,284.5. Le recuerdo que disponemos de diez muelles para cargue y descargue, y que hay una cuadrillade tres coteros por camión y un total de cuatro recibidores.

El Director de Operaciones, al leer este informe, se da cuenta que la productividad del Centro deDistribución es bastante baja. Adicionalmente, ha descubierto que tienen otra serie de problemas, comomala calidad del inventario, un sistema de información inadecuado, el personal no está suficientementecapacitado, no hay procedimientos escritos, no se llevan indicadores... El desorden es bastante grande.

151

Ya que recibió toda la autonomía para organizar el Centro de Distribución, quiere comenzar desde loesencial: determinar si éste es suficiente para toda la operación y si está ubicado en el sitio más indicado.La información que logra obtener una semana después, es la siguiente:

Datos generales:

Total de referencias en la base de datos 153,200Total de referencias activas 62,315Total referencias tipo A 9,347Total referencias tipo B 11,694Total referencias tipo C 41,274Total de proveedores matriculados en la base de datos 10,213Total de proveedores activos 4,154Total proveedores importantes (tipo A) 1,039Total proveedores importantes (tipo B) 1,454Total proveedores importantes (tipo C) 1,661Total de clientes en la base de datos 26,400Total clientes activos 18,480Total clientes morosos 2,218Total clientes tipo A 462Total clientes tipo B 6,838Total clientes tipo C 11,180Total camiones recibidos diariamente 17Total cajas recibidas mensualmente 428,106Total cajas despachadas mensualmente 359,227Total unidades despachadas diariamente 17,971,553Inventario promedio al mes en unidades 1,449,109,110

Indicadores:

Días de inventario 80.6Nivel de servicio 86 %Confiabilidad del inventario 68 %Utilización del espacio de almacén 43 %

La sorpresa más grande que se llevó el Director estuvo en que todos estos datos los tenía disponibles suasistente. Con toda esta información ya puede “armar” su red logística. Como dato fundamental, el 20%de la mercancía es importada y el 80% restante es mercancía nacional. Los clientes y los proveedoresestán ubicados en toda la geografía nacional. Necesita saber más sobre estas ubicaciones, para poderterminar de elaborar su red logística. Nuevamente acude donde su asistente y éste le comunica quepuede conseguirle algunos datos en tres días. Esto fue lo que le entregó dos días después:

Ubicación de los clientes tipo A

En la ciudad A está el 23%En la ciudad B está el 5%En la ciudad C está el 37%En la ciudad D está el 28%El restante 7% se encuentra en tres ciudades pequeñas

Ubicación de los proveedores tipo A

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En la ciudad A está el 45%En la ciudad C está el 10%En la ciudad E está el 33%El restante 12% está representado por clientes en el extranjero

El Directos de Operaciones, con todos estos datos, tiene muchas preocupaciones que vuelan por sumente. Es claro que si la información es confiable, hay más problemas de los que imaginaba, todos ellosmuy importantes. Por ejemplo, el 60.49% de sus clientes son pequeños (tipo C); en la base de datos hay7,920 clientes inactivos; la cantidad de clientes morosos es muy alta;...

Pero bueno, estos son asuntos de Mercadeo. En cuanto a la Gerencia Operativa, los problemas sondistintos, aunque parece que están relacionados con el comportamiento de los clientes actuales: Un nivelde servicio del 86%, una confiabilidad de inventarios del 68% (seguramente por esto es tan malo el nivelde servicio y por ello se han ido tantos clientes grandes); pero lo extraño es que hay inventario para 80.6días (casi tres meses). Adicionalmente, se reciben mensualmente 428,106 cajas y salen 359,227, por lotanto el inventario cada vez tiende a aumentarse más. Tal vez se tiene una programación de comprasenfocada hacia los clientes que ya no compran. Hay que hacer algo... y rápido.

La red que dibuja el Director es la siguiente:

El Centro de Distribución está ubicado en la ciudad C. Al parecer, por lo menos visualmente, está biensituado, aunque sería bueno pensar en alguna bodega alterna en la ciudad E pues de allí está cerca elpuerto P y en la ciudad E está el 33% de los proveedores. La red está orientada hacia los clientes, lo cuales sano.

Nuestro Director decide que es necesaria una gran transformación en el Centro de Distribución, para locual elabora un plan con los siguientes proyectos y tareas:

Limpiar la base de datos en cuanto a proveedores, referencias y clientes. Reorganizar los procesos y procedimientos de la bodega en cuanto a recibo, almacenamiento,

control de inventarios y despachos. Conseguir un software que permita mejor manejo de la información Hacer un inventario físico para ajustar los datos a la realidad Hacer un estudio de cantidades a ordenar y tiempos de pedido (lote económico) Reorganizar el departamento de compras Estudiar conjuntamente con Mercadeo qué se puede hacer con los excesos de inventario Solicitar a Mercadeo un estudio sobre los clientes, que permita investigar por qué se están yendo

los clientes grandes y se están quedando sólo los chicos

AB

D

C

EP

153

Con la ayuda de un consultor externo, de su asistente y de un grupo de colaboradores, pone manos a laobra sobre esta transformación empresarial.

Un año más tarde, nuestro Director decide hacer un análisis de cómo van las cosas. Para ello, realiza unaauditoría interna, como se la enseñó su consultor: Se sentía muy tranquilo porque había logradoimplementar un nuevo software y se había trabajado muy duro en los procedimientos y la capacitación.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

# F > 6 + (0.5)* # F = 6 - # F < 6C =

# Factores evaluados

4 + (0.5)* 5 - 1C = = 0.55 55 %

10

Según este indicador, la calificación del 55% es una gran mejora frente al desorden que se tenía, perodista mucho de ser un Centro de Distribución de Clase Mundial. El trabajo debe continuar.

2 10

x

x

x

8

x

x

x

x

x

x

6

x

4

Entrenamiento

Personal

Manejo de terceros

Programa de automejoramiento

Procedimientos

Almacenamiento y manipulación delinventario

Sistema de reposición

Manejo de la información

Calidad del inventario

Organización física

Elemento clave

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Se dirigió a su oficina y recuperó el documento generado por Mercadeo, donde se evidenciaba que losclientes grandes se habían retirado porque los pedidos que hacían siempre llegaban tarde e incompletos,y para agravar las cosas, nadie sabía dar respuesta a sus pedidos. Esto sucedía antes del cambio.

Al revisar los indicadores actuales, descubrió una mejora importante, pero no suficiente:

Días de inventario 50.3Nivel de servicio 91.5 %Confiabilidad del inventario 83.2 %Utilización del espacio de almacén 37.2 %

Era hora de pasar a la segunda etapa del plan de mejoramiento. Emplear técnicas más exigentes en lasáreas que están en su control, y esperar que las otras áreas tomen conciencia de sus responsabilidades.

En la visita del consultor, éste le hizo notar una falla muy grande en el plan. No estaba contando contodas las áreas funcionales de la compañía y por lo tanto sus esfuerzos serían más arduos y obtendríamenores resultados. El cambio tenía que ser a nivel organizacional.

Dos meses después de haber iniciado el nuevo proceso de cambio estructural, se tenía muy clarasalgunas acciones que deberían quedar implementadas en los próximos diez y ocho meses:

Certificación del 50% de los proveedores. Se iniciaría con los tipo A Paletización de la mercancía entrante de los proveedores tipo A Despacho palatizado a los clientes tipo A Implementación del código de barras Montaje del sistema cross docking para el 32% de las referencias tipo A. El área requerida para la

operación está disponible pues se está usando sólo el 37.2% del espacio del almacén Programación de recibos para los proveedores no cross docking Programa de reentrenamiento para el personal de bodega, con énfasis en el control de

inventarios Implementación de un plan de incentivos por resultados Implementación del departamento de servicio al cliente, destinado para la toma de pedidos y para

dar respuesta inmediata a las necesidades e inquietudes de los clientes. Adicionalmente, para recuperación de clientes antiguos, se desarrollará por parte de Mercadeo un

plan agresivo al respecto, que incluye adicionalmente la fidelización, y funciones de telemercadeo,entre otros.

Se contará con el apoyo incondicional del área de Recursos Humanos en cuanto a la selección,capacitación y evaluación del personal por competencias.

El área Financiera apoyará todos los proyectos, siempre y cuando se logre alcanzar como mínimoun ROI igual al actual.

Pasado un año, el Director de Operaciones decide enviar un memorando a la Gerencia General,explicando los resultados obtenidos en su gestión. Esto debido a que escuchó, sin querer, unaconversación en la que se hablaba de su posible salida. La parte que nos interesa del memorando es lasiguiente:

“(...) Como usted bien lo sabe, doctor López, hemos alcanzado metas que parecían irrealizables. De laque más me precio es de haber modernizado la operación en un Centro de Distribución que antes eraaltamente improductivo y que bajo mi gestión, y con la incondicional ayuda de mis colaboradores, hemostransformado, dándole un giro de 180 grados (...)”

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Han transcurrido dos años ya desde su ingreso a la compañía. Mientras organiza los últimos documentos,nuestro ex Director de Operaciones recuerda con agrado y nostalgia todo lo que se había logrado. Teníaque salir de su oficina. Bueno, las cosas evolucionan y cada quien tiene que evolucionar con ellas. Sucargo lo ocuparía quien fuera su leal asistente durante esta travesía. Lo estaban esperando en su nuevaoficina. Quedaba en otra sede no muy lejana, pero estaba seguro que desde allí, como Gerente General,podría alcanzar muchas más cosas para beneficio de su compañía.

4.2. Una Fábrica Justo a Tiempo

Lo que le sobra en energía, le falta en experiencia. Con sólo dos años de graduado como Ingeniero,cualquier empresa que le abra las puertas estará bien. Aprender es algo que le encanta, aun cuando aveces mete la pata bien hondo.

En su primera semana de trabajo le sorprende mucho que aún no ha conocido al dueño. Le dicen que estodo un cascarrabias. Pero reconocen todos que siendo Contador Público, es tal vez el más experto delmedio en lo relacionado con el caucho. Quizá sea una gran oportunidad para conocer algo nuevo.

Son las 11:35 a.m. Nuestro joven Ingeniero es llamado a la oficina del Gerente pro primera vez en unasemana. De inmediato sube al segundo piso, se anuncia con la secretaria e ingresa a la oficina delGerente y Propietario de aquel rentable negocio. No alcanza a presentarse cuando recibe un soberbioalarido “¿Por qué no se ha entregado aún la exportación? Llevamos quince días de retraso y usted es elresponsable de esto!”

La verdad es que nuestro joven Ingeniero no tenía ni idea de qué le estaban hablando. En ocho días nohabía conocido siquiera a todos los compañeros, no sabía cómo se producía un artículo de caucho, nitenía idea de sus funciones. Tragando un poco de saliva, se atreve a contestarle tímidamente al Gerente,con voz calma, “Don Camilo, permítame le averiguo y le doy el informe respectivo....” No pudo terminarde expresar su idea cuando fue interrumpido por otro grito del Gerente “Necesito que esa mercancíasalga hoy mismo, ¿me entendió? O tengo que buscar a alguien que sí sea capaz con ese puesto...”También fue interrumpido su alarido. Había ingresado Diego, su hijo. De inmediato empezó una fuertediscusión entre ellos dos sobre quien era el responsable por el retraso en ese pedido. Aprovechando elzafarrancho, nuestro joven Ingeniero se fugó de aquella desagradable oficina y fue corriendo donde suamigo Pepe a preguntarle los datos que el Gerente quería.

Se trataba de una exportación de 30,000 empaques para filtro hacia Ecuador. Llevaban veinte díasproducidos y sólo faltaba ser revisados uno a uno y hacerles el proceso de “poscurado” (¿...?). El jovenIngeniero no tenía ni idea dónde estaban los benditos empaques, ni mucho menos sabía que era“poscurado”. Pero si Pepe, jefe del Taller, sabia de esto, ¿por qué no había comentado nada?

Corridos tres días, pudo por fin estar listo el despacho. El Ingeniero no estaba dispuesto a pasar por otrasituación tan vergonzosa y desagradable como ésta y se puso en la tarea de analizar la operación ypromover un plan de cambio. Al fin y al cabo era una empresa que disponía de cinco Ingenieros dediversas áreas (químico, mecánico, industrial, electrónico y geóloga). Pero si cada quien va por su lado, esmuy difícil sacar adelante algún proyecto, más aún si se necesita el consentimiento del cascarrabias.

Por fortuna su hijo Camilo, a quien se le conocía como Junior, y su hijo Diego eran más tratables, porquela otra hija era más insoportable que su papá.

El Ingeniero de nuestra historia, luego de estudiar en varios libros, asistir a cursos especializados yconsultar con algunos expertos, conformó un a escondidas un equipo de trabajo multidisciplinario.

Aún hoy no se explica cómo hizo para ganarse el apoyo y la confianza de aquel selecto grupo deingenieros, pues todos se reunían en la clandestinidad para sacar adelante un proyecto de transformación

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para la empresa en la cual laboraban. Es cosa bien extraña que para sacar una empresa adelante, setenga que hacer a espaldas de su propio dueño. Todos sentían una extraña sensación de reto, riesgo,profesionalismo. Cinco ingenieros que nunca trabajaban juntos, ahora tenían un propósito en común.

Comenzaron todos por hacer un análisis de las cosas importantes que consideraban que no estaban bien.La lista que obtuvieron fue la siguiente:

Almacén de producto terminado con exceso de artículos que no se venden. El kárdex que se llevaes manual (en tarjetas de cartón). No hay un programa de computador para llevar estadísticas dedespachos (ventas) ni stocks de almacén. No tiene una dependencia clara. A veces recibeinstrucciones del área comercial, a veces del área financiera, a veces del dueño, a veces de nadie.

Bodega auxiliar de Productos Semielaborados llena al tope. Nadie sabe que hay allí.Recientemente se arrendó una bodega externa para guardar la mercancía que ya no cabe en lasinstalaciones. Depende del departamento de Terminados.

Bodega de Materia Prima con escasez de insumos. La materia prima esencial (caucho sinprocesar) es importada (tarda un mes en llegar) y es costosa. Depende de Producción.

Departamento de Terminados con exceso de trabajo acumulado y sin programación de trabajo.Cada artículo es revisado uno por uno por un grupo de operarias mal remuneradas,desmotivadas, sin suficiente capacitación el 50% de ellas, con un índice de rotación y deausentismo bastante elevado. Se labora un solo turno con un batallón de mujeres parlanchinas yproblemáticas. El departamento lo tiene a cargo el Ingeniero Industrial (por fin supo cuál era sutrabajo).

Departamento de Producción (Inyectoras) trabajando tres turnos al máximo de su capacidad. Hayuna orden de Don Camilo de no perder ni un minuto de tiempo con máquinas paradas, siempredeben estar produciendo algo, así sea para almacenar, pues con esto se logra reducir o mantenercontrolado el costo unitario de fabricación. Para cada una de las trece inyectoras hay asignadauna operaria, en las mismas condiciones que las operarias de calidad. Este departamento está acargo de un Ingeniero Químico

Taller de Moldes reparando y fabricando nuevos modelos para optimizar el uso de las inyectoras.Trabaja a dos turnos con un grupo de mecánicos expertos en moldería. Este departamento locoordina un Ingeniero Mecánico.

El mantenimiento de las máquinas es correctivo. La función de mantenimiento está dividida así: acargo de un Ingeniero Electrónico el mantenimiento de las Inyectoras, el resto de equipos a cargodel Ingeniero Mecánico jefe de Taller.

La función de Mercadeo y Ventas la dirige un curtido señor que no diferencia entre un tornillo yuna tuerca. El grupo de vendedores ganan por comisión y se las pagan si cumplen el topeasignado, de lo contrario reciben el salario mínimo (lo cual es bastante frecuente). En este grupode vendedores hay profesionales de diversas carreras (incluyendo una Ingeniera Geóloga)

El recurso humano es manejado por el señor Hernando, que también lleva la contabilidad. Lospagos de nómina se hacen todos los viernes por la tarde en cheque, los cuales frecuentementeresultan sin fondos.

A los proveedores se les dilata el pago lo más que se pueda. Es bastante usual que dejen dedespachar por no pago de facturas vencidas.

El banco le hizo un veto a la empresa por demoras en sus compromisos. Tienen bloqueado todoel sistema financiero para créditos.

La formulación de los compuestos para elaborar el caucho las hace el Ingeniero Químico,asesorado por el Gerente, que como se sabe, es el más experto en todo el país. La calidad finalde los artículos, después de todos los procesos, se garantiza revisando al 100%. Increíblementelos resultados han sido muy positivos, hasta el punto de gozar de un gran prestigio internacionalpor su calidad, incluida la FAA, quien autoriza el uso de sus productos para la aviación.

No tiene competencia en el país.

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Bastante fructífera esta primera reunión. Por lo menos esclarece el camino a seguir. La gran dificultadplanteada es que muchas de las cosas requieren de autorización. Por fortuna, “Junior” se alió al procesoclandestino.

El Ingeniero Líder comenzó a analizar los procesos más importantes. Identificó cinco como importantes:Inyección, Desgranado, Pulimento, Poscurado y Revisión. Todos ellos conforman el proceso defabricación. Los procesos de Moldeado, Montaje, Mantenimiento y Preparación de Mezclas podríananalizarse en otra fase del proyecto.

Los procesos señalados los seleccionó como su tema de análisis de calidad. Al recopilar algunas cifras,encontró que había un desbalanceo grave en las capacidades de los procesos, lo que originaba cuellos debotella:

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Almacén demoldes

Recibo

Oficina deGerencia

Inyectoras

Almacén deProducto Termin.

Sala de Revisión

Pulimento

Almacenamientode

TallerProcesamiento deMateria Prima

Desgranado

Poscurado

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Proceso Kilos procesados / día Máquinas Disp. Personal Disp.

Inyección 1,000 13 13Desgranado 300 1 1Pulimento 600 6 1Poscurado 2,000 1 1Revisión 350 -- 30

El problema más crítico estaba en el proceso de desgranado y se originaba en la ausencia de hielo secoque se requiere para criogenizar el caucho inyectado, pues éste sólo se conseguía en horas de la mañanay en una cantidad muy reducida. La máquina desgranadora trabajaba diariamente tres horas de las 24posibles. Y mientras esto pasaba, la producción semielaborada se iba acumulando cada vez más.

Así que la causa del problema era “ausencia de hielo seco”. Después de muchos ensayos, en los que seinvolucró el equipo de Ingenieros, y después también de muchos daños ocultados a la alta Gerencia, selogró encontrar una solución tan simple que por eso no se veía: producir el hielo seco (CO2) en lasinstalaciones, de una forma segura y continua. Luego de cuatro arduos meses de trabajo, el proyecto porfin empezó a dar frutos. El desgranador se tenía disponible para las 24 horas. Muy rápidamente, encuestión de dos meses, toda la ventaja de producto por desgranar, paso a ser producto por pulir. Sehabía cambiado el cuello de botella a otro proceso.

El equipo de Ingenieros siguió proponiendo soluciones, haciendo ensayos, dañando máquinas,deteriorando productos. La causa del problema estaba en que el ciclo de pulimento tardaba 48 horas porcarga. Era necesario reducirla lo más posible. Por fin, la Ingeniera Geóloga propuso algo que podría darresultado: El pulimento se hacía con cascajo (piedra) común, la cual se desgastaba y por tanto se volvíaineficiente. La propuesta era cambiar el cascajo por cuarzo, que es una piedra blanca, redondeada, quees más dura que el cascajo común. Los primeros ensayos llevaron a reducir el ciclo a sólo 24 horas.Íbamos por muy buen camino, pero aún no llegábamos a lo esperado. Un mes después, surgió la idea deestudiar la velocidad de los tambores, y fue entonces cuando se descubrió que estos estaban girando a lamitad de la velocidad óptima. Con algunos ajustes mecánicos, se corrigió el problema y... el ciclo seredujo a 8 horas por tanda. Era lo que se necesitaba. En cuestión de dos meses, toda la existencia sepulió y poscuró; la ventaja de producto por pulir, pasó a ser producto por revisar.

Se montaron transitoriamente tres turnos de revisión. En unos tres meses toda la existencia estaba por finen el almacén de producto terminado. Ya no había forma de echarle la culpa de algún retraso en lospedidos al proceso productivo. Es más, se evidenció que ahora el problema se había convertido en uncuello de botella para Mercadeo y Ventas, pues tenía una bodega repleta de productos que no se vendían.

Sólo después de estos dos años de mejoramiento, el Gerente comprendió que su política de “no perder unminuto en producción” era un sofisma. Lo que antes tardaba hasta un mes en promedio para pasar de lainyección al almacén de producto terminado, ahora tardaba sólo un día. Así que era hora de pensar no enqué hacer para almacenar, sino en que vender para producir. O dicho en otras palabras, la empresa habíacomprendido el mensaje del Justo a Tiempo: No venda lo que está produciendo, produzca lo que estávendiendo.

El nuevo cuello de botella estaba ahora en la elaboración de moldes, el montaje de moldes a lasinyectoras y la preparación de mezclas. Con procesos similares a los descritos antes, se logró balanceartoda la capacidad. Ahora el cuello de botella no era un solo proceso, sino que lo eran todos. Si algunamáquina fallaba, hacía retardar toda la operación. Así que el mantenimiento pasó de ser correctivo(cuando hay daños) a ser preventivo (cuidar la máquina) y predictivo (repararlas antes de que fallen).

Este es un bonito ejemplo de cómo en nuestro país sí se puede hacer justo a tiempo la producción.Quedan entonces dos cosas por clarificar. El proceso de revisión pasó de ser al 100% y se enfocó la

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calidad a la fabricación, lo que significa que se empezó a hacer el control de procesos. Ya no había queesperar un mes para darse cuenta que la producción había salido mala, ahora en sólo unos cuantossegundos podía detectarse cualquier inconveniente y corregirlo, sin producir piezas defectuosas (con elagravante de que el caucho no es reciclable).

Lo último que queda por clarificar es que el Departamento de Mercadeo y Ventas también sufrió unatransformación. Ya no se vendía lo que había en existencias, sino que ellos se convirtieron en la brújulapara la producción, pues eran ellos quienes detectando las necesidades de los clientes, orientaban laproducción requerida.

Hoy día esta empresa está certificada por la norma ISO, sigue exportando, salió de la crisis en que sehabía sumergido y se convirtió en un modelo para el JAT. Y saber que todo comenzó con un regañoinjusto...

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