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N:1669-9602

editorial uien esto escribe no es supersticioso, pero comose suele decir, “por si las moscas” , digamos quehemos completado nuestros 12 años de vida, e

ingresamos en el siguiente.Siguiendo con los números: completamos con ésta 145

ediciones, si sumamos las páginas de cada una de ellas,llegamos a las 6.300, y si hablamos de distribución deejemplares, hemos superado el millón (exactamente1.015.000).

No es poco para un proyecto que se inició timidamentefrente a un mercado escéptico y acostumbrado a otro tipode publicaciones.

Frente a las primeras ediciones, algunos representantessectoriales se preguntaban (y nos preguntaban) quién oquiénes nos financiaban.

Cuando decíamos que era un emprendimiento propio,sin “padrinos”, las miradas de soslayo y las sonrisassocarronas eran la respuesta.

Con el tiempo la realidad demostró que el mercado deposventa necesitaba una publicación como la que nosotrosofrecimos.

Por supuesto, esto no hubiera sido posible sin elinestimable apoyo de aquellas empresas que, desde elnúmero 1 estuvieron entre las primeras que coincideroncon nuestra propuesta.

Algunas siguen apareciendo mes a mes actualmente, yotras, por diferentes circunstancias, ya no están. Pero atodas debemos acercar nuestro agradecimiento.

Y qué decir de los lectores, que nos permiten establecereste diálogo constante.

También a nuestros colegas, ya que nuestra llegadatambién los llevó a mejorar en una sana competencia,incluyendo secciones y hasta utilizando conceptos ytérminos de los que, por qué no decirlo, fuimosprecursores.

Es así que hoy podemos reafirmar como nuestramarca registrada: AFTERMARKET, es LA revista del

mercado de posventa automotriz.Muchas gracias a todos.

Hasta la próxima

NNaattaalliioo BBoorroowwiicczzDirector

editorialNatalio Borowicz nataliob@cuatrogrupo.com.ar

Año 13 - N° 145 - Mayo de 2015

Director: Natalio Borowicznataliob@cuatrogrupo.com.ar

Director de Negocios: Gerardo Klajnberggerardok@cuatrogrupo.com.ar

Editor Gráfico: Mariano Cerdámarianoc@cuatrogrupo.com.ar

Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowiczalb@cuatrogrupo.com.ar

Correo de Lectores: correo@aftermarket.com.ar

Corresponsal en EE.UU.: Lilian Taylorliliantaylor@aftermarket.com.ar

Consejo Editorial: Gerardo Klajnberg, Eduardo Iribas,Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company

Colaboran en este número:Opinión: Gerardo Klajnberg, Bernardo Hidalgo,

Prof, Ernesto Beibe, Dafne Padilla,Juan Antonio Gonzalez y Gonzalez Ph. D

www.mundoaftermarket.com

Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e

independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores,

casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo Editor S.R.L.Editor Responsable: Natalio Borowicz

Precio de tapa: $ 16,90. Valor de la suscripción anual:República Argentina: Envío común: $ 190,00

Envío registrado: $200,00; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile,Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00

suscribirse@aftermarket.com.ar

Título de marca N° 1.903.085 (Utilizado por convenioespecial con Aftermarket Consultores LatAm).Reg. de la Propiedad Intelectual: N° 921544.Hecho el depósito que marca la Ley 11.723

Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones

vertidas en las colaboracionesfirmadas son responsabilidad de sus autores y no representannecesariamente el pensamiento de la dirección.

Cuatro Grupo Editor S.R.L.Redacción y administraciónMiguel de Azcuénaga 1128, piso 1, E - B1638BVV Vte. López, Bs. As. - ArgentinaTel. (+54 11) 4795-6910

Miembro de

Representación en MéxicoMexar Ediciones, S.A. de C.V. / mexico@cuatrogrupo.com.ar

Impresión: Gráfica Pinter // www.graficapinter.com.ar

Impreso en Argentina - Printed in ArgentinaMayo 2015

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Mundo Aftermarket @MundoAfter

12+1Q

nota de tapa

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PPoorr GGeerraarrddoo KKllaajjnnbbeerrgg

ncomendar la toma dedecisiones a los subalternos esuna de esas instancias en que se

fundamenta el liderazgo de unaorganización.

Para crecer a un ritmo sostenido y nofracasar por el camino es necesarioinstrumentar un modelo de delegaciónque permita sostener una estructura queacelere la toma de decisiones -desde elmanejo de la caja chica al arbitrio de lospedidos de mercadería- sin la veniaomnipresente de los dueños del negocio.

El concepto de delegación es naturalen los grandes modelos corporativos, conun modelo de gestión escalonado que nonecesariamente permite una rápida tomade decisiones: la burocracia suele ser unconvidado indeseado. Las respuestas aesta problemática dependen de laestructura, y los diferentes niveles dedecisión ofician de control para el propiosistema. En cuanto a los pequeñoscomerciantes, por su propia naturaleza,suelen dejar las decisiones en manos deuna sola persona, el dueño, cuyo estilo deconducción se nutre del olfato, de lassensaciones, de respuestas emocionalesque conspiran para undesarrollo más dinámico dela actividad.

Delegar, en rigor, nosignifica ceder elliderazgo. Por el contrario,el líder decide el rumbo delnegocio, pero asume laconvicción de que no tiene porqué decidir todo. Debe sabercompartir la gestión y lasresponsabilidades en elejercicio del mando. Elaumento en la cantidad depersonal, como el caso de losvendedores, requerirá nuevasatribuciones de control.

Sucede que en la práctica los líderes noquieren compartir información por temora la competencia o a que el mercado sepamás de lo necesario sobre los números dela empresa. Hubo una época en que alvendedor de piezas no podías delegarinformación porque si sabía demasiado serobaba los clientes, se los llevaba a otrolado en la primera de cambio. Con elnivel de comuncación que hay ahora entrepares, todos saben quiénes participan delas negociaciones, cuáles son loscontactos, dónde están los registros de lasoperaciones.

Aunque esos datos, a su vez, sededucen por sentido común o porcualquier investigación de mercado. Aúnhoy prima la confidencialidad a la horade compartir información. Pruritos de todala vida, aunque las nuevas generacionesllegan con menos prejuicios al respecto.

Bajada de línea

Cuando las empresas crecen ydevienen en corporaciones, las diferenciasen el escalafón de salarios entre susgerentes se achican, cada uno con susreponsabilidades a cuestas. El que recibela potestad de decidir y empieza a tomardecisiones por sí mismo nunca estará soloen un altar de omnipotencia. Ahí estará ellíder para evaluar los rendimientos yretomar el rumbo.

Los mecanismos de control persisten enlas estructuras de mando delegado. Loque se abandona, en todo caso, es elestado de injerencia sobre la acción de lossubalternos. El líder debe bregar para quese cumplan los objetivos que se decidenjuntos. Lo que se suele mentar como laclásica bajada de línea.

En la práctica, hay líderes a los que lecuesta soltar. Le huyen a la delegaciónporque temen que las cosas se les vayande las manos. Es probable que pierdanmucho más a costa de no delegar que por

hacerse realidad sus pesadillas.La omnipotencia en el ejerciciodel poder atrae más problemas

de los que se necesita.Insufla miedo al personal, locarga de ansiedad y

burocratiza losmecanismos que permitenacceder al crecimiento.

Inhibe la evolución de losequipos y con ello dificulta la

productividad. Hay formas de controlde los negocios que tienen que ver con

el uso de estadísticas y el cruce de datos

LA DELEGACIÓN COMO MODELO DE NEGOCIOS

Háganse cargoEl crecimiento de las pymessuele venir acompañado deuna sobrecarga de decisionesen tiempo real. Como partede su estrategia deafianzamiento, los gerentesdeben compartir la gestión ylas responsabilidades en elejercicio del mando.

E

nota de tapa

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entre las distintas ramas de laorganización. Pero los negocios pequeñosde rentabilidades muy altas tienden haciala entronización de un patrón absolutistaque dirá, con los números a favor, ¿paraqué cambiar si a mí me fue bien? Pero esamisma trama produce ineficiencia y conella, en el largo, plazo, un límite a laevolución.

Lo primero es lo primero

Probablemente, el primer paso de ladelegación es saber elegir al personalidóneo. Saber, sobre todo, qué es lo quese necesita incorporar a la estructura ydemandar en esa búsqueda los atributosque el cargo requiera.

Si el dueño necesita a una persona quetenga contacto con clientes, que sepa decuentas corrientes, no tiene que buscarnecesariamente a alguien que en su CVexponga que es administrativo. Si elpuesto precisa de esos atributos, tendráque que ir a procurar exactamente eso ensu casting de personal.

La delegación, entonces, comienza enla propia selección. Una vez contratada lapersona que reúne los requisitos para elpuesto, tiene que conocer el negocio, lacultura de la empresa, su lenguaje y sutempo de trabajo. Sus proyecciones deingresos y egresos, el cálculo de todas lasvariables controlables y la planificaciónsobre las variables incontrolables convarios escenarios. Recién allí podra tomarlas atribuciones que se le encomiendan y

entonces podrá exigírsele rendición decuentas como tal.

Tan sólo creo que la política salarial esprivativa del alto mando en la estrategiade conducción, ya que es un tema sensibleque puede generar rispideces entre elpersonal cuando los números seentrecruzan entre los vendedores. En todocaso, esos datos deben servir a los altosmandos para incentivar a los rezagados einstrumentar mecanismos para aumentarsu productividad. Otra potestad quepuede ser exclusiva de los mandamacesson los acuerdos especiales con losclientes por negocios puntuales que sirvena la coyuntura, por necesidad de sacarsestock, por necesidad de liquidez, porrotación de inventario, por simpatía, tantoda.

Lo que creo que es un deber en ladelegación es compartir la estrategiaempresarial con los subalternos. Desde elanálisis de la información sobre lacompetencia hasta la eventualidad de unfuturo de cotización en bolsa. Que cadauno conozca las funciones del otro, susmárgenes de maniobra y que todospuedan armonizar en una estructura quelos contenga. Con controles cruzadoscomo para que nadie en particular tengaque monopolizar ningún resorte. Quetodos los integrantes de la organizaciónsean necesarios e importantes, pero que laestructura no se resienta en su ausencia yla marcha de los negocios siga su cursocorriente. Un piloto automático basado enla suma de los talentos individuales.

Pautasparadelegar ■ OOrrggaanniizzaacciióónn ddeell ppeerrssoonnaall

-Conocer las necesidades delpuesto a contratar, qué sequiere buscar y dónde. Saberelegir al personal es la condiciónsine quanon de la delegación. -Conocer sus perfiles y el rol quecubrirán.

-Adoptar una política derecursos humanos, salariosacordes y premios.

-Estructurar un modeloescalable, en el cual lainformación organizada,permita una rápida toma dedecisiones.

■ OOrrggaanniizzaacciióónn ddee iinnvveennttaarriiooiinntteelliiggeennttee

-Saber qué productos hay enstock para entrega inmediata,para comprar lo que falta, paracruces de información, para losbalances y mejorar la eficienciade rotación.

-Tener indicadores demovimiento de piezas,información que ayuda a latoma de decisiones más rápidas.

■ EEssttrraatteeggiiaa ddee ccoommpprraass-Conocer el parque circulante

para saber qué productos sonlos más demandados y definir laestretagia de compras en funciónlas ventas realizadas y perdidas.Definición de puntos críticospara gestionar compras.

■ OOrrggaanniizzaacciióónn ddee llaa ccaajjaa-Planear un mínimo de

rotación de inventario de ochoveces al año. Conocer cuántodinero hay en caja y cuánto enmercadería, cuánta mercaderíallega a los clientes en forma decrédito y conocer las previsionesde liquidez.

asuntos de familiaescriben Prof. Ernesto Beibe* ernesto.beibe@gmail.com

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n uno de mis viajes, encontré enla librería del aeropuerto deBarcelona un libro titulado

”Aprenda catalán en 15 minutos”.Sentado en la butaca del avión pensé queal tener por delante una hora de vuelo,obtendría más que suficiente materialpara aprender catalán y poder comenzara expresarme apropiadamente. Cuandoabro el libro encuentro que en la primerahoja, en letra tamaño catástrofe, estabaescrito: ¿USTED DE VERDAD CREE QUEPUEDE APRENDER CATALÁN EN 15MINUTOS? La verdad es que no me enojéporque me sentí cómplice del autor, puestoque ¿en qué cabeza cabe que uno puedeaprender un idioma en 15 minutos?

Por eso le pido que no se enoje porqueesta nota se llama “aprenda a delegar en15 minutos”. Usted tiene a partir de ahorados opciones: puede dejar de leer ya estapágina o acompañarme a desmitificaruna palabreja que hizo correr ríos de tintapor todos aquellos que prometían: “ustedaprenderá a delegar”.

Sentido común

Comencemos por entender que sólo esuna cuestión de escala. Si usted tiene unaocupación y no le alcanza el tiempo parahacer todo lo que precisa, busca a unapersona que lo ayude, le encarga, leencomienda, lo comisiona, y le manda ahacer lo que a usted no le da el tiempo.Cuando vuelve a su casa, ¿le cuenta a suesposa que aprendió a “delegar”?¿Acaso precisa de algún curso paraesto?

La empresa crece y usted agrega más

que controlar o, a lo sumo, hacerse cargoque tomó a la persona equivocada porqueno cumple con sus funciones y lareemplaza.

Entonces ¿Por qué hablamos de“delegar”, si usted sólo empleó a lapersona correcta para que lleve lacontabilidad, si sabemos que no le estádelegando escribir en el debe y el haberpara llevar el libro de bancos? Estoyseguro que tomó a la persona idónea,porque si no, usted debería cambiarla porotra que sí sepa escribir en el debe y elhaber, y llevar el libro de bancos. Esto sellama llevar adelante una empresa dondeusted tiene el Poder

personal, a quienes les encarga, lesencomienda, los comisiona. Les manda ahacer lo que usted no puede o no sabe.Incorpora un contador, un despachante demercadería, un cadete que acomode, otroque embale, un cobrador, y uno o másvendedores.

Por supuesto, doy por hecho quecontrató correctamente a la gente,sabiendo lo que usted necesita de acuerdoa los roles, las funciones y las tareas. Osea, que el contador sea contador, que elvendedor sea vendedor y la telefonistaque atienda bien el teléfono.

Si cada uno trabaja correctamente enlo que se le encomendó, usted sólo tiene

REFLEXIONES SOBRE LA DELEGACIÓN

En 15 minutos se aprende

E

El poder no se regala ni se presta. El dueño de una empresa no tiene que aprender a delegar, sino más bien aprender a contratar gente idónea para que cada cual cumpla su rol, función y tarea.

12 l Aftermarket

asuntos de familiaAutoridad para todos

Supongamos que la empresa siguecreciendo y según su razón de sernecesitará más de un contador o másvendedores o mayor cantidad de obreros.

Ese es el momento de armar una líneamedia para que una persona específica eidónea se ocupe de supervisar el“departamento” correspondiente. (ventas,administración, logística,…). Entonces,cada uno de ellos, debe saber o tenerexperiencia en organizar el“departamento” del cual es elresponsable. Si estas personas no tuvieranAutoridad, o legitimidad para tomar elpuesto, usted ya estaría recibiendo quejasde los clientes, los proveedores y hasta desus mismos empleados.

La Autoridad es lo que los faculta paramanejar muy bien la relación entre laspersonas y orientar el trabajo específicopara el cual fueron contratados.

Convengamos que hasta ahora ustedNO TIENE QUE DELEGAR NADA.Porque el Poder no se regala, ni sedelega, ni se presta. A lo sumo tomarágente que su propia legitimidad losconvierta en Autoridad. Nadie tiene unpedacito de Poder en su escritorio.

Hasta ahora, querido lector, lo hiceleer pero no le di ningún trabajo.

La labor, realmente difícil si usted NOPIENSA SU EMPRESA, es la deNORMAR, ésa es su POTESTAD, porquesi no, la Empresa no va a tener memoriay cada uno que llega hará lo que quieraen vez de ocupar el lugar que lecorresponde de acuerdo a su rol, funcióny tarea.

Posiblemente usted esté ocupado enlas tareas diarias y no puede tomar unpapel y un lápiz para dictar NORMAS.No se preocupe, existen especialistas queusted contratará para que lo escuchen ypreparen las normas bajo su supervisión.

Estos especialistas hacen su trabajo yse van, usted les paga los honorarioscorrespondientes, PERO USTED NODELEGÓ EN ELLOS EL ARMADO DE LASNORMAS, sólo les pagó por un trabajoespecífico que se supone que ellos sabenhacer.

Bien, ahora usted tiene que anoticiar aTODA su gente, directamente o a travésde sus responsables departamentales, decuál es la normativa de su empresa.

Conste que no hablo ni de la misión nide la visión, que son palabras sincontenido, porque las visiones de laEmpresa y las misiones de la Empresacambian cada vez que hay una crisis. (Deno ser así, usted tendría un mausoleo envez de una Empresa).

La empresa sigue creciendo, tomadimensiones y usted debe ubicar genteidónea para que ocupe cargosjerárquicos, sean autoridades en susmaterias, cumplan y hagan cumplir lasnormas, cada cual en su especialidad.

En esta línea de pensamiento, TODOSdeben responder ante sus responsables ylos responsables deben responder a ladirección, a esto se le llamaRESPONDIBILIDAD.

O sea, los responsables no necesitanocuparse de explicarle a alguien cómodeben hacerse las cosas, porque en eselugar se debe ubicar alguien que SEPAhacer las cosas sin que nadie le explique.

Cada uno es responsable por sí mismo,si no, usted en vez de manejar su Empresadeberá ocuparse de dirigir una escuelita.Es importante que recuerde que lasnormas ya fueron instauradas en sumomento, ellas son la memoria de laempresa.

Entonces, llegamos a la conclusión deque usted no tiene que aprender adelegar, sino que tiene que aprender a

contratar gente idónea para que cadacual cumpla su rol, función y tarea. Y si suEmpresa sigue creciendo, y decide tomarun Gerente General, en este nuevo puestola persona tiene que saber ser GerenteGeneral, tiene que imbuirse en las normasde su empresa, o sea que en realidad,usted NO TIENE NADA QUEDELEGARLE.

La Autoridad se construye con saberes,con legitimidad, y si alguien necesita quele “deleguen el mando”, lo suyo no estáfuncionando. Usted NO necesitadelegarles nada, ni siquiera a lossucesores de su Empresa, a sus propioshijos, o nietos o yernos o cuñados.

Si ellos no sirven para sus funciones,sáquelos de encima suyo, si no, va a tenerun Asilo o un Instituto de Internación deCasos Perdidos en vez de una Empresacomo la que usted sueña cada día de suexistencia.

Y finalmente, si siente que no estoy enel lugar correcto para señalarle estascosas, vaya a una librería y cómprese unlibrito que diga “Aprenda a delegar en 15minutos”

Barcelona, mayo de 2015

* Mentorernesto.beibe@gmail.comwww.ernestobeibementor.com

recursos humanosescribe Bernardo Hidalgo*

14 l Aftermarket

ntre usted y yo, dígame laverdad: ¿lo entusiasma la idea dedelegar? No le pido una

respuesta “políticamente correcta”, ni laque espera “la tribuna” o la que “da bien”en la entrevista. Después de tantos añoscomo consultor, sé cuántas dudas,resistencias y dificultades se presentan a lahora de delegar. Por eso, me gustaríarepasar con usted algunas cuestionesrelacionadas con llaa ddeelleeggaacciióónn,, uunnaaddeecciissiióónn qquuee ccuuaannddoo ssee aaddooppttaa ddeemmaanneerraa ccoonnsscciieennttee,, ooppoorrttuunnaa yy ppeennssaaddaa,,ppuueeddee ccoonnvveerrttiirrssee eenn uunn rreessoorrtteeeexxcceeppcciioonnaallmmeennttee eeffeeccttiivvoo ppaarraa eellccrreecciimmiieennttoo eemmpprreessaarriiaall.

Un ingrediente imprescindible

Para que pueda haber delegación, lloopprriimmeerroo qquuee ssee nneecceessiittaa eess qquuee eexxiissttaaccoonnffiiaannzzaa, tanto en el acto de delegarcomo en la persona en que se delega.Aunque parezca una cuestión muysubjetiva, existen dos indicadores básicospara medir la confianza: por una parte, llaavvoolluunnttaadd ddee qquuiieenn ddeelleeggaa y, por otra, llaaccaappaacciiddaadd yy ddeesseeoo ppaarraa ttoommaarr llaarreessppoonnssaabbiilliiddaadd ddee qquuiieenn sseeaa ddeeppoossiittaarriiooddee eessaa ccoonnffiiaannzzaa. En cuanto a la voluntad,de nada vale que se intente delegarcuando quien debe hacerlo, en realidad,no está seguro, decidido y/o convencido.Tampoco tiene sentido asignar funciones einvestir de autoridad para llevarlas

adelante a una persona que,objetivamente, no reúne las condicionesnecesarias (conocimientos, habilidades ydemás).

Ni declaración ni destino

Lo dicho sobre la confianza se aplica atodas las empresas, cualquiera sea sutamaño. Pero el lector atento sabrá queesa combinación de voluntad de delegar ycapacidad/deseo de recibir la delegaciónes una mezcla no siempre posible oefectiva en la empresa familiar. EEll vvíínnccuulloo

ffaammiilliiaarr ppuueeddee sseerr eell mmoottiivvoo ppaarraa ddeelleeggaarr,,ppeerroo nnoo aallccaannzzaa ppaarraa ggaarraannttiizzaarr ssuu ééxxiittoo.

Son numerosas las experiencias en quese delegan funciones a hijos o hermanos,de sangre o políticos, ccoonnffuunnddiieennddoo eellttrraassppaassoo ddee llaa pprrooppiieeddaadd ddee llaa eemmpprreessaa((ppoorr hheerreenncciiaa oo ppoorr rreettiirroo ddeell//lloossffuunnddaaddoorr//eess)) ccoonn llaa ccaappaacciiddaadd ppaarraaddeesseemmppeeññaarr cciieerrttooss rroolleess ffuunncciioonnaalleess(gerente general, gerente de Producción,jefe de Ventas, etc.). La delegación no esel destino de un pariente: es unaestrategia que se emplea oportunamentepara mejorar la gestión. Cuando la

LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA EN EL OTRO

Una estrategia plenade oportunidadesCuando se adopta de manera consciente, oportuna y pensada, la delegación puedeconvertirse en un resorte excepcionalmente efectivo para el crecimiento empresarial.

E

16 l Aftermarket

recursos humanosfamilia está involucrada, debe procedersede manera aún más cuidadosa que enotros casos. Si no está realmente decididoa delegar, y/o si la persona en quienpiensa delegar no quiere hacerse cargo,le falta madera o no ha alcanzado aún lamaduración necesaria, no se embarqueen la experiencia. De lo contrario, solocosechará frustraciones… o dolorosasausencias en la mesa del domingo.

Hablando se entiende la gente

La delegación exige entendimientomutuo entre quien delega y quien recibeesa delegación. Para ello, eess pprreecciissooddeessaarrrroollllaarr,, aatteennddeerr yy ccoommpprroommeetteerrsseeccoonn llaa ccoonnssttrruucccciióónn ddee uunnaa ccoommuunniiccaacciióónnfflluuiiddaa,, ccoorrddiiaall yy ccllaarraa. Esto demandainvertir un tiempo y un esfuerzo queredituarán con creces.

Un aspecto muy importante de estacomunicación es eell ccoonnttrrooll ddeell ““rruuiiddoo””,,eessttoo eess,, ddee aaqquueellllooss ffaaccttoorreess qquuee ppuueeddaanniinntteerrffeerriirr eenn llaa ccoommpprreennssiióónn ddee lloossmmeennssaajjeess. Nunca dé por supuesto.Abandone el “tendría que haberse dadocuenta de…”. El “nos entendemos conuna mirada” es una situacióndemasiado excepcional como paraconfiar la comunicación a mensajestácitos.

Por lo demás, es muy importanterecordar que nniinngguunnaa ccoonnffiiaannzzaa,, nniinnggúúnnttrraabbaajjoo eenn eeqquuiippoo,, nniinngguunnaa cceerrccaannííaa ddeeeeddaadd,, nniinngguunnaa jjeerraarrqquuííaa hhaabbiilliittaann aaddeejjaarr ddee llaaddoo eell rreessppeettoo yy llooss bbuueennoossmmooddaalleess. Asegúrese de decir lo quequiere siempre del modo en que debehacerse, y de nunca decir lo que noquiere ni debe.

Actitudes que suman

SSeeaa ppaacciieennttee. Prevea un tiemporazonable para que puedacomprenderse qué pide y qué espera, ypara explicar “eso-que-hice-siempre-yo”.

NNoo ssuubbeessttiimmee llaass ttaarreeaass. Espere ahacer la experiencia para decidir qué tancompleja o desafiante es una tarea. “Esuna pavada aprenderlo” o “es unapavada hacerlo” son juicios que convienereservar hasta después de haber hechola prueba.

VVaalloorree llaass ddiiffeerreenncciiaass. Delegar noequivale a clonarse. Es colaborar en la

formación de una persona para que éstapueda desempeñar un rol desde un estilopersonal y efectivo, enriqueciéndolo conaportes propios.

PPrreeppáárreessee ppaarraa eell eerrrroorr. Simplemente,es parte de cualquier aprendizaje.Recuerde que la infalibilidad es ajena ala naturaleza humana.

ÁÁbbrraassee aa llaa iinnnnoovvaacciióónn. Que un modode hacer las cosas haya sido eficaz noindica necesariamente que sea el úniconi el mejor.

Haga lugar, dé lugar

En esencia, la delegación estápresente desde el mismísimo momento enque alguien contrata a otra persona paraque se convierta en su colaborador. Así,el odontólogo que toma una secretariaya “delega”. Modesto o faraónico,ningún emprendimiento sería posible sindelegación. Pero para que se hagarealidad, hay que hacer y dar un lugar aotro. Algunas personas creen que estosignifica perder autoridad… olvidandoque, ppoorr mmááss qquuee ssee ddeelleegguueenn ttaarreeaass,, nnooccaammbbiiaa llaa pprrooppiieeddaadd ddee llaass aacccciioonneess.

No obstante, como tantas otras cosas,la delegación es con frecuencia más fácilde anunciar, prometer y proponer que deconcretar. Para las pymes, en particular,suele resultar un mecanismo

particularmente desafiante porque estaclase de empresas, desde su nacimiento,está profundamente ligada a la sangreemprendedora de su/s creador/es. Lapyme es un proyecto que se hizorealidad gracias a esa energía. Quienesfundaron la empresa “conocen todo”porque en algún momento debieronhacerlo personalmente. Entonces, delegary, con ello, aceptar la intervención deotro, se les vuelve difícil. El primerimpulso es “que lo haga como yo, que lohaga como venía haciéndolo yo”. Pero,como dijimos, no se trata de clonarnossino de iinnccoorrppoorraarr aa aallgguuiieenn mmááss ppaarraaqquuee ccaappiittaalliiccee nnuueessttrraa eexxppeerriieenncciiaa yy,, aa ssuuvveezz,, aappoorrttee ssuuss ccoonnoocciimmiieennttooss yyccaappaacciiddaaddeess.

En suma, ¿de qué se trata delegar? Deaarrmmoonniizzaarr llaass vveennttaajjaass ddee lloo yyaa pprroobbaaddoossiinn ooppaaccaarr llaass ooppoorrttuunniiddaaddeess qquuee ooffrreecceellaa ssaannggrree nnuueevvaa. La rueda ya fueinventada, pero eso no significa quenada haya por hacer. Usted y su espírituemprendedor lo saben muy bien:después de todo, está en su ADN.

* Bernardo Hidalgo es consultor enRecursos Humanoswww.hidalgoyasociados.com.ar Haescrito los libros RemuneracionesInteligentes” y “Mi Salario, cómocalcularlo y negociarlo con éxito”.

la hora de hablar de negocios¿se puede crecer sin delegar?La respuesta es simple: no.

Nadie que pretenda transformar sumicroemprendimiento en una pyme, yluego dar, por qué no, el gran salto yfundar una importante compañía va aalcanzar el éxito económico y elreconocimiento del mercado si no armaun equipo sólido y confiable de trabajo.En este punto, el gurú de las finanzasRobert Kiyosaki lo explica claramente ensu libro Padre Rico, Padre Pobre. Dice, agrandes rasgos, que una empresa va apegar un tremendo salto el día en que sudueño aprenda a delegar y comience aformar un equipo de personas en el cualcada una toma su lugar de acuerdo asus propias fortalezas. Pero esteconcepto no se asimila rápidamente. Esde lenta digestión, sobre todo cuando lacabeza de la empresa es un señormayor exitoso, que suele hacer elsiguiente razonamiento “si me fue bienponiéndome la empresa al hombrodurante todos estos años, ¿para quécambiar? ¿Por qué ampliarme? ¿Paraqué delegar, como me sugieren mishijos o colegas?”. Mucho menos se lecruzará por la cabeza realizar unainversión publicitaria para su negocio.

medida de las necesidades de quienes losolicitan. Por eso, muchas vecesterminan sin aceptar el presupuesto ycontinúan con la antigua y caseramodalidad comunicacional consistenteen imprimir folletos para luego elegir auna promotora que se encargará derepartirlos en la avenida Warnes. En elmejor de los casos, el sobrino del dueñodel negocio, que se acaba de recibir dediseñador gráfico, es el que diseñaráesos volantes y el hijo menor, que reciénterminó el curso de Publicidad, el queescribirá el jingle pegadizo para pasarloen una radio barrial.

No creo que sea el camino para unaempresa que se plantee crecer yprofesionalizarse en el tiempo. Por eso,tenga en cuenta que a la hora de dar aconocer su compañía en los medios, elmejor plan es delegar el área en manosde los que saben. Probablemente, unsíntoma de madurez. También para unapequeña o mediana empresa.

* Periodista y analista en medios decomunicación. Actualmente asesora adiferentes y reconocidas empresasmultinacionales en las áreas decomunicación y relaciones públicas. Sumail es dafne.padilla.arg@gmail.com

comunicaciónescribe Dafne Padilla*

18 l Aftermarket

“Si total lo que más me sirvió en todosestos años fue la recomendación boca aboca”.

¿Y qué tiene que ver la delegación detareas con la comunicación de suempresa? Mucho, aunque no lo crea, yaque para que su empresa crezcatambién es necesario saber delegar eltrabajo específico de Prensa y Publicidada una agencia especializada o a unprofesional de la comunicación. Porquenadie lo puede ni lo sabe todo.

Primera impresión

Sin embargo, cada vez que tengouna primera reunión con un potencialcliente surge la queja de parte delmandamás. “Eh! Pero ¿por qué tancaro? Yo no sabía que se cobraba tantosólo por decir dónde me conviene ponerpublicidad!”. Y este lamento se escuchaaún más seguido y fuerte cuando elcliente en cuestión es un pequeñoempresario. Sucede que las personasque están detrás del mostrador creenque armar una campaña decomunicación es un trabajo sencillo, queno requiere de una estrategia y que nohay un plan diseñado que lo avale ni unseguimiento personalizado y a la

LLEGAR A LOS MEDIOS ES UNA TAREA DE ESPECIALISTAS

El profesionalismo es el mensaje

A

Las campañas de Prensa y Publicidad son trabajos que requieren de un plan de acción y un seguimiento personalizado a la medida de las necesidades de quienes lo solicitan. Mejor delegar en los que saben.

lanzamiento

20 l Aftermarket

n un lanzamiento a todo trapo,Renault dio a conocer lasnuevas generaciones de tres

modelos que conectaron con el públicoargentino desde su irrupción. La versiónactualizada del Renault Sanderorepresenta una clara evolución de losatributos que lo diferenciaron en sucategoría. Espacio interior, confiabilidady capacidad del baúl se asocian ahora aun diseño atractivo y un tratamientointerior que da un salto de estilo ycalidad, con un equipamiento exclusivo,propio de un segmento superior, asegurael comunicado de prensa de la marcadel rombo.

En cuanto a tecnología es el únicoque ofrece climatizador, regulador ylimitador de velocidad, además del

sistema multimedia con navegaciónMedia NAV. Así, el Nuevo RenaultSandero se convierte en referentetecnológico del segmento.

El diseño exterior se presentatotalmente renovado incorporando lanueva imagen de marca de Renault,luciendo nuevas líneas máspronunciadas que expresan carácter ypersonalidad.

Audaz y aventurero

Estilo audaz y una plataforma denueva generación ubican al RenaultSandero Stepway como el referenteaventurero del segmento B, el de mayorvolumen del mercado. Nuevageneración, nueva fórmula, nuevas

soluciones. Parte de una plataforma másmoderna, donde las virtudes conocidasse potencian, asumen un protagonismomayor y plantean nuevas metas –muchomás ambiciosas–, para confirmar yconsolidar su liderazgo natural.

El espíritu que lo define es el de unvehículo de uso familiar que privilegia elconfort y la seguridad en ciudad y ruta yse permite también ir un poco más alládel asfalto.

Desde el diseño exterior lascredenciales son inobjetables: su figuraatlética inspira respeto y admiración. Elbalance exacto para un on&off en elsendero de la transformación total deRenault bajo los lineamientos de larenovada imagen. No pasadesapercibido ni se parece a ninguno,

SEGUNDAS GENERACIONES PARA TRES CLÁSICOS

Triplete de RenaultA pocos días de haber anunciado una inversión millonaria en la planta de Córdoba, lamarca francesa presentó las nuevas versiones del Sandero, Sandero Stepway y Duster.

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EEll nnuueevvoo SSaannddeerroo:: pplluuss ddee tteeccnnoollooggííaa yyccoonneeccttiivviiddaadd..

lanzamiento

22 l Aftermarket

es tremendamente personal; inspirafortaleza y potencia desde la firmezade sus trazos más representativos.

Además, suma un plus de tecnologíay conectividad como ninguno otro en sucategoría e instala un mojón, decisivo,en el compromiso industrial asumidopor la filial local: durante el añopróximo será producido en el centroindustrial de Santa Isabel, Córdoba, enel marco una inversión de 100 millonesde dólares.

Desde la ingeniería, las posibilidadesde una arquitectura distinta –de flamanteconcepción–, determina ventajas enescenarios diversos que son los que enconjunto definen sus cualidades yatributos. Frente a cualquier oponentepresenta la mayor longitud total; registraun incremento de sus trochas delantera ytrasera; y presume de la mejor distanciaentre ejes vital para generar el mejorhabitáculo y baúl de su categoría. Sinolvidar que cuenta con un gran despejedel suelo, otorgando mayor versatilidaden el uso fuera de pista.

Un hit todo terreno

Desde una mirada global, RenaultDuster es un modelo decisivo en laestrategia de la Alianza Renault-Nissan:en el Grupo resultó el producto másvendido del mundo en 2014 con más de1.000.000 de ejemplares fabricados

recabando múltiples menciones ypremios en los distintos mercados dondese comercializa. También resulta unjugador determinante para la políticacomercial de Renault en la región y enla Argentina, donde lleva patentados200.000 y 70.000 unidadesrespectivamente.

Ahora se presenta la denominadaFase 2, una evolución natural que sepone a tono con los últimos adelantos,brinda un salto cualitativo en eltratamiento interior y se actualiza condetalles de diseño que lo posicionancomo referencia de su espacio.

En cuanto a tecnología, la interfaseque se desarrolla entre el conductor y suvehículo determina una relación, propia

de estos tiempos de conectividad total,en constante progreso. Por eso la marcaafirma que con el upgrade delreconocido Media NAV, en la versiónEvolution que debuta en esta gama,Renault Duster Fase 2 amplía usos yfacultades: entre otras ventajas elsistema incorpora la adopción de unacámara trasera para, desde la pantallacentral de 7 pulgadas, contar conasistencia en maniobras deestacionamiento.

Pero no es todo. A la posibilidad decontar con sistema de navegación GPS,único en su segmento, el Media NAVEvolution proporciona soportes dereproducción de música a través depuertos USB y Jack Plug junto a lasfunciones habituales del sistema deaudio (con comando satelital), media,teléfono y Bluetooth. Como extra informala hora y temperatura exterior y en lapresentación visual admite la elección deun nuevo modo inverso con fondoblanco.

Gracias a la asistencia de unsoftware desarrollado especialmente seconvierte en protagonista activo en eluso cotidiano. Los programas Eco-Coaching y Eco-Scoring indican cómohacer más eficiente la conducción ymejorar el consumo promedio, ofrecenconsejos personales (de acuerdo al estilode manejo) y gestionan una calificaciónde Eco Conducción de acuerdo a cadacomportamiento. Siempre teniendo comoobjetivo una conducción másresponsable, segura y eficiente quepermita asimismo reducir costos demantenimiento.

AAppuueessttaa ggrraannddee ppaarraa llaa mmaarrccaa ddeell óóvvaalloo..

CCoonn eell DDuusstteerr,, RReennaauulltt aappuueessttaa aa uunn ééxxiittoo aasseegguurraaddoo..

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PPoorr DDaarrííoo GGaajjeewwsskkii

n 2006 apareció en elmercado como una grannovedad. Un nuevo producto

de la marca líder, fabricado en el paíspara ingresar en el incipiente mercadode los monovolúmenes. Su éxito fueprácticamente inmediato yrápidamente se convirtió en uno de losautos más vendidos de Argentina.

En 2010 recibió una actualizaciónque logró jerarquizar al modelo. Sinembargo, el gran salto cualitativo lodio el año pasado con el lanzamientode su nueva generación en el marco dela renovación total de la gamaVolkswagen.

La nueva Suran ahora se ofrece con

tres versiones de equipamiento:Confortline, Trendline y Highline(utilizada para esta nota). Las dosprimeras vienen equipadas con elclásico motor 1.6 de 8 válvulas y 101CV. El tope de gama hace debutar al

flamante propulsor 1.6 de 16 válvulas y 110 CV. Este puedeasociarse a una caja manual de 6velocidades o una i-motion automizadade 5 marchas.

El equipo de Mecánico Profesionalpudo probar esta motorización nuevacon la transmisión de seis marchas.Una sociedad que logra una aceptableaceleración, un andar relajado en rutay consumos moderados teniendo encuenta el tipo de vehículo.

Calidad superior

Desde el punto de vista estético, su diseño se ajusta a la nueva magen de marca de Volkswagen. Esto se evidencia claramente en el

VOLKSWAGEN SURAN HIGHLINE

Costumbres argentinasEl segundo restyling delmonovolumen familiar deVolkswagen que se fabrica en Pacheco trae variasnovedades: estrena motores y transmisiones, incorporamayor equipamiento yrenueva su diseño.

test drive

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E

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sector frontal con una sutil parrilladonde predomina el logo de la marca, los faros alargados y el capot inclinado. Por otra parte, los nuevos formatos de llantas le dan un carácter más dinámico ydeportivo.

En el interior se percibe una mejoraen materiales y terminaciones conalgunos detalles que lo muestran como

un vehículo de una clase superior. Suvolante revestido en cuero da muestrade ello así como también el modernopanel de instrumentos.

Los espacios siguen brindandobuenas condiciones de habitabilidadpara cinco pasajeros. En este sentidose valora la inclusión de numerososportaobjetos y de unas prácticasmesitas tipo avión, ideales para que los

más chicos puedan utilizarlas duranteviajes largos.

Todas las versiones presentan unadirección asistida eléctrica, aireacondicionado, volante multifunción,equipo de audioCD/MP3/USB/SD/Bluetooth ycomputadora de a bordo. Además delos airbags frontales y ABS que exige laley para todos los vehículos cerokilómetro.

La versión Highline sumóequipamiento inédito para el segmentocomo Control de Velocidad Crucero,sensores de estacionamiento delanterosy traseros, y volante multifunción encuero. Además, los limpiaparabrisas seactivan automáticamente cuandodetectan la presencia de lluvia y elespejo retrovisor tiene una funciónantiencandilamiento que actúa en formaautomática.

En términos de seguridad, el modeloprotagonizó un gran avanceincorporando Controles de Tracción yEstabilidad, y un Asistente para elArranque en Pendientes.

RReeccuueerrddaa qquuiiéénn llee eennsseeññóó aammaanneejjaarr yy aa qquuéé eeddaadd ffuuee??

-Aprendí yendo de chico alcampo a la mañana, en mi ciudad, Mardel Plata. La primera vez que manejéera porque iba de acompañante y lapersona que conducía se bajó y me dijo:“Entralo vos”. Abrió la tranquera delcampo y yo, sin saber, fui el encargadode pasarla…

--¿¿CCuuááll ffuuee eell pprriimmeerr ccoocchhee qquueeccoonndduujjoo??

-Se dio en Mar del Plata, un Fiat 750que me prestaba un amigo.

--¿¿AA uusstteedd llee gguussttaa mmaanneejjaarr oo ssóólloo lloohhaaccee ccuuaannddoo lloo nneecceessiittaa??

-Me encanta manejar. Soy amante delvolante, viajo mucho y me fascina la ruta.Lo que me pone mal es manejar enBuenos Aires, en la capital, como a todoel mundo, supongo.

--¿¿QQuuéé lloo ppoonnee nneerrvviioossoo ddee mmaanneejjaarr eenncciiuuddaadd??

-La impaciencia, la cantidad detránsito… Y la locura de la gente.

--¿¿CCuuááll ffuuee ssuu pprriimmeerr ccoocchhee??-Mi primer coche fue un Peugeot 404

blanco que lo compré en 1978, pero era

JOSÉ LUIS GIOIA

”Ni loco agarro un cocheque se maneje solo”

El actor y humorista nacidoen Mar del Plata, ganadorde un Cóndor de Plata porsu participación en el filme“El Secreto de sus Ojos”,revela sus afinidades con elmundo de los bólidos.

mi auto y yo

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usado. La macana es que me estafaron,parecía impecable, pero estabaenmasillado y eso empezó a joder lachapa.

--¿¿YY qquuéé ccoocchhee ttiieennee aahhoorraa??-Hoy tengo un Vento 2008. --¿¿QQuuéé ssiiggnniiffiiccaaddoo llee ddaa aa ssuu aauuttoo??-Estoy muy conforme con mi coche. Y

el significado que le doy es que es unaherramienta de trabajo. Nada más queeso.

--¿¿CCóómmoo lloo ccuuiiddaa??-Relativamente lo cuido. Lo lavo cada

tanto, cada dos semanas, en general. Lolavo cuando vuelvo de viajar en ruta,porque se pegan los bichitos y esas cosas.Le hago los cambios de aceite y de filtrosnecesarios. Lo normal.

-SSii ssee llee ppiinncchhaa uunnaa ggoommaa,, ¿¿llaa ccaammbbiiaauusstteedd??

-¡Sí, por supuesto!--SSii ppuuddiieerraa eelleeggiirr,, ¿¿qquuéé llee aaggrreeggaarrííaa aa

llooss aauuttooss ppaarraa hhaacceerr llooss vviiaajjeess mmáássppllaacceenntteerrooss??

-No le agregaría nada. El auto es elauto y me da placer así como está. Dicenque hay autos que ya se manejan solos…

¡no! Yo ni loco agarro uno de esos. Paraeso me tomo un avión, en todo caso. O unmicro. ¿Que mi coche se maneje solo?Noooo. Prefiero manejarlo yo, sin dudas.

--¿¿CCóómmoo ssee lllleevvaa ccoonn llaa tteeccnnoollooggííaaddeennttrroo ddeell ccoocchhee??

-Uso GPS, pero más que nada cuandoviajo a una ciudad que no conozco. Fuerade eso, no tengo otra tecnología dentrodel auto. La que ya trae el coche essuficiente para mí.

--¿¿QQuuéé ccoossaass nnoo ppuueeddeenn ffaallttaarr eenn ssuuaauuttoo??

-¡Un destapador de vinos! (risas). Y lascosas reglamentarias: balizas, chaleco,matafuegos, etc. ¡Hasta tengo un protectorsolar que lo puedo usar en cualquiermomento! Lentes para ver de cerca y delejos. Las cosas de confort, bah. Pañuelosde papel también.

--¿¿TTiieennee aallggúúnn ccoocchhee ddee ssuuss ssuueeññooss??-Me gustan mucho las coupés. Un

Ford, por ejemplo. Nunca tuve porquesiempre tuve familia y hoy ya no mepreocupa tanto. Me gustan los cochescómodos con muy buen baúl, y que entrenpor lo menos 4 personas.

omo parte de los festejos por laprimera década de la marca enChina, Chevrolet sacó a relucir

sus mejores galas en el reciente Salón deShanghai 2015, la exposición delautomóvil más importante de ese país,con la puesta en escena del ConceptChevrolet FNR, un chiche con pinta parasacudir el mercado del coche del futuro.

El Chevrolet FNR es un Concept de unvehículo eléctrico autónomo que ofreceuna nueva mirada a la movilidad delmañana. En rigor, el modelo fuedesarrollado en Shanghai mediante un

joint venture con Pan Asia TechnicalAutomotive Center (PATAC).

Para dar vida a este nuevo Concept,el equipo de Ingeniería, diseño yelectrificación de la firma se basó en laexperiencia previa obtenida en eldesarrollo de prototipos eléctricos. Suobjetivo era crear un vehículo único,inteligente para los consumidores másjóvenes del mañana mediante lautilización de la innovadora tecnologíade interconección vehicular.

El Chevrolet FNR cuenta con undiseño de cápsula futurista en donde las

En el reciente Auto Show deShanghai, la marca dio aconocer una cápsulafuturista, diseñada paraatraer al mercado juvenil.

novedades

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C

CHEVROLET PRESENTÓ UN CONCEPT CAR DE CIENCIA FICCIÓN

Una nave para seducir a nuevos conductores

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puertas se despliegan desde el centrohacia los lados y posee también unsistema de carga inalámbrica.

A la hora de los bifes, los creadoresinformaron que el modelo posee unaserie de tecnologías inteligentes queusualmente es vista en películas deciencia ficción, como el encendido através del reconocimiento del Iris. Incluye

además sensores y radares instalados enel techo para conocer en todo momentoel entorno por el que debe circular ypermitir así, una conducción sin ningunapersona al volante. El Chevrolet FNRtambién puede servir como un “asistentepersonal” para trazar la mejor rutahacia el destino preferido del conductor.

En el modo de auto-conducción, los

asientos delanteros del vehículo puedengirar 180 grados para quedarenfrentados a los asientos traseros,creando un ambiente más íntimo. Adiferencia de otros Concept, el conductordel Chevrolet FNR podrá cambiar almodo manual a través de la función decontrol por gestos. Como para juntardesde ahora los morlacos.

esde su lanzamientointernacional en el año 2010(un año después en

Argentina), el DS 3 es un ejemplo deéxito: 320.000 unidades circulan en laactualidad por todo el mundo.Heredero de una tradiciónvanguardista iniciada en los años 50, este pequeño deportivo reescribió la historia con su filosofía“anti-retro” que sedujo a propios yajenos.

Este modelo fue la piedrafundacional para el desarrollo de lalínea DS hasta lograr convertirse en

una marca independiente dentro delgrupo PSA desde el año 2014, unamarca en la que el éxito comercial y el diseño atractivo van siempreunidos con la mejora continua, segúnreafirma un comunicado de laempresa.

La gama de motores que tantaaceptación tuvo en el mercado local se mantiene igual. La primeraopción es el VTi de 120cv de potencia máxima y caja manual de 5 velocidades denominado So Chic.

A esta versión se le incorpora el

Sistema de Navegación Satelital conpantalla color.

La variante más deportiva estáimpulsada por el multipremiado THP de156cv y transmisión manual de 6marchas denominada Sport Chic.

Hipnótico y sensual

El DS 3 incorpora el sistema DS Led Vision: los nuevos proyectores que asocian las tecnologías LED yXenón con nuevos intermitentessecuenciales. Estos proyectoresconfieren al DS 3 un alumbrado más

LLEGÓ AL MERCADO ARGENTINO EL DS 3 2015

Dandy y tecnológicoEl modelo que dio origen a la nueva era de la marca revitaliza su gama con una nuevafirma lumínica y nuevos equipamientos de confort y seguridad.

novedades

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potente, cómodo y seguro, gracias auna calidad de iluminaciónexcepcional.

Gracias al empleo combinado de 3 módulos LED y de un módulo deXenón, el flujo luminoso es potente,ancho y homogéneo, paraproporcionar una mayor visibilidad ymás confort durante los trayectosnocturnos.

El DS 3 Sport Chic estrena tambiénla nueva tecnología para las frenadasde emergencia en ciudad. El ActiveCity Brake es un sistema de frenadoautomático que permite evitar los

accidentes a baja velocidad.Un sensor láser de corto alcance,

situado en la parte superior delparabrisas, detecta obstáculos, comoun vehículo que rueda en el mismosentido de circulación o uno parado.Hasta 30 km/h, identifica un riesgoeventual y comunica directamente conel ordenador de frenado, sin que elconductor tenga que pisar el pedal delfreno, con el fin de evitar la colisión olimitar las consecuencias de la misma alreducir la velocidad del impacto. Sifuese necesario, el frenado automáticopuede detener completamente el

vehículo. En este caso se realiza unaparada temporal del coche (durantecerca de 1,5 segundos) para permitir alconductor volver a tomar el control alpresionar sobre el pedal del acelerador.

Antes de activar el frenadoautomático, y siempre que el sistemadetecte una situación de peligro, cargael sistema hidráulico del freno yaproxima las pastillas. Si la situaciónrequiriese activar el frenadoautomático, el sistema reaccionará deun modo más rápido, con lo que seganan algunos centenares demilisegundos.

n la era de los cochesautónomos, los autos seránindependientes. Acelerar,

frenar y manejar dejarán de ser tareas del conductor para convertirseen maniobras automáticas. O esoparece.

La tecnología puede fallar y elconductor debe estar listo parareaccionar. Pero ¿qué pasa si elconductor estuviera dormido? Lasautomotrices tienen aquí un temacandente a resolver: la interacción delcoche autónomo con los usuarios paraevitar que se provoquen accidentes.

Las principales automotrices delmundo ya se han abocado a esteproblema y encontraron diferentesrespuestas. Por ejemplo, el modelohíbrido de BMW, el i3, de 2013,cuenta con un asistente decongestionamiento, Traffic JamAssistant, que permite que el vehículoacelere, frene o conduzca avelocidades de hasta 40 km/h. Perocada cierta distancia hay sensores queobligan al conductor a poner susmanos sobre el volante. La otra gigantealemana, Mercedes Benz, tambiénobliga a los conductores a sostener el

MONITOREO PARA LOS COCHES AUTÓNOMOS

Ojos bien abiertosLas automotrices debaten iniciativas para gestionar la distracción y el cansancio de los conductores en los vehículos que se conducirán solos, por si las moscas.

tecnología

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EEll ii33 ddee BBMMWW ttiieennee aassiisstteennttee ddee ccoonnggeessttiioonnaammiieennttoo..

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volante cuando el auto está en modode auto conducción.

Pero este mecanismo de seguridadpara monitorear al conductor no esuniversal, ya que otras automotricespermiten que se conduzca sinintervención del conductor, tal como lohará Cadillac con su sedan CT6, queverá el mercado en 2017.

Según un informe aparecido en elsemanario Automotive News, algunasempresas optaron por otros métodos.General Motors, por ejemplo, introdujoun asiento que vibra para alertar alconductor de un obstáculo. Pero en la

firma se mantienen reservados sobrelos pasos a seguir para monitorear alconductor de un coche autónomo, aligual que en Toyota. Algunosproveedores apuestan que la soluciónestará en las cámaras. Las infrarrojaspueden detectar si el conductor estácansado o distraído, aún cuando estéusando anteojos.

Uno de los mayores proveedores,Denso Corporation, ha creado ungrupo de investigación llamadoAHEAD (Advanced Human FactorsEvaluator for Automotive Distraction) esdecir, evaluador de los factores

humanos para la distracción alconducir.

Trabaja en conjunto con Honda,Subaru, Jaguar Land Rover y el MITpara medir el estrés y la alerta de losconductores. Eso resultará útil paradiseñar métodos de control intuitivopara la industria automotriz. Evaluaránno sólo un conductor modelo, sino todotipo de personas que puedan manejarun vehículo. “Estamos buscando unmétodo de medición, un monitoreo dela carga de trabajo del conductor”,aseguró Pat Bassett, vocero de DensoInternational.

MMeerrcceeddeess BBeennzz qquuiieerree ccoonndduuccttoorreess aall vvoollaannttee..

CCaaddiillllaacc CCTT66,, aauuttoonnoommííaattoottaall eenn 22001177..

on más pequeñas y puedenentrar varias en un mismo faro,calientan menos que las luces

estándar y usan menos energía. Lasluces LED, que hace rato se utilizan enhogares, llegaron a la industriaautomotriz para quedarse. Y que sehaga la luz.

Según imforma el New York Times,

los fabricantes de autos estánsometiendo a esta tecnología a losmáximos ajustes para que alcance todosu potencial, debido a las ventajas quepresenta frente a las lucesconvencionales.

La automotriz alemana Opel, porejemplo, ofrece su avanzada tecnologíaAdaptative Forward Lighting (AFL) Plus

para su coche modelo Insignia. Estesistema AFL agrega el mote “plus” al queya se había comercializado desde 2003y definitivamente lo supera. Permiteadaptar la luz al tipo de camino que seestá conduciendo, a las condicionesambientales y además, mediante untambor giratorio de luz de xenón, puedecrear nueve funciones de luz diferentes.

REVOLUCIÓN ILUMINISTA

A las automotricesles brillan los ojosPor sus ventajas frente a las luces convencionales, las marcas invierten cada vez mayores recursos en el desarrollo de nuevas tecnologías LED en los faros.

tecnología

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S

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En Opel aseguran que proporciona 90%más visibilidad que los farosconvencionales.

Además, la empresa está trabajandoen un sistema que reaccionará a losmovimientos oculares del conductor.Todo gracias a una cámara confotodiodos y sensores infrarrojos queregistrarán el ojo del conductor 50

veces por segundo y permitirán conocerla dirección de su vista. Pero para estohabrá que esperar unos cinco añosmás, afirma el diario de la GranManzana.

También, al poder colocar máscantidad de bombillas LED en los faros,se crean diferentes patrones deiluminación. Como cada bombilla seenciende independientemente de la otra,el conductor puede utilizar las luces enla medida que las necesite. Esto lepermite encender algunas y obtener unabuena vista del camino sin encandilar alconductor que viene en sentidocontrario.

Otra de las empresas innovadoras enel rubro iluminación es la alemana Audi.Creó el sistema Matrix LED, que yafunciona en algunos de sus modelos.Reduce el haz de luz en los autos quevan delante del conductor y de frente,pero sigue proyectando luz en los demássitios oscuros alejados a ellos. Eldispositivo cuenta con 50 luces LED delargo alcance dispuestas en una matrizque se adapta a los cambios en

milisegundos. “Los faros Audi MatrixLED constituyen un ejemplo perfecto denuestra estrategia de iluminación. Sontridimensionales, dinámicos einteractivos”, explica Stephan Berlitz,responsable de Desarrollo de Funcionese Innovaciones de Iluminación de Audi.

Aún en pañales, el diodo orgánico deemisión de luz, conocido como OLED,es otra de las innovaciones que se estáutilizando en electrónica. Se trata de unafuente de luz compuesta de dos finascapas orgánicas y es inocua para lavista. Pasa electricidad a través de capasextra delgadas de material orgánicosemiconductor. Ya hay televisores conesta tecnología, pero todavía faltatiempo para que pueda utilizarse en laindustria automotriz. Por su granversatilidad, permite ser colocada endiferentes partes del auto, en sitios talescomo el techo. Pero su costo es aúnelevado. Habrá que esperar cómosiguen los avances. Con qué desarrollossorprenden los ingenieros de lasempresas. Ellos sí, en muchos casos,iluminan el camino.

EEll OOppeell IInnssiiggnniiaa ooffrreeccee tteeccnnoollooggííaa AAFFLL pplluuss..

FFaarrooss ddee vvaanngguuaarrddiiaa MMaattrriixx LLEEDD ppaarraa eell AAuuddii..

ara el año fiscal en curso, elproveedor mundial detecnología y servicios espera un

incremento de sus ventas entre el 3-5%,descontados los ajustes cambiarios.Debido a que estos efectos sonconsiderables, Bosch espera que sucrecimiento nominal de ventas seaincluso mayor.

Durante la presentación del balanceanual en Gerlingen, Alemania,Volkmar Denner, presidente de la AltaGerencia de Bosch, aseguró que sufortaleza económica y tecnológica enlos campos habituales de negocio

permite al grupo “abrir nuevossegmentos” de mercado.

Para el dirigente, “los productos yservicios conectados a internet seencuentran en el punto de mira delfuturo crecimiento de ventas de lacompañía”. La empresa está impulsandola conectividad en todos sus sectoresempresariales. En 2014 Bosch lanzó ungran número de nuevos productos ysoluciones de conectividad, desdehornos conectados a través de la webhasta soluciones de software parasistemas de calefacción y edificiosconectados.

AUSPICIA NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO

Bosch arrancó bienEl grupo alemán ha empezado el año 2015 con números promisorios, después de que las ventas a lo largo del primer trimestre crecieran cerca de un 13%.

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VVoollkkmmaarr DDeennnneerr,, pprreessiiddeennttee ddee llaa ccoommppaaññííaa..

NUEVO VICEPRESIDENTE

Nombramiento en elGrupo Volkswagen

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Hernán Vázquez, de 51 años, será el nuevo Vicepresidente deVentas & Marketing de Volkswagen Argentina a partir del 1º de junio.

El nuevo directivo es Licenciado en Marketing & Publicidad eingresó al Grupo Volkswagen en 1987 como Supervisor dePublicidad de Seat España.

En 1993 fue promovido a Gerente de Marketing y en 1996 fuenombrado Gerente de Ventas Volkswagen para el mercadoespañol.

En 1998 volvió a la Argentina para asumir como GerenteEjecutivo de la División Audi. Tres años después regresó aBarcelona como Gerente Nacional de Ventas de Audi, y en elmismo año se hizo cargo de la Dirección de Volkswagen VehículosComerciales como miembro del Comité Ejecutivo de VolkswagenAudi España.

En 2014 fue nombrado Director de Posventa de VolkswagenAudi España, cargo que ocupó hasta la actualidad. HernánVázquez sucede en sus funciones a Jorge Portugal, quien asumirála función de Vicepresidente de Ventas y Marketing en Volkswagende Brasil.

DESIGNACIÓN EN MARKETING

Cambio en Peugeot

n un comunicado oficial de su departamentode Prensa, la firma Peugeot informó queacaba de designar a Sebastián Sicardi como

Director de Marketing y Comunicación en Argentina.Sicardi, hasta el momento, se desempeñaba comoDirector de Marketing, pero ante la partida de PabloSánchez Liste -hasta el mes de abril el Director deComunicación de la firma-, toma ahora también lasfunciones de máximo responsable de las áreasabarcadas por ambos departamentos.

Sebastián Sicardi es Licenciado en Economía,tiene 38 años y cuenta con una trayectoria dequince años en Peugeot Argentina, dondedesempeñó distintas funciones dentro de lasdirecciones de ventas y marketing de la casafrancesa en nuestro país.

E

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on el objetivo de satisfacer lasnecesidades de todos susclientes, la empresa NTN-SNR

cuenta con un departamento automotrizen el que un ingeniero se dedicaexclusivamente a resolver las garantías yesclarecer aspectos técnicos.Los estándares de fabricación son tanexigentes que las fallas de los elementosrodantes son cada vez menos usuales. Elanálisis técnico de un rodamiento engarantía es una herramienta para poderformar y concientizar a mecánicos yusuarios finales sobre cómo debe

manipularse un rodamiento.Uno de los principales motivos por los

que se reciben rodamientos en garantíason aquellos que, aun siendo sellados ylubricados de por vida, son abiertos almomento de montarlos. Por estas razoneses que es de suma importancia que elmecánico lea la cartilla que se inserta encada caja de rodamientos y los folletos dedifusión que NTN-SNR distribuye, dondese dan las mejores recomendaciones paraque el rodamiento sea montado demanera adecuada. con el juego y torquecorrespondiente.

lanzamientos

Uno de los mayoresesfuerzos del grupo NTN-SNR, líder en la fabricaciónde rodamientos a nivelglobal, está destinado a laatención al cliente y alusuario final, aclarándoletodas las dudas quepudieran surgir.

C

GRUPO NTN-SNR: GARANTÍAS AL USUARIO

Recomendacionespara el rodamiento

Llámenos!Le ofreceremos soluciones que permitirán hacer más eficientes lasestructuras existentes y desarrollar sus ventas.Atenderemos personalmente su consulta:Argentina: (011) 15-5476-1300España: (+34) 638 758 919consultas@aftermarketweb.comwww.aftermarketweb.com

...o planificar para quelas cosas sucedan

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l esperado advenimiento del otoñodespierta cálidos ecos: gracias a lasabiduría culinaria de la chef Paula

Comparatore, el generoso horno de barro desu restaurante El Federal le da vida a losgustos nacionales más telúricos en su nuevomenú, que responde a las necesidades decobijo sensorial propias del clima que caesobre la ciudad.

Este noble horno de barro, en manos de suchef, es capaz de mostrar bocados impensadosen pleno centro porteño. Hay Tucumanitas(empanadas tucumanas de carne cortada acuchillo o de quesillo y olivas verdes); seguidaspor Humita en cazuela gratinada con ensalada

verdes, cebolla colorada y quinoa. Otro de losplatos que salen bien ahumados es el Bocadillode dorado del Paraná apanado en coco consaliste picante de miel de caña. Entre lasopciones de platos principales destaca laLasagna vegetariana de la huerta orgánica.Para paladares de todo cuño va el Bifacho convegetales a la madera. O la Trucha con papaplomo a la crema de almendras. En la copa,Animal de Ernesto Catena. Como marco, lostonos ocre, las maderas y la atmósferarústicamente elegante de El Federal, en Retiro.Menú Otoño: $300

En San Martín 1015 (Retiro) / 4312 0171.Más información: www.elfederalrestaurante.com

EL FEDERAL

El otoño seduce a fuego lento

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happy hourhappy hour

Con el horno de barro como uno de sus atractivos gastronómicos de temporada, elrestaurante de Retiro apuesta a un menú de emociones telúricas.

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Aftermarket “Entre Comillas”Por El Cronista X

ablar de Brasil no eshablar de un mercadomás. Es hablar de “EL”

socio comercial de Argentina yprincipalmente para la industriaautomotriz local, que no puedesuperar la tara de la “Brasil-dependencia”. Y gran parte de laatención se centra en la evolucióno retroceso de ese lazo comercial.

De momento, los números fríosdel Ministerio de Desarrollo,Industria y Comercio Exterior deBrasil arrojaron que lasimportaciones argentinas cayeron21,1 % durante marzo ytotalizaron u$s 1.013 millones. Entanto, las exportaciones cayeron25,5 % en el mismo período ysumaron u$s 942 millones.

Como para reforzar estafotografía, un informe de laconsultora Abeceb.com indicóque en el primer cuatrimestre elcomercio entre ambos paísescayó 17,7%, hasta los u$s 7.729

millones, como consecuencia deuna contracción del 15,6% en lascompras hacia Brasil y unareducción del 20% en lasexportaciones.

En este escenario se deberenegociar la nueva PolíticaAutomotriz del Mercosur quevence en junio. Y sin dudas, noparece ser el mejor contexto. “Sevence el acuerdo que firmamosen 2012 y el Gobierno pareceque no le importa mucho. Por unlado es preocupante. Por otro…mejor”, deslizó el Negro antes deingresar al Florida Garden paranuestra ceremonia cafeterasemanal… Y… sí, el Negro siempretuvo un costado nostálgico… casitanguero.

“¿Mejor?”... le pregunté coninsistencia. Por el momento, deacuerdo al monitoreo del Negro,los funcionarios a cargo de lasnegociaciones están un pocoinactivos y faltos de iniciativa

para encarar las reuniones y esoes beneficioso –según él- porquedaría la impresión de que sepuede negociar una nuevaprórroga, dejando en manos deun nuevo Gobierno la misión deacordar una nueva políticaAutomotriz Mercosur de largoplazo.

“A dos meses del vencimiento,se decidió poner a Brasil en elbanquillo de los acusados. Queellos son los que no tienen interésde sentarse a negociar… Pero noes una postura unilateral. Si seprorroga el acuerdo tal cual estápor dos años tendríamos tiempode gestionar con un nuevo equiponegociador, abierto al diálogopara poder acercar posiciones enun plan de largo plazo. Hoy, conlos negociadores que tenemos, notenemos esa garantía”, dijo elNegro quien piensa que estosmeses de “fin de ciclo” seránsumamente duros.

Debate en suspensoDe la mano del cepo cambiario, la recesión y las trabas al ingreso de productos delexterior, el comercio internacional argentino viene registrando un marcado retroceso ylos números del comercio con Brasil son una síntesis de ello.

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