Administracion en una pagina

ADMINISTRACIN EN UNA PAGINA

Cmo utilizar la informacin para lograr sus metas

Riaz Khadem, N.D. Robert Lorber, N.D.

Traduccin Carlos Restrepo S.

Mara del Mar Ravassa

G R U P O editorial

norma

Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, Mxico, Miami, Panam, Quito, San Jos, San Juan, San Salvador,

Santiago de Chile, Santo Domingo.

Edicin original en ingls: ONE PACE

MANAGEMENT

de Riaz Khadem,Ph.D. y Robert Lorber, Ph.D. Una publicacin de

William Morrow and Company, Inc. 105 Madison Avenue, New

York, N.Y. 10016

Copyright 1986 por Infotrac. Inc.

Copyright 1988 para hispanoamrica por Editorial Norma S.A.

Apartado Areo 53550 Bogot D.C., Colombia. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la

Editorial. Impreso por Editora Gminis Lda.

C a. 37 No. 12-32

Imnreso en Colombia - Primcd in Colombia

Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa G. Edicin, Armando Bernal y Lucrecia

Monares T. Armada electrnica,

Andrea Rincn G. Diseo de cubierta,

Carlols Cock C.

Dedicado a aquellos hombres, mujeres y nios

que luchan por establecer la

paz mundial.

Introduccin

- R/AZ KHADEM

ROBERT LORBER

Este libro describe los principios y las tcnicas de la Administracin en Una Pgina,

por medio de la historia de Brian Scott, recientemente nombrado director general de

Xcorp, una compaa manufacturera que se encuentra en dificultades. Al

posesionarse Scott de su nuevo cargo, se encuentra sepultado en una multitud de

informes provenientes de los diferentes departamentos de la empresa. Enterarse de

qu es lo que ha estado sucediendo se convierte en un reto de grandes

proporciones.

Xcorp podra haber sido una institucin financiera, un hospital o un hotel. Los

principios seran los mismos, y la historia sera similar.

Las ideas que se expresan en este libro son el resultado de la observacin de

centenares de ejecutivos en sus sitios de trabajo. Estos ejecutivos nos proporcionaron

la imagen de las culturas corporativas existentes, y nos ayudaron a comprender los

problemas provenientes de la forma en que los ejecutivos consideran su trabajo y su

rendimiento, y de la accin que se ejerce recprocamente entre ellos y la informacin.

Nos ayudaron a desentraar los secretos del uso de la informacin.

Confiamos en que usted aplique estos secretos en el trabajo y en el hogar, y que con ello sea diferente su vida y la de las personas que colaboran con usted.

Introduccin a la nueva edicin

Este libro ha sido publicado en Australia, China, Colombia, Inglaterra, Francia, Alemania, Japn, Holanda, Italia, Portugal y los Estados Unidos, y se ha distribuido ampliamente en los mercados de habla inglesa, alemana e hispana.

La respuesta al mensaje del libro ha sido arrolladora. Cientos de ejecutivos de todo tipo de organizaciones y de varios pases han llamado a nuestras oficinas a agradecernos esta pequea obra y a expresarnos su admiracin por la novedad, la simplicidad y la relevancia de su contenido. Muchos de estos ejecutivos me han invitado a sus organizaciones y pedido que les ayude a implementar en ellas los conceptos de Una Pgina.

En respuesta a las crecientes solicitudes de ayuda para la aplicacin de estos conceptos, he reunido a un grupo de consultores multilinge, que ha trabajado en nueve pases. La presente edicin incorpora los conocimientos que este grupo ha obtenido a travs de su experiencia multinacional de consultora. Tambin pone al da el lenguaje utilizado en la primera edicin.

He decidido producir esta nueva edicin porque creo que Administracin en una pgina tiene mucho que aportar al desafo de la comunicacin en nuestros das, y que suministra un instrumento administrativo sencillo pero profundo que toda organizacin puede utilizar. Confo en que este libro contribuir al xito de su vida.

- RLAZ K[ADEna, Atlanta,

Georgia

Prlogo

En 1983, un ao despus de la publicacin de El ejecutivo al minuto, le ped a

Bob Lorber que se aliara conmigo para escribir El ejecutivo al minuto en accin.

Saba que los tres secretos del Ejecutivo al Minuto haban tenido aceptacin

universal como conceptos de administracin fciles de entender y de aplicar,

pero me preocupaba que los ejecutivos realmente no estuvieran dispuestos a

identificarse con la filosofa para utilizarla como base cotidiana fundamental

en sus organizaciones. Me haba decepcionado muchas veces de la inestable

filosofa de casi todas las empresas referente a los conceptos de

administracin. De hecho, una de mis mximas favoritas a travs de los aos

dice que LA MAYORA DE LAS EMPRESAS INVIERTEN TODO SU TIEMPO EN

BUSCAR OTRO CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y MUY POCO TIEMPO EN

HACER EL SEGUIMIENTO DEL QUE LES ENSEARON A SUS EJECUTIVOS.

Como resultado, El ejecutivo al minuto en accin gira totalmente alrededor

del tema de cmo poner en prctica los tres secretos - fijacin de metas,

elogios y reprimendas - de manera sistemtica. La filosofa total de Bob

depende de organizaciones que desarrollen cinco sistemas eficaces:

Sistema de Responsabilidades: Todos deben entender con claridad lo que se les ordena que hagan.

Sistema de Datos: Es necesario recopilar la informacin del desempeo para determinar cun bien est realizando su trabajo el personal.

Sistema de Retroalimentacin: Una vez que se haya recopilado la informacin del desempeo, hay que darle al personal retroalimentacin para que pueda continuar desempendose bien o para que reoriente sus esfuerzos, a fin de que su desempeo vuelva al nivel anterior.

Sistema de Reconocimiento: Un desempeo satisfactorio debe tenerse en cuenta. Es la razn por la cual el sistema de reconocer los mritos, basado en el desempeo, es indispensable en organizaciones de alto desempeo.

Sistema de Capacitacin: Si el personal no tiene las habilidades para un desempeo satisfactorio, hay que capacitarlo. Las grandes expectativas sin habilidades slo conducen a frustraciones y deficiencia en el desempeo.

El personal de Lorber Kamai Associates, Inc. y de Blanchard Training and Development, Inc., que se especializa en poner proyectos en marcha, ha hecho trabajo significativo diseando estos sistemas en el sector empresarial, sin haber contado con las herramientas

sistema regular de acopio de informacin. Por esta razn Bob Lorber se entusiasm

tanto cuando conoci a Riaz Khadem y se enter de su sistema de Administracin

en Una Pgina. Riaz es un experto en el campo de la informacin. Su enfoque

sobre la Administracin en Una Pgina les pone "dientes" a sus sistemas de

responsabilidades, de datos y de retroalimentacin. A Bob y a m nos gusta

describir lo que Riaz hace como conversin de un sistema de informacin de "alta

tecnologa" en una estrategia de "alto contacto' - desde el punto de vista de John

Naisbitt. En otras palabras, tiene la habilidad de tomar informacin y tecnologa de

computador para ponerla a disposicin de los ejecutivos, de tal manera que puedan

utilizar la informacin para "sorprender a la gente haciendo las cosas bien", lo cual

es un importante factor humano.

Con la Administracin en Una Pgina, el desempeo notable, lo mismo que los

problemas recurrentes, se comunican a niveles superiores sucesivos de la escala

organizacional, de manera tal que la administracin ambulante (MBwA)* que Peters

y Waterman volvieron famosa en su libro En busca de la excelencia,** pueda

convertirse ahora en una herramienta de administracin ms eficaz. Limitarse a dar

paseos por las instalaciones de la empresa tratando al personal con amabilidad

ejerce poco impacto. Lo que realmente importa es sorprender al personal haciendo

las cosas realmente bien, y cuando los problemas se presenten nuevamente, estar

listo para resolverlos.

Felicito a Bob Lorber por percatarse del genio de Riaz para la informacin y por

haberlo animado a presentar su trabajo en forma fcilmente comprensible para

los ejecutivos. Les aconsej a Riaz y a Bob que al escribir este libro utilizaran el

eficaz formato del Ejecutivo al Minuto, por haberse comprobado que es la forma

que les gusta a los ejecutivos para aprender. Como resultado, Administracin en

Una Pgina est escrito en forma de parbola, en un estilo claro y fcil de

entender que le ayudar a todo el mundo, en toda clase de organizaciones, a

usar la informacin de manera tal que se cree un ambiente muy agradable.

- KF_NNETH H. BLANCFLARD

Contenido

Primera parte EL PROBLEMA DE LA INFORMACIN

Scott y su nuevo reto como director general___________________ 3

Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal________________ 6

Una carta rara____________________________________________ 15

Scott queda abrumado de informacin _______________________16

Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga ____________________________________________26 El camino al xito ________________________________________ 34 Los Cuatro Pasos Sencillos________________________________ 43

Segunda parte ADMINISTRACIN EN UNA PGINA

Los Informes de Una Pgina________________________________ 53

El Informe de Enfoque_____________________________________ 56

Brown forcejea con nuevos conceptos_______________________ 67

Brown recibe comentarios de su informe_____________________ 81

Brown revisa su Informe de Enfoque________________________ 87

El Informe de Retroalimentacin____________________________ 94

Xcorp pone en prctica los Informes de una Pgina_____________________________________________ 105

Tercera parte

LA CONCATENACIN DE LOS INFORMES DE UNA

PGINA

La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin_______________________________________ 111 El Informe de Administracin______________________________ 120

Cuarta parte

EL PODER DE LA ADMINISTRACIN EN UNA PGINA

Scott se da cuenta de Turner______________________________ 129 Xcorp despus de la Administracin en una Pgina _____________________________________________ 135

Agradecimientos ________________________________________ 138 Acerca de los autores ____________________________________ 141

Primera parte

EL PROBLEMA DE LA INFORMACIN

Scott y su nuevo reto como director general 3

XcoiP, una importante compaa manufacturera de los Estados Unidos, estaba en dificultades. La compaa haba perdido dinero durante los seis trimestres anteriores; las ventas estaban decayendo, los inventarios se estaban acumulando y las plantas se estaban cerrando. Los principales competidores de Xcorp estaban fortaleciendo su posicin en el mercado.

La junta directiva de Xcorp se reuni un viernes por la maana y eligi como nuevo presidente y director general a Brian Scott, quien contaba una larga lista de xitos. En el pasado les haba dado un vuelco completo a otras dos compaas, una de las cuales haba pasado de la quiebra a la rentabilidad apenas en tres aos. Tena un talento especial para llegar al fondo del problema y para dar soluciones eficaces. Era dinmico, decidido, positivo y valiente. La junta directiva estaba segura de que Scott era el hombre que necesitaban.

Scott puso como condicin que se le concedieran dos aos de completa libertad para realizar el cambio. La junta directiva no puso

objecin alguna, y el reto qued planteado.

4 Scott y su nuevo reto como director general

Un lunes por la maana, cuando el sol brillaba en todo su esplendor, Scott dio marcha atrs para sacar su coche del garaje y les hizo una seal de despedida a su esposa y a sus dos hijos. Mientras se introduca en el trnsito de las primeras horas de la maana, vibr de entusiasmo ante la perspectiva del da que tena por delante.

Pens en la estrategia a corto plazo que haba concebido para darle un vuelco a Xcorp, que inclua drsticos controles de costos, reduccin de inventarios y atencin constante a la situacin de caja de la empresa, lo cual no exclua la posibilidad de despedir a algunas personas clave a quienes se atribua responsabilidad por la actual situacin de la compaa.

Scott saba que tambin necesitaba una solucin a largo plazo que

garantizara el futuro crecimiento de la empresa. Pero la bsqueda de una solucin a largo plazo era ms difcil. Mientras se acercaba rpidamente al imponente edificio de Xcorp para iniciar su primer da como director general, una idea le vena a la mente una y otra vez.

Si usted no sabe qu es lo que anda mal, no lo

puede arreglar

6 Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal

S COTT, que haba estudiado los estados financieros de Xcorp, saba que el aspecto de rentabilidad de la compaa era deprimente y continuaba empeorando. No obstante, tena conciencia de que los estados financieros no le permitiran desentraar las causas reales del problema, y sospechaba que eran varios los factores a los cuales deba atribuirse la culpa. Para descubrir la realidad que ocultaban los nmeros, decidi reunirse con el director financiero de la corporacin y pedirle su opinin acerca de la situacin general que enfrentaban.

Cuando lleg a su oficina, Scott salud a su secretaria, Joanne Evans, y le pidi que llamara al director financiero, Joe Rayner.

Unos minutos ms tarde, un caballero de sesenta aos y cabellos grises lleg a la oficina de Scott.

Scott lo salud y se sentaron. - Por qu cree usted que Xcorp est en dificultades? - pregunt Scott. - La cada vertical de nuestro desempeo se la atribuyo a su antecesor

- respondi Rayner -, que se expandi con demasiada rapidez, diversificndose en muchas reas, lo cual nos oblig a recurrir a los mercados financieros para conseguir capital en una poca en que el costo del dinero era alto y la reputacin de solvencia de la compaa se estaba deteriorando.

Considero - continu - que el alto costo del financiamiento, sumado a la falta de experiencia en las nuevas reas en que estbamos comenzando a trabajar, nos llev a una situacin en que no ramos compe

Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal 7

titivos en cuanto a satisfacer las necesidades de la clientela. La evaluacin de Rayner confirm hasta cierto punto la opinin que

Scott se haba formado al respecto. Sin embargo, le caus inquietud or al director financiero de la corporacin responsabilizando de problemas financieros a una persona que no estaba presente para defender su posicin. Le dio las gracias y lo acompa hasta la puerta de su oficina.

La evaluacin del director financiero bien podra ser correcta, y Scott

saba perfectamente cmo comenzar a manejar este tipo de situacin: concentrndose en la rentabilidad por la lnea de productos/servicios y eliminando aquellas lneas que no tuvieran probabilidad de contribuir a los resultados financieros corporativos globales. Pero quera enterarse ms a fondo de las razones por las cuales Xcorp se haba expandido en tantas reas nuevas, y por qu eran tantos los productos que fracasaban.

Scott le dijo a su secretaria que quera ver al director de produccin. Diez minutos ms tarde, Tom Brown, un hombre de edad madura,

estaba en el rea de recepcin esperando a que lo invitaran a pasar a la oficina de Scott. Haba sido uno de los principales funcionarios del antiguo equipo administrativo allegado al antecesor de Scott.

Brown saba que muchos productos de Xcorp no tenan buena

aceptacin en el mercado. Tambin saba que eran muchos los que responsabilizaban de ello a su departamento. Al entrar en la oficina de Scott para conocer al nuevo director general, se puso nervioso y sinti inquietud.


Se sent en silencio esperando a que Scott comenzara la conversacin.

- Cul es el problema real que tenemos aqu en Xcorp? - pregunt el nuevo director general.

Brown se sinti amenazado y la pregunta lo tension. - Yo hered

montones de problemas cuando me hice cargo de la direccin de produccin. A partir de entonces la situacin ha mejorado muchsimo. El verdadero problema es con el departamento de ventas. Fuera de haber disminuido, las ventas son irregulares, lo cual nos obliga a ajustar los programas de produccin de la noche a la maana. Los vendedores prometen entregas sin verificar con nosotros, y la informacin que necesitamos para programar la produccin la consiguen en el ltimo minuto. En las actuales condiciones es imposible racionalizar los programas de produccin. Y la planeacin, que es de produccin deficiente, no permite aprovechar al mximo la capacidad de las mquinas. Es la razn por la cual dejamos la maquinaria inactiva durante demasiado tiempo.

Scott oa lo que Brown deca, pero no poda entender por qu el

departamento de produccin y el de ventas no podan ponerse de acuerdo. Le dio las gracias a Brown, lo acompa hasta la puerta, y a continuacin llam al director de ventas.


Peter Clark no era exactamente lo que Scott esperaba. En contraste con la actitud defensiva y nerviosa de Brown, Clark rebosaba de entusiasmo.

- Por qu est Xcorp en dificultades? - pregunt Scott. - Seor, creo que nuestros principales problemas radican en la mala

calidad de nuestros productos y en las demoras que hay para enviarles la mercanca a los clientes. Muchos de ellos esperan despachos "justo a tiempo" para poder controlar sus propios inventarios, y nosotros indefectiblemente les quedamos mal. Son muchos los clientes que hemos perdido por estas dos razones. Usted sabe que mi departamento sirve de contacto entre el cliente y la compaa. Somos los encargados de apaciguar los nimos cuando el cliente se enfada. Veo infinidad de cajas con productos defectuosos que nos han devuelto nuestros clientes. Y en algunos casos se trata de productos que el cliente recibe ms de treinta das despus de la fecha de despacho prometida.

- Las observaciones de Clark le permitieron a Scott darse cuenta de la

magnitud de las dificultades que enfrentaba Xcorp. Tena que hacerle muchas preguntas a Clark, pero decidi dejarlas en reserva para otra ocasin. Le agradeci a Clark su colaboracin.


Scott se dio cuenta de que necesitaba informacin ms detallada y confiable. Llam ajoanne Evans, su secretaria, a su oficina.

- Durante una semana - le dio instrucciones quiero ver todos los papeles que pasen por su escritorio. - Con mucho gusto, seor. Aqu tiene

una lista de personas que solicitan entrevistarse con usted. Entre ellas estn Jo Ann Peterson, directora de marketing, Sandra King, directora de comunicaciones, y Tina Murphy, nuestra asesora corporativa.

- Gracias, pero, a menos que sea urgente, preferira entrevistarme con ellas la semana entrante. No deseo empantanarme en reuniones la primera semana -. Despus de una pausa, Scott mir ajoanne y le dijo-. Quiero que me ayude a conocer esta compaa.

Joanne sonri. - Har todo lo que est a mi alcance. Por dnde quiere que

comencemos? - pregunt. - Como primera medida fije una hora conveniente para que el jefe de

informacin venga a verme. - Se llama Ken Johnson. Joanne sali de la oficina de Scott y regres poco despus con una

enorme pila de correspondencia que puso sobre el escritorio de su jefe. - Divirtase leyendo! - dijo con sonrisa comprensiva. Ken Johnson lleg una hora despus. - Espero que sea usted la persona que pueda ayudarme a aclarar la

situacin - le dijo Scott -. Necesito informacin acerca de nuestros productos, nuestros servicios, nuestros clientes y nuestra participacin de mercado.


Johnson era una persona metdica. Haca quince aos estaba dedicado al procesamiento de datos.

- Permtame tomar nota de las categoras de informacin que necesita, y tendr el mayor gusto en prepararle un informe - dijo.

- Primero que todo, deseo enterarme del estado financiero de todas nuestras unidades - le dijo Scott -. Por ejemplo: Cada planta est ganando o perdiendo dinero? Fue el ltimo trimestre tpico en cada planta? Cmo se compara con el mismo trimestre durante los ltimos aos?

Segundo, necesito informacin especfica acerca de la eficacia de nuestra operacin y de la calidad de nuestros productos segn opinin de la clientela.

Tercero, me gustara tener informacin sobre nuestras ventas y participacin de mercado lnea por lnea y sobre cmo se comparan nuestros productos con los de la competencia.

Cuarto, estoy interesado en el precio unitario y en los costos unitarios de nuestros productos, discriminados segn sus principales componentes de costo.

Johnson anot cuidadosamente todo lo que se le solicitaba. A medida que la lista aumentaba su rostro se pona cada vez ms serio. Le pregunt a Scott:

- Desea recibir toda esta informacin acerca de cada una de sus plantas?

- Por supuesto que s! - exclam Scott. - Ver qu puedo hacer - dijo Johnson. - Para cundo la tendr lista? - Bueno - respondi Johnson -, tendr que hacer un pequeo estudio

para determinar cunto tiempo se re


quiere. Quizs se necesiten varias semanas. No estoy seguro. - Pero esta informacin la necesito para maana! exclam Scott. - Es imposible prepararle un informe como ste de un da para otro.

Usted hace algunas preguntas que a nadie se le haban ocurrido. No estamos preparados para responderle de inmediato.

- No estn en condiciones de proporcionar este tipo de informacin? No tienen informacin que yo pueda ver de inmediato?

- S, la tenemos - dij o Johnson -. Iba a sacar los datos de diferentes informes para prepararle un resumen especial. Y eso toma tiempo; mucho tiempo.

- Enveme los informes tal como estn - le orden Scott -. Yo mismo los analizar.

- Le aseguro que maana los tendr. Se dieron un apretn de manos y Johnson sali de la oficina. Scott se acerc a su escritorio y puso en un recuadro la maana

siguiente de su calendario. Pas al rea de su secretaria, y le dijo: - Ahora me gustara hablar con Gail Locke, la directora de recursos

humanos. Diez minutos despus Scott abri la puerta para darle la bienvenida a

una elegante mujer de poco ms de cuarenta aos. La invit a sentarse y fue directamente al grano:

- Usted y yo sabemos que la gente es la que fortalece o debilita una organizacin. Quisiera ver a nuestro personal involucrado y motivado. Quiero que trabaje conmigo


en equipo. En consecuencia tengo que conocerlo y necesito que usted me ayude.

Gail estaba encantada. Scott hablaba su mismo idioma, y sonri. - Antes de hacer cualquier cosa para introducir cambios debo

enterarme de qu es lo que est pasando continu Scott -. Necesito informacin acerca del personal. Por ejemplo: Cuntos empleados hay en las diferentes unidades y plantas de esta corporacin? Cules la composicin del personal en cuanto a raza y sexo, y cul es el salario promedio para las diferentes categoras? Cundo fue la ltima vez que al personal le aumentaron el sueldo? Los aumentos se basaron en el desempeo personal? Pero lo ms importante es: Quines son los de desempeo ptimo en esta compaa y cmo se recompensa su desempeo? Quiero una respuesta detallada. Gail pareca estar perpleja cuando pregunt:

- Quiere recompensar al personal cuando la compaa est en problemas?

- S! - respondi Scott enfticamente -. S que la compaa est perdiendo dinero, pero eso nada tiene que ver con funcionarios cuyos logros sean de vital importancia para la empresa. Quiero conocer a las verdaderas estrellas, no a unos cuantos que tuvieron suerte momen-tneamente. Quiero saber quines son los que realmente merecen el crdito.

- Y usted quiere que yo le d toda esa informacin? - exclam Gail. - Hay alguien ms que pueda hacerlo? Usted sabe ms sobre nuestra

gente que cualquier otra persona, o debiera saberlo.


Gail no saba qu hacer. Scott observ su desasosiego y se dio cuenta de que peda demasiado.

- Hagamos una cosa: Rena toda la informacin que pueda y veamos qu sacamos en limpio.

- Est muy bien - accedi ella dudosamente -. Para cundo necesita todo esto?

- Para maana - dijo Scott. - Ver qu puedo hacer para maana por la tarde. - De acuerdo -

respondi Scott mientras acompaaba a Gail hasta la puerta de la oficina y se despeda de ella.

Una carta rara 15

C LIANDO Scott regres de almorzar encontr una enorme pila de papeles sobre una esquina de su escritorio.

- Qu es todo esto? - le pregunt a su secretaria. - La primera tanda de correspondencia y de informes que me llegaron despus del medioda - respondi -. Y, de acuerdo con sus deseos, lo estoy

dejando todo sobre su escritorio. Scott se sent ante su escritorio y comenz a hojear los papeles.

Cuando iba ms o menos por la mitad del rimero vio algo que le llam la atencin: la carta ms corta que jams hubiera visto. Deca: "Apreciado seor Scott: Yo puedo ayudarle a resolver su problema de informacin". Y eso era todo. Scott ri entre dientes mientras tiraba la carta al cesto de papeles para continuar con la lectura.

Diez minutos ms tarde estaba buscando en la papelera para leer la carta nuevamente.

"Cmo se enter este tipo de que tengo un problema de informacin?", se pregunt.

Encontr la carta y la examin nuevamente. Estaba firmada "El Infoman" [el hombre de la informacin]. Suspir y la tir nuevamente al cesto de papeles. "Quisiera que la hubiera firmado Superman".

Pas el resto de la tarde enterndose del contenido de la correspondencia y de los informes.

16 Scott queda abrumado de informacin

EL MARTES prometa ser un da emocionante para Scott. Lleg a la

oficina ansioso de estudiar los informes que Johnson y Locke deban

traerle.

A las 8 en punto de la maana Johnson llam a la puerta de Scott y entr con veinte carpetas de unos cinco centmetros de grueso cada una.

- stos son los informes financieros para cada planta durante el mes pasado - le dijo a Scott -. Si quiere las discriminaciones a nivel de planta, en mi oficina hay cien informes como ste. Me ocupar de que se los traigan. Dentro de unos minutos le traer tambin los informes de operaciones.

Johnson sali de la oficina de Scott y regres con una carretilla cargada de pilas de gruesos informes de computador. Los coloc cuidadosamente en una hilera ordenada sobre la mesa de conferencias de Scott; luego dio media vuelta y se march.

Scott se sobresalt cuando vio los montones de informes. Haba esperado que le trajeran varios, pero no tantos. No podra sacar nada en claro inclusive si lograba estudiar hasta el ltimo papel.

"No puedo tomarme el trabajo de analizar esta masa de datos en busca de los hechos pertinentes que necesito", pens al darse cuenta de que su plan de enterarse de lo que suceda analizando informes no dara resultados. Se necesitaran meses para enterarse del contenido de todos esos informes.

Scott inspeccion superficialmente varias carpetas antes de darse por vencido.

Scott queda abrumado de informacin 17

El recargo de informacin le haca olvidar las preguntas clave que haba formulado el da anterior. Se sent y respir profundamente para recuperar el control.

Sus ojos tropezaron con un computador personal que estaba cerca de su escritorio. Claro: por medio de este computador tena que ser posible obtener la informacin que necesitaba, y no apenas montones de nmeros. Llam a su secretaria.

- Sabe cmo se maneja este computador que tenemos aqu? - No, seor. Jams lo he utilizado. - Quin sabe manejarlo? - Un caballero de procesamiento de datos, que ya no trabaja en la

compaa, lo instal hace ocho meses. Pero estoy segura de que habr alguien en la empresa que sepa cmo funciona - dijo -. Permtame averiguar.

- Quin ha utilizado este computador en los ltimos ocho meses? - Nadie. Al anterior presidente de la compaa no le gustaban los

computadores personales -dijo Joanne sin vacilar. - Entonces por qu lo tena en su oficina? - Inicialmente lo trajeron para una demostracin. Posteriormente se

tom la decisin de proporcionarles computadores personales a los altos ejecutivos - respondi Joanne.

- Quin tom esa decisin? - La tom el comit directivo de computadores. Scott marc el nmero

del telfono de Johnson. - Tengo un computador personal en mi oficina - le dijo -. Podra enviar

a alguien que me ensee a mane


jarlo? Es probable que pueda sacarle informacin a la mquina en vez de estudiar todos los informes que usted me envi. Eso me ahorrara tiempo.

- En seguida subiremos - dijo Johnson -. Me complace enterarme de que a usted le interesan los computadores.

Media hora despus Johnson y un joven se presentaron en la oficina de Scott.

El joven asistente encendi la mquina para demostrar sus caractersticas.

- Con esta mquina - dijo - uno puede procesar texto, crear hojas de clculo para presupuestos y pronsticos, enviar y recibir correo electrnico y navegar por la red Internet. Tambin tiene un software para crear archivos.

La explicacin no impresion a Scott en lo ms mnimo. No estaba interesado en procesar textos ni en elaborar sus propios presupuestos y pronsticos, y muchsimo menos en crear sus archivos personales.

- Qu ms se puede hacer con esta mquina? pregunt Scott -. Puedo especificar lo que quiera y obtener la respuesta en la pantalla?

- Depende de lo que especifique, seor - dijo el asistente de Johnson. Johnson interrumpi para responder a la pregunta de Scott.

- Este computador est conectado a la red de informacin de la compaa. Mediante esta mquina usted puede ver la misma informacin que he puesto sobre la mesa de la sala de juntas. Usted tambin tiene acceso inmediato a muchos cientos de informes.

Scott no se tranquiliz con lo que escuch. Los infor


mes que tena en la sala de juntas eran duplicados de los que existan en la memoria del computador, pero, cmo poda eso resolver su problema de informacin? El exceso de informacin electrnica tambin poda ser apabullante. Ya fuera que leyera la informacin en la pantalla o en papel, de todas maneras era difcil absorverla.

Mientras Scott pensaba en esto, Johnson continu: - Con mucho gusto le daremos la capacitacin necesaria para que usted pueda usar este computador y tener acceso a la informacin disponible.

- Tal vez despus - contest Scott -. Mi problema no est en tener acceso a la informacin.

- Podra servirle para enviar y recibir correo electrnico, manejar su agenda y tener acceso a la Internet con el objeto de conocer informacin al minuto sobre la bolsa de valores y otras noticias financieras.

Scott estaba al tanto de la ltima tecnologa para tener acceso a la red y obtener informacin externa, y utilizaba constantemente el computador que tena en casa y que era de una generacin mucho ms reciente y eficaz para este propsito. Scott estaba disgustado porque ese computa-dor, que haban comprado hace un ao, ya era un modelo antiguo cuando lo haban comprado, y haba estado inutilizado por ocho meses, volvindose an ms obsoleto. Lo que l necesitaba no era ese computador.

Volvindose hacia Johnson, le pregunt: - Todava estamos comprando estos computadores? - S - fue la respuesta -. Los compramos para las personas que los necesitan.

- Probablemente necesitar uno mucho ms rpido, pero ste yo no lo necesito - dijo Scott haciendo un


esfuerzo por no levantar la voz -. En vez de comprar otra unidad, llvese sta y dsela a alguien que la necesite.

- S, seor - respondi Johnson, quien sali con su asistente de la oficina del presidente llevndose el computador de Scott.

Scott estaba enfadado. Se le ocurri que su plan para averiguar lo que realmente estaba sucediendo estaba en marcha. Saba que la situacin en que se encontraba era lo normal en muchas compaas en las cuales el personal se acostumbra a la rutina cotidiana y rara vez hace preguntas. Pero su problema bsico no se haba resuelto, y el tiempo avanzaba inexorablemente.

Se escuch un toque en la puerta. Era Gail Locke. - Tengo parte de la informacin que usted estaba buscando, seor

Scott - dijo. - Pase y sintese - le dijo Scott. Gail lo mir. - Parece que usted est perturbado. Pasa algo? - le pregunt. - S - respondi Scott -. Pero todava no s cul es el problema.

Dgame qu ha hecho usted. - Primero que todo permtame decirle que no tengo toda la informacin

que me pidi. Puedo decirle cuntos empleados tenemos. Puedo darle una idea de la diversidad de nuestro personal, pero no puedo decirle qu hace cada cual, ni quin se distingue por su eficiencia. Simplemente hay demasiada gente para que tal cosa sea posible. Parece que es algo que no podemos determinar a pesar de que tenemos un sistema de evaluacin del desempeo.

Gail prosigui:


- Recopil toda la informacin que pude encontrar relacionada con las inquietudes que usted plante ayer. Estas cuatro carpetas resolvern parte de sus interrogantes. Si puedo ayudarle en cualquier otra cosa, por favor llmeme.

Gail coloc las cuatro carpetas sobre el escritorio de Scott y sali del recinto.

El presidente se puso de pie y comenz a pasearse. Mir la pila de informes y carpetas que lo rodeaban; luego se sent y cerr los ojos.

Quera encontrar la informacin clave, pero, cmo? Cuando abri los ojos mir un organigrama de Xcorp que haba en la pared, y que su predecesor haba hecho enmarcar a raz de una reciente iniciativa de reorganizacin. Vio que l estaba alejado diez niveles de los supervisores de primera lnea de la compaa. A menos de que se informara mejor de lo que estaba sucediendo en esos diez niveles, cmo podra saber siquiera si esos diez niveles eran necesarios?

Con un suspiro volvi a su escritorio a revisar la correspondencia que haba recibido durante el da. Comenz a examinar el rimero.

Sbitamente tropez con una carta de aspecto similar a la que haba visto el da anterior. Era notablemente breve y no tena el nombre del remitente o el nmero de su telfono. Deca: "Apreciado seor Scott: No se d por vencido. Puedo resolver su problema de informacin". Firmado: "El Infoman".

Scott sinti curiosidad. "Infoman", dijo mentalmente, "dame una oportunidad! Cmo sabe

este tipo que tengo un problema y que


estoy a punto de darme por vencido? Es acaso un personaje misterioso?"

Llam a su secretaria. - Conoce usted a alguien que se llame el Infoman? le pregunt. - El Info, qu? - dijo ella. - El Infoman - repiti Scott. - Temo que nunca he odo hablar de l - respondi Joanne,

conteniendo la risa. "Bueno", pens Scott, "no es fcil que ocurran milagros". Volvi a sentarse frente a su rimero de papeles. Esa tarde son el telfono de la secretaria.

- Podra hablar con el seor Scott? - pregunt una voz agradable. - Lo siento. No ha regresado de almorzar. Quin lo llama? - pregunt

Joanne. - Dgale que el Infoman lo llam - respondi la voz. A Joanne le dio risa.

- Si se trata de una broma, me parece mejor advertirle que, por el momento, el seor Scott no parece estar de humor para or hablar tonteras.

- Ya lo s - dijo el Infoman -. Es la razn por la cual estoy llamando. El prximo jueves estar en ese sector y me gustara pasar por all a las 9 de la maana a charlar con l. Est usted autorizada para concertar una cita con el seor Scott?

- S - dijo Joanne, ligeramente desconcertada por el tono autoritario de esta misteriosa persona.

Consult el calendario de Scott a la hora solicitada. Estaba libre, y procedi a anotar en el libro de citas: "El Infoman".


- No veo la hora de que llegue el jueves - se dijo.

El jueves, cuando el reloj marcaba las 9 de la maana, un hombre correctamente vestido se acerc al escritorio de la secretaria de Scott y se present como el Infoman.

- Buenos das, seor Infoman - lo salud Joanne con una sonrisa -. El seor Scott lo est esperando.

El Infoman le devolvi la sonrisa. - Me agrada estar aqu - dijo. Era de apariencia digna, calmada, y respiraba confianza en s mismo.

Llam a la puerta y entr en la oficina de Scott. Scott estaba sentado ante su escritorio, ocupado con los papeles que

haba recibido esa maana, que se haban acumulado sobre la pila del da anterior. Se puso de pie y salud con cautela al Infoman.

- Cuando recib sus dos notas no saba si se trataba de una persona real o de un simple bromista - dijo Scott. - Es mejor as - respondi el

Infoman -. Me alegra que haya mantenido la mente abierta. Los dos hombres se sentaron. - Es usted entonces el que puede resolver todos mis problemas! -

coment Scott sarcsticamente. - No, pero puedo ayudarlo con su problema de informacin - respondi

el Infoman confiadamente. - Dgame cmo, por favor. El Infoman hizo una pausa momentnea. Vio la pila de informes sobre

la mesa de conferencias de Scott y el rimero de papeles sobre su escritorio.

- Antes de explicarle cmo, me gustara hacerle una pregunta.


- Bien puede - le contest Scott. - En qu cree usted que consista su problema de informacin? -

pregunt el Infoman. Scott seal con un ademn la pila de informes y papeles que tena en

su oficina.

- Mire todo esto - dijo -. Es apenas una fraccin del total de datos de que disponemos en esta compaa. Si ni siquiera tengo tiempo para estudiar todo esto, mucho menos lo tendr para hacerlo con el resto de informes que an no he recibido.

- Cree usted que sea necesario leer la totalidad del material que le han suministrado? - pregunt el Infoman. - Claro que s - dijo Scott -. Por

lo menos una vez, para saber con qu contamos para adelantar el trabajo. En qu otra forma puedo enterarme de qu es lo que sucede?

El rostro del Infoman se ilumin. - Me gusta eso - dijo -. Muchos gerentes generales confan

exclusivamente en la informacin que les suministran quienes dependen directamente de ellos.

Hizo una pausa para dar ms nfasis, y agreg: - Me encanta que quiera...

... descubrir por usted mismo la

verdad

26 Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga

S coTT se sinti bien con el cumplido del Infoman. l estaba buscando la verdad por su propia cuenta porque saba que formarse una idea de lo que suceda, basndose simplemente en las impresiones de otros, proyectara una imagen de la compaa que podra estar en extremo alejada de la realidad.

- Entiende ahora mi problema de informacin? pregunt Scott.

- Comienzo a comprenderlo - dijo el Infoman -. Dgame una cosa: Suponiendo que yo pueda ayudar, qu le gustara que hiciera?

- Mire, si pudiera ayudarme a digerir rpidamente todos estos informes para descubrir nuestros verdaderos problemas y oportunidades, sera usted un hroe. Pero s que no puede hacerlo. Simplemente no es posible.

El Infoman escuch con atencin. Despus de hacer una pausa prudente, sonri y dijo con acento de conviccin absoluta:

- Creo que tiene un doble problema de informacin. El primer problema es familiarizarse pronto con una nueva compaa grande, para enterarse de su funcionamiento.

Despus de resolver ese problema, estar mejor enterado, pero el recargo de informacin no desaparecer. Cuando la nueva serie de informes comience a acumularse, el problema reaparecer. El segundo problema de informacin es entonces estar al corriente de lo que sucede. Estoy seguro de que sus subalternos tienen el mismo problema.

Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga 27

Su situacin hace pensar en una persona que se est ahogando en un mar de informacin. Suponiendo que todo lo que tuviera a su alrededor fuera informacin, cmo podra salvar la vida?

- Probablemente tratando de leer todo lo que pudiera, y con la mayor rapidez posible.

- Exactamente - dijo el Infoman -. Qu sucedera si, estando en el mar, se bebiera toda el agua que pudiera con la mayor rapidez posible?

- Me ahogara - dijo Scott. - Entonces, por qu no se ahoga un pez, si est nadando todo el

tiempo en un medio potencialmente apto para ahogarse? - pregunt el Infoman -. Porque tiene agallas, un sistema de filtro natural que le ayuda a tomar del agua solamente lo que necesita prescindiendo de lo que no le haga falta.

- Tiene usted toda la razn! - exclam Scott -. Necesito un sistema que pueda clasificar todos estos datos y darme solamente lo que necesito.

- Permtame insinuarle que este sistema de filtro es la solucin para su problema de informacin. Adems, toda la informacin clave que necesita para dirigir el personal a su cargo se puede resumir en tres Informes de Una Pgina.

- Una pgina? Eso es ridculo! - exclam Scott burlndose de la idea -. De qu tamao son estos Informes de Una Pgina?

El Infomn sonri y contest: - Caben en pginas corrientes tamao carta de veintin centmetros y

medio por veintiocho centmetros. - Eso es imposible. Tengo todos estos informes para


estudiar, y si alguna vez logro hacerlo, probablemente no quede an convencido de haber extractado suficiente informacin buena. Cmo puede usted suponer que sea posible reducir toda esta informacin a un solo Informe de Una Pgina?

- Usted necesita TRES Informes de Una Pgina- dijo el Infoman entregndole a Scott un pedazo de papel.

LOS TRES INFORMES DE UNA PGINA

INFORME 1: INFORME DE ENFO QUE

La informacin clave acerca de LO QUE USTED HACE

INFORME 2: INFORME DE RETROALIMENTACIN Las BUENAS NOTICIAS y las MALAS NOTICIAS acerca

de LO QUE USTED HACE

INFORME 3: INFORME DE ADMINISTRACIN Las

BUENAS NOTICIAS y las MALAS NOTICIAS acerca de

LO QUE HACE SU PERSONAL

30 Un sistema de filtro para controlarla sobrecarga

Mientras Scott estudiaba la hoja, el Infoman comenz a explicarla. - El Primer Informe de Una Pgina le permite a usted concentrarse en

la informacin clave que sea pertinente para usted y para su trabajo. Este informe est hecho a la medida para usted. Su Informe de Una Pgina no tendr sentido para nadie ms en la compaa porque las funciones que usted desempea no las desempea nadie ms. A esto lo llamo el INFORME DE ENFOQUE.

El Segundo Informe de Una Pgina le proporciona a usted retroalimentacin sobre su desempeo. Pone de relieve las buenas y las malas noticias de su primer informe. Es ms corto que el primer informe porque las noticias que no sean buenas ni malas simplemente no aparecen. A esto lo llamo el INFORME DE RETROALIMENTACIN.

El Tercer Informe de Una Pgina le da todas las buenas y las malas noticias acerca del personal. Le presenta a usted un cuadro de lo que sucede por debajo de usted descendiendo por los diferentes estratos de la organizacin. A esto lo llamo el INFORME DE ADMINISTRACIN.

A Scott le gust el concepto de los tres Informes de Una Pgina.

- Me doy cuenta de lo valiosos que seran estos informes - dijo -. Pero quin los prepara?

- Los ejecutivos deciden qu informacin necesitan. Despus explicar cmo se hace esto. La informacin entonces se recopila y se organiza por computador. Un programa especial selecciona la informacin clave y la exhibe en los tres Informes de Una Pgina. Este programa que filtra la informacin ser la clave para que usted pueda sobrevivir en un "mar de informacin".


Scott estaba intrigado. - Hbleme ms de ese programa que filtra la informacin - dijo. - Como usted sabe - dijo el Infoman -, es posible disear programas

que hagan las mismas cosas que hara la persona encargada de preparar los informes. El programa en ese caso es una herramienta, un ayudante. El secreto no est en el programa sino en el contenido del informe que refleja la informacin que usted necesita.

Durante mis visitas explicar cmo pueden prepararse manualmente los informes. En esa forma sabr usted que tiene la opcin de ejecutar el trabajo manualmente, o de adquirir el programa de computador conocido como el Sistema de Una Pgina (TOPS).* Cualquiera que sea la forma en que lo haga, el resultado es el mismo: tres Informes de Una Pgina.

- Tres Informes de Una Pgina en vez de este enorme rimero en mi oficina! - exclam Scott -. Es algo tan bueno que parece mentira. Cundo podemos comenzar?

- Por qu no comenzamos ahora mismo? Todava tiene usted un problema de informacin.

- Magnfico - confirm Scott -. Le asignar este proyecto al jefe de informacin.

- Puedo verla razn por la cual a usted le gustara hacer eso - dijo el Infoman -, pero no dar resultado. Su desafo no est en la tecnologa sino en la gente. No se trata de saber cmo producen informes, sino de decidir qu debe ir en los informes. Usted y sus ejecutivos deben ser

* The One Pape Software (N. del Trad.).


quienes definen exactamente qu informacin necesitan. No es justo que el departamento de computadores les haga el trabajo a los directores. Y es necesario que usted tambin se involucre en el proyecto.

A Scott lo sorprendi el tono enftico del Infoman. Le contest: - No dispongo de tiempo para involucrarme personalmente. Fuera del

de informacin, Xcorp tiene otros problemas graves. El Infoman sonri, y le dijo a Scott:

Permtame recordarle que sus otros problemas tambin estn relacionados con la informacin.

Primero que todo, si la gente indicada tuviera la informacin apropiada en el momento adecuado, estos problemas no tendran la gravedad que revisten actualmente. Segundo, a medida que usted comience a resolver estos problemas graves, necesitar BUENA informacin que le indique cules son los resultados de sus soluciones.

Permtame darle un ejemplo. Supongamos que usted desarrolla un plan para reducir drsticamente el uso de tarjetas de crdito de la compaa, y le asigna a alguien que le reporta directamente a usted la ejecucin del plan.

Cada vez que usted le pregunte cules son los resultados del plan estar usted buscando informacin. Quizs el colaborador no est poniendo en prctica su plan; quizs oculte la verdad y le diga que se est ocupando de todos los detalles, y lo cierto es que est ganando tiempo hasta que usted vuelva a preguntarle. l tiene esa informacin; usted no. El hecho de que usted no la tenga le permite a l posponer el trabajo.

El ejemplo del Infoman no pudo haber sido ms


apropiado. Scott acababa de iniciar un plan para controlar el uso de tarjetas de crdito de la compaa, y estaba interesado en que tuviera xito.

Scott enmudeci unos minutos para reflexionar acerca de lo que el Infoman haba dicho. Se volvi hacia l y, con una inclinacin de la cabeza, le dio su asentamiento y acept supervisar el proyecto personalmente. La fecha de iniciacin se fij para el lunes.

34 El camino al xito

El, INFOMAN lleg a tiempo para su cita del lunes con Scott, quien le dio la bienvenida.

- Estoy ansioso por enterarme de todos los detalles acerca de la manera en que los Informes de Una Pgina resolvern nuestros problemas de informacin - dijo Scott para comenzar.

- Resolvern su problema de informacin dndoles a los ejecutivos la informacin clave que necesitan - respondi el Infoman.

- Pero, cmo sabe este sistema de filtro cul es la informacin que necesitan nuestros ejecutivos? - pregunt Scott.

- Los ejecutivos especifican la informacin que necesitan para ayudarles a tener xito en su trabajo. Ellos necesitan informacin que los gue hacia el xito. Analicemos el significado de la palabra xito desde diferentes perspectivas, y veamos cmo se relaciona con la informacin.

El Infoman le entreg a Scott un pliego de papel que deca:

El camino al xito

est pavimentado con "buena

informacin"


Scott se ri y dijo: - Sera imposible estar en desacuerdo con eso. Tiene que haber algo

ms... - Claro que s - respondi el Infoman -. Las dos palabras clave son xito

e informacin. Hablemos primero del xito. Es obvio que para cada persona el xito es una cosa diferente. Las personas diferentes tienen metas diferentes. Para algunos el xito es ganar montones de dinero; para otros tal vez sea hacer una contribucin artstica. Cada persona tiene su idea del xito, que es la definicin correcta para esa persona.

Hizo una pausa. - Qu significa el xito para usted? - le pregunt a Scott. - Darle un vuelco a Xcorp - fue la respuesta inmediata. - Magnfico - dijo

el Infoman -. Acaba de definir lo que para usted es UN REA DE XITO, y s que lo lograr. Tom entonces un pedazo de papel y escribi:

EL XITO DEFINIDO PARA BRIAN SCOOT

REA DE XITO: Darle un vuelco a Xcorp

- Ahora bien - continu el Infoman -, lo que la mayor parte de las personas no comprenden es la importancia de poder darse cuenta del momento en que han tenido xito; del momento en que realmente han llegado a su lugar de destino.

Suponiendo que en un ao Xcorp haya dado el vuelco, cmo se enterara usted de que tuvo lugar? Qu tendra en cuenta para decidir que ha tenido xito?

El camino al xito 37

- Analizara varios factores. - Hagamos una lista. Cules son sus Factores de xito? - dijo el

Infoman. - Analizara mi utilidad neta para ver si somos rentables. Eso sera una

indicacin. Si cada vez estuviramos vendiendo ms que nuestros competidores y ganando "participacin de mercado", tal cosa sera otro buen indicador de xito. Si estuviramos pagando la deuda con ingresos en vez de activos para disminuir nuestro "ndice de obligaciones", eso sera un buen indicador. Por supuesto, en mi concepto, el xito para Xcorp tambin comprendera muchas otras reas, tales como tener una fuerza de trabajo motivada, productiva y unida.

- Me gustara tomar nota de esto - interrumpi el Infoman -. Puedo ver que tiene grandes planes para Xcorp, pero para ilustrar los conceptos que estamos discutiendo limitmonos a tomar los primeros tres factores que acaba de mencionar.

El Infoman escribi en un trozo de papel los indicadores de xito que Scott haba enumerado. Los rotul FACTORES DE XITO.

EL XITO DEFINIDO PARA B~ ScoTT REA DE XITO: Darle un

vuelco a Xcorp Factores de xito:

Precio por accin Participacin de mercado Relacin pasivo-capital


El Infoman le mostr la lista a Scott y dijo: - Cuando miro esta lista me pregunto cules son las metas de usted

para estos Factores de xito. Por ejemplo: Cun rentable quiere que sea esta compaa antes de que usted considere que ha tenido xito?

- La junta directiva me dijo - respondi Scott - que los accionistas quedaran satisfechos con un precio de treinta y cinco dlares por accin y una relacin pasivocapital de cero punto cinco. En cuanto a la participacin de mercado, nuestra actual capacidad manufacturera puede satisfacer un veinte por ciento de la demanda corriente para los principales productos que elaboramos.

El Infoman anot las metas en la misma hoja de papel, frente a los factores de xito de Scott.

EL XITO DEFINIDO PARA Bma14 ScOTT REA DE XITO: Darle un vuelco a Xcorp

Factores de xito Metas

Precio por accin US $35

Participacin de mercado 20%

Relacin pasivo-capital 0.5

Scott contempl la lista que el Infoman haba elaborado, y dijo: - Esto es slo una lista parcial de factores de xito; me gustara

completarla. El Infoman se sinti complacido con el nivel de inters de Scott; lo

impresion su deseo de ser concienzudo. Luego le dijo:


- Cuando haya completado la lista habr definido muchos factores de xito; quizs demasiados. Recuerde, por favor, que slo debe seleccionar los ms importantes, y denominarlos FACTORES CLAVE DE XITO.

La pregunta del Infoman "Cmo sabe que ha tenido xito?", dej intrigado a Scott, que pensaba en otros indicadores de xito para agregar a la lista.

Cuando Scott levant los ojos, el Infoman sonri y le dijo: - El prximo paso, despus de definir los Factores Clave de xito, es

relacionarlos con la informacin. Permtame mostrarle una de las notas que guardo en mi oficina.

Vigilando su progreso

usted se mantendr en el

camino

al xito


- Usted vigila su progreso - continu el Infoman analizando BUENA INFORMACIN. Por buena informacin me refiero a la que sea exacta y que venga al caso. Por ejemplo, si su meta es aumentar la utilidad por accin, el hecho de que la utilidad por accin de Xcorp en el ltimo trimestre haya sido de diez centavos es buena informacin. El hecho de que la compaa de su hermano hubiera obtenido una utilidad de un dlar por accin no viene al caso. La Buena Informacin acerca de sus Factores Clave de xito se denomina su STATUS.

La informacin que usted realmente necesita de todos estos informes en su oficina es la Buena Informacin de que estoy hablando. Es la informacin que le da su Status actual referente a precio por accin, participacin de mercado y relacin pasivo-capital.

- Creo que comienzo a ver la forma en que encaja todo esto - dijo Scott con animacin -. Permtame ver si puedo encontrar mi Status, o Buena Informacin.

Tom la hoja de papel en la cual el Infoman haba anotado unos cuantos Factores de xito, se dirigi a la mesa de conferencias, sac varios informes del rimero y, despus de dedicarle algn tiempo, extract la informacin que necesitaba y la anot bajo el encabezamiento correspondiente a Status. Cuando termin, la grfica deca as:


EL XITO DEFINIDO PARA BRIAN ScOTT REA DE XITO: Darle un

vuelco a Xcorp

Factores Clave de xito Status Meta

Precio por accin US $20 US $35

Participacin de mercado 10% 20%

Relacin pasivo-capital 0.9 0.5

El Infoman dijo: - El Status de Xcorp no parece ser gran cosa, lo cual explica la razn

por la cual lo contrataron a usted para esta posicin. Mire, lo que acaba de hacer nos permite ver dnde se encuentra usted comparado con sus metas. Eso nos comunica a ambos informacin exacta.

Los Cuatro Pasos Sencillos 43

ERA MEDIODA. Scott y el Infoman decidieron hacer una pausa para almorzar, y fueron caminando hasta la vuelta de la esquina, al restaurante favorito de Scott. Cuando estaban disfrutando de la comida, el Infoman observ que su compaero estaba abstrado en sus pensamientos.

- Dgame qu lo preocupa - lo inst el Infoman. - Yo entiendo todo lo que analizamos hoy por la maana - dijo Scott - y

la forma en que los Factores Clave de xito son definidos por el individuo. Pero lo que me inquieta son los grupos!

- Los grupos? - pregunt el Infoman - Y eso por qu tiene que preocuparlo?

- Pues porque me parece que todo se va a complicar mucho ms cuando la gente est en grupos, como casi siempre estamos. Por ejemplo, veamos el caso de mi familia: Mi hijo Mark podra elegir un rea de xito: convertirse en el mejor basquetbolista de la escuela. Puede definir sus propios Factores Clave de xito y vigilar su progreso hacia sus propias metas, tal como usted lo ha descrito.

Por otra parte, resulta que yo, como padre, no estoy de acuerdo con su prioridad cuando veo que su preocupacin por los deportes es causa de que descuide sus estudios en la escuela secundaria. Para m puede ser mucho ms importante que sus calificaciones no se deterioren, a fin de que pueda ingresar en una buena universidad. Cul es el papel que desempean mis deseos?

De igual manera, en un medio empresarial unas personas interactan con otras personas. Lo que una persona

44 Los Cuatro Pasos Sencillos

considera que es xito puede que se aparte de los objetivos generales de la corporacin. No es esto causa de que la cosa sea globalmente ms compleja?

El Infoman movi afirmativamente la cabeza. - Comprendo su preocupacin. Es una observacin sagaz; pero,

aunque usted no lo crea, yo tuve en cuenta esta situacin, e ide CUATRO PASOS SENCILLOS para manejar el problema. Tendra el mayor gusto en discutirlos ahora, o cuando regresemos a la oficina.

- En la oficina hablaremos de ello - dijo Scott-. Por ahora disfrute de su almuerzo.

De regreso a la oficina, el Infoman comenz a describir los Cuatro Pasos Sencillos para garantizar que el xito de una persona tambin lleve al xito del grupo.

- Ver usted - dijo el Infoman - que las discusiones de esta maana acerca del xito sern particularmente tiles para explicar los Cuatro Pasos Sencillos. El Infoman le mostr a Scott una hoja de papel que deca:

LOS CUATRO PASOS SENCILLOS PARA DEFINIR FACTORES CLAVE DE XITO

Paso 1

CONOZCA SUS RELACIONES IMPORTANTES

Paso 2

DEFINA SUS REAS DE XITO DESDE DIFERENTES PUNTOS DE VISTA

Paso 3

IDENTIFIQUE LOS FACTORES CLAVE DE XITO PARA CADA REA DE XITO

Paso 4

DETERMINE DNDE ENCONTRAR EL STATUS DE CADA FACTOR CLAVE DE XITO


Cuando Scott termin de leerla tira de papel, el Infoman dijo: - Permtame explicarle estos pasos ms detalladamente: El primer paso

es identificar las RELACIONES importantes. Estas relaciones se componen del empleador de cada persona, de su jefe, de las personas que le suministran bienes y servicios y de los que reciben los resultados o rendimientos del trabajo de la persona. Cualquiera que reciba y utilice los rendimientos del trabajo de una persona puede llamarse un CLIENTE O USUARIO. Los clientes pueden ser internos o externos.

El empleador paga el salario, el jefe se encarga de la supervisin cotidiana, los proveedores suministran el material con que se trabaja y los clientes reciben los frutos del trabajo del ejecutivo. En algunos casos, por supuesto, el empleador, el jefe y el cliente pueden ser la misma persona.

- Como director general, quines son mis clientes? - Bien - respondi el Infoman -. Elaboremos una lista de todos los rendimientos de su trabajo. Usted es el encargado de Xcorp. Lo que usted haga ayudar a que esta compaa tenga xito. El xito se reflejar en el precio de las acciones de Xcorp en la bolsa. Quienes se beneficiarn de su trabajo sern los accionistas, as que ellos son sus clientes. Adems, como director general, usted idea planes, da instrucciones y escribe cartas y memorandos. En consecuencia, la gente que los recibe tambin son sus usuarios. Y, por supuesto, no debemos olvidar el cliente final.

- Eso es mucha gente - dijo Scott. - Cierto, pero encaja cmodamente en las categoras


de cliente final, accionistas, colaboradores que le reportan directamente a usted y otro personal.

- Por qu es necesario identificar estas relaciones? pregunt Scott. - Porque en un ambiente de grupo se espera que los ejecutivos

satisfagan todas estas relaciones. Es necesario que sepan a quin estn satisfaciendo y por qu, y a quin no estn satisfaciendo y por qu. El empleador, el jefe, los proveedores y los clientes a menudo tienen diferentes expectativas. Los jefes pueden estar interesados en que se haga el trabajo sin prdida de tiempo, mientras que los usuarios se interesan en la calidad y en las entregas oportunas. En su caso, los accionistas estn interesados en que usted cumpla su promesa de darle un vuelco a esta compaa. Y el empleador quiere que el empleado economice y produzca dinero suficiente para justificar su salario.

A Scott le agrad la respuesta del Infoman. - No fue dificil - dijo -. Cul es el prximo paso? - El segundo paso es definir las REAS DE XITO. Las personas definen el xito segn su

punto de vista, e igualmente segn el punto de vista de sus cliente, sus proveedores, sus empleadores y sus jefes. Si stos no tienen los mismos puntos de vista, la persona termina con varias reas de xito, tales como

Mejorar la Oportunidad,* la Calidad y Reducir los Costos. El tercer paso es definir los FACTORES DE xrro para cada rea de

xito. Implica hacer la pregunta de Cmo s que

* Timeliness: "Oportunidad", en el sentid e hacer las cosas oportunamente (N. del Fd.).


he tenido xito? Esta pregunta conduce a las personas a identificar una lista de Factores de xito para cada rea de xito. Ejemplos de Factores de xito son Porcentaje de Primera Calidad, Porcentaje de Compromisos Cumplidos antes de Expirar el Plazo y Porcentaje de Rotacin. La persona debe ponerse de acuerdo con su jefe para elegir los Factores de xito ms importantes que abarquen todas sus relaciones. El resultado ser una lista de Factores Clave de xito en un ambiente de grupo.

Lo que el Infoman estaba diciendo tena amplio sentido para Scott. ste quera que el personal que estaba a su cargo se familiarizara con estos pasos para que pudiera concentrarse en los problemas crticos que a l le preocupaban, tales como la satisfaccin del cliente y la racionalizacin de los costos.

- Hbleme del Cuarto Paso Sencillo - dijo Scott. - El cuarto paso es sencillo, pero consume mucho tiempo la primera vez que se da. Implica estudiar los datos disponibles para determinar la forma de encontrar informacin acerca del STATUS de los Factores Clave de xito que acabamos de definir. Para dar este paso, su personal debe reunir todos los informes que sean asequibles, incluyendo los de su propia cosecha y los que reciba.

El Infoman continu: - Ellos deben buscar particularmente los informes provenientes de las

reas de sus clientes o usuarios que contengan informacin acerca de su trabajo. Despus de reunir estos informes, deben revisarlos para determinar dnde se puede encontrar Buena Informacin. Si no existe informacin para un Factor Clave de xito, enton


ces se debe estimar el valor de obtener esa informacin, y medirlo contra el esfuerzo que implica conseguirla.

El Infoman consult su reloj. Era hora de marcharse. - Hemos discutido los Cuatro Pasos Sencillos - dijo - que le ayudarn a su gente a identificar la informacin que necesita para trabajar con xito. Este tipo de informa-cin constituye los Informes de Una Pgina. Si usted tiene tiempo, el prximo jueves le ensear una muestra del Primer Informe, el INFORME DE ENFOQUE. Por qu no dedica algn tiempo a reflexionar acerca de sus Factores Clave de xito antes de nuestra reunin de la semana prxima?

Segunda parte

ADMINISTRACIN

EN

UNA

PGINA

Los Informes de Una Pgina 53

EL JUEVES por la maana, mientras Scott se preparaba para su reunin con el Infoman, su secretaria le inform que ste haba llegado. Como siempre, estaba pletrico de energa y entusiasmo, y salud a Scott calurosamente.

- Recuerdo perfectamente todas las promesas que he hecho acerca de la Administracin en Una Pgina - dijo el Infoman - y ha llegado el momento en que me gustara comenzar a cumplirlas. Permtame resumir lo prometido: Cuando nos conocimos, usted padeca de sobrecarga de informacin.

- Padeca - dijo Scott -, iy sigo padeciendo! -Yo propuse un sistema de filtro que sacara del mar de informacin slo

la buena informacin que cada persona necesitara, y que desechara el resto. Suger que dicho sistema le diera a cada persona tres Informes de Una Pgina que contuvieran slo lo que esa persona necesitara.

Hoy me gustara comenzar a describir los aspectos especficos de los tres Informes de Una Pgina. Comencemos con el primero: el INFORME DE ENFOQUE.

- Apenas puedo creer que realmente estemos a punto de ver el misterioso Informe de Una Pgina - dijo Scott en tono de broma.

El Infoman sonri. Abri el maletn y sac un bloc de papel. - Comencemos por repasar los Factores Clave de xito que ya

discutimos. Le mostrar cmo encajan en el Informe de Una Pgina. Scott haba definido otros Factores Clave de xito

54 Los Informes de Una Pgina

despus de su ltima reunin con el Infoman, a quien le ense las notas que haba tomado. Le explic la forma en que haba aplicado los Cuatro Pasos Sencillos y haba establecido las reas de xito desde el punto de vista de sus relaciones. Le explic al Infoman que su empleador era Xcorp. Su jefe era el presidente de la junta directiva y tambin los analistas financieros en la bolsa de valores, quienes eran supremamente poderosos y podan meterlo en problemas si malentendan sus estrategias o malinterpretaban su desempeo.

Los clientes de Scott eran, claro est, los usuarios finales de los productos de Xcorp. Sin embargo, tambin incluy a los accionistas entre sus clientes, debido a los beneficios financieros que stos derivan de su gestin. Finalmente, consider que sus proveedores le ofrecan su experiencia, su entusiasmo, su visin y su determinacin, aspectos stos que eran todos necesarios para su xito. Scott hizo una lista de reas de xito desde el punto de vista de estas relaciones y despus la orden segn sus prioridades para formular las reas de xito principales consistentes en darle un vuelco a Xcorp y asegurarla viabilidad del negocio a largo plazo.

El Infoman y Scott examinaron los Factores Clave de xito que Scott haba definido para esas reas de xito. Cuando terminaron, el Infoman puso en orden la informacin en el bloc de papel y se la mostr a Scott.

EL XITO DEL NEGOCIO DEFINIDO PARA BRIAN

SCOTT

REA DE XITO 1: REESTRUCTURACIN

FINANCIERA DE XCORP

Precio por accin $20 $35

Relacin pasivo-capital 0.9 0.5

Razn corriente 1.2 2.5

Retorno sobre el capital 10.1 15

Identificacin de lneas de

producto antieconmicas Planeacin Marzo 1

Reduccin de personal Planeacin Marzo 1

Reduccin de costos Planeacin Marzo 1

REA DE XITO 2: REESTRUCTURACIN DEL

MERCADO DE XCORP

Posicin en la industria 5 1

% participacin de mercado 10% 20%

Plan de reorganizacin Hecho Marzo 1

REA DE XITO 3: VIABILIDAD FINANCIERA A

LARGO PLAZO

Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 15

% crecimiento en la base de clientes 1 5

crecimiento en activos productivos 4.2 8.0

REA DE XITO 4: VIABILIDAD DEL MERCADO A

LARGO PLAZO

% obsolescencia del producto

Formar alianzas externas para

comercializacin

50

Planeacin

10

Julio 1

56 El Informe de Enfoque

- Esta hoja de papel le ayudar a usted a concentrarse en el status de sus Factores Clave de xito, y le indicar a qu distancia se encuentra de sus metas. Me parece que est bastante lejos.

- Claro que lo estoy - asinti Scott con un suspiro. - Mi intencin no era desanimarlo. S lo difciles que son estas metas. Usted especific una meta para cada uno de estos Factores Clave de xito, y necesita tres -

dijo el Infoman. Scott qued perplejo. - Por qu tres? - pregunt extraado. - El primer nivel de meta es el lmite mnimo. El segundo es el objetivo

satisfactorio, y el tercero es el objetivo sobresaliente.

El NIVEL MNIMO es el lmite entre lo satisfactorio y lo inaceptable. Es importante que la gente sepa en qu punto considera que su status es inaceptable.

- Un criterio nico no lo indicara? - Realmente no - respondi el Infoman -. Un criterio nico generalmente

fija la meta mxima para un Factor Clave de xito, no para un simple mnimo. Para ilustrar el caso permtame solicitarle que recuerde un Factor Clave de xito del cual haya sido usted responsable cuando era director de planta.

Despus de reflexionar, Scott dijo: - El porcentaje de tiempo programado durante el cual nuestras

mquinas estuvieran funcionando. - Muy bien - dijo el Infoman -. Cul era el criterio nico que usted

tena?

El Informe de Enfoque 57

- Por supuesto que nuestra meta era ambiciosa: el noventa y ocho por ciento - respondi Scott orgullosamente.

- Cul era el status de usted cuando dej ese puesto? - Estbamos promediando el ochenta y nueve por ciento - respondi

Scott despus de reflexionar. - Era aceptable el ochenta y nueve por ciento? - S, cualquier nivel que sobrepasara el ochentay cinco por ciento

era aceptable, pero aspirbamos al noventa y ocho por ciento. - Ah est el quid - dijo el Infoman -. Yo considero que el ochenta y

cinco por ciento es el Nivel Mnimo, el primero de los tres niveles de meta.

- Cules seran, entonces, los otros dos niveles de meta? - Antes de contestar a esa pregunta, dgame cuntas veces logr

su nivel mximo - dijo el Infoman. - Nunca lo alcanzamos, pero nos aproximamos respondi Scott. - Cmo se sinti por no haber alcanzado nunca su meta? - Frustrado - respondi Scott -. Creamos que podramos lograrla

si no surgan problemas y si podamos contar incondicionalmente con nuestro departamento de mantenimiento.

El Infoman seal el escritorio de Scott y dijo: - Si mi meta fuera llegar hasta su escritorio desde aqu, no debera

sentirme defraudado si mi primer paso no fue lo suficientemente amplio como para llegar a l. La distancia es considerable en una oficina del tamao de la suya. Debo dar algunos pasos y sentirme

complacido


despus de cada uno de ellos. El segundo nivel de meta, el NIVEL DE META SATISFATORIA, es el prximo paso viable que debe convencerlo a usted de que se est encaminando hacia la ltima meta. En su ejemplo podra ser el noventa y dos por ciento.

- Eso lo logramos varias veces durante el ltimo ao en que ocup el puesto - dijo Scott.

- Magnfico. Se sintieron satisfechos? - Claro que s - afirm Scott.

- El tercer nivel de meta es el NIVEL DE META SOBRESA LIENTE. ste es el objetivo viable pero desafiante que en la mayora de los casos se logra en un perodo de tiempo prolongado. En su caso, el noventa y ocho por ciento sera la Meta Sobresaliente. Las metas sobresalientes, por regla general, se logran mediante una serie de pasos Satisfactorios. Las metas difciles se pueden lograr gradualmente. Es la razn por la cual recomiendo los tres niveles de meta.

Permtame resumir: El Nivel de Meta Sobresaliente es la mxima meta viable. El Nivel de Meta Satisfactoria es la siguiente meta viable. Cuando usted logre esta meta debe sentirse satisfecho; si no la logra, eso significa que usted no la ha definido como para que sea suficientemente desafiante. El Nivel Mnimo es el de desempeo dudoso. Cuando el desempeo de usted es inferior a este mnimo, usted sabe que se encuentra en problemas.

El Infoman analiz la hoja de papel que contena los Factores Clave de xito de Scott, y dijo:

- Los tres niveles de meta tienen interpretaciones diferentes para los proyectos que usted enumera aqu, tales como identificar lneas de productos antieconmicas. S que la fecha mxima que usted se

ha fij ado es el primero


de marzo. se sera su Nivel de Meta Sobresaliente. Pero dgame ahora: Cul sera la fecha mxima que, a pesar de constituir un reto, fuera ms cmoda para realizar este proyecto?

- Creo que el primero de mayo sera satisfactoria, aunque preferira completar este proyecto el primero de marzo - dijo Scott despus de reflexionar unos cuantos minutos.

- En ese caso, el primero de mayo podra ser el Nivel de Meta Satisfactoria. Cul sera la ltima fecha mxima que aceptara usted para la culminacin de ese proyecto? - continu el Infoman.

- Si la primera fase del nuevo programa de lneas de productos no se inicia el quince de mayo, perderemos la oportunidad de prepararnos para la campaa de ventas de verano - asever Scott.

- En consecuencia, el quince de mayo sera el Nivel Mnimo para este proyecto - fue la respuesta del Infoman. El Infoman examin de nuevo la

hoja de papel que contena los Factores Clave de xito de Scott. Trabaj con ste para establecer tres niveles de meta para cada Factor Clave de xito y anot las metas en la hoja de papel. Cuando termin, entreg el primer borrador del Informe de Enfoque de Scott, que qued as:

EL PRIMER INFORME DE UNA PGINA PARA

BRIAN SCOTT


FINANCIERA DE XCORP

Precio por accin 20 25 30 35

Relacin pasivo-capital 0.9 0.7 0.6 0.5

Razn corriente 1.2 1.7 2.0 2.5

Retorno sobre el capital 10.1 10 12 15

Identificacin de lneas de

producto antieconmicas Planeac. Mayo 15 Mayo 1 Mar. 1

Reduccin de personal Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1

Reduccin de costos Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1


MERCADO DE XCORP

Posicin en la industria 5 5 2 1

% particip. de mercado 10 12 15 20

Plan de reorganizacin Hecho Abril 1 Mar. 30 Mar. 1


LARGO PLAZO

Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15

% crecimiento en la base de clientes 1 1 3 5

% crecimiento en activos productivos 4.2 4.0 6.0 8.0


LARGO PLAZO

% obsolescencia del producto 45 50 30 10

Hacer alianzas externas

para comercializacin Planeac. Sept. 1 Ago. 1 Julio 1


Scott estudi la hoja de papel. Estaba complacido. - El concepto de los tres niveles de meta me parece ahora tan obvio

que es difcil imaginar cmo sera posible prescindir de l! - coment Scott mientras haca una anotacin en su bloc de papel que deca: "Todo buen rendimiento comienza con metas claras". Luego agreg:

- La fijacin de metas es un factor importante para darle un vuelco a Xcorp. Pondremos en prctica su sistema de fijacin de metas.

- Me complace que tenga un concepto tan alto de los tres niveles de meta. Ser emocionante ver funcionando este sistema de fijacin de metas. Ahora quiero mostrarle otra parte del Informe de Enfoque que trata de las TENDENclAs en los datos.

La curiosidad de Scott iba en aumento. Durante aos haba estado utilizando anlisis de tendencias como medio de interpretacin de datos histricos. Le interesaba or lo que el Infoman iba a decir al respecto.

El Infoman sac de su maletn una grfica de muestra que representaba el desempeo correspondiente a un Factor Clave de xito de un supervisor en una planta manufacturera. Se la mostr a Scott.


GRFICA DE MUESTRA PARA

% DE EFICIENCIA DE PRODUCCIN

100% -Nivel de Meta Sobresaliente

98% 4-Nivel de Meta Satisfactoria

1

2

T

3

4

SEMANAS

T

5 T

6 7

Esta

semana

- Suponiendo que esta grfica corresponda a uno de sus empleados, a Turner, digamos, qu le dice?

- Lo primero que me indica es que el rendimiento de Turner ha sido aceptable slo en las ltimas dos semanas - respondi Scott.

- Le dice algo ms? - Pues bien, indica que Turner va por el buen camino. Se acerca a sus

metas, aunque todava no ha logrado su Nivel de Meta Satisfactoria.


-Exactamente -dijo el Infoman-. Esta informacin es muy til. En el camino al xito es necesario saber si uno va en la direccin correcta. Una grfica lo ilustrar con toda claridad.

Este tipo de informacin se puede transferir al Informe de Enfoque anotando una 'B' para una buena tendencia o desempeo creciente, y una 'M' para una mala tendencia o desempeo decreciente, utilizando para ello una columna rotulada 'Tendencia' a continuacin de cada Factor Clave de xito. Usted notar, por supuesto, que el concepto de tendencia no es aplicable a proyectos tales como el de identificar lneas de producto antieconmicas.

El desempeo pasado de los Factores Clave de xito de Scott lo discuti el Infoman con aqul, y anot la informacin de tendencia en el sitio adecuado. Cuando termin le mostr el bloc a Scott y dijo:

- ste es un ejemplo del Informe de Enfoque.

INFORME DE ENFOQUE PARA BREAN SCOTT


FINANCIERA DE XCORP

Precio por accin 20 25 30 35 M

Relacin pasivo-capital 0.9 0.7 0.6 0.5 M

Razn corriente 1.2 1.7 2.0 2.5 M

Retorno sobre el capital 10.1 10 12 15 M

Identificacin lneas de

prod. antieconmicas Planeac. Mayo 15 Mayo 1 Mar. 1

Reduccin de personal Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1

Reduccin de costos Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1


MERCADO DE XCORP

Posicin en la industria 5 5 2 1 -

% participacin de mercado 10 12 15 20 M

Plan de reorganizacin Hecho Abril 1 Mar. 30 Mar. 1


LARGO PLAZO

Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15 M

crecimiento en la base de clientes 1 1 3 5 M

% crecimiento en activos productivos 4.2 4.0 6.0 8.0 M


LARGO PLAZO

% obsolescencia del producto 45 50 30 10 -

Hacer alianzas externas de

comercializacin Planeac Sept. 1 Agos. 1 Julio 1


- Para resumir, la primera columna es para enumerar los Factores Clave de xito que usted haya definido. Estos factores deben cubrir todas las principales reas de responsabilidad de usted. Los Factores Clave de xito para cada persona deben ser nicos y aplicables a esa persona. En la segunda columna usted anota el status de sus Factores Clave de xito segn los diferentes informes disponibles dentro de la corporacin. Esta columna tiene la Buena Informacin que usted necesita de este mar de informacin. La tercera, la cuarta y la quinta columnas son sus metas. En la sexta columna usted anota la informacin de tendencia basada en una grfica histrica de ese Factor Clave de xito.

Scott estaba pensando en lo fcil que sera su trabajo si todos sus ejecutivos se propusieran fijar las metas de esta manera: en un Informe de Una Pgina. Eso eliminara dudas acerca de la responsabilidad y de las normas de desempeo y estimulara el avance hacia metas especfi-cas.

Cuando Scott levant los ojos, el Infoman se preparaba para marcharse, y le dijo:

- Solamente hemos enumerado una parte de los Factores Clave de xito de usted para ilustrar los conceptos del Informe de Enfoque. Le sugiero que dedique el tiempo necesario para que usted mismo complete este informe. Regresar cuando usted lo haya revisado para proseguir hacia el siguiente paso de la Administracin en Una Pgina.

El Infoman se despidi de Scott con un apretn de manos y sali de la oficina.


Era medioda. Scott decidi almorzar solo para poder meditar en lo sucedido durante la maana. Reflexion sobre su charla con el Infoman. Pensamientos conflictivos le cruzaban la mente. Quizs l, como director general de esta corporacin, no poda darse el lujo de gastar tiempo recogiendo datos y preparando informes. Quizs deba concentrarse simplemente en las soluciones a corto plazo que haba comenzado a poner en prctica y que tenan mayor probabilidad de dar los resultados deseados. Entonces no sera necesario pasar horas enteras elaborando el Informe de Una Pgina que describa el Infoman. Podra ocuparse de asuntos urgentes que fueran importantes para la junta directiva. El pensamiento adquira cada vez ms fuerza. Tena hambre.

Despus de una buena comida, Scott se sinti mejor acerca de lo que haba odo esa maana. Saba que el sistema del Infoman brindaba posibilidades significativas, e inclusive poda ser la clave para una cura a largo plazo. Decidi comprometerse definitivamente a poner en prctica la Administracin en Una Pgina. Hizo una anotacin en el calendario sobre el compromiso para recordar la fecha y para que el personal comenzara a pensar en la Administracin en Una Pgina. Redact un memorndum que deca: "Todos los memorandos internos que circulen en Xcorp no deben ser de ms de una pgina. Si lo que hay que decir no cabe en una pgina, piensen en una manera ms sencilla de expresarlo".

Brown forcejea con nuevos conceptos 67

AL REGRESAR a su oficina, Scott distribuy el memorndum. A continuacin marc un nmero telefnico y le pidi a Brown, el director de una de las principales divisiones manufactureras de Xcorp, a quien haba visto durante su primer da en la empresa, que pasara por su oficina. Quera compartir con l lo que el Infoman le haba enseado y discutir la posibilidad de poner en marcha la Administracin en Una Pgina en el rea de Brown.

Brown se reuni con Scott y oy su explicacin de la Administracin en Una Pgina, que no le caus ninguna impresin. Su reaccin fue fra y escptica.

- Ya estamos haciendo todo esto - dijo -. Adems, tenemos tantas cosas entre manos que en este momento la Administracin en Una Pgina no debe ser una prioridad.

- Qu tienen entre manos? - pregunt Scott. - Estamos reorganizando las plantas y computarizando el proceso

de produccin desde la instalacin fabril hasta el embarque. - Es un programa impresionante. Qu se ha hecho hasta el

momento? - Bastante - respondi Brown-. Y sa es la razn por la cual no

debemos embarcarnos en nada nuevo hasta que hayamos terminado lo que comenzamos.

- Parece razonable. Cundo piensan terminar? pregunt Scott. - El programa tiene dos aos ms de vigencia. Scott comenz a enojarse.

- Trata de decirme que no est listo para comenzar

68 Brown forcejea con nuevos conceptos

nada nuevo durante los prximos dos aos? Entonces, para qu estoy yo aqu? Tengo dos aos para darle un vuelco a esta compaa! De ninguna manera asumir el papel de observador. Me propongo realizar cambios.

Brown permaneci en silencio unos cuantos minutos y despus respondi:

- No era eso lo que quera decir. Estoy abierto a nuevas ideas, pero lo que usted me dijo acerca de la Administracin en Una Pgina no me dio la impresin de que fuera nada nuevo. Ya lo estamos haciendo.

- Dgame una cosa- replic Scott-: Cules son sus Factores Clave de xito?

- Qu quiere usted decir con eso? - pregunt Brown. - Quiero decir resultados que indiquen que su divisin manufacturera est realizando un

buen trabajo. - Hay bastantes - respondi Brown. - Puede decirme cules son? - Puedo referirme a unos cuantos, pero para enumerarlos en su

totalidad tengo que analizar los informes de computador. Y no ser una pgina; lo ms probable es que sean doscientas pginas.

- Ah tiene usted - dijo Scott -. No preferira que todo estuviera en una pgina?

- Eso es una locura - respondi Brown -. Si slo analizo una pgina, las cosas quedarn fuera de control. - Fuera del control de quin? - pregunt Scott. - Usted sabe a qu me refiero - respondi Brown. Scott sonri, dndose cuenta de que estaba fastidiando a Brown.

- Tiene razn - dijo -. Habr muchas cosas que quedarn fuera del control de usted sin salirse del sitio que


les corresponde. Son responsabilidad de seiscientos directores y supervisores que le reportan a usted directa o indirectamente.

Muy bien, digamos que sus Factores Clave de xito tienen en realidad una extensin de doscientas pginas. Si usted distribuye la responsabilidad y el control de ellas entre sus seiscientos ejecutivos, habr un tercio de pgina para cada persona. S muy bien que esto es simplista, pero demuestra el punto.

El argumento no afect a Brown favorablemente. Lo puso nervioso y a la defensiva. Scott le dijo:

- Tiene usted metas para sus Factores Clave de xito? - Las tengo para los que son importantes - contest Brown.

- Y hay ejecutivos subalternos de usted, a todo lo largo del trayecto hasta llegar a los trabajadores por hora, conscientes de sus propios Factores Clave de xito, y ellos tienen metas definidas para cada cual?

- No estoy seguro - dijo Brown -. Cmo alivia eso nuestros problemas de eficiencia y calidad que estn claramente relacionados con la maquinaria?

- Pueden estar relacionados con la maquinaria - fue la respuesta de Scott -, pero la gente es la que maneja las mquinas, y es el trabajo y la creatividad de la gente lo que necesitamos para seguir avanzando.

- De acuerdo - dijo Brown -. Necesitamos gente trabajadora. Es la razn por la cual el ao pasado desped a un buen nmero de empleados y supervisores; no tolero a los torpes que esperan que les paguen por no hacer nada.

Considero que actualmente el personal est rindiendo al mximo. Fuera de esto, la nica alternativa de

70 Brown forcejea con nuevos conceptos

mejoramiento que nos queda es modernizar la maquinaria. Scott se sinti inquieto por lo que Brown asever. Se dio cuenta de que

el pensamiento de Brown se hallaba a una enorme distancia del suyo, y resolvi vigilar todos los movimientos de Brown.

Scott hizo una pausa y agreg: - Opino sin lugar a dudas que la Administracin en Una Pgina puede

ejercer un profundo impacto en esta compaa, pero necesito un sitio para empezar a ponerla en prctica.

- Creo que el rea de ventas realmente puede utilizar esta clase de programa - respondi Brown de inmediato, esperando que Scott lo dejara en paz.

- Tena la esperanza de que usted ofreciera voluntariamente su rea - expres Scott.

- Qu es exactamente lo que quiere que haga? pregunt Brown. - Quiero que usted y todos sus ejecutivos preparen sus propios

Informes de Una Pgina, de manera tal que todo el personal quede enfocado y tenga una tarjeta de puntaje.

Le entreg el informe de muestra que el Infoman le haba dado, y agreg:

- As es como quiero que queden los informes. Brown examin el informe de muestra. Hubo un largo momento de silencio. No le haba causado ninguna impresin. "Esto no vale la pena", dijo para s. Le caus sorpresa que Scott le pidiera un informe como se. Le pareci que sera una prdida de tiempo.

Scott observ la reaccin de Brown y su renuencia a hacer lo que le peda.


- Qu le molesta? - le pregunt. - La informacin que usted est pidiendo ya se halla disponible en los

informes que recibimos de varias fuentes. Est toda ah. Ya tenemos bastantes problemas manejando la informacin que recibimos, y ahora usted quiere que hagamos el doble de trabajo. Ya estamos trabajando duro haciendo los mximos esfuerzos por la compaa.

Todos los das superamos emergencias para que todo marche como es debido y usted, en vez de reconocer nuestros esfuerzos, me pide que desperdicie el tiempo de mi personal preparando un informe.

- Yo le agradezco a su gente los esfuerzos que est haciendo - respondi Scott-, pero eso no significa que yo tenga que aceptar los resultados. El simple hecho de que trabajen duro no quiere decir que todo lo estn haciendo como debiera ser.

- sa es la razn por la cual quiero que ustedes pasen por la experiencia de definir sus propios Factores Clave de xito - agreg Scott.

Las personas que estn a su cargo tienen que esforzarse por separar las cosas importantes de las que no tienen importancia. Cuando ustedes hayan terminado, los ejecutivos tendrn una lista de las "cosas indicadas" en las cuales hay que trabajar duro. Esto ayudar a darle un vuelco a la compaa.

A Brown se le dificultaba entender el punto de vista de Scott. Iba contra su naturaleza. Estaba enfadado. No obstante quera ser parte del equipo y le interesaba sinceramente el xito de la compaa. Le dijo a Scott que hara lo que pudiera.

Scott esperaba que Brown fuera ms entusiasta; sus

Hacer las cosas que se deben hacer

es ms importante que

hacer las cosas bien

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