Agente Gestalt transformando una organización

8/13/2019 Agente Gestalt transformando una organizacin

1/14


2/14

Al invitarla a hacer un dilogo en las sillas entre su compromiso en Irn y su compromiso en Suecia sedio cuenta de cmo la pugna entre estas dos polaridades (pasin comprometida y racionalidadprofesional) dificultaba su trabajo eficaz como agente de transformacin interno en el ayuntamiento. Aldarse cuenta de esto pudo sentar unas bases de colaboracin entre estas polaridades. En sesiones

consecutivas pudimos pasar al dilogo Sistmico sobre el racismo, la xenofobia y las resistencias alcambio que Fatma encontraba en Ostersala. Este dilogo hizo posible que Fatma diferenciase y vieseconexiones nuevas entre los procesos que se daban en los dos territorios existenciales (vida interior yentorno) En otras palabras, profundiz su comprensin del campo formado por s misma y elayuntamiento. Lo cual es una condicin indispensable para tener xito en la labor de transformacinsocial y organizacional.

Muchos agentes de transformacin se encuentran tarde o temprano ante dilemas que giran en torno alas siguientes polaridades:

- venderse al sistema que quieren cambiar (confluencia)- crear comunidades aisladas en las que puedan vivir segn sus valores (retirada de contacto)- desarrollar actividades que el sistema considerar provocadoras e incluso terroristas

(proyeccin).- ofrecer actividades, informacin y procesos que supongan un cambio que el sistema cliente

pueda integrar (lmite de contacto)

Mientras que los que se han acercado a este campo profesional desde el compromiso social y polticotienen una tendencia a ser tan apasionados que corren peligro de salir rebotados del sistema quequieren o tienen mandato de cambiar, los que proceden de la gestin empresarial o institucionaltienden ms hacia la confluencia y corren el riesgo de no aportar nada nuevo al sistema que quieren otienen mandato de cambiar.

A largo plazo, el xito de los Agentes de Transformacin Social est directamente conectado ala capacidad que estos tengan para mantenerse en el lmite de contacto en el campo formadopor s mismos y el sistema que quieran o tengan mandato de cambiar.

Los profesionales Gestalt tenemos mucho que aportar apoyando a Agentes de Transformacin de todotipo (medio ambiente, derechos civiles de minoras, antirracistas, feministas etc.) para que seaneficaces en su labor de transformacin social. Y para que puedan vivir bien de hacer el bien.

Durante la formacin Fatma expres en varias ocasiones su desprecio por congresos en los queponencias magistrales - todas muy correctas en sus anlisis y recomendaciones - no implicaban ningncambio ni estructural ni vivencial. Creo que el congreso al que Fatma me ha invitado es un resultado dela colaboracin que ella ha conseguido establecer entre stas dos polaridades internas y su nuevamanera de mirar lo que sucede en su entorno. Quiero aprovechar esta oportunidad que Fatma me dapara ofrecer un taller vivencial al cien por cien sin hacer ninguna ponencia previa.

Lunes por la tarde: Taller El poder del grupo y la potencia del individuo

Tengo cuatro horas a mi disposicin para el taller. El diseo que se me ha ocurrido lo he estructuradoen torno al modelo de mbitos de Atencin Niveles de Sistema2. Quiero que el proceso vaya

desde atender al individuo en relacin consigo mismo, pasando por encuentros interpersonales ysubgrupos culturales hasta llegar al individuo en relacin con el grupo de todos los presentes en el

2


3/14

taller. Los perfiles de los 48 participantes son lo bastante diversos para que haya gran riqueza deexperiencias: hombres y mujeres, inmigrantes desempleados, funcionarios suecos, polticosmunicipales, asistentes sociales, algn pequeo empresario, ...

Al llegar a la sede del congreso preparo la sala: un crculo de sillas y hojas grandes de papel tirafolio

colgadas de la pared con las reglas que rigen en la cultura del taller3, la bienvenida4y la cita de NelsonMandela5

Abro el taller paseando por el centro del crculo formado por los 48 participantes. Hablo de loarquetpico del crculo, la importancia de los rituales, la construccin de una cultura a travs de lasnarraciones de los participantes, de lo implcito que se hace explcito en reglas, leyes y costumbres.Tambin digo algo sobre el racismo, la xenofobia y el coraje civil.

Invito a los participantes que quieran a hacerse presentes diciendo algo sobre s mismos. Cuandotodos los que quieren se han presentado les invito a entrevistarse los unos a los otros en torno a lossubgrupos que hayan tenido importancia en su vida; tanto aquellos de los que han formado parte, como

aquellos a los que han resistido, como aquellos a los que han aspirado a pertenecer, como los gruposque han forzado su presencia en su vida, etc.

Despus de las entrevistas una rueda en el crculo grande durante la que tienen oportunidad decompartir lo que han hablado. Me doy cuenta de que la calidad del contacto en el grupo es lo bastantebuena como para correr el riesgo de romper el clima de colaboracin que el siguiente paso implica. Doyinstrucciones para hacer un mapa viviente de algunos de los subgrupos presentes en la sala.

Empezamos por las religiones. Los que se consideren protestantes que se agrupen en una zona de lasala, los catlicos en otra, y as los musulmanes, los judos, los budistas, los hindes, los agnsticos,los ateos, ... Propongo que eviten el dilogo entre grupos y que prueben a conversar dentro de sus

grupos sobre cmo esta realidad de grupos religiosos afecta su vida en Suecia.

Al cabo de unos veinte minutos propongo otro mapa y les pido que se dividan en cuatro grupos, cadauno en su esquina: hombres suecos, mujeres suecas, mujeres inmigrantes y hombres inmigrantes. Apesar de que la instruccin es que vayan a la esquina del grupo con el que ellos mismos seidentifiquen, varios inmigrantes protestan diciendo que nadie tiene derecho a definir su identidad.Repito la instruccin de que se trata de la identidad que ellos mismos reconocen, la cual puede o nocoincidir con la que la estadstica, otros grupos u otras personas les adscriben. La resistencia abiertadesaparece de momento. Aceptan mi propuesta de que conversen dentro de sus grupos en torno acmo esta realidad que vemos en la sala afecta a sus vidas.

A los veinte minutos vuelta al crculo grande. Invito a los que quieran a contar su historia a la luz de loque hayan aprendido durante el taller.

Las historias vienen al principio con cuentagotas, y poco a poco en un torrente imparable. Una chilenaconcluye su historia diciendo, sorprendida, que nunca ms permitir que ni hombres, ni suecos ladefinan. Un armenio acaba su historia diciendo que ya no siente ira por haber sido discriminado primeropor los rusos y luego por los suecos, que lo que ahora siente es tristeza infinita por lo que habra podidoser y no fue. Un bosnio cuenta que en Bosnia tena una clnica homeoptica y que aqu en Sueciatrabaja de celador en una crcel. Es sobrecogedor orle concluir, con lgrimas en los ojos: - yo amaba amis pacientes.

3


4/14

Una sueca cuenta que sus compaeros de escuela siempre se mofaban de ella porque su padre eraalcohlico, y que en cuanto pudo dej su pueblo para nunca volver ms, no tanto por el alcoholismo delpadre como por el estigma social. Otra sueca cuenta que aunque est ms cualificada que muchos desus colegas varones, ella gana el 15% menos que ellos. Una sami (el pueblo de Laponia) cuenta cmosu familia viva una vida nmada siguiendo a sus renos. La escuela obligatoria del estado sueco les

forzaba a vivir en un internado en el que se castigaba duramente cualquier expresin de su cultura ylenguaje ancestral.

El ltimo en contar su historia es un poltico municipal sueco. Sale al centro del crculo y cuenta queantes de ser poltico estuvo trabajando en USA de ejecutivo en una empresa. Habla de la ilusin quetena al principio, de sus sueos y expectativas. Pero poco a poco sus colaboradores y empleadoslocales se buscaron otros trabajos. Al final tuvo que volver a Suecia con el rabo entre las piernas, dolidoy sin entender porqu nadie originario de USA quera trabajar para l. Durante muchos aos dice - hepensado que eso me pas a causa de mi falta de dotes como ejecutivo. Por eso cambi de profesin yme dedico a la poltica municipal. Pero hoy - dice parndose ante el armenio que comparti su historiaal principio - hoy he entendido que lo que a m me pas all es lo que a ti te pasa aqu. Lo siento.

Para acabar invito a los que quieran a decir unas palabras de despedida. A juzgar por lo que dicen creoque todos hemos aprendido algo. Paradjicamente, al compartir nuestras historias sobre nuestrasdiferencias estamos creando una cultura inclusiva y de encuentro en nuestra comn humanidad.

Martes por la maana: Mahesh y Benedikta

Al abrir el correo electrnico veo que Mahesh me ha mandado un mensaje pidiendo material para laformacin en mediacin que est ofreciendo en Gujarat, India. Le conoc en el 99 en una formacin enConsultora en Sistemas y Organizaciones Internacionales con enfoque Gestalt. Mahesh es hind yactivista sindical muy comprometido en la lucha contra la esclavitud infantil en la industria textil en India.A partir de las masacres de musulmanes en Ahmedabad perpetradas por los que l llamahindufascistas, decidi poner en marcha una formacin en mediacin. Le mando lo poco que tengo eningls, algunos enlaces interesantes6y los datos de algunos libros tiles7.

Tambin le recuerdo que Benedikta8, compaera de curso nuestra, es fundadora y presidenta de laAsociacin de Mediadores de Alemania. Una de las cosas ms interesantes que Benedikta esthaciendo es formar en Mediacin a grupos compuestos por alemanes e israelitas. La idea de Benediktaes que miembros de estos dos pueblos se formen juntos en Mediacin y que sean capaces de hacerloestando en contacto con la terrible historia que les une y les separa. La capacidad de contacto que esta

experiencia les da es una de las mejores herramientas que van a tener en su trabajo como mediadores.Esta capacidad les diferencia claramente de las escuelas de mediacin que ms se basan en tcnicas,mtodos y manipulacin de los contrincantes en el conflicto que se desea paliar.

Martes por la tarde: Supervisin de Agentes Internos de Transformacin

Reunin en una empresa de consultora tcnica que trabaja en proyectos de construccin ymantenimiento de infraestructura en el tercer mundo. Sus fuentes principales de ingresos y encargosson las agencias de Cooperacin y Desarrollo europeas. Mis interlocutores son los tres miembros de ladireccin del Departamento de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional (DADO) Su labor es la de

impulsar en la empresa el cambio necesario para hacer realidad la visin - emergente entre lasAgencias de Cooperacin europeas - de cambiar las relaciones con los pases beneficiarios desde una

4


5/14

relacin de ayuda hacia una relacin de cooperacin entre iguales. Llevo dos aos trabajado con estaempresa, asesorando (individualmente y en grupo) a ejecutivos y directores de nivel medio en su laborde direccin, formando a grupos de empleados en el desarrollo de su estilo personal de liderazgo yfacilitando reuniones participativas en torno a cuestiones concretas.

Me gusta mucho trabajar con este equipo de consultores internos. Tienen una visin definida y asumidapor la direccin de la empresa y llevan ya cinco aos trabajando para hacerla realidad. Normalmentesaben lo que quieren cuando me hacen un encargo y es muy fcil sintonizar en la negociacin de loscontratos. Esta reunin ha sido convocada para definir el tipo de encargos que me van a hacer duranteel 2003. Al cabo de un rato me doy cuenta de que estn irritados por una serie de inconvenientes conlos que se han encontrado en los ltimos meses, lo que nos impide enfocar en el tema.

La reunin se convierte en una sesin de supervisin, en la atendemos a su papel como AgentesInternos de Transformacin en la empresa. Me preocupa que proyecten tanto sobre la resistencia alcambio que han encontrado de repente. Si siguen as van a poner en peligro todo el trabajo que hanhecho durante estos aos, al reforzar la resistencia con sus proyecciones. Me pregunto cmo ayudarles

a ver lo que sea que no ven. Yo no lo tengo muy claro tampoco.

Les propongo poner las dificultades con las que se encuentran en el contexto de su trabajo durante losltimos cinco aos. Los acontecimientos de los ltimos meses van cobrando un nuevo significado alhacer un historial del proceso de cambio desde el principio:

- El mandato que los consultores internos recibieron hace cinco aos para cambiar la cultura dela empresa no estaba exento de una ambivalencia que nunca se expres. La ambivalencia delos altos ejecutivos miembros del equipo de direccin de la empresa se puede entender ahoraen stos trminos: haced lo necesario para hacer realidad la visin de colaboracin, pero sinimplicarnos a nosotros ms de lo necesario.

- Los consultores internos, entusiasmados con la idea, no quisieron ver esta ambivalencia. Anas, se adaptaron creativamente a ella diseando formaciones e intervenciones encaminadas adesarrollar un clima de cooperacin en los niveles medios y bajos de la empresa sin extenderloa los niveles altos de la jerarqua.

- Todos los directivos medios han pasado ya por sus formaciones. Un nmero significativo detcnicos ha pasado por reuniones participativas y han cambiado su forma de trabajar. Estoimplica que la diferencia de filosofa y estilo entre los niveles bajos/medios y los altos directivoses ms evidente que nunca.

- Esta evidencia se traduce en una mayor tensin en los equipos de direccin de los distintosproyectos, lo que implica que los altos directivos sienten que estn perdiendo el control de losproyectos.

- Emerge la intensidad de las tensiones entre las polaridades cooperacin control y quedan aldescubierto en muchos niveles de la empresa. Es un proceso paralelo ya que esto es lo quelas Agencias de Cooperacin y Desarrollo europeas que le dan trabajo a la empresa quierencambiar en las relaciones con los pases beneficiarios.

- Todo esto se puede interpretar como que las resistencias con las que se estn encontrandoson una expresin del xito que sus actividades han tenido. Quizs sea hora de dar un saltocualitativo.

- La empresa ya no puede seguir cambiando sin que la suficiente cantidad de individuos y deniveles asuman la ambivalencia al cambio que en un principio no se estaba en condiciones deasumir. Los altos directivos que les dieron el encargo de cambiar la cultura de la empresa

tienen que involucrarse para que la empresa pueda seguir cambiando.

5


6/14

La sesin de supervisin con los consultores de DADO les lleva a formular lo siguiente: el xito quehasta ahora hemos tenido ha sido posible a pesar de y gracias a que hemos trabajado como si laresistencia al cambio no existiese. El xito futuro tiene que basarse en una estrategia de transformacinque tenga en cuenta tanto las fuerzas por el cambio como las fuerzas por la continuidad (lasresistencias)

Este es otro campo al que profesionales de orientacin Gestalt tenemos mucho que aportar: apoyar a organizaciones que tengan una visin en su proceso de hacerla realidad, ensear atrabajar las resistencias al cambio en todos los niveles del sistema, facilitar el desarrollo delestilo de li derazgo personal de jefes, directivos, cargos y empleados de todo nivel, supervisar alos consultores de transformacin internos en las organizaciones y facilitar procesosparticipativos en los que todas las voces presentes sean escuchadas y tenidas en cuenta.

Mircoles por la maana: Diseando un taller que no cuaja.

He dedicado la maana a darle vueltas al diseo de un taller vivencial a partir del modelo sobre los dostipos polares de racismo y xenofobia que se me ocurrieron al leer el libro de Taguieff9. No logro undiseo que pudiese funcionar. Por ahora me tengo que contentar con hablar de los dos tipos y de lasdistintas formas de relacionarse con estos.

La idea general es que hay dos tipos de racismo. Uno que se basa en la aversin a las diferencias yotro que se basa en aversin a las similitudes.

Los que aborrecen las diferencias entre grupos tnicos adjudican a los otros una raza y a s mismospropiedades universales: nosotros somos la Humanidad! Su intencin es convertir a los que sondistintos para que accedan a las bendiciones de la humanidad verdadera. Su bienintencionadopaternalismo se convierte en feroz represin si los que ante sus ojos adolecen de carencias se atrevena resistir la labor colonizadora de sus mentes, costumbres y culturas.

Los otros racistas, los que aborrecen las similitudes, son los que se consideran a s mismos sermiembros de La Raza. Su intencin es por todos los medios acentuar las diferencias con los otros.Cualquier pretensin de igualdad es una afrenta a la pureza de la raza, la nacin o la cultura. El mayorcrimen que se puede cometer contra estos racistas es el mestizaje. A la larga no hay ms alternativaque exterminar a los que amenazan la pureza de la Raza.

Cuanto ms pienso en el tema ms me doy cuenta de que parte de las dificultades que antirracistas y

demcratas encuentran en su trabajo tiene que ver con la falta de comprensin de sta diferencia. Miintencin con ste taller sera ofrecer la posibilidad de vivir los procesos que estas dos ideologasponen en marcha en un grupo cuando se hacen explcitas. A partir de la experiencia se tratara deapoyar a los participantes en la elaboracin de estrategias especficas para combatir cada tipo deracismo.

El dilema ante el que me encuentro a la hora de disear el taller es el de cmo introducir en la sala losdos comportamientos e ideologas arriba mencionados ya que dudo que ningn racista de uno u otrotipo se preste a ello. Quiero evitar tener que ser yo el que acta estas ideologas en la sala para que lasresistencias no se dirijan hacia m. Quizs algn da se me ocurra algo.

6


7/14


8/14

- Haba alguna nia africana en la reunin que pudiese participar en las discusiones y responderpor s misma a la pregunta de si haba sitio para ella en el cuerpo de bomberos?- No.

Me doy cuenta de que el jefe de personal desva la mirada y me imagino que se ha dado cuenta de

algo que no quiere ver.

- Que medidas se suelen tomar cuando un bombero expresa ideas racistas y xenfobas? - Lanica vez que hemos reaccionado oficialmente nos hemos topado con el sindicato y tuvimos quepagar indemnizacin. La argumentacin del sindicato era irreprochable: mientras que no haya unanegligencia manifiesta en la ejecucin de sus tareas no podemos hacer nada.

- Significa esto que se puede ser racista y buen bombero?- S, pero ...

Aqu pierdo la indiferencia creativa del consultor. Mi pasin antirracista sale a florecer. (Mucho ms

tarde me doy cuenta de que a pesar de mis dudas he hecho tal y como me haban pedido: dar caa)

- O sea que vais a esperar a que un bombero elija salvar a un sueco antes que a un inmigrantepara definiros en este tema?O sea que no consideris que las explicaciones que se dan al hechode que muriesen tantos jvenes inmigrantes en el incendio de la discoteca de Gotemburgo seanuna expresin de xenofobia? Y tampoco las consecuencias jurdicas que las diferencias culturalestuvieron para algunos de los padres?- No se nos ha ocurrido pensar en esos trminos, aunque en este equipo hemos hablado de quelas consecuencias haban sido demasiado duras. Pero el tema est fuera de las manos del Cuerpodesde que hicimos la denuncia.

Elijo pasar por alto la ambivalencia que el jefe de personal y su equipo expresan y continuar como si sucompromiso por el cambio hacia una mayor diversidad tnica y cultural fuera unidireccional. A partir delo que cuentan entiendo que consideren necesario dar caa en la conferencia, y as se lo comunico.Contratis al antirracista apasionado, no al consultor les digo. No me importa demasiado hacerlo,pero quiero que quede claro que mi intervencin en el congreso no va servir ms que para dos cosas.Primero, acentuar las resistencias al cambio que decs queris implementar. Segundo, disminuyen lasposibilidades de trabajar a largo plazo y con xito. Lo ms probable es que algunos asistentes ejecutenal mensajero y que el tema muera de inanicin despus de la tormenta del congreso. Al no haberagentes internos de transformacin hacia los cuales dirigir la resistencia no hay posibilidad de darpasos en la direccin deseada.

Propongo que busquen bomberos que estn interesados en el tema para que ellos se haganresponsables del trabajo interno a largo plazo. Mi papel sera el de apoyar desde fuera a estos AgentesInternos de Transformacin. Responden que no hay ni dinero ni tiempo para dedicar tantos esfuerzos altema. Toman la decisin de contratarme slo para la charla de dos horas.

No est mal que me paguen bien por dar rienda suelta a mi pasin por el tema. Por otra parte, alaceptar este encargo abandono el punto de indiferencia creadora desde el que puedo facilitar eldilogo entre las fuerzas por el cambio y las fuerzas por la continuidad. Me estoy aliando con lasfuerzas por el cambio expresadas por el Jefe de Personal, lo que conlleva determinados riesgospersonales y profesionales. Espero que no me cueste mucho volver a encontrar el punto.

8


9/14

Desde el punto de vista Gestalt, el cambio sin resistencia no es posible. Son dos caras de lamisma moneda y ambas tienen que ser albergadas por el sistema cliente en algn punto delproceso.

Esta declaracin de principio no nos libra de tener que decidir sobre la posicin desde la que queremos

ejercer en cada ocasin concreta. Las posiciones que a este respecto tengo en mente son: aliarse conlas fuerzas por el cambio, aliarse con la resistencia, aliarse con el dilogo entre stas o no intervenir.Habiendo dicho que s al encargo, y dependiendo de dnde en el proceso se encuentre el sistemacliente, no siempre se tiene la posibilidad de elegir entre las tres primeras. Si se puede hacer uncontrato en el que la tarea del consultor es facilitar el dilogo, las posibilidades son en principio lasmismas, pero no igual de polarizadas: atender a las fuerzas por el cambio, atender a la resistencia oatender al dilogo.

Jueves por la maana: Sindicato de Correos en vas de des-burocratizacin

Llevo un ao supervisando las reuniones del comit de empresa del sindicato de una gran terminal decorreos (600 empleados) Les veo tres horas una vez al mes. La intencin que tienen con la serie desesiones de supervisin es la de hacer sus reuniones ms efectivas y menos formalistas, ya que sehan dado cuenta de que la creciente burocratizacin les est haciendo perder miembros y de quepocos quieren ser representantes sindicales.

El mtodo que he elegido para supervisar es el de Supervisin Directa. En este contexto significa quedurante sus reuniones ordinarias me siento en una esquina y observo el proceso. Cuando algo mellama la atencin pido time out para compartir mis observaciones o hacer preguntas encaminadas aaumentar su conciencia del proceso de la reunin, la trama de relaciones de poder y los mecanismosde comunicacin entre los participantes.

Hace unos meses facilit una reunin plenaria participativa con todos los miembros interesados (170)segn el mtodo Open Space Technology (OST) en torno al tema: Qu sindicato queremos y questamos dispuestos a hacer para lograrlo?

OST es un mtodo para facilitar reuniones efectivas en grupos grandes de hasta 500 personas. Elmtodo se basa en una actitud de completa confianza en la voluntad de los participantes de colaboraren torno al tema de la reunin y en su capacidad de autoorganizacin. OST es en realidad unaestructura vaca que se llena con la pasin y responsabilidad de los participantes por el tema de lareunin. Ingredientes indispensables para que un encuentro OST funcione y que el proceso de

autoorganizacin pueda darse son:

- participacin voluntaria- un tema que interese a los participantes- diversidad de perspectivas sobre el tema- conocimiento de los determinantes que haya en torno al tema (econmicos, legales,

estatutarios, etc.)- ausencia de presiones para conseguir un resultado determinado- un facilitador que mantenga la estructura sin intervenir para nada en el contenido de las

discusiones

El resultado ms tangible de la reunin en el sindicato fue un aumento del compromiso por parte de losmiembros de base, la formacin de grupos de trabajo en torno a temas especficos y un mayor inters

9


10/14

por presentarse a las elecciones sindicales. Todava les queda mucho por hacer, pero este sindicatoest en vas de recuperar la tradicin participativa y el entusiasmo que en su da les caracterizaba.

Jueves por la Tarde: Comunidad Virtual de aprendizaje

Por la tarde participo en un encuentro OSonLine. Gabriella Ender10 de Berlin, ha desarrollado unsoftware para tener encuentros participativos virtuales segn el mtodo OST. La conoc enCopenhague el verano pasado y me impresion la resolucin con la que trabaja para hacer realidad suvisin. Dej su trabajo cuando ms xito profesional tena, empe su casa e invirti todo endesarrollar este software. Busc programadores que compartieran su visin de llevar el mtodoparticipativo OST al mbito virtual y se pusieron manos a la obra.

En el encuentro de hoy participamos una veintena de consultores de unos diez pases. La intencin esque los que trabajamos con el mtodo en tiempo y espacio real aprendamos a usar el software, encaso de que tengamos clientes que por diversas razones no puedan viajar para tener encuentros

participativos. Creo que ser muy til para empresas y organizaciones internacionales. Especialmenteinteresante para las ONGs que no tengan dinero para gastar en viajes.

Viernes todo el da: Estrategia de cambio consensuada.

Paso ocho horas con el equipo de direccin de un organismo que se dedica a apoyar el desarrollo deinstituciones democrticas en Europa del Este y el Cucaso. El organismo tiene una organizacin detipo matriz, en la que secciones con responsabilidades regionales (Cucaso, Balcanes, Centro Europa,...) se entrecruzan con secciones especializadas en temas ms o menos tcnicos (Procesos

Electorales, Sistemas Fiscales, Infraestructura, Medio Ambiente...) El equipo de direccin estcompuesto por trece personas: el Director General, los Directores de las secciones que componen lamatriz y los Directores de las funciones de apoyo (personal, economa y administracin) La reunin dehoy tiene como objetivo sentar las bases para una reorganizacin motivada por los cambios en elentorno que ms abajo se exponen.

Antes de entrar en el tema les invito a que compartan sus ideas sobre lo mejor y lo peor que puedapasar durante la reunin de hoy. La mayora de los participantes dicen que lo mejor sera salir con unacuerdo consensuado en torno a la direccin que el cambio debera tener y lo peor que la reunin seauna prdida de tiempo y no lleve a ningn acuerdo. Les propongo que cada vez que vayan a hacer unaintervencin reflexionen sobre si sta contribuye a hacer realidad el resultado deseado o por el

contrario a aumentar las posibilidades de que la reunin sea un fracaso.

Entramos en el tema con una discusin encaminada a identificar las fuerzas motrices del cambio endistintos niveles de sistema (ver nota 1) Al cabo de un rato identifican fuerzas motrices en los nivelesGlobal, Regiones (U.E., Europa Central, Pases Blticos, Balcanes y Cucaso), Sociedad (el gobiernodel pas en el que el organismo tiene su sede) y Organizacin (el organismo en su totalidad y susdiferentes secciones)

Resumo para el lector el razonamiento que se produce en esta primera fase de la reunin: esteorganismo est ante un cambio sustancial en su entorno ya que varios de los pases del Este deEuropa en los que han trabajado estn en la lista de espera para la entrada en la Unin Europea. Esto

implica que estos pases son ya considerados democrticos por la comunidad internacional y dejan

10


11/14

automticamente de caer en el rea de competencia del organismo. Dentro de poco sern competenciade la UE.

La desaparicin de varios pases del Este Europeo del campo de competencia del organismo hacesuponer que el nivel de desarrollo democrtico de los pases que quedan es considerado ms bajo, con

lo que varias de las secciones especializadas del organismo pueden perder su razn de ser. No tienemucho sentido dedicar esfuerzos al desarrollo de por ejemplo sistemas fiscales justos en pases en losque el nepotismo y la corrupcin imperan, y en los que no existe ni siquiera un sistema fiable deregistro de la propiedad. En estos pases es prioritario hacer inventarios de propiedad (principalmentede tierra e inmuebles) y trabajar con temas de derechos humanos, formar cuerpos de polica que noabusen y controlar el armamento en manos de diversos grupos sociales (desde grupos tnicos hastamafias locales)

Estos cambios en el entorno han puesto en marcha un desasosiego interno en el organismo que si noes encarado prontamente por la direccin puede llegar a amenazar su buen nombre, su efectividad, elbuen clima de trabajo del que se honran y las relaciones con otros organismos nacionales e

internacionales con los que colaboran.

Doy a considerar a los participantes la observacin de que aparentemente no tienen dificultades a lahora de identificar fuerzas motrices en los niveles de sistema ms altos (Global, Regional, Sociedad yOrganizacin) pero no nombran las fuerzas operantes en niveles ms cercanos, como por ejemplo elmismo grupo de direccin. Elijo aliarme con la resistencia a hablar de s mismos y propongo que sigantrabajando a partir de la hiptesis de que los niveles ausentes en su discusin no tienen relevancia, yque elijan el nivel en el que quieran enfocar durante el resto del da. Paradjicamente (aunque nosorprendentemente) eligen enfocar en el nivel ms cercano a s mismos de todos los que hasta ahorahan salido a relucir: las fuerzas motrices internas en el organismo.

La discusin en torno a las fuerzas motrices internas al organismo que a continuacin se produce seresume as: la estructura de matriz es recorrida por una serie de tensiones que otras formas deorganizacin ms jerarquizadas no plantean con tanta virulencia. Estas tensiones pueden ser descritasen muchos trminos, pero en este caso se elige describirlos en torno a las siguientes polaridades: poruna parte la necesidad de que el organismo se decante ms claramente como uno conresponsabilidades regionales, por otra parte el peligro de merma de efectividad si se pierdecompetencia especializada de carcter tcnico.

Esto es un avance considerable con respecto a las discusiones que hasta ahora ha habido ya que porprimera vez sale a relucir un atisbo de mapa de polaridades con el que orientarse en esta complejidady a partir del cual se pueda elaborar una estrategia de cambio. Ninguno se da cuenta de esto y dejanpasar la oportunidad. Como no quiero ser yo el que dibuje su mapa espero un rato a ver si el embrinde mapa vuelve a emerger, pero no. Dan vueltas y vueltas sin encontrar un punto fijo.

Al cabo de un rato propongo hacer time out y hacer una rueda en la que cada uno comparta laimpresin que tiene con respecto a la marcha de la reunin a partir de los criterios lo mejor y lo peorque formularon a principios de la reunin. El resultado de la rueda es el previsto: ninguno estsatisfecho.

Ante la falta de tiempo decido proponer un atajo y le ofrezco al Director General (D.G.) hacerle unaentrevista en directo ante el equipo. Mi intencin es la de dirigir su atencin hacia el mapa que

vislumbr y apoyarle para que lo dibuje l. De no haber andado tan cortos de tiempo probablementehabra elegido dejar que el mapa emergiese en la conciencia colectiva sin recurrir al apoyo del D.G.

11


12/14

El mapa resultante de esta entrevista se estructura como sigue: al norte la polaridad especialistas y alsur generalistas. Al este responsabilidad regional y al oeste programas concretos.

El problema ante el que nos encontramos es que el mapa propuesto es el del D.G., sin que por ahora

los dems directivos hayan tenido la oportunidad de hacerlo suyo. La discusin consiguiente vuelve adesenfocarse. Se me ocurre la siguiente hiptesis que comparto en forma de pregunta: Es posible quepor la naturaleza compleja de los procesos que tenis que manejar en los pases de vuestracompetencia pongis reparos al uso mapas simplificadores de la realidad?

Me sorprende que todos confirmen que as es ya que me haba esperado resistencia a la hiptesis.Digo que el paso del darse cuenta a la accin siempre implica una simplificacin de la realidad, yaque se elige un camino de todos los posibles y se eliminan otros. 11Permanecer ms tiempo delnecesario en la fase de darse cuenta lleva a la larga al nihilismo contemplativo mientras que pasar ala accin antes de tiempo lleva a la larga al maniquesmo destructivo. La cuestin es de si es o no horade pasar a la eleccin de un mapa que necesariamente simplificar la realidad pero que les sirvir para

la tarea que se han impuesto.

Coinciden en que el mapa que el D.G. ha dibujado, aunque incompleto, da una imagen lo bastantebuena como para poder usarlo en el viaje.

Comparto la observacin de que el nivel de sistema ms ausente de todos es el individual, y que porahora no he odo a nadie decir yo quiero. Para traer ese nivel a la sala propongo que dediquemos unrato a profundizar y compartir las visiones individuales que cada uno tenga de la organizacin dentro decinco aos. Para que esto funcione es necesario que abandonen toda ambicin de llegar a un acuerdoconsensuado; que cada uno dedique sus esfuerzos a formular ante s mismo primero, y luego ante losdems, una visin propia del futuro deseado. Propongo que cuando comuniquen su visin individuales

al grupo, la emplacen en el sistema de coordenadas que el mapa ofrece.

Se apoyan unos a otros para formular estas visiones individuales en una serie de entrevistas rpidas ycortas (tres minutos por entrevista) al final del cual todos han entrevistado a todos. La nica preguntaque se hacen unos a otros es: que organizacin quieres que tengamos dentro de cinco aos? Laintencin que tengo con este mtodo es de crear una situacin en la sea difcil escabullirse de laresponsabilidad individual por expresar sus preferencias, ya que estoy convencido de que esto es lohasta ahora han evitado.

Tras la serie de entrevistas pasan uno a uno a presentar su visin y colocarla en el mapa. La falta deconcrecin que las discusiones anteriores haban tenido desaparece y emerge la figura de que todosestn de acuerdo en la direccin Noroeste ( responsabilidad regional con especialistas en camposespecficos) Las diferencias son mnimas y no son en torno a la direccin sino al alcance, es decircuanto hacia el noroeste hay que ir. Tambin queda patente que las diferencias se basan en que lascondiciones de inicio de cada una de las secciones son distintas, lo que en trminos del mapa significaque estn en diferentes cuadrantes.

Al acabar las presentaciones individuales han alcanzado la meta: un acuerdo consensuado de ladireccin que la reorganizacin ha de seguir. Les queda un trecho por recorrer y algunas de laselecciones que van a tener que hacer van a ser dolorosas, como por ejemplo las especialidades quevan a conservar y las que van a transferir. Me hace mucha ilusin seguir apoyando el proceso de

cambio durante los prximos dos aos.

12


13/14

13

Reflexiones finales

Considero que la perspectiva Gestalt est ms que madura para salir de las salas de terapia yembarcarse en una labor de cambio en todos los niveles de sistema en los que nuestra existenciatranscurre.

Un organismo y su entorno forman una unidad indisoluble. Nuestro entorno hoy en da es global, es lasociedad, son las organizaciones en las que nos movemos, son los subgrupos a los que pertenecemosy aquellos a los que no, son nuestras relaciones interpersonales y somos nosotros mismos. Laconciencia de esto nos plantea un dilema existencial: nuestro entorno no cambiar ms all de lo quecada uno de nosotros cambie, y nadie cambiar ms all de lo que le deje su entorno.

La teora de Campo nos invita a dar el paso a ejercer como Agentes de Transformacin en todos los

mbitos en los que nos movemos. Los perspectiva Gestalt es aplicable en todos los niveles de sistema.Pero los mtodos y tcnicas aplicables en unos no lo son en otros. Mtodos que sobradamente handemostrado su eficacia en las salas de terapia pueden ser contraproducentes si se aplican en mbitosempresariales. Mtodos que daran resultado para aunar voluntades ante una marea negra en Galiciano son automticamente transferibles a para apoyar a los profesores de una escuela en la que elalumnado ha pasado en pocos aos de ser cultural y tnicamente homogneo a ser un mosaicomulticultural y tnico.

Releyendo lo escrito me doy cuenta de que el artculo ofrece un panorama amplio del trabajo que hago.Por razones de tiempo y espacio no me resulta posible describir ms a fondo los procesos que sedieron en los distintos encuentros y compartir ms en detalle las reflexiones metodolgicas y tericas

en las que mi prctica se basa. An as me doy por contento si las preguntas que el lector se haga sonexpresin de curiosidad y ganas por aprender ms.

Estocolmo a 26 de noviembre del 2002

1LICHTENBERG, P. (1990) Community and Confluence2El modelo terico que sirve de fondo para este diseo es el que en trminos sistmicos se suele llamar Niveles

de Sistema y en trminos Gestalt prefiero llamarlo Ambitos de Atencin. Este modelo genrico consta de lossiguientes mbitos/niveles: Vida interior, Individuo, Interpersonal, Subgrupo, Grupo, Organizacin, Sociedad yGlobal.

3Cuando empecemos es la hora de empezar. Los presentes son los que tienen que estar. Lo que sucede es lonico que puede suceder. Cuando acabemos es la hora de acabar.

4Estas preparado para sorprender y sorprenderte?

5 Nelson Mandela en su discurso de instalacin como presidente de Sudfrica (Traduccin ma) Nuestro mayor

miedo nos es a ser inadecuados. Nuestro miedo ms profundo es a nuestro poder sin mesura. Nuestra luz es loque ms nos asusta, no nuestra oscuridad. Nos preguntamos: Como puedo creer que soy brillante, capaz yfabuloso? Pero en realidad: Que derecho tienes a no serlo? Fuiste creado a imagen y semejanza de Dios. Que

juegues a ser pequeo no le sirve al mundo. No hay nada ilustrado en disminuirse para que otros no se sientanpequeos. Todos hemos nacido para manifestar la gloria de Dios, que esta en todos nosotros, no slo en algunos.


14/14

14

Cuando permitimos que nuestra luz brille, inconscientemente damos permiso a los dems a hacer lo mismo. Alliberarnos de nuestros miedos, nuestra presencia libera automticamente a otros.

6www.crnhq.orghttp://www.nowar.no/more.html

http://www.genocidewatch.org/8stages.htm

7LEDERACH, J. P. (1995) Preparing for Peace. Conflict Transformation Across Cultures

LEDERACH, J. P. (1997) Building Peace. Sustainable Reconciliation in Divided SocietiesCOCKBURN, C. (1998) The Space Between UsHARRIS, P. (editor). Democracy and Deep Rooted Conflict: Options for NegotiatorsMOLINA, I. (editor) Social Linkworking and Inter-Cultural Mediation in Europe

HEMMERFEHL, F. S. (editor) (1996) Peace is Possible

8www.deym-soden.de

9TAGUIEFF, P. A. (2001) The force of prejudice

10www.openspace_online.com

11El modelo terico que uso tras esta afirmacin es una adaptacin del Perlsiano precontacto-contacto poscontacto al mbito organizacional: darse cuenta eleccin accin evaluacin darse cuenta

MMC Stockholm | +46 70 5644668

[email protected] | www.molini.se

ATRACTOR Barcelona | +34 [email protected] | www.atractor.es
http://www.crnhq.org/http://www.crnhq.org/http://www.nowar.no/more.htmlhttp://www.genocidewatch.org/8stages.htmhttp://www.genocidewatch.org/8stages.htmhttp://www.deym-soden.de/http://www.deym-soden.de/http://../AGENTE%20DE%20TRANSFORMACI%D3%8E/www.openspace_online.comhttp://../AGENTE%20DE%20TRANSFORMACI%D3%8E/www.openspace_online.commailto:[email protected]://www.molini.se/mailto:[email protected]://www.atractor.es/http://www.atractor.es/mailto:[email protected]://www.molini.se/mailto:[email protected]://../AGENTE%20DE%20TRANSFORMACI%D3%8E/www.openspace_online.comhttp://www.deym-soden.de/http://www.genocidewatch.org/8stages.htmhttp://www.nowar.no/more.htmlhttp://www.crnhq.org/

Documents

Agente Gestalt transformando una organización