AEC 09 Informe TalentoOK · En épocas de crisis, en las que la problemática y las dificultades de nuestros clientes aumentan, es cuando los ... de innovar en lo que a gestión de

Las personas

Capital crítico y clave de futuro

Informe

www.consultoras.org

Presentación 2

Las personas: el capital crítico de la consultoría 4

La formación continua en el sector de la consultoría 16

Índice

Asociación Española de Empresas de Consultoría2

La situación actual se distingue de otras enque conviven con igual intensidad y actúan alunísono dos parámetros: la incertidumbre decarácter global, tanto económica comofinanciera, y la falta de confianza. Por tanto, elsector de la consultoría debe hacer aflorar untipo de talento novedoso, denominado“intuición”, que debe acompañar a lascapacidades demandadas hasta hace nomuchos meses. Los profesionales de laconsultoría disponen de una preparación idóneapara hacer frente a las complejas situacionesque se presentan en la nueva coyunturaeconómica, lo que los sitúa en un buen puntode partida para contribuir positivamente,prestando apoyo a las empresas de nuestropaís para hacer frente a las circunstancias deeste nuevo entorno global.

El sector de la consultoría es responsabledirecto no sólo de más del 1% del PIBnacional, sino también de otro 8%, a través delos servicios que presta a diferentes sectoresdel tejido empresarial. A esto se añade elhecho de que las empresas consultorasemplean a más de 70.000 personas contitulaciones superiores, lo que las convierte en

la mayor cantera de talento formado ycualificado de España. En épocas de crisis, enlas que la problemática y las dificultades denuestros clientes aumentan, es cuando losprofesionales de la consultoría saben dar lomejor de sus capacidades y esfuerzos.

Por este motivo, el presente informe sectorialhace hincapié en la principal fuerza diferencialque las empresas consultoras poseen: laspersonas como capital crítico. En él seesbozan tres circunstancias que es precisotener en cuenta para poder atraer, gestionary retener el talento:

1. La escasez de profesionales y el imperativode innovar en lo que a gestión de personasse refiere ponen de manifiesto la guerrapor el talento que se da y se seguirádando en el sector consultor.

2. Los nuevos valores de la generaciónactual, la formación académica quereciben los jóvenes –que no responde a lasnecesidades reales de la empresa– y laguerra global por captar a los mejoreshacen que las empresas se cuestionen losmodelos actuales de gestión del talento.

Presentación

Manuel Martín Espada

Vocal de la AEC y presidente de la Comisión de RecursosHumanos

3. El profesional consultor no sólo debeposeer unos sólidos conocimientostécnicos, sino que además debe presentarunas competencias específicas ligadas avarios factores: alta capacidad de trabajoen equipo, flexibilidad y rapidez para asumircambios, fina intuición, alto grado decompromiso, motivación, pasión por eltrabajo bien hecho y excelencia en eldesempeño de sus funciones. Todos elloscomplican aún más la detección,atracción, gestión y retención del talentopara las organizaciones consultoras.

El estudio establece varias líneas de acciónpara la gestión eficaz del talento en tiemposde crisis:

• Mejorar e innovar en el proceso deselección de los nuevos candidatos,teniendo en cuenta el valor de la marca enestos procesos y actualizando ladescripción de los perfiles requeridos, laspruebas que han de realizar, el entornoque debe desarrollarse, etc. En todo caso,ese momento debe ser consideradoestratégico y generador de importantesoportunidades y se deben evitar lasactuaciones con una visión cortoplacista.

• Personalizar lo máximo posible la gestiónde personas, teniendo en cuenta que ennuestras organizaciones conviven cuatrogeneraciones (la Y, la X, la del baby-boom yla de los veteranos) con valores,necesidades y objetivos diferentes, quedeben hacerse complementarios para unmejor aprovechamiento de las sinergias yel conocimiento presentes en lasorganizaciones.

• Fomentar un estilo de liderazgo queotorgue a los profesionales la capacidad detomar decisiones en cuanto a sudesarrollo y formación (empowerment) yfomente la proactividad y la polivalencia.

En el estudio se aborda también laimportancia de efectuar una clara apuestapor la formación continua como táctica para

motivar y retener el talento. Cabe destacarque en el sector se destina entre un 2% y un3% de la masa salarial de cada organizaciónal presupuesto de formación de susempleados, lo que supone una media de entre30 y 50 horas de formación al año porempleado.

Se exigen capacidades concretas para cadafase de la carrera profesional, lo que haceque los profesionales estén continuamentedesarrollando nuevas habilidades ycompetencias a lo largo de su carrera, ya quela creatividad y la innovación son los pilaresfundamentales de la competitividad del sector.

Los departamentos de formación de lasconsultoras están adaptando el modeloconvencional de formación a la realidad de losprofesionales consultores (con un puesto detrabajo itinerante en la mayoría de lasocasiones). De esta forma, se pasa de unaformación presencial al e-learning, que poco apoco va incorporando las demandasformativas de los empleados, con lo que seconvierte en un servicio e-learning ondemand. Otro de los cambios que cabedestacar en el modelo de formación es lautilización del know-how de expertos internos.

Como se desprende de las líneas anteriores,en el sector de la consultoría se apuesta demanera firme por la formación como palancaclave en esta guerra por el talento, al ser unsector en el que los empleados necesitan unaactualización constante de sus conocimientos.La importancia que se da a la formación llegahasta el punto de que los profesionalesadquieren un bagaje difícilmente alcanzable enotros sectores, lo cual los convierte en laprincipal cantera de talento para el resto delas industrias.

Como conclusión, es necesario remarcar quesólo a través de las personas seremoscapaces de ser palancas de cambio, mejora yrevitalización de las empresas de nuestrosclientes y, con ello, motor social y oportunidadprofesional para el tejido del talento ennuestro país.

Informe: Las personas 3

Las personas: el capitalcrítico de la consultoría


La consultoría en laeconomía españolaDurante el período 2004-2007, el sectorde la consultoría ha demostrado undinamismo mayor que el de la economíaespañola. Así, mientras que la riquezanacional creció a un ritmo del 7,7% a lolargo de esos años, el sector lo hizo a unritmo del 11,4% (véase el cuadro 1).

El dinamismo que caracteriza el sector esprecisamente el motor de un incrementoprogresivo del peso de la consultoría en laeconomía española. En primer lugar, suaportación puede ser entendida de formadirecta, haciendo referencia al tamaño delsector en cuanto a las inversiones y a laprestación de servicios que lleva a cabo, loque representa el 1% del PIB.

En segundo lugar, desde una perspectiva másamplia, estas organizaciones sonresponsables de un crecimiento del 8% delresto del PIB por la capacidad de prestarservicios innovadores a terceros y por elvalor que generan las soluciones que ofrecen

en otras organizaciones. En efecto, en esteúltimo caso, los proyectos desarrollados porlos profesionales de este sector y labúsqueda de soluciones nuevas inciden deforma clara en la competitividad y en el valorgenerado por otras empresas.

Cuadro 1. Evolución de la facturación del sector de la consultoría en España (en millones de euros)

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

2004 2005 2007 2008 (p)

6.2006.894

8.561

2006

7.570

11,2%

9,8%

13,1%

9.528

11,3%

TCM = 11,4%


Además de la importancia de la consultoríaen la riqueza nacional, este sector es el másactivo en la contratación de jóveneslicenciados: contrata al año más de 15.000personas con titulaciones superiores. Lamayor parte de estos jóvenes licenciadosproviene, por orden de relevancia, decarreras de Ingeniería, entre las quedestacan las de Informática yTelecomunicaciones, Administración yDirección de Empresas, y Economía, asícomo de otras ramas de Ciencias, como esel caso de Matemáticas y de Física.

Con una media de formación tan alta, lasorganizaciones del sector confirman suapuesta por los profesionales máscapacitados y formados, que, al fin y al cabo,son su materia prima fundamental paracontinuar ofreciendo un servicio de la másalta calidad. Conviene señalar que más del81% de los profesionales de las empresas deconsultoría son licenciados. Esta capacidadde atracción que demuestran las empresasconsultoras se debe fundamentalmente alhecho de que ofrecen un entorno dedesarrollo y una carrera profesional que vanincluso más allá del ámbito profesional.

El éxito de las empresas del sector de laconsultoría radica precisamente en rodearsede los mejores profesionales. ¿Quiénes sinoellos son algunos de los principales artífices yprotagonistas del desarrollo de los negocios,de la competitividad de las empresas y de laproductividad económica de un país? Lasorganizaciones consultoras y susprofesionales son, en efecto, piezas clave enlos procesos de innovación y desarrollo delresto de los sectores y de las economías delos países.

Ciertamente, las empresas consultorasbuscan nutrirse de un tipo de talento, eldenominado “crítico”, para fortalecer suscapacidades y seguir prestando el mejorservicio. Este tipo de talento, mencionado enel informe anual La consultoría en España. Elsector en cifras 2007, se define como

“aquellas personas que, por sí mismas, soncapaces de impulsar una partedesproporcionada de los resultados delnegocio de su organización y que generan unvalor superior a la media, tanto para losclientes como para los accionistas”.

Sin embargo, captar a los profesionales detalento que se adapten por sus capacidadesal puesto de trabajo se ha tornado muy difícilen los últimos tiempos. Esta dificultadproviene de un distanciamiento entre unademanda superior a la oferta de personasespecializadas y afecta a todas lasorganizaciones, tanto públicas como privadas.Estamos ante la tan mencionada “guerra porel talento”, que traspasa las fronterasnacionales para volverse así una “contienda”a escala global.

Los causantes de esta escasez son,fundamentalmente, el descenso de lanatalidad y una preparación que, enocasiones, no se adapta a las necesidadesde los negocios. Además, las tendenciasdemográficas que afectan a toda Europaperfilan un escenario en el que esta luchapor atraer y retener a los mejores serecrudecerá y tardará en desaparecer. Elsector de la consultoría no está al margen deesta situación.

De la administración de los recursos humanos a la gestión de las personasHoy nadie duda de la importancia del factorhumano. Sin embargo, no siempre se haconsiderado el valor de las personas en sujusta medida. La gestión del activo másimportante de las empresas ha sufridonotables cambios desde que por primera vez,en la década de los setenta, se comenzara ahablar de la dirección de los recursoshumanos.

Un hecho relevante en este cambio dementalidad y en su tratamiento tiene reflejoen la transformación que han sufrido con eltranscurso del tiempo las denominacionesutilizadas para referirse a los profesionales.Desde la producción en cadena, en la que eltrabajador era considerado como mano deobra carente de preparación y como uncoste para la empresa (recordemos elretrato que hace Chaplin en su películaTiempos modernos), hasta el trato digno depersona o de talento que impera hoy, se hanutilizado expresiones diferentes: productor,proletario, recurso humano o capitalhumano, entre otras.

Los cambios tecnológicos, sociales,demográficos y económicos que se hanvenido produciendo a lo largo de los últimosaños han sido los causantes del surgimientode nuevos modelos en el área de la gestiónde las personas.

En los inicios, se trataba de un departamentototalmente orientado a las funcionesadministrativas y burocráticas relacionadascon la operativa de los profesionales, cuyasprincipales tareas consistían en gestionar laselección y la contratación, teniendo encuenta las necesidades corporativas y las delos puestos que debían cubrirse. Estaslabores siempre se desempeñaban con laperspectiva de obtener los máximosbeneficios para la empresa, en detrimento decualquier otra consideración de las personas.

Estas actividades van dejando paso, poco apoco, a una gestión estratégica de laspersonas, que la dirección de lasorganizaciones empieza a entender como unaspecto fundamental que debe alinearse conlos objetivos del negocio. Se toman enconsideración las necesidades de estosprofesionales para conjugarlas con lascorporativas, tratando de conciliar losobjetivos de ambos, de forma que se cree unclima propicio para el desempeño de susfunciones. Son muchos los que están deacuerdo en que este clima y un entorno de

Las organizaciones

consultoras y sus

profesionales son piezas

clave en los procesos

de innovación y desarrollo

del resto de los sectores �

6 Asociación Española de Empresas de Consultoría


respeto repercuten positivamente en lainnovación y en los resultados de la empresa.

Una vez llegados a este punto, se puededecir que la situación actual, con laincertidumbre económica que afecta a laeconomía global, la escasez de profesionalesy el imperativo de innovar, pone de nuevo aprueba la habilidad de las organizaciones enla gestión del talento y da un giro másprofundo a la necesidad de llevarla a cabo demanera eficaz. No hay duda de que, para sercompetitivas en este marco, las empresasdeben definir al máximo sus estrategias paracaptar a los mejores.

En busca del talentocríticoCon una coyuntura económica totalmentedistinta a la de los últimos años,caracterizada por una extraordinaria bonanzay por una variable de incertidumbre que seconvierte en algo estratégico que manejar,hoy resulta de mayor actualidad, si cabe,hablar del talento y de la importancia de laspersonas en las organizaciones. El capitalintelectual es fundamental para gestionar deforma adecuada esta situación incierta en laque nos encontramos y la única vía paraalcanzar la competitividad necesaria en lasempresas y en las economías.

Los elementos que conforman este nuevopanorama son los que se exponen acontinuación.

1. Las tendenciasdemográficas

El descenso de la natalidad, que continuarápor la misma senda durante las próximasdécadas, es uno de los factores que másinciden en la reducción de la fuerza detrabajo. La pirámide se invierte: hay cada vezmenos jóvenes en edad de trabajar enEuropa y cada vez más personas cercanas ala edad de jubilación.

2. Una generación con nuevosvalores

Los profesionales que hoy se incorporan almundo laboral poseen un perfil, unos valoresy unos objetivos muy diferentes a los quecaracterizaban a las generaciones anteriores.En efecto, la nueva generación Y, que hacereferencia a las personas nacidas a partir de1982, posee unas aspiraciones bien distintasa las de los baby-boomers, quepaulatinamente abandonan el mercadolaboral.

Entre sus objetivos se encuentra laconciliación de la vida laboral con la personal,por lo que establecen una frontera muy nítidaentre sus horas de trabajo y sus horas deocio. Quieren ser dueños de su tiempo y seniegan a vivir para trabajar; deseanflexibilidad –incluso, libertad– y unaremuneración que recompense sus años deformación. Necesitan retos con los quesentirse realizados y, en términos generales,son creativos. A pesar de su alto grado deindividualismo, las cuestiones sociales no lesson indiferentes, en términos generales.Tienen la capacidad de elegir y de hacer valersus exigencias a sus empleadores.

Se caracterizan, además, por una menorlealtad en lo que a la permanencia en laempresa se refiere y por una escasadisposición a vincularse definitivamente: siven la posibilidad de formar parte de unproyecto más interesante, no dudan enabandonar la empresa. Este hecho estáíntimamente ligado con la capacidad deretención y de fidelización que deben poseerlas empresas.

Estos cambios de valores y de actitudes quecaracterizan a los jóvenes de la generación Yimpactan directamente en su forma deentender el trabajo y el entorno profesional.Por ello, son precisos nuevos modelos degestión del talento en los que se integren losnuevos componentes sociales y psicológicosde estos profesionales, para alcanzar un


compromiso con los profesionales del sector,mediante la puesta en marcha de proyectosque favorecen su desarrollo y capacitación.

Entre las acciones que la AEC lleva a cabodestaca la creación de un máster deconsultoría, de la mano de una universidad dereconocido prestigio. Esta idea nace con elpropósito de captar y formar a los reciénlicenciados, de forma que las empresas delsector obtengan el talento crítico necesariopara continuar ofreciendo los mejoresservicios. Se trata, para los universitarios, deuna manera de adquirir mayoresconocimientos y de entrar en contacto con elprestigio de la profesión y, para lasorganizaciones, de tener un canal adicionalpara captar a los mejores.

A esta iniciativa deben añadirse los esfuerzosrealizados por la AEC en la captación de fondosdestinados a la formación de los profesionalesdel sector que se encuentran en activo. Entrelas entidades financiadoras de estas actividadesse encuentra la Fundación Tripartita, de ámbitoestatal, cuya aportación de fondos públicos hapermitido a la AEC gestionar más de 9 millonesde euros, con los que ha desarrolladoalrededor de 900 acciones formativas a lolargo de los últimos tres años. Además, lasestimaciones previstas para el año 2009 sonpositivas y apuntan a la implementación deaproximadamente 1.200 acciones de este tipo.

El número de participantes que han tenidoacceso a esta formación ha sufrido unaprogresión similar. En total, durante losúltimos tres años, han participado 33.115trabajadores en activo, con una previsión de19.255 nuevos para el próximo año 2009,cifra que casi se ha triplicado desde quecomenzó la labor de captación de fondos porparte de la AEC (véase el cuadro 2). Estosprofesionales han realizado cerca de un millónde horas formativas en total, más de la mitadde las cuales ha sido impartida a lo largo delpresente año (véase el cuadro 3), lo quesupone una media de 28,92 horas deformación por persona.

equilibrio con los valores del resto de losmiembros de otras generaciones que puedanconvivir en la organización.

3. ‘Gap’ entre la formaciónacadémica y las necesidadesde la empresa

Estas tendencias demográficas y de variaciónen los perfiles de los trabajadores vienen aunirse a una falta de adaptación de lastitulaciones académicas a las necesidades delas empresas, lo que incrementa la dificultadpara encontrar a los profesionales másadecuados que permitan desarrollar lasestrategias de negocio. Esto provoca unabrecha de capacidades, precisamente en ladenominada “economía del conocimiento”,debido a una falta de adecuación entre losconocimientos que se adquieren en lascarreras, demasiado académicos, y el día a díaen el puesto de trabajo. De no tomar cartas enel asunto, la competitividad de las economíasse resentirá seriamente a largo plazo.

4. Guerra global por captar a los mejores

En efecto, la guerra por el talento seglobaliza, las fronteras nacionales se diluyen yla movilidad está a la orden del día. España,por un lado, se ha visto afectada por la “fugade cerebros”, que ha llevado a muchaspersonas a ampliar sus horizontes en buscade unas mejores condiciones de trabajo. Porotro lado, también es importadora de talentode otros países y se nutre de profesionalesinternacionales cada vez más cualificados, queaportan conocimiento, diversidad, dinamismoy, por tanto, valor añadido a los negocios. Nosólo son las empresas las que compiten poratraer a los mejores, sino también los países,que desarrollan políticas activas con elpropósito de crear el marco más atractivoposible para cautivar a los profesionales.

En este campo de la gestión del talentocrítico, la Asociación Española de Empresasde Consultoría (AEC) muestra un gran


Además, la AEC ha gestionado fondoscaptados procedentes de otras entidades:por una parte, del Gobierno, mediante el PlanAvanza, cuyos fondos han sido destinados aldesarrollo de ocho acciones formativas querepresentan un total de 2.400 horas, en unprograma bianual desarrollado durante losaños 2007 y 2008; por otra, de laComunidad de Madrid, dedicados a larealización de acciones formativas durante elpresente año, que han totalizado 11.286horas.

2005 2006 2007 2008 2009previsión

Cuadro 2. Evolución del número de participantes en programas de formación con fondos de la Fundación Tripartita

24.000

20.000

16.000

12.000

8.000

4.000

0

Número de participantes

Cuadro 3. Evolución del número de horasformativas con fondos de la Fundación Tripartita

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Número de horas formativas

Estas acciones vienen a sumarse a otrosmecanismos de formación disponibles paracualquier organización y, por supuesto, a losnumerosos programas de formacióndesarrollados por las propias empresasconsultoras, lo que demuestra una vez másel decidido empeño de todos los integrantesdel sector por mejorar la capacitación de susprofesionales.

Nuevos retos de gestióndel talento y de liderazgoLas empresas consultoras buscanprofesionales que marquen la diferencia y queposean habilidades adaptadas a lasnecesidades del negocio. Entre lascapacidades más buscadas, aparte de losconocimientos técnicos necesarios, están lasde tener intuición, saber trabajar en equipo,hablar el mismo lenguaje que los clientes yque el resto de los miembros del equipo –deforma que sean capaces de comprender ytransmitir las necesidades específicas decada cliente–, saber configurar el mejorequipo de trabajo para el desarrollo de undeterminado proyecto, adaptarse al cambio,asumir la responsabilidad, aceptar elcompromiso, tener una voluntad desuperación constante, poseer una granmotivación para formar parte de un proyectoorganizativo, ser capaces de innovar paraofrecer las mejores alternativas y generarconfianza tanto en los clientes externos comoen la propia organización.

Captar este tipo de talento es complicado,pero su gestión con vistas a la retención yfidelización es aún más difícil y requiere unenfoque que difiere del tradicional. Tal comose ha señalado, las aspiraciones personales yprofesionales de las personas en el tiempohan sufrido profundos cambios y deben seratendidas en la medida de lo posible. Y estoes aplicable a las empresas de consultoría,que se ven obligadas a redefinircontinuamente su gestión del talento,

6.721

218.877 218.803

520.088562.338

8.586

19.25517.808

2005 2006 2007 2008 2009previsión

haciendo que la organización sea un reflejode los valores personales que caracterizan ala nueva generación, pero sin dejar de lado alresto de los profesionales.

Una de las claves fundamentales en lacreación de un espacio adecuado de trabajo,que las empresas del sector de la consultoríahan sabido gestionar eficazmente, es el tipode relación que existe entre los profesionalesy sus superiores, que habla del estilo deliderazgo presente en una organización. Deun estilo vertical se pasa progresivamente aun liderazgo horizontal caracterizado por elrespeto y el empowerment, que consiste enotorgar a los profesionales la capacidad deadoptar decisiones. Esto contribuyedirectamente a crear un espacio para lacreatividad, factor íntimamente ligado a lainnovación. No obstante, existen otrosmomentos que son fundamentales en lagestión del talento.

1. La fase de selección: un momento clave

Una buena gestión comienza por la adecuadaselección de los nuevos candidatos. Es unatarea sin duda difícil por los recursoseconómicos y de tiempo que hay quedestinar, sobre todo si finalmente seincorpora a la empresa una persona que noreúne las expectativas iniciales. Así, el costeque implica un “error” en la contratación deun profesional va más allá del simple gastoque supone prescindir de él y seleccionar aotro. No hay que olvidar la inversión enselección y formación de la persona queabandona la empresa.

El punto clave es definir pormenorizadamenteel perfil del candidato que se necesita, paraasegurarse de que la inversión en sudesarrollo profesional es acertada e incurriren el menor riesgo posible.

Por tanto, la contratación se convierte en unmomento estratégico, que supone el puntode inicio de un largo proceso de capacitación,

Las aspiraciones

personales y profesionales

de las personas en el

tiempo han sufrido

profundos cambios �



de carrera profesional y de inversión. Comotodo elemento estratégico, este procesorequiere tiempo para fraguarse y dar susfrutos, algo que en ocasiones se pierde devista por las necesidades de alcanzarresultados de forma inmediata. Esta visióncortoplacista impide prever y, por tanto,atender las necesidades futuras del negocio.

2. Personalizar para motivar

Las organizaciones tienen que abordar lagestión del talento atendiendo a los deseosde los profesionales de la forma máspersonalizada posible. No hay duda. Hoy día,las organizaciones están formadas porprofesionales de varias generacionesdiferentes, con distintos grados deexperiencia y con motivaciones,especialidades y orígenes distintos. No sepuede gestionar a estas personas como si setratara de un grupo homogéneo, puesto quetienen objetivos diferentes a la hora detrabajar en una misma empresa.

Por todo ello, se puede afirmar que no existeuna única estrategia válida para motivar yretener a todos los profesionales. Habráalgunos que valoren de forma exclusiva laretribución monetaria; otros, en cambio, lasposibilidades de ascenso y de desarrollo en laorganización; otros, la formación continuaque se les ofrece; otros, todos estosaspectos al mismo tiempo; etc. De noprestar atención a esta diversidad, que almismo tiempo es sinónimo de riqueza para laempresa, y de no configurar los planes decarrera a medida de sus aspiraciones, losefectos directos pueden ser la desmotivacióny una falta de objetivos personales y derumbo que les hará buscar nuevasoportunidades.

Estos profesionales quieren sentirsevalorados y tener, cuando menos, laposibilidad de una proyección a largo plazodentro de la organización; en definitiva,desean dar un sentido más personal a suesfera profesional.

3. Del talento individual a la organización con talento

De cualquier forma, la gestión del talento enlas empresas de consultoría empieza por lagestión individual de cada uno de losprofesionales, pero no acaba ahí. El fin últimoes obtener un talento organizativo ygestionarlo como una cuestión integral paraque todos los profesionales se encuentrenalineados con los objetivos y la estrategia delnegocio. Esto requiere una gestión activa y unaatención directa, con el propósito de disponerde las capacidades y de los conocimientosadecuados para cada puesto de trabajo,teniendo presentes en todo momento lasfuturas necesidades de la empresa.

Un camino de oportunidadesLas motivaciones y las aspiraciones del nuevotalento deben ser integradas en la estructuraque caracteriza a las empresas deconsultoría, en lo que es la evolución lógicade la carrera profesional que ofrecen estasorganizaciones. En este sentido, en cada unade las fases por las que transcurre eldesarrollo del profesional se le requierenunas capacidades concretas, que secompletan con el tiempo y que vangenerando un bagaje en la persona hastaconvertirla en experta y especialista.

Así, en un primer estadio, en el momento desu incorporación, el profesional debe tenercapacidad para trabajar en equipo ydemostrar un comportamiento activo en eldesarrollo de sus funciones; en definitiva,debe involucrarse en el gran proyectoorganizativo. En esta fase, los consultoresson como “diamantes en bruto”, que se vanpuliendo, mediante el compromiso, laresponsabilidad y la potenciación que desdedentro asume la organización. En efecto, unode los valores de las organizacionespresentes en el sector es el de descubrir y


potenciar las competencias de cadaprofesional.

A medida que los profesionales avanzan en sucarrera y adquieren un mayor conocimientodel sector, se les requieren otras cualidades,como la destreza para responsabilizarse deequipos y gestionarlos, rodearse de laspersonas adecuadas para el desarrollo decada uno de los proyectos y ser integradores,facilitadores del trabajo y motivadores.

En un nivel superior, se exigirán al profesionalresponsabilidades de tipo financiero y lahabilidad necesaria para elaborar previsionescon las que procurar un mayor beneficio a laorganización. Ya no se trata sólo de dirigirpersonas y equipos, sino también de serconsciente de los costes que implica cadadecisión y de hacerse responsable de lacuenta de resultados de los proyectosdesarrollados.

En función de las capacidades que cadaprofesional demuestre, la orientación de sucarrera discurrirá por dos posibles caminos.Habrá quienes sean especialistas y técnicosexpertos en una determinada materia,mientras que otros tendrán una vocaciónmás orientada al negocio. Como grandesconocedores del sector, son capaces deconfigurar los equipos de trabajo con losmejores expertos y con el conocimientonecesario para llevar el proyecto a buentérmino. Por su capacidad de innovar, sonconsiderados personas clave de laorganización.

En los estadios más avanzados de sudesarrollo, los profesionales son auténticosinnovadores, expertos en el conocimiento delsector y del cliente, al que hacen sentirseparte del proyecto, generadores de ideas ycapaces de pensar en las soluciones quecada cliente requiere para su negocio. Ahíradica gran parte de su valor: en buscaralternativas novedosas a las necesidades delcliente. Estas personas se convierten enauténticos referentes dentro de laorganización.

El valor de un granproyecto¿Qué supone para un profesional desempeñarsu carrera en el sector de la consultoría? Lasaportaciones se pueden resumir en conseguirprestigio, conocimientos y experiencia, y enformar parte de un proyecto de negocio, conuna responsabilidad cada vez mayor a medidaque se avanza en la carrera y con grandesposibilidades de proyección, al tratarse, en lamayoría de los casos, de grandesorganizaciones.

Las empresas del sector se caracterizan poruna serie de elementos, entre los que seencuentran los siguientes:

• Una fuerte e integradora culturacorporativa alineada con los objetivos delnegocio, de la que todos los profesionalesforman parte como un miembro más delequipo. La cultura corporativa proviene,por un lado, de los principios fijados por ladirección de la empresa, la cultura formalde la organización, y, por otro, de losvalores que van forjando los propiosprofesionales, que contribuyen a alimentarla cultura informal. La suma de ambas eslo que otorga a una organización unaidentidad propia y diferente a la del resto,compuesta por los principios y valores querigen sus actuaciones.

Estos valores y principios que configuran la“personalidad” de una determinadaorganización son los facilitadores de lacohesión interna. Los profesionales delsector se sienten integrados y valorados yse alinean con un gran proyecto conjunto,con el que se sienten identificados.Además, son los elementos catalizadoresde un clima propicio para el desarrollo delas potencialidades de los profesionales,de la creatividad y de la innovación,componentes todos ellos que influyenpositivamente en el negocio.

• La formación, como pilar básico sobre elque se asienta la capacitación de los

profesionales. Esta formación tiene lugar,primero, al inicio, en lo que podríaconsiderarse formación de inmersión en lacultura corporativa de la empresa y en elsector. En segundo lugar se encuentra laformación continua, que acompaña alprofesional a lo largo de toda su carreradentro de la organización. Cadaprofesional sigue períodos de formación,con los métodos más innovadores, enfunción de sus necesidades para hacer deél un especialista capaz de brindar elmejor asesoramiento al cliente.

• La innovación, como herramientaimprescindible de competitividad en laseconomías y en las empresas. Esto setraduce en la búsqueda de nuevassoluciones y de nuevos serviciosadaptados a las necesidades del cliente,que repercuten en un mayor beneficiotanto para él como para la empresaconsultora.

El sector de la consultoría ha hecho suyaesta máxima y ha convertido la innovaciónen su propia estrategia con el propósitode incrementar su competitividad. Lascuantiosas y constantes inversiones detiempo y capital en innovación realizadaspor las empresas consultoras son buenasmuestras de esta apuesta.

Esta innovación es generada por doscauces diferentes en el sector de laconsultoría: por un lado, de la creatividadde los profesionales de estasorganizaciones y, por otro, de la capacidadque tienen estas empresas de aunar enlos equipos a las personas que posean losconocimientos adecuados para eldesarrollo de proyectos. En ambos casosse requiere un esfuerzo de iniciativa y debúsqueda, es decir, un ánimo constantepor llegar un paso más allá de loestipulado. Se trata de un sector, sinduda, muy activo, que se convierte en unode los más dinámicos de la economíanacional.


Su relación con los diferentes agentes queoperan en el mercado, es decir, los propiosclientes tanto públicos como privados, losproveedores tecnológicos, la sociedad, lasuniversidades, los centros de investigación,etc., sitúa a las empresas del sector enuna posición privilegiada para tomar elpulso de los avances que se producen en elmercado y detectar las próximastendencias. Las empresas consultorasdeben ir siempre un paso por delante, paraestar siempre en vanguardia y poderatender las nuevas necesidades, conocerlos cambios que puedan surgir en loscomportamientos de consumo de susclientes y prestar servicios innovadores. Endefinitiva, producen un efecto catalizador dela innovación sistemática, característicaque obedece a la rápida obsolescencia delas novedades introducidas en el mercado.

• La internacionalización y creación deequipos globales. El sector de laconsultoría está inmerso en un proceso deglobalización muy avanzado. Comoempresas innovadoras y proveedoras deservicios de “última generación” paraorganizaciones presentes en otrossectores, necesitan evolucionar másrápidamente que las demás.

En este sentido, los profesionales quetrabajan en el sector de la consultoría tienenla oportunidad de trabajar con expertosprofesionales que pertenecen a la empresa,situados en cualquier parte del mundo. Senutren de su experiencia y participan enequipos multidisciplinares y diversos a escalaglobal con la gente más preparada,independientemente del lugar en el que seencuentre. La posibilidad de transferenciadel know-how y del conocimiento global entreunos y otros enriquece aún más el valor deestas organizaciones y les permite ofrecersoluciones a necesidades específicas en muydiversas cuestiones.

• La responsabilidad social corporativa(RSC), como exponente de la solidaridad

Las empresas

del sector

son conscientes

de que conseguir

a los profesionales

más capacitados

es el nutriente

necesario para tener

éxito en el futuro �



con el entorno en todas sus dimensiones,íntimamente ligada con el desarrollosostenible. En este sentido, las empresasde consultoría, en respuesta a lo que deellas esperan sus stakeholders, se guíanen el desarrollo de sus actividades por laresponsabilidad social, laboral ymedioambiental.

Este compromiso forma parte fundamentalde su cultura corporativa. No en vano,estas organizaciones demuestran de formaproactiva su sensibilidad con estascuestiones al procurar en todo momentooptimizar los recursos utilizados en eldesempeño de su actividad. En definitiva, elobjetivo que persiguen es ayudar a que elcrecimiento de hoy sea respetuoso con losrecursos disponibles y sostenible convistas al futuro.

Mediante proyectos de ayuda yvoluntariado en los que participan de lamano de varias ONG y otras entidades sinánimo de lucro, las empresas del sectorde la consultoría se comprometen con lasociedad. Al igual que les ocurre a muchosde los jóvenes de la generación Y, lasempresas no se muestran indiferentesante las cuestiones que las rodean. Estecompromiso tiene un efecto directo muypositivo en la involucración de los jóvenes,que, además de sentirse motivados por ungran proyecto de negocio, sienten que sutrabajo puede aprovecharse de unamanera bien diferente. La RSC no es unamoda, sino una necesidad para todos.

• La transparencia, la honestidad y laconfianza como filosofía conductora enlas relaciones con los clientes. Estoselementos podrían entenderse como ladimensión ética de la RSC. Las empresasdel sector basan su relación con losclientes en estos elementos e inculcan atodos los profesionales estos valores comofilosofía: prestar los mejores servicios yañadir valor al negocio de los clientes deuna manera transparente y honesta. De

esta manera, se genera un clima deconfianza entre clientes y consultores queconstituye la mejor garantía de que larelación entre ambas partes seráfructífera y perdurará. Ser ético, honesto ytransparente significa apostar claramentepor una relación rentable a largo plazo,algo incompatible con una visióncortoplacista.

La suma de todos estos elementos haceposible desarrollar todo el potencial de cadauno de los profesionales, que van pasando pordiferentes estadios a lo largo de la carrera deconsultor, hasta convertirse en innovadores yen expertos conocedores. Todo un referente.

Las personas: el valor de futuroLas organizaciones presentes en el sector dela consultoría prosiguen con la estrategia deprofundización en la gestión de personas quetan buenos resultados les ha dado a lo largodel tiempo. Las consultoras han demostradodurante años su capacidad de gestionar eltalento de forma eficiente y el dinamismo delque disfrutan en la creación de riqueza esuna prueba más de ello.

Una política contraria condenaría el futuro delnegocio y es por esto por lo que siguenapostando por sus profesionales y por lainversión en su formación desde sus primerospasos en la empresa como única vía decreación de riqueza. Su propósito siguesiendo captar a los mejores, al talento que seha denominado “crítico”, para continuar poresta senda de crecimiento. Es algo, sin duda,difícil por la escasez existente hoy día. Sinembargo, las empresas del sector sonconscientes de que conseguir a losprofesionales más capacitados es el nutrientenecesario para tener éxito en el futuro. Laspersonas son su valor de futuro.

La formación continua en el sector de la consultoría

Raúl González

Director

El sector de la consultoría es intensivo enconocimiento y capital humano. El valorañadido y la innovación de sus solucionesestán condicionados por la capacidad decrear y distribuir conocimiento de formaeficiente. En este sentido, la formacióncontinua de los profesionales constituye unaestrategia fundamental para la competitividaddel sector. En un contexto en el que seplantea la necesidad de abordar un cambio demodelo que apueste por la innovación comoestrategia de desarrollo económico, puederesultar interesante conocer de qué formagestiona la formación de sus profesionales unsector innovador por excelencia.

Además, la inversión dedicada al apartado deformación del sector tiene un efectomultiplicador en la economía, por medio deltransvase de conocimientos que las empresasrealizan a sus clientes. Por todo ello, en elpresente capítulo nos proponemos revisar lasprioridades, las metodologías y los programasde formación más relevantes desarrolladospor un sector cuya competitividad dependedel aprendizaje permanente de susprofesionales.

Formación continua en el sector y su efecto multiplicadoren la economíaLa inversión en formación continua condicionael desarrollo estratégico y la rentabilidad delas empresas de consultoría. Tanto elproducto como la materia prima utilizadadependen de la innovación y el conocimientopara satisfacer y fidelizar al cliente (véase elcuadro 1).

Ambos elementos, innovación y conocimiento,exigen de las personas cambio y aprendizajecontinuo. En este sentido, podemos decir quela formación es la mejor inversión que puedenllevar a cabo las empresas para garantizar sucompetitividad.

La inversión en formación del sector de laconsultoría tiene también un efectomultiplicador en el conjunto de la economía.

Por un lado, los servicios proporcionados porlas consultoras contribuyen a renovar y aaumentar el stock de conocimientos de la



economía. Las consultoras vendeninnovación, que los clientes integran en susprocesos y prácticas de gestión, por lo quecontribuyen a la modernización del tejidoproductivo del país.

Por otro lado, el sector constituye la principalcantera de talento para el resto de lossectores productivos. La formación de estosprofesionales constituye un valor seguro demercado para ellos, pero también es fuentede innovación y desarrollo para las empresasque los contratan.

Por último, la competitividad de los sectoresmás próximos a la economía del conocimientoes esencial cuando se plantea un cambio demodelo económico para el país, centrado enla innovación y el valor añadido.

Podemos afirmar, por tanto, que la inversiónen la formación continua de los profesionalesdel sector es fuente de innovación, eficienciay competitividad para la economía. Garantizary apoyar el esfuerzo inversor de lasempresas es imprescindible para impulsar elcrecimiento y el bienestar de la sociedad.

La estrategia deformación: necesidadesde negocio y prioridadesde formaciónLas empresas de consultoría vienenrealizando un esfuerzo notable y continuadopara garantizar la formación de susprofesionales. En términos cuantitativos, lospresupuestos de formación oscilan entre el2% y el 3% de la masa salarial de lasempresas. Esta magnitud, superior a la ratiomedia del conjunto de la economía,representa entre 30 y 50 horas de formaciónpor empleado y año.

Las empresas han sido también pioneras enla introducción del e-learning como canalalternativo a la formación presencial y en lautilización de metodologías de aprendizajeinformal, como las comunidades de prácticasy la participación de expertos internos en laformación de los nuevos profesionales.

En términos de contenido, el liderazgo, latecnología, la gestión de proyectos y las

17

Cuadro 1. Relevancia de la formación continua

El aprendizajenecesario

Beneficios

Formación

Tiempo

Lo que el clienteestá dispuesto

a pagar

Lo que

sabe

el clien

te

Euros

Euros

Lo que tenemos que saber

Lo que sabemos nosotros

• Valor añadido para el cliente• Multiplicador de eficiencia e innovación• “Valor de mercado” para los profesionales• Ventaja competitiva para las empresas

constituyen los nuevos retos para la estrategiade formación de la mayoría de las empresas.

Los ejes del desarrollo de esta nuevaestrategia inciden sobre el papel de laformación y su modelo de gestión, sobre unamayor orientación al desarrollo profesional ysobre la configuración de un modelo deaprendizaje intensivo en e-learning, con lascapacidades de colaboración que ofrecen lastecnologías web 2.0.

Gestionar la formacióncomo un negocioComo consecuencia de la coyunturaeconómica actual y de la mayor presión delos clientes por mejorar la relación coste-beneficio de los servicios contratados,se ha producido un desplazamiento de lasestrategias de crecimiento a favor de laeficiencia como principal prioridad de negocio.La mayoría de las empresas de consultoríaestán inmersas en procesos detransformación cuyos objetivos son lareducción de costes, la aceleración de laimplantación de nuevos modelos de negocio yel aumento de la competitividad.

habilidades sociales han constituido las áreasmás importantes de inversión.

Por colectivos, el personal de nuevo ingreso,los jefes de proyecto y el equipo comercialhan recibido una atención especial, coherentecon la naturaleza del negocio (serviciosprofesionales) y el modelo comercial (ventaconsultiva). Muchas empresas han impulsadotambién iniciativas para desarrollar en sulínea de mando un modelo de liderazgo conuna mayor orientación a la gestión depersonas, que responde mejor a la nuevacomposición demográfica y a las expectativassociolaborales de las plantillas.

Sin embargo, durante los dos o tres últimosaños se asiste a una transformación de laestrategia de formación con el propósito deadaptarse a las nuevas prioridades denegocio que se derivan de la evolución de laeconomía y de la innovación competitiva delpropio sector (véase el cuadro 2).

La preocupación constante por mejorar laeficiencia, la necesidad de garantizar el talentonecesario en un contexto de déficit deprofesionales cualificados y la capacidad deacelerar la creación y difusión del conocimientopara innovar en soluciones para los clientes

Cuadro 2. Estrategia de formación

Reducir costes

Acelerar cambios Competitividad

Aumentar la eficiencia

Escasez de líderes

Talento técnico

Atraer y fidelizar

Gestión del talento

Necesidades de las nuevasgeneraciones

Obsolescencia del conocimiento

Nuevas formas de trabajar

Gestión del conocimiento

Prioridades

Gestionar la formación como un negocio

Alineamiento Tecnología Evaluación

Desarrollo profesional

Planificación del talento

Integración delos procesos

Escuelas de desarrollo

Modelo de aprendizaje del siglo XXI

Migración e-learning

Learning on-demand Colaboración

Estrategia de formación


La repercusión en la actividad formativa deesta tendencia se materializa en un mayoranálisis del valor añadido de la formación y enla exigencia de un mayor rigor profesional enel modelo de gestión.

Gestionar la formación como un negocio exigealinearla con la estrategia de la organización.Para ello es necesario, en primer lugar,revisar el papel de la formación, buscandouna relación de socio que anticipa lasnecesidades de su cliente interno,proporciona servicios para satisfacerlas yevalúa sus resultados (véase el cuadro 3).

Para materializar este planteamiento, esnecesario articular organizativamente canalesde comunicación formal con la alta dirección ylas unidades de negocio, y establecer unsistema de planificación y control similar alque se aplica en otros ámbitos de laorganización (sistema de gobierno).

En segundo lugar, como ocurre con cualquiernegocio, es necesario aumentar el valorañadido para el cliente mediante la oferta decada vez más y mejores servicios con costescompetitivos. La integración de actividades, laracionalización de procesos y la aplicación

intensiva de la tecnología en las áreas deadministración y soporte constituyenelementos esenciales de esta estrategia.

Por último, un negocio evalúa los resultadosconseguidos y facilita el feedback a susclientes y a los distintos grupos de interésinvolucrados en la toma de decisiones.

La creación de universidades corporativas, lacentralización de las actividades deadministración en centros de servicioscompartidos, la implantación de LearningManagement Systems (LMS) y la proliferaciónde cuadros de mando son expresiones cadavez más habituales de esta tendencia.

Desarrollo profesionalLas empresas de consultoría deben afrontarel déficit de talento existente en el mercadolaboral. A pesar del reciente incremento delnivel de desempleo, la economía españolapresenta una escasez estructural de expertosy profesionales cualificados, lo que dificultaenormemente la innovación en productos yprocesos (véase el cuadro 4).


Cuadro 3. Papel de la formación

Proveedor Consultor Socio

Propuesta de valor

Competencias clave

• Producto• Metodologías• Organización• Procesos• Infraestructura• Evaluación• Alianzas• Márketing

Acciones críticas

Transacción Solución Anticipación

Desarrollo Necesidades RelaciónImpartición Diseño Evaluación

Proyecto

Cursos Programas PlanesSimplicidad Blended A medida

Departamento Unidad de negocio Unidad de negocioLogística Diseño Sistema de gobierno

Física y metodología Tecnología GestiónAprendizaje Transferencia ResultadosExpertos Proveedores InstitucionalCatálogo Fuerza de ventas Plan estratégico

Adecuación de programas Consultores IntegraciónCartera de expertos Gestión Modelo de aprendizaje

Infraestructura

Adicionalmente, existe un déficit sustancial deliderazgo. Según numerosos estudios, lamayoría de las empresas considerainsuficiente su cantera de talento directivopara afrontar con éxito sus estrategias denegocio. La demografía y el cambio en lasexpectativas profesionales de las nuevasgeneraciones inciden negativamente en estasituación.

Ambas circunstancias (déficit de talentotécnico y escasez de líderes) complicanenormemente las estrategias de captación yfidelización de las empresas y hacen de lagestión del talento la segunda prioridad denegocio del sector.

Para responder eficazmente al reto de lagestión del talento, las empresas deconsultoría están incorporando cada vez mása su estrategia de formación iniciativas parael desarrollo de la carrera profesional (véaseel cuadro 5).

La implantación de un modelo de estascaracterísticas exige un planteamientoformativo a largo plazo y, por tanto, menosad hoc, que permita anticipar lasnecesidades de la organización. Para ello,hay que establecer un sistema deplanificación del talento y gestionar con visiónintegral los distintos procesos implicados(reclutamiento, selección, integración,evaluación del desempeño, formación,desarrollo y carrera).

En este contexto, el modelo de escuela dedesarrollo está adquiriendo un mayorprotagonismo dentro de la oferta de serviciosde formación de muchas empresas. Se tratade una infraestructura de aprendizaje quepermite el desarrollo de las competenciasasociadas a cada uno de los papeles oposiciones dentro de una determinadatrayectoria profesional (vendedor, jefe deventas, gerente y director).

El objetivo de la escuela es garantizar el flujode profesionales que demanda la estrategiade negocio. Al mismo tiempo, constituye un


Para responder

eficazmente al reto

de la gestión del talento,

las empresas

de consultoría están

incorporando cada vez

más a su estrategia

de formación iniciativas

para el desarrollo

de la carrera profesional �

Otras de sus características son la utilizaciónde una metodología multicanal y la existenciade sistemas de certificación que acreditan elaprendizaje de sus participantes.

mecanismo de atracción y fidelización deltalento, por cuanto visualiza el itinerarioprofesional y la formación asociada a lo largodel ciclo de madurez profesional.

Cuadro 4. Déficit de talento

Desempleo

Déficit de talento

Grado de cualificación

Déficit de talento global

Déficit de talento en España

Oferta

Demanda

2008 2007 2006

1. Oficios 1. Comerciales 1. Comerciales2. Comerciales 2. Oficios 2. Ingenieros3. Técnicos 3. Técnicos 3. Técnicos4. Ingenieros 4. Ingenieros 4. Operarios5. Directivos 5. Contables 5. Oficios

31% 41% 40%

2008 2007 2006

1. Técnicos 1. Oficios 1. Operarios2. Oficios 2. Técnicos 2. Oficios3. Directivos 3. Cocineros 3. Hostelería4. Contables 4. Administrativos 4. Técnicos5. Operarios 5. Comerciales 5. Cocineros

27% 17% 57%


Cuadro 5. Formación para el puesto frente a carrera

Formación para el puesto

Aprender tareas

Itinerario consultor junior(curso de CRM, técnicas

de consultoría, propuesta de valor y oferta de servicios)

Formación + apoyo a la transferencia

Corto plazo

Análisis y descripción de los puestosDiseño instruccional

Apoyo a la transferencia

Certificación del aprendizaje

Objetivo

Contenido

Ejemplo

Alcance del servicio

Resultados

Infraestructuranecesaria

Factores críticos

Evaluación

Carrera profesional

Desarrollar competencias

Escuela de liderazgo (iniciativa para directivos, mandos y alto potencial

para desarrollar competencias deestrategia, negocio, personas e individuo)

Assessment + plan de desarrollo individual + formación + coaching

Largo plazo

Modelo de competenciasPlanificación curricular

Planificación (competencias clave y colectivos críticos)

Gestión integral

Evaluación del desempeño

Desempeño Talento

Existen numerosas manifestaciones de estemodelo en la realidad de las empresas. Así,durante los últimos años han proliferado lasescuelas de liderazgo, de gestión de proyectos,de tecnologías de la información, de ámbitossectoriales específicos (energía, distribución,logística, etc.). En algunos casos, las empresashan optado por un planteamiento global deuniversidad corporativa que integra las distintasescuelas de negocios basándose en laorganización de la compañía.

Gestión del conocimientoAunque en el sector existen algunas de lasmejores prácticas de gestión delconocimiento, la importancia de esteelemento como factor de generación denegocio hace que continúe siendo unaprioridad para la mayoría de las empresas.

Hay varios factores que acentúan la urgenciade acelerar la generación y distribución delconocimiento. En primer lugar, en laactualidad disponemos de una fuerza detrabajo “multigeneracional” conaproximaciones distintas a la carreraprofesional y con diferentes estilos deaprendizaje (véase el cuadro 6).

En segundo lugar, más de las dos terceraspartes de esta fuerza laboral sonprofesionales del conocimiento (knowledgeworkers), para los que el acceso a lainformación y la actualización son unimperativo, sobre todo si se tiene en cuentaque más del 50% del conocimiento técnicoqueda obsoleto en tres años.

Por último, las prácticas de trabajo propiasdel sector, con estancias de larga duración enlas instalaciones del cliente, el teletrabajo ylos modelos de organización en red acentúanla necesidad de facilitar el acceso alconocimiento de manera oportuna y ágildesde el puesto de trabajo, donde quiera queéste se localice.

La respuesta de los departamentos deformación a este reto viene siendo la deimpulsar una transformación del modelo deaprendizaje convencional sobre la base detres ejes de actuación (véase el cuadro 7):

• Migración de la formación presencial al e-learning, con tendencia a equilibrarambos canales en términos de volumen deactividad. En paralelo, dadas lasnecesidades de actualización delconocimiento comentadas, se estima unincremento del volumen total de formación,

Cuadro 6. Fuerza laboral multigeneracional

Tradicionalistas

Baby-boomers

Generación X

Generación Y

1928-1945Más de 65 años

1946-1965Entre 42 y 60 años

1966-1980Entre 26 y 41 años

1980-2000Entre 6 y 26 años

Jerarquía, lealtad, recompensa económica

y seguridad

Idealistas, competitivos y orientados al éxito

Autosuficientes, deseosos de cambiar las reglas y orientados

a la “tribu”

Impacientes, socialmente conscientes

y “tecnólogos”

“Enséñame”

“Llévame a la información”

“Conéctame con las personas”

“Conéctame con todo”

Grupo Nacimiento Caracterización Estilo demográfico y rango de edades de aprendizaje



pero con el perfil mencionado para noincrementar los costes.

• Incorporación de prácticas de autoservicio yampliación de la tipología de recursosformativos basándose en un enfoque delearning on-demand.

• Mayor utilización de la colaboración y apoyoen los expertos internos como vehículo degeneración y transferencia de conocimiento.

Todo ello, aprovechando las posibilidades depublicación, colaboración e informaciónconforme a la demanda que ofrecen lasnuevas tecnologías web 2.0.

El objetivo es desarrollar un modelo máspersonal que contemple las necesidades ypreferencias de los profesionales en función desu experiencia y de su grado de madurez.

Las manifestaciones más relevantes de estaestrategia son los portales de conocimiento y

formación, las comunidades de práctica, losdirectorios de expertos internos, laproliferación de recursos de autoaprendizaje,la utilización intensiva de la videoconferencia yla clase virtual, etc.

Quizá el aspecto que requiera un mayorimpulso sea el cambio cultural necesario en lalínea de mando y en los participantes porcuanto significa aprender y conseguir laeficacia en la gestión del tiempo y eldesarrollo personal.

Se trata, por tanto, de una estrategia detransformación profunda que pretendegarantizar la formación que necesitan losprofesionales para aumentar suempleabilidad y hacer más competitivas susempresas.

Cuadro 7. Modelo de aprendizaje del siglo XXI

20%

50%

50%

80%

Colaboración

Asesoramiento Información

Formación tradicional

Presencial

Web 2.0E-learning

Grado de compromiso

Generación de demanda

Involucración

Asistencia

Push• Centralizado• Curso• Convocatoria• Presencial

Pull• Distribuido• Recursos• Conforme a la demanda• Multicanal

Formación

Aprendizaje

Experto

Profesional

Fundamentos

ACCENTUREPlaza Pablo Ruiz Picasso, 1. Torre Picasso28020 MadridTel.: 91 596 60 00Fax: 91 596 66 95 www.accenture.com

SIGMA DOS, S.A.Cedaceros, 10, 3.º28014 MadridTel.: 91 360 10 80Fax: 91 360 10 70www.sigmados.com

T-SYSTEMSSancho de Ávila, 110-13008018 BarcelonaTel.: 93 501 50 00Fax: 93 501 53 53www.t-systems.es

INSTITUCIÓN VINCULADA ACEC(Asociación Catalana de EmpresasConsultoras)Plaza Cataluña 9, 1.º08002 BarcelonaTel.: 93 492 57 37Fax: 93 492 57 01www.asocat.org

HAY GROUPPlaza de la Lealtad, 228014 MadridTel.: 91 522 28 30Fax: 91 522 11 30www.haygroup.es

IBM Global Services EspañaSanta Hortensia, 26-2828002 MadridTel.: 91 397 66 11Fax: 91 519 39 87www.ibm.com/es/

INDRAAvenida de Bruselas, 33-3528108 Alcobendas - MadridTel.: 91 480 68 00Fax: 91 480 68 35www.indra.es

INFORMÁTICA EL CORTE INGLÉS, S.A.Travesía Costa Brava, 428034 MadridTel.: 91 387 47 00Fax: 91 387 47 76www.ieci.es

INSAAvenida de Burgos 8A. Edificio Bronce28036 MadridTelf: 91 383 40 60Fax: 91 383 40 90www.insags.com

ATOS ORIGINAlbarracín, 2528037 MadridTel.: 91 440 88 00Fax: 91 754 32 52www.atosorigin.es

ALTRÁNPolig. Empresarial Las MercedesCampezo 1, Edificio 128022 MadridTel.: 91 550 41 00Fax: 91 519 59 83www.altran.com/es/

ERNST&YOUNGPlaza Pablo Ruiz Picasso, 1Torre Picasso 1.ª28020 MadridTel. 91 572 72 00Fax: 91 572 75 25www.ey.com/es

TECNOCOMJosefa Valcárcel, 26Edificio Merrimack III28027 Madrid Tel.: 90 190 09 00Fax: 91 436 81 51www.tecnocom.es

VASS CONSULTORÍA DE SISTEMASDoctor Severo Ochoa, 2528100 Alcobendas - MadridTel.: 91 622 34 04Fax: 91 662 34 04www.vass.es

CAPGEMINIAnabel Segura, 14, Edificio Cedro28108 MadridTel.: 91 657 70 00Fax: 91 661 20 19www.capgemini.es

DELOITTEPlaza Pablo Ruiz Picasso, 1 - 1.ªTorre Picasso 28020 Madrid Tel.: 91 514 50 00Fax: 91 514 51 80www.deloitte.com

IOR CONSULTINGPaseo de la Castellana, 12, 3.º Izq.28046 MadridTel.: 91 449 09 30Fax: 91 570 94 54www.ior.es

SADIELIsaac Newton, 3, B.º y 1.º41092 Isla de la Cartuja - SevillaTel.: 95 504 36 00Fax: 95 504 36 01www.sadiel.es

PRICEWATERHOUSECOOPERSAlmagro, 4028010 MadridTel.: 91 568 44 00Fax: 91 308 35 66www.pwc.com/es/

TEA-CEGOSFray Bernardino de Sahagún, 2428036 MadridTel.: 91 270 50 00Fax: 91 270 50 01www.tea-cegos.es

STERIAParque Empresarial CristaliaVía de los Poblados, Edificio 328033 MadridTel.: 91 838 25 00Fax: 91 838 22 94www.steria.es

GRUPO DELAWAREEdificio Nuestra Sra. del PilarNorias, 92 - 1.ª Planta28221 Majadahonda - Madrid Tel.: 91 658 72 00Fax: 91 653 31 06www.grupodelaware.com

EVERISAvda. Manoteras, 52.28050 MadridTel.: 91 749 00 00Fax: 91 749 00 01www.everis.com

MATCHMINDOmbú, 3 - 10.a28045 MadridTel.: 91 577 41 37Fax: 91 539 46 86www.matchmind.es

Miembros de la AEC

UNISYS CONSULTINGRamírez de Arellano 29, 5.º28043 MadridTel.: 91 272 01 00Fax: 91 272 01 01www.unisys.es

Monte Esquinza, 34, 2.O B, 28010 MADRID • Tel.: +34 91 308 01 61E-mail: [email protected]

www.consultoras.org

© AEC, 2009.

Todos los derechos reservados.

Documents

AEC 09 Informe TalentoOK · En épocas de crisis, en las que la problemática y las dificultades de nuestros clientes aumentan, es cuando los ... de innovar en lo que a gestión de