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adm
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Administración de Negocios Internacionales
Administración Estratégica de Empresas
Contenido
Bibliografia
Desarrollo de contenido
Competencias del curso
Fundamentacion del curso
Fundamentación del curso
El curso se centra en la evolución de la teoría administrativa y,
principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus
actividades: la planeación, la organización, la dirección y el control.
El curso sensibiliza al participante con
relación a la importancia del proceso administrativo y genera las
competencias vinculadas con el diseño y desarrollo de procesos de gestión de
recursos disponibles en las organizaciones empresariales. Además se elabora un Plan de Desarrollo de un
producto, en base a los trabajos del Taller de Creatividad.
Competencias del curso
o Formular planes empresariales teniendo en cuenta las características de cada empresa.
o Diseñar documentos de gestión, atendiendo los recursos y objetivos de la empresa.
o Evaluar los diseños y elegir la estructura organizacional de la empresa, teniendo en cuenta sus características y necesidades.
o Evaluar los resultados de la gestión de las diversas áreas de la empresa.
.
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
o La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
El Proceso Administrativo
Previsión
Organización
DirecciónCoordinación
Control
El alumno debe tomar en cuenta que algunos autores definen estos como elementos del proceso administrativo y otros como funciones, como el citado y también en el libro de administración de Stephen Robbins.
Funciones de la administración
Según Fayol, toda empresa cumple seis funciones:Técnicas.- Relacionadas con la producción de bienes y servicios.Comerciales.- Relacionadas con la compra, venta e intercambio.Financieras.- Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.Seguridad.- Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.Contables.- Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.Administrativas.- Relacionada con la coordinación de las demás funciones de la dirección.
Técnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Administrativas
Alcances de las contribuciones fayoleanas
o Desde entonces hasta hoy (91 años después) administrar significa aplicar el proceso administrativo.
o Igualmente las empresas hasta hoy se conciben tal como las pensó Fayol y es improbable encontrar alguna empresa cuya estructura no responda al enfoque funcional.
Objetivoso Comprender la importancia que tienen la
tecnología y la competencia como variables para la formulación de estrategias.
o Identificar las estrategias de supervivencia y crecimiento vinculadas con el mercado, la tecnología y la competencia.
o Comprender el manejo y la aplicación de las estrategias relacionadas con el mercado, la tecnología y la competencia.
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
ADMINISTRACIÓN Y GERENTESPRIMERA SESIÓN
QUE NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ?
ADMINISTRACION
MARKETING FINANZAS
CONTABILIDAD
ECONOMÍA
COMERCIO EXTERIOR
TRIBUTACIÓN
MATEMÁTICA
VENTASPERSONAS
COMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS
• Escucharlos• Motivarlos a dar ideas• Confiar en ellos• Enseñarles• Que quieran brindar valor
agregado• Lograr que amen su trabajo
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
Dos o más personas que trabajan juntas y de manera estructurada para alcanzar un objetivo común.
ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros de la empresa,
así como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la
organización.
PLANEACIÓN
CONTROL DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN
TOMA DE DECISIONE
S
EL ENTORNO
NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRAR ES:
• PLANIFICAR; Gerentes definen metas y llevan a cabo acciones concretas para lograrlas.
• ORGANIZAR; Determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, cómo lo hace y a quién se rinde cuentas .
• DIRECCIÓN ; Gerentes influyen y motivan a empleados para que realicen tareas asignadas.
• CONTROL; Vigilar desempeño y asegurar que la organización se dirija hacia objetivos trazados.
Previsión
Organización
DirecciónCoordinación
Control
LA ADMINISTRACIÓN ES:
El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas
ESTABLECER UN PROPÓSITO UNIFICADO
UNIDAD DE GRUPO
UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPO SITUA A CADA UNIDAD DE NEGOCIO EN UNA
POSICIÓN QUE PERMITE AL GRUPO CONSEGUIR
UNA VENTAJA COMPETITIVA.
REFLEXIONEMOS
“Siembra un pensamiento, cosecha una acción.Siembra una acción, cosecha un hábito.Siembra un hábito, cosecha un carácter.Siembra un carácter, cosecha un destino”.
PROVERBIO CHINO
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Modelo Antiguo• Responsabilidad
personal.• Trabajo – obligación.• Empleo inestable –
corto plazo.• Un director = dictador.• Administración
centralizada.
• Decisiones verticales.• La calidad,
responsabilidad de un área.
Modelo Actual• Responsabilidad
colectiva.• Trabajo – desarrollo
persona.• Empleo estable - largo
plazo.• Un líder = director.• Administración
descentralizada.• Decisiones en ambos
sentidos.• La calidad,
responsabilidad de todos.
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Modelo Antiguo• Especialistas.• Organización rígida.• Economías
nacionalistas.• Explotación
irracional de recursos.
• Mercado de vendedores.
• Empresas individualistas.
Modelo Actual• Dominio en varias
áreas.• Organización flexible.• Economías
globalizadas.
• Respeto al ecosistema.
• Mercado de compradores.
• Alianzas estratégicas.
Gerentes de alto nivel: Responsable de la administración
general de la organización.Gerentes de línea media:
Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones.
Gerentes de primera línea:Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel más bajo de gerentes.
TIPOS DE GERENTES:
Dimensión Vertical: Niveles jerárquicos
ESTRUCTURA Y JERARQUÍA
INV.MERCADOS
HABILIDADOPERATIVA
PUBLICIDAD
GERENTE DE MARKETING
HABILIDAD
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
LOGÍSTICA
GERENTE ADMINISTRATIVO
CONTABILIDAD TESORERÍA
GERENTE DE FINANZAS
GERENCIA GENERAL
HABIILIDADESTRATEGICA
• ALTA GERENCIA• GERENCIA MEDIA
• GERENCIA 1ra. LINEA
CONCEPTUALESHabilidad para integrar los intereses y las actividades de una organización. HUMANASHabilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos.TÉCNICASHabilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo específico.
Conceptuales
Humanas
Técnicas
Conceptuales
Humanas
Técnicas
Conceptuales
Humanas
Técnicas
Gerente de
Primera Línea
Gerente de nivel medio
Gerente de nivel superior
TIPOS DE DESTREZAS:
A través de:Ö EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓNÖ EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓNÖ ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS
De cambio e innovaciónInternacionalización de los negociosImportancia de la calidadInterés del público por la ética en los
negociosCreciente diversidad de la fuerza laboral
¿CÓMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?
“ADMINISTRACIÓN” UNA REALIDAD
• EN QUE CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA?
–ROLES• INTERPERSONALES• INFORMATIVAS• DECISORIAS
ROLES GERENCIALES
Categorías Roles
Informativo 1. Monitor2. Diseminador3. Vocero
Interpersonal 4. Representante5. Líder6. Enlace
Decisional 7. Emprendedor8. Maneja disturbios9. Asigna recursos10. Negociador
EFICIENTE VS EFICAZ
• Dispone del tiempo• Hace las cosas
correctamente• Se esfuerza para
cumplir trabajos• Es bueno
• Optimiza uso de recursos
• Administra tiempo • Hace las cosas
correctas• Brinda valor
agregado• Es mejor
CUANDO NOSOTROS HACEMOS
LAS COSAS CON EFICIENCIA Y EFICACIA
SER EFECTIVO
HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
• Ser proactivo• Empezar con el final en
mente• Poner primero lo primero• Pensar en ganar / ganar• Antes que buscar ser
comprendidos, comprender
• Sinergizar• Afilar la sierra• Su inteligencia espiritual
(conciencia)
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNSEGUNDA SESIÓN
Nicolás Maquiavelo (1525)
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
SUN TZU FILÓSOFO CHINO
El arte de la Guerra, escrita hace más de dos mil años, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en
1949.Principios :
1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que
retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que
hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el
combate, ¡hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que
perseguirlo!
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA1890-1911
CLÁSICA1921
CONDUCTISTA1925
CIENCIA DE LA ADM.
1940
FREDERICK TAYLOR HENRY GANTT F y L GILBRETH
HENRI FAYOL MAX WEBER MARY PARKER CHESTER
BARNARD
ELTON MAYO ABRAHAM
MASLOW DOUGLAS
MCGREGOR
ROBERT Mc NAMARA CHARLES
THORTON
Mejor manera de hacer un trabajo e incrementar producción.
Lograr buena practica gerencial Organizar sistematizar.
Formas eficaces para dirigir y tratar a personas.
Técnicas cuantitativas para toma de decisiones.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAESCUELAS CIENTÍFICAS ( 1890 )
OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCION.EXPONENTES
FREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 ) Ing. mecánico, Dedico 20 años en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo. Técnicas diferentes para el mismo
trabajo Producción podía aumentar, solo
30% Fundamentó administración en
estudio de tiempos Estableció las tasas diferenciales
Trabajadores ganarán mejores sueldos y
gerentes obtendránmás utilidades.
PRINCIPIOS DE TAYLOR
1. Determinar el mejor método para realizar las tareas.
2. Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.
3. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice.
4. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
EXPONENTESHENRY GANTT, ( 1861-1919 )
Ing Ind. apoyó a Taylor. Sistema Bonificación Gráfica de Gantt ( L.123) Método de ruta critica
CPM Técnica de revisión y
evaluación de programas PERT.
GRÁFICA DE GANTT
Resolver el problema de la programación de actividades, en una distribución conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duración de cada actividad, con fechas de inicio y término así como tiempo total requerido para ejecución del trabajo.
Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
EXPONENTESFRANK Y LILIAN GILBRETH ( PSICÓLOGA )OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDAD
HUMANA Y EVITAR LA FATIGA.
Se interesaron en los movimientos desperdiciados en el trabajo
Primeros en utilizar películas de movimiento
Diseñaron un sistema de clasificación para 17 movimientos básicos manuales que llamaron Therbligs ( Gilberth al revés)
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
ESCUELA CLÁSICA ( 1921 )OBJETIVO: ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMA
HENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL
1. No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo.
2. Prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones.
3. Estableció 14 principios.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPIOS DE FAYOL
1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de
dirección 6. Subordinación del
interés individual al general
7. Remuneración
8. Grado de descentralización
9. Jerarquía 10.Orden 11.Equidad 12.Estabilidad del
personal 13.Iniciativa 14.Unión del personal
ESCUELA CLÁSICA
EXPONENTESMAX WEBER, (1864-1920)
BUROCRACIASociólogo Alemán,
o Organización compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades.
o Definió jerarquía en términos muy estrictos, regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos.
o Consideró que organización ideal era una burocracia con actividades establecidos y una división del trabajo detallada explícitamente.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
o Reglas y normas formales
o Impersonalidado Orientación profesionalo División del trabajoo Jerarquía de autoridado Selección formal
MARY PARKER FOLLET, (1868-1933) TRABAJO EN EQUIPO
Introdujo elementos en el campo de las relaciones humanas y la estructura de organización.
Ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo
Humanos crecían gracias a sus relaciones con miembros de organización.
ESCUELA CLÁSICA
“ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"
CHESTER BARNARD,(1886-1961)Sociólogo y filósofo
OBJETIVORELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CONORGANIZACIONALES
Personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas
Mientras persiguen metas de organización, también deben satisfacer necesidades individuales
ESCUELA CLÁSICA
Gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes
ESCUELA CONDUCTISTA ( 1925)Enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIÓN A TRABAJADORELTON MAYO, (1880-1949)
1. Dar atención especial 2. Comprensión de supervisores reforzó,
motivó
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Empleados trabajarán con más tesón si gerencia se preocupaba por su bienestar
ABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES
Superación personal de los individuos
Personas pretendían obtener algo más que recompensas.
Aplicación en Marketing.
ESCUELAS CONDUCTISTA
DOUGLAS MC GREGOR, LA PERSONA COMPLEJA
Teoría X , Y
Todas las personas son distintas:
Presentan distintas reacciones. Adoptan posiciones contrarias
con respecto a compromiso. Gerencia debe asumir distintas
formas para lograr desempeño.
ESCUELAS CONDUCTISTA
LA PERSONA COMPLEJA
• LA TEORIA XASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA:
o TRABAJEN CON MÁS EMPEÑO.
o TRABAJEN EN EQUIPO, o SEAN PROACTIVOS.o COLABOREN.o TRABAJEN.
• LA TEORIA YASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA:
o SER MÁS CREATIVOS.o TRABAJAR EN EQUIPOo OBTENER BUENOS
RESULTADOSo COLABORAR.o BRINDAR VALOR
AGREGADO.
SEGÚN : DOUGLAS MC GREGOR
TERCERA SESIÓN
TEORIA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Desarrollos matemáticos y estadísticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial
Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicación
Robert McNamara aplicó la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960
Charles Thorton, la aplicó en Litton ind.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE SISTEMAS
DE CONTINGENCIA
COMPROMISO DINÁMICO
Organización es un todo en partes
interrelacionadas
Técnica puede variar de acuerdo a
circunstancias
Tiempos obligan a considerar enfoques
tradicionales
Sinergia, recursos sistema abierto,
Retroalimentación
Mercado cambia, estar preparado
identificar técnica adecuada
Cambio, crecimiento y
actividad constante
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE DE SISTEMASORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS
CADA ÁREA ES UN SUBSISTEMA INTERACIÓN CON MEDIO AMBIENTE SER MÁS PRODUCTIVO AL
INTERACTUAR CON OTRAS ÁREAS CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
MODELO CONCEPTUAL DE UN
ENFOQUE DE SISTEMAS
TODA LA ORGANIZACIÓN GENERA
UN PROCESO DETRANSFORMACIÓN
PRODUCTOSO
SERVICIOSFINALES
PERSONAS,INSUMOSM. PRIMA
TECNOLOGÍAINFORMACIÓN
CAPITAL
EL MERCADO
FEEDBACK ORETROALIMENTCIÓN
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS
SINERGIA
ENTROPÍA
HOMEOSTASISTOTALIDAD
PROPÓSITO
ENFOQUE DE CONTINGENCIATECNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONESCONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVOTENER UN PLAN B
COMPROMISO DINÁMICOCONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
“CUAL ES LA EMPRESA MÁS IMPORTANTE,
LA MÁS GRANDE O LA MÁS RÁPIDA”
LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE
ADMINISTRARLAS
1. UNA METASin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.
2. UN PLANToda organización tiene un programa o método para alcanzar las metas
3. LOS RECURSOSLas organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas.
Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos básicos:
AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONES
EL MERCADO LUGAR EN DONDE SE REUNEN
OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS
ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA,
¿CÓMO? ACTUALIZACIÓN ES INDISPENSABLE.
ProductosOrganizaciónInsumosMateria primaDineroMano de obraTecnología
Ambiente de acción directa
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Ambiente de acción indirecta
LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
Inversionistas y empleados de empresas se interesan por los cambios del medio ambiente organizacional y natural. Es la interacción dinámica con clientes competencia, proveedores, así como con ambiente natural.
Los empresarios deberán asumir con ética y responsabilidad social sus decisiones frente a la sociedad en el tiempo.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Elementos de Acción directa
Grupos de Interés Interno
Empleados Accionistas Gerentes
Grupos de Interés Externo
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competencia
Medios
Instituciones Financieras
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Elementos de Acción
Indirecta
Variables Sociales
Crecimiento Poblacional
Estilos de Vida
Variables Económicas
Políticas Fiscales
Ahorro e Inversión
Variables Políticas
Leyes
Estabilidad Monetaria
Variables Tecnológicas
Maquinaria
Desarrollo Prod. Nuevos
ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Ambiente externo: Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa e indirecta, estos son incontrolables.
Insumos:Recursos, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional.
Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E
INDIRECTA
LA ORGANIZACIÓN
GERENCIA Y EMPLEADOS
ACCIONISTAS Y DIRECTORIO
CLIENTES
PROVEE-DORES
GOBIERNO
GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL
COMPETIDORESINSTITU- CIONES
FINANCIE- RAS
SINDICATOS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
VARIABLES TECNOLÓGICAS
VARIABLES INTERNACIONALES
VAR
IAB
LES
ECO
LÓG
ICA
S
VARIABLES ECONÓMICAS
VARIABLES POLÍTICO-LEGALES
VAR
IAB
LES
SOC
IO-
CU
LTU
RA
LES
ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Ambiente de acción directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organización.
Ambiente de acción indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización pero que no tienen influencia directa en ella.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Son elementos que influyen directamente en las actividades de una organización :
Grupos de interés internos:• Empleados• Gerentes• Accionistas y• Consejos de directores
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Elementos que influyen directamente en actividades de una organizaciónGrupos de interés externos:• Clientes• Proveedores• Competidores• Gremios y Sindicatos• Instituciones financieras• Medios de comunicación• Grupos de interés especial
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Grupos de interés: Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
Grupos de interés externos:Grupos o personas del ambiente externo de la organización que afectan las actividades de ésta.
Grupos de interés internos:Grupos o personas que no forman parte del entorno de una organización, en términos estrictos, pero que caen dentro de la responsabilidad de un gerente.
Redes y alianzas:Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización.
Papel de la administración:La administración es responsable de la organización, lo que requiere que maneje los múltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo.
RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS
Roles múltiples:Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organización y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa.
Tecnológicos
Político -Legales
EconómicosEcológico - Naturales
SocioculturalesInternacionales
Factores socio-culturales:• Cambios en el estilo de vida.• Variables demográficas.• Conducta ética.• Estado y desarrollo de la educación.• Religión.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Factores económicos:• Oferta de capitales productividad. • Ahorro personal y de empresas.• Déficit comercial y tasa de cambio.• Niveles de precios e inflación.• Calidad y salarios de fuerza laboral.• Políticas fiscales y tributarias.
Variables tecnológicas:Productos y procesos nuevos, avances científicos y tecnológicos que pueden influir en las actividades de la organización.
Beneficios:• Mayor variedad de productos y
estándares más altos de vida.• Medida y crecimiento de la
productividad.• Tecnología informativa.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Variables internacionales:• Relaciones internacionales. • Conflictos entre países.• Empresas transnacionales.• Tratados de libre comercio.• Asociaciones de países.
Variables político-legales:• Políticas gubernamentales y leyes.• Las actividades de legisladores y líderes políticos.• Movimientos sociales y políticos.• Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales.• Fomento a la investigación y desarrollo.• Protección a algunas empresas.
Variables ecológico – naturales:Están constituidas por todo lo que nos rodea.
Ecología:Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente.Movimiento ambientalista: Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologías para la tierra.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN
INDIRECTA
ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO TOTAL
A. ¿Cómo influyen las empresas en el entorno de acción directa?B. ¿Cómo dan seguimiento las empresas al entorno de acción indirecta?C. ¿Cómo se ajustan las empresas a su entorno?
Análisis y diagnóstico del entornoA. Análisis ambiental:Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas.Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos.Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos.B. Diagnóstico ambiental:Valoración e interpretación de datos recogidos en el análisis ambiental para tomar decisiones estratégicas y de gestión.
El movimiento ambientalista promueve la protección de la naturaleza de contaminación producida por actividades humanas.
Contaminación: Aire, agua, tierra, destrucción de capa de ozono.
Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construcción, tóxicos, combustibles, consumo doméstico de sustancias dañinas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rápidamente, lluvia ácida.
Consecuencias: Aniquilación definitiva de micro-sistemas ecológicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastróficos (El Niño).
AMBIENTES NATURALES
MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
AMBIENTAL NATURALMarco del costo beneficio (tradicional):Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles).
Marco del desarrollo sostenible:Realizar sólo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automática. “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras” Comisión Bruntland a la ONU.
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEACIÓNCUARTA SESIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
MIEMBROS DE ORGANIZACIÓN PARTICIPARÁN EN TOMA DE DECISIONES.CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO.DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO.PRESENCIA DE LÍDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES.
MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA.
INFLUYE EN MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS.
BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEÑO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO.
ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA ÉXITO.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓNPERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOSGUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES.SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE
RESISTENCIA A LA PLANEACIÓN
• NO TENGO TIEMPO PARA MI TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ?
• NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER.• PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES
COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES.
• ¿CÓMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AÑOS?
• PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI ÁREA ESTÁ BIEN ?
• UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE. RUMBO AL
FRACASO
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS AL INTERIOR
EMPRESA
VISIÓN
MISIÓN
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIGA
DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIÓN
DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Y NUESTROS PROVEEDORES?
POSIBLES CLIENTES
CÓMO SE ORGANIZARÁN?QUIÉN SERÁ EL
LÍDER?
ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA
PLANES JERARQUÍA ESTRUCTURA
Visión Fundador Corporación
Misión Alta Gerencia Unidad de Negocio
Planes Estratégicos
Gerencia Media Estrategias
Planes Operativos
Gerencia Primera Línea
Operaciones
ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO
Formuladas por alta dirección para vigilar intereses de corporaciones compuestas por más de una línea de negocios.Las preguntas básicas son:
¿En qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?
TIPOS DE PLANES
ESTRATÉGICOSPlanes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto
OPERATIVOSPlanes que especificando los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales
METAS Y PLANES ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos• Dónde quiere estar la organización en el
futuro ?• Involucra a organización como un todo.Planes estratégicos• Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratégicos• Define actividades de organización y
asignación de recursos• Son a largo plazo.
METAS Y PLANES TÁCTICOS
Objetivos tácticos1. Aplicables a los gerentes medios2. Definen los resultados que las divisiones y
departamentos mayores deben lograr.
Planes tácticos1. Están diseñados para ayudar a ejecutar los
planes estratégicos.2. Tienen un horizonte temporal más corto que el
de los planes estratégicos.
METAS Y PLANES OPERATIVOS
Objetivos operativos1. Resultados específicos y razonables.2. Deben ser logrados por departamentos,
grupos de trabajo e individuos.
Planes operativos1. Especifican los pasos a seguir para lograr
los objetivos operativos en los niveles más bajos de la organización
2. Herramienta para las operaciones diarias3. Cronogramas son importante componente.
OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA
Planes Operativos
Planes para una sola vez
Programas Proyectos Presupuestos
Planes permanentes
Políticas Reglas Procedimientos
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIAL
• LA VISIÓNFILOSOFÍA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA.
ES PENSAR
• LA MISIÓNGRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN, AQUÍ DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIÓN.
ES HACER
MISIÓN Y VISIÓN
QUÉ BUSCA?INNOVACIÓN.TOMA DE DECISIONES RÁPIDASSENTIDO DE RESPONSABILIDADPARTICIPACIÓN DE TODOS
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA1. Elaboración de la Visión, Misión y Filosofía Corporativa.2. El análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de
determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. (FODA).
3. Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
4. Adoptar políticas internas para la generación de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovación y total satisfacción del usuario.
5. El diseño y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.
LA MISIÓN
La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad;
Es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo,
Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.
¿QUÉ DEBE INCLUIR LA MISIÓN?
El concepto de la organización.
La naturaleza de sus actividades.
La razón de su existencia.
La gente a la que sirve.
Sus principios y valores
fundamentales.
LA APLICACIÓN DE LA MISIÓN
Es servir como guía interna para quienes toman las decisiones importantes.
Poder compararla con todos los planes.
Constituye una plataforma de comunicación dirigida hacia todos los grupos de interés (población, trabajadores y gobierno).
LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITE
Mantener la consistencia del propósito de la empresa.
Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes.
Obtener un compromiso de todos los trabajadores
Atraer la comprensión y el apoyo de personas que sean importantes para el éxito de los proyectos de la organización.
PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓN
¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?¿Porqué lo hacemos?¿Para quiénes
trabajamos?¿Cuáles son nuestros
valores?
COMPONENTES PARA FORMULAR MISIÓN
Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes?Mercados. ¿Dónde compite la empresa?Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa?Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves?Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?
Características de la Misión
BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
LA VISIÓN
Es la representación de lo que debe ser en el futuro la organización, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos.
Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?
Qué contribución deberemos hacer en el futuro? Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización
en el futuro? Qué valores deberán ser acentuados? Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra
empresa? Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los
clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?
PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN
VISIÓN COMPARTIDA
Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje.
Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.
Características de la Visión
INSPIRADORA
BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE
TRASCENDENTERELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN
FILOSOFÍA CORPORATIVA
La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y ética.Qué debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas.Algunas establecen un credo para hacer énfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional.
Ej. Innovar continuamente para responder
a los requerimientos del mercado
- Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.
- Ser reconocidos en el 2011 como la mejor empresa de servicios financieros del Perú.
- Ser la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.
EJEMPLOS VISIÓN
- Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores.
- Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestro clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal.
- Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para mejorar su vida con precios más bajos y mayor selección, todo lo demás es secundario.
EJEMPLOS MISIÓN
CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTER
COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL
PODER DE NEGOCIACIÓN DECOMPRADORES
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
PRODUCTOSSUSTITUTOS
AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
LIDERAZGO DE COSTOSPRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.
DIFERENCIACIÓN.BUSCAR SER LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓNOFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO.
QUINTA SESIÓN
SEXTA SESIÓN
MATRIZ FODA - DOFA
• SIRVE PARA LA APLICACÓN DE ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.
• SE FUNDAMENTA EN INFORMACIÓN DE ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS.
• COMPARAR DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIA.
• SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRÁCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.
•Las Debilidades son problemas internos,
que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse
•Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla
• Las Oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en
el entorno y que una vez
identificadas pueden ser
aprovechadas.
• Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Fortalezas Oportunidades
DebilidadesAmenazas
FODA
MATRIZ FODA - DAFO• LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE
PARA:o APROVECHAR OPORTUNIDADES.o ANULAR AMENAZAS.o CONTRARRESTRAR DEBILIDADES.
• AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRÍAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.
MATRIZ FODA-DAFO
• ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIÓN DE 4
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
1. FORTALEZAS - OPORTUNIDADES. FO
2. DEBILIDADES - OPORTUNIDADES. DO
3. FORTALEZAS - AMENAZAS. FA
4. DEBILIDADES - AMENAZAS. DA
FACTORES CLAVES
FACTOR INTERNO
• EXCESO DE CAPITAL• GRAN CAPACIDAD DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
• CAPACIDAD INSUFICIENTE• BAJO ESTADO DE ÁNIMO
DE EMPLEADOS.
FACTOR EXTERNO
• MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR.
• SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES.
• NÚMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES.
• FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL
PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZ FODA
1. HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES.2. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES.3. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVES.4. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES.5. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y
REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO
6. COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO.
7. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA.
8. HACER COMPARACIÓN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA
EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES
La información debe ser:• 1. Relevante• 2. Veraz• 3. Oportuna
Investigar la situación.
Desarrollar alternativas
Evaluar alternativas
Elegir la mejor
Implantar la decisión
Monitorearla
SÉPTIMA Y OCTAVA SESIÓN
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
ORGANIZACIÓNNOVENA SESIÓN
ORGANIZACIÓN
Personas que trabajan juntas para lograr metas comunes.Consiste en dividir, organizar y coordinar actividades puede ser alta o plana. Tendencia es tener estructura plana, con pocos niveles y no muchas jerarquías.Si la organización crece adquiere otros tipos de estructuras.
DECIMA SESIÓN
DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diseño organizacional:Piensa en estructura más conveniente para unir estrategia, personal, tecnología y tareas de organización.Estructura organizacional:Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organización.
Organigrama:Representación gráfica de estructura de una organización. Muestra, departamentalización, jerarquía, líneas de autoridad, responsabilidad, coordinación y comunicación.
TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SU DISEÑO ES SIMPLE FACILITA SUPERVISIÓN COMUNICACIÓN
ORGANIZACIÓN PRODUCTO-MERCADO DIVIDIR POR CLIENTE DIVIDIR POR PRODUCTODIVISIÓN GEOGRÁFICA AUTENTICA DESCENTRALIZACIÓN.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Gerente General
Proyectos
Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
Marketing
Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
Finanzas
Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
Comercio Exterior
Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
Producción
Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
RR.HH.
Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
• Especialización del trabajo• Departamentalización• Cadena de mando• Tramo de control• Centralización y
descentralización• Formalización
ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
GERENCIA
MARKETING FINANZAS PRODUCCION RR.HH. LOGISTICA
ORGANIGRAMA GEOGRÁFICO
GERENCIA
ZONA NORTE
ZONA ESTE
ZONA OESTE ZONA SUR
ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTO
GERENCIA
ZONA NORTE
ZONA ESTE
ZONA OESTE ZONA SUR
JUGUETES MUEBLESZAPATOSROPA
ORGANIZACIONES
CENTRALIZADAS, Toma de decisiones está concentrada en una solo persona
DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que están cerca de la acción.
MECANICISTA, Estructura rígida y estrechamente controlada
ORGÁNICA, Estructura altamente flexible y adaptable
ESTRATEGIAS
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
VALOR AGREGADO
PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZAR
1.DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE.
2.DEPARTAMENTALIZACIÓNAGRUPACIÓN POR ESPECIALIDAD
3.JERARQUÍACADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN,
4.COORDINACIÓNMECANISMOS DE INTEGRACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Definir funciones a cubrirDefinir puestos estratégicos para empresaPersonas a contratarDefinir presupuesto para planillaPriorizar actividadesOrganizar a empresa.
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
JERARQUIA GERENCIA
GERENCIA FUNCIONAL A
JEFE DE DEPARTAMENTO
A
JEFE DE DEPARTAMENTO
B
AUXILIARES
GERENCIA FUNCIONAL B
ASISTENTE SECRETARÍA
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
ACTITUDESESPECIALIZACIÓNESTILOS
COORDINACIÓN
COMPLEMENTAR
OBJETIVOS Y METAS COMUNES
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
Organizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnología
PRODUCCIÓN UNITARIA
PRODUCCIÓN POR PROCESOS
PRODUCCIÓN EN MASA
STATUS QUO
FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO
TECNOLOGÍA NUEVA
MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD
COMPETENCIAS DE GRUPOS
PRESIÓN DE SUPERVISORES
NORMAS PARA LOSRESULTADOS DE GRUPOS
TEMOR AL CAMBIO
COMPLACENCIA DE MIEMBROS
HABILIDADES BIEN APRENDIDAS
NIVEL PRESENTE NIVEL ESPERADO
Razones para el cambio:• Cambios en el ambiente
exterior• Alcanzar nuevas metas.• Tecnología más sofisticación• Incremento de información.• Globalización de las
organizaciones.• Mantener status quo puede ser
fatal.
CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
“La cosa está muy fea, caballeros.... Los climas del mundo están cambiando, los mamíferos están por todos lados, son peludos y versátiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamaño de una nuez”
ADMINISTRANDO EL CAMBIO
PODER
Capacidad de cambiar la actitud y conducta
de un grupo de personas.
TIPOS DE PODER:• PODER DE RECOMPENSA, PREMIAR• PODER COERCITIVO, SANCIONAR.• PODER LEGÍTIMO, TIENE DERECHO• PODER EXPERTO, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS.• PODER REFERENTE, QUIERE SER COMO ÉL
AUTORIDAD
Capacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas.
CONDICIONES PARA ACEPTARLA
• Que entienda comunicación.
• Que tenga lógica con objetivos organizacionales
• Que sea compatible con intereses personales
• Que cuente con capacidad para cumplir indicación.
TIPOS DE AUTORIDAD
LINEAL, RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO
STAFF, PERSONAS QUE OFRECEN ASESORÍA A GERENTES DE LÍNEA
ONCEAVA SESIÓN
MANUAL DE FUNCIONES
Es la descripción general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinación de los requisitos específicos exigidos para su ejercicio.Cada una de las entidades deberá elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos.El manual constituye el elemento básico del Sistema de Control Interno.
MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:CÓDIGO Y GRADO: NÚMERO DE PERSONAS A SU CARGOUBICACIÓN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONESDE PLANIFICACIÓN. PRINCIPALES Y PERMANENTES.IMPORTANTE PERIODICAS.EVENTUALES.
REQUISITOS EDUCACIÓNEXPERIENCIA
1. PRINCIPIOS GENERALES2. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIÓN3. DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES4. DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES5. DE LA ADMISIÓN DE LOS TRABAJADORES6. DE LA CAPACITACIÓN7. DEL HORARIO DE TRABAJAO8. DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD9. DE LAS VACACIONES10. DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD11. DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS12. DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO13. DE LAS RECLAMACIONES LABORALES14. CASOS NO CONTEMPLADOS.15. RECOMENDACIONES
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
DIRECCIÓNDOCEAVA SESIÓN
DIRECCIÓN
Consiste en medir la actuación que cumplen los gerentes y empleados de una organización en una sola dirección en base a una buena motivación, un liderazgo efectivo, un bien sincronizado trabajo en equipo y una comunicación y negociación eficaz.
PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
• Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.
• Los equipos no ocurren por que sí.• El trabajo en equipo no hace el trabajo más
fácil.• Los equipos son organizaciones voluntarias.• El trabajo en equipo requiere más que una
buena actitud.
SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
• Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Corazón Valiente” .
• No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.
• El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso, creatividad.
• Cuando hace falta, práctico la política del “divide y vencerás”.
• Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.
• Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos!
• Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal
• Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados.
• El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.
• La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente .
DELEGACIÓN EFECTIVA
DEFINIR TAREAS A DELEGADAS
ESTABLECER REQUISITOS
OTORGAR RECURSOS NECESARIOS
PREPARARSE PARA INTERFERENCIAS
ESTABLECER UN SISTEMA DE
RETROALIMENTACIÓN
UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR
CUALQUIER ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS
AYUDAR A QUE SE LOGRE
EL CLIMA LABORAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
• Expresión dinámica en constante transformación de elementos que conforman relación del hombre con sociedad.
• Es la percepción que comparten todos los miembros de una organización.
“Como se hacen las cosas aquí”
LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE
ESPERAR
A QUE LES DEN ALGO, DEBEN
OFRECER MEJORAS PARA SU
EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA
RECOMPENSA
CULTURA EMPRESARIAL
OBJETIVO ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTOORGANIZACIONAL
CALIDAD INTERNA
CLIMA ORGANIZACIONALMOTIVACIÓNLIDERAZGOPERSONALSATISFECHO Y LEAL
CALIDAD EXTERNA
LOGRO DE METASORGULLO
ORGANIZACIONAL
PRODUCTOSY/O SERVICIOS
RECURSOS EMPRESARIALES
MANO DE OBRA
INSUMOSCAPITAL
TECNOLOGÍAINFORMACIÓNESPÍRITU EMPRENDEDOR
ÉXITO EMPRESARIAL ?
REQUISITOS PARA EL ÉXITO EN LOS
NEGOCIOS1. UN PRODUCTO DE CALIDAD 2. ÚNICO EN SU GENERO3. OFRECERLO EN EL MOMENTO
OPORTUNO4. CONTAR CON CAPITAL ADECUADO5. RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS6. ADMINISTRACIÓN EFICAZ
CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL
• Conflictos en responsabilidades• Error en administración de
recompensas• Problemas de comunicación• Problemas en líneas de autoridad• Burocracia en las reglas• Incompetencia• Condiciones de trabajo
inadecuadas• Falta de trato adecuado y
motivador
LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
• La confianza es un elemento vital en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones.
• La gente debe creer en la veracidad de la información y de que se les habla de asuntos importantes.
• La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de líderes.
• La gente necesita saber qué compañía se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.
NUEVOS ENFOQUES
EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR
MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO
COACHING, APRENDE PARA ENSEÑAR
KAIZEN, KAI = MEJORA ZEN = CONTINUA
“MEJORA CONTINUA” EXITO
COACHING
ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS
DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS,
FUERA DE LO COMÚN Y MEJORAR
DESEMPEÑO.
ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE
EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS
DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA
CREAR UN CAMBIO CULTURAL
COACHING
UN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR
PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER
CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD.
ESTE FIJA SU ATENCIÓN EN PROCESOS
DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL
EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.
• FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE
PODER A LA GENTE.
• LA GENTE DESEA SENTIR QUE ESTÁ
BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIÓN.
• SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU
GENTE, ESTÁ PERDIENDO EL TIEMPO.
• FACULTAR ES UNA CUESTIÓN QUE VIENE
DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.
EMPOWERMENT
MENTOR ESTABLECE UNA
RELACIÓN PERSONALIZADA A
TRAVÉS DE LA CUAL INVIERTE SU
TIEMPO EN COMPARTIR
CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS
PARA QUE EL MENTORIZADO
ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS,
FORMAS DE PENSAR Y
DESARROLLE TODO SU POTENCIAL
COMO PERSONA Y PROFESIONAL.
MENTORING
QUE ES EL KAIZEN?
Asume que personas son el activo más importante de organizaciones emplea una serie de técnicas :
Gestión de calidad y mantenimiento total Sistema justo a tiempo Sistema de sugerencias Control estadístico de proceso y gestión Detección y eliminación de desperdicios La curva de experiencia en grupos pequeños Ingeniería de valor
CALIDAD
Calidad es “adecuación al uso”, El
producto o servicio satisface las
necesidades del cliente?
Es el valor que le asigna el consumidor.
Uso es relativo, varía de un cliente a otro.
El consumidor no puede
tolerar la variación de
calidad.El productor debe especificarla, alcanzarla y
mejorarla en el tiempo.
CALIDAD
Debe construirse en cada fase,
recepción de materia prima,
producción e incluso en manos
de cliente
Inspección final no podrá hacer
nada para brindar calidad, ya
estaría ausente; sólo se tomará
nota.
PROCESO DE CALIDAD
BENCHMARKING
Proceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y después usarlos como norma para mejorar los de la propia empresa PUEDE SER COPIAR Y
MEJORAR
REVITALIZACION
Implica que empleados necesitan interesarse más y asumir un papel más activo en negocio.Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compañía, así como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.
REVITALIZACIÓN
SIGNOS VITALES
PODER, Pueden empleados afectar el desempeño de organización?IDENTIDAD, Está empleado identificado con profesión, equipo y organización?CONFLICTO, Cómo enfrentan los conflictos, los resuelven?APRENDIZAJE, Cómo procesan nuevas ideas?
ROMPER PARADIGMAS
Si hasta ahora funcionó, porqué cambiarlo?Si cambiamos y no funciona?Es costoso, no vale la pena.La Competencia no lo emplea y no les va mal.Mejor esperemos un poco mas.
QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN
RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJARHACER MUCHO MÁS EN MENOS TIEMPOORIENTARSE A RESULTADOSCULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUALFOMENTAR EL LIDERAZGODESTRUIR TODO SIGNO DE RÍGIDEZ
MOTIVACIÓN
LOS GERENTES DEBEN
ESFORZARSE POR MANTENER
LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
NO SOLO CON INCENTIVOS
ECONÓMICOS, UN
RECONOCIMIENTO Y
FELICITACIÓN POR UN TRABAJO
BIEN REALIZADO ES
IMPORTANTE.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Teorías de las necesidades Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas Teoría de los 2 factores
Higiénicos, satisfactores
Teoría ERG
EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE
CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES.
ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN
NECESIDAD DE PRESIONES.
ACEPTAN METAS MODERADAS Y LÓGICAS, NO
LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS.
COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS
DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
SIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS.
EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LÍDER EN CAMBIO
ÁNIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN
CON GUSTO.
EL LÍDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL
JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUÍMICA CON LOS
SUBORDINADOS.
EL LÍDER ENSEÑA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR
DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.
Definición de líder
Aquella persona que tiene la capacidad de ejercer
influencia sobre un equipo o de hacer que
otros modifiquen su conducta de una
manera voluntaria e informal
FUNCIONES DEL LÍDER
• APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.• LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS.• MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO.• GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA.• EVITANDO LAS DISPUTAS Y• LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO.
LIDERAZGO
AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES.
CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO ÉL TOMA
LAS DECISIONES.
DEMOCRÁTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LÍMITES
ESTABLECIDOS
TRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS
TRANSFORMADOR O CARISMÁTICO .-
MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MÁS
ESTILOS DE LIDERAZGO
REFLEXIONEMOS
• Existe una fórmula para indicar cuándo ser
duro o cuándo ser blando?
• Qué nos lleva directamente al éxito ?
• Será duro/blando-gerenciar/liderar ?
• Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?
SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO
CAPACIDAD DE ACOMPAÑAMIENTOCAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADESCAPACIDAD DE POSICIONAMIENTOCAPACIDAD DE EXPRESIÓNCAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGECAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL
PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLESMALA DISPOSICIÓN PARA SERVICIOS MODESTOSGRATIFICACIÓN POR “ LO QUE DICEN QUE SABEN” Y NO POR LO QUE “HACEN”TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTEFALTA DE IMAGINACIÓN.EGOÍSMOINTEMPERANCIADESLEALTADINSISTIR EN EL TÍTULO.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LÍDER
• CONSTANCIA. Aún con problemas siguen
adelante.
• CONGRUENCIA. Líderes practican lo que
predican.
• CONFIABILIDAD. Los líderes están en su
puesto cuando los necesitan.
• INTEGRIDAD. Los líderes cumplen sus
compromisos y sus promesas.
REFLEXIONEMOS
UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE
DIRIGEN AL FRACASO; UN LÍDER REPITE LAS
ACCIONES QUE DIRIGEN AL ÉXITO ¡¡
UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR
LAS PÉRDIDAS; UN LÍDER SE CONCENTRA EN
MÁXIMIZAR LAS GANACIAS ¡¡
GERENCIAR VS LIDERAR
Gerencias es decir a la gente que hacerGerenciar restringeGerenciar sofocaGerenciar inhibeGerencia instruyeGerenciar es una cienciaLos gerentes empujanLos gerentes exigenLos gerentes dicenSon autocráticos
Liderar es lograr que quieran hacerloLiderar extiendeLiderar estimulaLiderar realzaLiderar inspiraLiderar es un arteLos líderes jalanLos líderes sugierenLos líderes vendenSon democráticos
REFLEXIONEMOS
LA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL
HORIZONTE QUE DESCUBREN SUS OJOS
José Martí
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
CONTROLTRECEAVA SESIÓN
CONTROL EFECTIVO
GARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE
AJUSTEN A PROYECTADAS.
PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS.
SE APLICA SÓLO SI SE PLANIFICÓ
ACTIVIDADES.
SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS.
DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A
PRODUCCIÓN, MARKETING, GESTIÓN
FINANCIERA Y DE PERSONAL.
PROCESO DE CONTROL
1. ESTABLECER NORMAS
PARA MEDIR EL CONTROL
2. MEDIR LOS RESULTADOS
3. EVALUAR DESEMPEÑO
4. TOMAR MEDIDAS
CORRECTIVAS
LA EMPRESA TIENE QUE EVALUAR LA
SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA
TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES
RATIOS:
RENTABILIDAD
LÍQUIDEZ
ROTACIÓN DEL INVENTARIO
ENDEUDAMIENTO
CONTROL
RAZONES PARA APLICAR CONTROL
CREAR MEJOR CALIDAD
ENFRENTAR EL CAMBIO
PRODUCIR MAS RÁPIDO
MEJORAR LA ATENCIÓN
AGREGAR VALOR
FACILITAR FORMACIÓN DE EQUIPOS
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADOS DE RESULTADOS• Balance General• Estado de resultados
ESTADOS DE PROYECCIÓN• Presupuesto• Flujo de caja
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERALEs la fotografía de la posición económica y financiera de una empresa en un momento dado. Activo = Pasivo + Patrimonio
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADOS O DE PÉRDIDAS Y GANACIAS
Es el resumen de los resultados financieros de la organización en un plazo dado, indican ingresos logrados, así como egresos determinando utilidad o pérdida lograda por la empresa en el mismo periodo.
ESTADOS FINANCIEROSPRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipuladoPresupuesto de marketingPresupuesto de operacionesPresupuesto financieroPresupuesto de ventas
FLUJO DE CAJA
Es el resumen del comportamiento financiero de la organización que muestra de donde se generarán los ingresos y en donde serán utilizados. Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Final
ESTADOS FINANCIEROS
CONTROL DE ACTIVIDADES
Tipos de control de actividade
s
EX ANTE (PRE CONTROL)
EX POST (POST CONTROL)
SI/ NO (AVANCE/NO
AVANCE)
DIRECTIVO (CIBERNÉTICO)
MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES
DICEN QUE LOS EMPRESARIOS• NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER• NACEN, NO SE HACEN• TIENE QUE SER COMO EL IDEAL• SOLO NECESITAN DINERO• SON FALTOS DE PREPARACIÓN• LO QUE SE NECESITA ES SUERTE• CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN• SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA• DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTA• MÁS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO EN NEGOCIOS• MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS
CATORCE Y QUINCEAVA SESIÓN
Bibliografia HD 31 K19.1988. Kast, Freemont E.Administración en las organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencias -- 2a. ed. -- México, D.F. : Mc Graw-Hill, HD 31 K82 1991.1991. Koontz, Harold.Elementos de administración -- 4a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill,
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Bibliografia
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BibliografiaHD 31 M15.2009. Machuca Maza, Alma Rosa.Las organizaciones del siglo XXI : apuntes de administración general -- Lima : San Marcos : Universidad de Piura, HD 31 R69d.2006. Rodríguez Valencia, Joaquín.Dirección moderna de -- México, D.F. : Thomson, HD 30.65 C26.2008. Cardona, Pablo.Dirección por misiones : cómo generar empresas de alto rendimiento -- 2a. ed. -- Barcelona : Deusto, HD 37 C83.2009. Costa Cabanillas, Miguel.Los secretos de la dirección : liderar y fortalecer personas y equipos -- 3a. ed. -- Madrid : Pirámide, HF 5386 T69.1989. Torrence, Ronald W.¿Yo, empresario?: Maneje las areas claves para dirigir su empresa -- Bogotá : Legis,
HD 30.28 D18.2007. Daniel, Jorge.Cómo dirigir una pyme: pequeñas y medianas empresas. Estrategia, planeamiento y control de gestión mensual
-- Florida, Buenos Aires : Valletta,
PAGINAS WEB:
o www.gestiopolis.com/dirgpo www.gerentevirtual.com/escenarios.htmo www.newspapers.start4all.com: Periódicos de todo el mundo.o www.odiseaweb.com: Página empresarial. Inscripción libre como socio.o www.soyentrepeuneur.com: Página empresarialo www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.o www.financierum.com: Página financiera.o www.hoovers.com: Información de compañías.o www.businessweek.com/: Diario de negocios en línea.o www.competitividad.com/ce8.htmo www.derevistas.com: suscripción gratuita. Da resumen de revistas de negocioso www.degerencia.com : suscripción gratuita. Resumen de libros y artículos gerenciales
PRESENTACION
DE LA
FIN